薪酬体系改革方案篇1
关键词：薪酬体系薪酬激励
随着我国经济体制改革的进一步深化，市场竞争也日趋激烈，在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。
在人力资源管理中，薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域，从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着差异。
薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。另外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。公司现行薪酬激励存在的问题：公司的薪酬战略不明确；部门职能定位不明确；分配方式比较单一；尚未建立科学规范的薪酬管理体系；缺乏外部竞争力。
一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才，同时又能适当控制成本。事实上，一些企业的薪酬体系能留住人才，调动了员工的工作积极性；而另一些企业的薪酬体系却使员工抱怨不止，满意度下降，这说明必须遵循一定的薪酬原则和要求进行薪酬体系的设计。
要使薪酬发挥其应有的作用，企业在设计薪酬制度时应坚持公平性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则、战略性原则。
沈阳YXH公司从成立之初便认为动漫产业的发展需要产业链的形成，需要产业链上的不同环节相互合作，一个产业的发展更是需要一个完善的产业链做为保障。至此，YXH致力于打造中国动漫产业链中的专业加工、制作环节，将自身定位于专业动漫外包服务，以工业流水线的标准和流程打造动漫外包的规模化、标准化生产流程，努力成为中国最专业的动漫外包工厂。
据了解沈阳YXH数字视觉传媒有限公司自成立以来，一直没有做过科学的、系统的职位评价。公司没有认识到职位评价是薪酬管理工作的重要基础性工作，各个层级员工的薪酬定级仅评主管人员主观印象，没有体现出岗位直接相当价值，员工意见较大。
为了保证企业提供的薪酬具有竞争性，同时又不过大的增加企业的人工成本薪酬水平调查是薪酬体系设计不可缺少的一个环节。因此，本设计也要有市场薪酬水平调查数据为依据，主要参考了沈阳市2008年部分职位(工种)工资指导价位从而获得区域内相关岗位的市场薪酬水平，为下一步的企业薪酬水平定位奠定了基础。薪酬问题历来是员工最关注的热点问题，员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待。本次薪酬方案设计目的是非常明确的，就是要建立起与市场经济接轨，充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系，从而有力地支持企业的发展战略并促进经营目标的实现。但是无论多么公平合理的薪酬方案，在付诸实施时也会遇到许多困难和阻力，处理不好可能会导致薪酬改革的失败。所以必须高度重视方案实施的保障工作，在组织上、程序上、制度上采取有力措施，确保新的薪酬方案能够顺利地推行。
1．组织保障
当一个新的薪酬方案实施，必定涉及到公司每一位员工的切身利益，稍有不慎就会影响到员工队伍稳定，进而影响到公司各项业务的正常开展。所以企业的决策者必须从战略的高度来认真对待薪酬方案的设计和实施。因此在设计薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委员会，全面负责公司的薪酬改革工作。委员会由总经理任主任，保证了委员会的权威性；委员中包含了公司各个层次的人员，既有管理人员，也有普通员工代表，具有广泛的代表性。确保了沟通渠道的畅通：员工代表都是经部门推荐，通过公开选举产生的，为人客观正直在员工中具有较高的威信，保证了薪酬改革实施的客观公正性。
薪酬改革委员会成立后，对成员实施了全面的培训。培训内容包括：薪酬管理的一些基本理论、实施薪酬改革的目的和原则、薪酬改革的思路、实施注意事项等。通过对人员的培训，能够让委员会成员了解薪酬改革的初衷并通过他们传达到全体员工，保证方案在实施过程中能够按照设计之初的意图得到严格贯彻。
2．制度保障
尽管关于薪酬管理或者说企业内部管理的很多工作具有相当的难度，不能在短时间内完成，可是我们应该树立一种科学管理的观点。在现代企业中，科学合理的薪酬应该是双赢的，即企业通过薪酬发放能达到激励员工的目的，而员工也能通过薪酬的获得来实现自身的价值，并且薪酬对于企业而言，不仅仅是一种成本费用，也是一种投资激励员工有更大的产出。薪酬管理和其他的管理一样，也是一个积极的动态过程，需要根据企业实际和市场状况及时进行调整不断地修正，使整个薪资体系成为企业管理系统的有机组成部分，为企业发展提供激励动力。
3．宣传沟通
在制定和实施薪酬方案的过程中，及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬改革成功的因素之一。如果沟通不良或宣传不到位，员工可能会担心薪酬改革后会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在薪酬改革过程中通过及时沟通和宣传，让员工认识到新方案的优点，明确他们可以获得的利益，才能让他们成为方案的积极推动者。为了保证大家对薪酬方案的了解，公司在实施薪酬改革过程中，应广泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、薪酬改革动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围；采用自上而下、自下而上横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制定依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答，对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳，对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式可以增进企业与员工的相互理解，打消员工的思想顾虑得到员工的信赖和支持，保证薪酬方案的顺利实施。
薪酬体系改革方案篇2
【关键词】薪酬开发与管理；平行思维；六顶思考帽；薪酬改革
一、研究背景及意义
如今在人力资源领域中，“薪酬的开发与管理”已经成为企业领导者所时时关注的模块，对企业的立足和发展都起到至关重要的作用。薪酬体系建立起来后，管理者应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成，开发科学的薪酬发难，以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。
“六顶思考帽”一经提出就得到了很多领导者和员工的认可。它倡导要尽量组织大家在同一时间带上同一顶帽子，从相同的角度看待问题，然后再进行思考。在多数团队中，团队成员被迫接受团队既定的思维模式，限制了个人和团队的配合度，不能有效解决某些问题。运用六顶思考帽模型，团队成员不再局限于某一单一思维模式，而且思考帽代表的是角色分类，是一种思考要求，而不是代表扮演者本人。六顶思考帽代表的六种思维角色，几乎涵盖了思维的整个过程，既可以有效地支持个人的行为，也可以支持团体讨论中的互相激发。
二、文献综述
六顶思考帽是英国学者爱德华·德·博诺（edwarddeBono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。
所谓六顶思考帽，是指使用六种不同颜色的帽子代表六种不同的思维模式。任何人都有能力进使用以下六种基本思维模式：
白色思考帽——白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，人们只是关注事实和数据。
黄色思考帽——黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。
黑色思考帽——戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。
红色思考帽——红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法
绿色思考帽——绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。
