战略管理方案篇1
关键词：《企业战略管理》；案例教学；方法
中图分类号：G642.421文献标志码：a文章编号：1673-291X（2013）04-0289-02
企业战略管理是一门应用型课程，注重培养学生分析问题和解决问题的能力。其案例教学主要以企业的战略问题为核心，为学生创造一个仿真环境，使学生在课堂就能接触到实际问题，学会在复杂条件下利用所学理论解决实际问题。其案例教学可通过以下方法进行。
一、理论+案例+理论
教师先讲授部分概念和理论，然后利用这些概念和理论分析典型案例，最后结合案例分析再阐释理论。在校大学生社会阅历不够丰富，对社会实际缺乏了解，教师在讲解概念和相关理论时，可穿插案例解释抽象的概念和原理以便于学生理解。如在讲述什么是战略时，可先对其涵义进行理论剖析，然后通过典型案例作进一步阐释。最后再进入下一知识点的剖析。这样既能引起学生的兴趣，又开拓了学生的视野，让学生更容易理解其涵义。
案例：“隆中对”与天下三分的战略。
《三国演义》第38回“定三分隆中决策，战长江孙氏报仇”详细、生动地描写了刘、关、张三顾茅庐，请诸葛亮出山的情景。当诸葛亮闻知刘备“欲伸大义于天下”的“将军之志”，又受刘备的三顾之恩，便在茅屋中为刘备献出自己的谋略。这就是历史上有名的“隆中对”。诸葛亮先对曹、孙、刘三方的实力作了分析，接着提出了谋略。
1.曹操——地位无法动摇。“曹操比於袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。”
2.孙权——根基牢固，应作为盟友。“孙权据有江东，已历三世，国险而民富，贤能为之用，此可以为援而不可图也。”
3.刘备——皇室身份具有号召力，善于收罗人才。“将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。”“将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。”
二、案例+理论
在讲解某一理论前，先引入案例，使学生获得一些感性认识后，再讲授与案例有关的理论。如在讲解成本领先战略前，引入格兰仕成本领先战略的实例。通过此案例，让学生从中获得什么是成本领先战略的感性认识，再进一步引出成本领先战略的内涵、战略价值和战略风险等理论知识。
案例：格兰仕的成本领先战略
格兰仕的特点在于它一直宣称要做家电业的“世界制造中心”，钟情于给国际知名家电品牌做oem，其总体思路非常明确，目标是以规模和成本优势来整合家电行业。1996年，格兰仕将微波炉在国内的售价一次性下调40%，结果销量立刻从上年的20万台猛增至65万台，最高时，国际市场占有率达40%，国内市场占有率达70%，确立了在微（光）波炉行业的霸主地位。之后格兰仕大幅降价行为接连不断，屡次挑起价格战。“杀敌一千，自伤八百”，价格战被认为是两败俱伤的初级竞争手段，国内彩电行业的价格战就是明证。格兰仕价格战是在规模前提下的价格战，每当规模上一个台阶，就大幅下调产品价格。比如当规模达到300万台时，就把出厂价降到200万台规模企业的成本价以下，使规模在200万以下的企业难以承受。通过此策略，格兰仕树起一道门槛，要想进入此行业，就要投巨资达到更大的规模，以期超过格兰仕的盈利水平，否则就要亏损。国外许多著名家电企业都逐渐认识到，格兰仕的生产规模使其构建起价格壁垒，与其去和格兰仕硬拼，不如将生产环节外包给格兰仕。
三、理论+案例
完成课程理论内容后可将剩余时间全部用于案例分析。如在运用Swot法分析企业内外环境时，可将课堂剩下时间用于讨论沃尔玛的Swot，或让学生对自身进行Swot分析等，使学生进一步理解和巩固理论知识。
案例：沃尔玛的Swot分析
1.优势（Strengths）。沃尔玛的销售额近年来有明显增长，在全球范围内迅速扩张（如它收购了英国的零售商aS-Da）。其核心竞争力是先进的信息技术所支持的国际化物流系统。如该系统可清晰了解到每件商品在全球范围内每间卖场的运输、销售、储存等信息。信息技术也加强了沃尔玛高效的采购过程，其一个焦点战略是人力资源开发和管理，优秀的人才是沃尔玛成功的关键因素，为此沃尔玛投入大量时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
2.劣势（weaknesses）。沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但巨量的拓展业务，可能导致对某些领域的控制不够。其商品涵盖了服装、食品等多个部门，在适应性上比起专注于某一领域的对手存在劣势。
3.机会（opportunities）。采取收购、合并或战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或大中华区等特定市场。沃尔玛的卖场当前只开设在数量有限的发达国家和发展中国家的大城市。因此，继续拓展市场（如中国、印度）可带来大量机会。沃尔玛可通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可使过去仅是大型超市的经营方式变得多样化。沃尔玛的机会在于对现有大型超市战略的坚持。
4.威胁（threats）。沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。沃尔玛的全球化战略可能在其业务国家遇到政治问题。多种消费品成本下降，原因为制造成本的降低，主要原因是生产外包趋向世界上低成本地区，并在一些领域内造成通货紧缩，恶性价格竞争是一个威胁。
四、正案例+反案例
案例：从战略制胜与战略失误的实例对比谈企业战略管理的意义
1.战略制胜案例——海尔的腾飞。创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱技术的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过二十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从濒临倒闭的集体小厂发展成为在国内外享有较高美誉度的跨国公司。海尔1984年只有一个型号的冰箱产品，而目前拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成、餐饮、金融、房地产等在内的86个大门类13000多个品种的产品群。
海尔二十八年来高速发展，主因就是战略创新。其战略创新经过了四个阶段：一是名牌战略阶段（1984—1991）。其他企业上产量，海尔扑下身子抓质量，七年只做一种冰箱产品，磨出了海尔管理之剑“oeC管理法”，为未来发展奠定了坚实基础。二是多元化战略阶段（1992—1998）。其他企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功实现规模扩张。三是国际化战略阶段（1998—2002）。其他企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”，海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”战略，搭起了国际化企业框架。四是全球化品牌战略阶段（2002年至今）。其企业文化从“敬业报国，追求卓越”调整为“创造资源，美誉全球”。
2.战略失误案例——中联公司疯狂扩张的代价。中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。公司组建开始，高层领导没有客观分析主客观环境，没有慎重选择主业，制定正确的战略，脚踏实地打好基础，而是四处“招兵买马”，急于扩大规模。其在全国各地迅速注册公司，在一年内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司遍布全国。没有像样的主业支撑，再加内部管理混乱，导致资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入全面危机。最终，国务院对该其进行全面清理整顿。一个国有大公司就这样倒下了。当然，这样的公司不在少数。
综上，一个由小到大到强，一个由大到乱到衰。说明了企业成败在于科学的管理，在于正确的战略，从而让学生明白战略管理对于一家企业来说至关重要。
参考文献：
[1][美]迈克尔·波特.竞争战略[m].北京：华夏出版社，2005.
[2][美]格里·约翰逊.战略管理：第6版[m].北京：人民邮电出版社，2004.
[3][美]迈克尔·a.希特，等.战略管理：竞争与全球化：第4版[m].北京：机械工业出版社，2002.
[4][美]弗雷德·R.戴维.战略管理：第8版[m].北京：经济科学出版社，2004.
