战略管理基本特征篇1
关键词企业管理战略思维基本特征市场经济
中图分类号：F270文献标识：a文章编号：1674-1145（2017）06-000-02
所谓战略思维，一般来说是指企业管理者在进行战略性决策时所采用的思维方式和指导思想。正确、全面的战略思维，可以指导企业管理者做出较为正确、成功的战略性决策。而在那些错误、失败的决策，则往往是由于企业管理者在指导思想或思S方式上存在的一些重大缺陷和弊病。而错误的企业战略性决策，又往往会导致企业出现严重的经营损失和困境。可以说正确的战略思维是企业持续发展的基础，如果欠缺一种正确、全面的战略思维，企业的持续发展就会出现重大困境。因此在企业经营管理过程中，管理者首先应当注意的是采用一种正确、全面的战略思维方式。当然各种媒体和书刊上也经常看到战略思维这一概念，而对于什么是正确、全面的战略思维方式，由于其自身内涵的复杂性和多元性，在理论上难以做出统一、明确的界定。但是从不同领域成功的战略管理实践当中，我们仍然可以总结和发现正确、恰当的战略思维方式所共有的一些基本特征。本文就是从阐明正确、全面的战略思维所共有的基本特征及的角度，提出企业管理方略中关于战略思维的一些主要特征，从而为进行正确的企业战略性决策提供可以借鉴的指导原则和方法。综合中外有关战略思维的理论和实践，本文认为，正确、全面的战略思维方式至少应当具有以下一些基本特征：
首先，正确、全面的战略思维是一种前瞻性思维。企业战略性决策主要是针对企业在未来一段时期内的重大经营活动所做出的一系列的选择和决定。既然是针对未来的状况和未来的行动做出的选择和决定，就要求企业管理者在进行战略性决策时必须保持一种前瞻性的思维。这种前瞻性的思维包括对未来企业内、外部局势发展变化情况的分析、了解和判断，以及如何根据未来局势的发展、变化情况，选择采取相应的对策和措施。可以说，正确的战略性决策往往是建立在对事物未来发展变化状况的准确分析和判断的基础之上的。战略管理者在进行战略性决策时应当尽可能地将眼光放地长远一些，采取多种有效方式和途径，对市场宏观环境、行业竞争焦点以及产业总体格局的未来发展变化情况作出具有前瞻性的分析和判断。因为只有对企业未来发展过程中可能出现的相关重要事项作出前瞻性的正确判断，企业的经营发展才能做到未雨绸缪、有备无患。而如果企业管理者对于市场和行业未来发展变化的情况一无所知，或者只是看到眼前的局部情况，就很可能会作出错误的判断和错误的决策。因此前瞻性思维是正确、全面的战略思维方式的一个基本特征。
其次，正确、全面的战略思维是一种大局性思维。企业战略性决策是针对企业未来的发展方向和发展战略作出的带有全局性、系统性的重大决策，这就要求企业管理者在进行战略性决策时尽可能全面地考虑影响决策的各种内外因素。然而在实际决策的过程中，由于多种原因的限制，企业管理者又不可能将影响决策的所有因素全部加以考虑，决策者应当做到而且可以做到的是将其中的关键和主要的影响因素加以认真而仔细地分析、考虑。这就是大局性思维，也就是通常所说的抓事物的主要矛盾和矛盾的主要方面。如果事无巨细不加区别地将所有影响因素全部加以考虑，一方面是难以做到，另一方面即使是做到了也容易对那些重要的因素产生干扰和混乱。可以说，在企业进行战略性决策时，如果抓住了市场发展变化和产业竞争格局的主要矛盾和矛盾的主要方面，就能够比较全面地把握市场发展变化的基本状况，由此也就可以做出基本符合市场发展规律的正确判断。因此大局性思维也是正确、全面的战略思维方式的一个基本特征。
第三，正确、全面的战略思维是一种趋势性思维。企业战略决策是针对企业未来发展方向和目标做出的决策，而企业未来发展所处的内外部条件和环境又常常充满了不确定性和不可控性，所以企业决策者对于未来情况所做的判断、预测不可能是十分精确、一成不变的。但是这并不否认对事物未来发展情况进行正确的判断在企业经营管理中的重要性。正如前人所说，“世界大势，浩浩荡荡。顺之者昌，逆之者亡”。如果企业决策违背了行业发展的客观规律和基本走向，必然会给企业未来的发展造成十分不利的影响。在企业进行战略决策时，并不是要求对市场和行业未来的发展变化情况做出严格、精准的预测，而是要求管理者对市场和行业发展的总体趋势做出基本正确的分析和判断，只有这样才能保证企业战略性决策在指导方向上的正确性。之所以所是基本正确的判断，是因为影响市场变化的因素是非常多而且也是不确定的，要对未来市场变化情况做到非常精确的判断几乎是不可能的，或者即便是做出了这种精确判断，也是不完全确定的。而企业根据以往数据、经验的积累，对于未来一段时期内的市场变化的总体趋势进行分析和判断则是可以做到的。而在做出对于总体趋势的判断时，需要管理者十分注意避免将那些短期的暂时状况错误地视为长期趋势，又或者对一种长期趋势视而不见、充耳不闻，因而做出背离事物发展总体趋势的错误决定。可以说，企业战略性决策的正确与否，往往在很大程度上取决于企业管理者是否能够做到对市场和行业的总体发展趋势做出基本正确的判断与把握。如果背离了事物发展的总体趋势或基本规律，任何决定都可能面对失败的结果。这就是正确、全面的战略思维所应当具备的趋势性思维的基本特征。
第四，正确、全面的战略思维是一种灵活性思维。企业战略性决策最终要解决的是企业长期的发展方向和目标、以及选择和确定实现目标的具体途径的现实问题。从这个意义上说，战略性决策包含两项基本内容，一是选择什么方向和目标，二是选择什么途径和方法来实现已经确定的目标。在正确、全面的战略思维方式中，对企业战略性决策的这两项内容有着不同的要求。对于企业的发展目标和方向问题，正确、完善的战略思维要求企业战略决策具有一定的稳定性和长期性，针对组织发展方向和目标的选择、调整都应当是十分慎重和严谨的。因为企业战略目标的改变将会对企业未来的发展产生重大的影响，其成本、代价和风险都是不容忽视的，频繁的方向性和全局性的变动就会给企业资源造成巨大的耗费。而对于实现目标的途径和方法问题，则可以灵活、多样。而且可供选择的途径和方法越多、越灵活，选择的余地和回旋空间空间就越大，反而更加有利于企业最终实现其长远发展目标。在企业战略性决策时，要求管理者保持原则性和灵活性的统一，既要坚持战略方向和目标的稳定性，同时也要保持实现目标的途径和方法的灵活性。只有这样才有可能做到随机应变、处变不乱，在瞬息万变的市场环境中处于更加有利的地位。这就是正确、全面的战略思维方式中灵活性思维的基本特征。
第五，正确、全面的战略思维方式是一种理性思维。由于企业战略决策对于企业的未来的发展具有至关重要的影响，这就需要决策者在进行战略决策时时刻保持一种理性的思维方式。这种理性思维是指根据事物本身的利弊、得失做出客观、务实的分析和判断，而不是依据决策者个人的好恶或做出偏激、冲动或主观臆断的决定。理性思维虽然是经济学理论的基本前提假设，但是在现实的经济社会活动中，由于各种主客观条件的限制，要真正时刻做到理性思维却是非常困难的。这要求管理者保持清醒、冷静的头脑，以平和、客观的态度，对企业外部环境和内部条件做出清晰、准确的分析、权衡，并且根据其对企业发展长远的利弊、得失进行综合的选择、判断。这时同样需要管理者十分注意区分长远利益与短期利益，整体利益与局部利益。尤其是在短期利益与长远利益有冲突和矛盾时，在局部利益与整体利益有冲突和矛盾时，要认清企业的长远利益和整体利益所在。可以说，理性思维应当贯彻企业经验管理活动的始终，正确的企业经营决策往往是管理者理性分析和理性判断的结果，错误的企业战略决策则往往是管理者缺乏理性分析和理性判断的长远眼光而造成的。这就是正确、全面的战略思维方式的理性思维特征。
以上就是企业管理方略中正确、全面的战略思维的基本特征，这些特征共同构成了正确、全面的战略思维的基本特征。在不同的行业领域，这些基本特征可能会有不同表现形式和实现方式，但是其中的指导思想和原则却是相同或相似的。对于正确、全面的战略思维的基本特征及的全面把握，有助于在方向上对企业经营管理的具体方法和行为提供指导。而在运用战略思维方式进行分析和解决问题的其他领域，对于战略思维基本特征的全面把握同样是十分重要的。本文就是以此为目的，总结和概括战略思维的基本特征的，希望能够对各类组织的战略性管理活动起到参考和借鉴作用。
参考文献：
[1]刘翼生.企业战略管理[m].清华大学出版社，2007.
[2]迈克尔.波特.竞争战略[m].华夏出版社，2007.
[3]韩沛伦，崔平.战略思维与实践智慧[J]江西社会科学，2006（11）.
[4]冯国瑞.战略思维与领导工作[J].高校理论战线，2010（12）.