蓝色思考帽——蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序，它规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。
以某著名国企威力，该企业已有薪酬管理体系中存在诸多问题，例如薪酬的不均衡，对内缺乏公平；薪酬体系结构设计的不合理；根据市场调查，公司各岗位薪酬普遍略低与市场平均水平等等。但该企业薪酬体系使用年限已达十余年，公司组织架构和薪酬构成都已成熟，并且被大多数管理者所认可。该企业在激烈的市场竞争中，已有原来的领头军水平，到现在与很多新兴企业齐头并进，自觉很有从各方面改革的必要，但也要避免大幅度的改革致使军心涣散。所以我们将运用六帽法分析一下这次薪酬改革的可行性。
三、六顶思考帽可行性分析
按照六帽法的思维方式分析，首先，我们应先用白色帽子来开始这次思考，搜集相关信息并确定问题是分析一下该企业薪酬改革的可行性。
首先，对该企业面临的问题进行详细分析：
（一）薪酬的不均衡，对内缺乏公平
公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是干好干坏一个样，就是差距体现太小。
（二）薪酬体系结构设计的不合理
设计架构的不科学，学历、职称、工作经历等的起点薪酬无科学参照，没有体现通过提高素质为公司增效的观念，没有形成“高付出、高报酬、高收入”的氛围。
（三）根据市场调查，公司各岗位薪酬普遍略低与市场平均水平，与各级员工的薪资期望值相比较，存在一定差距
下面，戴上了黄色帽子，分析进行薪酬改革的优势和价值：调整后的薪酬体系，能够使薪酬体系更加均衡，对内实施公平的激励，对于关键岗位及人员的激励性提高，从而达到吸引、激励与保留关键员工的目的；同时，新的薪酬体系结构设计将更合理，将能更充分的发挥薪酬的激励作用，预留的发展空间将更充足，各级人员能够看清前进的方向，加薪部分更加清晰；最重要的是，将公司各岗位薪酬与市场平均水平相比，将更具有竞争力。
接着戴了黑帽子，分析进行薪酬改革的风险：首先，高层对薪酬体系根深蒂固的认可，可能对新的薪酬方案难以接受，观念难以更新，从而降低新方案的实施效果；同时，企业面临的外部环境复杂，若分析出现偏差，则设计的方案将不能提高组织薪酬管理的效率和质量；薪酬方案变革的核心内容定位如果不明确，薪酬方案设计的不够清晰，将影响方案的实施；实施的过程很容易被忽略，而这部分其实很重要，关乎改革能否成功；而且实践中，薪酬变革的对象容易心理焦虑，员工满意度容易降低；最后，组织的整体薪酬体系可能一时难以调整，员工对薪酬过于敏感，员工的心理底线难以把握。
接下来，应戴上绿色帽子思考如何解决上述风险点：薪酬改革是个循序渐进的过程，一蹴而就的想法是不实际的。要想成功稳健地进行薪酬改革，通常需要将一系列的风险降低到最低：
首先是薪酬变革观念导入。主要是管理理念地输入，管理知识、管理理论地传播和推广。想方设法促使员工，尤其是核心的中高层更新观念，深刻认识薪酬变革的价值和紧迫性，掀起学习高潮，营造薪酬变革氛围，为变革实施做准备。除此之外，还要了解并学习最佳管理实践，借鉴标杆企业模式。
接着还应进行薪酬变革定位研究。详细梳理并分析企业面临的外部环境，包括行业特点、竞争格局和市场趋势，结合公司战略确立薪酬变革主题并准确定位；接着，要分析企业的变革资源与能力、发展阶段和成功的关键要素，确立经营战略与薪酬变革的逻辑关系；最后，要依据现实确立薪资分配上的关键问题，确立薪酬变革的核心目标与任务。
同时，薪酬核心方案设计要精确。根据薪酬变革的核心内容或实体部分，针对薪酬变革定位确立的方向和目标，详细设计薪酬方案，如岗位价值评价方案、个人历史职级套入办法、未来职级动态调整和管理办法、工资总额工效挂钩方案、薪酬管理办法、下属公司高管薪酬分配与激励办法等。
最重要的是薪酬变革实施方案设计。薪酬变革实施方案一般很容易被忽略，而这部分其实很重要，关乎改革能否成功。要根据核心方案实施难易程度，科学合理制定主方案贯彻实施的计划时间表、任务分解、人员配备、责任分担、变革预算、资源调配、风险防范和前提性基础性准备工作。实践中，HR人员或顾问必须花大量的时间和精力去沟通、协调、说服、影响薪酬变革的对象。
最后，要重视方案调整。试行后，可针对局部试行的效果与员工意见，及时调整并完善前期三类方案，还需要考虑新的形势和条件下，薪酬变革要素最近的变化带来的影响，是否需要再次调整。
最后带上红帽子得到结论：该企业可以进行薪酬改革。
四、结论
本文只就该企业是否可以进行薪酬改革进行可行性分析，而并没有真正的为该企业设计一份详细的薪酬方案，因而薪酬改革方案真正操作以来还要和实际情况联系起来灵活运用，因时因地制宜，不能僵化固守每一步，另外，要实现预测薪酬变革每个步骤所需要得时间，如果时间成本太高，可能严重影响经营业绩，薪酬变革时机就需要调整。因此，薪酬变革的程序才显得非常重要。
参考文献：
[1]爱德华·德·博诺（edwardDeBono）.水平思考法[m].山西出版集团/山西人民出版社，2008.3.1
[2]徐斌.薪酬福利设计与管理[m].中国劳动社会保障出版社，2006.8.1
薪酬体系改革方案篇3
一、改制单位现行薪酬体系分析
（一）基本情况
改制单位在改制前，基本执行的是机关或事业单位工资体系，其薪酬一般可以分为工资、奖金和福利三个部分。
工资为相对固定部分，按行政职务、专业技术职务、工人技术等级分为三大类，在此基础上再细分为几个子类别；每一类别制定出若干个等级工资标准，每个等级工资标准都分别对应相应的工资与津贴。
奖金为变动薪酬部分，主要依据本单位完成任务目标情况确定，一般分为基本奖金和超额奖金两个模块。在奖金的分配上，员工的奖金不但与整个单位的完成任务情况有关，也受所在部门的业绩情况影响。由于大多数单位职能部门内部考核难以落实到个人，所以在奖金分配上存在平均主义现象也较普遍。同时，奖金在员工薪酬中所占份额较小。
福利是薪酬体系的重要组成部分，是单位以福利的形式提供给员工的报酬。福利是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的间接回报。大多数员工都按国家政策规定享受法定福利。
（二）存在问题
缺乏公平性。薪酬制度要有效发挥其激励作用，就必须建立在公平基础上，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意，激发动机。现行的薪酬并未与员工贡献成正比。首先，相对固定的工资部分没有体现岗位的价值和对能力及素质的要求，很难反映岗位的差异性。其次，奖金部分也无法体现员工的价值和贡献，由于职能部门几乎没有进行正式意义的绩效考核，奖金的平均化现象仍存在。
缺乏激励性。要发挥薪酬的激励性，就必须在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，建立符合现代企业特点的岗位绩效工资体系，以岗定薪，岗变薪变。目前，较多的改制单位仍然采用行政级别来定薪，而与员工从事的工作岗位无关，忽略了岗位差异，员工间薪酬水平的差距较小，从而在一定程度上挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的员工的积极性，而导致人才的严重流失。
缺乏经济性。所谓经济性就是投入必须和产出紧密相连，从这一点看来，平均主义的薪酬体系是没有经济性可言的。首先，作为薪酬重要组成部分的业绩奖金与员工个人的实际工作绩效的脱钩，使得薪酬体系的激励功能缺失，业绩奖金只是被员工当做是基本工资收入的附加，失去了激励的作用。其次，薪酬分配中没有合理拉开差距，干多干少、干好干坏，在分配上得不到应有的体现。
二、改制单位薪酬体系改革思路
（一）改革目的
以建立竞争性的薪酬体系为切入点，有效实施“按需设岗、以岗定薪、竞聘上岗、绩效考核”，进一步完善人力资源管理制度，吸引优秀人才，提升企业核心竞争力，促进企业经营战略目标的实现，为上市做好各项准备。
（二）改革原则
薪酬制度应遵循激励原则、公平原则、竞争原则与经济原则。
薪酬制度应充分考虑前瞻性与可行性相结合，成长性与平衡性相结合；既着眼未来，又兼顾现实，注意员工对薪酬体系的认可度，使改革与稳定并举。
在保证薪酬体系有效性原则的基础上，尽量做到薪酬管理的简单化与实用化，充分体现薪酬体系与管理岗位特征、本单位特征的相容性。并加强薪酬体系与绩效考核等管理体系的互动性与匹配性。
（三）改革目标
在薪酬导向方面，应以工作导向为基准，以岗论薪，突出岗位要素在薪酬体系中的决定性地位。
在薪酬结构方面，应突出体现岗位差别及员工个人能力与绩效的差别。
在薪酬等级方面，应考虑企业的组织结构特点和岗位特征，在科学衡量岗位贡献的基础上适当拉开薪资等级差距。
在薪酬水平方面，应适当提高本单位高层管理人员、核心员工的薪酬水平，充分体现其工作价值，加大薪酬的市场竞争力。