战略管理方案篇2
一、企业海洋战略联盟组建背景
进入21世纪，海洋再度成为世界关注的焦点，海洋的国家战略地位空前提高。党的十八大报告提出，提高海洋资源开发能力，发展海洋经济，保护海洋生态环境，坚决维护国家海洋权益，建设海洋强国。在经济全球化的今天，全球90%的贸易都是经过海洋，全球70%的经济活动都发生在沿海地区，所以以海洋为通道构建中国跨国经济体系，是海洋开发利用能力的重要组成部分。
二、央企海洋战略联盟组建方案
建设海洋强国战略是国家战略，作为中央企业理应承担起国家战略实施的主体责任。
方案拟由某央企牵头，联合与海洋业务相关的央企作为发起单位成立中央企业海上战略联盟，带动国家海洋相关领域的建造、装备、材料、技术、经验以及新技术企业全面“走出去”，打造“中国建造”、“中国制造”、“中国运营”等品牌。同时在项目开发层面联盟各成员单位间可以相互依托，同舟共济，协同作战，资源互补，化解竞争，利益共享，风险共担，可以有效把握机遇，降低单兵作战风险。
在逐步稳定的过程中，相关沿海各大港务集团和相关海洋领域企业可以申请加入联盟，共同为国家战略有效实施提供保障支持。
三、中央企海洋战略联盟风险识别
1.联盟的目的不同
联盟，是20世纪90年代才在企业管理中才被频繁提及，所以联盟属于一种相对新兴的企业管理模式。参与战略联盟企业对参加联盟的认识不一定深刻，对战略联盟的定位也会不同。常规的理解，加入战略联盟，可以借助联盟中其他企业的优势，达到自己的目的，比如扩大市场份额，从中得到收获。但是利益不会永远最大化，当利益发生了冲突，联盟就可能岌岌可危。所以参与联盟的企业很多只能“有福同享”，但是却无法“有难同当”。
2.联盟的成员企业文化不相容
虽然同为央企，但是企业文化肯定不尽相同。当彼此的文化差异比较大，不能有效沟通，就容易产生文化摩擦，从而导致行为冲突。当无法协调的时候，有可能导致联盟分裂。
3.联盟组织管理不完善
联盟的成员，在联盟之外都是独当一面的央企，均为独立的经济实体。这些央企之间无任何行政关系约束，形成联盟时秉着自愿、互惠互利的原则。把各个独立的个体融为一个联盟，就必须要维护彼此之间的关系。当联盟的任何一方不愿意合作，都会对其他企业产生一定的风险。
4.商业机密泄露风险
虽然成立联盟，但是在市场的大环境下，联盟的成员也是同行业竞争的关系，在合作的同时又存在竞争关系，肯定不愿意暴露商业秘密，合作时候存在着保留，比如不提供最新的技术、装备、市场等。这样就会使得联盟名存但是实亡。
5.不可预见性
社会、政治、市场等环境是在不停地变化。即使是国家企业也不会一直不变。比如国资委刮起国企改革风，从公司制混合所有制改革，国有资本投资、运营公司试点，央企兼并重组，公司法人治理结构变化等等。?S时时间的推移，战略环境的改变，其中企业特点不再是其特点，需求不再是需求，联盟存在的基础就发生了改变，从而联盟也具有解体的可能性。
四、企业海洋战略联盟风险监控
1.明确联盟的目的
此次方案中的联盟的成员都是国家企业，参加央企海洋联盟是响应国家号召，发挥央企龙头作用，承担国家战略实施责任，带领国内过剩产能走出去，促进产业升级，提升产业国际地位，为落实党和国家提出的建设实现由海洋大国向海洋强国的历史跨越的支撑和抓手。
所以参加联盟的企业首先明确联盟的目的，是以国家繁荣为首要目的，为落实党和国家提出的建设“海洋强国”和“一带一路”战略部署提供全方位支撑保障。然后再以海上丝路建设为契机，加强央企间在港口开拓、海运物流和临港产业等领域合作，优势互补，促进产业结构调整升级，通过技术创新，提高相关产业的技术含量，实现产业升级和共赢，提升在国际产业分工的地位。
2.明确联盟的方式
按照价值链的角度，联盟分为横向联盟、纵向联盟、混合联盟。所谓横向联盟就是各个企业参与同一个活动，比如建立智库。所谓纵向联盟产业链上下游建立的联盟，比如设计企业与施工企业联盟。混合联盟即两者兼顾存在。
在筹建央企海洋战略联盟中，首先明确参与联盟的各个企业的性质和优势。可以采用由浅及深联盟方式。比如成立初期基于品牌联盟、供求联盟、研究开发联盟与市场共享联盟组成联合体，再逐步深入到上下游产业链等联盟。
3.建立完善的企业联盟机制
建立良好的完善的联盟机制，是联盟运行成功的关键因素之一。本篇风险研究的方案是基于某央企牵头，联合与海洋业务相关的央企作为发起单位立海上丝绸之路企业战略联盟。这就存在利益如何平衡的关系，建立适应性的组织结构，建立有效的契约与信任的沟通机制，建立系统的管理体系就显得尤为重要。
（1）完善的组织结构
该方案中央企业都是经济、资产等实力雄厚的企业，不存在孰强孰弱，所以联盟的基础是平等。联盟成立理事会，下设常务理事会，常务理事单位由参加联盟的央企组成，下设理事长、常务理事长，首期理事长由牵头企业派出，其它企业各派出一名常务理事长，理事长由各个单位轮流担任，两年一届。理事长下设联盟智库，联盟智库成员由各单位委派，初期人员为3-5人，主要为战略研究专家和技术专家，根据具体工作可进行调整。
组织机构
（2）常态化的沟通机制
建立联盟的央企间常态沟通机制。以联盟为载体，各个层级、方向、业务领域等定期召开联谊及沟通会议，掌握各方动态，发挥基础设施全产业链一体化服务优势，协助相关方开展项目前端策划工作，为后续经营和建设占得先机，从而实现成员间的合作共赢和持续发展。
（3）组建联盟智库
联盟智库，是联盟高端咨询服务机构，联盟智库成员可根据当前各领域存在的问题及需求进行研究，提出方向，制定若干统一的标准体系，促进“联盟”成员间的融合。并与国家智库建立合作关系，共同为国家发展出谋划策，充分发挥央企的全方位资源优势。
（4）利用法律规范联盟中的合同与协议
联盟本身就包含了合同与协议的意思，为了减少冲突，不管何种条件下签订的合同或者协议都要非常重视，能明确的细节一定要明确，不要模糊，坚持用对联盟各方通过法律进行制约，可以促进企业联盟道路额度更稳健走。
（5）建立利益协调与约束机制
在联盟内建立利益协调与约束机制。参与联盟的企业之间公开进行讨论和研究，使各企业能够充分认识到参与联盟内的各个企业的利益关注点，并给予尊重和支持。协调成员企业在利益上的分歧和冲突，引导成员企业追求利益的一致性和长远性。通过在联盟内建立利益协调与约束机制，引导和规范各成员企业的行为，以保障联盟的健康持续发展
战略管理方案篇3
引言
随着互联网的普及以及信息化时代的蓬勃发展，电子商务得到了迅速发展，作为电子商务的基础――物流行业也得到了空前的发展。物流行业的发展方便了人们的工作和生活，具有较大的发展空间。然而，就在物流行业快速发展的过程中也面临了一系列问题，比如物流信息化发展程度不高、物流从业人员素质相对较低、各地区之间的物流基础设施发展不平衡等。只有物流业得到合理的规范化发展，经济市场的开放度才能够实现较大的提高，同时国际物流贸易也会发展得更为完善，经济全球化的步伐也会迅速加快，使得我国的物流业水平走向国际先进水平。物流业是时展的产物，也是科技发展的产物，与发达国家相比，我国的物流行业发展起步晚，发展不成熟；与其他发展中国家的物流行业相比，我国的物流行业已有了较强的国际竞争实力，但与发达国家相比，我国的物流行业还处于弱势地位。我们必须在机遇与挑战中生存下来，让我国的物流行业得到健康、稳定的发展，促进我国经济全球化发展战略的实施。
