公务员考核奖励办法篇1
部门绩效奖惩细则一市局机关各部门、直属机构、事业单位、社会团体：
根据《无锡市工商局机关部门绩效考核管理和作风建设考核办法》考核结果运用中关于考核结果与市政府绩效奖励挂钩的要求，现就部门年度绩效考核奖励办法提出如下实施意见：
一、奖励原则
实行机关部门绩效考核管理和作风建设考核结果与市政府绩效奖励挂钩，建立压力传导机制和以提升绩效为导向的分配激励机制，充分调动和激发部门和干部职工的工作热情和创新创优动力，打破平均主义的分配办法。
1.坚持绩效优先、兼顾公平的原则。奖励性绩效考核奖金分配以年度工作任务和工作业绩作为主要依据，优绩优酬，适当拉开分配差距，重点向创新、创优工作业绩突出的部门和人员倾斜。
2.坚持公平、公正、公开的原则。绩效考核奖金在分配过程中实行阳光操作，奖励依据和结果在oa办公系统公示，全程接受广大干部职工监督。
二、奖励办法
(一)增发绩效考核奖金的情形
1.年度创新、创优工作获得市级考核认定并为全局加到分的，所在部门工作人员增发绩效考核奖金。其中，独立(自主)完成加分项目的，所在部门工作人员视加分情况增发20xx5000元;由牵头部门完成加分的，牵头部门工作人员视加分情况增发绩效考核奖金10003000元。
2.部门工作符合创新、创优条件，因申报限额未予申报的，所在部门工作人员可视情增发绩效考核奖金。
3.有其他符合增发绩效考核奖金项目的由市局部门绩效考核小组汇总并向局长办公会报告。
(二)扣发绩效考核奖金的情形
1.部门工作扣分影响单位总成绩的，所在部门工作人员扣发绩效考核奖金10003000元。
2.部门工作不到位被追责，有负面影响的，所在部门工作人员扣发绩效考核奖金10003000元。
3.因工作人员发生重大违规违纪行为，影响单位考核成绩的，当事人全额扣发绩效考核奖金，所在部门领导扣发绩效考核奖金10003000元。
4.有其他扣发绩效考核奖金情形的由市局部门绩效考核小组汇总并向局长办公会报告。
三、其他事项
市局领导按工作分工，按就高原则，参加分管部门绩效考核。
增发或扣发绩效考核奖在市财政核定奖励总量内先行发放或扣减，余额按比例、按人兑现奖励。具体增发或扣发绩效考核奖金数额由市局部门绩效考核小组向局长办公会提出建议，由局长办公会研究确定。
部门绩效奖惩细则二为强化各街道、部门城市管理工作职责，进一步提高争先创优意识，根据《长沙市城市管理绩效考核办法》、《长沙市城市管理绩效评价操作细则》和《长沙市芙蓉区城市管理工作绩效考核办法》等文件精神，制订本奖惩细则。
一、奖惩对象
依据《长沙市芙蓉区城市管理工作绩效考核办法》统计排名，对街道城市管理月度绩效考核前三名及部门在市城市管理工作类别考核评价和区域评价排名第一的单位予以奖励;对排名位居末位的单位和人员视情予以通报、处罚和实施行政问责。
二、奖惩内容
(一)对街道城市管理工作考核的奖励与处罚。
1.全年综合排名前两名的街道推荐为全市城市管理工作红旗街道;3-7名为全区城市管理工作红旗街道;8-11名为全区城市管理工作合格街道，12-13名不参与年终评先。
2.街道城市管理当月考核排名第一名奖励8万元，第二名奖励5万元，第三名奖励3万元。
3.当月排名位居全区末位的街道，扣缴区对街道下拨经费3万元，由街道分管领导向区政府分管领导说明情况;年度内连续三次排名位居末位的街道，全区通报批评，由街道主要行政负责人和分管领导向区长说明情况，若因工作不作为，履职不到位，造成较大影响的，实施行政问责。
4.城管执法中队干部责任心不强，与街道配合不好，造成街道城管工作被动，或对督查考核组下达的整改任务不按要求落实到位，街道或督查考核组可书面向区城管工作领导小组提出调整意见，由区城管工作领导小组向市城管执法局提出调整中队人事的建议。
(二)对环卫局、市政局、园林局、城管执法大队、治尘办的奖励与处罚。
1.建立单位履职保证金制度。按照区财政每年下拨环卫、市政、园林、治尘办的部门维护经费总额和区城管执法大队工作经费总额的1.5%计提履职保证金，完成规定目标任务全额返还，未完成规定目标任务的按照本办法规定扣除;另提取1.5%用于调剂平衡未列入财政预算的其他临时性城市管理任务。
2.当月在全市城市管理工作类别考评中排名第一的，履职保证金全额返还原单位，其中环卫局、市政局、园林局排名第一的，奖励8万元，城管执法大队、治尘办排名第一的，奖励5万元。当月区城市管理工作在市城区区域评价中排名第一的，奖励城管局8万元，奖励城管督查考核组5万元。如出现全市排名并列情况，则以并列单位个数折扣奖金数额。
3.环卫、市政、园林、城管执法大队及治尘办当月成绩未进入全市前二名的，按当月考核得分，每差0.5分(对照全市第二名的得分计算，不足的按0.5分计算)，扣除当月履职保证金总额的8%，直到扣完为止。所扣保证金用于其他未列入财政预算的临时性城市管理任务。
4.当月考核成绩排名全市倒数第一的，扣缴区对该单位下拨经费3万元，单位主要负责人向分管副区长说明情况;连续两个月考核成绩排名全市倒数第一的或季度总成绩排名全市倒数第一的，主要负责人向区长说明情况，单位写出书面检查。
(三)对街道爱卫工作考核的奖励与处罚
1.全年爱卫工作综合排名前两名的街道，推荐参评市爱卫工作先进单位;3-5名推荐参评区爱卫工作先进街道;6-10名为区爱卫工作合格街道，11-13名不参与年终评先。
2.连续二个季度排名位居末位或列为全市最差的街道(局)，由单位行政负责人和分管领导向区政府分管领导说明情况并通报批评。因工作不负责，履职不到位，或被新闻媒体负面曝光，造成较大影响的，主要负责人向区长说明情况，实施行政问责。
三、奖金安排
严格实行收支两条线，城市管理绩效考核市对区下拨奖金全区统筹管理，区城市管理绩效考核奖励所需资金纳入区财政预算。月度考核奖励经费根据本细则制表，送区城管督查考核组负责人签署意见，报分管区长审批后发放。各单位所获奖金的70%用于城市管理维护和工作经费，30%用于奖励相关城市管理工作成绩突出人员。
本细则自20xx年1月1日起实行。
部门绩效奖惩细则三1.目的为实现部门各项工作目标和各项工作职能，通过绩效考核科学、客观地评估部门各岗位任职员工的工作业绩，指导员工高效地开展工作，促进员工素质提升，按照现代企业绩效管理理念的要求，制订本实施细则。
2.月度绩效考核
2.1考核内容及权重
员工月度考核的内容由重点工作、事务性工作和制度执行三部分组成。其中重点工作占40%权重，事务性工作占55%权重，制度执行占5%权重。
2.1.1重点工作
重点工作为除日常事务性工作外，根据当月部门的工作计划，结合岗位的职责范围，经讨论和工作分解后，由部门负责人以《月度重点工作计划分解表》下达给任职员工的具体工作任务，从员工完成任务的时效、进度和质量方面来考核，体现岗位工作对部门月底工作计划的直接支持功能;
