管理学战略计划篇1
公共部门战略管理研究的兴起
战略一词在我国古代是指指导战争的谋略，即克敌制胜的良策。比如，春秋时代，孙武的《孙子兵法》就蕴含着丰富的战略思想。在西方，战略（strategy）一词来源于希腊语strategos或演变出的stragia，前者意为将军，后者意为战役、谋略，均指指挥军队的艺术和科学。二战后，战略概念开始应用于工商管理领域。在20世纪60年代至70年代，西方的学者们主要强调战略计划的必要性，在70年代后，人们又在企业战略研究中引入了战略管理一词，战略管理的思想和方法随后得到了广泛地应用。战略管理能提高企业的经济效益，已成为不争的事实。
在20世纪80年代初，战略管理引起了公共部门的重视。自60年代末70年代初起，特别是1973年的第一次石油危机过后，所有西方发达国家无一例外地出现了经济停滞、高失业和高通货膨胀并存的滞胀现象。滞胀导致了政府的严重财政危机、人们对政府的信心受挫。然而，对于政府所面临的一系列社会、政治问题，传统的公共行政学根本无能为力。因此，为了提高政府行为能力，增强公众对公共权力效能和未来的希望，政府部门迫切需要采用新的管理技术或管理系统，以提高政府管理绩效，摆脱困境。新公共管理运动就是在这一历史背景下兴起的。
新公共管理运动以20世纪70年代末西方各国的政府改革为先导，迅速席卷了世界各国。尽管各国政府改革的起因、议程、战略、改革范围和改革力度等不尽相同，但都具有一个相同或相似的基本取向，这就是采用商业管理的理论、方法及技术，引入市场竞争机制，提高公共管理水平，例如，波立特（C·plitt）在《管理主义和公共服务：盎格鲁和美国的经验》一书中认为，新公共管理主义主要由本世纪初发展起来的古典泰勒主义的管理原则所构成，即它强调商业管理理论的理论、方法、技术及模式在公共部门管理中的运用。在这一时期，私营部门的大量的管理理论、方法和技术被应用到公共部门中，比如，绩效管理、目标管理、组织发展、人力资源开发和战略管理等。由于公共管理研究没有一个统一的研究角度，来自不同学科背景的学者通常从自己的学科角度来研究公共管理。布鲁得利、沃图勒和雷利指出，公共管理研究者主要来自三个领域：公共行政学、商业或管理学和公共政策学。其中，一些来自工商管理领域的学者从战略管理理论出发，试图将企业战略管理理论应用于公共部门；同时，一些公共行政学者、公共政策者也认识到战略管理理论对公共管理研究的重要意义，他们开始大胆地借用企业战略管理理论。正是来自于工商管理领域、公共行政学和公共政策学的学者们的推动，公共部门战略管理于20世纪80年代初在公共管理研究的浪潮中诞生了。比如，哈伯德（mHubbard）将管理主义模式（即新公共管理）的内容归纳为十大趋势中就提到战略管理，主管的战略角度和战略管理实践的强化；政策制定与执行的分离，即核心部门集中于战略管理和计划，设立独立执行机构来执行政策。
公共部门战略管理研究内容的发展
20世纪80年代初，战略计划在公共部门中出现。和私营部门相同，公共部门采用战略管理的最初阶段旨在计划而非管理，即形成战略计划。在最初阶段，战略计划被当作政府中的冒险行为，人们对能否将产生、成长于军队、工商部门的战略计划模式运用到公共部门中持怀疑态度。学者们集中讨论的是：战略是什么？如何形成战略计划？私营部门战略计划能否适用于公共部门？
对于战略概念的理解，主要来自于企业战略概念。这一时期的战略观点，大致可以分为四类。第一类，战略是一种模式。战略是一系列的活动，它是组织为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对资源进行分配的一种模式。第二类，战略是一种计划。战略是有意识、有预计的行动程序。第三类，战略是一种决策，是一种关于组织方向、性质的决策。第四类，战略是一种组合，即战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）、观念（perspective）等的某种适当组合。
在这一时期，侧重于战略计划，忽视战略执行是政府中的一种普遍现象。战略计划被当作是涉及高层管理者的根本决策，它弥补了传统的公共行政学关注中低层决策，而忽视高层决策的缺陷。比如，奥尔森和伊迪认为，战略计划是在宪法规定范围内，为确定政府计划性质和方向的基本决策所进行的专业性努力。战略计划过程被认为是正式的、程序化的管理过程。比如布莱森认为，战略计划是一整套用来协助领导和管理者完成任务的概念、程序和工具。并且，学者们参照私营部门战略计划模式，提出了公共部门战略计划模式。比如，布莱森的八步骤计划模式。这八个步骤是：开始制定战略计划过程并取得一致意见；明确组织权限；阐明组织任务和价值；对外界环境进行评价（机会和危机）；对组织内部状况进行评价（优势和劣势）；确定组织面对的战略性问题；制定战备处理问题；制定有效的、未来的组织蓝图。
对私营部门战略计划能否适应、在多大范围内适应于公共部门的问题，学者们争论不休。对于这个问题，通常的回答是是，但是。原因就在于：一方面，公私部门存在着相似之处，某些私营部门的管理方法、技术能为公共部门所借用。比如，波兹曼和史陶斯曼认为，所有的组织都是公共的，公共性是理解组织方式的关键。虽然这种将所有组织都称为公共组织的观点有点极端，但不可否认，所有组织都具有公共特征，受到公共因素的影响。从某种意义上来说，战略管理既适应私营部门，同样也适应公共部门。另一方面，公共部门在目标、运作方式、组织结构、资源获取等方面存在着差异。比如，与私营部门相比较，公共部门战略管理涉及到法律、法规、管辖权限、稀缺资源、政治因素、客户和委托人的利益等因素。因此，不能将私营部门战略管理完全照搬到公共部门中。
20世纪80年代后期，学者们发现，许多成功的战略并未产生预期的结果。与私营部门一样，学者们再次把注意力投向战略执行行为，并引入了战略管理一词。对战略执行行为的关注，意味着公共部门战略研究已经由战略计划阶段进入了战略管理阶段。在战略管理阶段，由于受公共管理运动和企业战略管理研究的发展的影响，公共部门战略管理研究在方向、内容、方法等方面都发生了一系列的变化。杰克·科廷（Koteen，Jack）认为，为适应严重的财政紧缩时期的迅速、急剧的环境变化，公共部门战略管理开始不断地演进、调整。它主要有六个方面的新变化。一是出现了大量用于重塑政府或变革非赢利组织的备选战略方案；二是从侧重于战略计划，转向关注战略执行；三是战略计划过程分权化，许多项目管理者参与战略制定；四是战略过程变得灵活；五是在传统的战略计划的有限的、但为所有战略所共有的组织部分上，增加了新的战略特征；六是政府和非赢利组织间的相互依赖和合作。
综合而言，近10多年来，公共部门战略管理研究的变化主要表现在以下方面。
（1）在战略概念的理解上，增加了新的内容。在这一时期，人们进一步加深了对战略的认识，代表性的观点大致有三类。第一类，战略是一种意象（intent），即战略是组织渴望得到的远大前程和领先地位。这种观点要求组织更加注重未来，寻求发展机会。它强调的是组织的突破和创新。第二类，战略是一种选择（choice），即战略是对组织方向、服务对象等的选择。这种观点要求关注战略分析、战略决策。第三类，战略是一种革命（revolution），即组织应当以战略为杠杆，进行组织变革，以适应环境的变化。这种观点认为，在当代社会，公众需求不断变化、科学技术飞速发展、公共部门环境变得更加复杂和不确定，公共组织应该积极进行战略性的思考，以战略为杠杆来变革组织，从而适应环境的快速变化。这种观点最终引发了学者对战略变革的研究。
（2）战略管理被作为既包括战略制定，又包括战略执行、战略执行过程的控制和战略结果评价的全面、动态的管理过程。比如，有的学者认为，从某种角度来看，战略管理包括战略计划的两个方面，并把战略扩大到包含战略执行和战略控制在内的更大范围。在这一时期，学者们逐渐加强了对战略执行、战略控制、战略结果评价的研究。比如，杰克·科廷在《公共部门和非赢利组织的战略管理》的修订版中，特别增加了战略执行、战略控制、战略评价三节。
（3）强调对特殊战略的研究。一些普遍适用的特殊战略引起了学者的兴趣，比如公私合作战略、政府间合作战略、顾客导向战略等。学者们从不同角度对这些战略的内容、运作过程、方法、成效等进行了详细地研究。比如，奥斯本和普拉斯特里克提出了政府再造的五项战略：核心战略、后果战略、顾客战略、控制战略和文化战略。
总的来说，战略计划阶段和战略管理阶段在时间上并没有明确的界限，主要差别就在于它们的研究内容不同。在战略计划阶段（20世纪80年代初80年代后期），学者们侧重于战略计划的形成过程，而在战略管理阶段（20世纪80年代后期），其研究的内容更广，包括战略计划、战略执行、战略控制、战略评价等一系列功能活动。
公共部门战略管理研究的几点建议
公共部门战略管理是新公共管理运动中涌现出来的新的研究内容，也是公共管理的核心主题。学者陈振明认为，公共管理实现了由公共行政的内部取向向外部取向的转变，由重视机构、过程和程序转向重视项目、结果和绩效，这使公共管理的政治环境、战略管理、绩效评估、公共责任制等成为公共管理的核心主题；可以说，在传统的公共行政学中，战略性思维是没有地位的，政治官员被假定为制定战略和对其负责。然而，随着社会的迅速变化、信息技术的迅猛发展、全球竞争的日益激烈和顾客需求的多样化，传统的公共行政存在的只考虑组织内部和短期目标的倾向，已完全不适应管理的需要。公共部门迫切需要加强对组织外部环境的管理，而战略管理的外部取向和未来导向的特征恰恰迎合了公共部门的需要。在实施战略管理的公共部门中，公务员不再只是简单地接受政治官员的政策，他们可以通过分析组织外部环境和内部能力，自己确定组织目标、愿景和任务，战略性地配置组织资源，以有效地实现组织目标。例如，伽森和欧弗曼指出，公共管理中的战略管理主要涉及通过一个有意识的理性决策过程使组织形成自己的目标，执行目标并进行监督，当环境和组织条件需要时进行适应。目标是根据组织资源及内部的能力与弱点，以及外部环境中的存在的机会和威胁而制定的。
在西方国家，战略管理过程正在被应用于无数的非赢利组织和政府组织中，例如，商会、教育机构、医疗机构、公共设施、图书馆和政府机构。在1993年，美国国会通过了《政府绩效与结果法案》，该法案要求不迟于1997年9月30日，每一个机关的首长要向管理和预算局局长和国会提交计划活动的战略规划。自此以后，各政府机构纷纷制定、实施和评价自己的经营战略，以证明自己能更好地提供服务，以最高的成本效率使用纳税人的金钱。学者们也纷纷展开了对公共部门战略管理的研究，并对战略管理在公共部门管理中的正面效果给予了充分的肯定。布莱森提出，就最好的情况而论，战略计划要求大范围收集信息，研究预备方案，强调决策对未来的作用。它可以促进沟通与参与，协调利益与价值差异，推动有序决策的制定和开展。然而，由于公共部门的特殊性质，在发展公共部门战略管理研究时，应考虑以下因素：
1．加强对公共部门的战略分析和战略选择研究。一个组织要变得有效，就必须了解组织内外部环境，因此，也就必须对公共部门进行战略分析。在进行战略分析时，除了充分运用战略分析工具，包括Swot分析、peSt分析和利益相关者分析外，还应该考虑公共部门特殊的环境因素，包括公共权力的设立依据和范围、预算拨款、利益相关者的需求和影响力以及政治形势的变化等因素。在对公共部门进行战略分析之后，接下来就是战略选择阶段，即制定备选方案和评估备选方案。战略选择实质上也就是对战略分析中识别的大量压力和影响因素作出回应。在战略选择阶段，公共部门要广泛地制定备选方案，并客观、公正地评估备选方案，以有利于最终作出决策。并且，公共部门在进行战略抉择时，必须慎重考虑效率和公平。
2．关注公共部门战略执行行为。战略管理是指包括战略制定、执行、监督和控制的全面、动态的管理过程。在公共部门中实施战略管理，不仅要关注战略计划的形成，更要关注战略执行行为。战略制定过程所形成的战略计划只不过是一纸文本，它不会自然地付诸实现。在战略执行过程中，公共部门战略将受到一系列因素的影响。在研究公共部门战略执行时，除了考虑影响战略执行的一般因素外，还应该考虑公共部门的特殊的影响因素，包括如何获得和分配预算资金，如何按程序规范地执行战略，如何抵制组织内部员工、政治家、政府官僚和公众舆论的干扰以及如何应付政治突变等因素。