一、加快信息技术与现代物流业融合的速度
现今，物流业的发展与电子商务关系密切，很多商品都是通过网页平台为消费者展示商品，所以物流业发展与电子商务息息相关，相辅相成。物流信息平台与网络技术的发展密切相关，所以对于网络技术的合理运用显得至关重要。在电子商务经济业务当中，不仅要让网络技术运用到产品的营销以及支付过程中，还要对其物流的进度进行管理，同时也要维护好客户以及企业自身的信息安全。现今很多企业都会花较多的资金在产品研发、产品推广等方面，而忽略了物流信息网页平台的管理，这与企业长期的生存与发展是相悖的。另外，科学技术随着时代的进步而进步，物流信息网页平台也需要随着时代的进步而日趋完善。健全的物流信息网络平台是物流走向信息化道路的必然要求，进行物流信息化管理要及时运用新科技，实时掌握消费者的需求，尽全力为其提供更好的服务。现代物流经济的快速发展带动了许多新兴的物流网络技术，如物流定位系统、物流集成系统等。物流定位系统可以让消费者对自己所购买的产品有确切的了解，让商家、物流供应商、顾客对产品的走向有一个透明的沟通与联系。先进技术的运用能够让物流业的发展更加完善，建构完善的动态数据库也是加快信息技术与现代物流融合的重要方式。
二、加快物流行业经营管理发展策略实施
俗话说：“三分技术，七分管理。”一个完整的物流管理体系必须要有一个完善的组织体系。行政管理、技术管理、信息安全管理、人力资源管理、物流系统化管理等都是必不可少的。各个部分依据其职能履行好自己的义务，另外，也需要对其进行监督，在一个完整的管理体系中，决策才会更有利于物流企业的发展。从人力资源管理方面来看，由于我国物流行业从业人员的综合素质相对较低，不能完全满足我国经济社会等方面的高速发展要求，随着社会经济以及科技的迅速发展，对物流行业的工作人员的要求也越来越高，所以提高物流从业人员的素质是物流行业发展的必然要求。物流企业可以对从业人员进行定期培训以及考核，为员工制订学习及提高计划。目前有很多高校开设了与物流相关的专业，物流企业可以与相关高校合作，让物流行业的发展方向与技术同高校物流专业教学内容相结合，同时也要引进国外的先进技术，来促进物流的快速发展。另外，物流行业聘请的管理人才既要有工作经验，又要有先进的现代企业管理理念，可以通过高薪招聘国外优秀人才的方式促进管理水平的快速提升；从物流系统化管理来看，物流系统化管理是实现（下转74页）（上接28页）物流科学化的重要手段，力求以较低的费用把商品实体运输到消费者的手里。在进行物流系统化设计时，要对市场有一个总体把握，对货物的属性以及流向以及竞争状况等要有宏观的把握，在购置物流设备时也要根据市场收益和风险预测进行把控，不能出现盲目投资而损害经济效益的状况。在物流过程中，还要力求控制运送过程准确及时，根据顾客的需求及时送达物品，以期赢得良好的信誉；从物流技术管理方面来看，物流行业要对最新的科学信息技术有准确的了解，根据需要及时更新物流信息技术。另外，要对信息技术平台进行定期维护，防止黑客入侵网站、盗取信息等情况的发生，避免泄露企业经营信息和消费者个人信息。
三、加强全国中心城区物流基础设施规划与建设
战略管理方案篇4
企业战略执行的误区与变革方向
随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……HR经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。
许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！
企业战略执行体系
企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。
企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。
组织结构方案
组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。
组织文化方案
组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。
行动与控制方案
行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循SmaRteR原则，即方案本身必须是具体的（Specific）、可测量的（measurable）、可达到的（attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（time-based）、激动人心的（exciting）和竞争性的（Rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质，消除、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。
资源配置方案
资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层管理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。
冲突处理方案
冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突况处理和违规处罚条例等内容。
障碍清除方案
障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动管理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突况处理、违规处罚条例等方面的内容。
战略管理方案篇5
[关键词]战略咨询管理咨询
战略咨询作为管理咨询的重要分支，是在20世纪30年代产生并迅速发展起来的。经过70多年的发展，战略咨询已从过去简单的战略计划的制定演变成为一门集有效的信息收集、科学的工具分析、正确地帮助实施于一身的体系性的管理咨询业务。我国的战略咨询出现于20世纪80年代，起步较低，发展也较缓慢。战略咨询对于大多数的中国企业还是属于一个比较陌生的事物，我国学者对战略咨询的研究文献数量也明显较少。为了对现有研究文献进行有效补充，本文将从战略咨询的概念、特征和体系三个方面向读者介绍这一新兴智力服务。
一、战略咨询的概念界定
战略咨询就简单来说就是对企业战略管理的相关咨询活动，具体关于战略咨询的定义不同的学者有着不同的看法：
方少华在他所著的《战略咨询》一书中提出：“战略咨询是在公司偏离原定计划时并需要外部专家来指出问题症结所在，并提出解决方案时产生，战略咨询方案可以使企业处于一个独特的位置，并以一种不同于竞争对手的方法参与竞争，从而使企业拥有一种特殊的并且可持续的竞争优势。”
