部门考核实施细则篇1
对基层党组织深入开展创先争优活动实行月考核，是为了进一步贯彻落实党建工作责任制，提升党建工作整体水平，是为了进一步督促基层党组织围绕我厂工作实际深入开展创先争优活动，将党的政治优势转化为企业的核心竞争力，为集团公司和我厂实现安全发展、转型发展、和谐发展提供坚强的政治保证和组织保证。
二、考评内容
考核从制度建设、党建活动、思想政治、党风党纪稳定、关心群众、团青建设六个方面进行，测重以实际效果为主。
三、考核范围
厂属基层党组织。
四、考核方法及分工
考核方法：
1、考核采取月考核排序的方法进行。
2、考核采取部门考核，考核领导组组长核定结果的方式开展。
3、实行考核汇总结果与奖罚挂钩兑现。
考核分工及分值划分：
1、制度建设由综合办负责，于每月底前考核一次（10分），并将考核结果于次月5日前反馈到组织部。具体考核内容详见附表。
2、党建活动由组织部负责，于每月底前考核一次（60分），并将考核结果于次月5日前反馈到组织部。具体考核内容详见附表。
3、思想政治工作由宣传部负责，于每月底前考核一次（10分），并将考核结果于次月5日前反馈到组织部。具体考核内容详见附表。
4、党风党纪稳定由纪委负责，于每月底前考核一次（10分），并将考核结果于次月5日前反馈到组织部。具体考核内容详见附表。
5、关心群众方面由工会负责，于每月底前考核一次（5分），并将考核结果于次月5日前反馈到组织部。具体考核内容详见附表。
6、团青建设由团委负责，于每月底前考核一次（5分），并将考核结果于次月5日前反馈到组织部。具体考核内容详见附表。
五、考核纪律与监督
1、考核人员要认真履行考核职责，按照规定的时间和要求实施考核，要全面、准确、细致地了解和客观公正地反映考核对象的情况，并及时向汇总部门提供考核数据。
2、在考核工作中，不准考核人员弄虚作假、向组织提供虚假数据，造成考核结果失实。
3、考核组组长对考核工作实施监督，并要及时进行核查和处理存在的问题。
六、考核领导组及机构
考核领导组：
组长：党委书记厂长
副组长：党委副书记（兼纪委书记、工会主席）
成员：组织部长、宣传部长、综合办主任、纪检专职委员、工会副主席、团委书记。
下设考核组办公室，办公室主任由组织部长担任，具体负责考核工作的组织实施。
附：
1、组织部考核实施细则
2、宣传部考核实施细则
3、综合办考核实施细则
4、纪检考核实施细则
部门考核实施细则篇2
巴中市健全落实社会治安综合治理领导责任制实施细则解读一问：《实施细则》有哪些特点?
答：《实施细则》是结合巴中实际，对中央《规定》和省上《实施办法》主要精神的具体体现和落实。《实施细则》对综治领导责任制的责任内容、表彰奖励、责任督导和追究等主要方面，特别是对通报约谈、挂牌督办、一票否决等追责方式进行细化、深化和具体化。《实施细则》同中央《规定》和省委《实施办法》一样，具有丰富的内涵和重大的意义，是今后推动全市综治工作和平安建设的重要载体和有力抓手。具体主要有以下几个方面特点：一是涵盖范围宽。《实施办法》管理和约束的范围涵盖了综治工作、公共安全和平安建设的方方面面，对影响社会安全稳定的各个环节、各种问题表征都作了全面、准确、明晰的类分与界定。二是适用范围广。《实施细则》适用于全市所有党政机关、人民团体、事业单位、国有企业及其领导班子、领导干部。三是约束主体明。主要是明确各级领导班子、领导干部特别是党政主要领导干部的综治工作职责。四是规定内容细。对各级党委政府、各级领导干部的责任，对需要进行责任督导和追责的主要情形作了非常明确、具体的界定和细化，特别是对各级党委会、政府常务会专题研究综治工作的次数和综治委召开委员会的次数都作了明确规定，非常细致、非常具体。五是要求刚性大。特别是对责任督导和追究的七种方式，怎么追责、怎么处理，什么情况启动、什么情况从轻、什么情况从重、什么情况下解除，都规定得非常细、非常严、非常实，非常具有刚性的约束力。
问：《实施细则》的制定和出台对全市综治工作和平安建设有什么重要意义和作用?
答：《实施细则》是首部明确综治领导责任制的党内法规性、纲领性文件，是推动、促进我市综治工作和平安建设的重要准则、载体和抓手，既是强化各级领导责任、撬动综治工作的杠杆，也是推动综治工作和平安建设的钢鞭，更是倒逼各级干部特别是领导干部履行责任、抓实综治工作的利剑。《实施细则》的制定、出台和实施，有利于进一步明确、强化和压实各级领导的综治工作责任，织密压紧各级综治责任链条，构建横向到边、纵向到底、全面覆盖的综治工作责任体系，更好地推动综治工作，推进平安建设;有利于进一步整合各方资源、调动各方力量、发挥各方作用，构建党委领导、政府主导、综治牵头、相关部门(单位)主抓、社会各方面参与支持的综治工作整体格局，形成齐抓共管、共建共享的综治工作和平安建设整体合力;有利于进一步用好用活综治载体手段，夯实综治工作基层基础，强化综治工作动力保障，增强综治工作活力后劲，推动提升综治工作和平安建设水平;有利于进一步鲜明综治工作导向，充分发挥各级领导干部特别是主要领导干部的关键少数作用，带动形成各级党政高度重视、深入推动，各方面积极支持、合力推进的综治工作和平安建设良好氛围。
问：如何保证《实施细则》的规定和要求真正落到实处?
