工作经营计划篇1
2010是新的开始，随着中国经济的迅猛发展以及公司规模的日益壮大，增强公司市场竞争力和业内影响力，最终实现公司全年经济指标（2000万工程签约额）是今年业务部工作的主要指导思想，因此，我们作为业务部门的主要负责人，如何顺应公司的发展潮流？如何完成今年的任务？如何制度化经营管理业务部门？实现这些目标需要投入更多的工作热情以及更加精细的个人工作计划。
“开拓、挖掘、管理、协调”
1、开拓
公司业务部经过历次变迁，2004年最终确定总监模式，这使得业务部业务能力得以加强，但相对来看开拓力度就有所滞后，这一点应该在2010年的业务工作中需要重点改善，及时掌握第一手信息，是决定业务的成败的主要因素之一。再者，没有敏锐的市场洞察力，就容易丧失目标，迷失方向，市场地位也得不到提升，一直是跟随市场步伐，而不是结合自身实力去引导市场走向。“内外结合”是改善此现象的一项计划，所谓“内”，一、就是增加信息搜索人员（2人），有一定的市场销售经验，能作到对公司重点服务的行业掌握第一手信息资料的能力。通过建立如金融、政府、外资企业等系统的工程档案。从而使业务部信息真正能作到点到面的控制能力。二、把项目信息分成重点项目及一般项目两大类，技术部门的配合力度也可由级别的不同而不同，这样工程项目就可以分主次，以便集中优势争取重点项目的成功率。这样分类首先可以避免由于频繁的投标，成功比率不高影响技术部的军心，其次又可以使业务部门不至于感到有信息公司不重视，从而丧失搜索信息的信心。业务大多情况下是广种薄收的，这就开始指“外”，一、充分利用网络，现在已经进入信息时代，而公司本来就是从事信息产业，但2004年对网络重视不够，甚至发生了没有自己的网站导致项目无法跟进的情况。建立公司网站刻不容缓；再有就是利用网络搜索信息，开拓业务视角，积极参与，有些网络招标项目机会是均等的。二、利用业内人士提供的信息，2004年就有一些成功的例子，这种资源是非常宝贵的，也是需要重点维系的，加强沟通与联系，使之成为一种制度一种习惯。这种资源还有很深的拓展空间，2010年一定要加强处理，合作公司、设备公司的销售人员都是潜在的公司业务人员。这就需要公司在此方面的政策特殊倾斜。
2、挖掘
要使今年的业务任务顺利完成，挖掘工作是一定要作的，需要发掘客户潜力，同时也要挖掘人员潜力。老客户的工程延续以及老客户介绍的新客户是当前公司最重要的一种业务手段，这类业务是公司的实力的体现，也是对公司服务的一种回报，但是此类业务还是有较深的潜力可挖的，换言之，业务部就应当担负起延续关系与挖掘潜在业务的工作。定期回访，及时反映，以及配合工程部门做好售后工作。这里还需要工程部门的协调与合作，业务部门承诺的事情其实基本上都是工程部门去实现的，步调不一致有些时候可能造成极其严重的后果。而人员潜力挖掘方面，就是提高工作技能、加快工作效率、提升专业知识的一个培训学习过程，定期的在公司学习专业知识，适时的参与社会上的一些专题会议、展览，以及勤下工地，深入到标书描述的每一个工作环节。
3、管理
目前公司业务部门由两位总监在运作管理，有具体的分工以及职责，而基层员工目前只有五人，从公司的发展角度来看，是需要一个较为完善的管理制度来管理每一个部门的，特别是业务部这种直接可能影响公司发展好坏的部门。2010年业务部门应该结合公司现有的制度，专门制订一套可行的操作制度，内容应当包括：奖惩机制、考勤补贴、差旅报销、培训计划、项目分析、每月总结等方面。
4、协调
公司目前的项目一般时间都是比较紧凑的，为了完成任务，或多或少都会出现部门之间的工作步骤不一致现象，如何避免此类现象的出现，和尽量减少因此产生的不良后果，也是业务部门今年工作的一个重点。这就包括了与兄弟部门间的合作以及与客户之间的联系。
通过以上四点，把计划付诸实施，2010年的业务开展工作将会有一个全新的面貌，业务部一定努力完成2010年经济指标
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工作经营计划篇2
各镇、各部门、各企业要认真贯彻落实县委第十四届五次全委会和第十七届二次人代会确定的总体要求和目标任务，进一步统一思想，明确目标，逐层分解任务，落实责任措施，严格考核奖罚。各企业要结合各自实际，廓清思路，强化措施，解决问题，促进目标任务的落实。各镇、各主管部门也要进一步强化服务意识，尽职尽责帮助企业解决生产经营中的困难和问题。同时要加大督促检查力度，严格考核兑现，确保全年各项生产经营目标任务及规模以上企业成长培育计划任务的圆满完成。
二、大力开拓市场，不断扩大营销
各镇、各部门、各企业都要把扩大营销作为企业生存发展的重中之重，集中领导力量，调动精兵强将，全力抓好营销工作。各企业要不断创新方式方法，把工作重点放在营销网络的建立、培育和销售激励政策的制定完善上，放在营销手段、营销策略、营销方式的创新上，多层次全方位拓展、培育市场，努力实现促销增产的目的。
三、强化内部管理，提高企业效益
各企业要积极学习借鉴先进的企业管理方法，加强企业文化建设，营造良好经营氛围，探讨、摸索、建立适应市场经济规律的新型管理机制。要结合自身特点，始终以效益为目标总揽企业管理工作，自觉把节能降耗、增收节支、降本增效作为企业管理的基础工作来抓，深入分析查找管理工作的难点和弱点，从关键处、要害处去抓去管。围绕企业年度目标任务，把任务层层细化分解落实到生产、管理、销售的各个部门、各个环节，一抓到底，抓出成效。