2.1.2事务性工作
事务性工作着重考核员工全月岗位职责履行情况及日常事务性工作是否符合岗位规范要求，从工作量、工作效率、工作质量和工作独立性、合理性等方面考核;
2.1..3制度执行的考核内容制
制度执行的考核内容主要是员工着装规范、公司礼仪、考勤及公司各项制度的遵守情况。
2.2.考核程序
2.2.1绩效规划
2.2.1.1部门月度绩效规划会：每月初由部门负责人召开部门月度绩效规划会，会议内容包括讨论和分解当部门月度工作计划，点评上月工作完成情况及员工工作评估反馈;并在会后2个工作日内以《月度重点工作计划分解表》的形式下达部门重点工作任务。
月度重点工作计划分解表月度
序号
工作内容
完成时间
本期阶段结果
责任人
要求及注意事项
2.2.1.2拟定岗位绩效合约：岗位任职员工收到部门下达的《月度重点工作计划分解表》的当日，拟定本岗位的《月度绩效合约》，提交部门负责人审核;
2.2.1.3沟通确认：部门负责人在2日内安排与下属就拟定的岗位《月度绩效合约》进行沟通，重点沟通确认工作内容、完成时间及阶段结果的理解是否一致，描述是否明确、清晰，权重分配是否合理等;双方达成一致后，签字确认。
2.2.2.跟踪与辅导
部门负责人应观察任务执行的过程，跟踪各岗位的工作进度，对各岗位工作表现予以记录，对过程中出现的问题及时辅导和纠正。
2.2.3工作评估
2.2.3.1各岗位任职员工于每月30日(双休日顺延，下同)对本月工作表现及任务完成情况进行小结，填写《月度绩效合约》(见附件1)的具体完成情况栏目，结合评价标准进行自评，并报部门负责人;
2.2.3.2部门负责人收到评估表后2日内对各岗位员工当月业绩表现进行评价，并对各项内容作出相应的点评(指明工作的亮点、指出改善之处)。
2.2.4反馈
2.2.4.1部门负责人在月度绩效规划会中综合分析部门各项重点任务的完成情况，点评各下属上月工作业绩，对比员工自我评估与部门评估间的差距;
2.2.4.2在会后与员工进行沟通、反馈，重点在于肯定员工的成绩、指出须改善之处，共同探讨改善的方法，并就预期的结果达成一致，列入下月的绩效计划。
2.3考核结果的计算与运用
2.3.1考核结果的产生
以部门评估得分为员工当月各项工作考核得分，总分按以下公式计算得出：
当月绩效考核得分=重点工作得分+事务性工作得分+制度执行得分
2.3.2考核结果的运用
2.3.2.1月度奖惩
a、90分月度考核得分95分，减发1-3%月浮动工资;
B、85分月度考核得分90分，减发10%月浮动工资;
C、80分月度考核得分85分，减发15%月浮动工资;
D、75分月度考核得分80分，减发20%月浮动工资;
e、70分月度考核总得分75分，减发30%月浮动工资;
F、65分月度考核得分70分，减发50%月浮动工资;
G、低于65分(含)，减发1-12个月浮动工资。
2.3.2.2月度工作改进：对员工当月表现突出部分予以肯定，将员工月度工作不足之处与员工进行沟通，提出改进意见。
2.3.2.3作为年终考核的依据。
3.年终综合绩效评价员工年终综合绩效包括以下两方面的内容：
工作业绩评价、绩效行为评价，其权重分别为60%、40%。
员工年度综合绩效评价=工作业绩评价60%+绩效行为评价40%
3.1工作业绩评价工作业绩评价工作业绩评价工作业绩评价
年度工作业绩评价=(月度工作业绩评价)/12
3.2绩效行为的评价
绩效行为评价采用360度考核办法，以《绩效行为评估表》(见附件2)的形式，通过被考核人、同事、上级的评价，最终得出被考核人的该项评估得分。其中各评价人的权重分别为：部门负责人0.5，其他有业务关联的同事0.4，自评0.1。
3.3考核结果的应用考核结果的应用
年度综合评价结果将作为岗位薪酬调整、员工评优评先等工作的重要依据。
公务员考核奖励办法篇2
[关键词]医院；绩效分配；激励机制
10.13939/j.cnki.zgsc.2015.28.287
1引言
激励是一种个人内在的心理状态，具有影响、推动或维持个人产生行为的力量。有研究显示，激励策略可诱发医院员工的工作积极性和士气，以及能提高医院员工的工作意愿、工作满意度、工作绩效与质量等。绩效评估在企业层面拥有丰富的理论与成功的经验，吸引医院管理者学习企业在绩效管理的做法，通过绩效评估结合绩效奖金制度，以提升个人对组织效率和效能。工作绩效经由评量并给予适当的奖励，可以良性的刺激更多的努力追求绩效，而建构一个合适的绩效评核制度是工作绩效评量的方法之一。
2工作绩效评核相关因素
工作绩效（Jobperformance）是指工作者达成工作目标时的表现水平，绩效指标是一种评核工具，用以监测、评估及彰显个人工作成效。绩效奖金制度是指按照员工工作的绩效表现来给予员工除了本薪之外的额外货币性奖励，以提升生产力的一种制度，同时绩效奖金制度若能实施得宜，主管在管理上更能有效的奖励员工，而在以医疗人员为对象的研究中也发现，个人会为获得该酬赏而朝向目标行动并更积极表现。
国内的研究指出性别、年资和不同的教育程度在工作绩效尚无显著的差异，但是在职务类型上，职位不同对员工主观的工作绩效会有显著的差异，主管的工作绩效高于非主管。在绩效考核的评价相关研究中，有学者针对长期照护机构工作人员的人格特质与组织承诺相关性的研究，发现员工年龄与月薪越高，其深信并接受组织目标及价值、留职承诺也越高。同时有学者在员工对组织变革的认知与组织承诺关系的研究中，提到年龄、婚姻状况、职位及职别与组织变革认知都有关系，年长者或主管有较好的变革认知，而编制内公务人员在组织变革认知也高于合同人员，对工作的感觉、工作指派与绩效奖金公平性等均有显著影响。但是也有研究指出个人绩效是否能保持公正、客观方面，非主管人员的认同度较主管人员低。因此，医院经营者在推广工作绩效评核的同时，也应审视医疗人员的组织承诺及工作满足，才能强化医疗人员的工作动机，使其愿意为组织目标努力，进而增进其对组织认同及工作满足感。
3工作绩效奖金评核办法
提升内部服务质量的方法很多，需有一套良好的绩效考评制度，才能适时肯定员工的工作表现。同时绩效评核或绩效管理，宜重视考核的公平正义、平时考核结果，强调组织及员工整体表现。
为追求民主化、人性化，应重视绩效考核功能的定位及强化其“激励与发展”价值机制，年终绩效考核应确实以平时考核为依据，也建议绩效评核应强调组织与员工整体表现及其相关激励诱因机制，重视内外环境与需求动态调整与因应，必须授权各机关配合员工绩效考核法弹性制定。而绩效指标的建立必须要符合简单性、具体可衡量性、连贯一致性、可靠性和能做不同期间的比较。在绩效考核内容根据员工绩效考核法施行细则，规定员工绩效考核，综合其工作、操行、学识和才能四项予以评分，同时配合医院评鉴医疗人员执行医疗业务时须完成的内容。最重要的是制定评核办法时，需有员工沟通共同参与制定，以避免主管闭门造车和让员工觉得有失公平之嫌。