答：制度的生命力在于执行。再好的制度、规定和要求，关键在于能够执行，在于真正、有效地落实。按市委、市政府的要求，我们将采取多种措施，采用多种方式，确保《实施细则》的规定和要求真正落到实处。一是要强化宣传。要将《实施细则》纳入各级党委(党组)中心组学习和各级政府、各级部门会前学法、集体学习的重要内容，纳入各级干部培训和党校教育的重要内容，纳入各级干部遴选和领导干部任职资格考试的重要内容，同时，充分运用各类传统媒体和新媒体，运用各级党政网站、政法两微一端等多种载体，运用会议、简报、板报、宣传手册、主题宣讲、考试考核等多种方式，深入解读、广泛宣传《实施细则》的目的意义、特点内涵、主旨要义，使各级干部特别是领导干部对《实施细则》的内容规定特别是对自身的职责要求真正入脑入心、了然于胸，真正知责思为、知责尽责，充分履行综治工作责任，真正重视、支持综治工作，用心、用力推动综治工作。二是要强化推动。各级综治委领导要带头宣讲推动、贯彻落实，引导、推动各级部门(单位)、各级综治组织认真贯彻落实《实施细则》。更重要的是，《实施细则》的贯彻落实离不开各级党委、政府的重视和支持，实施过程中的很多重大问题需要各级党委、政府关心、协调、解决，这些都需要各级综治委去主动汇报、积极争取，充分依靠党委、政府的有力组织统筹，有效推动《实施细则》的贯彻落实。同时，我们还将充分利用新闻媒体和社会监督，对履行综治工作职责不到位的单位和个人公开曝光，推动《实施细则》规定要求落地落实。三是要强化督察。各级综治委(办)将把《实施细则》的贯彻落实情况纳入各级综治目标考核的重要内容，将组织专门督察组，通过明查与暗访相结合、集中专项督察与随机重点抽查相结合等方式，不定期加强督察，严格考核，推动《实施细则》深入贯彻、有效实施。四是要强化运用。市、县(区)综治委(办)将按《实施细则》的规定要求，与同级纪检、监察，组织、人社等相关部门建立联席会议机制，定期研究、解决综治工作推进和《实施细则》贯彻中的具体问题，提出落实奖惩激励措施的具体方案，决定需要问责追责的具体对象。同时，将健全完善干部选拔任用先征求综治部门书面意见和综治工作考核一票否决等行之有效的制度机制，把履行综治工作职责、落实《实施细则》作为重要的尺度和标准，把好干部选拔任用和绩效考核关，确保《实施细则》的各项规定要求真正执行到位、落到实处。
巴中市健全落实社会治安综合治理领导责任制实施细则解读二问：请您介绍一下《实施细则》起草的主要背景。
答：去年，中央、省委分别出台了《关于健全落实社会治安综合治理领导责任制的规定》《四川省健全落实社会治安综合治理领导责任制实施办法》，首次以党内法规的形式明确了综治领导责任制。为认真贯彻落实中央《规定》和省委《实施办法》，推动提升我市社会治安综治治理水平，3月22日，市委、市政府以两办名义制定出台了《巴中市健全落实社会治安综合治理领导责任制实施细则》，结合我市实际，对健全落实综治领导责任制相关内容和要求做了细化、明确和强调，为进一步压实综治责任链条、推进平安巴中建设、提升社会治理水平提供了有力保障和支撑。
问：制定出台《实施细则》的主要目的是什么?
答：《实施细则》制定的核心目的就是落实各级党政和各级领导干部抓综治工作和平安建设的责任。通过发挥关键少数的作用，鲜明工作导向，传导工作压力，浓厚工作氛围，形成一级抓一级、层层抓落实的良好工作格局，使各级领导班子、领导干部切实担负起维护一方稳定、确保一方平安的重大政治责任。
问：《实施细则》的适用范围主要是哪些?
答：本细则主要适用于全市各级党的机关、人大机关、行政机关、政协机关、审判机关、检察机关及其领导班子、领导干部，人民团体、事业单位、国有企业及中央、省驻巴单位领导班子、领导干部参照执行本细则，也即是全市范围内的所有党政机关、事业单位和编制内的所有领导干部，都受《实施细则》的影响和约束，都必须履行综治领导责任，必须执行和落实《实施细则》的规定和要求。
巴中市健全落实社会治安综合治理领导责任制实施细则解读三问：起草制定《实施细则》的主要考虑是什么?
答：我们在结合巴中实际起草制定《实施细则》时，主要突出了以下几点考虑：
一是在贯彻落实中央和省上的《规定》《实施办法》上体现巴中的决心和力度。一方面，以两办名义出台《实施细则》，确保文件的权威性和影响力。另一方面，在综治领导责任制的责任体系与《规定》《实施办法》保持一致的基础上，在责任内容、责任追究上，严于、细于中央、省《规定》《实施办法》，紧紧围绕谁来问责、问谁的责、怎么问责、什么情况下问责，进一步明确责任主体和责任内容，规范追责情形、方式、机制、程序及结果运用，着力划出几条硬杠杠、设定几个硬程序，真正体现规定和要求的严肃性、权威性，通过分类递进实施通报、约谈、挂牌督办、一票否决等问责追责方式，用真通报、真约谈、真督办、真问责，着力解决各级综治工作责任落实不到位，治安突出问题和公共安全隐患整治难的问题。
二是在具体的规定要求上体现可操作性。《实施细则》重点在突出规定和要求的可操作性上下功夫，着力打通综治领导责任制落实落地的最后一公里。在问责追究的适用情形上，结合巴中实际，增加了一系列定性定量的设置和定义，例如，对因工作推动落实不力，影响全市综治目标考核，以及因问题隐患突出、被上级综治委挂牌督办的;对市委、市政府和市综治委(办)下达的目标任务或交办重点工作重视不够、落实不力，推进滞后的;不认真贯彻执行市委、市政府相关决策部署，不遵守市综治委(办)工作运行规则和相关制度要求的。这些明确、具体的判定标准，大大增强了《实施细则》的可操作性，能够真正有效保障综治领导责任制在巴中落地生威。
三是在责任督导和追究程序上体现法治思维。首先，为使各方主体在平安巴中建设中的职责任务更加明晰和集中，《实施细则》按照党委领导、政府主导、综治协调、各部门齐抓共管，依次对各级党委、政府、综治委及其办公室、各部门各单位在社会治安综合治理工作中的职责任务及领导责任分别进行了界定和明确，真正做到了明制度于前，重威刑于后。
问：《实施细则》主要由哪些内容构成?