战略管理基本特征篇2
【关键词】整合思维企业战略管理资源优势具体应用
处于当前复杂的市场环境当中，企业自身的战略管理实施显得尤其重要。面对企业竞争中存在的诸多不确定性因素，企业战略管理中的思维模式整合对于企业的可持续发展影响深远。从系统功能的实施目的出发，整合思维在当前企业战略管理中的应用还应体现出必要的层次划分特征。无论是企业战略管理的协调与控制，还是基本战略阶段的实施，都应与整合思维的层次性密切相关。整合思维的运用关键在于对各种资源优势的有效利用，在组织和构建的过程中实现企业利益的最大化。
一、企业战略管理中整合思维的特点
整合思维在企业战略管理中的应用，关键在于充分挖掘企业内外环境中的各种资源优势，在适应市场竞争和动态环境变化的同时实现企业价值与顾客价值的共同提升。这不仅是整合思维在企业战略发展中的体现，更是一种资源优势应用于企业管理的突出表现。关于企业战略管理中整合思维的特点，主要表现为以下几个方面：
（一）整体性特征
企业战略管理中整合思维的整体性特征主要表现在对企业资源的整体性开发与利用，其中的生产要素或是经营管理都与资源的整体性利用密切相关。企业的整体发展也就决定了整合思维必然具有整体性的特征。
（二）基础性特征
企业的战略管理必须从基础性管理思维出发，切实考虑到企业发展的基本问题，这种基本问题解决意识的存在就决定了整合思维的基础性特征必然存在。基础问题的解决不仅是整合思维的实施前提，对于企业的管理困境解决也极为有效。
（三）长远性特征
整合思维中的长远性特征侧重企业的长远发展，与企业人才培养和企业文化建设问题密切相关。企业战略管理问题的实施关系到企业的可持续发展，其中整合思维的长远性特征正是适应了这样的发展趋势。
二、整合思维在当前企业战略管理中的具体应用
企业战略管理中整合思维的运用，强调思维的整体性，突出整合思维对于企业战略目标的整体调控。针对当前企业战略管理中存在的若干问题，整合思维在企业战略管理中的应用具体可包括以下几方面：
（一）侧重对企业各项战略管理资源的合理配置
整合思维在企业战略管理中的应用首先必须体现在对企业资源的合理配置之上，这就需要企业管理人员从思想意识上认识到资源规划的实践意义，并将这一重要举措落实到整合思维的运用过程之中。整合思维强调资源使用的有效性，这种有效性不仅体现在资源使用功能的发挥上，还应与企业的实际利益密切相关。
（二）重视整合思维在企业战略成本管理中的应用
企业的战略成本管理也是实现企业低成本高收益的关键途径，这一成本管理意识的形成与整合思维模式的应用密切相关。企业战略管理过程中要求突出生产和管理领域的资源使用优势，并积极将这样的优势应用到企业战略管理策略当中，这不仅有效降低了企业的生产与管理成本，在战略实施规划上也大有裨益。
（三）强调企业战略管理中整合思维自身的速度因素
对于企业战略管理实施过程来说，速度资源在整合思维中的体现也是极为重要的。从整体性资源优势出发的整合思维使得企业自身的市场竞争优势更加突出，这样的科学管理模式不仅优化了企业资源的配置，也使得企业自身的战略发展得到了有效提升。
（四）企业与市场之间的共赢观念应当在企业战略管理中得到体现
整合思维还应从企业与市场之间的发展考虑，突出共赢理念在企业战略管理中的实施内涵。只有切实寻找到企业与市场之间的共同利益关联，才能更好地发挥整合思维在企业战略管理中的实践效果，突出企业资源整合的优势，进而突出整合思维在企业战略管理中的促进作用。
三、结束语
企业战略管理实施过程中整合思维的运用关键在于实现企业资源的优势互补，其中的企业资源不仅包括相关的人力和物力资源，还与必要的战略管理知识资源密切相关。整合思维的发展正是形成于这样的资源基础之上，强调一种系统在企业战略管理中的体现。由此可见，商业发展过程中的思维模式选择对于企业的长远发展尤为重要。不同于个人主义的片面思维模式，整合思维更加注重资源整合的完整性，战略管理的整体效率与资源整合的程度密切相关。因此，企业战略管理中的整合思维运用，应切实发挥一切资源的使用优势，体现整合思维的实施效果，这同时也是实现企业战略管理目标的重要方面。
参考文献：
[1]蒋峦，蓝海林，谢卫红.整合：企业战略发展新趋势[J].统计与决策，2002，（01）.
战略管理基本特征篇3
一、企业战略管理渐进性特征的内涵
战略管理的渐进性是指在企业的整个战略过程中，各种战略活动进行的逐步、适宜、连贯。
美国著名的战略管理学者奎因教授在对全球范围内的20多家企业进行实地考察、研究之后，在其著作《企业应付变化的战略》一书中得出如下结论：“一般来讲，战略是点滴凑集，逐步演变的……，真正的战略是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。”这一论段的实质是，在企业战略的实践活动中，决策层、企业内部要素、外部环境三个方面相互作用，共同决定了战略，作为负责战略的决策层，必须重视三个方面间相互作用的过程。
可见，受各种因素的限制，仓促的战略规划不可能对各种存在时间差异的信息做出反应，确保战略与环境相适宜。决策层作为战略的中心，由于接受信息的滞后性及信息本身的不充分性，同样会使其战略决策表现出不断酝酿、不断修正的过程。所以，企业的战略活动也许不能清晰地划分为上述三个相对独立的过程。为了尽量对战略信息保持灵敏的反应，取得战略的主动权，在战略的规划阶段，要运用管理职能调动企业资源服务于可能的战略目标，也即边规划边实施。综上所述，无论信息客观的自然属性，还是决策层主观的管理行为，都充分说明了战略存在的客观规律性，即渐进性。
由于战略具有较强的目的性，因此，围绕一定的战略目标，决策层要调动一定的企业资源向有利于战略建设的方向配置。但是，如前所述，战略的客观规律性制约企业资源调动的方向与数量，在没有确认明晰、具体的战略目标之前，大量的企业资源不可能一次性地投入到新战略的实施。否则，资源的倾斜必然打破企业系统的有机平衡，挫伤企业的竞争能力。因此，从资源调度的角度看，战略也体现出渐进性这一特征。
通过对战略过程的研究可以发现，战略渐进性的实质是，在企业内部系统与外部环境间实现平衡和适应。具体地说，企业的管理能力、技术能力、资金实力等内部资源都是有限的，各种要素资源合成的综合竞争能力也是有限的，对于企业环境中的各种战略机遇，战略决策层必须整合相应的企业资源，才有可能利用战略机遇，最终达到企业资源与战略机遇的最佳有机结合。
综上所述，战略的各个阶段都体现了渐进性这一特征，可以说，战略的渐进性特征其外延涵盖了整个战略过程及其各方面。在战略的推进过程中，决策层的有关战略行为不可逆转地受到这个基本特征的制约，任何脱离企业能力的战略行为和急功近利的重大决策都会阻碍企业的健康成长。
渐进性特征对企业战略管理的内在制约表现在战略管理渗透于企业的日常经营管理中。战略目标不是一蹴而就的，战略管理更加注重在战略实施阶段的控制。从渐进性特征的角度，可以把战略定义为一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动，按照与企业实际符合的程序结合成一个紧密的整体。
总之，信息的利用和决策过程以及企业资源配置等方面都体现出企业战略管理的渐进性特征。下面论述影响这一特征的有关内容。
二、渐进性特征的制约因素
企业战略的渐进性规定了战略的推进需要经历企业资源的调度利用过程。企业处于社会的大环境中，同时，其本身又是一个独立存在的系统。从系统论的角度看，企业战略的渐进过程又受到特定社会背景下各种因素的影响。正是这些因素的共同作用，使得企业及其战略体现出逐步、适宜、连贯。具体地说，企业环境内部、外部的四个因素导致战略的渐进性。
其一，政治风险。政治风险是指由于国家政治环境的变化以及由此而引起的经济政策、法规制度的改变而使企业受到影响，甚至遭受经济损失的可能性。事实上，决策层在其战略规划阶段，不可能对许多随机的政治环境变化做出准确的预测，在战略的不断推进中，他们更多地是根据环境的需要不断修改、确认战略方案。企业环境的这种复杂性和多变性，促使决策者要在动态中把握战略的全过程。
其二，竞争对手之间的战略互动行为。在行业处于主导地位的战略群体中，单个企业的战略行为会引起其它企业针锋相对的反应。于是，在互有攻防的竞争较量中，战略规划必须对对手可能的战略做出适当的应付策略。这样，战略就呈现出了动态性。在以高速度、快节奏为特征的动态竞争条件下，战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的在于分析、引诱、把握竞争对手的反应和改变需求或竞争规划的能力，以此逐渐创造出新的竞争优势。战略群体内部各个企业间相互制约的战略行为，导致企业的战略不可能在短期内实现处于绝对优势的战略成效，即使在远期内，战略效果也只能表现为有限的竞争优势。
其三，有限的企业能力。由于取得预期的战略成效需要调动企业内部的要素支持战略推进，因此，衡量企业各方面要素对于战略实施的优劣利弊显得尤为必要。显然，企业内部的各种要素相互制约又互有差异。在加工制造业，企业的竞争特长可能是规模经济；而对于新兴的高技术企业，它的竞争优势会表现为前瞻性原创技术的研究开发。对于企业可能的战略规划方案来说，新的战略可能会放弃原有的企业竞争能力，同时，企业有限的资源可能不足以支持新战略的实施，这样，为了满足战略方案的要求，企业必须逐步地培育新的竞争能力。总之，特定时期有限的企业能力使得企业的战略表现出渐进性。
其四，企业文化。企业管理的独特历史、业务流程模式、内部英雄故事、现存的组织—权力结构等构成了企业独立的文化。显然，战略管理与企业文化间存在密不可分的联系，文化在深层次上影响企业战略制订的思维模式，而战略的推进需要适宜的企业文化支持。要想取得预期的战略成效，在战略的酝酿过程中，必须对现存的企业文化进行深入的比较思考，明确企业文化对于可能的战略方案的阻力和益处，进而在战略与企业文化之间创造出适应性。
三、渐进性战略管理的几点注意事项
渐进性特征的实际意义在于，企业战略管理是在一系列有关渐进性特征限制因素作用下的行为过程。因此，作为战略中心的决策层必须遵循战略的渐进性，找到符合渐进性的战略措施及方法。具体地说，战略管理已经渗透到企业的日常经营管理行为中，决策层的战略活动包括战略创新，需要经常对企业的现存业务进行评估，对外部信息保持灵敏的反应，进而对企业现在奉行的战略和未来可能出现的战略机会保持清醒的认识。根据渐进性特征的内在要求，处于管理核心地位的战略管理可以从如下方面采取措施。
其一，构建有效的战略管理体系。战略管理体系，是指各种企业资源、管理要素在战略的行为过程中相互作用、相互制约构成的有机整体。有效的战略管理体系，一是可以防止战略过程中出现个人主观决策的风险，二是有利于形成以战略管理为中心的新型管理模式。战略管理体系的内部要素包括：信息网络、决策体系、企业流程、组织结构，这四个方面的有机复合，构成企业组织的管理格局。从整体上考察，战略管理体系的管理机制作用于战略的全过程，符合战略内在的渐进性要求，因此，决策层应充分注重战略管理体系的建设，实现对企业战略的科学管理。
其二，保持对战略的脉冲。战略对于日常管理行为的影响，主要是形成与战略相适应的组织气氛，这种组织气氛有利于实现决策层对战略有效的控制。于是，在整个战略过程中，需要围绕战略进行有步骤的、持续不断的各种活动，同时使各种战略信息在组织内部适当流动，如召开一系列的战略会议，调整组合企业要素等，最终形成有利于战略活动进行的企业综合能力。为了实现战略对组织系统的脉冲态势，决策层可以从企业局部的某一子系统着手，开展特定的活动，然后再把对子系统的行为拓宽到新的领域，进而调动整个组织的积极性，使得各级员工关注、理解组织的战略活动。
其三，识别战略机会。在动态竞争条件下，战略的有效性取决于是否能创造出本企业的竞争优势，是否能对竞争对手的战略冲击作出相应的反击，以免陷于不能自拔的战略泥潭。为此，必须将企业的内部资源状态与外部的机会结合起来考虑，有的信息要求对战略目标进行必要的修改，有的信息缩短了战略的推进时间，有的信息可能是由竞争对手制造的干扰源，这就要求决策层既要主动地寻找、分析外部信息，改善组织系统内部的信息网络，又要谨慎地利用信息资源，保证战略信息的准确性、充分性。一个对战略机会把握准确的企业，往往能在竞争中抵御对手的冲击，实现企业稳步健康的发展。否则，战略的实施可能带来企业系统的大幅震荡，最终导致清算、破产。
其四，组织控制。企业各级部门的人员对战略核心思想的理解互有差异，他们会有根据地采用不同的行为，而各方面努力成果的组合决定了战略的效果，这样，强调战略的组织控制，成为战略管理的重要组成部分。决策层进行组织控制的相关工作包括：在核准战略目标时，需要设置合理的差异范围，致力于战略环境气氛的建设；行使必要的权力，组建“战略军团”；将关键的下级部门纳入决策体系；进行阶段性的战略总结。在战略的组织控制中，尤其重要的一环是建设有利于战略推进的组织结构，结合战略的要求，合理选择各部门的人员，形成推动战略进行的强大组织力量。我国许多企业的战略失败都是由于战略决策和战略推进之间的脱节造成的，而造成这种脱节的根本原因在于组织结构的不合理，导致战略实施能力的下降。
[参考文献]
［1］奎因。企业应付变化的战略［m］。北京：世界图书出版公司，1998.