在配套体制方面，应重点建立和完善与薪酬体系紧密相关的岗位分析、竞聘上岗、绩效考核等相关体系。
三、改制单位薪酬体系改革措施
（一）学习新理论，把握新变化
认真学习现代企业薪酬理念和人力资源管理开发理论，并以此为指导，将薪酬分配与人力资源管理开发的方方面面紧密联系起来，以企业远景、发展战略为指导，与企业管理其他方面相互配合、相互依存、相互作用、相互促进；把握薪酬改革的新形势、新要求、新变化，顺应潮流，乘势改革，学习先进企业的薪酬改革成功经验，将现代薪酬体系的“导向战略性、设计系统性、基础科学性、制度创新性、关注外部竞争性、手段先进性、程序公开性”引入本单位；树立新理念，改变收入能增不能减、干部能上不能下、员工能进不能出的旧观念；及时把握当前政府给予改制企业的各项优惠政策，面对存在的各种不利因素和问题，迎难而上，勇于改革，勇于解决和克服，促进企业快速、健康、可持续发展。
（二）立足出版行业实际，推进薪酬改革
正确分析本系统内外部条件，了解劳动力市场的供求关系与竞争状况，了解本地区的特点、经济状况与生活水平，了解国家的相关法令、法规及相关政策，了解本单位的经营状况与财政实力，了解企业发展阶段，了解企业的管理哲学和企业文化，了解岗位与职务差别，了解工作绩效，了解工作技能，从企业战略管理层面找问题，如薪酬方面存在的主要问题是什么，引发原因是什么，与人力资源管理体系、企业管理体制等有何联系，应着重从哪些方面着手解决等等。通过对存在问题的分析，有针对性地开展学习新理论、介绍新经验、组织业务培训等形式多样的培训，以利本单位借鉴，转变旧观念，使大家了解把握薪酬改革的具体方法和技巧，形成薪酬改革意识，为推进改革打好思想认识基础，从而作出正确的战略性薪酬决策。
（三）全力抓好薪酬改革的基础工作
薪酬体系的构建不能仅仅以企业现状为基础，一个有效的薪酬改革方案是能在某种程度上梳理企业现有不合理状况的方案。实践证明，如就薪酬谈薪酬，薪酬改革不可能做得好。必须把大量人力、物力、时间用于做好薪酬改革的基础工作，只有把基础夯实了，薪酬改革才能搞得好。要从企业战略层面和构建好人力资源管理平台着眼并着手，通过梳理企业战略，以此为薪酬改革指导，优化业务流程和组织机构，优化岗位配置，科学定编定岗，调整机构和岗位说明书，开展岗位评价，确定岗位价值度，为薪酬改革奠定好基础。
（四）系统设计薪酬方案
薪酬方案设计的内容包括：选择薪酬模式、确定薪酬总量调控办法、设计薪酬设计制度、调查分析内外薪酬水平、确定与岗位评价结果对接各类岗位薪酬关系、合理确定薪酬标准拟订各类人员纳入新制度办法、测算薪酬水平及总量、调整修订薪酬方案、设计新制度薪酬支付办法、设计新制度运行办法、设计人工成本调控办法等。
（五）抓好相关配套改革
首先，抓好绩效管理制度建设，以此为薪酬实际分配的依据，同时将绩效管理与企业战略紧密结合起来促进企业薪酬管理提升到战略层面，促进企业战略管理手段更为有效。其次，还应抓好竞聘上岗，形成岗位能上能下、人员能进能出机制，为收入能增能减和薪酬分配简洁化创造更好条件促进企业经营机制的根本改变。此外，还有节假日工资与加班工资的发放、新进员工薪酬确定、新旧制度转换办法等等的制定，确保薪酬改革的顺利进行。
薪酬体系改革方案篇4
【摘要】知识经济时代！人已成为决定企业竞争能力的关键性资源！抢占人才和科技的制高点！就能把握经济发展的主动权"而薪酬管理在现代市场经济中则是各国企业人力资源管理的重要环节！对企业的竞争能力有巨大影响。文章通过对激励和薪酬理论的分析！提出了当前企业薪酬管理中存在的问题和解决措施。通过对企业薪酬管理工作现状的研究，分析了企业薪酬管理存在问题及原因，并对企业的薪酬管理工作策略进行优化。
【关键词】薪酬激励管理
一、激励与薪酬管理
激励是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿！而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。这个定义中的3个关键因素是：努力，组织目标和需。企业薪酬管理是指企业管理者对本企业员工报酬的支付标准发放水平要素结构进行确定分配和调整的过程"薪酬管理实质是评估控制调整薪酬水平和薪酬比例！
二、企业人才激励与薪酬管理的理论基础
（一）企业人才激励与薪酬管理的理论基础
根据亚伯拉罕・马斯洛（abrahammaslow）的需要层次理论（hierarchyofneedstheory），弗雷德里克・赫兹伯格（FrederickHerzberg）的激励―保健理论（motivation-hygiene），克莱顿・爱尔德弗（Claytonalderfer）的eRG理论和戴维・麦克莱兰德（Davidmcclelland）的需要理论（theoryofneeds），人们都有对物质追求的需要，无论它是作为基本的生理需要还是成就需要，薪酬在对人才的激励中都起着不可替代的作用。
（二）强化理论
强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为。它把行为看成是由环境引起的，认为控制行为的因素是外部强化物行为结果，之后如果马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性！根据强化理论的观点。薪酬就是对员工努力行为的强化物，如果员工的努力的结果跟随的是薪酬的提高，则员工就会加强努力的程度！
（三）公平理论
公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。企业员工会把自己的投入和产出比与其他相关人员的投入产出比进行比较，如果自己的比率与相比较的其他人的比率相等，那么就是公平状态。公平极为重要，当员工感到比率不相等时，就会经历公平紧张。史坦斯・亚当斯认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。
（四）期望理论
维克多・弗鲁姆的期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力。良好的效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪等；组织奖励会满足员工的个人目标。
三、企业薪酬管理中存在的问题
（一）观念落后，对薪酬管理重要性认识不到位许
多企业的领导者对人力资源管理没有予以足够的重视，尤其是对薪酬管理职能。薪酬管理是人力资源管理的重要环节之一，企业领导者应当认识到它是人力资源管理的第一资源，必须改革以适应竞争的要求
（二）绩效评价体系不完善，错误评估员工工作行为。
归因理论认为我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。这一理论表明，当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的，而我们对个体活动的知觉和判断又在很大程度上受到我们对其内部状态的假设的影响。要合理地分配薪水，管理者就需要对员工的行为和绩效进行评估。而大多数企业工作绩效评价标准不明确"导致工作绩效评价工具失效。领导者以主观方式进行评价，从而导致选择性知觉、晕轮效应、对比效应、投射和刻板印象等。这就造成了评估的失真，从而导致薪酬分配不合理。
（三）薪酬设计不科学
首先，薪酬缺乏竞争力。在市场经济和新经济条件及环境下，薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认。而高付出低回报则抹杀人才价值，人才不可能聚集而只会流失。其次，没有科学的职位评价体系，企业通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中"管理者主观设定职级职位等。第三，企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。一些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档，人力资源专家在研究中发现，人们不仅关心工资水平，而且还关心工资差别，企业内部薪资标准的不规范，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的积极性。
四、薪酬设计方案的实施保障
薪酬方案一经建立，就应严格执行，发挥其保障、激励功能。然而，再好的薪资方案如果没有良好的实施保障，也只能是空谈。
（一）严格实施程序，保证薪酬改革公正实施
薪酬方案的首要原则是要保证薪酬方案的公正实施。如果薪酬方案的实施结果使很多员工感到不公正，这样的薪酬改革就是失败的薪酬改革，既使方案的想法再好、设计的依据再充分、制定的程序再科学也无法发挥其应有的作用，达到预期的目的。