管理学战略计划篇2
一、引言二、相关文献综述
（一）战略管理和战略实施的流程战略实施是由多个要素相互关联形成的立体框架，一些学者通过分析得出“战略共识、战略协同和战略控制”是构成战略实施的三大衡量要素（weathersby，1998；Karami，2005）[4]。对战略实施流程的研究，比较典型的学者是Hrebiniak，L（1984）[5]，他认为战略实施的过程中，管理者的能力是有限的，所以管理者会将战略目标分为一系列的更小的任务，以有利于战略的实施，即战略分解。pearce和Robinson（2003）[2]也强调了战略分解的重要性，对战略实施进行了三个阶段的划分，即细化、调整与控制。
（二）战略有效实施的重要性（三）战略有效实施的障碍（四）战略有效实施相关方法研究
国外学者estebanRetal.（2008）通过研究从战略成功实施的5个维度（战略形成过程、战略实施、战略控制和跟随、领导机制和员工激励、政府的领导）提出了保证战略有效实施的相关建议。KevinLetal.（2000）在战略结构（Hamelandprahalad（1996）明确的基础上，结合平衡计分卡（Kaplanandnorton，1996），以战略结构中的结点为节点，构建以战略目标为导向的战略分解方法体系，提出一种适应于英国银行业的连接战略制定和战略实施的桥梁的方法，使得信息能够从高到低和从低到高两个方向进行传输。
国内学者提出的战略有效实施方法可概括为如下几种：其一，利用平衡计分卡法将企业战略目标按照财务、客户、内部流程、学习成长四个角度进行分解和考核；其二，张卫国（2007）从控制论角度构建了复合战略控制系统，它是在传统的反馈控制系统的基础上添加前馈控制功能，使战略控制系统既能对未来风险进行防范，又能在战略实施过程中进行及时的监控；其三，李雪松（2007）建议企业可通过鱼刺图战略分解法提取关键绩效指标，找寻到指标间的因果关联，并将之层层分解落实至员工，从而实现企业的战略目标并产生实质的效益，它是一种适用于包括中小企业在内的进行绩效管理方案设计的强力武器。
（五）本文的研究重点
通过上述分析不难发现，如何将战略制定与战略实施有效衔接，确保战略有效落地成为学者和企业管理者关注的焦点。本文将战略管理的流程划分为包含战略制定、战略分解、战略执行、战略评估、战略调整五个环节的循环过程，即在以前学者研究的基础上加入战略分解这一个关键环节（见图1）。战略分解实施则包括战略分解、战略执行、战略评估、战略调整四个环节，指借助适当的管理工具和方法按照一定的划分标准，合理地将已有战略目标进行分解，使总体战略目标转化为各单位、各部门、各专业、甚至每个员工的具体工作目标、工作任务和具体要求，明确责任主体、指出战略执行途径，确定战略执行考核依据，是战略得到切实到位的执行与贯彻的前提和基础。本研究通过对战略分解实施相关方法进行分析，提出适用于中国企业特点的尤其是国有企业的战略分解实施方法，目的在于确保公司战略的一体化协同落实，不断提升战略执行力，为实现企业持续快速健康发展提供理论支撑。
三、理论研究
（一）战略分解实施方法研究
在战略管理理论的发展过程中形成了多种战略目标分解方法，目前在管理实践中较有影响的方法有：目标管理法（mBo）、关键绩效指标法（Kpi）、平衡计分卡法（BSC）和战略地图法（Sm）。各方法的优劣点及适用条件概括如下：
1.目标管理法。1954年，美国著名学者提出了经典的目标管理法，是指在企业职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中自下而上地保证目标实现的一种管理办法。主要包括“确定目标”、“目标指导与反馈”、“目标实现考核”、“激励回报与考核挂钩”的四大循环，该方法不仅仅在于目标的确定，还强调了目标的“管理”。其优点为目标明确、员工参与率和工作积极性较高；但主要缺点为目标易短期化，与长远战略联系不够紧密，且偏重于纵向的分解、淡化了横向的目标协调与一致。从国内外企业运用情况可知，该方法比较适用于组织结构相对简单、战略和目标明确、以任务和成果为导向的企业。
2.关键绩效指标法。20世纪70年代出现的关键绩效指标法，是指将企业战略目标经层层分解产生起到关键作用的战术指标，对宏观战略决策执行效果进行监测，有助于各级部门明确自身职责，其缺点是“关键”指标缺乏全面性，难以制定通用的指标体系，因此该方法常融入到目标管理和平衡计分卡中同时使用，适用于战略目标和业务重点明确、内部沟通顺畅的企业。
3.平衡计分卡法与战略地图。20世纪90年代出现并方兴未艾的平衡计分卡法，是指通过建立包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个层面的指标体系，将企业目标进行划分，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统地评价与考核。其优点为以战略为核心、过程与目标管理并重、短期目标与长期目标平衡；其缺点为目标体系庞大、指标多元化难于统一量化。适用于将战略目标与绩效管理相结合、重视企业综合能力培养、管理基础较好且规范化的企业。战略地图是在平衡计分卡的基础上，依据四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图，是描述战略的工具，通常与平衡计分卡同时使用。
（二）战略计分卡
通过分析不难发现，上述战略分解方法并不是独立存在和相互对立的，往往可以交互使用，或者复合使用，它们之间有许多原理是共通的。鉴于各种管理工具成功的关键，在于能否在实践中得到合理的运用，因此，我们应注重方法实施效果，无需夸大其中任何一个管理工具而排斥其他管理工具，避免脱离实际“照搬照套”，力求做到以企业实际情况为主、博采众长，走出一条具有中国企业特色的战略分解方法创新之路。
鉴于此，本文提出采用“战略计分卡”（StrategyScoredCard，简称SSC）的方法来进行战略的分解实施及评估与考核。即通过建立一整套战略分解体系，以平衡计分卡法为基础，融合关键绩效指标法和目标管理法的优点，对企业发展战略进行全面、系统地分解、实施及评估与考核。该方法包括战略目标体系的构建、战略目标实现过程的管理、战略目标体系的评估与修正。
（四）战略计分卡实施内容与步骤
本文以组织结构体系包括总部及所属单位的企业为例，将战略计分卡的实施步骤概括为十六个步骤，实施流程图见图2。
（一）战略计分卡实施内容与步骤
第一步：确定公司级战略和规划主题（以下简称战略主题）。战略主题是指能体现公司战略成功的主要方面，反映了公司高级经理们认为必须完成的东西，它往往关注于为了获得战略成功所必须做的事情，由此它主要体现在公司的内部运营上。总部战略管理部门对公司总体战略目标进行梳理并组织总部各部门、所属单位的战略管理人员召开战略研讨会，将公司总体战略分解为若干战略主题，初步确定各战略主题的负责人。
第二步：构建公司级战略地图。在梳理公司组织架构、分析机构与职责的基础上，结合战略主题，由总部战略管理部门构建公司战略地图（初稿）；组织召开公司总部各部门、所属单位战略管理人员参加的战略讨论会，对战略地图（初稿）进行审议，在得到会议修正和确认后，形成战略地图（终稿），并对战略地图进行文字表述，编制战略主题转换表，报总经理办公会审批。
第三步：确定公司级关键战略目标体系表。根据战略主题转换表中的各战略主题目标，确定公司战略目标体系。其中，各指标应以公司相应战略和规划为时间跨度，以年度为时间节点；由总部战略管理部门采用关键成功要素分析、价值树和价值差距分析等工具和方法，确定公司级关键战略目标体系。
第四步：编制公司级战略计分卡和战略行动计划表。根据各战略主题关键目标，由公司战略管理部门负责公司战略计分卡的编制（样表可参考图4），并建立战略计分卡的指标库（包含战略计分卡中每一个指标的详细解释）；由公司战略管理部门汇总现行实施的各项经营计划，组织总部各部门和所属单位战略管理人员分析各项计划与平衡计分卡中战略目标的关系，建立行动计划界定表（明确每一个计划与每一个战略目标的关联性），挑选出与公司战略目标直接相关的行动计划；通过关键成功要素分析或关键驱动流程等分析对公司现有的战略目标对支持的行动计划进行讨论，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划；将前两个步骤确定的行动计划与战略预算资金等资源相连接，对所有的经营计划进行调整，确定最终的行动计划；对经确定后的所有行动计划进行编号，将计划编号写进战略计分卡中，并明确责任人。
第五步：编制公司级战略执行考核表。由公司战略管理部门组织公司人力资源部门共同编制公司战略执行考核计划，界定考核指标、分解指标与否定指标；采用主管经验法、权值因子法或层次分析法来分配所有考核指标的权重；并依据层差法确定考核指标赋值标准；将公司战略执行考核计划提交各项行动计划责任人的间接上司审批，通过后与责任人签订战略执行考核计划。
（二）总部各部门及所属单位战略分解实施步骤实施
第六步：确定并构建总部各部门、所属单位级战略主题和战略地图。由公司各部门、所属单位战略管理部门根据公司战略主题并结合各自对应的战略和规划确定各自部门、单位战略主题；依据公司战略地图和部门、单位战略主题构建部门、单位战略地图（初稿），并编制相应的部门、单位战略主题转换表；由公司各部门、所属单位战略管理部门组织召开由公司战略管理部门分管人员参加的战略研讨会，经讨论后确定部门、单位战略地图（终稿）和相应的总部各部门、所属单位战略主题转换表。
第七步：确定总部各部门、所属单位级关键战略目标体系。结合各部门、单位战略主题转换表中的战略目标，由各单位、部门战略管理部门采用相应工具和方法，确定各部门、单位关键战略目标体系（初稿）。其中，各指标应以各部门、单位相应战略和规划为时间跨度，以月度为时间节点；将关键战略目标分解到部门、单位，根据各个部门职能进行部门指标驱动力的分析。
总部各部门、所属单位战略管理部门综合上述分析结果修正总部各部门、所属单位关键战略目标体系初稿，得到总部各部门、所属单位战略分解目标体系；总部各部门、所属单位战略管理部门通过分析本部门、单位对其他部门、单位的协同期望与要求，实现部门间协调，推导职能目标体系，并使之与部门职能目标的对比，通过修正确定总部各部门、所属单位关键战略目标体系（终稿）。
第八步：编制总部各部门、所属单位级战略计分卡和战略行动计划表。根据总部各部门、单位二级关键战略目标体系，由总部各部门、单位战略管理部门负责单位和部门战略计分卡的编制，并建立相应战略计分卡的指标库；由总部各部门、单位战略管理部门汇总现行经营计划中的各项行动计划，分析各项计划与战略计分卡中战略目标的关系，挑选出与单位、部门战略目标直接相关的行动计划；由总部各部门、单位战略管理部门通过关键成功要素分析或关键驱动流程等分析对部门、单位现有的战略目标对支持的行动计划进行讨论，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划；由总部各部门、单位战略管理部门将上述过程中确定的行动计划与各自单位、部门战略预算资金等资源相连接，对所有的行动计划进行调整，确定最终的行动计划，对其编号并写进战略计分卡中，建立单位、部门战略行动计划表，明确行动计划责任人。
第九步：编制部门、所属单位级战略执行考核表。由总部各部门、单位战略管理部门组织单位、组织人力资源部门共同完成与公司级相同方法的战略执行考核过程，并编制考核表。
第十步：确定并构建各标准职位战略主题和战略地图。由子部门战略管理人员对各标准职位的直接上司进行访谈，分析各职位的职责和业务活动，构建各标准职位的战略主题、战略地图（初稿）并编制各标准职位的战略地图转化表；由子部门战略管理人员组合召开单位、部门战略管理人员参加的战略研讨会，确定各标准职位战略地图（终稿）及其战略地图转化表。