答：《实施办法》共28条，由5部分构成。主要内容可以概括为三个方面：
一是明确责任主体。《实施细则》强调要严格落实属地管理和谁主管谁负责原则，进一步明确了党委、政府、各部门各单位以及各级综治委、综治办在社会治安综合治理工作中的责任。明确了党政主要负责同志是社会治安综合治理的第一责任人，社会治安综合治理的分管负责同志是直接责任人，领导班子其他成员承担分管工作范围内社会治安综合治理的责任。同时，在完善落实责任制上，将社会治安综合治理工作任务分解为若干具体目标，并以签订责任书或明确岗位职责、制定考核细则等方式，逐一细化落实到具体的责任领导和责任人员，建立严格的检查督导、定量考核、评价奖惩制度，推动综治工作责任落实。
部门考核实施细则篇3
【关键词】施工企业责任成本管理研究
随着经济体制改革的不断深入，越来越多的施工企业在经营模式上发生着重大的转变，逐渐从原来的不重视企业的经济效益向最求企业价值最大化上转变，从单纯的抓生产向企业的经营管理方面侧重，从粗放式经营向集约式经营转变。以控制成本、增加企业的经济效益的观念逐步在企业中树立起来，而责任成本以及被越来越多的施工企业推广和运用。
一、责任成本的概述
1、责任成本概念
责任成本指的是将施工企业施工过程中所发生的成本，根据“谁负责、谁承担”的原则，按照责任者的可控程度对成本进行划分和归集。一个中心的责任成本是其能够控制的所有责任成本之和，而项目部的责任成本则是项目部所有中心的责任成本之和。责任和成本是一个有机的统一，成本是责任范围内的成本，责任是成本范围内的责任。二者相互包含、有机统一。
2、项目成本与责任成本的区别
明确的区分项目成本和责任成本对研究施工企业责任成本的管理至关重要，这两者的主要区别有以下几点。
（1）成本的构成不同。项目的成本是一个项目的具体成本，它主要指的是制造成本，按照产品进行归集；而责任成本则包括施工中所有可以认为控制的成本。其构成只包括施工项目制造成本的组成项目。
（2）归集方法不同。施工项目成本是按建筑产品的种类进行归集的，而责任成本是按不同的责任中心来进行归集。
（3）产品与责任单元之间的关系不同。项目成本仅仅是建立了成本与产品之间的对应关系，但是同一产品又包含了若干个责任单元，项目成本并未将成本进行细分，化成若干个责任单元，不利于成本责任制的建立和实施。而责任成本建立了成本和责任单元之间的对应关系，每个责任单元对其的责任成本进行负责，期末根据责任成本的完成情况进行绩效考核，有利于充分调动员工的积极性。
二、责任成本管理应当遵循的原则
1、总体性原则
总体性原则是责任成本管理中最根本的原则。施工企业的每个责任中心都不是独立的，他们都是项目整体责任中心的一部分，每个小的责任中心责任成本之和构成了项目经理的责任成本，任何一个责任中心成本的变动均会引起整体责任成本的变动。这就要求，以班组为单位的小的责任中心应当充分考虑项目的总体目标，认识到自己在总体目标中所处的地位以及发挥的作用。为了促进整体目标的实现，各层次责任中心的目标应当与总体目标具有一致性，实现整体与局部的统一。
2、可控性原则
责任成本在进行划分的时候就是按照该成本的可控性进行的，因此可控性原则是责任成本管理的前提。企业在编制预算责任成本以及在考核年度责任成本的时候，必须将所有能够控制的成本编制在内，不可有遗漏，从而实现权、责、利的有机统一。
3、独立核算原则
责任中心是对责任成本的细分，每个责任中心都有归属于本中心的责任成本，责任成本不存在相互交叉的关系。因此，任何一个中心都应该有专属于自己的责任成本核算部门，独立的核算本中心发生的全部经济业务，为本中心服务并且及时的上报成本发生的情况以及工程的进展。
4、及时性原则
责任成本管理体系的作用能否有效的发挥，关键就在于责任成本的信息是否能够及时的传递到责任成本管理部门并且迅速的完成信息的反馈。因此，每个责任中心都应当按照要求，在工程实施的每一个阶段根据成本费用的发生情况及时的将信息汇报给核算部门，确保阶段性任务的顺利完成。
5、责、权、利相结合原则
权、责、利相结合的原则是责任成本发挥作用的关键。责任成本设置最根本的目的就是将成本进行细分，赋予每个责任中心一定的经济责任，然而仅仅赋予责任是不够的，只有同时给予一定的权利，才可以促进责任中心更好的履行应尽的责任和义务。同时，为了鼓励责任成本更好的完成，根据责任成本的完成情况进行适当的奖赏，做到奖罚分明，这样才可以充分调动各责任人在成本控制中的积极性。
三、施工企业责任成本的管理主要内容
1、建立项目责任成本组织机构
施工企业责任成本的管理是一个全员、全过程、全方位的一个动态管理，应当贯穿于项目施工过程的始终。在具体的管理过程当中，涉及到采购部、项目部、财务部等多个职能部门，因此，在整个责任成本管理过程中，应建立起由企业各级行政第一责任人总负责的专门机构来实施责任成本管理。
每个项目的经理是项目的总负责人，同时也是项目总责任成本的负责人，对整个项目的可控成本负责。以项目经理为组长的责任成本核算小组，主要应抓好两方面的工作：一方面是建立章程，组织项目的主要领导人员讨论设立《责任成本核算与考核细则》，使得责任成本在后续的实施过程当中有章可循，帮助财务部门等做好责任成本核算的后续工作。另一方面，将责任成本进行细分，分解到每个责任组中。施工企业的每个项目组一般都会再进行细分为班组，把每个班组作为责任成本考核的主体。根据班组的人员构成、工作量与任务量合理的制定责任成本，再加之相应的激励与考核机制，充分调动所有人员的积极性。但是仅仅依靠项目经理、财务部门以及责任成本组织机构是不够的，综合办公室、责任成本管理部门等还要加强对全体员工的责任成本教育，从观念上树立起责任成本的意识。比如，通过墙板、广播、知识竞赛的形式普及责任成本的概念，大力表彰节约成本的先进事例，力求使得责任成本的观念深入人心。只有宣传教育和责任成本组织机构结合在一起，才可以为责任成本管理充分发挥作用奠定良好的基础。2、责任预算的编制
项目责任成本预算是指各个项目责任中心在开工之前，根据以往的经验同时结合同行业的标准，科学合理地制定出本施工项目完成一定工作量所要发生的成本水平。责任成本预算中制定出来的责任成本是各个责任中心生产中规定的最高责任成本限额。在项目结束时，企业将根据责任中心成本完成的情况来绩效绩效考评，确定相应的奖惩。而各个责任中心成本的制定是坚持“自下而上”原则，逐层编制。以材料价格、工人工资、项目组织等为依据，根据工程的工期进展测算形成最终的预算总额，再将制定完成的预算总额根据每个责任中心任务量的大小进行细分。
施工企业所编制的责任成本预算应当注意以下几点：第一，进行现场考察之后根据实际的情况科学合理的编制责任成本；第二，制定的责任成本的标准应当采用定额成本法，定额成本的制定要有理有据，不可随意编造；第三，企业制定的预算责任成本应当符合改项目的发展规划，所涉及到的责任成本项目必须是施工过程中即将发生的，不可与施工过程无关；第四，对预算进行动态的管理。责任预算不可能一次性编制成功，由于一些不可见因素的存在和发生，责任预算总是处在不断的动态调节当中，因此应当根据发生的情况进行及时的调整。
3、责任成本的会计核算