四、狠抓技术改造，加快新品开发
各企业要立足调结构、上水平、促发展，加快技术改造、技术创新和新品开发，提高产品附加值和资源有效利用率，不断增强企业发展活力和后劲。要抓紧实施项目建设，按计划达产达效。积极运用先进适用技术，加快技术改造步伐，逐步淘汰落后的工艺、设备和产品，不断提高产品的科技含量和质量，培育名牌产品和知名品牌，不断提升规模和效益，促进企业做强做大。
工作经营计划篇3
工作了这么多年，我也已经把期货经纪有限公司营业部工作业务都摸透了，要不然我怎么会一步一个脚印走到现在。我的工作能力得到了领导和同事的赞扬，所以每一年的期货经纪有限公司营业部工作计划基本都是我来，因为我的工作经验比较厚。
根据我以前的期货行业从业经验和这几年在现货贸易工作的经历，个人认为：首先营业部要有个好的定位。在电子化交易蓬勃发展的今天，一定要搞好网络建设，充分利用网络资源。其次，要依据当地实际情况做好目标计划。再次，打造优良的员工对付，主要是营销队伍的建设和管理。最后是服务的完善，服务包括工作的各个方面：客户电话、现场咨询管理服务，各协同部门配合等诸多方面。
第一、关于重点机构客户开拓
1、对本地接触过期货相关行业的机构进行逐一盘点，并由专职客户经理进行上门拜访，并在时机成熟的时候开展机构投资报告会。
2、针对区域情况积极开发机构客户市场，通过进一步的接触和了解，挖掘机构客户潜力，将业务在更深、更广的层面合作。
第二、利用网络资源，推进市场发展
以业务团队为核心，大力推行网络市场的开拓，发展非现场交易客户，让成本与业绩挂钩互动，这是业务工作的重头戏。
1、期证业务拓展，在股指期货推出来前后，加强营业部所在地各证券机构的拜访力度，构建良好的关系，以期为后续工作奠定良好的基础。充分利用证券机构网点，共享客户资源，由点入面地开展业务。在条件成熟的时候，选择1-2个证券机构作为试点，在试点地区派驻专业的骨干人员1-2人，证券机构营业场所现场促销，进行非现场交易业务的开拓。
2、走出去，请进来，根据当地市场情况和同业竞争情况，有目标的拜访客户，在一定的时候通过举办投资报告会等形式邀请有实力和潜在投资意识的客户来公司参观考察
第三、关于营业部培训工作
营业部客户的投资意识和抗风险能力、员工的成长与进步与后期培训工作密不可分，在适当的时间，针对不同人员展开相关培训。利用网络资源共同学习新的知识，全面打造学习化、专业团队。
第四、营销团队的建设
一个企业的生存和发展必须要有强有力的营销团队支撑。根据期货市场情况和营业部发展的需要，在可以通过各种招聘渠道补充基础市场人员，在3天内完成基础培训，然后由骨干人员带1-2人基础市场人员迅速开展营销活动，做到本周招聘本周启用，人员素质在实战中提高。基础市场人员进行严格的优胜劣汰，团队内部形成若干个专业化程度较高的业务小组。营业部所有员工必须要做到一专多能，在工作中相互配合和支持，整个营业部就能形成，强有力的战斗力。
第五、营业部服务平台的搭建
在做好原有客户服务的基础上，理顺客户的“售后”服务，让服务流程化、日常化、差别化。不断加强与现有客户的联系，增强营业部的凝聚力，实现以现有客户为核心，不断吸引新增客户的目的。
2、针对机构客户。营业部要以宣传公司的背景为主，与机构客户保持定期联络，逐步树立起公司的品牌与形象。把握好机会，争取到时为机构客户提供合理可行的投资分析报告和投资操作建议，为机构客户营造一个安全可靠的赢利氛围。
1、细分个人客户，推出定期拜访计划。普查所有客户，对其进行分类，并将每一类客户的服务落实到每一个员工，同时制定行之有效的服务计划，包括电话联系，短信息，甚至是上门拜访，举办期货沙龙等方式，使每一个客户都能感受到营业部对客户的关心与服务。同时，利用营业部的咨询平台，为客户提供合理的操作建议，在做大客户群体的同时也丰富我们服务的内容，实现老客户带来新客户的良性循环。
第六、关于营业部咨询的工作
为了跟好地对营业部客户进行比较细化的咨询服务，搭建良好的咨询平台，形成咨询的专业化。
一、整体原则
1、以行情软件为依托，结合各阶段行情特点，逐渐形成一套行之有效交易公式与交易模式，并形成一定有特色的研究能力。
2、充分消化吸收公司现有的各项资讯、发挥各员工的潜力，分工合作的展开贴近市场的咨询服务，以期提升交易量，为客户提供切实的服务，树立公司良好的工作形象。
3、形成有特色的投资文化。
二、咨询工作拓展思路
1、建立良好的咨询反馈机制。在与客户的交流过程中，咨询人员要将客户的意见及时汇总并反馈到相关人员及部门，一方面认真解决客户的问题，另一方面检验基础咨询的实际效果。
2、咨询首先从日常服务做起，扎根于基础咨询。根据分工，有各自的侧重面研究，主要针对期货品种和主力机构的情况进行划分。
3、与营业部客户形成紧密咨询服务关系，咨询直接达成与客户交流的通道，让客户感受到我们期货公司的咨询服务无处不在。
营业部作为期货公司的直属经营机构，尽管有一定的客户资源，但运营成本现在普遍高，主要是场地租赁费用、人员工资及福利费用。作为期货公司—特殊的金融行业，任何在人才上的吝啬，都能造成人才的流失，特别是国内期货市场面临即将到来的空前发展机遇。共2页,当前第1页1