［2］L·拜亚斯。战略管理［m］。北京：机械工业出版社，1997.
战略管理基本特征篇4
关键词：企业；战略财务管理；财务战略；全面预算管理；绩效评价
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）04-0-02
伴随着全球经济一体化进程的不断加快，现代企业经营环境也发生了日新月异的变化，传统的财务管理模式已经不能够满足现行企业管理的需求，很大程度上制约了现代企业诸多管理的顺利高效开展。为此，这就需要结合现行企业管理的发展需求与特点，在传统企业财务管理的基础之上，将企业战略与财务管理有效的融合起来，构建新型的战略财务管理，企业战略财务管理的产生大大提高了企业管理水平，进一步推进企业战略目标顺利实现，为保障企业经济水平的可持续提升奠定了坚实的基础。
一、企业战略财务管理的涵义
战略财务管理是企业战略管理的重要组成部分，该管理为推进企业财务管理的顺利开展发挥着至关重要的作用。财务管理隶属于企业职能管理，企业战略财务管理是企业财务管理发展到一定程度的必然趋势。企业战略财务管理是以企业战略管理为指导思想，通过综合战略的高度、收集、加工以及企业各方面的经济信息，实现对企业资金等财务资源的合理配置和优化，进而，协助企业高层管理者做出有效的决策。总结来说，企业战略管理是现代财务管理的一次创新与完善。
二、企业战略财务管理的特征
与传统企业财务管理相比，企业战略财务管理具有较大的优越性，并且，还具有独特的四点特征，即综合性、长期性、动态性以及外向性。
首先是企业战略财务管理的综合性特征。综合性又称之为整体性或者全局性，其综合性主要表现在财务战略与其他企业职能战略相结合，共同构成企业的整体战略，通过实现企业各职能部门协调一致最大程度上发挥其应有的作用，确保实现企业的总体战略目标。现阶段，我国各企业正处于竞争日益激烈的市场之中，再加上，现行企业战略财务管理理财环境的复杂多变，因此，企业战略财务管理只有切实综合性进行管理，才能够保障充分发挥自身职能，以指导、协调和控制企业生产经营各项活动顺利有序开展。
其次是企业战略财务管理的长期性特征。长期性是企业战略财务管理的核心特征，该特征立足于企业长远发展的目标基础之上，以战略管理为导向，通过不断强化企业财务决策者的战略意识，力求制定出长期财务战略的规划和预测，确保充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，不断推进我国企业的进一步强大与发展。
再次是企业战略财务管理的动态性特征。伴随着我国社会经济的不断发展，企业也发生着不断发展与壮大，再加上，经济体制环境的多变性，因此，导致传统的财务管理战略不能够满足现行企业的需求。企业战略财务管理将能够伴随着企业的发展，根据企业财务管理的需求发生着不断的调整与完善，即当企业环境发生较大变动时，企业财务战略随之做出有效调整；当企业环境发生较小变动时，企业财务战略对行为起着指导性作用。
最后是企业战略财务管理的外向性特征。随着全球经济一体化、市场化以及信息化进程的不断加快，给予我国现行诸多企业带来了极大的机遇，同时，也面临着严峻的挑战，尤其是企业外部环境、内部条件以及经营目标三者的平衡关系逐渐被打破，严重制约了企业的可持续发展。企业战略财务管理将企业与外部环境有效的融为一体，并不断加强企业对外部环境的应变性，并且，根据企业的需求与特点，及时调整企业财务战略结构，切实不断提高企业的市场竞争能力。
三、企业战略财务管理的目标
企业战略财务管理目标是企业财务管理中不可或缺的一部分，该目标的制定和实施有助于企业各项财务资本和知识资本共同创造资本收益，进而，达到财务资本和知识资本的效用最大化和企业经济效益价值最大化。一般情况下，现行企业战略财务管理目标应包括三个方面，即战略财务管理应实现人力资源效益最大化、战略财务管理应实现企业核心竞争力的创造以及战略财务管理应实现企业社会效益最大化。
首先是战略财务管理应实现人力资源效益最大化。人力资源是企业战略的核心内容，人力资源使用的高效性直接关系到企业的可持续发展。现阶段，我国大部分企业尚未充分的认识到企业人力资源的重要性，为此，难以充分调动企业员工的积极性与创造性，因此，这就需要我国现行企业树立起人才资源效益观，采用合理的设计管理报酬契约来有效监督和激励相关人员，切实保障实现人力资源效益最大化。
其次是战略财务管理应实现企业核心竞争力的创造。核心竞争力直接关系着企业的发展。一般情况下，现行企业将其核心竞争力划分为两部分，即财务核心竞争力和技术核心竞争力，一方面是财务核心竞争力，科学、合理的投资决策、资本结构决策以及营运资金决策最大程度上决定着企业的核心竞争力，而强大的财务核心竞争力有助于确保企业盈利能力可持续进行，因此，应采取有效措施不断加强企业核心竞争力；另一方面是技术核心竞争力，正确的研发决策和技术更新决策决定着技术核心竞争力，技术核心竞争力对于不断提升企业盈利能力也起着非常重要的作用。综合以上两种核心竞争力共同决定着企业的综合竞争力。
最后是战略财务管理应实现企业社会效益最大化。伴随着我国社会经济的不断发展，其社会效益在企业中产生的重要性越来越突出，尤其是社会效应对树立企业良好的社会形象起着不容忽视的作用，因此，企业在实现经济效益价值最大化的同时，应切实兼顾社会效益，采取有效措施保障营造出企业经济效益和社会效益双赢的良好局面，进一步推进我国企业的可持续发展。
四、企业战略财务管理内容研究
1.营运资金管理
战略管理基本特征篇5
【关键词】企业；财务能力；持续发展；培育
1、企业财务能力综合特征的探讨
企业的经济资源从总体层面来讲属于广义范畴，包含人力资本、资金、技术、原材料与技能水平、企业管理运营能力与市场营销能力等。企业财务能力涵盖历史依存性，属于企业管理遗产，体现了企业成长发展进程中逐步积累而成的财务资源，因而具有无形性、非交易性、专用性与非替代性特征。伴随企业现代管理经营理念的逐步确立以及管理手段的持续应用，企业核心管理能力之一的财务能力，其资源性特征则越来越受到人们的普遍认同与强化重视。企业财务实践管理具备综合管理与价值管理特征，在创造企业价值与控制成本层面发挥了核心作用，也就是说我们研究企业综合财务能力目标便在于创造企业价值、提升其核心竞争力进而有效完善企业全面、可持续发展的综合态势。企业财务能力的柔性化特征主要指基于现行财务水平位于变化环境中进行旧资源整合并全面发掘新资源，进而有效实施企业财务资源组织，合理应对企业突发事件，有效提升其综合管理水平。企业财务能力与其发展相伴而生，虽可被人们有所感受，并在企业内部进行培育，然而却无法等同于他类生产要素基于市场交易展开买卖，因此体现了不可交易性。企业的发展始终处于动态变化复杂环境之中，令其战略会伴随环境变化具有一定的动态性，进一步决定企业财务能力并非一成不变，而是伴随内外条件环境的变化处于动态发展状态。
2、发挥企业财务工作能力的可持续发展进程策略研究
2、1战略化财务管理的推行，确保企业财务能力培育的可持续发展
企业战略化财务管理便是基于战略思想实践于财务管理领域实现的发展与延伸，是财务与战略之间良好的有机结合。实施战略化财务管理进程中企业决策管理者应依据企业发展特征与需求制定战略整体目标，基于企业内部条件与外部环境的良好分析，进行未来企业财务管理实践发展的战略规划，并借助企业综合内部能力将上述战略财务规划付诸实践，并在具体实施进程中进行评价与控制的动态管理。再者我们应以分析理财环境与企业战略作为发展的逻辑起点，综合围绕战略目标进行财务活动规划，服务并服从于整体企业战略。伴随市场竞争的日益激烈，企业为了持续生存及发展就必须积极构建自身财务能力进而占取竞争主动与优势，在努力发展进程中强化财务管理战略研究，创设满足自身特征的财务实践战略。实践发展中企业应努力增强差异化战略实施，基于财务资源特性体现企业特有的财务能力，同时企业财务工作人员不应单纯的由财务理念出发实施理财，而应追求自身财务的最优化发展，应着眼于未来、立足长远科学判断企业财务活动，最大化提升企业财务能力，促进企业在战略化财务管理中实现健康、稳定与快速的可持续发展。
2、2财务资源的合理配置，提升企业可持续发展财务能力
企业资源中财务资源为重要的组成部分之一，企业控制或拥有的能够基于货币计量的各类无形或有形资源为硬财务资源，而其控制或拥有的基于智力的潜在收益性无形性知识资源，例如财务战略、管理制度、体系、理财文化则为企业软财务资源，该类资源是企业财务能力转换的关键与基础因素。随着社会大众不断深化资源认识，其外延与内涵持续拓展，企业只有实施合理的资源配置，重新进行优化资源组合才能有效降低资源耗费，最大化获取资源增量。因此企业财务实践管理进程中首先应合理安排融资结构，有效进行资源配置，同时还应合理分配资本，配置投资资源进而有效调整资源流量及流向，进行内在资本结构的有效安排与结合处理，提升企业资本收益率与产出稀缺资源率，基于市场环境尽量获取财物优质资源的有效支持进而令企业真正实现可持续的全面发展。
2、3确保企业现金流的充足，激发企业持续发展财务能力