严格按照实施程序进行薪酬改革，是保障各实施环节公正客观的基础。不仅如此，严格的实施程序还可以提高改革的效率，帮助发现改革过程中出现的问题并及时采取纠正措施。
（二）加强人力资源管理的制度建设，确保薪酬改革规范实施
人力资源管理的各项工作应是一个有效的闭环，在这个闭环中，人力资源管理的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题都会影响薪酬整体的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。
（三）加强薪资管理，保证薪酬改革有效实施
薪资管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪资管理，能够保证薪资方案有效实施。
薪酬体系改革方案篇5
关键词：人力资源薪酬改革评价
中图分类号：F272.92文献标识码：a文章编号：1674-098X（2013）05（b）-0249-02
1改革背景
S电子研究所是新中国成立后组建的第一个电子研究所，地处西南某省会城市，主要从事军事电子设备的研制生产，系国家一类科研单位，员工近6000余人。2002年前，S电子研究所项目主要来源于国家下达的科研任务，经费以国家财政拨款为主。2002年后，全国科研院所事业单位制度改革，S电子研究所科研项目由向军民结合方向，进入民品市场，参与激烈的市场竞争。为适应民品市场激烈的竞争，S电子研究所不断进行体制改革和管理创新。2008年，S电子研究所开展岗位绩效工资体系设计的研究工作，2009年12底完成方案工作，2010年1月正式实施建所以来力度最大的一次薪酬改革。经过2年的运行，2012年下半年开展了薪酬改革的薪酬分析工作，为后续薪酬改进提供依据。
2薪酬构成及比例
薪酬结构的好坏，如同石墨和金刚石，构成一样，但结构的不同会形成迥然不同的特性差异。在薪酬设计时，根据岗位和人员的不同特点，设计不同的工资项目和恰当的科学构成比例，才能充分发挥薪酬激励作用的。S电子研究所改革后的薪酬主要由五元薪酬构成，具体构成比例见图1，具体情况如下。
2.1工资项目构成
2.1.1基础工资
主要体现员工的历史贡献，保障员工最基本生活权益，每月发放额较为固定。
2.1.2岗位工资
主要体现员工的岗位价值和责任、个人能力，随岗位调整、设计师任免等变化而变化。
2.1.3绩效工资
主要体现员工的实绩和贡献，根据绩效考核确定，发放变化较频繁，额度波动也可能大。其中，月绩效工资主要体现工作过程绩效，年终奖主要体现工作结果绩效。
2.1.4年终专项奖
为非经常性奖励，主要体现特殊或重要贡献，发放仅限于部分人员，工资项目主要有市场开发奖、转产奖等。
2.1.5津补贴
主要是对员工特殊或额外付出的一种补偿，如加班费、人才培养津贴、专家补贴。
上述几种类型工资对员工既有保障作用，又有一定的激励作用，几者互为协调和补充，构成员工薪酬体系。但从薪酬的构成项目来看，上述工资项主要围绕s电子研究所当期经营任务的完成，缺乏对s电子研究所中长期发展的关注，这在今后薪酬设计中需要考虑中长期的激励。
2.2工资构成比例
国家全额拨款事业单位固定工资占70%，活动工资占30%，即7∶3；国家差额拨款事业单位固定工资占60%，活动工资占40%，即6∶4；国家自收自支拨款事业单位固定工资占50%，活动工资占50%，即5∶5。
S电子研究所相对固定的工资部分（基本工资、岗位工资）占48%，活动工资部分（各类绩效工资、专项奖等）占52%，约为5：5。
一般来说，绩效考核工作水平较高的企业，活动工资部分所占比例较大，绩效考核工作水平较低的企业，活动工资比例较小。活动工资比例反映企业绩效考核工作水平的高低，同时通过提升活动工资比例可以反馈促进和提升绩效考核水平。
S电子研究所活动工资比例高于国家事业单位水平，加大绩效考核力度和考核结果的应用，仍是S电子研究所人力资源管理需不断加强的重要方面。
另一方面，知识型员工的工作具有不易评价和难于考核的特点，对脑力工作的评价也是当今管理领域未解决的一个世界性难题。同时，“人”不同于机器，具有情感和生理、社会的需要等特点。这些因素决定了绩效考核工作应用的局限性，也决定了活动工资比例不可能无限提高，需要寻找一个恰当的平衡点。
S电子研究所主要从事军事电子前沿技术和设备的研究，以研发人员为主，是典型的高科技性质的单位。参照国家和相关企业的工资比例，建议s电子研究所活动工资比例控制在50%～70%范围内，在现有活动工资比例基础上随管理工作水平、工作任务等情况调整提高活动工资比例，但活动工资比例不宜高于70%。近期建议每年工资正常增长部分主要用于提升活动工资比例（活动工资平均年增幅约为4%），十二五末力争到达65%。在活动工资比例接近70%后，建议加大岗位工资比例（如调整岗位工资标准）。
3薪酬的公平性
3.1薪酬部门间的公平性
S电子研究所有12个研究部门，各部门人数均为400人左右，各研究部员工需随工作任务的不平衡进行跨部门调整流动。不同部门的同类研发人员薪酬的过大差异（见图2），成为阻碍人员部门流动的重要因素。谁也不愿到薪酬低的部门工作，谁都想到薪酬高的部门工作，部门间薪酬的公平性是S电子研究所值得关注的地方。S电子研究所由7类人员构成，其中研发人员为主要构成人员。研发人员主要分为总设计师、副总设计师、主任设计师、副主任设计师、主管设计师、一般设计师。相当部门的研发人员存在某些类人员薪酬过高或过低的现象，如主任设计师，Z研究部薪酬9.33万元，低于其他部门30%，z部门从其他研究部引进人员困难。X研究部主任设计师薪酬17.5万元，薪酬水平较高，外调人员困难。造成部门薪酬水平过大差异的原因：一是部门缺乏各类人员薪酬指导标准；二与人员配置数量有关，如X研究部主任设计师59人，Z研究部主任设计师127人。因此，在处理部门间的人员调配时，不能简单剪除薪酬差异，需要在人力资源效能、人力资源配置寻找一恰当平衡点，辅以调配政策举措。
3.2薪酬部门内部的公平性
在评估薪酬部门内部的公平性时，通过建立数学模型，进行定量评估，以下以H研究部研发人员工资为例。
研发人员等级为因变量，年工资为自变量，建立工资与人员的函数关系，其关系见图3。研发人员的工资收入曲线方程为y=38421e-0.19x，方程的可决系数R2为0.961，方程具有效性。从图形中可以看出，主管设计师及以下人员收入呈现一定规律的阶差分布，副主任及以上设计师收入分布波动较大。其中，副主任设计师、主任设计师工资偏高，游离于趋势线上方；副总设计师收入适宜，处于趋势线上；总设计师收入偏低，在趋势线下方。
综合上述，H研究部应调低副主任设计师、主任设计师工资，调高总设计师工资。
3.3持续改进
S电子研究所薪酬改革后，各部门持续不断改进薪酬工作。以m研究部2012年、2011年薪酬（见图4）为例，分析情况如下。
从分布曲线上看，2012年较2011年工资差距分布减小。2011年趋势曲线的指数系数为-0.16，2012年则为-0.15。副主任设计师工资2011年偏低，2012年得以改善。C类正副总设计师2011年收入偏高，2012年调整略有下降。a类总设计师2011年收入偏低，2012年却进一步降低，明显不合理。
从总体趋势看，m研究部薪酬的改进是分配不合理情况大多得到改善，收入分配向合理靠近。此外，存在分配改进不如意的现象主要是绩效考核难以到位。
4工资分析及改进建议
4.1优点
薪酬改革后，员工人员收入分配基本合理，总体上体现了岗位、个人能力、绩效与收入的关系，一定程度改善了过去薪酬发放无依据、专项奖过多过滥的情况，基本上达到了薪酬改革的预期目的。
4.2缺点
一是岗位人员配置数不合理，导致薪酬不合理。如设计师任命时，总设计师、主任设计师、一般设计师人数比例失衡，缺乏科学性和客观性，导致固定工资比例过高，各类人员收入分配不合理。二是部分岗位人员不符合任职条件，存在薪酬拔苗助长的情况，具体情况见图5“设计师任命情况”。三是绩效考核工作存在某些缺失，存在薪酬发放无据、随意性强的情况。
4.3改进建议
4.3.1加强项目评价和分解，合理设置各类设计师人数和等级
任命设计师时严格进行项目评价，明确等级，并根据项目的评价结果合理确定配置各类设计师人数。
根据员工职称、学历、工龄、成果等确定任职资格，对各层级设计师实行比例控制。结合对项目各岗位的评价和员工的任职资格，参考员工承担的多个项目总量，由研发部门参与确定员工设计师岗位工资等级，改变单纯以设计师任命为依据确定岗位工资的办法。
4.3.2进一步完善落实绩效考核，真正体现绩效工资的激励作用。
梳理绩效工作流程，确定考核指标和考核权重，制定各类人员科学合理的绩效考核制度。注重绩效考核过程，提高绩效考核结果的公信度，将考核结果和应用挂钩。