4医院绩效分配激励机制的特性
4.1医疗人员对工作绩效奖金评核办法了解与接受程度的初步评价
不同背景特性的医疗人员，在医院任职医疗年资上具有显著差异。相对地对于工作绩效奖金评核办法的了解程度（执行面）较高；在年龄上也发现医疗人员年龄越高，对于工作绩效奖金评核办法的了解程度较高。在职务上，职位越高对于工作绩效奖金评核办法的了解程度相对于医疗师、医院员工或契约医院员工较高，这也与过去研究相类似；而曾经参加过说明会或听过、阅读过相关资料者，对工作绩效奖金评核办法的了解程度较高。个人特征除教育程度和性别无统计上的差异和过去研究相似外，其他包括年龄、婚姻状况、经历、医疗能力提升等，均无统计上的差异。在接受度（共识面）方面与个人特征均无显著差异与国内研究相类似。值得注意的是，评值者是否达到公平、客观，仍是基层人员的顾虑，这和其他医疗机构的研究相类似。
4.2工作绩效奖金评核办法的制订
工作绩效奖金评核办法的实施在国家机构的实施趋势，由医疗人员的建议看来却是一致的，因而工作绩效奖金出发点可鼓励员工更积极的表现。但是医疗人员更明确的建议，应该依单位性质不同再确定属于自己单位特性的评核项目，并加上员工互评以达到公平，更期望工作时数的认定可以再思考。
4.3工作绩效奖金信息系统的建立
建立医疗工作绩效奖金评核办法信息系统，能够架构起医疗人员工作绩效奖金评核的办法，建立有效的实施绩效评估管理制度，进而通过数据统计分析，主动提供给员工本身去了解自己的行为、工作状况，促进主管与部属间的相互了解，并运用计算机信息系统协助分析及管理，以达成主管组织管理的目标。
5结论
激励的本质在于鼓励员工努力工作，诱发员工内心对工作的需求，达成工作指标及满足个人的需求。物质奖励是满足个人生理上的需求，内心激励能满足医院员工的心理需求。面对e世代的环境，人力信息管理活动的信息化，各大企业早已应用多年，而医疗机构人员因个人工作绩效无法以案件、医疗措施频率、照顾病患人次等数据来判别其完成有形的绩效，相对提高在个人工作绩效公平、公正的困难度，故迟迟未能有效的评核系统或量表提供给基层医疗人员参考。因此，医疗机构人员的工作绩效奖金制度若能实施得当，在管理上能有一套标准供员工遵循，员工也会自动自发知道自己应该努力的方向，因为工作上所有的努力皆会呈现在薪资上，而管理者在管理上更能公开、公平、轻而易举的评核。为能有效提升内部服务品质，落实国家倡导的绩效奖金制度，就必须建立一套兼具信度、效度且符合机构属于自己单位的绩效管理制度；尽量可以数量化、可观察的项目作为评量指标，可避免评量者主观意识的决定被评量者绩效的高低；将平时的绩效评量结果能运用于升迁，以落实平时考核的效能。
参考文献：
[1]崔永生.知识经济时代如何加强医院人力资源管理[J].中国科技信息，2005（15）.
[2]应慧强，王海洲.浅议院长在现代医院人力资源管理中的角色[J].中国农村卫生事业管理，2005（9）.
[3]黄瑞忠，黄光生，董健.落实科学发展观加强医院人力资源管理[J].赣南医学院学报，2005（4）.
公务员考核奖励办法篇3
一、明确任务及责任
其中：地方财政收入17305万元，一）任务：全县财政总收入25281万元。上划中央两税6501万元，上划所得税1466万元。按财税三局分配：财政8270万元，增长10%国税局9955万元，增长17%地税局7056万元，增长18%各乡镇场和县直执收执罚单位的财政收入任务，县政府专门下发文件明确。同时，对上划所得税结算单独考核，实行保基数的结算体制，超基数部分不列入各乡镇任务奖罚考核范围。
对财政任务实行分级负责、责任到人的管理办法。二）责任：为确保任务完成。
1县财税领导小组成员负责全县财税总任务的完成；
对完成本单位任务负总责；2国税局、地税局、财政局、统征办的正职分别为任务完成的第一责任人。
对完成本单位财税任务负责。3各乡镇场主要负责人、分管财贸的副职、财政所长为单位的责任人。
二、建立激励机制。
一）县财税领导小组成员每人交纳风险抵押金3000元。
二）国税局、地税局、财政局、统征办正职每人交纳风险抵押金3000元。财税三局及统征办除正职以外的其他班子成员、乡镇财政管理局和非税收入管理局主要负责人、财税办公室人员每人交纳风险抵押金1000元。
三）各乡镇场党政主要负责人、分管财税工作的副职、财政所长每人交纳风险抵押金1000元。
必须在年月20日前交县财税领导小组办公室，四）上述人员的风险抵押金。专户储存。
三、严格考核
一）考核办法
实行均衡入库。具体考核办法是对乡镇实行按月考核，将全年收入任务按月均8.33%进度要求分解量化。按季奖励；对财税三局、统征办、县财税领导小组成员及办公室人员实行“双过半、年底考核兑现。每月按进度要求入库，年度完成县分任务的为达标；未达到入库进度要求且年度未完成县分任务的为不达标。年度未完成任务者，按未完成比例扣除押金。
二）奖罚措施
奖县财税领导小组成员人平1000元、办公室人员人平500元、县政府办分管财税工作的副职、财税三局局长、县统征办主任1000元；财税三局、县统征办其他班子成员、乡镇财政管理局长、非税局长500元。上述人员年终考核达标者，1财政实现“双过半”后。退还押金，并给予所交押金等额奖励；未达标者，扣除押金。
退还押金并给予所交风险押金等额奖励（含“双过半”奖金）未达标者，2乡镇场党政主要负责人、分管财贸的副乡镇场长、财税所长年终考核达标者。扣除押金。
每月达到入库进度要求的按下列标准执行：全年任务100万元以下的奖600元（金江400元）全年任务100万元以上，3对乡镇实行任务进度奖。200万元以下的奖700元；全年任务200万元以上，300万元以下的奖900元；全年任务300万元以上，500万元以下的奖1000元；全年任务500万元以上奖1200元。任务进度奖50%奖给单位，50%奖给责任人。任务进度奖从2月份开始，12月份止，按月考核，按季兑现。
公务员考核奖励办法篇4
一、考核对象
区人行、农发行、工行、农行、中行、建行、银行楚州支行、农联社,邮政储蓄银行；人保公司、人寿保险公司；信用担保公司。
二、考核内容
(一)总量指标
各金融机构贷款净增额低于区政府下达目标任务50%的不予奖励。贷款净增额中要考虑不良贷款核销、剥离等因素。
(二)结构指标
1、当年工业企业贷款净增额；
2、当年农业贷款净增额；
3、当年商贸服务业贷款净增额；
4、当年政策性及其他贷款(个人消费等)净增额；
5、当年房地产贷款净增额；
6、人保公司、人寿保险公司当年赔付总额；