汤茂义在其主编的《企业管理咨询理论・方法・案例》一书中，则把企业的经营战略咨询定义为：“管理咨询人员根据客户企业生存和发展的要求，通过对国内外环境的调查和研究所掌握的各种信息，为客户企业高级管理层制定、实施、评价战略方案，或修改战略方案提供对策建议，或提供新的完整的战略方案所开展的一系列工作。”
中国企业联合会管理咨询委员会和中国企业联合会咨询服务中心联合主编的《企业管理咨询理论与方法新论》一书中则认为：企业战略咨询是在战略咨询机构或咨询人员接受企业的委托的前提下，通过各种渠道收集的情报资料，为企业高层决策提供战略信息，或者通过对企业环境和能力的综合而有系统的调查分析，站在客观的立场上为高层决策提供战略方案并帮助企业建立科学而有效的决策体系。
侯庆轩在他所著的《企业管理咨询新论》中认为“经营战略咨询，是以企业经营战略为分析研究对象，以帮助企业完善经营战略并据以最有利地实现企业目标为目的，就经营战略自身(应采取的战略是否适当)及其适用性(战略展开、实施阶段的管理)而开展的分析、改进活动。”
综合以上各种定义，我们可以将战略管理咨询的概念界定如下：战略咨询机构或咨询人员接受某一组织委托，运用各种战略管理理论和战略管理咨询工具，在客观地分析企业外部环境和内部条件的基础上，提供完整系统的战略解决方案以供高层管理者决策的一种高级智力服务。
二、战略咨询的特征
战略咨询作为管理咨询中的一种，当然也应具有管理咨询的一般共性，如科学性、独立性、客观性、系统性、有效性和合作性3等。除了这些管理咨询的基本特征以外，作为提供战略方案设计服务的特殊管理咨询类型，战略管理咨询还应具有这样一些基本特征：
1.受外部环境和政策性的影响较大。战略管理咨询，是一项政策性和策略性很强的服务活动。而且，它是预测企业环境的未来变化，指明企业经营活动的方向。在制定战略方案之前，战略管理咨询顾问都要对企业所处的政策、社会、行业、经济等因素进行充分的学习和分析，所制定的战略方案在很大程度上都会受到外部环境和政策环境变动的影响，具有一定的风险性。
2.涉及知识和信息范围广。企业战略管理咨询，与其他管理咨询相比所需的信息量和知识面都是最广的。一方面，战略咨询顾问需要从各种各样的渠道收集企业各种宏观和微观层面的信息，另一方面，对信息的分析和消化方面，也需要战略咨询顾问具有更丰富的行业经验和知识背景。
3.创新性强。战略管理咨询提供的战略方案是在分析企业的具体环境和情况后，针对企业发展所面临的关键问题提出的独特解决方案。战略方案不是对其他企业成功经验的简单借鉴，而是提供给客户企业建立核心能力的创新思路，因而战略管理咨询比其他类型的管理咨询创新性更强。
4.咨询方案实施难度大，咨询绩效评价困难。企业战略管理咨询所提供的解决方案实施周期长，实施阻力一般较大。并且正如前面所述，咨询方案都是建立在一定的环境和政策因素的基础之上的，而事实上企业所处的环境是不断变化的，这就为咨询方案的实施和最后咨询绩效的评价带来了很大困难。
三、战略咨询的基本体系
通常来讲，企业要求咨询机构帮忙解决的战略问题是繁复而杂乱的，在实践中，咨询公司通常根据其性质和影响范围将这些问题划分为以下几个层次：1.企业总体战略咨询。主要是关于企业总体战略目标和战略构想的咨询，这些都属于企业战略体系中最高层次的战略管理咨询课题。2.企业经营单位战略咨询。这是对大中型企业的二级经营单位，如事业部子公司分公司的战略管理咨询课题。3.企业职能战略咨询。这是对企业有关专业职能部门的战略所进行的咨询，属于企业第3层次的战略管理咨询课题。
战略咨询顾问无论制定哪一个层次的经营战略，都需要拟定若干个可行方案，每个方案不是简单地规定几项任务，确定几个目标，而是由几个重要内容所组成的一个完整的体系，这些内容包括：
(1)企业使命与战略目标。企业使命指对企业目的、性质、责任及其发展方向所作出的规定，它既是企业确定战略目标的前提，也是战略咨询顾问选择战略方案的报据和分配资源的基础。战略咨询顾问一般都会首先确立企业的性质即行业定位、经营范围和服务对象，规定它的目的，阐明其任务和对社会应尽的责任。然后战略咨询顾问会在在企业使命基础上，根据对企业外部环境和自身实力的分析和研究后，确定的企业在未来一定战略期限内，经过努力应该达到或期望达到的总体水平，即企业的经营能力和经营成果的总体水平。
(2)战略重点。战略重点是实现战略目标的关键因素，或者是实现战略目标过程中具有举足轻重作用的薄弱环节、“瓶颈”。战略咨询顾问一般都会通过环境分析、Swot分析等一系列分析方法，找出实现战略目标的“瓶颈”环节，作为重点的切入口来制订战略方案。
(3)战略方针。这是指企业为贯彻战略思想，实现企业使命、战略目标和战略重点所确立的企业生产经营活动所必须遵循的基本原则、指导规范和行动方略。它对企业生产经营活动具有导向作用、指针作用和准则作用，也是战略咨询顾问在制定战略方案中必须重点考虑的问题。
(4)战略阶段。战略咨询顾问在方案制定的过程中一般都会把企业战略按照时间长度划分成若干阶段。这些不同的阶段，就是战略阶段。划分战略阶段的目的，在于分期实现企业的战略目标，即将总的战略目标分解为各个战略阶段的子目标，每个战略阶段都有特定的任务和相对的独立性。每个战略阶段子目标的实现，保证企业总体战略目标的完成。
⑤战略方案。这是战略咨询顾问最为核心的工作环节，它是指为实现战略目标而采取的重要措施和手段。这些措施和手段也叫经营策略，它是经营战略的重要组成部分，对战略目标的完成起着重要的支持和保证作用。战略对策对经营策略具有针对性、灵活性、多重性等特点。
参考文献：
[1]方少华:战略咨询[m].电子工业出版社，2006
[2]汤茂义:企业管理咨询理论・方法・案例[J].企业管理出版社，2004
[3]侯庆轩:企业管理咨询新论[m].吉林大学出版社，1992
[4]李东等:战略管理咨询：原理、分析技术和实施策略[m].华夏出版社，2003
[5]余明阳:咨询学[J].复旦大学出版社，2005
战略管理方案篇6
关键词：管理；重要性
1 战略在企业中的作用
①指引企业在同行业的竞争里取得胜利。一个企业在复杂且竞争激烈的市场中想要取得胜利，就需要一个好的方向方法来指引如何的经营和管理，并且使一个企业内部上下能够相互配合，为争取竞争胜利而付出努力，从而取得胜利。
②企业想要定出一个好的战略，就必须先对国内外同行业的生产、经营方式、管理及市场的变化，相关国家的政策及客户的喜好进行深入的了解，同时对同行业竞争对手的各方面和本企业的优势、不足之处以及管理进行对比。这样才能做出好的策略，修正自身经营的盲区。
③加强企业的信息管理。企业的外部环境及内部的情况，是经常变化的，这些变化就会使得原来制定的战略及策略会失去原来效用，因此，企业就必须建立自己的信息系统，随时掌握企业的内部信息以及对外部的信息掌握，以便灵活地调整战略。
④加强企业内部管理，使企业部门之间的配合及领导阶层对自身部门做到了如指掌。一个企业要实施战略管理，就得了解企业各个部门的真实情况，做到以下几点：严格做好企业管理的基础工作；建立健全的企业规章制度；培养各部门能执行制度的管理人才；建立健全的企业信息网络。