薪酬体系改革方案篇6
《财经国家周刊》记者获悉，《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》（下称《办法》）及实施细则，已经起草完成，并在2014年底提交至国务院深化国有企业负责人薪酬制度改革工作领导小组（下称“薪改小组”）审议。
有参与意见征询的央企人士透露，《办法》主要完善了央企负责人的薪酬结构，确定了调整薪酬的方法，规范了福利性待遇，健全了薪酬管理机制。
长期以来，央企负责人的薪酬体系备受诟病。不少负责人既是高管，领取高薪，又是高官，拥有行政级别。此次薪酬改革，将打破央企高管的铁饭碗，做到约束与激励相结合，从长远推动国企改革的全局。
此前，《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》正式实施，首批72家央企负责人的薪酬作了调整。而《办法》则将囊括国资委履行出资人职责的113家央企负责人，包括董事长、副董事长、非外部董事、总经理、副总经理、总会计师，等等。
但是在薪酬核定方面，将根据不同企业的功能定位、考核情况进行分类管理。前述央企人士透露，《办法》试行以后，企业正职负责人的薪酬水平，将由国资委核定。而副职负责人的薪酬，则由任职单位核定，但是要报备国资委。
政策出炉
央企责任人薪酬制度改革，一直是国企改革重要内容。十八届三中全会曾提出“合理确定并严格规范”国有企业管理人员薪酬水平、职务待遇、职务消费、业务消费等要求。
2014年8月18日，中央全面深化改革领导小组举行第四次会议审议《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》。在会上指出，要逐步规范国有企业收入分配秩序，对不合理的偏高、过高收入进行调整。
为推进薪酬改革，国务院成立了深化国有企业负责人薪酬制度改革工作领导小组，马凯副总理任组长，国务委员王勇任副组长，成员单位涵盖国资委、发改委、财政部、中组部、人社部、税务总局、工信部、银监会等相关部委。
2015年1月1日，《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》正式实施，薪酬制度改革迈出了关键一步。
“文件下发后，不少央企负责人担心层层限薪，这是错读。”一位接近决策层人士说，按照中央精神，这次改革的核心任务是形成科学合理的薪酬决定机制，规范收入分配制度，理顺收入分配关系。同时要求央企进一步深化内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。
为系统有效地推进薪酬改革，2014年年中，薪改小组曾要求国资委、财政部、银监会等有关部门各自制定所监管企业负责人的薪酬管理制度。
国资委企业分配局则牵头起草了《办法》。国资委研究局一位人士表示，《办法》总结了过去10年国企尤其是央企的薪酬管理工作经验，按照企业市场化、国际化改革方向，进一步完善薪酬决定机制，建立了与中央企业负责人选任方式相匹配、与企业功能相适应的差异化薪酬分配制度，增强薪酬调控的针对性。
参与意见征询的央企人士透露，中央企业负责人的基本年薪是其基本收入，原则上每年核定一次，按月支付。绩效年薪和任期激励收入按照先考核后兑现的原则一次性兑现，不再实行延期支付。
企业负责人要按照国家有关规定参加基本养老保险和基本医疗保险，建立企业年金、补充医疗保险和缴存住房公积金，并纳入薪酬体系统筹管理。
对境外企业负责人，继续实行“境外补贴”制度。
薪酬下浮
改革以后，央企的负责人应该拿多少钱？
前述央企人士透露，中央企业主要负责人基本年薪统一根据上年度中央企业在岗职工平均工资的2倍确定，副职负责人按主要负责人的0.6?0.9倍确定。
绩效年薪以基本年薪为基数，根据年度考核评价结果并结合绩效年薪调节系数确定。其中年度考核评价系数最高不超过2，绩效年薪调节系数最高不超过1.5。任期激励收入根据任期考核评价结果，在不超过企业负责人任期年薪总水平的30%以内确定。
绩效年薪的调节系数计算比较复杂，包括企业规模系数、功能定位系数和国际化系数。前述国资委研究局人士说，“国际化系数的引入是为了引导央企坚定实施‘走出去’战略，大力开展国际化经营。”
国企的境外业务收入、海外收购兼并等行为都将影响其国际化系数。
央企在岗职工平均工资是此次薪酬改革的重要基础。一位接近人社部的专家给《财经国家周刊》记者算了一笔账：2014年度中央企业在职职工的平均工资尚在统计中，2013年是8万元，按照这一数据计算，113户央企主要负责人的基本年薪初步可以算作16万元。再加上任期激励收入，内部的测算结果，薪酬改革之后，央企负责人年度平均薪酬为59.9万元。
他还进一步透露，2013年度，国资委所管央企负责人实际兑现的薪酬平均水平为86万元，按照这一测算结果，改革后央企负责人的薪酬将下降30%左右。
《人民日报》援引此前国务院国资委公开的资料显示，国资委履行出资人的央企，其高管平均薪酬与央企职工平均工资的倍数，在2002年为9.85倍，到2010年扩大到13.39倍，之后趋于平缓。
前述接近人社部的专家说，改革后包括央企负责人在内的高管平均薪酬与央企职工平均工资的倍数在7?8倍之间。
国资委企业改革局知情人士说，高管薪酬改革只是收入分配改革的第一步，今后央企应当落实分级、分类管理职责，决定企业内部薪酬分配，加强和改进集团总部及所出资企业负责人的薪酬管理，合理拉开工资分配差距。
“对部分收入过高的企业，国资委将要实行工资总额和工资水平双重调控。”前述国资委企业改革局知情人士说。
北京大学国家发展研究院院长姚洋曾表示，央企薪酬改革既要抑制央企高管获得畸高薪酬，又不能打击市场化职业经理人积极性，因此应该采取差异化薪酬管控办法。
前述国资委研究局人士说，《办法》在制定过程中，充分考虑到这一点。“对于组织任命的企业负责人的薪酬严格确定并规范管理，而市场化选聘的职业经理人则实行市场化的薪酬分配机制。”
他还进一步透露，国资委正在起草央企选聘职业经理人薪酬的管理办法。
“国资委对职业经理人的管理明确了原则性要求，譬如聘期、职责、薪酬福利要在合同中明确;对于没有完成职责或者考核不合格的，要及时解聘。”前述国资委研究局人士还强调，“虽然职业经理人的薪酬水平根据市场确定，但是今后央企还将建立追索扣回制度，严禁浑水摸鱼。”
“组织任命的企业负责人与职业经理人如果薪酬差别过大，与同工同酬、同岗位同薪的原则又产生了新的矛盾。”彭建国提出，“可能导致企业负责人积极性不高，这个问题以后也要解决。”
追责机制
近年来，央企高管的追责问题，也备受社会关注。国家审计署此前的央企财务收支审计结果公告显示，有央企存在滥发福利、擅自海外投资造成亏损等乱象。
一位央企人力资源部主管表示，此次《办法》对企业负责人兼职取酬、其他货币性收入，离任后薪酬管理等作出了禁止性规定。对违法违纪违规、造成资产损失实行责任追究的薪酬处理提出了规范意见。
他透露，对企业负责人未履行或者未正确履行职责造成企业资产损失的，将扣减当年绩效薪酬。如果情节严重，将追索扣回部分或者全部已发的绩效年薪和任期激励收入。
企业负责人如存在违规自定薪酬、兼职取酬、享受福利性待遇或者超标准发放薪酬、福利、津贴等行为的，按照有关规定给予纪律处分、组织处分和经济处罚，并追回违规所得收入。企业负责人因违纪违规受到处理的，减发或者全部扣发绩效年薪和任期激励收入。
“这些规定同样适用于已经离职或者退休的企业负责人。”前述央企人力资源部主管强调，企业负责人离任或者退休后，其薪酬方案和考核兑现个人收入的原始资料要保存15年以上。
周放生认为，“这是将高管自身的利益与企业经营挂钩，从根本上改观‘国有企业人人所有，人人不负责’的现状。”
《财经国家周刊》记者进一步了解到，薪酬改革后，企业负责人的薪酬在财务统计中单列科目、单独核算并设置明细账目。此后，企业负责人薪酬将计入企业工资总额，在企业成本中列支。
薪酬体系改革方案篇7
关键词：薪酬战略企业管理建议
改革开放以来，我国企业薪酬管理实践在多方面获得很大的进步。但随着知识经济的逼近与经济全球化进程的加快，我国企业面临更加复杂、激烈的竞争环境，这将给我国企业薪酬管理带来更为严峻的挑战。
随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。
一、我国企业薪酬管理的现状
从20世纪90年代开始，随着现代企业制度目标的确立，企业薪酬改革进入了一个全新的阶段。这期间企业改革经历了放权让利，承包制试点、股份制改造和建立“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度等发展阶段，企业获得了白主经营权及白主分配权。随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。