现在全球金融危机的情况下，各种公司都面临着很大的压力，很多企业在压力下垮掉了，也有很多企业苟延残喘，目前我们期货经纪有限公司面临的困难也有很多，不过暂时还没有到非常困难的时刻，这就需要我们前提工作员工的集体努力了，我们需要将危机化作动力，让我们期货经纪有限公司的业绩尽快的提上来。
工作经营计划篇4
一、贷款的营销
1、小额农贷余额的补核和投放工作
小额农贷补核工作，严格按照《小额农贷管理办法》的规定，严格执行小额农贷核定标准，同时要加强对农户的信用观念的教育，做到边核定边催收和内外核对，及时投放，做好大春备耕资金的发放，满足农户的贷款需求。
2、做好信用户的评级授信工作
为挖掘和培植优良客户，拓展信贷业务，对种养加工大户、个体工商户及中、小企业进行评级授信，在评定中严格按照《xx市农村信用社信用工程建设手册》以及有关农村信用社信用等级评定的规定进行，确保内部信用等级评定资料的真实性、操作的规范性、公正性，切实减少贷款决策风险，提高信贷资金的安全性，流动性和效益性。
3、抓好辖内贷款的投放
客户提出贷款申请后，及时做好贷前调查，并写出详细、真实的调查报告，提交审贷小组讨论审批或报主任审批，并办理好相应的抵押登记手续，做好贷款风险的防范。
4、做好XX镇居民小区建房贷款的发放
在投放贷款前，先同村、社干部联系，调查清楚申请户的基本情况，资金缺口情况，还贷资金来源情况，同城建部门协调落实抵押登记的办理，以防范风险、控制风险的原则解决失地农民建房贷款。
5、支持“五个一”工程和社会主义新农村的建设
6、抓好辖外优良客户的发展
在XX区及城区个体工商户，私营企业和中、小企业中发展一批有实力、讲信用的客户，发展这些客户时，注重调查他们的信用状况是否良好，在其它金融机构有无不良信用记录，抵押物是否充足，经营状况是否正常良好。
7、时机成熟时介入个人住房按揭贷款。
8，条件成熟时开办中间业务，增加中间业务收入。
二、努力盘活不良贷款
1、加强小额不良贷款催收力度，对小额不良贷款的催收力争做到户户见面，发出催收通知，并利用小额农贷的灵活性，着实降低我社小额不良贷款的占比。
2、大额不良贷款在4月15日前要锁定清收对象,今年不良贷款计划净下降XX万元，占比下降12个百分点。
3、政府捐赠资产和央行票据置换的不良贷款，今年逐户催收一次，确保诉讼时效，清收时，可采取委托清收，协助清收，以资抵贷清收或让利清收等方式。
三、收息工作
全年计划利息收入XX万元，对正常贷款结算率要求达到95%以上，每季度提前发出结息通知书，对结息金额大，难度大的可实行按月结息，做到应收尽收，同时做好小额农贷利息的收回和要加大历年陈欠利息的清收力度。
四：加强信贷管理
1、认真执行贷款的“三查”制度
贷款调查做到深入、仔细、多方位、多层次地了解贷户的基本情况，贷前调查资料做到准确、真实、详细，为贷款审批提供详实的资料、信息。贷款检查每季度1次，贷后检查报告及时交信贷会计存档。
2、信贷档案的管理
信贷档案由信贷会计统一管理，负责审查各片区交回的档案资料是否齐全，对资料不齐全的信贷档案，信贷会计可以拒收并通知各片定期收集齐全入档，信贷会计在每季末次月20日前通知各片区交回贷后检查资料，并做到入档及时，档案、目录、清单记载及时并于档案资料相符，做到档案管理规范。
3、抵贷资产和已置换的贷款的管理
已入抵贷资产科目的抵贷资产，加大处置变现力度，处置时坚持公平、公开、公正的原则，同时完善抵贷资产的相关手续，对处置难度大的抵贷资产，要加强管理，确保抵贷资产不流失、不损毁。央行票据和政府资产置换出来的不良贷款，加大催收力度，催收通知及时交信贷会计存档，减少非信贷资产的占用。
4、资产保全工作
掌握借款人的情况变化，该起诉的或需要诉前保全的，协助法律顾问及时起诉或进行诉前保全。确保信贷资产不受损失。
工作经营计划篇5
1、称职情况：集团经营及计划管理，组织投标决策
2、目标实现：
1)组织完成四专业集团2021年业绩指标编制
2)组织完成集团总部及四专业集团组织架构、2021年人员计划编制
3)组织完成集团2021年第一轮预算编制
4)权责指引流程并组织完成各专业集团权责指引表初稿
5)梳理现有oa线上流程并调整完毕上线
6)组织完成总裁办与财务部公章交接
7)组织完成碧峰峡权责指引并启动上线实施
8)协助编制并投标决策流程和投标决策会签文本模板
9)组织完成5个已中标项目投标会签，组织召开汝瓷及大套项目投标决策会
10)编制并协调风景及智能集团毛利及现金流模板，牵头投标决策项目各集团数据及数据口径一致
11)组织完成龙南及洛阳护坡修复项目投标决策会签文本编制并通过决策
12)组织完成汝瓷二期和柯家湾项目投标决策会签文本编制及投标决策会
13)组织17个130冲刺项目预决策，协调17个项目各集团内数据统一
14)组织完成央企分包项目预决策
15)完成拓展大会投决会宣讲材料编制
16)完成节水灌溉战略报告
17)完成部门招聘、资金计划、业绩指标、工作汇报等内务
18)完成领导安排的其他工作
3、问题解决：