（三）标准职位战略分解实施步骤
第十一步：确定各标准职位关键战略目标体系。结合子部门战略主题转换表中的战略目标，由各子部门战略管理人员采用关键成功要素分析、价值树和价值差距分析等工具和方法，确定标准职位关键战略目标体系（初稿）；各标准职位人员提交本人对其他标准职位的期望与要求，填写标准职位需求分析表；各子部门战略管理人员通过综合上两个步骤的分析结果修正各标准职位关键战略目标体系（初稿），得到各标准职位关键战略目标体系（终稿）。
第十二步：编制各标准职位战略计分卡和战略行动计划表。根据各标准职位关键战略目标体系，由各子部门战略管理人员负责子部门战略计分卡的编制，并建立相应战略计分卡的指标库；由各子部门战略管理人员汇总现行经营计划管理中的各项计划，挑选出与子部门战略目标直接相关的行动计划，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划，与各自子部门战略预算资金等资源相连接，对所有的行动计划进行调整，确定最终的行动计划，并对其进行编号写进战略计分卡中，建立子部门战略行动计划表，明确行动计划责任人。
第十三步：编制各标准职位战略执行考核表。由各子部门战略管理部门组织单位配合部门人力资源部门共同完成与公司级和所属单位级相同方法的战略执行考核过程，并编制考核表。
第十四步：进行战略评估，考核各级战略执行情况。由公司战略管理部门与人力资源部门对各级单位战略执行情况按照不同周期进行自评与专家测评相结合的双向考核，并解决战略执行过程中出现的问题；战略评估结束后，各标准职位提出各自战略和规划实施评估报告、评估结果填入相应战略计分卡，报本单位战略管理部门；各部门和所属单位提出各自战略和规划实施评估报告、评估结果填入相应战略计分卡，报公司总部战略管理部门。
（四）战略评估与调整实施步骤
第十五步：完成战略计分卡。由公司总部战略管理部门汇总各战略主题执行结果和战略调整意见，形成公司战略和规划实施评估报告、完成战略计分卡，报送董事会和总经理办公会。
第十六步：关键战略目标体系调整。根据各级提出战略目标体系修改建议，由战略规划部召开战略研讨会，并根据战略评估对各级关键战略目标体系进行调整。
五、战略计分卡实施建议
为促进战略计分卡方法在企业战略分解实施工作中顺利应用，本文建议相关企业做到如下几点：
加强组织领导、健全规章制度。建议各公司组织制定《公司战略和规划分解实施管理办法》，并编制相关企业标准，使战略分解实施方法成为公司战略管理的一种长效机制。
成立战略管理机构。组建专门的战略管理团队，负责战略和规划分解方法的宣传、培训、实施、控制、修改以及实施过程中出现随机问题的解决。
管理学战略计划篇3
关键词：战略规划预算绩效管理管理会计运用
一、预算绩效管理与管理会计
预算绩效管理是一种以结果为导向的预算管理方式，注重效果和预算执行的结果，并根据结果确定预算资金安排，以达到优化资源配置的目的。绩效预算管理是一种先进的管理方法，是实施管理会计的一种有效工具。预算绩效管理的目标对象是预算，核心内容是绩效水平，也就是预算资金所达到的成效，包括产出和结果两方面。
财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中指出：“管理会计主要是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。”预算绩效管理是通过预算资金这一信息来有机融合财务和业务活动，对单位预算资金的使用进行控制，进而评价预算实施所产生的效益、效率和效果，并根据预算绩效水平来规划业务和做出决策。”
“全面推进管理会计体系建设是推进行政事业单位加强绩效管理、决算分析和评价的重要手段。”加强组织特别是行政事业单位预算绩效管理有利于优化公共资源配置，严格控制并节约成本，提高资金使用效益，为社会提供更多更好的公共物品。因此，推进预算绩效管理是实现会计与业务的有机融合，提升管理效率和效益，推动管理会计功能的有效发挥，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展。
二、预算绩效管理存在的问题
我国从2002年开始逐步摸索、试点并推动预算绩效管理，并要求建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。但目前，在推进预算绩效管理过程中存在以下几方面问题。
（一）预算绩效目标不够明确
在绩效目标层面，缺乏项目绩效、部门绩效和整体战略绩效三位一体、层次分明的管理模式。绩效目标与部门业务的战略目标匹配关联不够，缺乏整体战略目标对绩效目标的统辖，也难以对预算绩效目标进行准确、细致的量化。
（二）预算绩效评价存在难点
预算绩效评价指标设置过于笼统，操作性较差，其指标内容往往无法具体计量。也尚未建立一套科学合理、符合不同部门业务特点的绩效评价指标体系。同时，绩效评价多是对预算的一种事后评价，没有融入到预算管理工作的各环节中。
（三）预算绩效评价结果缺乏反馈应用
目前大多数部门的预算绩效管理结果没有及时向预算使用部门进行反馈，对绩效评价结果的应用不够充分，预算的绩效水平对预算资源分配的影响力有限。
三、建立基于战略规划的预算绩效管理
由罗伯特・卡普兰和大卫・诺顿研究创立的平衡计分卡是战略管理最主要也是最有效的工具之一。平衡计分卡超越了单纯以财务量度为主的绩效评价模式，把组织的战略作为绩效评价的对象，将组织战略规划转化为具体行动。平衡计分卡的实施有助于组织加强战略执行力，注重目标管理，将战略规划转化到业务流程的各个环节，分解为日常工作中的具体任务，确保组织的努力方向和战略目标保持一致。建立基于战略规划为核心的预算绩效管理结合了平衡计分卡和绩效评价两大管理工具的优点，有效地将组织战略转化为组织各层级的绩效指标和行动指南，使得组织能一致认同并服务于战略目标。
（一）明确战略规划
战略规划管理是一种先进的管理工具，有利于明确优先目标、集中优势资源、加强运行管理和确保所有工作围绕共同目标来进行。战略规划包括部门核心使命、战略目的以及战略目标等内容。其中，核心使命是部门战略的指导思想，一切战略都围绕其使命展开。战略目的是根据部门核心使命，明确其需要完成的任务、解决的问题以及面临的挑战和机遇等。战略目标层次上低于战略目的，是用于进一步支持和细化战略目标内容，每个战略目的下包含若干个战略目标。战略规划一般涵盖不少于五年，并至少每三年更新或修订一次。
（二）完善绩效评价
预算绩效评价一般包含三部分内容：一是绩效目标设定，要求在一个明确的时间框架内，通过设定具体的、可测量的目标或者量化的标准、价值、效率等内容来体现绩效水平的完成情况，具体包括绩效指标、目标值、完成期限等因素；二是绩效指标构建，绩效指标是评价绩效目标实现与否的核心内容，围绕绩效目标构建一系列绩效指标来表明该事物状态和水平的可测量价值，具体分为结果导向指标、投入指标、产出指标、客户服务指标、进程指标和效率指标等；三是绩效指标评价，通过建立相关的、可评估的和结果导向的绩效指标，并预先设置每个绩效指标的目标值，通过对每一项指标实际完成值与目标值的比较来评定该项指标是否完成，从而得出该项预算的绩效等级评定。一般可分为符合目标值、低于目标值、绩效得到改善和无法评定等四个绩效等级。各部门每年要制订年度绩效计划，明确绩效目标和绩效指标。在每年度结束后，围绕绩效指标进行量化评价，从而对预算绩效目标的完成情况进行评估、总结，形成年度绩效报告。
（三）构建总体框架
构建基于战略规划的预算绩效管理框架的核心是要把战略管理、预算管理和绩效管理三者有机地结合起来。结合以上战略规划和绩效评价的内容，可以将预算绩效管理总体框架进行如图1的设计。
从图1中可以看出，预算绩效管理总体框架的核心是把战略目标转化为具体的、可评估的绩效目标，将战略规划中的战略目标通过绩效目标来进行反映，并通过设定一系列绩效指标体系来评价绩效目标是否得以实现，从而来评定战略目标的完成情况。实事上，预算绩效管理的框架构建就是把部门战略目标转化为预算绩效目标的过程。
（四）规划管理流程
基于战略规划的预算绩效管理以国家战略发展规划、宏观调控政策等为导向确定部门的核心使命，并通过部门战略规划细分为主要的若干方面，明确战略目标，然后制定绩效计划，在每个绩效目标中设定明确的绩效指标和绩效指标目标值。同时，根据预算绩效情况来决定各个具体项目的预算资金投入水平，并对项目实施的产出和成果情况进行绩效评价，其评价结果反馈回战略规划，大致流程规划见图2。
由图2可以看到，通过年度预算资金的计划、分配和投入来确定部门战略的重点，同时又通过预算绩效水平来指导战略的规划和落实，形成“预算投入―战略目标―绩效目标―结果产出”的完整的逻辑结构。预算绩效管理规划成功的关键在于“把绩效指标与组织的战略任务密切结合起来，并保持各项战略任务和绩效指标间的平衡”。
（五）加强配套措施
1.推动预算绩效管理法治化建设
在我国推进全面依法治国的大背景下，推动我国预算绩效管理的重要途径是从立法入手，加强预算绩效管理的法治化建设，结合全面推进管理会计体系建设要求，使基于战略规划的预算绩效管理真正制度化、规范化和法治化。
2.增强项目预算的战略规划管理
目前财政部着手实行项目分级管理，分为一级和二级项目层次。建议进一步加强对项目预算的战略规划，以战略性项目代替行动性项目，战略性项目以战略目标进行命名，在每个战略性项目中包含若干个子战略性项目，在子战略性项目下含若干子项目，并进一步规范项目名称，统一开展绩效管理。
3.探索符合战略规划的预算制度
研究并实行中期财政规划管理，探索建立体现部门战略规划的中长期预算制度。在实行中期财政规划的基础上，推进中长期（3-5年）预算的编制、规划、执行等工作，强化中长期预算对年度预算的约束，并实施逐年滚动管理。
4.加强预算绩效评价结果的运用
基于战略规划的预算绩效管理的一个重要内容就是把预算绩效信息和预算决策之间建立直接联系。只有把绩效评价的结果直接应用于绩效目标导向的预算资金分配等活动中，才能真正促进预算绩效管理水平的提高，推动以预算绩效为核心的管理会计科学发展。
5.推动预算绩效信息公开透明
建议学习借鉴美国等西方国家预算绩效管理经验，建立预算绩效管理的专门网站，及时向公众部门的战略规划和相关的绩效管理信息，让更多的社会公众关注并监督预算绩效管理工作，推进预算绩效管理的公开、透明。
6.大力培养绩效管理专业人才
全面推进基于战略规划的预算绩效管理需要大量的专业化人才，这些人才不仅需要熟悉财务预算专业知识，掌握绩效预算管理的理论和实施技术，更重要的是要具备相关行业和专业领域的业务水平，掌握国家发展战略的宏观政策，把预算管理、绩效评价和部门战略规划有机结合并运用到组织管理中。
四、结论
基于战略规划的预算绩效管理作为管理会计的一种重要工具，有助于管理者从单纯的财务会计功能扩展到“解析过去，控制现在和筹划未来的有机结合”。研究表明，有效的预算绩效管理不是一项单独的管理工作，而是一个结合部门战略规划、绩效计划和预算管理的综合管理体系。预算绩效管理利用预算绩效信息，将绩效评价结果与预算资金分配紧密联系起来，充分发挥管理会计“参与决策、规划未来、控制和评价经济活动”的作用，提高资金使用效益，改进决策水平。
参考文献：
[1]财政部预算司.中国预算绩效管理探索与实践[m].北京：经济科学出版社，2013.
[2]财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（财会[2014]27号）[Z].2014.
[3]罗伯特・卡普兰，大卫・诺顿.平衡计分卡――化战略为行动[J].广州：广东省出版集团，2004-6.
[4]刘云，王文平.美国国防部绩效评估体系分析及启示[J].第三届（2008）中国管理学年会论文集，2008（11）.
[5]梁耀盛.德克萨斯州战略规划与绩效预算体系研究[J].地方财政研究，2009（1）.