现金流量是企业经营进程的重要体现，反映了企业是否具有良好的经营业绩，因此我们应秉承企业发展的客观规律，即提升企业价值与核心发展力的基本途径在于增强未来企业获取现金净流与盈利能力。拥有较强盈利能力的企业便拥有财务政策选择的灵活性与机动性，能良好的驾驭企业发展各类财务风险，并降低不当财务政策引发的企业损失。企业未来倘若具有重组的现金流量便不必担心由于过度债务引发持续发展能力受到不良损害，倘若企业盈利未来前景黯淡，仅过分的依赖债务融资则会濒临破产边缘。由此可见企业要想生存就必须储备充足的现金量，提供企业投资、经营活动的有效支持，令资金位于企业外部与内部实现流畅运转进而令企业价值持续增值，同时企业现金的净流量我们应控制其为正数，进而为企业创设持续不断的现金流量，令企业通过财务足够现金流战略提升可持续发展综合财务能力。
2、4促进企业财务工作的信息化与创新化发展
企业财务工作实践中我们应积极主动的借助现代化信息技术重组企业流程，适应性构建企业组织财务模式，激发财务人力资源综合潜能，开发财务信息资源优势，进而有效提升财务工作效率，优化企业财务活动，协调处理企业财务关系，并有效预防企业财务风险。同时企业财务工作的创新化发展应促进制度与管理层面的创新，适应新时期动态变化的环境实施财务要素的重新创新组合，建立与重构企业综合财务能力。企业财务创新内容应包含思想层面的创新，即引入新思路、新观念、新理论、新观点与新体系，同时应包含手段层面的创新，即新程序、新方式、新操作流程、新公式、新措施、新建议等，体制方面则应体现新规范、新管理与新模式，进而令企业在持续不断的创新支撑下实现财务能力的可持续发展。
3、结语
综上所述，企业要想在信息化时代提升核心竞争力就必须拥有综合强劲的财务能力，将其作为能力体系建设的重要部分，通过科学财务管理战略、实践发展策略的良好制定真正在优质财务能力建设中实现可持续的全面发展。
参考文献
[1]李纪书,郭守林,杨可玺.管理会计在企业管理中的作用[J].冶金信息导刊.2010,(4):101-102.
[2]丁春贵,曾小玲.论企业管理当局会计政策选择行为的制约因素[J].安徽大学学报(哲学社会科学版).2008,(7).
战略管理基本特征篇6
[关键词]战略战略管理管理
一、战略的体认
1、战略管理经典作家关于“战略”的定义
关于“战略”，有多少战略研究学者，就有多少“战略”的定义。以下是四位战略管理经典作家关于“战略”的定义。
安索夫（ansoff）认为，经营战略是企业为适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动所进行的战略决策。
安德鲁斯（andrews）认为，战略是目标、意图或目的以及达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应该属于的经营模式。
波特（porter）认为，竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
明茨伯格（mintzberg）提出了战略的“5ps”定义，他认为:战略是一种计划（plan），是一种计策（ploy），是一种模式（pattern），是一种定位（position），是一种观念（perspective）。
2、关于战略本质的思考
从以上可以看出，研究者的背景、目的、视角、方法的不同都将导致他们对“战略”的定义不同。尽管“战略”的定义很多，但所有的定义都以不同的方式反映了战略的一个共同特征:战略是人的主观目的与客观条件协调的过程和结果。这就也战略的本质特征。
对战略本质特征的理解可从三个方面进行。首先，关于“人的主观目的”。战略是组织的战略，因此，“人的主观目的”中的“人”是指组织中的人，“主观目的”不是个体目的的加总，而是组织中的人共同作用而形成的“集体意志”。其次，关于“客观条件”。它既包括组织的外部环境（机会与威胁），也包括组织的内部环境（优势与劣势）。对“客观条件”的辨识既包括对目前内外部环境静态的分析，也包括对环境变化的动态分析。再次，关于“过程和结果”。从静态看，战略是在特定时间内组织的主观与客观协调的结果；从动态看，在长时间内，组织的内外部环境都在不断的变化，决策主体“人”也在不断变化，主客观的协调也随之不断变化。
抓住了“主客观一致性”这一战略的本质特征，再以此分析众多的战略定义，就可以十分容易地把握住各个定义特有的视角和强调的重点。
二、战略管理的特性分析
基于以上对战略本质的认识，必须紧扣“主客观一致性”这一本质特征来深入分析战略管理的特性。战略管理的重要特性应该有:主体性、情境性、动态性、前瞻性、系统性和平衡性。
1、主体性
这有两层含义，一是战略制定必然有其主体，二是战略包含着主体的目的性。首先，战略制定必然有其主体。这个主体可以是组织的高层管理者（最高管理者个人或整个高管层），也可以是组织的中层甚至是低层人员（如明茨伯格的“草根模型”所描述的），还可以是各层次人员的结合（权力学派所描述的）。其次战略包含着主体的主观目的性。战略形成和实施是一个带有主观影响的、不完全理性的过程。主体的价值观、愿景势必投射到战略形成的过程之中。主体显性的和潜在的心理因素也会影响到战略的形成和实施。
2、情境性
战略活动离不开组织所处的特定的情境。这包括组织的内部环境和外部环境。战略管理是组织通过学习不断调适与其环境的关系的过程。从某种意义上说，战略管理过程就是组织不断适应环境，改造环境的过程。安德鲁斯的Swot模型和波特的“五力模型”都突出体现了战略管理的情境性。
3、动态性
首先，战略管理是一个过程。无论遵循怎样的战略管理程序，战略管理本身就构成一个完整的过程。其次，组织战略随着情境的变化而变化。战略的动态性决定了组织学习的重要性。正是从这个意义上，有人认为，战略是组织学习的过程。4、前瞻性
战略管理是面向未来的，其根本目的在于通过管理组织活动的不确定性来谋求组织的长期存续与发展。组织既要对其所处的现实环境进行正确的辨识，还要对环境的发展趋势进行有效的预测。不仅如此，组织还要通过认真的策划，调动所能调动的一切资源去影响和控制环境变化的方向和节奏。
5、系统性
首先，战略是事关组织全局的决策活动。它以整个组织的生存和发展为关注的重点。虽然在某些特定的时期，它可能关注某些对全局具有重大影响的局部问题，但从根本上说，它关注的是组织的整体运行。其次，战略管理的一个重要任务就是协调组织内各子系统间的运行以求系统功能的最优。从安索夫系统地提出协同的思想开始，系统协调就一直是战略管理理论的一条主线。
6、平衡性
战略管理在很大程度上是在相互矛盾或制约的两个或多个因素中求取某种平衡。如:理想与现实（想干的与可干、能干的）、眼前与长远、局部与整体、形与势（现实的收益与潜在的趋势）等等。
三、战略管理的要求
战略管理的特性决定了战略管理必须遵循以下几方面的基本要求。
1、必须高度关注组织中人的因素
首先要重视战略形成过程中人的作用。战略形成的方式中的关键在于战略是否能为组织中大多数的成员理解和认同，必须在战略形成过程中充分考虑人的因素。这包括人的思想观念、认识水平、相互关系、利益诉求等因素。其次要重视战略实施过程中人的作用。一是要调动最大多数人的积极性，二是要有效控制组织内部政治对战略实施的影响，三是要把握好关键点，控制好关键人。
2、必须努力提高组织的学习能力
战略是人的主观目的与客观条件协调的过程和结果。组织一方面要敏感认识内外部环境的变化，另一方面要能及时对这些变化做出响应。提高组织学习能力不仅要求组织成员不断提高学习能力，还要能将隐性知识转化为显性知识，将组织内个体成员的知识转化成组织的知识，要着力营造好的组织文化。
3、必须胸怀全局
战略管理必须保证能够实现组织系统的最优。为了战略目标的实现，组织必须从组织结构、制度建设、组织文化等各方面保证组织内部能够围绕战略目标进行有效和高效的协调。组织内每一个部门、每一个人都必须有强烈的整体意识，必要时愿意为整体利益放弃局部或个人利益。
4、必须面向未来
战略管理不仅要把握好现在，更要把握好未来。必须将现在与未来有机地结合起来。对于未来，不仅要能预见，还要在预见未来的基础上现在就采取行动以影响未来，使内外部环境朝着有利于组织目标实现的方向发展。
5、必须注意平衡
战略管理是一个由决策组成的系统和过程。战略管理中的决策往往不是简单的取舍而是一种平衡。战略管理者必须根据组织的战略目标和现实的管理情境，正确地处理好短期与长期、局部与整体、内部与外部、主要与次要、进取与舍弃等一系列影响组织战略的矛盾关系。
[参考文献]
[1]andrews:theConceptofCorporateStrategy.Homewood，iL:DowJones-irwin，1971.
[2]ansoff:CorporateStrategy.newYork:mcGraw-Hill，1988.
[3]porter:CompetitiveStrategy.newYork:theFreepress，1980.
[4]porter:Competitiveadvantage.newYork:theFreepress，1985.