工作中面临非常多的组织协调事宜，主要包括集团经营和项目测算两类示意，对接集团综合管理同事及各集团项目测算专业同事，时间紧，任务急，且沟通量巨大并且要向各集团布置任务。在安排工作任务时，一方面我尽可能通过前期沟通获取较为全面的信息并深入理解任务逻辑，充分考虑作业部门的实施情形，提前制定合理模板并与各集团专业和管理同事充分沟通，减少协调损耗。另一方面也尽可能通过领导对接，下发任务书等官方或留痕方式，保证实施的合理合法性。
最终沟通及协调效果较好，任务能及时得到反馈并跟进落地。得益于各集团同事倾情及认真的配合，更得益于领导的指导与协助。
4、自我剖析
1）缺少以强压的方式来推进事情的能力，速度有待提高。
2）应更多的去组织协调其他同事完成，自己完成的工作也应更多展示让领导发现。
3）还需要继续适应目前集团高速且多变的发展需求。
工作经营计划篇6
第一条长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：?
(一)企业产品的发展方向;?
(二)企业生产的发展规模;?
(三)企业技术发展水平，技术改造方向;?
(四)企业技术经济指标将要达到的水平;?
(五)企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造;?
(六)职工教育培训及文化设施建设;?
(七)职工生活福利设施的改造和提高;?
(八)能源及原材料的节约。?
第二条编制企业长远规划的主要依据：?
(一)经济发展的需要;?
(二)市场需要;?
(三)企业的生产技术条件;?
(四)国内外科学技术最新成就和发展趋势;?
工作经营计划篇7
（二）内部数据共享困难全面分析企业不同时期的经营情况，务必在企业内部建立全面的计划管理模式。因此，需要各部门协同合作，对各个部门的工作进行协调，形成一个整体，从而实现各部门之间信息的传递、交流与共享。但是，各部门具有较为独立的信息管理平台，信息数据口径不一致的情况时有发生，在对公司真实经营环境进行分析时，难以保障数据和信息的真实性和准确性，难以发挥内部数据具体的作用，影响企业综合计划管理决策。（三）综合考核力度不足综合经营计划管理在我国起步较晚，很对企业没有认识到综合经营计划管理的重要性，也还没有建立较为完善的管理制度和考核体系，部分指标难以量化成考核业绩，在综合经营计划管理过程中缺乏评估考核机制。企业综合经营计划管理考核力度不足，使综合经营计划管理工作得不到真正的肯定和评估，未能有效地发挥其在业绩考核中的作用，影响企业综合经营计划管理成效的发挥。二、企业综合经营计划管理模式的改进企业综合经营计划管理的实施目标是通过制定内部经营计划，对企业进行综合规划，使经营计划与企业财务、发展战略等有效衔接，从而建立一个有效的企业决策平台。在企业综合经营计划管理流程中，有三个关键因素：一是针对指标数据需要明确各职能机构计划中重复部分，实现企业内部各类计划下达口径一致；二是对指标体系不断进行完善和更新，充分体现综合经营计划在生产和指标之间的相互关联作用；综合经营计划要体现生产及经营指标间联动关系；三是建立综合经营计划管理分层机制，对综合经营计划数据进行分层管理，实现指标的分专业管理。通过这种新型的综合经营计划管理模式，将达到在同一平台上，实现各类计划的重新编制，以及为后续的完善工作作出相应的铺垫，从而实现计划的统一性，平衡财务预算，最终出现企业生产和企业经营的全方位覆盖，有效连接企业的计划管理和预算管理思路。三、企业综合经营计划管理模式的应用思考（一）明确经营计划与预算的关系随着企业发展规模的不断扩大，必须不断提升综合经营计划管理水平。以不断完善企业综合经营计划管理应用模式为前提，严格审视综合经营计划与预算之间的关系。其一，企业的预算要针对综合经营计划行的资金使用需求预测；其二，企业综合经营计划要与财务指标反映的资源协调，实现企业内部的关系转换。在计划实施过程中，要充分参照企业综合经营计划与资金配置之间的关系，注重企业综合经营计划与财务预算的平衡发展，才能确保企业的整体效益与企业资金的合理配置，实现企业综合经营计划、企业预算的有效转换，从而促进企业更好的发展。
（二）注重构建统一的计划管理平台在综合经营计划管理模式不断改进的过程中，应该通过与计算机系统的融合，建立统一的计划管理平台，加强数据分级管理、分层管理，更加迅速地对数据进行整合。参照事先搭建好的计划管理平台，可以实现信息在系统内的便利流通，同时也可以专项管理不同类型的指标，并且能将岗位责任依照准确的数据严格分工并落实，从而实现复杂管理内容在具体管理层上的合理分解。通过构建统一的计划管理平台，实现实时信息交互的要求，实现预算、财务、营销、生产、人资以及监管的协调管理，实现集中信息平台为综合经营计划服务的目的，与此同时亦能构建出高效工作平台与辅助决策平台这两大支撑性平台，最终实现高效、精准、针对性的提高企业综合经营计划管理。
（三）注重综合经营计划管理信息化建设企业综合经营计划管理需要加强信息化建设，在结合网络信息技术的前提下，设立专门的管理机制，高度重视各项经营管理产生的各项费用，全面提高企业财务管理的整体效用。此外，在有效利用网络信息技术的基础上，根据国家制定的相关规范标准，对企业财务管理职能进行有效的转变。为确保高效实施综合经营计划管理，企业自身还需要不断完善财务管理中的预算管理，严格监督预算管理，根据实际情况对预算进行合理调整，注重预算机制的精心组织和规划，确保企业资源得到最优化配置，促进企业综合经营计划管理水平不断提高。