7、信用担保公司当年担保贷款净增额；
（三）专项指标
1、单个金融机构增量存贷比上升情况；
2、单个金融机构贷款净增额1亿元（含）以上情况；
3、单个金融机构在本系统内的排名情况；
4、银企对接贷款落实情况率。
三、考核依据
(一)银行业金融机构考核依据为人民银行公布的统计月报及相关附报，各被考核单位的会计报表、统计月报及相关报表作为考核的补充资料。
(二)人保公司、人寿保险公司以报上级公司的报表和相关台账为依据。
(三)信用担保公司以相关的报表和台账为依据。
四、奖励标准
(一)贷款净增额奖励标准：银行业金融机构分别按当年工业企业贷款净增额的1.2‰奖励、当年农业企业贷款净增额的0.9‰奖励、当年商贸服务业贷款净增额的0.6‰奖励、政府性工程贷款净增额的1.2‰奖励，当年政策性及其他贷款(个人消费等)净增额的0.4‰奖励、当年房地产贷款净增额的0.2‰奖励。人行奖励金额按银行业金融机构奖金总额的平均数计算。人保公司、人寿保险公司按当年赔付总额的0.1‰奖励。信用担保公司奖励标准同银行业金融机构奖励标准。
(二)系统排名奖励标准：银行业金融机构年末各行(社)在市各县区同系统贷款净增额排序第一的，加奖该行(社)1万元。
（三）增量存贷比奖励标准：各金融机构(不含农发行、邮政储蓄银行)年末增量存贷比超过全市平均增量存贷比的，每超过1个百分点奖励1000元。
（四）扣减因素：（1）对未完成区政府当年贷款净增额目标任务且贷款净增额在市各县区中排名倒数后两名的单位，将酌情调减该单位财政性存款。(2)银企对接落实率低于100%，每低5个百分点的，扣减1000元。(3)增量存贷比每低于全市平均增量存贷比1个百分点的，扣减1000元。(4)各被考核单位不按时向区金融工作考核领导小组办公室及人民银行报送所需报表、材料的，将扣减当年奖金总额，具体扣减金额由区金融工作考核领导小组确定(不含农发行、邮政储蓄银行)。⑸考核中发现下列舞弊行为的，将取消或扣减相关被考核对象当年奖金：一是虚报、瞒报相关考核资料被查实的；二是经各被考核对象共同认定的其他非正常行为；三是考核办认定的其他非正常行为。
(五)奖金分配：上述奖金的60%用于奖励受奖单位领导班子成员，其中对主要负责人奖励金额为领导班子成员奖金总额的50%。其余由受奖单位根据工作情况对作出贡献的人员进行奖励。
(六)经费列支：奖励经费由区财政列支(政府性工程贷款奖励办法按照楚政文件执行，经费由区城建办列支)。
公务员考核奖励办法篇5
1.各乡镇（街道）公共财政预算收入任务完成情况。
2.税源培植、收入组织及管控情况。
二、考核方式
（一）公共财政预算收入完成情况。
按照“按月公布、年终考核、一次兑现”的方式进行考核，即按月公布收入完成进度，年终根据目标完成情况考核计奖，一次予以兑现。
（二）税源培植、收入组织及管控情况。
按照百分制考核。
1.队伍建设（10分）。
（1）成立乡镇治税工作领导小组，牵头负责本辖区的综合治税工作（5分）。成立组织并正常运作的得基本分，未组建或未运作的不得分，未正常运作的酌情扣分。（2）制订委托人员考核办法，按季（或月）组织业绩考核，委托人员作用发挥好（5分）。未制订考核办法并进行考核的不得分。
2.税源培植（30分）。
完成年度招商引资任务中当年引进乡镇工业集中区企业个数、全民创业任务中当年新增一般纳税人企业个数和当年新增规模以上企业户数任务的，分别计10分；未完成任务的，按比例扣分。
3.收入组织（50分）。
（1）组织开展纳税户日常巡查，认真做好帮办服务工作，按月上报纳税户生产经营情况和分析材料，督促纳税户及时申报缴纳税款（10分）。未及实上报情况分析或未组织开展巡查的不得分。工作成效不明显的酌情扣分。（2）年内组织2次以上专项综合治税行动，开展税收清理检查并取得实效（20分）。未组织综合整治行动的不得分；无实效的酌情扣分。（3）所属企业在上级税收专项清理检查中未发现严重偷漏税行为（10分）。所属企业存在严重偷漏税行为被举报经查属实，或在县以上专项检查中发现严重偷漏税行为的，扣10分。（4）收入组织规范合理（10分），有县内拉税等破坏收入秩序行为的扣20分。
4.税源管控（10分）。
在排查登记的基础上，根据税务登记证按户设立税源台账并及时更新，逐月登记纳税户的纳税信息并及时向县综合治税办公室反馈。未设立税源台账或虽设立税源台账但未按月登记的，或未按规定要求上报税源排查及纳税信息的，此项不得分。
三、奖励措施
设完成任务奖、收入增幅奖和税源培植、收入组织及管控奖共15万元。
（一）完成任务奖5万元。
1.完成当年公共财政收入任务的，一次性奖励2万元。
2.完成当年公共财政预算收入中乡镇（街道）本级国税（不含营改增）收入任务的，一次性奖励1万元。
3.在完成当年收入任务的前提下，税收占比在85%以上的，奖励1万元。税收占比低于85%的不予奖励。
4.完成年度罚没收入和计生抚养费征收任务的，一次性奖励1万元。
（二）收入增幅奖5万元。
本级入库增值税增幅10%以上，其他乡镇增幅20%以上的，一次性奖励5万元。
（三）税源培植、收入组织及管控奖5万元。
年度结束后，由县综合治税办公室组织对乡镇税源培植及管控情况进行考核。得分在95分及以上的，奖励5万元；90分及以上不足95分的，奖励3万元；85分及以上不足90分的，奖励2万元。考核奖金主要奖励乡镇（街道）党政领导班子成员和相关有功人员。奖金总额的70%用于奖励乡镇（街道）党政领导班子成员，其中党政正职的奖金比例分别占奖金总额的15%。
四、处罚措施
发生下列情形之一的，取消该乡镇（街道）年终目标考核全面先进单位的评比资格：
1.未完成公共财政预算收入任务以及其中的国税收入任务的；
公务员考核奖励办法篇6
一、指导思想
坚持以科学发展观为指导，按照“‘四个统一’、‘四化建设’、‘四个转变’、‘四高目标’”的总体要求，确立以“基础工作、职能服务、消费维权、行政执法、‘两协’工作、社会评价”等为主要内容的绩效考评体系，促进收费工商向监管服务工商转变，为争上工商工作新水平、促进全市工商行政管理工作在新的起点上实现跨越发展、建设富裕秀美平安和谐新*作出积极贡献。
二、考核对象
15个基层分局、所。
三、考核方式
绩效考核坚持“五结合”的原则，即考核重点工作与考核基础性工作相结合，考核日常工作与考核创新工作相结合，定期检查考核与平时检查考核结合，考核组检查考核与机关科室（直属分局）检查考核相结合，效能监察与绩效评估相结合。
四、考核内容