企业进行责任成本核算的时候应当坚持“谁负责，谁控制、谁承担”的原则对企业发生的直接作业成本、现场管理费用、其他工程费用等进行核算。项目部应当设立责任成本总账，各成本责任中心设立责任成本明细账以及辅助账。比如，各责任中心根据自身的施工需求建立人工费用日报表、材料消耗日报表、机械使用费分配表、小型机具使用表等以及其他直接费用间接费用表单，整理编写工资计算表、验工计价表、材料消耗月报表等月度表单。再根据其是否还包含下手的责任中心，可对核算科目进一步的细分。建立起有助于责任成本核算的财产管理与盘点制度、内部价格转移制度、稽核制度等，并以责任成本为基础定期的向财务部门报送责任成本控制表。
4、责任成本考核与分析
责任成本的考核是实施责任成本管理的落脚点，同时也是绩效考核的关键。是评价企业责任成本管理成功与否的决定因素。责任成本的考核可以分为两个层级：分层考核和集中考核。分层考核指的是上下层之间的考核。比如，领导者对各科室负责人责任成本的考核，各科室负责人再对本科室工作人员责任成本的考试，施工队队长对队员责任成本的考核等。而集中考核则是在分层考核结束之后，项目组组织部分的管理者对总的考核结果进行最终的确定，根据实际的情况再进行细微的调整，以保障考核结果的公平性和合理性。比如，项目的考核分为三个阶段，准备期、施工期和收尾期。施工准备期和收尾期的绩效考评结果直接与责任成本完成情况进行挂钩，而在施工期的考评除了要与责任成本有关，同时要与工期的进度、质量施工是否发生等情况挂钩。收尾期的考核结果，管理者根据项目总体的完成情况进行细微的调整，从而实现质量与绩效相符合。
部门考核实施细则篇4
成本管理单井成本成本预算精细化
一、单井预算编制分解精准化
预算分解是单井成本预算精细化管理的前提。结合单井成本管理现状，创新单井管理制度，科学编制单井预算标准，细分单井成本控制指标，实现了预算分解精准化。
制定单井预算标准。为有效控制钻井单井成本，在综合分析的基础上，制定不同区域、不同井型、不同井深、不同钻机类型条件下的单井成本预算标准，每年根据单井考核情况适度调整完善，使单井成本预算标准更加科学合理。单井预算标准分为周期预算标准和费用预算标准两部分，其中周期预算标准主要用于计算与时间有关的成本预算项目；费用预算标准主要用于确定材料费用和劳务费用。通过建立完善预算标准，为编制单井成本预算提供了可靠依据。
编制单井成本预算。单井成本预算是钻井成本控制的基础。一是根据钻井工程设计和周期预算标准确定单井建井周期，再依据建井周期确定与时间相关的各项费用；二是根据设计参数和材料价格确定主要材料费用；三是根据劳务类型和费用标准，确定相关劳务费用；四是将周期费用、材料费用、劳务费用、计提费用、分摊费用等各项费用进行累计，形成单井成本预算。
二、单井预算管理过程精细化
过程控制是单井成本预算精细化管理的核心。通过强化分层级、专项费用、物资供井和项目法施工等措施，实施钻井单井成本控制，构建起了全方位、全过程、全员成本管控新格局。实行分层级管控，总公司、钻井公司、钻井队、工程班组、岗位是单井成本过程控制的五个层面，通过强化“五个层面”的过程控制，建立起自上而下、齐抓共管的钻井成本管控责任体系。强化专项费用管控，加强部门预算管控，按照成本费用属性和部门职责，将可控成本分解到职能部门管理与控制，减少资产占用和流失。
强化物资管控。材料费用占单井成本的45%以上，历来都是钻井成本控制的重点和难点。严格物资管理制度，对物资配送流程、结算与考核作了明确规定，建立低成本、高效率物资配送体系，实现物资供井统一配送。物资供应管理中心强化材料过程监控，严格按照单井材料预算和钻井队用料计划进行物资配送；对超预算用料，由井队申请，逐级审批，确保了材料消耗得到有效控制。按照物资归口管理与分级管理相结合的原则，将单井成本有关材料费用分解到职能部门进行管控。钻井队严格执行材料收、发、存管理规定，接受职能部门实时监控和员工群众监督，提高井队材料管理水平。
推广项目法施工管控。单井项目法施工是钻井队控制成本的主要手段，也是单井成本预算管理在钻井队的创新和延伸。规范项目法施工内容、流程和考核标准等，在所有钻井队强力推行单井项目法施工，实施单井成本控制。钻井队按照单井项目法施工，把单井成本费用细化分解，将控制责任落实到每个班组和岗位；班组和岗位按照单井项目法施工要求，强化单井成本全过程跟踪写实，建立成本写实台账，详细记录单井的变动成本、固定成本发生情况，单井成本节超额与员工奖金挂钩，提升单井成本管控水平。
三、单井成本发生归集即时化
成本归集是单井成本预算精细化管理的关键。发生即归集”是指在钻井生产经营活动中，当期已经发生或应承担的各项费用，无论是否支付，全部计入当期单井成本，并实时反映到单井预算管理信息系统。按照单井全成本核算要求，进一步细化钻井费用项目，全面、及时归集单井成本，实现了成本归集即时化。
开发全面预算管理信息系统。借助《中石化会计集中核算系统》、《胜利油田单井预算管理系统》等信息平台，优化整合公司单井预核算、生产管理等信息系统，自主开发应用《全面预算管理信息系统》，将各单位预算、部门预算、单井预算的分解、控制、归集、考核等流程全部纳入到信息系统，并强化信息系统的成本归集功能，实现了跨部门、跨系统协同作业，提升成本归集信息化水平。
全面及时归集成本。利用全面预算管理信息系统，全面及时归集单井成本，确保了单井成本的真实性、准确性和及时性。制定单井成本费用归集办法，梳理分摊项目，建立分摊标准，实现了分摊费用及时归集。强化物资成本归集，开发利用物资管理信息系统，与全面预算管理信息系统数据有效对接，实现了材料费用实时采集。外部单位未结算业务实行签认制度，内部单位未结算业务实行申报制度，按规定及时全面归集。钻井队实行日清月结、井完账清制度，当天发生的材料费、劳务费及时归集，强化过程监控，杜绝井队直达料。
四、单井成本考核激励差异化
部门考核实施细则篇5
关键词：建筑施工企业；成本；问题；对策
中图分类号：C29文献标识码：a
引言
所谓施工成本是施工企业在一定的时间内为实现施工企业管理的目的，而组织生产经营活动的所有的成本耗费或者全部的资源消耗。施工企业成本按成本范围分为企业成本和项目成本两部分，企业成本包括公司管理费、上级管理费、税费、预留费用及职工福利费用；项目成本包括直接工程费、管理费、临时设施费用等。一、我国施工企业成本管理的特点由于施工企业产品的固定性、多样性、施工周期长等特点，决定了施工企业成本管理与其他企业成本管理相比呈现出较大的差异性，主要特点为以下方面：施工企业成本管理对象的单件性及工程项目施工成本核算的复杂性。从承包合同内容看，施工企业的承包业务，需根据业主要求的内容开展工程总承包、施工总承包和专业分包业务。这些不同的业务致使成本管理内容发生着巨大的变化。从建造过程看，一方面施工企业的每件产品无论是造型、体量、地质、环境等都不可能做到完全一致；另一方面从设计、造价、施工方案、施工组织到施工场地都具有单件性，所以每件产品的资源消耗不同，大量的数据处理和时间差，加大了管理难度，增加了成本核算的复杂性和管理成本；施工场地的流动性及工程项目施工成本控制的复杂性。由于施工企业的每一个合同的施工地点是不同的，施工产品不可能像一般制造业那样，在固定的地点进行流水生产，生产要素和工程项目基层管理人员处于流动状态。施工企业要根据市场的变化，在不同的地点，及时组织资源供应和施工生产，致使施工企业的管理环境和管理手段比较复杂。再由于施工生产大部分是露天作业，施工组织较为困难、作业难度大、项目施工成本的预见性较差；施工企业成本管理系统的综合性。