战略管理基本特征篇7
微小型企业产品价格管理战略研究全文如下：
微小型企业只有结合自身特点和市场变化确立产品价格管理战略，才能更好地发挥自身活力，推动企业发展。在分析微小型企业实施价格管理战略必要性的基础上，研究了企业实施价格管理战略的基础，并提出了相关政策建议。
【关键词】微小型企业产品价格管理战略消费者需求最大化收益.
企业生产活动的最终实现离不开其产品销售活动。企业产品能够顺利销售的前提，除了产品具有使用价值之外，最重要的是其价格能够被消费者接受。如何依据市场需求变化制定或调整企业产品价格，是所有企业必须面对的现实问题。面对日益复杂的市场竞争，微小型企业应结合自身特点和市场地位，进一步加强产品价格管理，以更好地发挥自身优势，实现可持续健康发展。
一、微小型企业实施产品价格管理战略的必要性.
(一)微小型企业发展离不开产品价格管理战略.
市场经济的发展为企业创造了广阔空间，也带来了越来越多的不确定因素。原本看似简单的企业产品价格战略管理问题，随着市场发展变得越来越复杂，形成了诸多管理形式和管理规范。在这种情形下，长远、规范的战略决策和战略形成就显得越来越重要。对于微小型企业而言，一方面，具有能够在较短时间内改变经营方向和管理战略、灵活应对市场变化的优势，即企业能够迅速按照市场需求和自身发展需要及时调整产品价格和管理战略;另一方面，由于自身抗风险能力较弱，为了更好适应市场变化，谋求企业发展长远利益，必须高度重视企业产品价格管理战略，才能确保企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
(二)企业产品定价方式选择离不开价格管理战略.
虽然马克思曾经论述了商品价格取决于商品价值,并随着市场供求关系变化而出现波动，但实践中，企业能够根据自身生产情况和社会劳动生产率变化，通过对市场价格波动的洞察和判断来制定产品价格并形成各种定价策略。根据前人的研究，企业产品定价方式有很多种，包括供给价格、需求价格、竞争价格、心理价格、薄利价格、高利价格、折扣价格、政策价格等，在不同的市场环境下，企业采取的产品定价方式也不同。
微小型企业要想在激烈的市场竞争中作出正确的选择，实现企业经济效益最大化，必须确立相应的产品价格管理战略。
(三)解决企业产品定价和产品销售问题离不开价格管理战略.
微小型企业定价具有灵活性特征，但与这种灵活性特征相伴而生的，往往是企业产品定价随意性较大。
具体表现为：忽视对市场产品信息的收集、整理和分析利用，在制定产品价格时顾此失彼，不重视市场规则、企业成本和企业长远利益等，这必然会影响企业产品销售。一些微小型企业由于对产品价格管理战略缺乏基本认识，一味坚持传统的成本导向定价方式，形成了极其僵化的定价机制，或者干脆采取简单的随风倒
产品定价策略，跟在市场变化后面走，白白失去许多市场机会。
二、微小型企业实施产品价格管理战略的基础.
(一)微小型企业的发展状况及其战略目标.
一直以来，微小型企业以从业人员少、门槛低、投资少、规模小、风险低等优势而为创业者所重视。微小型企业大多属于民营企业，主要存在于第三产业(服务业)领域，因而不可避免地形成了这样一种情形：一方面，由于微小型企业进入门槛较低，很容易在最初创立的企业周围迅速发展出许多新的、相同类型企业，形式上看似产生了微小型企业集群，事实上，这些微小型企业各自为政，竞争大于合作，行业内的竞争非常激烈;另一方面，微小型企业必须时刻面对外来大型企业同类产品的冲击。在这一背景下，微小型企业的价格管理战略目标是：随时应对复杂的市场环境变化，通过更优的价格管理来赢得消费者对企业产品的青睐，实现企业社会效益和经济效益双赢，促进企业可持续健康发展。
(二)价格管理理论基础.
现代市场经济发展推动了诸多价格管理理论的形成，但更多的价格管理理论主要是围绕大型企业价格管理实践而发展，加之很多价格管理理论都诞生于西方发达国家，显然，纯粹生搬硬套这些价格管理理论根本无法有效解决微小型企业面临的问题。笔者认为，只有将各种不同价格理论与国内微小型企业的价格管理实践进行磨合，才能产生有中国特色的、有实际指导意义的微小型价格管理理论。
价格理论认为，消费者购买的决策过程可以分为五个阶段：问题认知、寻找资料、选择方案评估、购买决策及购买与使用后的结果。其中选择方案评估阶段的消费者行为最为复杂，也是影响消费者购买决策的重要因素。近代经济学理论认为，消费者在追求消费满足最大效用时，通常并不单纯只考虑购买数量的多少，产品特征与产品属性也是影响其消费决策的重要参考因素。不同消费者对产品的需求不相同，因此会依据个人需要与欲望，赋予各种产品不同的重要性程度，因产品特征与属性不同所形成的产品即所谓的差异性产品。
Lancaster(兰开斯特，1966)认为，产品本身对消费者而言并不会产生直接效用，而是由消费产品的各种特征来获得效用的满足，因此消费者对产品的需求是一种引申的需求。要想了解消费者对差异化产品特征或属性的评价，采用特征价格理论会比传统消费理论更加适当。特征价格理论是针对差异性产品市场价格，通过组成不同产品特征数量而使产品价格变动，进而推导出产品特征的隐含价值，特征价格理论已被广泛应用于多种产品特征或属性隐含价值分析中。
(三)价格管理机制.
严密的组织系统和价格制度是现代价格管理机制形成的基本条件，在这一方面，国内微小型企业恰恰存在先天不足。实践中，现代企业已经形成了规范的企业内部价格报告制度和价格检查制度，并通过企业内部价格通报和销售区域价格传递、统计、检查及分析来进行价格管理。微小型企业可以借鉴现代企业的价格管理经验，逐渐形成符合微小型企业实际的价格管理机制。
三、完善微小型企业产品价格管理战略的政策建议.
(一)确立合适的企业产品价格管理战略目标.
微小型企业的价格管理战略目标是：随时应对复杂的市场环境变化，通过更优的价格管理来赢得消费者对企业产品的青睐，实现企业社会效益和经济效益双赢，促进企业持续健康发展。根据这一价格管理战略目标，微小型企业必须尽可能多地占有市场，这就需要微小型企业必须在制定或调整产品价格时，充分考虑同类产品企业的竞争实力，结合消费者需求，选择最优定价策略。
(二)完善价格管理战略基本保障机制.
首先，必须建立相应组织机构。成立由微小型企业领导负责、价格信息收集人员、营销人员、财务人员、研发、生产和采购人员组成的组织机构，为价格管理战略顺利实施提供组织保障。其次，建立相应价格管理制度。通过价格通报和销售区域价格传递、统计、检查和分析制度的建设，不断规范微小型企业的价格管理工作。最后，建立、完善微小型企业价格反馈与信息处理系统。通过市场细分，及时收集和处理诸如顾客数据、价格数据、需求弹性数据等，以便企业能够及时掌握市场动向，并根据市场需求和企业发展战略目标，实施相应价格策略。
(三)形成以满足消费者需求为依据的定价原则.
马克思认为，没有进行商品交换的商品无所谓商品，其本身并没有实现其价值。根据马克思的这一论述，可以类推没有消费者需求的产品也无所谓产品。围绕消费者需求尤其是消费者对产品价格的期望来确定企业产品价格，无疑能够帮助企业在长期内顺利实现企业产品销售。为了更好地获得消费者认可，微小型企业在产品价格管理方面必须抛弃传统的以企业为中心的定价方法，形成以满足消费者需求为导向的定价原则。
(四)根据定价基本方式有针对性地选择产品定价策略.