管理学战略计划篇4
“十二五”时期，我国图书馆界认识到战略规划工具的重要性，是图书馆战略规划研究与实践领域取得突破性进展的探索阶段。宏观上有《全国公共图书馆事业发展“十二五”规划》[1]的指引；微观上有各地公共图书馆制定“十二五”发展规划的案例。在对“十二五”规划成果的验收与“十三五”规划展望之际，公共图书馆在继承与发展“十二五”战略规划成果的基础上，如何进一步加强战略规划制定过程的科学性与有效性，如何保障规划落实的可执行性，达成图书馆战略规划与实际公众需求的对接，除了图书馆界传统的文献、案例收集分析，充分利用图书馆年报[2]等资料以构建发展方向之外，战略管理工具将对公共图书馆的战略制定起到什么样的作用呢？文章从方法论角度深入公共图书馆战略规划的制定与执行，为我国“十三五”期间公共图书馆战略规划发展提供指导。
2战略管理工具在图书馆战略规划中的适用性
管理变革总是来源于一种重要管理理念的出现，而真正将管理理念深入管理实践则源自管理工具的推广应用。战略管理如今已经翻开了图书馆管理的全新一页，为图书馆找到了不断完善向前的规划管理依托，将图书馆传统分析工具和战略管理工具一同深入到图书馆战略规划的制定可真正落实战略管理这一理念。战略管理发展日久，工具也愈加丰富。伯明翰阿斯顿商学院的Jarzabkowski等对2007年国内和国际9个英国商学院进行抽样，调查他们在不同阶段的战略制定过程中对战略工具的使用量和感知价值，据此对战略工具进行分类研究，结果发现战略管理的多种工具正在被人们广泛应用着。其中，Swot、关键成功因素、核心能力分析、情景规划和价值链这5个工具是使用频率最高的。战略管理工具在企业成功应用后，公共部门和非营利组织也开始应用。廖飞研究战略管理方法对非营利组织的适用性，认为战略管理的分析工具、选择工具和实施工具三类之中，peSt分析、利益相关者分析、价值链分析、Swot分析、7-S模型、业务集成方法Bim6种工具对非营利组织适用，而五种竞争力模型、波士顿矩阵、V矩阵、eVa管理4种工具不直接适用，应用时需要转化。
自从20世纪60年代末战略管理引入图书馆界，图书馆开始制定并实施战略规划，还一直跟踪战略管理理论与工具的发展。到80年代，公共图书馆界广泛将战略管理工具应用于战略规划。美国公共图书馆协会（pLa）在1980-2009年间先后六次颁布了规划指南即《公共图书馆的规划程序》（1980年）、《公共图书馆规划与功能设计：选项与程序指南》（1987年）、《面向结果的计划：公共图书馆的转型过程》（1998年）及《新版面向结果的计划：条理化方法》（2001年）、《面向结果的战略规划》（2008年）、《为结果而实施：行动起来，你的战略规划》（2009年）[5]，对公共图书馆制定战略规划的流程、原则、方法、工具应用等进行详细的指导。1998年第三版为规划者在流程的每个阶段直接应用工具，设计了适合公共图书馆的50多个“工作表单”（workforms）[6]供选用。2008年第五版提出“工具包”（toolkit）[7]推荐使用6个工具，帮助规划者进行协助者选择、经费预算、目标设定等。2009年第六版的“工作表单”[8]有社区Swot分析、图书馆Swot分析、沟通计划、选择规划委员会成员、社区愿景、环境变化分析、目标分解、资源评价、定标比超、组织能力、结果交流等专门工具。
国内外图书馆战略规划理论研究已充分证明了图书馆战略规划应用战略管理工具的适用性和重要意义。matthews认为图书馆战略规划制定中可以选择多种战略分析工具，并详细介绍了情景规划、博弈论、决策分析、系统动力学模型等规划方法，以及平衡计分卡、绩效棱镜和3R绩效等管理工具[9]。但在实践中，博弈论、决策分析、系统动力学模型、绩效棱镜和3R绩效工具并没有得到广泛应用。陈昊琳调查研究发现，战略制定工具与图书馆评价工具均对公共图书馆战略制定具有一定作用，49.67%的专家认为战略制定工具在图书馆战略制定中影响非常重要或比较重要，认为一般重要的占（38.71%），还有11.62%认为这一因素并不重要[10]，总体上反映出战略工具在我国公共图书馆的适用性，同时也说明认识上还需要进一步提高。柯平等对公共图书馆战略规划研究发现，公共图书馆多数采取了Swot分析的方式，但是对于具体数据的分析处理方式还比较单一[11]。其课题组研制的《我国图书馆战略规划编制指南》强调规划过程中的工具应用，如环境分析工具包括宏观环境分析工具、行业环境分析工具、内容环境分析工具、内外环境综合分析工具，推荐使用peSt、五力模型、Swot等工具。柯平的《图书馆战略管理》将战略管理方法工具专为一章，详细介绍了peSt、五力模型、Swot、情景规划、焦点小组、关键成功因素、平衡计分卡、定标比超8种常用方法[12]。综合国内外研究，将图书馆战略规划应用的几种方法列表比较，如表1。
3公共图书馆“十三五”规划对战略管理工具的选择
结合表1，我国公共图书馆在“十三五”规划中应当在环境分析工具、发展定位工具、目标设定工具和绩效管理工具四类工具中选择有过成功实践的工具，兹分析如下。
3.1环境分析工具——Swot分析法Swot分析法是一种能够较客观和准确地研究分析组织现实情况的方法，也是为图书馆战略规划中最为常见的首选工具。国外公共图书馆普遍重视这一工具的应用，pLa公共图书馆战略规划指南第三版就是在第二版的基础上专门增加Swot作为公共图书馆内外环境扫描的工具。后来的研究者们则纷纷设计出专门适用于图书馆使用的Swot分析表单[13]。据pacios调查，有多达11.4%的公共图书馆在其战略规划文本专门设有Swot分析一章节[14]。内外部环境扫描是公共图书馆战略规划中不可或缺的组成部分，Swot分析法是环境扫描最为有效的工具之一。如我国台北市立图书馆则从人口增长、交通建设、城市发展、财政收支、图书出版、教育环境和信息技术的未来发展趋势等七方面对信息需求产生的影响进行分析和评价，并采用分区座谈、网络意见调查、电话采访进行外部意见调查，对在馆人员和相关顾问进行了内部意见调查，使用Swot方法对台北市立图书馆的内外部环境及台北市的社会环境进行分析和评价，为台北市图书馆战略规划的制定提供参考[15]。我国大陆图书馆界也已经意识到Swot对于图书馆的作用，但在“十二五”规划中，只有极个别图书馆如广州图书馆使用了这一方法对其所处战略环境进行扫描分析。环境扫描是提出战略目标与措施的基础。由于Swot分析是为提出有效对策服务的，因此运用这一方法，要善于将图书馆所拥有的资源和能力与外部环境进行匹配，可以选择S-o、w-o、S-t、w-t四种不同策略，帮助图书馆战略定位。避免将Swot应用简单化，导致为方法而方法、环境扫描与发展策略不关联的结果。战略规划制定者要有问题导向。Johnson指出，Swot可以帮助图书馆确认需求、发现问题，在图书馆战略规划中发挥重要作用[16]。Cervone认为Swot为图书馆战略规划制定者提供了一个明确图书馆问题和机会的机制与方法[17]。公共图书馆在使用Swot分析工具时，重要的是给自己提出问题，而对这些问题的回答就构成了Swot分析的基础。通过对Swot分析表单的利用和图书馆Swot分析因素的不断研究及确认，战略规划将更加缜密和标准。值得注意的是，“十三五”规划采用Swot分析环境时需要重点考虑变化的情况；在分析对策时不忘时刻注重自身资源、服务特色，结合实际，避免流于千“馆”一面；可以结合通用矩阵或五力模型等多种管理工具进行打分评价，综合各工具优势，引导最合理规划。
3.2发展定位工具——情境规划与焦点小组对普通读者与基层员工而言，贸然提出你对图书馆的愿景是什么？这一问题过于宏观，得到的答复可能更多集中于“环境好”、“方便”等流于基础印象层面。图书馆运用情境规划，可以将这样抽象的具备高度不确定性与关键性的宏观环境因素进行不同的组合，从而对变化的图书馆环境进行具体和可行的分析。这一工具适用于图书馆制定长期（至少5年）的发展规划。一般分为三个步骤：首先，做出情景假设，以图书馆追求的主要愿景方向为假设核心；第二，根据不同的情景假设制定虚拟战略；第三，观察环境是如何反馈的，并相应调整战略和计划。运用情景规划方法，环境的快速变化或用户群体的复杂性都可以设置为潜在情境，实践中为了避免战略发生不必要的多次调整，可以结合焦点小组法，利用虚拟战略情境对用户进行调研，明确情境对用户的影响，减少战略的设计缺陷。例如，加拿大布兰普顿图书馆2002年编制了第一个战略计划——“延伸出去”为2002-2005年的图书馆服务发展提供了一个路线图。2004年，该图书馆对用户进行了一项网上调查以获取对服务和设施的匿名反馈。在一名顾问的协助下，图书馆利用关键信息提供者和焦点小组进行更直接的信息收集。在此基础上完成了2006-2008年战略规划，2008年1月还启动了2009-2012年战略规划制定[18]，图书馆继续运用焦点小组法，分别召集图书馆读者团体、员工、馆员、城市和社区重点利益相关者等参加会议，使规划更全面反映各利益相关者的需要。国外研究表明，在图书馆界使用焦点小组方法来确定图书馆资源和服务的满意程度有广泛依据，而且方法的使用已经完善[19]。杰克逊维尔公共图书馆在转型过程中注重通过焦点小组了解用户需求[20]。pacios特别强调在图书馆环境中使用焦点小组法必须广泛地共享信息，员工的积极参与对完善和实现图书馆战略规划都是有益的[21]。可见，焦点小组法既不同于面向个人的深度访谈法，也不同于自由畅谈式并追求数量的头脑风暴法（brainstorming）；它不仅可用于读者调研，了解其对图书馆资源和服务的满意程度，明确用户需求，通过定性信息整理总结图书馆战略方向等，还可用于对图书馆员工的调研，通过焦点小组讨论鼓励图书馆员参与到战略制定中来，在员工群体内共享、推广战略制定信息，为图书馆未来发展方向的确定提供指引。在方法上需要注意的是，依据群体动力学（Groupdynamics）原理，焦点小组大约邀请6—9名读者为佳，但图书馆读者群体类型复杂，需要仔细挑选有代表性的读者参加；讨论前应做好充分的准备，包括讨论清单、经过训练有经验的主持人，从而保证讨论的内容不偏离主题，且让每个参加者都能积极地参与，从讨论中得到一些意想不到的发现。情景规划和焦点小组这两种方法都突破了传统规划由规划人员自己设计未来以及从过去推断未来的局限性，最大限度地发挥了利益相关者对于规划的作用以及积极地、创造性地设计非线性的、动态的未来图景。两种方法的结合，对未来的把握更全面，更有利于图书馆发展定位的形成。国外一些图书馆将规划制定设计为更多互动，全面反映各利益相关者需要的具体活动，在战略制定中推广了图书馆现有服务，获取了进一步加强服务的需求信息，很值得我国公共图书馆借鉴。
3.3目标设定工具——定标比超定标比超方法不仅成功运用于企业，施乐公司通过推行定标比超方法将成本降低了50%，首开定标比超的先河，还成为竞争情报里的重要方法[22]。而且，这一方法较早进入了图书馆视野，并在国外图书馆广泛应用。例如，欧申赛德公共图书馆在发掘自身相关信息数据（社区扫描）与横向比较（定标比超）两方面都有自身鲜明的特点[23]，充分发挥自身的信息收集、分析能力，挖掘社区相关信息如人口构成、社区所辖企业需求等，并将本馆数据与圣地亚哥郡以及加利福尼亚州等有类似特点或相似规模的公共图书馆进行比较，数据翔实细致，从预算到读者可享受到的资源均值都有所涉及，格式清晰，一目了然，既明确了自身特色，又为战略发展方向的确定提供了可靠的依据。需要注意的是，在定标比超的对象选择上，必须是同类型同级别的图书馆，标杆样本与本馆发展方向相似、规模相当或有自身明确特点，选择不限制地域，但需关注不同地区政策等原因带来的不同。在方法上，通过多渠道情报收集、比较分析、追踪学习等过程，将本馆与“标杆”图书馆进行比较，分析“标杆”图书馆，并在此基础上制定实施改进本馆绩效的最佳竞争策略。在目标上，通过定位和标准化衡量、比较，进而实现对领域优秀图书馆和一流图书馆的超越，最终实现对自身竞争力的提升。
3.4绩效管理工具——平衡计分卡、关键成功因素与关键绩效指标作为将组织长期的远景、战略与短期的策略、行动对接联系起来，通过已定目标来追踪业绩的一种管理工具，平衡计分卡（BSC）最早由德国1999年进行的BiX项目将之引入图书馆绩效评估领域，之后iFLa、iSo[24]都采用过这一管理工具用于评估绩效。在图书馆实践中，BSC的财务指向维度可以向政府主管部门展现预算、决算以及最重要的使用价值，用户维度即为公众创造的服务价值，内部管理与学习成长即图书馆的内部知识增长、业务再造、外部拓展等非简单量化指标。也可以应用于公共图书馆具体的战略制定与评估等项目，如制定公共图书馆资源发展战略，通过财务维度对资源投入、人力资本、资源产出等多项价值进行分析；用户维度即从公众用户的角度评价资源带来的入馆人数增长、地区文化发展等外溢价值等；内部管理维度则可以反映图书馆资源是否最大地反映了图书馆实体与虚拟馆藏、是否最大化展现图书馆员对资源本身的附加价值等；学习成长维度则可以在自建资源、资源整合等深化创新服务的推动中，反馈图书馆及其相关员工的学习能力与创新精神。整体来看，系统化多维度关注符合图书馆战略发展系统化、前瞻性要求。BSC以战略为导向，在图书馆战略规划制定中经常被用来构建图书馆战略管理框架，搭配使用其他管理方法工具，可将构建起的绩效平衡维度与其他战略目标整合。常与BSC一同出现在图书馆规划制定中的有：关键成功因素（CSF）与关键绩效指标（Kpis）两种分析方法。从评估测量指标的角度切入制定战略目标体系，能保证图书馆战略规划目标体系的可操作性和可测量性。wessman对公共图书馆战略规划的研究表明，CSF分析被认为是一个有用的工具，它能满足将公共组织需要达成共识的愿望，并建议将CSF模型作为环境分析及制定战略重点的工具[25]。