总的来看，我国企业由于受国家历史文化、政治经济因素及企业自身的外部市场环境、内部条件、员工个人具体情况等因素的影响，传统薪酬管理具有以下特征:
1.政府对企业薪酬制度制定施加重大影响。传统工资制度实行结构性改革之前，企业工资制度还没有与国家机关和事业单位相脱钩，企业内部工资分配制度由国家制定并在国家监督下执行。即使此后实行“工效挂钩”，政府仍对其进行了一定程度的控制。
2.提供同等的奖金和奖励。奖金和奖励的提供与企业的效益、个人的业绩脱钩，使得它们只流于形式，起不到实质性的激励作用。虽然“工效挂钩”以及此后的浮动工资、等级工资、股份工资等工资形式相继出现，但在实际的操作中，企业的奖励机制仍不完善。
3.“家长式”的设计方案，旨在满足所有员工的需求。企业在薪酬方案设计上，没有将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境等因素考虑在内，只是在形式上满足大家的生存需求。
二、我国企业薪酬管理中存在的问题
尽管我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，企业的分配主体地位基本确立。但是针对企业薪酬制度激励作用不足，约束作用不明显，平均主义和分配行为不规范等弊端，企业已经开始在各个不同层面、不同深度尝试进行薪酬改革。但受传统薪酬管理的影响，我国企业的薪酬管理仍存在以下问题：
1.薪酬制度不够明确。作为企业的基本制度，薪酬制度就像企业的一部法律，一旦制定就应该在相当长的一段时期内，稳定地、切实有效地加以执行。但我国企业薪酬体系设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调一种导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥。 2.薪酬管理缺乏战略导向。薪酬管理作用于员工个人、工作团体和企业整体，创造出与企业战略相适应的各种内外部氛围，从而有效地推动企业战略的实施。薪酬管理必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致，体现和反映企业发展模式与趋势。因此薪酬的决策与管理，应该根据企业总体战略来确定，才能为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。
3.薪酬结构不合理。薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构，我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理，主要表现在:由于固定工资比例偏高，员工收人差距拉不开；浮动薪酬长期不动，水平过低；对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。
三、建议
薪酬战略是人力资源管理的主要内容，也是企业发展战略的重要一环。构建薪酬战略的总体目标就是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，增强企业竞争优势，具体包括四个方面的内容:(1)吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势；(2)有效地激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；(3)在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；(4)有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性。
薪酬战略的构建还需要根据企业内外部权变因素，将薪酬战略与企业战略进行有效地匹配。因此，构建薪酬战略就要考察企业战略要素对薪酬战略要素和薪酬政策的影响，从而制定企业整体薪酬战略和薪酬管理体系。应该考察的企业战略要素主要有四个方面:行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度；薪酬战略要素主要有五个方面：薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制。企业在制定薪酬战略方面一定要将以上几方面都考虑到，这样才能建立起一套完整的战略，从而为企业的进一步发展壮大提供有力的支持与服务。
参考文献;
[1]吴照云王宇露:企业文化与企业持续竞争优势.当代财经,2003.8
[2]林泽炎李春苗:中国人力资源调查报告.人力资源开发,2004.9
薪酬体系改革方案篇8
关键词：事业单位薪酬管理改革实践
作为人力资源管理重要组成部分的薪酬管理，需要管理理论和实践的有机结合。但纵观目前研究文献，大多都是薪酬管理的定性理论研究，能够结合实际工作情况进行研究的文献不多，定量研究的文献更是少之又少。因此，本文尝试将薪酬管理的有关理论与单位实际情况相结合，从定量研究的角度尝试对薪酬管理做一些探讨，希望能够为从事人力资源管理特别是薪酬管理工作的同仁提供一些参考。
一、单位及薪酬制度改革背景介绍
薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，在吸引、激励和保留优秀人才，提高企业核心竞争力方面具有重要意义。该研究所主要承担航天工业所需的新材料、新工艺的科研及生产，现有职工1000余人。研究所原有的收入分配制度是2002年建立的，职工薪酬由职务工资+津贴+奖金组成。随着社会主义市场经济体制的逐步建立与完善，特别是2006年事业单位收入分配制度改革后，新的“岗位工资+薪级工资+津贴补贴+绩效工资”岗位绩效工资结构取代了传统的“职务工资+津贴”的工资结构，原有的薪酬管理机制的弊端越来越明显，“对外竞争性、对内公平性”的薪酬优势正在逐步丧失，薪酬分配的激励和导向作用难以得到充分体现。主要表现为：职工工资缺乏正常增长的依据，同时职工职务、职称发生变化时，也无法进行相应的调整；在奖金分配方面，传统的课题结算式的奖金分配政策多年未变，其不合理性已经日趋凸显。因此，如何快速建立起与国家关于事业单位收入分配制度改革要求相衔接的薪酬分配制度已经刻不容缓。
为充分发挥薪酬分配的激励与导向作用，提高研究所核心竞争力，同时积极响应国家事业单位收入分配制度改革的要求，我单位人力资源部门在单位改革领导小组的指导下，对单位原有的薪酬系统构架和薪酬分配形式进行了全面剖析，完成了数据收集整理、核心问题分析、上级和国家现行政策研究等基础工作，历时一年多，制定了新的薪酬分配制度，并于2010年起全面实施。
二、新的薪酬分配制度介绍
新的薪酬分配制度充分考虑了基层职工和中层管理人员工作性质、考核重点、职务内涵等方面的差别性，针对其工作的不同特点，结合各自的考核重点，设定了两套既有联系又有差别的考核方案，确保新的薪酬分配制度既能体现对外竞争性，又能体现对内公平性。
1.基层职工的薪酬分配制度
图1基层职工的薪酬结构图
新的收入分配制度实施岗位绩效工资体系，其由基础工资、职位工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。其中，基础工资与国家2006年事业单位工资收入分配改革方案进行接轨，由该方案中的岗位工资和薪级工资构成，不同岗位、不同职称、职务对应不同的岗位工资标准，不同的工作年限、任职年限和所聘岗位对应不同的薪级工资，实现了现行工资与档案工资的有机结合。
职位工资，是根据国家的相关政策法规，结合研究所的实际情况增设的。在设计中，充分借鉴了原有工资改革时职位评价办法中的可操作部分，同时考虑到新旧工资体系的平稳衔接过渡，职位工资仍按照原有的工资分配办法。另外，根据岗位工作内容及岗位工作胜任情况，每年年底进行梳理和微调，每两年进行重新评价一次，体现了岗变薪变的动态管理理念。
绩效工资方面，充分考虑与绩效考核的关联，依据工作岗位和任务性质的不同而实施不同的绩效工资核定办法，突出绩效考核因岗而异、以人为本的科学管理理念。其具体细则为：对机关部门职工绩效工资的确定办法是：依据整体经济状况、部门年度绩效目标及结论等因素，确定各部门的年度绩效工资总额，结合个人绩效考核表现来确定绩效工资，充分发挥绩效工资分配的杠杆作用；对本级基层单位职工绩效工资的确定：依据单位相关奖励政策规定，结合单位绩效考核结论确定该单位年度绩效工资总额，重点强调以业绩贡献为尺度的绩效工资核定政策。
在津贴补贴上，明确规定了发放项目和发放要求，同时，细化薪酬的发放流程和特殊情况下的薪酬实施要求，确保全面覆盖各类人员，体现了与国家和上级政策的一致性。
2.中层管理人员的薪酬分配制度