2 战略在企业中的重要性
①战略方向。确定企业战略方向是为了明确企业的宗旨。企业的宗旨、战略经营领域和战略目标是构成企业从事生产活动的发展方向。
②战略部署。战略要部署得当首先要确定战略方案，战略方案是用于实现既定的企业宗旨和战略目标的基本部署，当企业宗旨、战略目标和主要战略经营领域确定之后，选择具体的战略方案，是落实企业宗旨、战略目标和战略经营领域的关键步骤。因此，选择战略方案就存在必要性。无论是刚创办的企业，还是经营多年的企业，合适的战略方案，将直接关系到企业的兴亡盛衰，这是十分重要。选择战略方案成为当前每一个企业都必须认真考虑的大课题。选择战略方案的重大措施是对企业现在的环境进行分析和对未来环境进行预测。认识了选择战略的必要性，拟订和评价战略方案是进行战略选择不可缺少的前提条件。战略评价过程是提供决策者的应该是多个可行方案，大量实践调查表明，决策者在决策过程中，有些因素对决策起着关键性的作用。如企业使用的决策、企业高层对战略风险的态度、企业所处行业的竞争格局等。
③体现战略优势。战略优势就是指企业在较长时间里，在关系到经营成败和带根本性的方面，所拥有的优势地位及优势实力。因此，在确定战略方案时就要先了解企业的优势地位，如所处环境。产业是否是需求旺盛；在当地或是国家的政策方面是否处于有利的地位。优势实力指的是企业的资源积蓄情况、资源的组合状况和资源的运用状况三个方面所表现出来的竞争实力。资源积蓄状况包含人力、物力、财力三个方面；而资源包含有形实物形态和无形实物形态。而企业员工的素质、企业的文化和企业的凝聚力企业人源质量的标志。资源的组合状况是以一定的资源积蓄状况和一定的资源组合状况为基础，表现出来的企业经营管理能力。而组合好、配置好、使用好、营运好才最终表现为市场竞争的优势实力。准确地认识战略优势，才能更好地判断企业目前在市场的竞争地位，发展的趋向，从而做出建立战略优势，巩固战略优势，发展战略优势的战略部署。
④制定战略方针。企业战略方针，是针对企业各个战略经营要素为对象制定的。即制定产品方法、市场方针、技术方针、财务管理方针和人才开发方针。制定战略方针，是为了落实战略方向、战略部署和战略优势项目的要求。因此科学地，有效地制定企业战略方针，是构成一个良性的，不断实现优化的企业战略经营结构。
⑤战略的实施。一个无法实施的战略对企业来说只能是没有实际意义的“纸上谈兵”，如果没有有效的实施，则也将导致战略的失败，反过来说，一个并不算太好的战略，如果实施得当，则有可能变成一个成功的战略，所以说，实施比制定不要困难。
3 结语
在现代企业中，企业的发展和壮大离不开战略管理，有效地制定战略、运用和实施是在复杂的市场下提升自身经济利益、增加自身实力和财富的有效方法。
参考文献：
战略管理方案篇7
关键词：管理；重要性
1 战略在企业中的作用
①指引企业在同行业的竞争里取得胜利。一个企业在复杂且竞争激烈的市场中想要取得胜利，就需要一个好的方向方法来指引如何的经营和管理，并且使一个企业内部上下能够相互配合，为争取竞争胜利而付出努力，从而取得胜利。
②企业想要定出一个好的战略，就必须先对国内外同行业的生产、经营方式、管理及市场的变化，相关国家的政策及客户的喜好进行深入的了解，同时对同行业竞争对手的各方面和本企业的优势、不足之处以及管理进行对比。这样才能做出好的策略，修正自身经营的盲区。
③加强企业的信息管理。企业的外部环境及内部的情况，是经常变化的，这些变化就会使得原来制定的战略及策略会失去原来效用，因此，企业就必须建立自己的信息系统，随时掌握企业的内部信息以及对外部的信息掌握，以便灵活地调整战略。
④加强企业内部管理，使企业部门之间的配合及领导阶层对自身部门做到了如指掌。一个企业要实施战略管理，就得了解企业各个部门的真实情况，做到以下几点：严格做好企业管理的基础工作；建立健全的企业规章制度；培养各部门能执行制度的管理人才；建立健全的企业信息网络。
2 战略在企业中的重要性
①战略方向。确定企业战略方向是为了明确企业的宗旨。企业的宗旨、战略经营领域和战略目标是构成企业从事生产活动的发展方向。
②战略部署。战略要部署得当首先要确定战略方案，战略方案是用于实现既定的企业宗旨和战略目标的基本部署，当企业宗旨、战略目标和主要战略经营领域确定之后，选择具体的战略方案，是落实企业宗旨、战略目标和战略经营领域的关键步骤。因此，选择战略方案就存在必要性。无论是刚创办的企业，还是经营多年的企业，合适的战略方案，将直接关系到企业的兴亡盛衰，这是十分重要。选择战略方案成为当前每一个企业都必须认真考虑的大课题。选择战略方案的重大措施是对企业现在的环境进行分析和对未来环境进行预测。认识了选择战略的必要性，拟订和评价战略方案是进行战略选择不可缺少的前提条件。战略评价过程是提供决策者的应该是多个可行方案，大量实践调查表明，决策者在决策过程中，有些因素对决策起着关键性的作用。如企业使用的决策、企业高层对战略风险的态度、企业所处行业的竞争格局等。
③体现战略优势。战略优势就是指企业在较长时间里，在关系到经营成败和带根本性的方面，所拥有的优势地位及优势实力。因此，在确定战略方案时就要先了解企业的优势地位，如所处环境。产业是否是需求旺盛；在当地或是国家的政策方面是否处于有利的地位。优势实力指的是企业的资源积蓄情况、资源的组合状况和资源的运用状况三个方面所表现出来的竞争实力。资源积蓄状况包含人力、物力、财力三个方面；而资源包含有形实物形态和无形实物形态。而企业员工的素质、企业的文化和企业的凝聚力企业人源质量的标志。资源的组合状况是以一定的资源积蓄状况和一定的资源组合状况为基础，表现出来的企业经营管理能力。而组合好、配置好、使用好、营运好才最终表现为市场竞争的优势实力。准确地认识战略优势，才能更好地判断企业目前在市场的竞争地位，发展的趋向，从而做出建立战略优势，巩固战略优势，发展战略优势的战略部署。
④制定战略方针。企业战略方针，是针对企业各个战略经营要素为对象制定的。即制定产品方法、市场方针、技术方针、财务管理方针和人才开发方针。制定战略方针，是为了落实战略方向、战略部署和战略优势项目的要求。因此科学地，有效地制定企业战略方针，是构成一个良性的，不断实现优化的企业战略经营结构。
⑤战略的实施。一个无法实施的战略对企业来说只能是没有实际意义的“纸上谈兵”，如果没有有效的实施，则也将导致战略的失败，反过来说，一个并不算太好的战略，如果实施得当，则有可能变成一个成功的战略，所以说，实施比制定不要困难。
3 结语
战略管理方案篇8
基于对上述会议资料的系统分析，本文归纳了国内外专家在电子文件管理国家战略方面达成的国际共识，总结了国内外电子文件管理战略模式的特点及其值得借鉴的经验。
一、关于电子文件管理国家战略的认识