图书馆战略规划可以将BSC与CSF结合使用，如芬兰国家图书馆2006-2015年战略用BSC搭建战略框架，保证战略鲜明易于传达；内容方面则设有CSF来引导规划按照预期重点方向实施[26]。值得注意的是，CSF确定的一般关键成功因素为5-9个，容易忽视次要问题，在应用于具体的管理问题时，由于不容易找到相应目标的关键成功因子及其关键指标，效率可能会比较低，而且，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，需要重新开发系统。因此，与BSC等更重体系化的管理工具协同使用可以解决这些问题。图书馆战略规划也可以将BSC与Kpis结合使用，从BSC的4个维度将图书馆的战略落实为可操作、可衡量的Kpis体系，以保障战略规划的有效落实。例如，位于美国华盛顿特区的普牙卢普公共图书馆采用BSC方法，从公共价值、用户、内部流程、学习成长、财务五个方面制定战略规划[27]，根据自身公共服务的特征将公共价值单独列为第一维度，将财务调整至第五维度，再设置有具体的Kpis指标值以加强战略执行过程中的控制。值得注意的是，规划是一个动态的、不断修正的过程，BSC将战略目标分解转化为相互平衡的绩效维度，Kpis则按SmaRt原则和管理上的“80/20”原理，将战略维度细化为具体的指标体系，也是Kpis的确定使战略在实施过程中得以必要的修正。如威尔士国家图书馆明确使用Kpis以衡量所提供服务的最新发展情况是否符合规划预期，该馆在每年的年度运营报告中列出Kpis的追踪情况，发展绩效指标虽因具体年份不同可能发生改变，在综合考评其服务性能指标的情况下，提出三年规划等较长时间的目标，即以Kpis修正战略目标[28]。这三种方法是绩效管理的重要方法，也是制定战略规划的重要工具。战略目标的分解、关键成功因素的识别、关键绩效指标的跟踪监测都有利于更好的制定规划，实现对图书馆的体系化绩效管理，以此衡量并提高图书馆战略绩效。
4公共图书馆“十三五”规划应用战略管理工具的策略
4.1根据图书馆的特征有目的地选择工具图书馆战略规划制定在应用工具上应有很强的目的性，在工具选择上要有鲜明的针对性，特别是要结合图书馆类型、级别、规模、影响力等特征，选择有效工具。根据表1，大型公共图书馆战略制定中可考虑使用多种环境扫描方法，在此基础上，运用BSC与CFS结合或BSC与Kpis结合的方法。而小型公共图书馆在战略制定中可以目标管理（mBo）为基础，运用Swot、焦点小组、CFS等方法，避免使用比较复杂的peSt、BSC、情景规划等方法。在战略规划中，方法和工具并非使用越多越好，越新越好，而是要强调其适用性与有效性。
4.2多元工具协同使用每款管理工具都有自身的优势与不足，深入的了解管理工具的优势与缺陷是合理使用工具的基础。去粗取精，协同使用，实现最佳的战略规划才是目的。英国贝德福德郡图书馆业务规划中就明确使用了Kpis、Swot多种工具[29]。澳大利亚国家图书馆2013-2014年社交网络战略中，在设计各社交网络战略时采用矩阵，分析各渠道的优势，结合使用环境扫描，在评估战略执行中则采取了投资预算报表等传统正式报告与情感分析融入用户相结合的方法，以制定针对性策略[30]。图书馆战略规划的制定是一项复杂需全方位细致思考的工作，“十三五”战略规划制定过程应充分了解战略管理工具，利用多元化的工具，以保证战略规划更有效、更具较强的执行力度与可操作性。
4.3制定与实施工具并重国外公共图书馆战略规划以实施为目标，重视实施后的评价。pLa2009年战略规划最新版进一步强调战略实施与制定的无缝衍接。“十二五”期间，我国一些公共图书馆存在着重制定轻实施的突出问题。因此，图书馆既要注意在制定战略规划中运用战略管理工具，也要重视实施过程中运用管理工具。例如，在实施过程中可考虑使用7S模型，制定实施方案、通过年度计划等方法检查战略规划的实施。例如，可运用Kpa（Keyprocessarea，关键过程领域）工具，做好周计划和日计划，通过Kpa的检查考量统计与一个任务的Kpi联系起来；还可以结合KRa（KeyResultareas，关键结果领域）工具，以实现图书馆的整体目标，达到满意的结果。参照企业实施绩效量化管理的发展阶段，图书馆实施绩效量化管理也可以从Kpa（指标量化执行阶段）到Kp（i指标量化考核阶段），再从KRa（指标必要达成的结构性目标管理阶段）到BSC（指标的战略管理阶段）。
管理学战略计划篇5
人力资源的战略与规划是人力资源管理的基础。人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础。国外警察管理体系很早就开始研究人力资源管理并对人力资源战略与规划进行了尝试。通过人力资源战略与规划，英国切塞尔的警察在过去经历了巨大的变化。我们将就其战略与规划进行研究分析。
二、英国切塞尔2007年的警察人力资源战略与规划
下面我们简要介绍下英国切塞尔于2007年所做的警察人力资源战略与规划。然后对其人力资源战略与规划做下总结与分析。英国切塞尔所做的2007/10警察人力资源战略与规划从更广泛的范围上来加强该郡的警察人力资源管理，从而保证为市民提供更完善的服务。这份规划包括了警员的招募、培训、激励、人员健康安全福利等等一系列人力资源管理的方面。主要包括的以下七个主要部分：
1.本战略规划详情。2007/10英国切塞尔警察人力资源战略与规划包括以下内容：（1）招聘104名警官，121个社区辅警，280警务人员的成员和79个特警。（2）把警方退休金计划成功推广实施。（3）增加新的工资制度。（4）对警员的退休年龄和退休手续进行新的规定。（5）在核心领导力发展计划中心招募管理人员。（6）建立一个完善的社会参与过程来培训警察。（7）建立apHSa网站推出健康与安全项目。（8）继续实施完善工作健康保证计划。（9）招聘预备警官。（10）通过5种途径招聘新警官。（11）对新的社区警务工作者进行培训。这是根据很多基础的理论而做出的人力资源战略与规划，被称为雇主的选择。柴郡警察管理人员通过各项研究，把这份人力资源战略与规划分为了核心的五块，分别是：资源分配、执行、赋权、员工各方面的发展、健康的工作。在这份报告中，详细的条款分别体现了这五个核心的内容。
2.本战略规划的直接目标。当局和警察的工作目标是：确保Cheshire，Halton，warrington三个地方的居民安全使其具备安全感。为支撑之一宏观目标，我们需要建立一个核心价值观来指导所有警员的工作。这个核心价值观的具体内容是：服务的理念、正直诚恳、职业化、富有同情心、公平公正。
3.该人力资源战略规划模型及目标。该战略规划认为人力资源管理的三个基础是：管理者、领导力和组织愿景与价值观。本战略规划模型的五要素的目标如下。（1）资源。在充分的考虑法律、道德战略规划的基础上，招募、宣传、保留和部署合适的人在合适的时间，在合适的岗位。（2）绩效。营造一种人民最有效，高效，灵活和支持我们工作的环境。（3）赋予权力。创造一种开放的文化，使得参与者都觉得能够为同事和民众创造价值。（4）发展。要创造良好的学习环境，使人人都有机会发展和发挥自己的潜能。（5）健康工作。通过个人的责任、管理方式和环境，来促进劳动力的健康和福利。
4.该人力资源战略规划框架。本战略规划从其五个核心内容作出了战略框架：（1）发展——不断自我提升的氛围、持续的全方位自我职业发展、培训培养管理和领导力、社区警务技能。（2）健康工作——健康工作计划、工作生活的质量、有针对性的健康计划。（3）赋权——劳动力现代化、员工咨询、就业途径。（4）资源——招聘与保留人才、劳动力代表、测评、劳动力计划。（5）绩效——提升价值、绩效管理、成功庆祝
5.该战略规划与领导。该人力资源战略规划十分注重领导力对于人力资源管理的重要性。在本规划中明确指出领导力影响了组织成员的工作积极性。具有较高领导力的领导，可以使得组织成员认识到自身的价值和利益，使得其更加重视工作本身。领导本身对于人力资源战略规划的实现起着至关重要的作用。
6.该战略的实施。切塞尔警方的管理层在制定这个规划过程中，为确保每个地区和部门的发展有明确的措施详细的行动计划，而制定了详细的实施步骤，并且通过定期的进度会议由审查管理团队审查。此战略规划的制定必须通过pDR（performanceDevelopmentReview’s）的审核，并且通过此机构对每个人的责任进行细分。管理者在制定此人力资源战略规划的过程中，进行了以下的工作：警务战略——警务规划——人力资源战略——可行性计划——pDR审核。通过这个严格的程序来确保此战略规划的可实施性与科学性。
7.人力资源战略—平衡计分卡。在本战略与规划的最后，对2006/07人力资源战略与规划的实施进行评析，然后对2007/08，2009/10这两个个时期人力资源战略与规划的目标进行平衡计分。不断的调整和完善该规划，使得更好的达到所要求的目标。
三、英国切塞尔警察人力资源战略与规划的特点及分析
从上边对于此战略与规划的介绍，我们可以看出此份规划有以下特点：
1.规划非常详细。在内容上包罗了许多于人力资源发展相关的直接和间接因素；在实施方面更是从规划的初期入手，通过警务规划来做人力资源规划，并且制定的过程中兼并目标性和可实施性，在实施的过程中不断根据实施情况进行调整。
2.注重警察文化对于人力资源的影响。在这份规划中，明确的指出了警察文化对于警务目标及人力资源战略实施的影响。所以对文化的塑造也有详细的分析，提出创建包含服务的理念、正直诚恳、职业化、富有同情心、公平公正的警察文化。
3.注重环境对于人力资源战略实施的影响。这里的环境不仅包括了战略实施的外部环境还包括了警察组织内部的环境。更加全面的分析此战略的实施的科学性。
管理学战略计划篇6
一、企业集团公司内部审计战略及其规划的理论研究动因
企业内部审计战略实质上是企业战略管理理论在内部审计管理实践方面的应用与延伸,是现代企业内部审计理念的最高体现。内部审计战略决定了内部审计工作的深度和广度,是企业集团公司战略理念在内部审计领域的具体化与实现形式。其主要理论研究动因在于：
一是内部审计战略规划是维护治理层出资者或所有者权利,落实管理层经营战略目标的主要支撑力量。作为对企业集团公司治理结构以及对公司管理层进行有效制衡的主要力量,内部审计的监督与制衡功能及其独特运行模式客观上可以作为管理者用以规范企业行为,维护公司所有者股东的合法权益,保护公司资产保值增值,促进企业加强经营管理和提高经济效益的有力武器。
二是内部审计战略规划是合理确定内部审计功能,促进企业实现可持续发展目标的管理基础。企业集团公司内部审计战略规划的制定与实施,有助于界定企业集团公司内部审计的发展方向和审计工作的卞要领域,直接决定着内部审计的未来走向、主要工作内容、生存状态及其应当具有的基本功能。
三是内部审计战略规划是构建完善的内部审计组织架构与形成流畅的内部审计运行机制不可或缺的导向因素。企业集团公司内部审计战略规划是公司总体战略目标的支撑力量、内部审计功能定位的前提和基础,可以为公司内部审计组织架构模式的选择与确立,内部审计组织管理方式的运用,下属公司内部审计机构设置合理性等组织管理问题提供工作导向,同时,为企业集团公司建立科学、协调和高效的内部审计运行机制提供准确的发展方向。
四是内部审计战略是保证内部审计综合评价机制科学性,有效规避与预防企业运营风险的重要工具。内部审计综合评价机制对内部审计管理体系的正常运行十分重要,科学评价机制的建立要综合考虑内部审计战略规划,将规划的宗旨、核心的思想融人评价机制,并妥善处理好长短期评价指标之间的关系,使评价机制科学,评价结果客观。
本文基于战略设计与控制的视角,针对我国企业集团公司内部审计战略及其规划体系构建与实现路径等问题展开探讨。
二、企业内部审计战略问题研究的文献综述
1关于企业内部审计战略内涵与框架的研究
西方学者在企业内部审计战略规划研究方面已经取得诸多令内审实务界重视的积极成果。如对于帮助组织增加价值战略目标的研究比较深人,且取得了颇有成效的研究成果。企业内部审计可以通过评价内部审计在改进风险管理和内部控制与公司治理过程中的效果、向企业管理层提供咨询等手段来帮助组织实现其战略目标,最终来达到增值的目的,。为满足外部投资者对提升公司治理的需求,管理层要求完善各种职能以实现价值增值的目标和,。为增加企业价值,内部审计管理必须确立或调整战略需求,满足审计委员会、管理层及外部审计人员的需要,成为企业战略实施的支持者,。这些研究表明,内部审计在企业风险管理中的作用是内部审计实现帮助组织增加价值的新内容。
国内近年来有关内部审计战略的理论研究也取得一些新的进展,并且伴随着内部审计和企业内部控制制度的研究而不断深化。宋常、张惠琴对内部审计战略转型和发展的总体框架、指导思想及具体内容进行了探讨,认为内部审计战略转型及发展势在必行张惠琴对企业集团内部审计的战略定位及基本框架进行了探究和设计,认为内部审计战略决定企业集团内部审计的发展方向,是内部审计生存和发展的核心内容。通过分析为数不多的文献发现,现有文献对于内部审计目标定位方面的研究较丰富,但对内部审计战略的内涵并没有进行深入研究,只是对内部审计战略的基本框架进行了简单的搭建。
2关于企业内部审计战略目标与职能的研究
对于内部审计战略目标的研究曾出现过不同的观点,如帮助企业增加价值和,、参与企业全面风险管理行,和内部审计转型升级,,易仁萍,剧杰、施建军等,。笔者认为,短期内上述观点所具体追求的目标的确有分歧,但从长远发展来看,它们的立足点与根本利益是一致的,都是通过内部审计活动来帮助企业创造价值与增加价值、实现内部审计自身的战略与企业整体的经营战略目标。