为落实中层管理人员的岗位目标责任，确保单位战略目标及各项科研生产任务的分解和落实，确保国有资产的保值增值，扩大单位规模，提高经营业绩及职工收入水平，激励管理人员提高管理水平，最终不断强化企业核心竞争力，本着坚持责任、风险、报酬相统一的原则，对中层管理人员实行年薪制，包括基本年薪和绩效年薪两部分。
（1）基本年薪
主要依据所整体经济状况、年度工资总额预算、单位经营规模、管理难度、管理幅度等因素综合确定，基本年薪每年核定一次。基本年薪是管理人员年度的基本收入，主要关注管理规模，与绩效考核结论略有关联。
管理责任人（中层正职）基本年薪的计算公式：
w1＝w0×L×H0
其他管理人员（中层副职）基本年薪的计算公式：
w2＝w0×L×m×H0
式中：
w0＝×工资调节系数
其中，工资调节系数依据所上一年度经营状况及本年度工资总额预算等因素，在每年年初综合考虑各因素后确定。
L为综合评价系数：
L＝Q1×30％＋Q2×30％＋Q3×20％＋Q4×20％
其中Q1为固定资产系数，根据单位上年度固定资产总值确定，固定资产总值在1亿元及以下的取值为1，每增加5000万元取值增加0.1，最高值为1.4。Q2为总产值系数，根据单位上年度年总产值确定，年总产值在1000万元及以下的取值为1，每增加1000万元取值增加0.1，最高值为1.4。Q3为科研工作量系数，根据单位上年度科研工作量占全所总科研工作量比例确定，比值为10%及以下的取值为1，每增加10%取值增加0.1，最高值为1.4；Q4为人员规模系数，根据单位上年度年均从业人员人数确定。100人以下取值为1，100人以上的人员数量每增加50人取值增加0.1，最高值为1.4。m为其他管理人员基本年薪占管理责任人基本年薪的比例系数，按75%-85%的标准，由所在单位管理责任人根据其绩效表现，确定比例系数。H0为中层管理人员年度绩效考核系数，考核称职及以上等次的取值为1，基本称职的取值为0.9，不称职的取值为0.5。
（2）绩效年薪
参考以往文献，引入经济增加值（eVa）理念，尝试从定量角度直接与其经营业绩挂钩，综合考虑经营成果、本单位在编在岗职工绩效工资水平、本人绩效考核结论等因素后确定其绩效年薪，绩效年薪是管理人员年度的效益工资。
管理责任人（中层正职）绩效年薪的计算公式：
其他管理人员（中层副职）绩效年薪的计算公式：
式中w1为所在单位本年度在编在岗职工人均绩效工资；K1为调节系数，依据所整体绩效工资水平，取值一般为1.2～2.0之间，综合考虑各因素后确定；H为管理人员年度绩效考核系数=；F1为纵向科研任务计划按时完成率；D为本年度横向课题来款额；D0为上一年度横向课题来款额；为横向课题来款额增长率，上年度来款额在2000万元及以下的，值高于1的按1计算，上年度来款额高于2000万元的，按实际计算结果计算；p为本年度利润；p0为年度基期利润；C为年末占用资本的成本=净资本×4.1%；C0为年初占用资本的成本=净资本×4.1%；m为其他管理人员绩效年薪占管理责任人绩效年薪的比例系数，按75%-85%的标准，由所在单位管理责任人根据其绩效表现，确定比例系数。
三、新的薪酬分配制度主要创新点
1.薪酬分配既实现了与事业单位收入分配制度改革的有机衔接，又能够及时动态调整
新的薪酬分配制度规定，实行职工现行工资与档案工资有机结合，实现了职工相对固定工资与职工档案记载工资的一致性，解决了职工职务、职称变化只能调整档案工资而无法与现行工资联动调整的问题；形成了职工薪酬的正常增长机制；新体系中沿用原有职位评价办法的同时又明确了动态调整的要求，确保了新旧工资体系的合理衔接和平稳过渡。
2.革新了传统的奖金分配模式，建立了基于绩效考核的工资分配制度
按照分层分类的原则，针对不同层次、不同岗位类型的职工分别设计了不同绩效工资分配办法，改变了过去基层按课题提奖分配、机关按奖金系数分配的过于简单、粗犷的奖金分配制度，充分体现直接考核者在绩效工资分配过程中的主导作用，有利于调动其发挥工作积极性。同时绩效工资的发放由传统的现金分配改为上报分配标准由院人力资源部门发放，既充分放权又不失监督，解决了过去以现金形式分配奖金缺乏有效监控的问题。
3.分别设计了针对一般职工和中层管理人员的薪酬分配制度，引入经济增加值理念并尝试进行量化
新的薪酬分配方案确定了中层管理人员实行年薪制管理并大胆尝试，在基薪和绩效薪金计算公式的设计过程中，先后采用了文献阅读、专家咨询、德尔菲法、数理模型法等多种方法选取指标，同时结合基层单位的经营特点和目标考核要求，将部门的成长与发展作为考核重点，并且与个人绩效考核结论、横向课题来款情况有机结合起来，引入经济增加值eVa考核指标，以不同权重比例落实相关考核要求，初步建立了适应改革发展要求的中层管理人员的激励和约束机制。
四、实施应用效果
经过一年多的实施，新的薪酬分配制度达到了预期的效果，进一步发挥了薪酬分配的激励和导向作用，有效调动了职工的积极性、主动性和创造性。主要表现有：一是满足了国家关于事业单位实施岗位绩效工资制的要求，形成了职工薪酬的正常增长机制；二是薪酬分配制度与全员绩效考核工作同步实施，建立了有效的激励考核机制，执行兼顾效率与公平的薪酬分配理念，对调动全所职工、特别是中层管理人员的积极性、激发工作和创新活力起到了积极作用；三是职工对新的薪酬分配方案的满意度不断提升，初步建立起了与研究所市场化转型相适应的薪酬体系，为未来组织战略目标的达成提供了有力的支撑和保障。
五、后续完善工作的思考
1.将职工能力纳入薪酬分配要素，逐渐树立“能本管理”理念
能本管理是人本管理理论的进一步延伸和发展，是以人的能力为本的管理，强调能力至上的观念，提倡企业采取各种有效手段，为有能力的人创造便利条件，使有能力的职工最大限度激发其能力。因此，在下阶段薪酬分配政策完善过程中，应进一步强调有能力的人在单位中的重要作用，建立以能力为导向的员工职业发展通道，将职工能力纳入薪酬分配要素并附以重要权重，进一步完善基于岗位、绩效要素的收入分配制度。
2.进一步完善管理人员薪酬制定方法与动态调整机制
密切关注不同发展阶段各项考核指标关注重点的变化情况，同时结合现行中层管理人员薪酬管理办法实施过程中积累的大量原始数据，采用经济学、统计学等数理模型，通过数学建模等方法，进行合理性趋势分析与绩效考核指标的筛选工作，同时结合单位实际情况，及时相应调整年薪计算公式中的指标和相应的权重分配，使其更加完善和科学。
3.薪酬内涵广义化，多角度满足职工薪酬需求
本研究所职工大部分为知识性职工，员工的需要处于马斯洛需要层次理论中的较高层次，不仅仅关注生存和安全的需要，更为重视社交、归属感、自我实现的需要。因此，要采用内在薪酬和外在薪酬相结合的薪酬管理策略，实现报酬形式多样化，不只强调物质报酬，更重视对职工的非经济报酬。通过采取在职培训、职业生涯辅导、荣誉表彰等形式，实施具有针对性的个性化薪酬管理策略，从多角度满足职工的薪酬需求。
4.尝试引入宽带薪酬管理体制，完善薪酬分配机制
由于本研究所职工大部分为研发型职工，在企业的核心竞争力竞争中起着举重轻重的作用，但是由于稀缺性、知识性等特点，其流动性也比较高，一旦流失率过高，会对研究所造成不可估量的损失。宽带薪酬管理体制的引入，可以针对处于不同层次的职工，结合职工需求特点及薪酬梯队的层次，采用不同的薪酬管理模式，较为有效地解决员工流失率过高的问题。因此，要在新的薪酬分配制度的基础上，结合职工不同层次的划分，针对性地采用不同的薪酬管理机制，最终激发全体职工的积极性与主动性。
参考文献：
[1]韩亚明.浅析人力资源的薪酬管理[J].人力资源管理,2011,5:51-52
[2]吴磊.构建以经济增加值为重要指标的国企经营者考核体系[J].上海市经济管理干部学院学报,2010,4:14-17
[3]乐小陶.人本管理的本原和应用探究[J].人力资源管理,2010,10:174-176
薪酬体系改革方案篇9
关键词：国有企业，薪酬制度，激励机制，宽带薪酬
薪酬是企业吸引、稳定优秀人才并激发人才潜能发挥的主要机制，是提高企业绩效的重要动力。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。国有企业一直是我国经济的主流，担负着国计民生的重任。国有企业改革是我国经济体制改革的中心环节。国有企业改革的关键，在于国有企业体制和机制的改革，而这其中最重要的是要把人的能量最大限度地释放出来。改革开放以来，我国许多国有企业在薪酬激励机制的建设方面进行了改革，在改善薪酬的构成、充分发挥其激励作用等方面进行了有益的尝试。虽然取得了一定的成效，但是，国企薪酬制度还存在一些不可避免的问题。
一、国企薪酬制度存在问题分析
1、薪酬体系不完善