“电子文件管理国家战略是指从国家层面和战略视角对电子文件管理全局性、长期性、基本性问题进行目标定位、统筹规划和基本制度安排”，是一个国家对电子文件管理工作的基本态度和总体思路，其表现可以是法规、政策、标准、规划、项目等体现国家意志、带有全局性的关于电子文件管理的国家行为，其实质是用战略的眼光来研究和解决电子文件的管理问题。90％的国内专家和100％的国外专家完全赞同自然基金课题组对电子文件管理国家战略的上述概念界定。89％的国内专家和100％的国外专家认为电子文件管理国家战略的制定与实施是必要的。
其必要性体现在：电子文件管理问题是一个复杂而重要的问题，关系国家信息资源控制能力，关系电子政务建设绩效，但却不被人们认识，并被政府重视。长期以来，政府缺少电子文件管理的战略共识，缺少电子文件管理的优化战略和国家战略。电子文件国家战略的制定与实施，是明确电子文件信息资源和数字资产的价值，推动信息资源开发与利用，提高国家电子文件信息资源管理能力的全局性问题；是确保电子文件真实、可靠、完整、可用，提高国家电子文件信息资源管理证据能力，支持政府问责的长期性问题；是鉴定什么该保存和什么不该保存，优化政务信息资源，促进国家历史文化保护与传承，提高国家电子文件信息资源管理服务能力及电子政务建设绩效的基本性问题。
二、关于中国电子文件管理国家战略主要特点的评价
60％以上的国内专家非常认同自然基金课题组提出的中国电子文件管理国家战略建议――“统揽全国，政策引导，融合发展，综合治理”，40％的国内专家基本赞同上述观点；四位国外专家基本赞同上述观点。
国内专家认为作为国家战略，“统揽全局”是必然的。国外专家认为中国自然科学基金项目组提出的“统揽全局”具有中国特色，为电子文件管理提供了一种协作化的战略方针，有利于提高高层对电子文件管理的重视，在政府部门间达成电子文件信息资源管理的战略共识，采用具有互操作和合作性的标准，开展关键业务人员的变革管理培训，实现电子文件信息资源的交流与共享。但“统揽全局”应注意给地方政府留有灵活使用和可创新发展的空间。
有国内专家认为“政策引导”应该放在“统揽全国”之前。有国外专家认为“政策引导”是中国电子文件管理国家战略中最有价值的部分，体现了国际领域电子文件管理的趋势。
有国内专家认为“融合发展”内涵不明确，表述欠妥。有国外专家认为“融合发展”反映了国际领域电子文件管理的共同发展方向。将电子文件管理融入电子政务建设，融入政府数字动议、信息构建及其基础设施建设，文件管理过程相互融合，融入相关管理体系，这也是正在制定中的iSo文件管理体系标准的基本要求。
有国内专家认为“综合治理”表述太宽泛。有国外专家认为“综合治理”的关键在“治理”，在电子政务建设全过程中应该建立针对文件管理的高层次的全局性治理结构，建立多方参与的合作模式。
三、关于电子文件管理国家战略的实施对策
从电子文件管理国家战略实施的工具来看，广泛认同的工具有：(1)立法，如法律、指令、规章、政策等；(2)动议，如战略动议，数字动议等；(3)框架，如政策框架、战略框架等；(4)战略，如电子政务战略、信息管理战略、数据连续体战略等；(5)标准，如iSo154891:2001，iSo9000:2008，iSo27000:2005等。以上工具可以作为政府部门电子文件管理问责、绩效评估和资源管理审计的管理工具，作为基础设施投资、采购与认证的参考框架和基准。
从电子文件管理战略实施的途径来看，广泛认同的途径有：(1)纳入法律、政策和标准体系构建；(2)建立业务集成机制，与电子业务过程集成、文件管理关键要素及核心业务流程集成(如登记、分类、鉴定／选择、移交、归档、元数据、处置、利用、保存、再现等)；(3)举办会议、研讨、培训等，提供规范和指南，提供最新进展和最佳实践；(4)加强档案研究与工程技术研究的合作研究、政府与大学及研究机构的合作研究、理论部门与实践部门的合作研究；(5)建立专家知识库和知识管理系统，提供电子文件管理最佳实践积累、共享、交流、合作与创新平台，提供专家指导和咨询服务。
国内外专家认为，电子文件管理国家战略最为有效的实施措施是合作，应该建立多层次的合作关系，明确合作目标，达成共识，建立标准和框架，共享资源和设施，密切合作关系，获得高层领导的支持。建立区域范围内和国家范围内的合作最为重要，这将有利于增强电子文件管理的社会服务能力及社会影响，促进与文件形成者的合作，使文件管理不仅仅是档案圈关注的话题，确保电子文件管理从文件形成开始嵌入业务系统，使文件形成者的需求得到满足，同时文件按规定形成。
四、关于各国电子文件管理战略模式的特点及其经验借鉴
调查研究揭示，国际范围内尽管专门针对电子文件管理，反映国家行为并体现国家意志的国家战略目前还不存在，但涉及电子文件管理全局性、长期性和基本性谋划的问题却普遍存在，在国家范围内提出电子文件管理优化策略，达成战略共识意义深远。分析国内外专家的报告及其反馈的调查问卷，可以得出以下六国电子文件管理战略模式的特点及其值得借鉴的经验：
美国：总体而言，美国电子文件管理采用分散式和分布式模式。某些特殊类别的电子文件例外，如医疗保健电子文件，非常强调在美国医疗保健政策改革框架下采用国家层面的管理模式。美国电子文件档案馆(eRa)项目的经验是融合发
展，强调用户和利益相关方尽早参与电子文件管理，从实现政府范围内的文件共享服务出发，注重电子文件管理规划对客户需求的满足；提出具有进化能力的技术框架指导系统研发和持续改进，以技术生态系统相适应的方式建设。
加拿大：到目前为止，加拿大电子文件管理采用分散式模式，每个档案馆独立处理电子文件，没有协作战略。但管理电子文件的档案工作者通过会议和加拿大工作者协会的电子文件特别兴趣组经常保持联系并建立工作网络。加拿大国家图书馆与档案馆的经验是政策引导，在联邦层，提出文件管理指令，作为强制性管理政策，文件管理被纳入政府问责，它使政府部门每个管理人员确保正确的文件形成，以支持政务工作的顺利完成，确保文件以恰当的方式保存。这使文件形成者从文件形成开始就主动参与电子文件管理解决方案的制定；制定政策框架，将数字保存纳入政府公共管理体系，实施一系列政策支持数字资产的长期保存，同时开展数字保存体系和可信数字仓储建设，旨在确保其文化遗产世代相传。
澳大利亚：澳大利亚建立了一个联邦政府体系，但中央政府对各州及地方政府不加控制。从澳大利亚国家档案馆发起的政府档案与文件机构数字保护联盟动议来看，在文化遗产的问责和长期保存方面采用合作的方法利用澳大利亚与新西兰政府机构的资源和专家知识，研制一套共享的战略、标准和工具，确保公共领域的数字文件得以保存并在未来能被利用，使用有限的集体资源扩大共同认可的方法的使用范围和影响，用于解决数字文件管理的挑战；这算得上一个国家战略，采用的是基于自愿互利的合作模式。澳大利亚国家档案馆的经验是强调变革管理，开展管理体系设计与实施、制定标准及其实施策略、利用审计员及其他强大的盟友强化变革需求；同时国家档案馆采用多样化的合作方式，建立多层次的合作关系，采取一系列统一的举措，旨在确保数字文件的生成、保存和利用，以此提高参与者的效率、效益和互操作性。