企业内部审计帮助组织增加价值战略目标方面的文献研究。现代企业内部审计将增值型内部审计战略作为理念和准则内化到审计模式设计中,如制定了在线审计架构中的价值增值准则和。,。要想维持内审行业在企业中的价值地位,单凭向高级管理层和董事会或审计委员会提供一般性的合规检查报告是远远不够的,内部审计活动必须从价值保护向价值增值转型魏宝星,。内部审计的终极目标和职责在于增值吴清华,。
企业内部审计参与全面风险管理战略目标方面的文献研究。内部审计是一种旨在增加组织价值和改善组织营运的独立、客观的确认和咨询活动,它通过系统化、规范化的方法来评价和改善风险管理、内部控制和治理程序的效果,以帮助实现组织目标,,风险导向内部审计是内部审计的发展方向王光远,,风险导向型审计已能和企业组织相适应。基于此,已经出现了通过风险导向型审计实现价值链、公司治理和企业战略三者相互融合的探索,,以及通过风险导向型审计实现企业全面风险管理流程再造的探索,。
企业内部审计业务管理实现转型升级战略目标方面的文献研究。内部审计的转型升级战略促进了方法论层面的程序化、智能化创新,出现了持续审计概念框架,,和山,和在线审计概念框架,。企业管理层应该从内部审计实用层面对企业内部审计职能进行转型优化,内部审计转型势在必行易仁萍,剧杰、施建军等,。比斯利等、等研究证明了内部审计功能的重要性及其对高质量公司治理的贡献能力,对内控就和监管环境的改进,以及减少欺诈风险的潜力。关于内部审计转型升级的战略目标研究表明,内部审计转型升级战略应强调内部审计的核心功能提升,促进内部审计、公司治理和发展战略的协调统一。
3企业内部审计战略相关问题研究评述
虽然我国学术界对公司战略或财务战略的定义、特点、内容和方法有不同角度和程度的探讨和研究,但已有文献对如何界定内部审计战略内涵、理解制定内部审计战略的深远价值以及建立内部审计战略规划体系等内容涉及较少。我国学者对于内部审计战略研究程度还不够深人、研究内容较为狭窄。已有研究成果中还存在着一定的缺陷,常常将内部审计战略和功能的概念混淆,认为内部审计战略的概念等同于内部审计功能,而实际上内部审计战略与内部审计功能的内涵及其外延均具有明显差异,二者间的关系是既存在密切相关性,但又在性质与体现方式方面有所区别。目前理论界关于内部审计战略的概念界定及根据企业所处环境具体规划内部审计战略等方面系统性的研究较少,因而,对企业内部审计战略相关问题的探索极具研究价值。
三、我国现代企业集团公司内部审计战略及其规划应用现状与问题
近年来,我国在探索如何科学设计与规划企业内部审计战略等方面取得了一些进展,但也存在着如下函待解决的问题：
一是公司决策层缺乏内部审计战略意识与思维,审计工作缺乏方向感。目前,大多数现代企业的内部审计决策层对内审工作的认识仍停留在查错防弊阶段,缺乏集团集中统一运作内审工作的意识,以及积极利用内部审计工作支持与提高企业管理效能的战略性审计思维。这种观念上的滞后行为,客观阻碍了现代企业内部审计功能向鉴证、评价、管理咨询、预警等价值增值管理功能方向的转型。
二是公司内部审计目标的设置缺乏战略性、系统性与持续性等必要特征,不便于予以全面实践或推广应用。由于缺乏从全局管控审计工作的战略性思想,大部分企业集团设置出来的战略目标与经营目标无法利用内部审计达到对整个集团的系统性管控要求。大部分企业集团内部审计目标的设置仍局限于财务会计是否存在违规事项方面的审查,没能建立起可持久指引内部审计工作方向的战略性发展目标。在这种情况下,内部审计之精髓,围绕现代企业战略的内部控制与风险治理的作用事实上被闲置或浪费,大量的人力、财力、物力单纯耗费在已有固定模式的查错纠弊审计上面,审计资源并没有得到有效运用。
三是公司内部审计范围与领域的界定缺乏战略性目标来指导,使得企业集团公司内部审计工作质量难以有效提升。由于缺乏长远性、前瞻性审计工作发展战略目标及其规划,不少集团公司内审工作性质、时间与范围常常被简单地割裂或静态考虑,审计管理工作缺乏连续性和稳定性,审计监督与控制方面的工作目标无法到位、约束决策风险与违规行为的力度明显不足,难以对重要业务活动与项目开展持续性地内审监督工作,部分审计运行机制的整改与调整往往流于形式,导致审计执业质量与管理工作质量均难以得以有效提升或改善,无法很好地发挥出有效保障现代企业可持续健康发展的作用。
四、企业集团公司内部审计战略规划体系的构建
与一般企业相比,企业集团公司内部控制系统客观上更为复杂、管理约束层级更多、运营活动的风险更大、管理程序的链条更长、涉及到的利益相关方会更多,相应地,受管理层与治理层监管的对象及相关内部监督的任务也更为为广泛。因此,公司治理决策部门应采取系统化、持续化、动态化思路优化设计其内审战略规划体系,才能全面提升内审工作质量,更好地满足公司治理、风险管理和内部控制管理的客观需要。
（1）企业集团公司内部审计战略环境分析
企业集团公司内部审计战略环境分析的内容包括内部审计的外部宏观环境、微观工作环境和战略组合选择分析三部分。企业集团公司进行内部审计战略分析时可借鉴使用企业战略管理中常见的模型分析法,用来清晰地确定企业内部审计内部管控面临的优势与劣势、机会和威胁,从而将公司的内部审计战略与内部审计资源、外部环境等因素进行有机结合,最大程度地保障与落实企业的总体发展战略。
1企业内部审计外部宏观环境分析
目前,企业集团公司内部审计主要受下列外部宏观环境的影响经济环境。经济贸易全球化、资本市场危机化、经营环境竞争化和组织管理复杂化及资本市场投资者对委托关系的监督需求不断深人,促使企业集团公司管理层面临较大的压力需要通过借助内部审计帮助提升综合管理效能、组织增加价值。法律环境。企业集团公司的内部审计执业工作必然会受到《中华人民共和国审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》等法规的约束,而《国资委关于推进国有资本调整和国有企业重组指导意见的通知》、财政部《企业内部控制基本规范》、国资委《中央企业全面风险管理指引》等法规对企业集团公司内部审计管理工作进行了规范。社会环境。企业集团公司内部审计部门与人员是巨大社会网络的主要组成部分,我国重人情、重关系、讲面子的社会文化环境一定程度上地制约着企业集团公司审计的发展。这种制约将严重地侵蚀着或抵消着企业内部审计法律和内部审计工作原则。此外,内部审计一般在公司主要负责人领导下开展工作,审计人员心理状态和职业行为势必受到企业高管层的制约。技术环境。随着现代信息技术的不断发展和信息化建设的不断深人,企业集团公司内部审计方式方法面临着根本性变革。我国金审工程的不断深人,对企业集团公司信息化条件下内部审计工作开展提出了新的要求,这也是企业集团公司内审战略必须考虑的重要因素。
2企业内部审计微观工作环境分析
内部审计的微观工作环境分析主要是对企业集团公司影响内部审计发展的治理结构、公司战略、内部管理制度与模式、人力资源部门的绩效评价和考核因素等方面进行分析。
治理结构。不同的公司治理结构下存在不同的企业战略和内部审计战略与之相匹配。企业战略、内部审计战略只有与公司现有的治理结构相适应,才能推动内部审计战略的实施。企业集团公司治理结构、组织架构和管控模式不断调整优化,必然带来现有审计监督流程和管控点不断变化和审计制度建设的不断发展以及审计管理方式方法的创新等,而这些内容都是内部审计战略规划必须考虑的问题。总体战略。内部审计战略与公司总体战略密不可分,公司总体战略制约着企业集团公司内部审计战略的确立方向。内部审计战略既要体现企业集团战略的原则要求,又要遵循内部审计活动的基本规律。有了明确的公司总体战略目标才能够确定内部审计战略方案的选择,并纠正或排除那些显然偏离公司发展方向的战略选择。
生命周期。企业集团公司内部审计部门应当按照不同发展阶段的不同特点考虑内部审计战略。如企业集团公司可以运用战略分析技术,了解不同阶段的内部审计战略和其相关风险的关系,合理确定阶段性审计目标及审计工作重点,制定出与公司发展阶段相适应的内部审计战略。
内控环境。内控环境是企业管理控制行为的基调与氛围,会直接影响企业员工的自我控制意识与内部审计监督效果。内控环境要素是约束和推动企业有序运营的软件系统,也是其他一切管理要素的核心,包括领导能力、员工诚信、职业道德和专业胜任能力、管理层经营理念和经营风格、企业权责分配方法和人力资源政策。可以说人与人之间的控制活动是任何企业的核心,是构成内控环境的重要因素,必然会影响内审战略规划制定与实施。
3企业内部审计战略组合选择分析
结合内部审计外部宏观环境分析、内部审计微观工作环境分析的基础上,本文采用分析法对内部审计自身特点、发展环境与现有水平,科学选择如下内部审计战略规划中的未来战略组合。组合优势机会战略。当内部审计具有特定方面的优势,而外部宏观环境和微观工作又为发挥这种优势提供有利机会时,可以采取该战略,积极主动开展全方位内部审计工作。组合优势威胁战略。指内审部门要利用自身优势,积极回避不利情况的影响,或减轻外部对内审工作的威胁所造成的影响,是一种主动调整内审工作方向的转换型战略,扬长避短,增加沟通与建议,减少敌意和冲突,重在改善环境。组合弱点机会战略。企业集团公司内部审计尽管面临外部机会,但同时存在一些内部弱点而妨碍其利用机会,可利用外部机遇采取措施先克服自身弱点,实现内审工作转型升级机制建设后再借助外力推进内审工作。组合弱点威胁战略。该战略旨在减少内部弱点,回避外部环境威胁的防御型战略选择。由于内审人力资源匾乏,审计人员胜任能力不强,导致目前企业集团公司内部审计效率和效果不能满足相关方的要求,企业集团公司可以通过实施审计人员的集中调配、集约化管理等措施,提高内部审计人员的整体素质,减少因内审人力资源配置不当等原因对内部审计效果的威胁。企业集团公司利用分析法选择不同内部审计战略组合的内容如图。
（2）企业集团公司内部审计战略目标设定
结合内部审计战略影响因素,考虑企业集团公司经营管理的现实要求,为企业集团公司内部审计战略可设计成一个包含核心战略目标和具体战略目标的目标体系。
内部审计战略的核心目标。由于企业的内部审计战略是企业发展战略与公司发展目标的主要依据与重要保障,企业集团公司总体目标及发展战略的成功与否必须依赖包括内部审计战略在内的众多战略的指导与实施。因此,在企业的整体发展战略的指导与约束下,企业集团公司内部审计部门应当充分发挥自身的确认与咨询职能,在为支持和保障企业价值最大化发展战略目标顺利实现提供增值性服务的同时,保障自身可持续发展,以实现公司价值最大化为根本目的来确定战略目标。因此,企业集团内审战略的核心目标可确定为提升管理效能,增加组织价值。
内部审计战略的具体目标。其内容包括始终以基本业务审计为基础,坚持做好包括财务审计、绩效审计、经济责任审计等常规业务审计工作,促进公司基本业务的规范与秩序以公司内部控制为基础,切实注重风险管理审计,促进公司整体风险管理工作以提升和扩充内部审计的功能为出发点,逐步推行战略审计,促进公司战略管理效率提高,实现战略决策的科学性与经济性。概括而言,未来我国企业集团公司内部审计发展趋势与重点将是风险审计和战略审计。
（3）企业集团公司内部审计战略规划的内容
内部审计战略实现需要对具体目标进一步细化、分解,最终落实到具体的战略规划资源配置策略与内容安排之中,借助于具体资源配置策略的实施,从而保障企业集团公司内部审计战略的有效实现。内部审计战略规划的内容可概括为内部审计制度规划。主要包括内部审计管理制度体系构建规划和完善内部审计管理制度体系行动方案规划等内容。企业集团公司应当通过积极促进内部审计制度的规范化、系统化和专门化建设,推动内部审计制度的持续创新,实现内部审计的标准化管理,以程序化的组织设计和业务流程设计为载体,贯穿于内部审计管理工作始终。
内部审计职能规划。根据企业集团公司内部审计战略规划,内部审计部门未来可以通过由财务审计等业务审计向风险审计和战略审计实践过渡,逐步实现内部审计职能从传统的确认职能向咨询职能转换,从而进一步拓展内部审计业务范围和功能属性,为提供内部审计提升企业集团公司管理效能,增加企业集团公司价值的总体内部审计战略实现提供支撑。
内部审计组织规划。其内容包括内部审计组织架构的改造规划。企业管理层应当结合企业集团公司管理体制变化的大环境,通过积极变革逐步改造现有不够合理的内部审计组织架构,提升内部审计的组织地位,优化内部审计的架构层级。内部审计组织架构人员结构管理变革的规划。即对企业集团公司内部审计人员的结构进行优化配置,如对内审人员专业结构、知识结构、年龄结构等方面进行变化预测与分析等内容。
内部审计运行机制规划。企业集团公司内部审计战略最高层次具体目标突出战略审计,要求内部审计从业务层面向决策层面转移,从对单一运营过程监督逐步转向对双重运营过程管控,并重点突出集团总部内审部门参与集团经营目标和预算制定过程,通过计划、组织、协调、控制管理,使内部审计运行在把握目标制定、跟踪目标实施、监督目标整改上形成联动。因此,内审运行机制规划内容主要包括企业集团公司内审运行机制的流程再造设计,由战略层运行和执行层运行构成的双层级模式的内部审计运行机制构建。
内部审计人力资源规划。主要内容包括中长期的优质内部审计人力资源需求预测与使用方面的规划近期内部审计人力资源的优化配置规划。
内部审计信息化建设规划。主要内容包括明确公司内部审计信息化建设的长远目标、任务和方案,确立公司信息化建设进程和专业人才的培养方向与路径等。
（4）企业集团公司内部审计战略实施的控制
在内部审计战略实施过程中,应当检查目标所进行的各项活动的进展情况,评价战略实施效果,将它与既定的战略目标与评价标准相比较,发现战略差距,分析产生偏差的原因,纠正偏差,使战略的实施更好地与当前所处的内外环境、总体目标协调一致,从而保证战略得以实现。内审战略实施控制应当是事前、事中和事后等三环节全过程控制