工作经营计划篇8
关键词：集团公司；计划预算管理；指挥棒
一、计划预算管理工作的总体要求
计划预算工作要在客观分析经济发展方向、政策趋势、市场走势、竞争压力等内外部环境因素的基础上，以行业先进水平为标杆制订预算目标、拟订经营举措，使计划预算工作成为指引集团和下属公司年度经营工作的指挥棒。
（一）要从长远发展角度，充分认识年度计划预算工作的重大意义
计划预算作为集团公司战略管控工具，是集团下属公司各项生产经营管理工作的指挥棒，是战略的分解和落实，又是战略的保障和引领。年度计划预算体现和落实了集团公司的战略思想和发展规划，对战略发展目标进行了年度分解，提供了实现方案，引导和保障了年度经营目标制订和实现。下属公司要从战略发展的高度重视年度计划预算工作，从公司长远发展的高度统筹安排和部署年度计划预算工作。
（二）按照国家五年战略思路统领计划预算工作，年度计划预算目标要确保发展规划目标的实现
集团公司计划预算工作要紧扣国家五年战略发展规划，下属公司计划预算的工作思路和组织安排，要用新的发展战略思路指导年度计划预算。年度计划预算作为发展规划目标的具体实施，要以战略发展统筹安排年度计划预算目标，将战略规划目标落到实处，年度计划预算目标的制定不能偏离和背离战略发展目标。下属公司年度经营目标、经营举措、管理手段要体现新的发展目标要求，将战略规划目标落实到年度和具体的经营管理工作中。
（三）要以行业先进水平为标杆，全面提升价值创造力和竞争力
下属公司要以集团公司新战略为统领，以价值创造和竞争力提升为导向，以行业先进水平为标杆，科学谋划各项经营举措，统筹协调各项资源，推进计划预算水平迈上新台阶，为集团公司实现战略目标奠定基础。集团及下属公司的计划预算工作应充分研究对照近年来行业先进水平，引进国内外先进的业绩评价指标，运用科学超前的管理理论来评价和指导经营管理工作。为战略规定和年度预算的实施提供具有引导性的、前瞻性的先进管理思想和手段保障。
（四）要做好计划预算组织和领导工作，高度重视宏观形势和市场环境的分析，提升计划预算工作的科学性、实效性和指导性
在做好新战略宣传和部署的同时，要深刻认识年度计划预算与发展战略相互依存、相互推进和相互保障的关系。要从理论高度总结以往计划预算工作的经验，把思想重视落实到行动中。同时随着下属公司组织结构的调整和发展变化，要进一步完善计划预算的组织保障体系，对现有计划预算的组织结构，编制流程和实施体系进行梳理，要成立专门的机构为计划预算的编制提供组织保障，下属公司"一把手"应牵头负责和组织计划预算工作，真正实现计划预算工作的全员性和全面性。
（五）要以确保公司项目目标实现为基础，落实各项生产经营计划
下属公司要对现有资源进行全面的分析、研究和总结的基础上，结合已确定的目标，严格按照目标落实年度经营计划，保证经营目标的实现。公司要以项目为主线，在已签订的目标责任书的基础上，开展资源分析和经营计划的安排。一方面要根据已签目标责任书实现情况，总结实施过程中存在的问题，及时调整和修正经营计划，落实项目的经营计划和经营目标；另一方面要在确保既定目标顺利实现的基础上，通过年度计划预算的编制，对项目计划和目标进行一次全面的分析和梳理，确保项目整体目标的实现。
二、计划预算管理工作具体要求
第一，高度重视计划预算工作，坚持全员参与的原则，成立计划预算领导小组，动员和组织公司各个职能部门共同参与、密切配合，公司经营、销售、生产等各业务部门都要根据各自职责和公司发展要求分别编制业务基础表格，形成摸底基础资料。
第二，资源盘查要求做到全面、真实，要客观、准确地进行预测，对于资源情况要求不少报、不漏报、严禁故意隐报、少报资源；要合理、谨慎地规划的生产建设进度、资源新增和销售进度，做到不冒进、不保守。
第三，公司要特别重视市场的分析、判断工作。要结合实际情况，对目前的发展形势做出深入的研究。应根据集团发展战略和自身发展目标，分析公司实际情况和市场形势，对资源获取、开发建设、生产经营做出初步规划。
三、计划预算管理工作具体步骤
第一步：集团布置计划预算工作
集团公司召开计划预算工作动员布置会，布置计划预算工作的总体安排及具体要求，并下发计划预算工作资源摸底阶段和预案编制阶段表格及编制要求。
第二步：下属公司根据集团总体部署，确定具体工作计划安排
下属公司要根据集团公司的统一部署，做好计划预算工作的各项组织工作。按照集团公司计划预算工作的相关要求，结合各自实际情况，进一步健全、完善计划预算组织管理体系，制订实施方案，落实责任，对计划预算工作做出详细安排和部署。
下属公司要对计划预算领导机构进行完善，要求成立专门的领导机构负责的计划预算工作。计划预算领导机构要求由下属公司总经理负责，主管计划及预算管理工作的副总经理具体牵头，成员由各个业务职能部门负责人及相关具体工作人员组成。
第三步：计划预算摸底、分析
下属公司要在当年各项经营指标实际完成的情况下，盘点、清查公司现有资源状况。认真分析建设进度、销售进度、生产经营等，对各项资源的数量、质量进行盘查、分析，抓紧时间切实解决资源中产权不清、管理不顺的问题，夯实家底，为规划的工作打下坚实的基础。
第四步：市场分析及研判