考核的内容由六个部分共85项组成。即基础工作、职能服务、消费维权、行政执法、“两协”工作、社会评价。总分为100分，其中基础工作39项共40分，职能服务23项共23分，消费维权10项共10分，行政执法8项共15分，“两协”工作2项共6分，社会评价3项共6分。同时，对争先进位、工作创新、宣传报道、文明创建、预算管理、执法办案、表彰通报实行加分，对出现新闻媒体曝光、集体上访、复议改处、诉讼败诉、通报批评等情况的实行罚分。
五、考评程序
1、市局成立基层单位绩效考核领导小组。组长：*。副组长：市局其他党组成员。成员：办公、人教、法规、监审、财务等科室负责人。领导小组下设办公室，办公室设在市局办公室，*同志兼任办公室主任。
2、基层各单位对照《*市工商局基层单位绩效考评细则》（附后）进行自评，向市局考评办公室报送自评报告。
3、每年6月和12月，市局组织工作专班，对照《*市工商局基层单位绩效考评细则》进行初评。
4、市局考评办公室对自评和初评结果进行汇总；并将汇总结果报市局考核小组审定。
5、市局考评办公室将考评审定结果向基层单位反馈。
6、局长办公会对考核领导小组审定和反馈情况进行审定，并对奖罚分事项进行认定，确定基层单位绩效考核的最终结果。
市局每年对基层单位绩效工作完成情况分半年和年底两次进行考评，加权计算年终考评分。其中，半年考评分按40%计算，年底考评分按60%计算。市局对于工作成绩突出、年终考核分数名列前茅的单位给予精神和物质奖励。
六、奖罚分事项
（1）对创新工作实行加分制，半年考评一次，上半年考核创新点子的价值，年底考核创新思路的成效。创新思路具有一定价值并经局长办公会认可的，在半年考核时一个创新点子加0.5分，创新思路运用效果较好并经局长办公会认可的，在年终考核时一个创新点子加1分；创新成果被国家总局、省局、市局（含*市委市政府）推广认可的（须经局长办公会认定），在年终考核时分别加2.5分、2分、1.5分（总加分以5分为限）。
（2）宣传报道工作实行加分制，半年考评一次，根据《*市工商局宣传信息考核奖励办法》考核并奖励分。同时，工作经验被省局、孝感市局、市局主要领导批示肯定的按每次3分、2分、1分加分，被*市级以上领导批示肯定的参照加分。由市局办公室组织实施，考评结果上报市局绩效考核办公室核实，由绩效考核办公室提交局长办公会审定。
（3）争先进位实行加分制，根据《*市工商局争先进位考核奖励办法》执行。由市局人教科组织实施，考评结果上报市局绩效考核办公室核实，由绩效考核办公室提交局长办公会审定。
（4）预算执行情况实行奖罚分制，半年考评一次。实现罚没预算超10%加1分，每差5%扣1分。奖罚分情况由财务科负责统计报市局考核办公室核实后，由市局考核办公室提交局长办公会审定。
（5）执法办案数实现奖励分制，半年考一次。办案数超出市局下达任务数的，每超10%加2分，由法规科负责统计报市局考核办公室核实后，由市局考核办公室提交局长办公会审定。
（6）出现新闻媒体曝光事件经查证属实的和3人以上集体上访、复议改处、诉讼败诉、工作人员待岗以及受到纪律处分等情况的，视情节每人（件）次扣1至10分（考核组核实后报经局长办公会认定），全年考评一次。凡在计划生育、党风廉政建设、社会治安综合治理、食品安全、工作等方面出现重大问题的，实行一票否决（由局长办公会认定）。凡是出现一票否决问题的单位一律不得评为先进单位。
公务员考核奖励办法篇7
为进一步调动和发挥社区招商的积极性和主动性，加强社区招商队伍建设，实现街道招商引资工作的新突破，促进我街道经济又好又快发展，特制订如下意见。
一、考核对象
各社区的招商经理及招商人员。
二、考核原则
（一）按实考核：根据党工委、办事处下达的各社区招商引资工作全年目标任务，按照实事求是的原则，根据招商工作情况和工作实效，对考核对象实施百分考核。
（二）公开公正：具体考评工作由街道经贸办（招商办）负责，年终报经街道招商引资工作领导小组批准公开考核得分和奖励情况。
（三）突出重点：突出工作考核和绩效考核。
三、考核内容
实施百分考核，分工作考核和绩效考核两部分。
（一）工作考核：总分20分。主要考核社区招商经理和招商人员的招商计划安排和计划实施情况、项目信息捕捉情况和邀请项目客商来街道、社区考察情况。
1、各社区招商经理和招商人员，每季有详细的招商计划和招商的目标。达到上述要求得5分。
2、项目信息：每个招商经理和招商人员要建立招商信息库，每人每月获取的项目信息不少于3条，全年不少于30条。完成得5分，不完成按比例扣分。
3、项目客商来街道或社区考察：全年至少有60％的信息项目涉及的客商即36个项目客商来街道和社区考察洽谈。完成目标得10分，不完成同比例扣分。
（二）绩效考核：总分80分。主要考核招商经理和招商人员项目落户情况。考核依据为目标任务，完成目标得80分（见附表）。
四、考核办法
（一）设立社区招商风险金和街道招商引资奖励基金
各社区上缴招商风险金10万元。当年社区未完成年度招商引资目标任务的，招商风险金同比扣减，社区在次年年初补足。
街道按社区上缴招商风险金总额的50％匹配，设立街道招商引资奖励基金，用于社区招商经理、招商人员的奖励。
（二）考核与收入挂钩
各社区招商经理、招商人员年终社区核定的全年报酬的30％部分，作为招商工作考核报酬，与招商考核挂钩。招商工作考核报酬依照街道经贸办（招商办）根据本意见对招商经理、招商人员的年终考核得分由社区发放。
1、各社区招商经理和招商人员考核得分90分及以上的，且本社区完成全年招商引资目标任务，招商工作考核报酬由社区全额发放。
2、各社区招商经理和招商人员考核得分85-89分的，招商工作考核报酬扣减20％发放；考核得分80-84分的，招商工作考核报酬扣减50％发放；考核得分80分（不含80分）以下的，招商工作考核报酬扣减100％。
3、当年超额完成社区全年招商引资目标任务，超目标引进年税收产出30-50万元、51-100万元和100万元以上企业的，每引进一家分别加分5分、10分、15分，由街道招商引资奖励基金对考核得分超出100分部分进行嘉奖。奖励办法如下：引进企业年税收产出30-50万元的，每分奖励300元；引进企业年税收产出51-100万元的，每分奖励400元；引进企业年税收产出101-300万元的，每分奖励500元；引进企业年税收产出301-500万元的，每分奖励600元；引进企业年税收产出501-800万元的，每分奖励800元；引进企业年税收产出801-1000万元的，每分奖励1000元；引进企业年税收产出1000万元以上的，每分奖励2000元；引进企业年税收产出2000万元以上的，奖励由街道招商引资工作领导小组另行商定。
（三）年终统一考核
年终由街道经贸办（招商办）根据目标任务完成情况、工作履职情况等，对社区招商经理、招商人员实施考核。考核结果报街道招商引资工作领导小组审核，发送各社区党组织书记。街道经贸办（招商办）会同纪工委，对社区招商经理、招商人员的招商工作考核报酬分配情况进行督察。