施工企业成本管理存在的问题当前大多数施工企业的成本管理体系还不完善，从成本管理的精细化角度分析施工企业成本管理还存在很多问题，主要表现在以下方面：第一，忽视施工企业全过程成本管理。大多数施工企业应用传统观念界定成本管理的范畴，认为施工企业成本管理就是施工项目的工程成本，也就是施工过程中的工程成本，忽视了工程项目在勘察设计、投标报价及经营管理等其他环节上发生的成本。部门间只注重本部门的职责，缺少部门间的沟通，忽视从施工企业整体进行成本管理。第二，施工企业成本管理方法和手段落后。大多数施工企业的成本管理方法只有环节，没有完整的体系。它只是注重于事后的成本核算和成本分析，缺乏科学的事前预测决策、严格的事中成本控制和正确的事后成本考核；同时施工企业注重工程项目建设，忽略设置成本管理部门及其作用，缺少成本管理的人才和完善的现代成本管理体系，这样在很大程度上降低了成本管理的成效。在施工企业成本管理手段上，以手工操作为主，缺少现代化管理技术，施工企业成本管理手段落后，致使经营中大量信息不能及时收集处理。第三，施工企业责权利机制不完善。当前某些施工企业各部门、各岗位责权利不对等，责任落实不到位，干好干坏都一样，权利分配不对等，负责相应的工作，却没有得到相应的权利，这样就是考核无法进行，致使奖罚机制不公平。施工企业存在上述问题，使施工企业的发展收到了“瓶颈”的制约，施工企业在采用工程量清单报价的情况下，合同价款的确定就等于确定了工程造价，这样在工程项目成本上进行控制，才能最大限度的把成本限制在工程量清单的范围内。在工程造价确定后，如果发生在施工项目中的成本过高，这样施工企业只能以降低效益为代价，如果这样循环下去，施工企业最终将面临亏损的状况。同时施工企业采用传统的核算方法来核算工程项目的成本，在成本管理重点、控制成本方面等只注重表面，没有达到全面成本管理。第四，施工企业工程项目成本缺少可操作的控制依据。施工企业要制定可操作的成本控制标准来对工程项目的成本进行控制，成本管理开始于每项工程项目的建设，结束于工程项目的完工，但是大多数施工企业工程项目成本的制定过于简单，有时只能按照经验统计出的工程成本率来确定工程项目成本，忽视每项工程的地理环境及现场施工条件等要求，项目部又将这一成本按工程成本率分解为人工费用、物料费用、机械使用费用和间接费用等成本，而忽略工程项目的获利空间。施工企业成本管理的潜力很大，施工企业各层次、各部门、各岗位应重视成本管理，责任明确，采取适当的方法措施，降低成本，提高效益。三、我国施工企业成本管理问题解决方式第一，精细化管理管理的基本内容。精细化成本管理是指在市场经济环境下，以精细化管理思想为指导，以精确化、细微化、定量化的成本细分为理念，以战略成本、作业成本、目标成本等先进成本管理方法为支撑，以成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等为内容，从而实现资源合理配置、持续降低成本、提高整体经济效益为目标一项全面成本管理活动。精细化成本管理有以下主要特征：全员性、全程性、多维性广义性和主动性。精细化成本管理并不是单一的成本管理模式，而是一种成本管理技术的集成，它是一种新的成本管理理念，在这种理念下，结合企业的经营活动特点，选择性地运用现代先进的成本管理方法从全局、系统的角度来降低企业成本，保障企业核心竞争力的培育和提升，达到企业持续发展的目的。因此，施工企业有必要实施精细化成本管理。第二，施工企业以成本精细化管理方式解决成本管理存在的问题。一是施工企业精细化成本管理的构建。低成本可持续发展应当作为施工企业的构建目标。精细化成本管需坚持以下原则：全过程原则，即项目全过程成本管理就是按照项目的工作过程与组成分解规律去实现；全员参与原则，即要提高全体员工的成本管理意识，把成本管理的责任落实到各个部门和各个员工，调动人员的主动性，树立全员的成本意识；责权利相结合原则，即施工企业各部门的管理工作都与其责、权、利有着紧密的联系，正确处理好各部门在成本管理中的责任、权利及利益分配是搞好成本管理工作的关键。
四、施工企业精细化成本管理的的步骤一要施工企业精细化成本管理的组织机构的建立。施工企业要确保精细化成本管理的有效实施，必须建立适应施工企业精细化成本管理组织机构，合理压缩管理层次，提高成本信息传递效率。从精细化成本管理的角度，本着降低成本的目的，建立矩阵型的成本管理组织机构，强化预算管理委员会的成本管理职责；设立以财务部门为核心的精细化成本管理中心；以工程项目为精细化成本管理的主要核算对象；以部门为精细化成本管理费用的核算对象。突出施工企业项目经理部在是成本管理中的作用，以项目经理部作为成本控制执行者和领导者。二要施工企业精细化成本计划。施工企业精细化成本计划是施工企业成本管理的基础工作，根据施工企业经营活动和设置的成本管理组织机构，设置成本中心，确定各自的职责权限。通过设置的成本中心，成本计划可以在施工企业内部层层进行责任传递，形成上下结合、逐级编制并汇总的方法，还要结合施工企业经营的特点和施工企业的战略规划及业务目标保持衔接。三要施工企业精细化成本控制。精细化成本控制是实施精细化成本管理的关键。施工企业成本精细化控制是为了保证施工企业预算管理委员会下达的各项计划及预算指标能够顺利完成并对完成情况进行检查、监督与反馈。施工企业成本管理是一系列作业活动产生成本的集合，因此要进行有效的成本控制，关键就要对作业成本进行控制，在成本形成过程中，根据成本计划实施工程项目施工，收集施工过程的实际成本信息，及时填制作业资源消耗表，及时将成本信息与成本计划进行对照分析，同时对各项作业所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和己经发生的偏差，把各项费用控制在计划成本的范围内，以保证成本的实现。四要施工企业精细化成本核算。精细化成本核算是精细化成本管理实施的基础。会计信息系统所提供的数据正确与否对于企业的生产经营决策非常重要。成本核算数据是企业成本控制和考评的基础数据，因此要实施精细化成本管理就必须提高成本核算水平，实施精细化成本核算。五要施工企业精细化成本分析。精细化成本分析就是根据施工企业成本核算资料，对施工企业工程项目成本的形成过程进行分析并找出影响成本高低的因素以及对实际发生的各项作业成本与计划成本进行差异分析，挖掘出工程项目中成本差异产生的有利偏差并纠正不利偏差进行改善，以寻求进一步降低成本的途径；我们还可以通过对账簿、报表等反映成本现象看清成本的实质，从而增强工程项目成本的透明度和可控性。施工企业成本分析方法包括比较法、、比率分析法、因素分析法、趋势分析法等。六要施工企业精细化成本考核。在施工企业成本管理中，各部门、项目部及所属部门、施工队等都有明确的成本管理责任，并且具有定量的成本责任标准，通过定期和不定期的成本考核，可以实现成本的过程管理，还可以调动全员、全方位成本管理的积极性。施工企业通过确定成本预算后，层层传递，并将成本控制的目标落实到各部门、项目部及员工，建立岗位成本考核评价方法。施工企业精细化成本考核的内容包括项目经理的、各职能部门以及项目经理对所属各部门、各施工队及岗位的考核等。
结语
工程项目是复杂开放的系统，是由物资材料、机械设备、人力、技术、时间和信息等多种资源组织起来的有机整体，施工企业成本管理不仅是资金管理的问题，而且是组织、经济技术管理的综合问题，同时还要受到施工企业内外环境的影响，这就要求施工企业各部门协作配合，创造良好的协同效应。
参考文献
[1]周婉,付磊,张宏凯.建筑施工企业成本控制中的问题以及对策[J].陕西建筑,2009,10:79-81.