荷兰：在中央政府层，将文件管理相关的法规、标准要求及原则有机地组织到一起作为政府部门应该使用的“管理文件的基线”，嵌入电子政务总体治理结构及其建设过程，支持电子政府绩效审计和政府问责。荷兰国家档案馆的经验是在电子政府建设中采用某些优化战略，并达成战略共识，将文件管理嵌入政府范围内的信息建构及其设施建设，在文件信息交换标准方面采用iSo15489等文件管理国际标准支持互操作和合作；改变国家档案馆传统保管者的角色，成为电子政府建设的积极参与者、电子文件管理专业服务的主动提供者；为了适应政府的变革和信息技术的更新，不断加强自身能力的建设，旨在成为政务机构文件管理认证及软件提供商文件管理产品采购许可的权威，成为文件管理的专家中心。
英国：在中央政府层，采用集中式和数字式管理模式。英国国家档案馆开展了富有特色的三连续体项目，其经验包括无缝传输项目使文件管理业务过程(包括鉴定／挑选，元数据，移交，保存，技术监督，传送和呈现等环节)自动化及全“生命期管理”变成现实，提高了文件的质量，确保了文件的长期可用，同时减少了成本，提高了经济受益；数字连续体项目在认识风险和评估风险以及如何减小风险方面对政府部门提供指导，旨在确保重要政府信息可以长期可用；网络连续体项目为网址不再存在时的文件利用提供导航工具，支持捕获到档案馆的文件的再利用，旨在确保政府信息的可持续利用。
战略管理方案篇9
在日趋激烈的市场竞争环境中，企业的发展受政治、经济、文化等多方面的冲击，很多外来因素对企业的发展造成了威胁，给它们的生存带来了挑战。在这样的国际国内背景下，企业需要培养出具有战略性思维的人才。战略性人才可以总结市场经济规律，了解市场运行规则，对企业进行科学的经营管理，提高企业在激烈的市场竞争中的竞争力[1]。
一、《企业战略管理》课程的地位和作用
1.《企业战略管理》的地位
《企业战略管理》是经济管理类专业学生的专业必修课，是管理类专业的重要专业基础课程和主干课程。《企业战略管理》课程涉及企业管理的宏观和高层次问题，是一门实践性较强的、整合性课程，所以一般是在学生将基础理论和具体职能管理课程学完之后才开设，因此，在课程设计和定位上，《企业战略管理》是经济与管理专业学生的专业必修课。
2.《企业战略管理》的作用
《企业战略管理》课程的目的和任务是培养学生系统掌握企业战略管理的基本理论、基本知识，学会战略分析、战略决策和战略实施的基本方法，培养学生从战略的高度确定企业的使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，谋划并实施实现企业战略目标的战略措施，控制实现企业战略目标，提高学生正确分析和解决企业管理中遇到的各种战略制定和实施问题的能力[2]，为学生以后的各门专业管理课程的学习建立一个高起点，并为毕业后的企业管理工作打下坚实的基础。
二、《企业战略管理》教学存在的问题
1.课程体系缺乏本土特色
企业战略管理兴起于西方发达国家，随着我国经济的发展，才逐步引进企业战略管理这一模式。相对于西方发达国家，我国企业战略管理发展比较落后。因此，在《企业战略管理》教学中，教材的主要背景和内容多以西方发达国家为主，理论知识也是研究者通过发达国家的战略管理模式研究得出，案例更是由发达国家的典型战略管理案例构成，这就导致了在《企业战略管理》教学中缺乏本土特色。中西方文化存在差异，西方发达国家的课程教学不能完全适合本土教学，课程体系缺乏本土特色导致学生在学习和实践的过程中存在不易接受的特点。
2.课程教学方式单一
当前，我国大部分高校在进行该课程教学时，多采用课堂讲解、课下做题的方式。在这一过程中，多以一些典型的案例来充实内容，前文我们也提到，由于企业战略管理模式生长发展在西方，案例多为西方企业，学生很难了解其发展状况，加上受实际情况的限制，学生也不能进入我国的企业深入了解，不能产生探索的欲望。教师在课堂上讲授时间比较长，学生主要以听讲为主，探究时间短，教师引导、讲解时间较长，学生仍是处于被动接受知识的状态，这种单一的教学方式使学生缺少创新的激情和学习的兴趣。在教学过程中，教师大多采用多媒体教学的方式，降低了学习难度，但是课下可用资源较少，不能及时地加以巩固复习，使得学生的学习效率比较低。
3.课程教学缺少实践环节
《企业战略管理》是综合性、实践性比较强的课程，通过课内教学的环节，学生很难将所学知识彻底消化，由于学校的教学资源有限，学生对理论知识的实践性不高，导致学习效率低。通过实践教学，可以让学生在复杂的市场竞争环境中，分析掌握企业的内外部环境，制定总体战略和竞争战略，达到增强学生战略决策能力的目的。在《企业战略管理》教学过程中，大部分院校缺少相应的教学资源，校企联合比较少，或者有些校企联合只重视形式，不重视本质，导致课外实践流于表面，没有达到提高学生战略管理能力的目的。
4.课程教学评价不科学
大多数教师仍以考试成绩作为评价学生学习最重要的因素。学校在评价教师时，也是以学生的考试成绩作为主要依据。可见，考试仍是当前最重要的教学评价方式。传统的考试评价体系在一定程度上促进了教育的公平性、公正性，但是，任何一种方法或体系当它成为唯一的评判标准时，就会使其弱点凸显出来。为了考试而学习的观念已经深入人心，教师在授课过程中，也会主要讲解考试重点内容，这样的评价方式导致学生更注重理论知识的学习，但是实际应用能力比较弱。因此，无论从学生的发展，还是从教师自身的发展来讲，都应完善当前的评价体系，建立与教学相适应的多元评价体系。
三、完善《企业战略管理》教学的对策
1.优化课程体系和教学内容
哈佛商学院案例教学法虽然可以很好地帮助学生对理论知识进行理解和掌握，但是，由于中西方文化差异，国外的案例并不完全适用于中国企业的经营发展，应多以本土企业案例为主，通过对本土企业的案例分析与理论教学，可以提高学生对《企业战略管理》理论的应用水平。《企业战略管理》理论内容比较复杂，综合性强，理解难度大，教师可以在分析教学大纲要求的基础上，优化课程体系和教学内容。《企业战略管理》理论部分主要讲解相关基本理论，便于学生理解战略管理理论的相关知识。在企业战略管理教学过程方面，按照企业战略管理过程对教学内容进行分段讲解，包括战略分析、战略选择、战略实施和战略评价四方面。
2.丰富教学方式，拓展教学途径
结合《企业战略管理》理论深奥有难度的特点，笔者在教学过程中通常采用理论与案例相结合的教学模式，这种教学模式学生参与度比较低，学习效率不高。可以倡导教师在教学过程中采用探究式教学方式，增加与学生的互动，提高学生的参与积极性。通过探究式学习，不但可以加深学生对理论知识的理解与吸收，还可以培养学生的学习兴趣与创造力。同时，为了方便学生在课下及时巩固复习，可以建立一个《企业战略管理》资源共享平台，学生与教师可以通过平台进行在线交流，互相学习，加深对理论知识的理解。
3.实施校企联合培养
学生缺乏实践活动，导致对理论知识得不到很好的吸收和掌握。实施校企联合培养，利用校内的教学资源与校外的企业实践资源，通过这种有机结合的教育方式，可以有效地进行《企业战略管理》教学。通过校企联合培养，增加了学生的理论实践环节，学生可以更好地将所学知识应用于企业战略管理活动当中，学校可以提高办学水平，提升学生的学习效率[3]。学生通过课堂教学与企业实践，丰富了理论知识的同时，加强了企业战略管理的锤炼，为以后在企业工作打下坚实的基础。