信息确认：各社区招商经理和招商人员每月填具《社区招商人员项目信息统计表》，报街道经贸办（招商办）备案确认；引进项目落户时间以企业完成税务登记为准；当年企业税收产出，以财政入库为准。
五、建立招商工作制度
（一）制定每季招商计划。各社区的招商经理和招商人员要积极收集招商信息，每季制定招商计划，明确招商目标客户和重点项目进度。
（二）建立招商工作例会。每月街道经贸办（招商办）牵头召开社区招商工作例会，通报各社区项目招商进展、目标完成情况，对接各社区项目信息，分析排查存在问题，对重点项目进行协调，并加强招商人员的业务培训。
（三）强化招商工作通报制。由街道《经贸月报》每月通报社区招商目标完成情况及重点项目进展情况。
公务员考核奖励办法篇8
计划管理部：
按照综改方案，现将人资部所涉改革工作开展情况汇总如下：
16、全面推行经理层成员任期制和契的化薪酬管理。
公司于2020年12月3日出台《落实董事会职权试点及推行经理层成员任期制和契约化工作方案》，并按照方案制定《白银热电经理层成员薪酬管理办法》。2020年12月10日，白银热电公司董事会与经理层成员签订聘用协议和业绩合同。自2021年开始，白银热电公司经理层任期制和契的化薪酬管理正常实施，目前相关工作全年正常推进,此项工作的开展，建立和完善靖煤集团白银热电有限公司薪酬分配激励约束机制，规范经理层成员薪酬管理，调动和激励经理层成员的积极性、主动性和创造力，维护了股东、公司、经理层成员合法权益。
17、制定有利于吸引和留住关键岗位核心骨干人才的政策，有针对性地健全完善薪酬分配，教育培训、职称评聘、岗位转换等引才育才机制，扩大人才总量，优化人才结构，提升人才质量。
2020年11月份形成员工职业发展规划办法，2021年5月份通过了公司会审，目前启动工作已开始。制定了人才培养与储备管理办法，建立了领导人员联系服务人才相关办法，加强专业管理人才队伍建设。对取得中级专业技术资格或者相当于中级资格且年度考核合格及以上者，补贴150元/月；对取得高级专业技术资格且年度考核合格及以上者，补贴300元/月）。建立向优秀人才和关键岗位倾斜、业绩贡献与岗位晋升薪酬分配挂钩的分配激励机制。根据《靖煤集团白银热电有限公司关键生产岗位安全奖管理办法》，对关键生产岗位设置了800-2000元/人的月度奖励，激发关键岗位、一线生产人员的工作积极性。根据《白银热电公司运行值际评比管理制度（试行）》，每月对值际业绩考评优秀的值际员工进行奖励，奖励总额2万元。根据《关于开展2020年连续三个百日安全活动的通知》，制定了白银热电公司百日安全活动检查考评办法；每个季度对“三无六型”班组创建竞赛活动中表现优秀的员工进行嘉奖，奖励总额为3400元。严格执行《靖煤集团白银热电公司奖金管理办法》，设置安全奖金、机组检修奖励及各类专项奖励，对在事故处置中表现突出的职工给与奖励；鼓励员工争先创优，对获得集团、公司“先进工作者”称号的员工，对在国家、省级、集团、公司等开展的QC成果、技术比武、知识竞赛等活动中取得优异成绩的员工给予奖励等，既为广大员工职业生涯搭建提供了展现自己能力的平台，又为公司激励人才减少流失起到积极作用。
2020年9月起草了《白银热电公司福利费管理办法（试行）》，为员工争取更多的福利待遇，打好事业留人、感情留人、制度留人、待遇留人4张牌。
18、建立以劳动合同管理为关键，以岗位管理为基础的市场化用工制度，实施全员岗位合同管理。
目前公司正式员工及劳务工均全部签订了劳动合同，另外按照煤电公司岗位合同实施方案，公司已开展岗位合同签订工作，计划于年内实施全员岗位合同管理，推进建立以合同管理为核心，岗位管理为基础的市场化用工制度，实行劳动合同与岗位合同并行管理，充分调动职工积极性，增强职工岗位履职意识，实现对职工的动态考核与管理。
19、制定公司管理人员竞争上岗、末等调整或不胜任退出制度，并组织实施。
根据靖远煤电公司岗位合同实施办法，后续建立相关考核办法，结合公司全员绩效管理工作，实现竞争上岗、末等调整或不胜任退出等目标等。
20、我公司属月度收益与发电量、供热量、煤价紧密结合，有当期收益的不确定等特点。需建立与行业特点、发展阶段、人才结构相适应，更具灵活性和市场竞争力的工资总额动态调整机制。
2020年9月份制定并印发《工资总额预算管理办法》，坚持效益导向，完善了收入分配长效激励与约束机制，结合公司业绩和生产实际进行工资总额月度考核和总额控制，更好更灵活地发挥薪酬分配的激励和约束作用，为薪酬制定向岗位价值高、业绩好、能力强的核心人才倾斜留下了足够的运行空间，目前按照办法，好工资总额年度预算、季度管控预警，年终整体清算工作。修订完成《劳务派遣员工薪酬管理办法》，规范和优化劳务用工薪酬管理，为稳定和激励劳动派遣工队伍起到了积极的作用。
公务员考核奖励办法篇9
一、指导思想
建立长效机制，实行等级化管理，要以“三个代表”很需要思想和党的十六大精神为指导，按照公安部建立长效机制的基本原则，在遵循现行法律法规的前提下，以更好地完成各项公安工作为目标，以激发队伍内部活力、预防民警违法违纪为重点，本着“真抓、早抓、主动抓”的原则，坚持“制度建警、规范管理、素质强警、再上台阶”的工作思路，建立完善公安机关的工作规范和科学的考核评价体系。通过量化考核，严格奖惩制度，形成长效的竞争激励机制，促进队伍管理和业务工作的完成。
二、考评奖惩原则
（一）坚持公开、公平、公正的原则。
（二）坚持严格标准、奖惩分明的原则。
（三）坚持精神鼓励与物质鼓励相结合的原则。
（四）坚持教育与处罚相结合的原则。
三、组织领导
在所党支部的领导下，由考评小组组织实施。考评小组由所党支部成员和行政、资料、治安、户口、身份证及租暂人口内勤组成。
四、适用范围
本方案适用于全所各警种的在编民警。所领导由分局考评。
五、考核标准
（一）本着“实事求是、简便易利、操作性强”的原则，按照所党支部统一制定的考核内容及办法进行考核。
（二）对民警的考核分值为100分，其中共同职责30分，岗位职责70分。
六、考核的方式及时间
考核采取自查、抽查和普查相结合的方式进行。每月考核一次，每季为一考核时段，分值为月考平均分值。每季按分值排序公布考核结果并进入民警等级化管理档案。全年考核结果作为民警评先评优、奖励的依据。
七、考核等级界定及评定
民警考核分为：优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。
考核等级的界定：
90分—100分为优秀
75分—89分为合格
60分—74分为基本合格
60分以下为不合格。
民警年终等级评定实行“升降级机制”。即：以民警全年考核分值确定基本等级，结合立功受奖和违法违纪情况，对民警进行升降级后，最终评定等级。