当前我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系，良好薪酬体系的运作必须以完善的考核体系为基础，但我国现在许多国有企业的考核体系都不太健全，也就是说只在基本薪酬方面建立了考核，却没有一整套完善的考核机制。而且既有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。考核过程和结果也没有做到透明化，从而使得许多员工靠拉帮结派或者走关系走上了较高的领导职务，最为重要的一点是，考核结果往往并没有作为支付各种薪酬的有效参考依据，大多浮于形式。另外，现有的岗位薪酬体系主要是以岗位为基础，没有和能力及个人的业绩连在一起。
2、激励结构设计不合理。
我国大多数国有企业薪酬设计并不合理。国有企业原有的薪酬定位是：注重保障功能，忽视激励功能。而真正能调动员工工作热情的是激励功能。一个组织在设计新的薪酬方案时，管理者往往被这两部分各占多少比例的问题所困扰。据有关的调查的情况来看，大部分企业薪酬总额中激励的部分普遍较低，只占10%-30%。这样的机制就会导致国企薪酬在市场经济条件下丧失竞争力。同时，很多国有企业不能够结合企业的战略和外部市场对薪酬方案及时进行改变，造成支付给员工薪酬的目的错位。
2、缺乏有效的激励机制
国企有效激励机制的缺乏表现在两个方面：第一，针对一般员工而言缺乏有效的激励方式。国企领导习惯于搞“平衡”。国有企业的“大锅饭”现象向来比较严重，体现不出员工价值贡献的差别。致使各级别的工资拉不开距离。多干与少干、干得好与不好在工资报酬上的体现不明显，没有将企业的兴衰荣辱和员工的切身利益清晰直接地关联。
第二，国企经营者薪酬结构中缺乏中长期激励机制。当前我国多数国有企业经营者的报酬实行的还是是工资加奖金的方式，偏向于短期业绩。现在市场经济中企业广泛采用的股票期权、经营者持股等有利于激励经营者的长期业绩的方式，仅仅在部分地区的少数企业中进行探索。一方面，由于缺乏中长期激励机制，国有企业的经营者往往较注重企业的短期效益，导致了大量在任期内拼设备。拼消耗的短期行为，忽视了企业的长远利益。另一方面，现有的激励方式绝大多数表现为岗位激励。导致的后果是经营者离职后这种激励也随之终结。致使经营者利用职务谋取灰色收入。转移企业资源。甚至违法犯罪。“59岁现象”因此而生。
二、针对问题的薪酬制度设计
1、采用岗位价值评估法。
采用岗位价值评估法，也就是从每个岗位所需技能、岗位工作难易程度、岗位工作的重要程度三个维度来衡量岗位的价值，并且对各个维度进行扩展（此处不再进行扩展）。岗位所需技能主要从专业技能、管理技能、沟通协调技能来衡量；岗位工作难易程度主要从工作复杂程度、工作环境变化程度来衡量；岗位工作的重要程度主要从决策责任和工作失误后果来衡量。根据各影响因素的重要程度，给每一因素赋予权重，权重越大，影响程度越大。评分标准见表1。
薪酬体系改革方案篇10
关键词：国有煤矿企业；薪酬制度
中图分类号：tD82文献标识码：a文章编号：
薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢的总和，包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬是人力资源管理的中心问题之一，是企业激励机制的重要组成部分，薪酬的多少在一定程度上反映了员工之于企业的价值大小。它在决定工作满意感，激发员工工作热情，提高员工工作效率和劳动生产率，吸引、留住、激励企业员工，增强企业凝聚力等方面起着重要的作用。长久以来，不少国有煤矿企业薪酬及管理制度存在不少的问题，对于吸引、留住、激励煤矿员工方面有所不足。国有煤矿薪酬，必须引起我们每一位煤矿管理者足够的重视。如何解决这些问题是摆在我们面前的难题。下面就国有企业薪酬改革进行一点粗浅地探讨。
一、国有煤矿企业薪酬制度改革的要求
（1）要让企业员工明白薪酬改革本质上是一个打破“大锅饭”、突破平均主义分配制度的过程。将延续多年的固化的单一工资分配形式被相对科学的“基本工资总额加绩效工资总额”所取代，使“员工收入能增能减”的薪酬制度得以确立。
（2）薪酬改革要实现从原有薪酬分配制度到新型薪酬分配制度的转变。薪酬改革带来的直接结果就是合理地拉开了收入分配的差距，核心人才的收入与贡献联系更紧密，并逐步向市场价格靠拢，在逐步实现企业价值最大化的同时，更加注重发挥人力资本的作用，注重员工实现个人价值。薪酬分配要强调价值和贡献，“工资能拿多少，要看创造的价值多大。”通过薪酬制度改革，要使员工的思想观念得到较大的转变，使员工从思想上认识到自己薪酬的多少是由工作业绩决定的，在行动上从过去的被动接受发工资变成主动挣工资，真正体现薪酬与贡献对等。
（3）企业年金和补充医疗保险。有企业年金这个补充养老制度，就可以鼓励广大员工为建设企业价值最大化的实现多承担责任、多作出贡献。作为社会养老统筹的合理补充，它比社会养老统筹更具备企业内部的激励约束作用。员工在职期间所尽的责任和所作的贡献不但与在职期间的分配挂钩，还与退休以后的保障水平挂钩。不像过去那样单依靠社会统筹，你在职期间尽的责任再大、作的贡献再多，与退休以后没多大关系。现在不同了，有企业年金这个补充养老制度，就可以鼓励广大员工为企业的价值最大化的实现多承担责任、多作出贡献，长期甚至终身为企业作贡献。
（4）通过薪酬制度改革，提高公司的管理效率。使一般管理人员克服过去存在的等、靠、推诿现象，提高员工的工作主动性，增强工作超前性、计划性。提高员工寻找机会学习知识、钻研业务的热情，激发员工强烈的求知欲望。使员工关心的不再只是眼前的利益，而且更关心自己的能力和技术水平能否适应企业发展的需要。
二、国有煤矿企业薪酬制度改革的建议
改革工资总额管理办法，使各级机构的薪酬总量水平与其经营效益密切挂钩；改革员工工资分配办法，使员工的薪酬水平与其岗位责任和贡献密切挂钩；实行领导年薪制，将人力资本理论引入收入分配制度改革之中，以加强对高级管理人员的有效激励和约束；改革福利保障制度，建立薪酬性货币化住房分配制度、企业年金制度和补充医疗保障制度，使福利分配纳入薪酬体系之中；设立薪酬管理委员会，以建立科学合理的薪酬决策机制，提高薪酬管理的宏观调控水平。
1、将薪酬改革与机构改革以及人力资源合理配置结合起来
薪酬改革的基础是岗位评价，而岗位评价的基础则是岗位说明书。因此企业一定要制定明确而详细的岗位说明书。岗位描述可以为机构改革提供依据，岗位要求可以把合适的人放到合适的位置上。在机构改革后，可根据说明书的要求，利用内部公开招聘的办法配置各岗位人员。保证事得其人，人尽其才，人事相宜。为了平息没有岗位员工的怨气，企业可根据企业的经营目标并结合员工自身的情况及兴趣，对员工进行培训。培训期间，员工可拿原来的工资继续学习，提高自己的知识和技能，企业要关注他们的成长，一旦企业有空缺可优先聘用他们。
2、精心设计绩效考评体系并有针对性地选择评价工具
在实际操作中，企业要对各项考评指标尽量加以量化，避免人为的偏差。另外要在薪酬构成中加大薪酬的激励因素，既把员工的业绩与员工的提升、加薪、调动、培训等个人利益挂钩，激发企业员工的工作积极性。有了量化的考评指标，员工的绩效考核可以在所在部门进行。企业则按季度考核各部门的工作业绩，在年度考核表彰大会上，企业不但要奖励那些绩效考核优异的员工，而且要对表现优秀的部门每个人都奖励，鼓励团队合作和竞争。
3、薪酬目标须与企业和员工今后的发展方向相一致
设计岗位绩效工资制必须和目前主辅分离、机构改革等密切结合起来。要易于操作，新的分配方案一方面要便于操作，有利于贯彻落实，另一方面要让每个员工都理解它的结构和原理。世界上不存在绝对公平和最佳的薪酬制度和薪酬方案，只存在员工是否满意的薪酬。一个好的薪酬制度仅仅有了市场数据作为支持是不够的，在制定和实施新的薪酬制度过程中，还必须及时沟通，进行必要的宣传或培训，向员工传递公司目标和行为方式，提供有导向性的激励，并确保薪酬制度具体且简单易懂，便于管理，这些都是保证薪酬改革成功的重要因素。
4、高层领导的职务任免必须与企业的经济效益挂钩
为了保证国有煤矿企业健康顺利地发展，使企业为国家创造更多的利润，只有把企业高层领导的职务及经济利益与企业的利润挂钩，才能使企业高层领导把自己真正当成企业的经营者，他们才会想办法发挥企业员工的工作积极性，把企业搞好。因此，薪酬改革成功与否在很大程度上与企业高层领导有直接关系。
三、结束语
现代企业的竞争，从根本上讲是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争，其核心在于企业的薪酬管理。一套完善有效地薪酬激励和管理机制，不仅成为企业发展的要素，还直接影响着企业的生存。
参考文献:
[1]李严锋，麦凯.薪酬管理.第一版.大连:东北财经大学出版社,2002.
[2]加里·p·莱瑟姆.绩效考评.第二版.中国人民大学出版社，2000.