微小型企业实施产品价格管理战略的过程，实质上就是根据市场变化及其对消费者的了解，有针对性地选择企业产品定价方式的过程。微小型企业价格管理必须全面掌握市场动向和消费者心理需求，把看似极其简单的定价方式转化为成功的企业产品价格策略。
战略管理基本特征篇8
作者简介：张庆辉，郑州大学高等教育研究所讲师，教育学博士。（郑州/450001）
*本文系河南省教育厅人文社会科学研究项目“河南省高水平大学建设的战略研究”（项目批准号2011-GH-063）研究成果。
摘要：传统大学战略管理模式具有简单化和机械化的特点，在外部环境日益复杂的背景下面临着适应性不足的局限。从组织生命周期的视角出发，能够洞察到大学成长与战略管理的内在关联，明晰大学战略管理在共时性和历时性上面临的双重任务，将以适应性为基础的战略思考与传统的战略规划方法进行整合，构建动态化的大学战略管理模式。
关键词：大学；生命周期；战略管理模式
从20世纪90年代开始，战略管理研究逐渐走向了动态化和综合化，研究者越来越清楚地认识到战略管理是一个涉及到组织更新和成长的过程，法约尔把这一趋向称之为“战略有机观”的出现。[1]面对组织和外部环境的复杂性升级，传统的大学战略管理理论和模式也面临着同样的挑战，我们必须从有机的观点出发来认识大学战略的本质以及重新构建大学战略管理的模式。
一、传统大学战略管理模式的局限
由于对战略规划和战略管理的认识不清，很多学校把战略规划等同于战略管理，大学战略管理活动呈现出简单化和机械化的倾向。战略管理强调目标设定和资源分配，特别强调规划的可操作性，热衷于把规划做得很细很具体，以单一的线性方式思考未来，以简单具体的数字预测和规划未来，把战略管理过程视为高度理性的可控过程。其中，确定目标、环境分析、规划制定、战略实施和评估等环节构成了大学战略管理的基本要素。这种线性的战略管理模式在相对静态和稳定的环境中是适用的，战略管理各环节界限分明、相互分离，是一种从战略分析、选择，到实施、评估的顺次推进过程。但是，战略规划管理模式对环境变迁的重要性认识不够，忽视了大学与环境的交互作用对战略的影响，即使内外部环境发生了明显变化，也很少会对原有的规划进行相应调整，致使大学不能对所置身的复杂、动态的环境做出有效的反应。很多规划“对外部环境的适应性较差”，“具有一定的短期效应，很难面向未来”[2]，对于指导大学发展存在着明显的缺陷。
图1大学战略规划管理模式示意图
战略规划管理是对既定战略的管理，强调的战略环境是一种有序、简单、稳定并受一些基本法则所主导的机械系统，这实际上是现实世界的一种理想化描述。战略规划反映的是大学管理者的战略意图和理想预期，这种模式的战略管理过程往往是大学的行政性动力机制加以推动的，是一个由上至下的管理过程，也是一种高度理性的过程。在这个过程中，“战略形成”在“战略实施”之前，而管理层则作为“理性的参与者”不断发出各种指令，指挥协调各个职能管理部门和院系单位，推动既定战略目标的实现。这种大学领导者推动的战略规划管理过程比较符合经典战略管理理论的有关思想和观点，即有这样一个基本前设：战略规划制定时与实施过程中大学面对的环境是基本上一致的，制定出来的战略在规划期间是适用于大学组织的变化与发展的。显然，这一假设与当前环境的不确定性和大学组织复杂性增加是相悖的，这必然导致大学领导者受制于有限理性而常常无视外部环境的变化。
在大学战略管理的过程中，必须将环境的变迁当成大学战略管理的坐标，在环境的不断变化中去调整组织结构、管理机制和行动模式等，在对环境的主动适应中最大限度地提升组织能力。早在将战略思想引入企业管理之初，巴纳德就曾指出“管理者必须审视环境，然后调整组织以保证与环境的平衡状态”[3]。在大学成长和发展过程中，环境复杂多变的绝对性与战略的长远性之间有时是协调一致的，但更多时候会出现不协调状态，甚至可能发生尖锐的冲突与矛盾。当不协调状态出现或者对抗性矛盾产生时，大学发展就会陷入困境，作为协调组织和环境关系的战略就应该重新调整。因此，大学要冲破“战略规划不能变”的思想局限，在战略管理过程中不是静态地、机械地对待战略规划，而是始终保持动态性、灵活性的战略思维，适时地检测外部环境的变化状态，将以适应性为基础的战略思考与传统的战略规划方法进行整合，构建动态化的大学战略管理模式。
二、大学生命周期特征与战略管理的关系
1.大学组织的生命周期特征
阿什比说：“大学是一个具有生命特征的文化机构，它保存、传播和丰富了人类文化。它像动物和植物一样地向前进化，所以任何类型的大学都是遗传和环境的产物。”[4]作为一种特殊的生命有机体，大学组织同生物体有着相似的进化过程。大学与环境之间存在着内在的紧密联系，大学组织维护、分化和多样性的根源就是环境。大学内生于自身所在的土壤，成长于自身所在的环境，适应于社会发展的新要求，自觉地调整自身行为，在与社会的互动中得以健全自身而不断成长。与自然界其他生命有机体一样，不同的大学虽然拥有不同的规模、不同的能力、不同的生存空间，但是他们都在按照自身的轨迹进化发展，拥有生物生命周期的一般特征，表现为一个从孕育、创立、成长到成熟、衰退的动态演进的复杂过程。
2.拥有战略管理能力使大学超越生命周期
和一般生命有机体不同，大学具有明显的智慧特征，在接受环境影响的同时能够通过有意识的活动来改变自己的生存方式和进化路径。拥有战略管理能力是大学生命体智慧特征的具体表现，这种智慧特征使得许多大学因为其内在基因的优秀往往能够超越生命周期规律，实现持续性的成长。战略管理能力使大学具有自我破坏平衡的勇气和能力，在竞争中主动抓住机会，吸取新的思想与知识，实现不断成长的目标。正是有了这种自我打破平衡的能力，大学的发展才不会像其他生物的生命周期一样必然表现出从出生到成长，然后成熟直至死亡的过程，使大学能够在每一次生命周期的转折处改变原来的发展轨道，进入一个新的生命周期。
3.对大学战略本质的重新理解
根据组织生命周期理论，每个生物个体都有生成、成长、成熟、衰亡的生命周期过程，而整个生态系统中也实时在发生着动态的共生活动，大学战略在大学的整个生命进化过程中也始终处在动态的演变之中。据此，我们可以把大学战略理解为：在大学进化的某个时点上以及整个生命过程中，能够使大学不断改变和充实自己以保持同环境的高度适应性的一种机制。大学战略作用于大学进化的整个动态过程之中：在大学进化的横截面上环境变化相对稳定，大学需要结合外界环境与大学自身的情况制定战略和实施战略；而在大学的整个进化过程中，在某种环境下有效的大学战略，当环境发生变化时未必仍然有效，这时就需要重新确定或调整战略，才能保证大学与环境的适应性。
三、组织生命周期视角下大学战略管理模式的重构传统的战略规划管理模式是从共时性角度出发的，着重强调系统化的规划、实施和评估。在组织生命周期视角下，大学战略管理活动同时涉及和处理共时性和历时性的双重问题。在共时性的维度上，大学在某个特定阶段的发展具有相对的稳定性，大学要根据自身客观条件，制定合适的战略，以实现在相应生态位上的适应与发展。在历时性的维度上，大学战略伴随着大学的成长而不断演化，大学战略管理贯穿于大学生命进化过程中，这要求我们不能静态地对待战略，而是要用一种动态、权变的思维方式，适时地检测内外部环境的变化状态，在调整和转换战略中获得可持续成长。因此，大学要构造对其成长具有实际指导价值的战略，就必须改变传统的战略规划管理模式，构建动态化的战略管理模式。
动态战略管理模式包含战略规划，但它强调战略的分析、选择、实施和评价与战略转变的并行和连续作用，更关注战略的实施和应变。动态战略管理模式能够清晰地反映出大学战略管理过程在共时性和历时性上的统一，这种统一体现在该模式的“一主一辅”两条线上：主线是战略规划（战略分析和战略选择）—战略实施—战略评估—战略调整—战略规划，这条线贯穿于大学的整个生命周期，是大学的“生命线”；辅线是战略实施—战略评估—战略规划（战略分析和战略选择）—战略实施的闭环反馈，这条线是大学在某个时点或者某一阶段的战略管理过程。这两条线是同时并行的，统一于大学成长的生命进程中。在特定时期、特定条件下组织维持已有的战略并不是对动态战略管理模式的否定，相反，却是为了更好地实现动态战略管理功能。这是因为，大学组织在某一发展阶段所处环境是相对稳定的，管理者可以在理解组织环境的基础上对环境进行一定的预测，进而制定出与之相适宜的战略。如果说稳定是组织发展的前提与基础，那么变革则是为了组织更好地发展。
图2大学动态战略管理模式示意图
如果说战略规划管理是一种“存在”范式，是对既定战略的管理，那么动态战略管理则是一种“生成”范式，是连续性的战略管理。战略贯穿于大学的整个生命周期，在不同的发展阶段选择的战略不同，不同的成长战略是大学在不同的发展阶段适应性选择的结果。在大学成长的初级阶段，战略管理的重点是大学愿景和使命的设计，重视办学特色和大学文化的培育，战略的作用就是充分掌握外部环境中的各种信息，寻找大学成长的“突破口”。对于处在快速成长期的大学来说，战略选择则表现为大学对生态利导因子的争夺，大学间的竞争更多的是特色竞争和速度竞争，抢占生态位的“制高点”，获得相对竞争优势。经过高成长阶段之后，大学的发展就要稳定一段时期，此时，大学对环境变动反应不像以前那么强烈，以前制定的战略在很大程度上不能继续引导大学发展了，甚至滞后于大学的发展。在这样的关键时期，大学能够及时进行战略调整并保持战略的先进性，就可淡化大学生命周期的界限，实现持续性的成长；相反，如果不能根据大学生命周期演变规律进行战略转变，大学的发展就会因为缺乏创新活力而进入衰退期。
总之，动态化战略管理是一种按照大学生命成长的客观规律来进行的战略管理模式，其重心不再是制定长期的计划，而是根据组织和环境的变化不断进行战略调整和转变，在组织内部建立一种对环境变化的适应机制；其动力不再是来自大学领导的机械式推动，战略演变的节奏、进度以及内容都是由大学作为一个整体系统决定的，变化的推动力量是来自于整个系统；其目的不是为了强化大学管理者对组织秩序和办学效率的控制，而是要充分发挥大学生态系统中各相关因素的相互作用，促成大学发展从强行政干预情境向自组织生态演化的回归，不断提升大学生命组织的成长能力。
参考文献：
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[2]徐丛巍，冯厚植.高等学校发展规划的模式与选择[J].人大复印报刊资料（高等教育），1993（2）.