内部审计战略实施的事前控制。在实施内部审计战略之前,设计好正确可行的战略计划在进行内审战略环境分析时,做好有关内审工作基本信息资料的收集和分析评估工作在战略目标制定时,内审行动的主观决策要与客观分析相结合,确保战略目标制定的科学性和合理性。内容设计则需强调系统性、导向性和规范性,保证资源配置策略的实施效果。
内部审计战略实施的事中控制。在实施内部审计战略过程中,强调对重大内审行动决策的实施、重点审计项目进程、重要审计业务落实等方面,实施全过程、全方位的监控,即通过关键控制、持续跟踪、动态反馈等手段,不断反馈内部审计战略实施各阶段的实施效果,及时调整内外部偏差,保证内部审计战略实施各阶段与内审战略总体目标的协调与统一。
内部审计战略实施的事后控制。企业集团公司内部审计管理层可以借助内部审计综合评价作为回馈控制的手段,分别对企业集团公司内部审计综合水平、内部审计质量和内部审计人员绩效等方面进行客观评价根据这些评价的结果来合理衡量内部审计战略实施的效果结合客观情况的变化,适时且迅速地修正或调整内部审计战略具体目标及支持性措施的规划方向,以推动内部审计战略目标体系的有效实现和动态完善,最终为实现企业集团公司价值最大化提供战略保障。
管理学战略计划篇7
（一）战略管理与全面预算管理涵义的界定斯坦纳在其1982年出版的《企业政策与战略》一书中认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。战略管理的重点是战略的制定与战略的实施。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的管理活动。全面预算管理日益被我国企业特别是大型国有企业及企业集团所重视，并取得较好的管理效果。
（二）战略管理与全面预算管理的比较从战略管理与全预算管理管理的涵义来看，战略管理确定了企业未来发展的方向和总体目标，而全面预算管理明确了企业在年度所要实现的具体目标及实现这种目标的具体措施，它是实现企业战略的具体行动方案，二者对企业的管理存在以下差异。
其一，管理主体。战略管理以企业高层管理人员为主，这是因为高层管理人员了解企业的全面情况，具有对企业资源进行支配的权力，他们能从宏观上把握企业的总体发展方向。而全面预算管理则是以个各责任中心为主体，强调全员参与，全员积极配合，这也是全面预算管理能够在企业有效实施的重要保障之一。
其二，管理对象。战略管理是一种全局管理，涉及企业的总体活动，它通过企业战略的制定与实施来协调企业内部各部门之间的活动，使企业整体而非某一部门的管理效果达到优化。而全面预算管理则是对企业战略目标进行分解，将指标具体到各个部门，甚至各个责任人，从而对企业具体的经营活动进行管理，力争实现部门管理效果的优化。
其三，管理的时间与目标。战略管理是面向未来的管理，它通过对企业所处的内外环境进行分析，制定企业较长时期（5年以上）的发展规划，这一规划关系着企业的生存与发展。而全面预算管理则是通过对企业现有资源的合理整合与优化配置，对企业一定时期的生产经营活动进行计划与控制，使企业的经营活动达到预期目标，这一时期一般不超过一年或一个经营周期。
战略管理与全面预算管理的比较可通过表1直观表现：
从战略管理与全面预算管理的比较结果来看，如果通过合理的方法和工具将二者耦合，就可以实现企业长期目标与短期目标的协调，总体活动与具体活动的协调，以及企业全体人员的有效的沟通。
二、战略管理与全面预算管理的耦合――战略导向的全面预算管理
（一）战略管理与全面预算管理的对接――平衡计分卡平衡计分卡（Balanced-Scorecard）是由美国著名管理会计学家、哈佛大学商学院教授罗伯特・S・卡普兰和复兴国际咨询公司创始人兼总裁的大卫・p・诺顿提出来的。平衡计分卡通过建立一整套财务与非财务指标相结合的体系，将抽象的远景战略具体化为一系列可操作的目标，充分挖掘员工的潜能，最大限度地改进他们自身的业绩，从而实现整个企业的长远战略目标。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，展现企业的战略轨迹，实现全面系统预算管理、控制和业绩考评的目标。平衡计分卡是企业将其战略具体化为一系列可操作的目标的管理工具，再根据细化的目标编制预算，执行预算，考评企业经营活动的业绩，通过这样一系列的活动确保预算对战略的支持，实现了战略管理与全面预算管理的对接，从而将战略目标通过全面预算实现落地。
（二）战略导向的全面预算管理框架企业在对其所处的外部环境和其现有的内部条件进行科学分析的基础上，制定出企业战略规划，将战略转化为平衡计分卡，再确定企业的战略目标，对战略目标按平衡计分卡的四个方面分解，以此作为企业的预算目标，编制预算、执行预算、对执行结果进行考评，再通过分析找出差异及其产生的原因，对企业的战略目标进行修正，实现动态化的管理。其具体框架如图1所示：
其一，以环境分析为起点。用Swot对企业的内部环境形成的优势（Strengths）、和劣势（weaknessen）以及外部环境形成的机会（opportunities）和风险（theats）进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的战略规划。外部环境的分析主要包括竞争状况、政治、经济、法律等方面，明确企业存在的机会和约束。内部环境的分析主要是企业内部拥有的资源以及企业现在的发现状况等，这是企战略能否得以实现的关键。环境分析是企业进行战略制定的关键，脱离环境制定的战略是空洞的，也是不切实际的。
其二，以平衡计分卡为依据绘制战略地图。平衡计分卡简单地说就是根据企业的战略规划精心设计的指标体系，它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。它以战略目标为出发点来描绘达成战略的路径。战略地图模型如图2所示：
财务层面通常是创建战略地图的开始，一般来说，企业战略都有明确的财务目标要求；客户层面是财务层面目标的承接者之一，任何经营战略的核心部分都是客户价值主张，清晰定义客户的价值主张是战略管理中非常重要的一环；内部经营过程层面则是财务层面与客户层面目标的主要承担者，它指明了关键的企业活动；学习与成长层面是企业战略实现最为重要的一部分，是战略地图上面三个层次的基础。战略地图描述了一个企业战略的逻辑性，以平衡计分卡为依据绘制战略地图将企业的战略重点转化为具体的目标，以此作为企业全面预算管理的有力支撑。
三、战略导向的全面预算管理的特征
（一）战略性战略导向的全面预算管理是从战略的高度上实施全面预算管理，在企业战略规划的前提下通过有效配置资源，对经营活动进行计划、协调和控制，实现对企业战略的具体实施，最终确保企业战略目标的实现。企业一切经营活动都建立在企业战略及长远发展规划的基础之上。
（二）协调性战略导向的全面预算管理涉及企业战略制定、经营活动的全过程管理，是一种系统管理，通过这种系统管理可以实现企业外部环境与内部资源协调、内部各资源的优化配置、企业长远目标与短期目标的结合、企业高层管理人员与其他工作人员的沟通、以及财务目标与非财务目标的协同。
（三）动态性战略导向的全面预算管理通过将战略细化为预算目标，对企业的经营活动进行管理，并对其效果进行考评，找出差异以及差异产生的原因，从而修定目标，实现管理的动态化，保证企业的经营活动不偏离企业的发展方向。通过对各预算目标的执行与不断修正，最终实现企业的战略规划。
四、结论
由以上论述可知，没有预算支撑的企业战略是不具备操作性的，是空洞的企业战略；没有战略为导向的企业预算，是没有目标的预算，也就难以提升企业竞争力和企业价值。企业战略往往比较宏观和抽象，而预算则可以将这种宏观抽象的企业战略细化为具有操作性的目标，通过这种分解使企业未来不再如水中花般无法触及。
管理学战略计划篇8
一、明确企业发展战略目标
如果企业要定战略，首先必须要有明确的战略目标，企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个方面：1、做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；2、为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了；3、到哪里去做，在亚洲金融风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了；4、何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机；5、谁去做，就是到底该由谁去执行任务；6、怎么做，这是完成目标的最后一步。所以说，企业应有明确的战略目标，然后建立科学而又明确的企业发展战略及战略规划。
二、建立科学的企业发展战略及战略规划
要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。
可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？
要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！
目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。
而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。
那么，企业如何制定长期经营计划，应有以下几个步骤：1、确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。2、进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。3、构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。4、设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。5、设立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。6、编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。
三、建立战略管理部门是企业发展战略与战略规划目标实现的重要保证
战略执行是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是决策层的职责及牵引执行层实现战略目标的手段。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制等。
1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。
战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。毛主席讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。
2、战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个参考。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。
3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。
目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。
4、战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等。
规划控制是由战略部署和战略规划制约的。
组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。
战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。
战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。
四、建立战略管理执行系统，有利于保障企业战略目标的实现
目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体内容如下：
1、执行的计划与预算系统
计划与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。
2、执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。
3、执行效果的检查系统
业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。
4、执行结果的考核系统
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。
4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。
五、战略落地与企业运作有效结合
1、聚焦战略的思维点
企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是科学又是艺术，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。