部门考核实施细则篇6
关键词：电价管理；问题；对策
中图分类号：F426.61文献标识码：a文章编号：1674-7712（2014）04-0000-01
国家对电价管理已经有明文规定，相关的政策法规对规范电价市场管理，实现节能消耗，维护社会勤俭节约的优良传统起到很好的作用。特别随着电力系统的自动化运转，这种规范作用日渐明显。
一、目前电价管理中的问题
（一）电价制定不严格，执行不规范。对电价制定过程中的指标考核和最终定价的规范性，直接关乎电厂企业的的效益收入问题。因此上行下效的指标定价是否正常合理，年度出售电量指标能不能达标以及对未来近期用电量的预测是否准确，这一系列问题的探究离不开最近销量情况和电价指标的完成情况的分析。通过对比分析，我对可能影响电价变动的要素进行分析，从电价调增，高峰低谷期电价，售点结构，电力加价等一系列因素全面入手，量化分析，准确把握电能价格的发展趋势。当然除此之外，国家政策，时令变化，用电需求量的增减这些因素也会影响电价预测的准确性。另外，在营销自动化运行后，由于部门分工不明确，电价预测管理的工作就缺乏硬性明细的管理。
（二）服务管理不完善，缺乏专门的电价问题管理部门。市场经济迅速发展，金融危机的市场发生导致产品价格也日渐增加，因此成本问题成为企业日渐关注的对象，追逐成本的最低化成为企业目前追逐的目标之一。
（三）监管缺失。电力营销的具体婚介主要通过用户申请、业务接收、现场确认、情况记录、电费审查、归纳记录等流程进行，每一个具体的环节正常运作才不会影响客户电价类别的审核，因此专人负责每个细节是不可缺少的环节。通过工作流程的办理并进行归档，并规定任何部门不得私自变革电价，否则就要受到相关规则的制裁。但是在显示生活中这一环节却是薄弱的，在看似简单的工作中，常常会出现电价管理人员空缺，核定责任无人承担，审核、评估问题被遗漏等问题。
在之前的非自动营销模式中，电价的核定工作有电费统计工作人员兼职，但在当前的自动营销模式中，电价确定有报装人员负责，因为报装工作人员在记录客户信息，等级业务受理情况中，已经对电价的政策和措施有了一个大概具体的了解，而之前的核算人员并没有实际参与，因此在操作中只是浮于表面，并不能有一个全面准确的了解。
（四）缺乏专人协调，考核不准，管理渠道缺乏。近些年来，政府对电力监测指标的定价实施的检测和传达，由用电营销部门负责，当今营销自动化运营模式的实施，二级用户的报装，农村线路的综合台，电价核对工作懂事由供电所统筹管理。然而农村供电所工作人员的技术能力水平有限，专业知识水平比较薄弱，因此在考核过程中不能完全到位，再加上平时负责人员对这些问题也没有给与足够的重视，所以考核结果与实际情况出入很大的现象也是时长发生的，从而电价执行管理这一区域还是存在很大空挡的。
二、电价管理问题的对策
（一）建立经理领导下的电价管理负责体系。在电力营销部门的带头作用下，还要与财务部门，农电部门联合协调运行，进行电价的管理监督，以实现协调统一，分工详细，全国电量均价的任务，从而提升公司的经济效益。在具体的分工细则中，要认真领悟电价政策细则情况，从高层做起重视电价工作，积极引导员工的关注意识，认真反映本部你们实际工作和其中存在的问题并及时将这依情况反映给上级部门，以追求上级领导最大的政策支持。财务部门要时刻关注预测与实际电价的工作，及时根据现发状况，实时作出修改指标，必要的时候要提供影响电价指标和公司利润的有效参考材料。电力营销部门要设置专门的执行岗位，通过对各条线路加以检测并对合理预测电价提供有用情况。农电部门要加强考核管辖线路的售电均价情况，并及时的与其他部门沟通，电价管理部门专职负责发送电量的基础资料，，分派职责信息，本单位销售电量情况，增购证券基金，精确预测全年发售电量。在国家电价政策的引领指导下，发挥自身影响力，调节用户电价结构，用电状况的情况，在电力问题的排查工作中，也应该负起专门的责任。
（二）从员工自身素质方面提升服务管理。从员工自身方面加强企业实力，拓宽企业范围，增加企业业务量是一个行之有效的管理措施。乐意通过多种形式实现提高员工专业素质的目标，从开展电力政策，法规的学习培训，提升技术技能的素养培训，普及专业营销基础知识等方面出发，是元弄能够为客户提供更让你更加熟练的业务简介和问题咨询平台，当然这就需要员工熟悉用电业务知识，电价政策的详细细则，并通过健全畅通的服务，咨询方式来实现业务的交流，从而创造出公开，合理的沟通环境。这就为提高电力部门的整体服务水平提供了一个更有力的保障。
（三）及时发现问题，加强监督检查工作，对现存中的问题及时修改。根据规范的市场电价秩序，时长性的开展用电检查情况的调查工作，积极组织策划，周密的布置工作进程，以保证电价实施政策的稳步进行。一旦发现违规用电，偷盗用电等违反《电力供应与使用条例》或者《供用电营业规则》等相关电力规则的情况，要给与严格的制止。对于不按规章擅自乱用电，改变电路状况的问题情况是，开及时办理变更手续，制止不规范的用电行为发生。对于定量定比用电的用户，每一年都要至少一次的定期考核，如果操作人员在发现电路审核工作中有不正确的错误存在，或者发现用户不安正常电路用电，就应该及时采取纠正措施，必要时要及时跟踪排查，杜绝这种违规用电现象的发生。
（四）加强电价执行力度，确保电价规则合理。营销报装人员在办理新增装置，变更用电性质，增加电容等用电业务时，应该规范指导用户用电，教育他们正确用电的重要性，提供具体的用电方案，讲解计价细则，并把客户具体需求记录进信息系统中，同时在施工过程中，认真考核用电性质，电压等级，核算标准等问题，验收以后再签订确认书，逐步审查后才能实施。营销人员严格按照审定规则建立文档，确保电费计量的准确性。在相关的业务办理中，上道人员应该对上道人员的工作进行监督，在环环相扣的基础上，做到各个环节都能合理执行。
三、结束语
电价问题已成为我们日常生活中最关乎人民生活也最普遍化的问题，也是提高电力部门工作是实现和谐共赢必须要完成的任务，因此加强电价管理的规范性工作，是是十分必要的，这将提高人民生活质量提供很大帮助，这也是加强对用电量价格的监控是我国电力实业最亟待完成的一大任务。
部门考核实施细则篇7
，发挥着重要作用。但从近几年实践情况看，地税系统目标管理工作还存在一些不足，需继续探索、创新和完善。
一、主要不足
（一）目标制定不尽科学