下属公司在摸清资源的同时，要开展宏观经济形势分析。下属公司要由主要负责人牵头，会同公司各相关业务部门，共同研究经济形势，分析市场特点，要全面分析研究国内经济发展趋势、政策导向，特别是要深入调研行业动态和市场走势，充分掌握市场竞争、产品销售、投资建设等方面的数据资料，并通过数据分析，初步判断掌握未来市场变化形势。
第五步：计划预算初步预测
要根据市场情况，组织经营、销售、生产建设等部门对公司整体资源的类型、数量和价值做出判断，对各类资源特点进行分析，以客观、真实地反映资源存量、资源分布、资源质量和资源潜力，明确资源在市场中的优劣势等，为制订经营规划做好决策分析工作。
第六步：计划预算资料上报
下属公司填报报表，对资源情况、生产建设情况、资金情况、土地储备情况以及主要经营目标情况进行反映。
第七步：摸底情况的综合分析
集团公司依据实地调研情况，结合下属公司上报的摸底资料，对下属公司资源情况汇总分析，对集团总量资源作出初步的判断。并就资源在数量及质量方面存在的问题和下属公司进行交流和沟通。
第八步：集团公司总体经营思路和经营目标
集团公司对下属公司上报的计划预算进行集中会审，分析和研究各项计划安排情况以及经营指标测算情况，平衡集团公司整体计划预算指标。集团公司根据整体经营计划和总体目标对下属公司上报的计划预算采取自上而下的方式进行分析、调整和落实。下属公司按照与集团公司共同商议的任务目标对计划预算预案进行调整平衡和修改。
工作经营计划篇9
预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：第一，制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；第二，促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；第三，有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；第四，激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。
一、企业实行预算管理中存在的问题
目前多数企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等整体的预算管理体系还没有形成，有的只是在进行企业内部或某项业务的管理，甚至处于“各自为战”的局面，其结果是企业整体预算体系不能建立，这些都不利于企业的整体预测和决策，也直接影响企业战略目标的实现。
将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。
没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用；
预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；
缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；
在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起；
企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。
在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。
二、解决方案
开展全面预算管理的目标就是最终建立起以业务预算为基础，以现金流量为核心，资金集中统一管理的全面预算体制。
1、创建全面预算管理体系
在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以“运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的3大重点。
预算管理体系分为二个层面，一个是各职能部门年度费用预算、资本性支出预算，一个是职能公司年度财务预算；着重于两个方面，一个是损益预算，一个是现金预算；落实在三个阶段，即年度的全面预算、季度的损益预算、月度的资金预算。
企业年度财务预算包括各种收入预算、产品成本预算、期间费用预算、资本性支出预算、现金预算、预计损益表、预计资产负债表和细分的专项预算。
2、预算运作计划体系
目标、计划和管理密不可分，一套好的绩效考核体系是与企业战略规划和严密的计划管理体系相联系的。透过对企业战略规划的分析，结合年度经营计划的制定，并通过预算，使企业经营策略与年度目标相衔接，进而使部门工作计划与经营战略相配合，做到层层有计划，人人有目标。因此，目标是计划的方向，计划是战略目标的落实，管理则是达成经营目标和保证有效实施的手段。
注重预算与计划的协调一致性。不论是实质上、还是形式上，计划与预算都是相辅相成关系，共同构成完整的预算管理体系。计划着重于通过“量”对未来做出规划，预算则是通过货币计量，对计划做出的规划及其产生的结果，以价值量的方式予以综合反映。因此，基本的业务计划是预算最重要的基础。同时，制定计划、编制预算的过程，是一个相互作用、协调、平衡的过程，也是定措施、方案、管理办法的决策过程。体现资源利用效果的综合指标、关键绩效指标是各项计划、预算综合平衡的依据。