凡民警年内受到上级记功以上表彰的，该民警在基本等级基础上，上升一个等级。
凡民警年内两次以上（含两次）受到分局以上单位通报批评或警诫的，该民警在基础等级上，下降一个等级。
凡民警年内受到党纪政纪处分的，年终确定为不合格民警。
八、奖惩办法
全年等级化管理考核评比工作结束后，由所考评小组提出先进个人、优秀民警名单和排位靠后、不合格民警名单并提出奖惩意见，报经所党支部审定后进行奖惩。
（一）奖励
1、对评为优秀民警的奖励：奖励现金200元。在本单位办公经费中列支。
2、全国优秀民警、市“十佳”民警、市优秀民警、分局“十佳”民警、优秀公务员等年度评先候选人员从等级达标管理的优秀民警中产生。
（二）惩罚
1、不合格民警在年度公务员考核中确定为不称职。责令其写出书面检查，在全所大会上通报批评并限期整改。
公务员考核奖励办法篇10
一、成果背景
当前随着国内外经济形式的日渐严峻，建筑市场竞争也愈演愈烈，施工企业创效空间愈来愈小。企业创效管理面临的主要难题一是市场竞争形势严峻，项目创效前景不容乐观。二是重揽轻管，重干轻收，造成项目收益流失。三是以“岗位评价，以岗定奖”为原则的原考核机制，已不能满足科学系统管理项目的需要。
长期以来，公司考核兑现机制主要以“岗位评价，以岗定奖”为原则，同时各部门在制定考核兑现办法时各自为战，没有形成系统的考核兑现机制。考核兑现效果不佳，员工的收入水平基本取决于所在岗位，使得同一岗位员工间干好干坏一个样，没有充分发挥考核兑现机制的激励和约束作用；考核兑现存在空白点，对收尾项目没有制定奖罚办法，造成收尾项目无人愿管，效益流失；兑现不及时，没有起到激励作用，员工缺乏创效的主动性。
如何建立科学有效的绩效评价体系，进一步发挥绩效考核导向作用，增强群体创效意识，实现企业、员工风险共担、利益共享、共同发展，成为提高施工企业持续有效发展的重要课题。“四阶段七步兑现法”绩效考核机制的实施针对以上进行了有益探索。
二、成果的主要内函
绩效考核的目标是实现“企业增效、职工增收”，在公司内部形成“以效益论英雄”的创效氛围，实行贡献与收入紧密挂钩的分配机制，最大限度的调动全员的主动性、积极性和创造性，实现“风险共担、利益共享”。构建“四阶段七步兑现法”绩效考核机制，实现“员工多劳多得，谁创效谁收益”，打破效益工资分配的平均主义，重点实现了以下六个方面的管理效果：
1、扩大考核兑现范围，将工程运行的全过程纳入考核兑现，实行项目从跟踪承揽到竣工交付清欠完成的全过程考核兑现，解决了收尾项目无人愿意管的问题。
2、建立以创效为基础的考核评价体系，整个考核兑现均以创效为基础，以提高综合收益率为根本，做到“企业拿大头，员工得实惠”，充分调动全员创效的积极性。
3、充分体现“现金为王”的经济管理理念，一切兑现均要以变现为基础，在效益变现以前先进行预兑现，等资金全部回收后再进行足额兑现，防止项目前盈后亏，奖金无法追回。
4、强调兑现的及时性，在过程当中及时进行预兑现，剩余部分由财务挂账，防止由于项目资金回收期长，人员变动大，无法进行最后兑现，挫伤创效人员的积极性。过程当中的及时兑现也能提高员工创效的主动性。
5、实行按贡献大小分配奖金，打破了传统按岗按职位拿系数的分配奖金的“大锅饭”，真正做到谁创效谁得奖，提升了全员创效的原动力。
6、通过全员投标经营、索赔经营和成本管理经营这三次经营提升了企业总体收益。
三、成果内容
“四阶段七步兑现法”把项目运行的全过程分为经营投标阶段、项目建设阶段、项目结算阶段和项目收尾保修清欠阶段。在每个阶段都制定了相应的考核兑现办法。主要的考核兑现办法包括：第一阶段经营投标承揽任务奖励兑现，本阶段分三步兑现，第一步为中标领取通知书后，第二步为项目责任预算编制完成并签订项目责任预算合同后；第三步经营创效奖励，是对标前创效提升项目收益实行“一事一议一兑现”；第二阶段责任成本效益考核兑现，本阶段分一步多次兑现，阶段考核形式为固定周期考核和项目进度阶段考核相结合，考核阶段进行兑现；第三阶段索赔和结算创效的考核兑现，本阶段分二步兑现，第一步为创效与索赔事件（或工程结算）成立，按项目应兑现额的30%兑现创效与索赔奖金，第二步为项目工程结算款全部收回，足额完成该项目综合上交和变更索赔上交款后，剩余兑现变更索赔奖励一次全部兑现完毕。第四阶段竣工项目末次考核兑现，本阶段债权全部收回，债务全部了结，最后一步兑现。
（一）经营投标阶段经营创效的考核兑现
经营投标的质量关系着项目经济效益的好坏。公司这几年一贯坚持“经营承揽注重收益”和“三不揽”原则，实现了自揽项目无净亏损项目，这主要得益于经营奖励机制的完善。
1、承揽任务的奖励兑现。
公司《经营工作考核奖惩办法》规定对于公司承揽中标项目经营奖励采取两步奖励方式，第一步为：项目中标并领取中标通知书（或签订施工合同）后；第二步为：项目责任预算编制完成并签订项目责任预算合同后，测算综合收益率达到规定收益率或者在规定收益率以上的项目，根据收益率实施奖励，综合收益率在规定收益率以下者不进行第二步奖励。奖励由公司经营部门依据责任大小、贡献多少，提出分配方案，经公司分管领导审核主管领导批准后分步发放。这样就杜绝了项目部为完成承揽任务急病乱投医，从源头上提升了项目收益。
2、经营创效的奖励
标前创效作为提升项目收益最常用的方法在公司自揽项目中体现最为明显。据统计公司每年因标前创效额提高上交比例达到一个百分点以上。
对经营创效实行“一事一议一兑现”。奖励比例为创效额的1%～2%，奖励经营责任单位和配合投标单位，奖金分配方案由经营责任单位提出，经收益单位确认，报认定单位审查，经公司主管领导批准后实施。
经营创效考核兑现的实施，杜绝了承揽和效益脱节的现象，规避了项目亏损风险，在建筑市场竞争日益激烈的大环境下，确保了企业经营生产规模的扩大和综合收益的稳步提升。
（二）项目建设阶段责任成本预算效益考核兑现
施工过程中公司实行“联岗联产联效”的效益工资兑现制度，重点是突出联效。
1、统一责任预算编制费用核定的标准，让项目在一个起跑线上
责任成本预算编制中执行的是公司平均先进的原则，在核定管理费、临时设施费、其他直接费、安全文明费、周转材料和大型机械等费用时公司制订了统一标准。例如公司规定建筑面积在10万平米以下的项目核定管理人员为20人，工期为22个月，费用包干。项目部减员不减管理费，工期增加、增资调资一律在责任利润、索赔创效和结算中产生的利润解决。这样即维护了责任成本合同的严肃性，同时鼓励项目减少管理人员配置比例增加责任利润，提高员工收入。
2、严格进行阶段考核，奖罚分明