一是对时代特点、工作中心和工作重点的准确把握不够到位，有时在个别工作目标的设置和考核及导向上存在力度偏差。二是宏观管理的水平欠强，对大与小、粗与细、主与辅的关系处理不够好，不便于基层完全吃透精神和严格执行到位。三是结合自身实际不够紧密，创新工作、特色工作、亮点工作提倡的力度不够。四是分类管理、分类指导的原则坚持不好，统包统揽，缺乏公平。以上问题在目标项目、分值设定上有所存在，过去个别单项监管和保障工作有的责任单位就不涉及而得平均分甚至满分，涉及的单位因工作个别方面不到位反倒被扣分。
（二）目标监控不够有力
一是目标责任体系不够健全，层级负责制、分类负责制在具体实施中，日常考核通报和记载、深入最基层确定检查考核对象及范围上，存在薄弱环节。二是对目标运行的适时监控不够，日常检查督导特别是深入基层一线的指导和考核力度不够到位。三是除定期汇总征管、执法、宣传信息、创优创卫等个别单项工作外，对目标工作进度的综合评价和督查督办不够有力。四是目标监控不够系统，部门对单项工作实施监控与全局综合性监控存在一定的脱节和不平衡。
（三）目标考核不够全面
一是反映目标分项管理的原有方式不够科学。二是年终考核评定与日常掌握情况结合不够紧密。三是基层基础性、规范性工作考核和体现不够，实地检查考核不足，未完全反映基层工作真实情况。四是系统考核与地方党委政府及社会评价的切入点和结合度不够。五是量化评分的比重还应加大。
（四）目标考核结果运用效果不够好
主要是目标考核结果与奖惩激励、干部使用、评先评优、基层基础建设政策倾斜等结合不够紧密。以上问题在系统内不同程度存在。主要原因：一是目标管理是门系统科学，本身存在发展渐进的过程，需与时俱进适应形势变化，在探索实践中不断创新完善。二是以往公开透明度不够，基层从自身角度理解有时认为缺乏公平合理。
二、改进思路
针对存在的问题，应进一步重视和发挥目标管理的积极作用，注重目标管理的目的性，重视未来研究和管理体系的完善；注重根据目标进行系统管理，统一和指导全体人员的思想和行动，保证组织的整体性和行动的一致性；注重考核方式方法的不断创新；注重根据目标成果考核管理绩效，发挥人的积极性、主动性和创造性，促进工作目标全面实现。要着力从以下三个方面完善和创新：
（一）健全落实目标管理的组织体系
首先必须坚持目标管理这种推动决策执行、确保地税工作全面、协调、可持续发展的管理模式和方法。在现有各级单位目标管理领导小组的基础上，进一步健全落实各级目标管理组织体系，细化明确目标制定、目标责任分解、目标运行监控、目标考核实施、目标奖惩规定等流程和制度，形成较为完善的体系，提高目标管理的科学化、规范化、制度化水平。
（二）正确定位目标管理的基本原则
从可持续发展和地税实际出发，目标管理应坚持围绕中心、突出重点、体现量化、注重实效、整体推进的原则，牢牢把握正确的工作导向；坚持着力基层基础性和规范性工作的原则，既全面兼顾面上整体工作，又突出打基础、重规范，为又好又快可持续发展创造条件；坚持提高量化和注重平时、重在考实的原则，增强目标管理的务实性和可操作性，以目标的务实促进工作的务实；坚持综合管理与上级机关、地方党委政府目标要求及单项工作相结合，力求目标管理全面、真实反映工作全貌；坚持目标管理方式方法创新原则，与时俱进，结合实际，体现科学。以上原则要落实到目标的制定、目标的实施、目标的监控、目标的考核、目标考核成果运用的全过程，使目标管理基本科学、合理、公平，更加规范，形成链条，建立长效机制。
（三）努力增强目标管理的实效
1、在目标的制定上：
一是吃透上级精神和工作要求，使目标设置紧跟形势发展和时代脉搏，与上级机关和地方党委政府中心工作牢牢合拍，目标重点体现上级机关和地方党委政府中心工作及重点，体现职能发挥与促进地方经济社会发展的紧密结合度，体现地税自身建设的客观要求。
二是把握宏观，合理细化。在围绕中心、突出重点、结合实际设置下达综合目标的基础上，按业务工作分类合理细化，由相关考核部门根据综合目标相应项目制定相应的单项目标细则和评分规定，努力实现既删繁就简、又指向明确便于基层理解和操作。
三是提高量化标准，降低主观因素。对能量化的工作提出合理、科学、实际的量化指标，以量化指标完成情况衡量目标责任单位的工作实绩，避免部门人为操作或将订书订报等非业务工作纳入目标项目考核。四是综合
设置、分类管理。在实行综合目标管理的同时，根据不同目标责任单位具体工作要求的差异，个别目标内容实行分类管理、考核评定。五是鼓励创造性、开拓性开展工作。进一步细化目标奖励加分，取消单项业务工作加分类，统一设立表彰加分和批示加分、创新加分、效能评议加分类，注重获奖层次的提高，激发基层地税部门争先创优的积极性。
2、在目标运行的监控和考核上：
一是对上级下达的重点工作目标实行分片重点考核，力促重点工作等目标任务落到实处、收到实效。
二是坚持定期不定期督促检查。考核部门根据综合目标任务和相应单项目标细则，实行季度或平时不定期对目标进展情况进行考核通报，达到督导的目的。
三是健全完善目标督查通报制度。在目标责任单位定期自查上报本单位目标工作实施情况的同时，由考核部门根据日常掌握情况，对地税系统目标工作特别是重点工作进度实行综合督查通报，反映进度，分析不足，强化指导。
四是按照注重基层基础性、规范性工作和提高量化的原则，结合下基层指导督导、专项工作检查抽查等，深入基层、深入实地对基层规范化建设、信息化建设等目标工作运行情况进行监控和考核，以事实来说话、以量化指标的完成比例来衡量，提高目标考核的公平、公正、公开度。
五是考核部门根据目标任务相应项目和分值设置，本着职能职责原则，以定期不定期督促检查、季度考核、综合督查通报、实地监控和考核为重要依据，年终按各责任单位目标得分依据，然后制定下发年度工作目标，制定考核细则须与机关各考核单位的考核细则统一下发，单独组织考核，年终在提交审定的目标得分意见和依据；年终派出督查组抽查考核督导重点工作，收集初审目标加分依据和创新工作资料，经综合汇总后审定，再提交党组决定，以此为依据年终进行总评。
3、在目标的激励奖惩上
一是坚持依法依规实施奖惩激励。
二是坚持物质奖励和精神奖励相结合的原则。
三是坚持以奖励促进工作的原则，努力通过奖励逐步改善基层工作条件，提高工作效能。
四是加强目标奖惩与干部人事管理的结合，健全完善干部评价体系，以实绩定奖惩、以奖惩定岗位，让能干事的人有目标、干得成事的人有机会、干错事或不用心干事的人有惩戒。
部门考核实施细则篇8