准确的市场预测，健全的统计、定额管理，是编制计划、制定预算的基础。计划、预算的制定，要为细化预算执行提供条件。
规划中的总公司计划预算管理体系，是一个由企业计划、部门计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度经营计划、年度工作计划、月度计划相衔接；营销计划、生产计划、质量工作计划、技术改造计划、新产品开发计划、人力资源计划、行政办公计划、成本费用计划、利润计划、财务预算计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划预算管理体系。它是以计划管理为基础，以财务管理为中心、以现金流量和流向控制为重点、以目标责任考核为保证的管理模式。通过技术创新、采购管理、生产控制、市场营销、资本运作、人力资源开发等保证体系作用的发挥，使计划预算涵盖企业物资采购、工序消耗、质量控制、技术经营指标、产品销售、技术改造、新产品开发、基本建设、资产管理、资金占用、费用控制、员工培训等影响企业生产经营及发展要素的方方面面，使生产经营各项工作目标化、价值化、规范化。它由计划预算的制定、分解实施、监控考核等环节组成，把企业生产经营中的所有活动都体现为货币价值形态，利用考核体系进行监控，不断对企业人、财、物进行有机整合，从而提升企业对市场的快速反应能力和市场竞争力，以实现企业的持续稳定发展。
计划管理体系分为两个层次，第一个层次为各职能部门年度工作计划、职能公司年度综合经营管理计划。第二个层次是职能公司综合计划下的多个子计划。
第一个层次中的各职能部门年度工作计划是根据本部门工作特点编制相应的管理工作计划和专业计划。职能部门工作计划与公司总体计划及各职能公司计划相互协调，互相支持，形成一个体系。
职能公司年度综合经营管理计划有8大类计划：综合经营指标计划，营销计划，生产计划，质量工作计划，技术改造计划，新产品开发计划，人力资源计划，行政办公计划。
第二个层次中，主要是职能公司8大计划的多个子计划，分别为：
（1）、综合经营指标计划
（2）、营销计划的子计划
（3）、生产计划的子计划包括：主产品生产计划，辅助生产计划，生产工时计划，工具工装消耗计划，机物料消耗计划，物资采购计划，物资库存计划，物资回收与节约计划，安全工作计划。
（4）、质量工作计划
（5）、技术改造计划的子计划包括：基建项目计划，房屋及建筑物修缮计划，技术改进计划，设备购置计划，设备大修计划，设备保养计划，设备配件准备计划，资产处置计划。
（6）、新产品开发计划
（7）、人力资源计划的子计划包括：员工需求计划，人员变动计划，人员增减计划，人员工资计划，保险福利计划，培训费用预算，培训计划。
（8）、行政办公计划的子计划包括：
制度建设计划，部门工作计划，车辆购置计划，计算机配备计划，房屋租赁计划，环保及物业管理计划，信息化建设计划。
2、预算执行中的分析与评估体系
一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。
首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持。
例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。
其次，我们可以设计月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。
以往，预算执行的人员面对“有问题”的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析后，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。
通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以后做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。
在完成预算分析后，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。
针对这种情况，我们应设计一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。
3、预算调整体系
预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。
我们首先将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。
我们应摒弃以传统的会计科目为出发点的预算模式，而以业务活动为驱动，设计切实可行、科学合理的全面预算模型体系，极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。
4、预算管理考核体系
管理涉及到企业发展的方方面面，管理之难在于管人，管人之难在于评价，而评价之难在于是否有一套好的绩效考核体系。绩效考核的关键是设定目标和衡量标准，其核心目的是将企业的战略目标分解为部门职能、目标，通过考核将其变成物质或非物质激励，调动员工工作积极性，提升企业的组织效能，确保企业战略目标的实施，实现员工与企业共同发展的长期目标，绩效考核不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。将绩效考核与预算管理紧密结合将是公司未来发展过程中进行人员尤其是高、中层管理人员考核的重点所在。