战略管理方案篇10
一、复习应试综述
《公司战略与风险管理》从考试的角度来看，并不很难，只要考生能够弄清原理，在头脑中形成清晰的知识框架和脉络，把握正确的复习方法和应试技巧，做到记忆理论与联系实际思考相结合，一般是能顺利通过这门考试的。从2009年和2010年连续两年的考试来看，《公司战略与风险管理》这门课越来越重视学习能力的考察，这一点从题型来看，就是案例题（包括大型案例题和以选择题为代表的小型案例题）的比重的不断加大和难度的加深。
各位考生在复习中一定要注意培养自己“从感知（学习）――概括（复结）――应用（应试）”这样循序渐进的过程，而从应试来看，本课程最重要的一个环节，也是最后一关，即考试中的“灵活自如”，这在某种程度上说也是“用”。尽管“纸上得来总觉浅，绝知此事要躬行。”，但从掌握某种考试技巧来说，还是可以帮助考生掌握一些技能以应付考试的。从具体到抽象再从抽象到具体，这个过程就是要努力把公司战略与风险管理这两大模块的运用掌握同考试结合起来，大家要尽快适应这个过程。要发挥广大考生学习应试的主体积极性，动态学习，包括知识、应试技巧、答题规范和自我判断、校正等方面的能力和素养。复习中各位考生要关注一些企业的成长和扩展过程中的案例，特别是食品行业、汽车制造、饮料、服装等，要在品牌、商誉、知识产权等方面多分析和重视。要从战略管理的高度来分析这些企业的成长，特别是要注意细化战略管理，并以企业成长、扩展、风险等分析为主线，注意企业在捕获市场机会过程中的问题和能力等复习主线。
笔者寄语各位考生在复习和应试中要努力培养自己“顶天立地、中西融合”，所谓“顶天”就是要紧紧围绕考试大纲和教材，不要太大的范围；所谓“立地”就是要注意把大纲、教材上的东西最终转化到考试试题的回答上来；“中西融合”就是要注意国内外案例和企业发展扩张的战略等相关问题。尽管教材中有关国外企业和管理学者的论述较多，但近年来注册会计师考试中有关国内企业的题型和题目数量、份量和难度都在逐渐增加，希望能引起考生的注意。要能够从试卷中充分反应出自己的水平，某种程度上说，考生水平的高低就是从试卷或答题能力上体现。当然，单纯从考试来衡量考生的能力是非常片面的，但在现行考试制度的安排下，各位考生又不得不如此。因此，考生要想获得成功，除了努力学习、复习和有必要的毅力外，要想在考试中能够“克敌制胜，攻无不克，战无不胜”，还必需具备一定的考试实力和应试技巧。
简言之，面对考试，不但要有精神和激情，更要有实力和技巧，此外还要有冷静的头脑和理性的分析。图1的等式能说明在注册会计师考试中获得成功的因素。
二、课程特点与应试技巧
其一，课程特点。作为全国注册会计师考试的新增科目，中国注册会计师协会在注册会计师全国统一考试中的专业阶段之所以要增加《公司战略与风险管理》这一科目很大程度上是要触及考生的能力，而从注会考试的实际情况来看，要想真正选拔或拉开考试差距，必须要有一定的难度，而这种应试难度，显然就是要从案例题目来强化，这是笔者对《公司战略与风险管理》这门课程辅导以来一直所坚持的理念和辅导重点。笔者的很多讲座和模拟题也体现了这一理念。
（1）从历史渊源来看，《公司战略与风险管理》科目是对原《财务成本管理》科目的相关内容进行分拆和补充形成的，目前该课程主要包括公司战略和风险管理这两大块主要内容，在这两大主要内容之下又包括若干小的子内容。本课程的主要特点可归纳为“321”，即三大知识支持（数学、经济金融学和管理学）、两大核心内容（战略与风险）和一个重点题型（案例题）。
（2）从知识体系上看，以公司战略和风险管理为核心，是跨多门学科的知识体系，从应试背后的技能来看，《公司战略与风险管理》这门课程还需要有三个基础课程的支撑，这三个相关课程体系是：数学、经济学（特别是金融学）和管理学（重点是组织行为或行为心理学、市场营销等）。从数学来看，各位考生不需要从特别的准备，在各种类型的讲座或是相关培训网站上都有类似的辅导；从经济学及金融学来看，重点体现是风险管理中的经济金融知识，如利率、汇率等；从管理学来看，《公司战略与风险管理》科目的教材主要包括战略与战略管理总论、战略的整体实施过程等。教材虽然只有12章，但涉及到了战略管理、财务管理、经济学、管理学、市场营销、风险管理、内部控制、公司治理和信息技术管理等方面的内容，具有很强的综合性和交叉性。虽然该科目的内容较为繁杂、脉络很多，但重点还是较为突出的，建议考生一定要掌握管理学中的重点。比如战略管理、战略分析的基本理论，公司战略、业务单位战略和财务职能战略及其各种战略的选择，需要强调的是有关CoSo内部控制和风险管理框架等相关内容也是重点，希望引起大家的注意。
（3）从历年的考试题型来看，基本稳定下来，主要是选择题（分单项选择题和多项选择题）、简答题和案例分析题。一般说来，围绕有关基础知识和基本原理阐述而出的题目，其难度相对适宜，多数考生能够掌握，得分也较容易。2009年、2010年全国注册会计师统一考试《公司战略与风险管理》科目两年的考试趋势分析看，单纯地针对知识性内容进行考核的题目减少，而一定难度的原理分析、案例分析和适量计算的题目在逐步增加，且难度也在逐渐加大。不过，从风险管理的许多内容来看，难度并不大，甚至有上升的空间。不过，以笔者分析，这个难度目前几年内不可能太增大。换言之，命题人员宁愿在战略管理上增大案例分析的量和难度，也不会在风险管理上增加难度。比如风险衡量、套期保值策略、衍生金融工具的计量等，这些问题从考试角度都是有一定难度的，目前两年的教材尚停留在知识介绍层面，没有深入到实务操作层面。因而，从考试命题来看，也相对简单一些。
（4）《公司战略与风险管理》这一科目的考试题型包括单项选择题、多项选择题、简答题和案例分析题四大类。从2009年和2010年度考试命题分析，题量和分数值做了一定的调整，但基本题型还是出入不大。可见，对于这一科目的考试，不仅要求考生具有记忆与理解知识点、掌握计算公式的技巧，而且需要考生具备分析问题与解决问题的能力，要能将所学的理论知识运用于案例分析中。
其二，应试技巧。具体而言：
（1）要全面认真地通读教材，在理解的基础上掌握基础知识和基本原理。考生要将主要精力投入到对教材的阅读和理解上，并注意阅读的技巧与方法。教材涵盖的内容很广，且以文字性的内容为主，考生应边看边记，读完一章，要回忆其主要内容，进行知识点的归纳与总结。在阅读中一定注意强化重点内容，在阅读与练习中记忆知识要点。《公司战略与风险管理》科目的考试内容虽然覆盖面广，但考试的重点尤其是主观题的考点还是比较明显的，希望大家要重点掌握这些内容。如波特的五力模型、价值链分析、Swot分析、企业战略选择、战略控制的方法、财务战略的选择、CoSo内部控制框架、CoSo风险管理框架等。对这些内容，一定要在理解的基础上记忆。复习备考时，要有针对性地进行一些练习，尤其是案例分析题，但不能搞题海战术，阅读与理解教材才是通过考试的关键。