由于公司施工的多数为常规房建项目，房建项目的主要特点一是可调价合同，总价不固定，计价不规范，许多项目过程当中业主甚至一次计价都没有，就凭最终结算确定工程总收入；二是资金到位率低，拖欠工程款、打折付款成为市场常态。这样就造成过程当中收入业主没有认可，仅凭我方单方计价计算收入，收入真实可靠性有折扣；三是业主资金不到位项目收益变现困难。在这种情况下责任利润的准确确定就变得十分困难，很难实现责任利润的全额兑现。根据公司的特点我们在效益工资兑现中实行了“工资抵押、过程预兑、末次兑现、亏损重罚”的兑现原则具体方法如下：
（1）责任成本考核实行随机考核和阶段考核相结合的原则
①每年二、三、四季度进行固定考核。
②大型项目分为±0以下工程考核、主体工程考核、竣工考核。
③群体项目、铁路、公路工程独立的单位工程完工后进行考核。
④责任预算执行异常的项目根据需要进行考核。
（2）责任利润的认定
根据经公司审定的已完工程预算扣除应交企业费用和税金为责任预算额，责任预算额与实际成本开支的差额为责任利润。
（3）责任利润工资的计提
责任利润工资计提的原则：根据项目实现责任利润水平和企业年度工资计划实行总量控制；项目责任利润率在规定比例以内的责任利润工资计提总额不超过责任利润的80%，责任利润率规定比例以上部分责任利润工资计提总额不超过责任利润的60%。在不突破责任利润工资计提总额的前提下，施工过程考核责任利润工资的计提比例如下：
①主体工程考核、季度考核计提责任利润工资不超过责任利润的60%；单位工程竣工考核、年度考核计提责任利润工资不超过责任利润的70%。
②为促进企业提升生产规模和人均劳动生产率，按建安产值的1‰计提规模效益工资（产值不含对外分包产值）。
（4）责任利润工资的兑现
①责任利润的兑现应坚持谁负责谁受益的原则，严格按照各责任中心创造的责任利润大小和工作业绩分配，不得搞平均主义。
②项目部（指挥部）班子成员[项目经理（指挥长）、书记、专职副书记、副经理、三总师等]、分项目经理、计划和财务主管责任利润工资兑现与上交款货币完成情况挂钩，完成上交款的责任利润工资按80%兑现，另20%财务部门挂帐转为项目竣工考核抵押金；没有完成上交款的按50%兑现，待完成上交款后再兑现30%。
③项目部责任利润工资发放一律编制《责任利润工资发放审批表》，按规定程序审批后由财务部门组织发放，对违反兑现规定的责令改正后方可发放。对于不按公司规定发放的，公司将收回此部分责任利润，并对相关责任人进行处罚。
④项目部在分配效益工资的时候，可以在公司批复的总额范围内，采用不同形式的奖励模式，例如：物资采购节余分成；材料节余分成，工期提前奖，质量一次成优奖等等，切实把奖金分配到创效的人员手中。
责任成本预算效益考核兑现办法的实施，促进了项目成本管理工作的深入发展，提高了项目责任成本管理水平，目前公司开工项目责任成本编制率达90%，责任利润率达1.5%。
（三）项目结算阶段索赔和结算创效的考核兑现
索赔和结算创效是企业提升效益的关键环节。公司2011年根据集团公司索赔创效的有关规定，根据公司总体任务构成重新修订了《工程项目变更索赔与结算管理办法》。对鼓励项目索赔创效、结算创效起到了极大的激励作用。索赔创效和结算创效为公司经济收益作出的贡献也不断提升，近两年上交比例已经达到2个百分点。
1、结算和索赔创效额的认定
根据公司特点把索赔创效和结算创效分为两种模式进行奖励，常规房建项目按照净收益额进行计奖；铁路公路项目按照投资增加总额进行计奖。
（1）常规房建项目索赔和结算收益额的认定
①经终审机构审定的工程结算额大于责任成本末次考核时已完工程预算额的部分认定为创效与索赔净收益额。
创效与索赔净收益额=终审机构审定工程结算额-已完工程预算额
创效与索赔净收益额应首先用于弥补项目责任成本管理亏损，剩余部分才能作为考核奖励基数。
②经审计机构审定的工程结算额大于工程成本总额部分认定为创效与索赔净收益额。
创效与索赔净收益额=审计机构审定工程结算额-工程总成本
工程总成本包括：直接成本、间接成本、税费、责任预算测定综合上交款、未分配责任利润等。
③实现公司确定的扭亏额认定为创效与索赔净收益额。
创效与索赔净收益额=审计机构审定工程结算额+扭亏额-工程总成本
扭亏额以公司批复责任预算书为准。
（2）铁路（公路）项目创效与索赔的认定
①施工图比中标设计图（工程量清单）增加工程量的有效益投资。
创效额=（施工图数量-招标图纸数量）×中标单价
②增加收益或减少支出的各类变更设计增加或节余的有效益投资。
创效额=变更设计后投资-变更设计前投资
③其他因素增加的有效益投资全部列为创效与索赔额。
2、奖金的提取
（1）铁路（公路）项目创效与索赔奖金提取
施工过程中的创效与索赔奖励，实行“一事一议一兑现”。按创效与索赔额的0.5%～1%计提奖金。
（2）房建常规项目创效与索赔额奖金提取
序号净收益额度公司收取比例项目留用比例奖励有功人员比例
10～50万元
部分75%10%15%
250～100万元部分77%9%14%
3100～200万元部分80%8%12%
4200～300万元部分83%7%10%
5300～500万元部分86%6%8%
6500～1000万元部分89%5%6%
71000万元以上部分92%4%4%
3、创效与索赔奖金分配比例
项目经理按应奖励额的25%兑现，项目创效与索赔主要责任人按应奖励额的20%兑现，剩余的55%由项目经理组织分配给与工程结算有关的有功人员，报公司审批后发放。设置分项目部的项目奖励额度由公司另行确定奖励比例。
4、创效与索赔奖金兑现时间
①创效与索赔事件（或工程结算）成立，按项目应兑现额的30%，第一次兑现创效与索赔奖金。
②房建常规项目工程结算款全部收回，足额完成该项目综合上交和变更索赔上交款后，剩余兑现变更索赔奖励一次全部兑现完毕。
③铁路公司项目结算成立后，达到公司效益管理目标，不出现亏损，工程款全部收回，足额完成该项目综合上交款后兑现剩余变更索赔奖励。达不到公司效益目标不予兑现。
㈣项目收尾保修清欠阶段项目经济活动结束末次考核兑现
项目经济活动全部结束，债权债务全部了结，综合上交款、补差索赔上交款全部交清后，项目还有部分剩余利润，这些剩余利润的组成主要是包括项目未分配完毕的责任利润、以丰补歉基金和项目预留结算、清欠和维修费用的结余。对于这一部分剩余利润往常公司连帐一起收回，不利于调动收尾清欠人员的积极性，同时剩余利润也是项目效益工资的结余应该给予职工兑现。为解决这个问题，公司下发的《工程项目竣工绩效考核兑现办法》中规定：项目剩余利润按以下原则对项目部（指挥部）进行奖励：200万（含200万元）以内部分按20%计奖；201-500万元部分按15%计奖；500万元以上部分按10%计奖，扣除奖金后剩余部分全额交公司。奖金由项目经理（指挥长）组织分配，其中项目经理（指挥长）30%，其他人员70%。
四、取得的效果