战略管理基本特征篇9
关键词：项目管理能力；项目驱动型企业；战略风险
组织在微观层面上或者是由市场、工程驱动的，或者是由生产方式驱动的；但在宏观层面，组织则或者由项目驱动或者由非项目驱动。项目驱动型公司的实践与传统的产品企业有着较大的区别，它需要高度的专业化，以及在市场、技术、职员操作方面规范的团队力量和客户的大量参与。对于项目驱动型企业而言，其收益来源于项目的完成，风险受制于项目本身的属性以及外界多变的环境，面临着很大的战略风险，其中项目管理能力就是产生战略风险的重要原因，本文将研究项目管理能力如何影响项目驱动型企业战略风险形成，为深刻认识和进行战略风险管理提供基础。
一、项目管理能力与项目驱动型企业战略管理
1.项目驱动型企业项目管理能力
对于项目驱动型企业而言，项目管理能力是企业竞争力的重要来源。在项目驱动型企业多项目管理环境下，除了需要很强的一般项目管理能力以外，如何平衡多项目的关系，实现企业项目目标的总体最优成为企业实现战略管理过程中必须面临的问题。这就是项目群管理与项目组合管理能力需要解决的问题。
（1）项目群管理。项目驱动型企业是有一个或者若干个项目群组成，如果
把项目作为项目驱动型企业的微观单位的话，那么项目群是项目驱动型企业的中观结构，是有若干具有一定联系和结构的项目有机的结合而成，因此项目群管理构成了项目驱动型企业管理的重要内容。由于项目驱动型企业中的不同项目同时进行，于是就形成了项目群，在项目群中按照项目的先后顺序构成了“项目链”，项目之间按照一定的标准如技术运用、公共客户或者共同的地理区域等构成了项目网络。
（2）项目组合管理。如何使得项目群有效按照项目驱动型企业的战略要求
开展运行，必须进行项目组合管理，所谓项目组合管理就是项目驱动型企业在特定时间的所有项目进行资源分配、项目间关系处理等管理活动，以期获得项目群在成本最小的情况下获得最大的收益。在项目组合管理中，不同类型的项目如内部和外部项目、独特和重复项目、市场营销、签订合同、项目的组织发展以及项目的基础设施建设都应当包括在内。项目组合管理的主要功能包括：第一，优化项目组合，达到企业的战略目标；第二，选择项目开始；第三，中途阻断和停止项目；第四，界定项目优先权；第五，资源的优化配置；第六，项目组织的组织学习。
2.项目管理能力与项目驱动型企业战略管理
项目驱动型企业的项目管理能力是企业竞争力形成的重要基础。正如以上分析，项目管理能力包括三个层次，分别为项目管理能力、项目群管理能力、项目组合管理能力。三者之间的关系如下图所示，三者体现出的项目管理的三个不同层次，其实也对应于企业战略的三个基本层次，即项目组合管理对应于公司战略，项目群管理对应于经营单位战略，子项目管理则对应于职能战略或具体的产品或服务战略。项目组合管理强调对离散的项目进行集中管理，加强它们之间的战略协同性，这体现了项目管理的集权特征。项目群管理和子项目管理又体现了企业项目管理的分权特征，由项目群经理或项目经理负责项目管理，负责各个业务单位、产品或职能部门的项目目标的实现。因此，企业通过项目管理系统能够对集权和分权进行有效的平衡，通过适当集权，可以保证多项目的整体效应，从而保证既定战略的顺利实施；同时，通过适当分权，又可以保证单个项目的灵活反映能力，从而保证项目的创新能力，为新战略的探索提供方向，体现出项目对战略的作用。
项目组合管理和项目群管理是一种自上至下的管理，是战略管理的延伸，是项目管理前期规划，资源管理贯穿于其始终。项目组合管理和项目群管理是其两个主要管理过程。项目组合管理为了实现组织战略层次的战略目标而将项目群、项目以及其他的一些工作集合起来进行管理。项目组合管理是多项目管理的高层次上的管理，它是通过选择合理的项目组合，根据项目对组织战略的贡献程度制定项目的优先度，根据优先度配置组织资源，并根据战略的变化及时调整项目组合，对组合进行平衡和有效的管理。通过项目组合管理，可以保证组合中的项目与组织战略目标的一致性，将项目与战略联结起来，同时还能优化组织的资源配置。
项目群管理是为了实现组织战术层次的战略目标对相互关联的多个项目进行管理。通过对项目群内的多个项目进行计划、控制、协调等方面的管理以及对项目间的关系进行管理，来有效利用共用资源，保证项目群内项目的成功实施，实现项目群目标，并保证战术层的战略目标的实现。
二、项目群管理能力与战略风险形成
由于项目群在项目驱动型企业中的重要地位，项目群风险也具有战略风险的内容。项目群是一类复杂系统，符合复杂系统理论的论述、定义与特征。在宏观上项目群处于客观存在的自然、社会环境之中，具有开放性，不可避免地受到环境中各种因素的影响。从中观上讲，在项目群开始、运行、结尾过程中，项目群的管理者、执行人员都可能变化。从微观层次来讲，项目群内部未知因素很多，在项目群运行过程中才能体现出其相互影响。因而不确定性变化是项目群的一个必然特征，会带来各种风险，风险是项目群的一种固有特征，是外界环境、管理者主观、客观原因和内部结构求变求好的一种体现在上述分析的基础上，我们对项目群风险定义为：项目群风险是项目群的一种固有特性，是外界环境、管理者和系统本身借以自觉或不自觉修正项目群运行方式、成果的各种因素的活动的表现形式，是影响项目群系统偏离原有状态、达到新的状态的一种工具。项目群风险在两个层面对战略风险产生影响，一是项目群是暂时组织与永久组织的结合体，从而产生组织风险；二是由于项目群组织结构特征以及项目群信息传递特点所决定的运营风险。
1.组织结构特征产生战略风险
由于项目组织所具有的开放性、临时性和团队性等等的特性，使得项目组织的风险远远高于项目日常运营组织中的风险。基于项目群的星型结构，项目群内一个单元可能存在的风险可以分成如下几类：外部风险、内部风险、层次风险。其中层次风险指由于子项目与上层、本层、下层各子项目之间可能存在关联，在互动中引起的风险，是由项目群复杂性导致出现的风险，对其分析和综合是项目群风险管理重要的工作之一，同时层次风险在组织结构上构成是项目驱动型企业的重要风险来源。
2.信息传递特征产生战略风险
从风险的来源上，项目驱动型企业中的项目群内部和项目群之间的信息沟通问题构成了重要的战略风险。在项目群中，与物质、文件的流动相比，风险信息流动多是隐含的、不显著的，缺乏明显的特征，很少留下供追索的痕迹。项目群风险信息来源于三方面：历史资料、管理者及有关人员的个人经验和下级汇报的材料，而三个来源都是主观的、不齐备的，不能充分反映项目群可能存在的全部风险。
三、项目组合管理能力与战略风险
项目驱动型企业在战略导向的项目组合管理下，存在着两个重要的目标，其一是实现项目驱动型企业的长期竞争优势，它通过核心能力的形成与核心技术短期的建立与拓展得以实现，其二是项目驱动型企业的当期经济绩效，它通过产品的组合管理及产品与工艺的组合管理来实现，项目组合管理的意义就在于使上述两个目标得以整合起来，确立项目的优先顺序并合理地配置资源。而在现实操作中，这两个目标往往又会产生冲突，从而形成战略风险。
1.项目组合选择与组织战略的背离
合理确定项目驱动型企业项目投入在长期、中期、短期项目上的分配结构是企业项目组合管理中的重要内容。正确选择不同项目之间的合理比例对项目驱动型企业的长期发展至关重要，也是企业的战略问题，企业必须进行有效的项目组合，只有把有限的资源适当地投入到不同的项目上，强调长期、中期、短期的合理搭配，才能使企业获得持续的竞争优势，并最终使企业具有较好的经济绩效水平。
如果项目驱动型企业片面强调衍生型等短期项目，而不重视中、长期的投资，短期内企业虽可以取得一定经济绩效，但是，随着时间的推移，企业的经济绩效和核心技术能力的未来发展都比较差，即项目驱动型企业的长期行为随着时间的推移而恶化，如果长此以往下去，企业可能会被淘汰，这种短期行为是应该克服的。因此，企业的项目投入不应仅以企业当前的产品结构为调整依据，必须从长计议，不应该被企业当前的资金状况所左右。
2.项目组合平衡与战略目标产生偏差
战略管理基本特征篇10
关键词：新兴技术；管理；市场；创新
中图分类号：C93文献标志码：a文章编号：1673-291X（2014）14-0010-03
管理是人类生存的基本活动，伴随着管理环境、管理要素和参与其中的人所呈现出的多变性、不确定性，以及复杂性科学认识论的确立，给传统管理理论的稳定范式带来了巨大的挑战。
新兴技术管理，在理论渊源方面来自技术管理、技术创新管理。但是，正如生物物种形成机理所揭示，两个同质的生物物种，由于不同的选择环境，将会演变成为完全不同的两个物种，“南橘北枳”。由于不同的发展环境，使新兴技术管理异于技术管理、技术创新管理，成为新的研究领域。新兴技术管理研究新兴技术带来的一系列的管理问题。新兴技术的发展，导致或者需要管理思维、业务流程、经营模式等的变革。新兴技术管理是研究在新兴技术及其变革背景下的新兴技术与新兴市场（包括或者涉及新兴技术、新兴技术产品、新兴技术企业、新兴市场、新兴技术产业等）的相互演化、发展以及与此相关的企业战略、市场开拓、技术发展融资、组织结构变革、人力资本激励、知识管理等管理挑战与变革。新兴技术管理的本质与内核不仅仅是“技术管理”，而是广泛涉及到由于新兴技术所带来的管理思维、管理模式、发展战略、组织结构等的挑战与变革。新兴技术管理建立基于资源（能力）和市场双重远见，寻求技术与市场的结合，既关注如何将正在形成的新兴技术转变为现有或新兴市场中的价值创造，关注将潜在的技术转变成可实现的商业价值，又关注现有或新兴市场需求的技术实现。
作为新兴的研究领域，新兴技术管理研究，除了展开对新兴技术概念和特征、新兴技术的管理挑战以及新兴技术管理的基本概念、内涵的研究外，目前，国内外关于新兴技术管理的研究主要集中于下列领域。
新兴技术可能产生于突破性创新，出现全新的技术路径；也可能产生于渐进性创新，来自技术融合，即两个不相干的技术在同一个领域里合并成新的系统；还可能是来自于应用领域的改变。突破性创新探讨全新的技术轨道或流程。渐进性创新则关注技术轨道的演变、相关技术的分离、嫁接和组合、融合；新兴技术研究还涉及到分裂性技术和不连续创新特征。分裂性技术关注企业、技术因素；不连续创新关注顾客、市场因素。以生物进化论的观点来看，新兴技术它更像是物种形成的断续均衡的过程。通常，新兴技术的变革与其说是一项重大的科学突破的结果，不如说是技术的应用领域发生了转变。换言之，新兴技术的产生很大程度上是应用领域的改变，应用领域的改变是技术发展中重要的临界点。科学发展可能是递增的，应用领域的改变却正是创造性破坏，新兴技术的高度不确定性使得传统的技术评估静态分析工具（如净现值法）不再适用，需要动态的评估方法。技术路标是进行技术预测与选择的方法之一，它根据时间的变化来追寻技术或产品发展的轨迹，把技术、市场和组织联系起来考虑。mann采用了系统演化的方法对技术进行了预测，通过技术发展的时间、空间和界面来预测未来的趋势。期权定价模型、实物期权，尤其是定位期权、搜索期权考虑了新兴技术发展的两个特性，即过去的决策影响将来的技术选择和未来的机会具有内部不确定性，因而可用于技术选择、技术评估。在国内，浙江大学陈劲教授对复杂产品创新系统，尤其是其前端管理的研究进入了新兴技术的研究范畴，他的研究强调复杂和突破性产品的不确定性挑战并提出识别的方式。魏江教授认为，知识密集型服务业不但承担了宏观创新系统中知识扩散子系统的功能，还是知识创新源和客户企业创新的推动者。中科院穆荣平教授从构建官产学研等利益主体之间共识的角度，运用德尔菲法、技术需求分析、技术发展趋势和政策分析等方法，预测了未来20年中国最重要的技术领域，提供了一个有价值的评估与预测实例。