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
工作经营计划篇10
[关键词]油田企业；全面计划；措施研究
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.08.091
[中图分类号]F426.22[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2015）08-0116-01
通常情况下，全面计划管理主要指以全企业的、全过程的和全员的管理为基本特征，通过计划将企业内部的各部门、各生产过程以及每个人的工作全面组织与协调起来，以便进行科学的生产经营，更快更好地完成企业发展目标。全面计划管理的重要特征就是全企业、全过程和全员，涵盖了生产、技术、劳动以及财务等各项管理要素，属于对企业各级、各部门和各环节的管理。油田企业加强全面计划管理可以保证其始终处于合理的发展路线上，使其抓住社会的发展趋势，避免出现生产经营上的失误，影响其自身的发展和社会的稳定。
1计划管理的内涵与实质
全面计划管理主要指以全企业的、全过程的和全员的管理为基本特征，根据对市场需求和企业自身能力的分析，通过计划将企业内部的各部门、各生产过程以及每个人的工作全面组织与协调起来，以便于能够进行科学的生产经营，促进自身的进步与发展。从内容的角度上出发，全面计划管理的内容就是根据国家、上级部门的政策以及企业的经营方针等相关情况来进行人、财、物力等综合计划的编制，确保企业的所有经营活动都能够有计划的进行。如果在执行计划的过程中，国家政策或自然环境等方面发生变化影响到计划的实行，那么就要做好相应的调研分析工作，及时对原有的计划进行改进和完善，确保油田企业的经营活动能够不受到影响。如果企业在开展经营活动前就已经有了“计划”，那么企业在经营过程中就会对发展前景做出一定预测，对有可能出现的问题做好的应对准备，确保企业的经营活动能够处于良性发展的轨道中。
2计划管理的特点
计划管理是企业经营发展的重要手段，尤其是对于油田企业来说，更是促进其健康有序发展的重要保障。但油田企业在执行全面计划管理的过程中，必须要对计划管理的特点进行分析和研究，只有充分掌握了计划管理的特点，才能在现实的生产经营活动中发挥出应有的价值和影响。一般来说，计划管理主要具有前瞻性、目的性、可行性以及约束性和效益性等特点。前瞻性是指在企业开展经营活动之前，对活动目标、任务以及方法等方面做出的预测和确认，这些工作主要是在相关部门的政策指导下进行的，立足于企业自身的实际特点来对企业的发展做出科学的预测。目的性是指企业在某一段时间内，根据当时所处的环境而编制出相应的生产经营计划，对未来一段时间的生产经营做出指导，使企业更好地发展。
3油田企业如何实行全面计划管理
鉴于全面计划管理对于企业的生产经营具有重要的促进作用，在油田企业的现实发展过程中，应当积极推行全面计划管理。首先，做好管理格局的构建工作，在以市场分析和上级要求为导向的前提下，从制度建设着手，以流程创新为突破点，切实落实好全面计划管理，发挥其应有的作用和影响。其次，完善相应的规章制度，推动计划管理全方位覆盖。这对于强化计划管理效率，提升经济运行质量等方面具有重要的积极影响，能够为油田企业全计划管理的实行提供重要的制度保障。最后，在实行全计划管理的过程中，油田企业要牢牢把握生产需求要素，促进生产经营一体化的实现，将对效益的追求渗透到生产经营的所有环节上，这也是全面计划管理的关键所在。
4油田企业在实行全面计划管理时应把握的要点
4.1抓住全面计划管理的重点内容
全面计划管理工作属于阶段性工作，不同的阶段其计划的内容与重点也有所不同，因此，油田企业在加强全面计划管理过程中还应当注重把握相关要点。要根据计划管理的阶段性特点，抓住计划管理的重点内容，通常情况下，根据步骤划分的话全面计划管理能够被分为事前、事中以及事后3个阶段。事前管理就是指为企业在一定时期进行的经营活动而制定的计划的编制和审核工作，在此阶段主要是企业对这一时期生产经营活动的超前预测，但是该阶段对于企业的条件要求较高，当前绝大多数企业都不具备完全掌控该阶段的能力。事中管理则是指对企业执行“计划”过程中的工作绩效进行监督、检查与纠编。事后管理就是企业对一段时期内的计划管理所取得的成效进行分析和总结，对相关的经验、资料与考核结果进行归档备案处理。
4，2强化管理工作的目标化建设
作为影响力较大的资源型企业，油田企业必须要使自身的管理工作变得目标化，即企业在生产经营活动中始终都具有一定的目标，这些目标能够为企业内部各部门以及各环节的工作提供指导帮助。要想建立起多层次的目标管理系统，企业就要从长远的角度出发，根据生产经营的实际特点来将长期、中期以及短期的经营目标区别开来，将发展目标进行分层处理，逐级实现。同时，油田企业所制定的目标还应当尽量具体化和明晰化，使各部门以及员工能够清楚地看到前进方向，使员工能够朝着目标奋斗。
主要参考文献