2、战略落地
所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。
战略落地，第一，有制度安排。战略走向会影响权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。中国的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。
第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。
第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。
第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。
管理学战略计划篇9
关键词：企业战略管理 核心竞争力
自上世纪90年代以来，经济发展的知识化、休息化、全球化，消费需求的多元化、多变化等，使得市场竞争环境变得越来越复杂，企业经营的风险程度和不确定性也与日俱增。因此，企业要想立于不败之地，行而有效的战略管理是企业必须重视的方面，同时，树立战略意识，促进战略管理，提高企业的战略管理技能。和大企业一样，战略管理的成败直接关系到中小企业能否实现可持续发展。
一、我国中小企业的战略特征
中小企业是相对于大企业而言按照不同的方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比，中小企业自身具有企业规模小，资金力量单薄，经营品种单一等特点。基于这些特点，决定了中小企业不可能制定类似于大企业的战略管理，中小企业的战略一般很少是正式的，有时候采取隐性的、不明确的战略。
1.战略管理意识不强
中小企业的战略通常是突发形成的，而不是事先设计制定好的；更多的时候，中小企业的战略管理的制定更容易受企业家个性、价值观和志向的影响；战略计划的制定往往也是非正式的，对中小企业而言，战略计划更多的时候类似于规划的决定过程。
2.灵活性
长期计划对对中小企业而言，在管理中的作用不是很明显，相反，短期计划的作用更明显。虽然中小企业在战略管理的制定上存在着很多不确定的因素，但是由于中小企业本身具有的一些特点，当外部环境发生变化时，由于中小企业的战略期限相对较短，相对于大型企业，它更能够灵活的利用将来的机会或者避免外部的威胁。
二、当前中小企业存在的战略管理问题
1.轻战略制定，重战术制定
很多企业目前存在这样的现象，即忽略企业的战略使命，对战略的关注点还停留在眼前的短期利益层面上，导致一些企业错把竞争战术当作企业的战略。这种“轻战略，重战术”的观念也使得企业在经营过程中存在强烈的盲目性、随意性和投机心理；同时由于对运营层面缺乏科学的决策分析，“管理者拍拍脑袋”就做决定的做法也使得企业的管理效率低下。
2.战略管理内容的制定缺乏细化
虽然很多的企业也已经认识到企业战略管理的重要性，但是由于他们本身不具备战略制定和策划的能力，同时出于对“经济”的考虑，也导致一些中小企业的战略管理的制定只停留在空洞的目标和口号上，缺乏科学的方法和工具的支持。
3.过多的考虑成本因素
我们国家的中小企业由于经过一些特殊的经济发展历程，对于核心竞争力的培养并不是十分的注重，大部分的中小企业还是停留在依靠低成本获取各种关键的资源，“关系就是生产力”的观念根深蒂固。也有些一些小企业存在侥幸心理，希望借助模仿其他企业的成功模式来制造自己企业的成功，这种行为直接造成了中小企业低水平的竞争力，企业层面则直接表现为核心竞争力的缺失。
三、中小企业战略管理改变现存问题的关键
1.战略计划的制定与执行
制定战略计划的目的是为了使企业更具有竞争力，因此，对中小企业而言，战略计划的制定应该达到以下目标：具有实质性、能够对企业的目标及其实现提供准确的分析框架；充分利用市场机会，与企业的能力和资源相适应，根据企业的资源和创业者的管理能力来确定可接受的风险度。
企业战略计划的制定离不开企业对内外环境的分析和机会的识别，这对中小企业而言也不例外。行业环境涉及供应者、顾客、潜在的竞争者和替代者等，对环境的透彻分析，可以提高企业识别机会的能力，为企业战略管理的制定降低战略风险。在制定战略计划的过程中，信息来源和信息收集是最关键的。现在的市场环境变化快且复杂，在当前这种复杂多变的环境下，非私人信息有可能会误导战略制定者对环境的理解。有其是小企业常常处在不完全信息的状态下，因此，对中小企业来说，在制定传略规划时要充分考虑内外环境变化及信息的来源。
在执行战略计划时，中小企业要充分考虑阻碍战略计划实施的障碍因素，因为这些因素通常是导致企业战略经常失败的主要原因。
管理学战略计划篇10
一、战略管理的研究现状
（一）国外研究现状
从早期的巴纳德（barbard，1938）、钱德勒（chandler，1962）、安德鲁斯（andrews，1971）、安索夫（ansoff，1976），到后来的奎因（quinn，1980）、波特（1980）、斯彭德（spender，1980）、大前研一（ohmae，1982）、波特（porter，1985）、坎贝尔（campbell，1987）、哈默尔（hamel，1990）、普拉哈拉德（prahalad，1990）、圣吉（senge，1990）、格伦迪（grundy，1992）、坎特（kanter，1994）、鲍曼（bowman，1995）、格兰特（grant，1997）、明茨伯格（mintzberg，1998）等著名战略管理学大师都从不同侧面或角度研究过战略管理问题。
安德鲁斯（1971）在其《公司战略概念》一书中首次提出了企业的战略思想问题，提出了制订与实施企业战略的两阶段战略管理模式；安索夫（1976）在出版的《从战略计划走向战略管理》一书中系统地阐述了战略管理模式，并认为战略行为就是一个组织对其环境的交互过程以及由此引起的组织内部结构变化的过程。
波特（1985）认为，战略管理是一个扫描环境，确定和排列选择权、配置资源和实施，积极主动地创造环境，提高可持续竞争优势的过程，并且在产业组织经济学“结构——行为——绩效”（s-c-p）的理论基础上，提出了“分析产业环境——选择具有吸引力的产业——制定战略——开发或获取实施战略的资源——实施战略——获得超额绩效”的战略管理模式。
普拉哈拉德和哈默尔（1990）则从核本文由收集整理心能力角度，即从关心企业内部方面提出了“识别企业资源——确定企业能力——选择一个可利用其资源和能力且具有吸引力的产业——制定和实施战略——获得超额绩效”的战略管理模式。
（二）国内研究现状
在国内，对战略管理的研究尚处于起步阶段，且大多是在国外学术界流行的学派基础上，就某个侧面的延伸研究，多是静态的、总结性的和介绍性的，主要针对一般单体企业提出的。
徐二明（1998）通过对企业战略管理流派的分析和总结，强调了企业应该通过内部组织学习来提高核心竞争力；汪应洛（2000）侧重于应用人工神经网络的机理从产业组织的角度进行研究；席酉民（2001）侧重主张建立以知识积累为基础的企业竞争战略观点，以及运用和谐管理理论提出了由环境、组织和领导三个要素构成的战略分析框架，但却没有进一步地对战略管理全过程的动态化进行研究；周三多（2002）研究了建立在信息化、知识化、人本化和全球化基础上的新经济形态下，企业战略范式的结构要素及战略范式的转型问题；张悦玫（2003）则从平衡计分卡角度研究了战略实施的基本框架；蓝海林等（2004）把战略管理的经典模式归纳为三个层次，三十几种模式。
二、企业战略管理理论演化分析
自我完善是推动战略管理理论发展的内在力量，而环境变化是促进企业战略管理理论发展的外在条件，二者构成了企业战略管理理论的发展动力。
（一）20世纪60-70年代
早期的战略管理思想具有集成、综合的特征，主要包括三个学派：设计学派、计划学派、规划学派。设计学派的安德鲁斯认为，企业战略是使组织自身的条件与所处环境的机会相适应；计划学派的安索夫主要以主张战略制定是一个有控制的、有意识的计划过程。安索夫和安德鲁斯进一步将战略概念规范化，明确提出竞争战略，强调战略的制定和实施是企业管理实践中具有重要意义的工作。随后兴起的战略规划学派开始采用运筹学和改进的预测技术进行规划，制定战略规划的步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。
（二）20世纪70-80年代
这一时期，以环境变化分析为中心的战略理论（包括波特的产业组织理论）便占主导地位，开始出现基于企业内部分析（如价值链理论）的战略理论以及基于企业社会关系分析的战略理论（如网络优势理论）。这一时期战略管理理论的特点是强调战略适应环境，认为最适合的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。
（三）20世纪90年代
以微电子、信息技术为基础，以计算机、网络和通讯为核心的技术革命，引起了经济和社会生产方式的深刻变革，增加了经营因素如竞争强度、消费者力量的剧烈程度，也带来了一些与以前截然不同甚至完全相反的权变因素如归核化经营、规模不经济等。因此，从动态角度研究战略管理问题虽然逐渐成为这一时期国内外战略管理学者的研究重点，如布朗和艾森哈特（brown&eisenhardt，1998）提出的“边缘竞争战略”、法杰恩（farjoun，2002）提出的“有机战略”观点等。
三、分析与述评
（一）战略管理研究静态、线性，缺乏系统性
经过以上三个阶段的研究演化，企业战略管理理论已经取得非常丰硕的研究成果。在研究内容上，涵盖了社会责任、企业伦理、非营利组织、动态环境、全球竞争等领域，形成了设计、计划、定位等十大战略流派；在研究视角上，涉及管理、政治、经济、人类、生态、社会、历史、心理等众多学科，出现了从过程、产业、资源、能力、博弈、风险、环境、生态等角度考察企业的战略九论。
但是，现有研究成果很少系统、完整地研究过战略管理控制的全过程。有的侧重于战略的分析和形成，有的侧重于战略的评价和控制；有的从外部环境因素的分析入手，有的从内部资源、能力或核心能力的分析入手，有的则从产业竞争或产业结构的分析入手。
英国的约翰逊和斯科尔斯（johnson&scholes，1987）虽然较为全面地研究了一个相对完整的战略管理过程，但是这种研究是静态的、线性的和单项的，而且他们对于企业战略管理模式的组成要素及要素间的逻辑关系，虽有研究但也比较零散、缺乏系统性，多是静态的、总结性的。
转贴于
（二）战略管理控制研究零散，尚处于起步阶段
国外最早对战略管理的研究始于20世纪60-70年代，国内学术界和企业界重视战略管理不过也只有十几年的历史，而将管理控制理论和企业战略管理理论相结合的研究更是近几年兴起的，没有完整的理论体系，也没有对这一领域的通用的观点，研究非常分散而零碎，研究成果也不多见。
有国外学者（具有代表性的是战略管理会计学派）从集团战略管理的视角研究企业集团的管理控制问题；此外，部分学者从企业集团内部的战略、组织与管理控制相互作用的关系角度进行研究，重点分析集团围绕战略实施进行管理控制系统的开发、设计和更新等问题。但总体而言，国内外关于企业集团的战略管理控制研究尚缺乏较为系统的研究，结合企业集团的实证研究较少，还没有形成一个成熟的理论体系，仍处于研究起步阶段。
（三）侧重于单体企业战略管理研究，较少关注企业集团战略管控研究
现代企业集团的战略管控与传统单体企业的战略管理，无论在理论研究上还是实践过程中都存在巨大差异，在为数不多的研究成果中，研究者更侧重于传统单体企业的战略管理过程研究，而忽视现代企业集团作为一种特殊而重要的企业形式，其母子公司战略管理控制系统的内在规律、运行机理和管控特征。
（四）传统单体企业战略管理的特征
传统单体企业的战略管理模式是在相对静态的环境中，逐步形成和建立的，稳定的产业结构是其基本的假设前提，因此具有先天的局限性。从不同的维度分析，有以下突出的特点：
1．战略环境
单体企业的外部环境影响要素相对简单和稳定，内部资源条件要素也因企业规模较小、结构层次单一、业务板块集中而更易管理和控制。
2．战略目标
单体企业的战略目标是静态的、一元化的，认为维持企业的竞争优势是企业战略管理的惟一目标，因为这是企业获得利润的惟一来源，集中表现在与竞争对手抢拼市场份额和提高市场占有率上。
3．战略思维
单体企业的战略思维呈静态、渐进和线性特征。奎因（1980）就认为，战略是点滴凑集，逐步演进的……，真正的战略是在企业内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员有对行动的新的共同的看法后，才逐渐形成，表现为不能整合的、跳跃式和发散式的思考问题。
4．战略行为主体
单体企业的战略行为主体单一，认为战略管理是领导的事情，领导的战略思维决定了战略的形成，领导是战略的思维者、推动者和执行者。
5．战略层级
单体企业没有复杂的战略层次，在多事业部组织的企业中，有企业战略、事业战略、职能战略三个层次，但是无企业多层级或跨层级结构而引起的多层级战略系统。
6．战略制定与实施
单体企业战略的制定与实施时相互分离、顺次推进的，认为战略管理模式是相对稳定的，各环节界限分明，是一种从战略分析、选择，到实施、评价的顺次推进过程。表现在设计派学者忙于深思熟虑战略的制定，过程派学者则专注于应急型战略和组织要素，而很少考虑战略的实施问题。
7．战略监控与评价
单体企业的战略监控与评价通常是事后性和结果性的，认为战略评价是战略管理过程的终点、是对战略实施效果的评价，寻求差异原因和纠正偏差是战略评价的主要任务。