新兴技术管理需要同时关注技术和市场两个维度。技术变化与市场演变高度相关、互相驱动。新兴技术管理的核心就是使潜在技术商业化，实现技术与市场的有效链接。识别、拓展和评价新兴市场的挑战在于确定消费者尚未知晓，甚至尚不存在产品的需求。由于技术的高度不确定性、市场需求信号的极度模糊以及竞争结构的无形变异，已有市场的研究方法不能有效运用于新兴市场评估。因技术发展与市场接受速度的相互作用新兴市场的评价变得更加复杂。由于技术变化的速度无法预测，顾客往往不知道技术能满足什么需要，并且随着环境演化，顾客需要也在快速地、不可预见地改变等，使测定新兴技术的潜在市场变得困难。Day用捕捉采用曲线、通过某些“转折点”来预测市场。Vasilis提出通过市场描述来关注高技术市场的演化，寻找市场演化的信号和路径。Houston发展了包括技术与市场障碍、战略与结构障碍、社会文化与市场结合障碍等在内的分析技术概念性框架。Balachandra等将技术与市场的发展看作两个交互的双螺旋结构，强调技术与市场的相互作用。传统的商业化路径往往属市场被动型模式，公司很少主动尝试去驱动环境的改变。Hills和Sarin在比较这些市场模式后提出市场驱动（marketDriv-ing）的范式，认为通过市场驱动模式，企业可以最小化技术不确定性程度，而且技术标准的建立克服了竞争无序。企业不仅仅需要寻找、发现、发掘需求和市场，更需要创造、培育需求和市场，通过对消费者的引导、教育，创造市场和机会。市场的团簇性特征，体现为不同的消费特性（组），不仅反映了市场的聚群性，同时也提供了创造市场的途径。实际上，新兴市场的简化关系，是市场的一端是拥有某项新兴技术的企业，另一端是一群某种需求没有被满足的消费者。这种需求，可以通过具有某种属性或者品质的产品或服务来加以满足。假若企业的技术能够开发出具有这种特性的产品或服务，如果二者在时间、空间以及价格等方面都匹配，双方就可成交。企业技术创新的一个重要目标就是开发技术来改进特性（组）。当技术所开发或者支撑的特性（组）成为市场最受欢迎的特性（组）时，技术创新就取得了成功。新兴技术管理的关键是寻找潜在的、能够被新兴技术创造的特性（组），然后确定能够由这些特性（组）来满足的市场需求。Lynn等认为在不连续创新下，新兴市场的确定是不断探索和学习的过程，因此企业需要提升学习吸收能力。macmillan和mcgrath以笔记本电脑为例，分析在团簇性市场上技术与市场的结合，并提出控制单一缝隙市场、融合缝隙市场和创造新的技术范围等3种市场定位选择策略。高旭东强调后进企业应该创造自己的市场，而不仅限于技术领域的赶超。鲁若愚等研究了新兴技术面临的快变市场问题，提出了在快变市场环境下新兴技术产品更新策略，尤其是强调了产品更新的时机。
从20世纪80年代到20世纪末，战略管理理论急剧变革，从结构学派到资源学派，再发展为活动学派（activity-basedView：aBV），战略关注的重点也从发现“有吸引力的行业”到培育“可持续竞争优势”，再到强调“战略的柔性”（适应性和可调整性）。新兴技术战略管理，需要新的战略思维。传统战略思维模式过分强调企业对外部环境的可预测性，是一种线性的思维模式。将重点放在“制定企业发展目标”上，强调企业应选择一个具有吸引力的市场，占据独有的战略位置，制定一套相应的竞争战略。当企业面临持续变化且不可预测的市场环境时，这种传统的战略思维模式已不能适应。研究者开始关注企业的内部资源和动态能力。靠近边缘的雪先融化。新兴技术正在融化众多行业的结构和边缘。新兴技术所形成的动态竞争是一种“边缘竞争”。新兴技术战略应当采用新的战略“边缘竞争战略”。边缘竞争战略的核心，在于利用变革的动态本质，捕捉无序平衡的边缘，使企业在无序和有序之间保持微妙的平衡状态。边缘竞争理论把战略定义为一系列独立竞争优势的过程，将这些独立的竞争优势综合起来，便形成一种“半固定式的战略趋向”，使这种战略能够应对动态的竞争环境，更加具有适应性。因此，边缘竞争的一个重要观点是：战略的目标不是普通定义上的“效率”和“最优”，而是对“灵活性”的追求，即适应当前变革环境的能力，随着时间的推移不断演变的能力，面对挫折富有弹性的能力。归根到底，“灵活性”意味着致力于不间断的革新。边缘竞争理论中的战略将“企业的发展目标”与“如何实现战略目标”紧密的联系到一起，半固定式的战略趋势是边缘竞争战略与传统战略的最主要的区别。Brandenburge和nalebuff指出，商业竞争是规则基础型（Rule-based）和自由行动型（Free-wheelinggames）博弈的综合。markides指出了在战略革新中改变规则的重要性。新兴技术的战略是在几乎没有先例和高度不确定性的环境中来制定的，传统的、基于“平台”的规划方法，不再适用于新兴技术管理。Hamel和prahalad提出制定战略应遵循灵活想象的规则，Schoemaker在实证研究的基础上，提出在进行新兴技术的战略规划时，应注意保持战略的灵活性，特别是有规则的想象是制定新兴技术战略规划的基本思路。情景规划法和期权方法等是面对新兴技术变革，比较有效的战略研究手段。
国内相关专家研究表明，新兴技术及其变革，改变着传统的战略资源观，企业之间的竞争，正在由天赋资源的竞争、物力资本的竞争转换为综合了信息、知识、智能的技术竞争，转换为基于动态能力和学习的竞争。应对新兴技术及其不确定、创造性毁灭特性的挑战，企业的利器是能力动态和资源柔性，支撑这种动态和柔性的则是企业的知识资源和学习能力。
研究表明，多层级金字塔组织显然已成为发展新兴技术的障碍，常常葬送新兴技术的美好前程；传统的垂直和层级结构的组织设计思想，已不再适应新兴技术的发展。组织扁平化、组织分离（即把发展新兴技术的部门从企业母体中分离出来）、构建联盟和建立新型组织形式，是绝大多数新兴技术企业发展的必然选择。tushman等提出发展新兴技术需要适合的新型组织形式，归纳出6种适合新兴技术的组织形式：左右逢源组织，网络组织、虚拟组织、孵化型组织、前后端组织、领悟-回应组织等。
Schoemaker、银路等人的研究表明，新兴技术的投资和决策存在着高度的复杂性和不确定性。对待这类复杂性和高度不确定性并存的新兴技术，应抓住新兴技术的投资决策可分阶段进行的特点，把其投资看作是创造一系列期权。只有判断这些项目的不确定性和模糊性已经降到最低、市场曙光出现时，才能做出大规模投资的决策。夏晖、曾勇等研究在创新采纳成本随时间下降情况下，通过实物期权方法度量采纳企业投资决策对创新提供方期望净收益的影响。结论认为，在创新速度较快和较慢的情况下，折现率和采纳成本下降程度对创新提供方的期望净收益的影响是不同的，而采纳企业对未来创新性能提高的预期和提供方的期望净收益呈现负向变动关系。这一结论为政府制订相关政策促进新兴技术扩散提供理论参考，也为企业制定技术创新投资策略提供理论指导。
全球化、超变化、技术快速变革和高度集成已成为当代世界发展的基本潮流。新兴技术及其产业，科技产业化、产业科技化成为国家、区域、企业占据竞争优势的制高点，依靠科技进步来支撑、引领国家、区域和企业的可持续发展已经成为全球的共识和共同行动。国际间的国家、区域、产业、企业之间的竞争已经由要素竞争演变为创新竞争。以变革、创新为本质的新兴技术管理的研究，发展空间无限。比如：需要在新兴技术管理的基本理论和基本结构框架方面进行突破性的研究，建立新兴技术管理研究的理论体系和研究框架；需要深入研究新兴技术的形成和创新机理，扩散机制，识别、评价方法；需要进一步地研究新兴市场的形成、发育、成长机理；研究技术与市场之间的互动；研究新兴技术市场的识别、评价方法；需要更加科学地研究在新兴技术及其资源、需求、竞争不确定性挑战下的决策、战略、投资和组织柔性问题，研究企业的柔性问题，研究这种柔性的表现、度量和实现；研究新兴技术特有的知识管理、知识产权管理问题；研究新兴技术管理中的人力资本及其激励问题等。新兴技术管理研究，除了在上述领域持续深入地展开之外，还需要在下列方面的开拓。
1.新兴技术聚群创新研究。探讨、研究基于区域（真实）聚群或网络（虚拟）聚群的知识聚群创新、技术聚群创新、产业聚群创新机理，研究聚群的形成、发育、发展、持续机理，研究聚群形态及其聚群中的结构、关系与作用机理，研究聚群中的信息、知识传递与学习机理，研究聚群中的价值创造、利益机制，聚群创新的实证研究，等等。
2.新兴技术的特征及其度量研究。新兴技术管理的特质来自于新兴技术的不确定性与创造性毁灭特征。深入研究、洞悉、度量新兴技术的特征，是进行新兴技术管理研究的前提。研究包括：新兴技术的不确定性的表述、分类及其特征，新兴技术不确定性特征的管理挑战，新兴技术不确定性特征的评价指标与方法，等等。
3.新兴技术的边缘竞争研究。新兴技术的不确定性和创造性毁灭特征，改变着产业的结构、形态，改变竞争规则、结构和企业经营模式。在新兴技术市场的技术不确定性、市场需求信号模糊以及竞争结构不确定性，决定了新兴技术企业不仅仅需要寻找、发掘、发现需求和市场，更需要创造、培育需求和市场。边缘竞争理论为新兴技术企业的市场机会发掘与创造，为企业市场定位，为竞争战略和竞争优势的建立提供了指导。
4.新兴技术管理的方法研究。由于新兴技术的特质，传统研究方法不能有效地运用于新兴技术管理的研究过程，迫切需要新的研究方法和研究体系。目前，需要加强对情景规划、实物期权、博弈论、系统动力学模型、模糊理论、随机理论、复杂性理论等在新兴技术管理中的运用研究。
目前新兴技术管理虽然得到了广泛的重视，但是由于它涉及的内容多，研究时间短，所取得的成果还难以有效指导丰富而复杂的新兴技术管理实践，尚需要科研管理部门、科研机构和科研人员长期、不懈的努力。
Researchsummaryonthenewtechnologymanagement
SHiFang-yu
（HarbinCambridgeCollege，Harbin150069，China）