近两年来，随着行业的不断发展，企业管理工作体系建设扎实推进，对标、贯标工作有序开展，创优活动不断深入，企业的基础管理能力不断加强，为实现“卷烟上水平”奠定了坚实的基础。为了持续提升综合管理体系建设水平，我认为，要充分抓好“基础管理创新年”这一时机，紧急围绕“实现经济发展上水平”这一目标，筑牢基础管理、贯标、对标、创新、绩效管理五个支柱，高标准、严要求，快提速，全面实现“企业管理创一流”，促进行业科学规范发展。
二、具体步骤
首先，为保证活动的有效实施，要成立“创一流”活动领导小组，负责行业创一流活动的全面领导和总体部署，设立创一流活动办公室，负责相关的方案、制度的制定，活动的组织和协调，以及各活动步骤的政策指导和检查监督，办公室设在主管科室。同时，设定一名联系人，作为活动开展的主管负责人。同时，为实现“一流的队伍保障”，进一步加强人才培养和体系队伍建设，各单位（部门）至少培养一名既具备管理体系理论知识和丰富的内审、管理评审等实践经验，又对专卖、物流、销售等专项工作熟悉，能够发现和解决管理实际问题的骨干。各单位（部门）要重视并支持内审员工作，注重本部门内审员人才的培养。为充分发挥领导作用，要保证中层干部占内审员的比例。
结合行业实际，可分五个阶段开展，一是安排部署和目标计划阶段；二是执行落实阶段；三是检查测评阶段；四是总结验收阶段；五是持续改进阶段。
第一阶段：安排部署。一是学习宣贯阶段：紧紧围绕学习贯彻落实全国、全省工作会议精神，研究制定开展基础管理创新年活动的措施和办法，组织本单位干部职工开展“企业管理创一流”大讨论活动；二是细则制定阶段：按照上级工作要求，结合行业管理实际，由创一流活动办公室牵头制定行业创一流活动实施细则，明确活动具体步骤、内容、方法和落实载体，并进行研究讨论；三是工作布置阶段：下发实施细则至各单位（部门），通过开会、通知、邮件等形式，对活动进行全面的安排部署。明确目标计划、实施步骤及责任部门、责任岗位和责任人。
第二阶段：全面落实。开展基础管理工作自查。以科学发展为主线，提高经济上水平为目标，对照“五个一流”即“一流的基础管理、一流的体系建设、一流的目标管理、一流的创新机制和一流的管理团队”的要求，各单位（部门）围绕本单位（部门）重点工作，尤其是营销服务、专卖管理、财务审计、整顿规范、物流建设、基础管理、队伍建设、制度机制建设等各个方面的工作，从目标管理、体系建设、对标管理和绩效管理四个方面着重分析管理现状，深入挖掘存在的问题，查找根源，深析并探究问题所反映的管理短板和瓶颈。各单位（部门）要将本单位（部门）自查分析报告经主管领导签字确认后报至创一流办公室。
第三阶段：检查测评：开展2013年综合管理体系内部审核工作。贯标工作领导小组可以结合绩效考核，对各单位（部门）综合管理体系运行情况进行符合性和有效性进行审核，着重从目标管理、体系建设、对标管理和绩效管理四个方面查找不符合项，对各单位（部门）的“创一流”自查情况进行抽查验证。
第四阶段：总结验收：各单位（部门）要以规范、高效为准绳，按照严格、深入、细致、扎实的要求，结合本单位（部门）实际情况将基础管理中存在的关键问题在自查报告中集中反映出来，总结分析本单位（部门）基础管理工作的瓶颈问题和薄弱环节，围绕“突出运用、突出创新、突出解决企业管理中存在的实际问题”，着重从目标管理、体系建设、全面对标和绩效管理四个方面入手，解决在营销服务、专卖管理、财务审计、整顿规范、物流建设、基础管理、队伍建设及制度、机制建设方面存在的突出问题。同时，结合半年工作会议，开展2013年管理评审会议，“创一流”活动领导小组根据内审和抽查验证所反映的情况，同时结合管理评审输出，参照各单位（部门）上报的自查报告，总结提炼重点、难点、热点问题，同时，根据活动需要承担上级下达的公关课题，确定行业重点攻关课题。
第五阶段：持续改进。各单位（部门）对自查自纠和内审、管理评审中发现的问题，集中召开讨论，提出有实践意义，科学可行的举措，明确下一步努力的方向，创新思维，创新观念，创新方法，着重解决实际问题，补齐管理短板，疏通瓶颈缩口，攻坚克难，为实现高质效的经济发展奠定基础。并将“企业管理创一流”活动总结经主管领导签字确认后报创一流活动办公室。并召开管理创一流经验交流会，对取得相应成果的单位的好的经验和举措进行交流推广，持续提升企业管理水平和运营能力。
三、重点举措
“企业管理创一流”活动以实现规范、高效、低成本运行和优质服务为目标，以高标准、严要求、细管理、强落实为原则，围绕现代卷烟流通企业建设主线，着重从“目标管理、体系建设、对标管理和绩效管理”四项工作内容为重点，全面提升，深入推进。
（一）目标管理要精、准、细
要将目标管理作为提升企业管理整体水平的引领，紧密结合行业实际，以提高经济发展上水平为目标，以“扩销量、提结构”为重点；以“借外力，求突破”为辅力；以“建终端，重服务”为基础；以“严管理，促规范”为准绳，按层级制定公司级目标、部门级目标和岗位目标；按照实现时间制定战略目标和年度目标，按照工作内容制定流程目标。具体落实载体如下：
1.创一流活动小组对企业发展现状进行战略研究分析，紧紧围绕经济上水平的目标要求，结合行业实际，制定行业总体目标，要实现“三个符合”“两个贡献度”，即符合经济上水平总体思路；符合经济社会发展现状；符合行业发展需要，对加速企业发展，引领经济上水平有贡献度，对实现全行业发展目标有贡献度。
2.创一流活动办公室根据企业总体目标，结合行业重点工作，制定企业年度目标，所定目标要涵盖发展、效率、创新、服务各个方面的目标，同时涵盖销售、专卖、物流、财务等各项工作指标。要体现一个“精”，体现精细化管理。
3.各单位（部门）对企业年度目标进行分解，制定本单位（部门）目标。部门级目标要支撑企业年度目标，体现本部门工作重点，体现一个“准”，瞄准关键流程的关键业绩指标。
4.各单位（部门）内审员将本单位（部门）目标进一步分解，根据工作内容分解到相应的岗位，岗位目标要支撑部门级目标和企业年度目标，体现一个“细”，细化到岗、落实到人，实现责任分解，保证目标体系的末端落实。
5.各单位（部门）要对目标的实现情况进行准确测量并纳入考核。岗位目标要按月进行考核，将目标指标作为绩效考核内容之一，体现在各岗位人员考核细则中；部门目标要按季度进行考核，绩效考评领导小组对部门目标的实现情况进行考核，部门目标要体现在本部门的一级考核细则中。各单位（部门）要保证本单位（部门）管理目标逐步健全并逐年提升，并有相应的措施和机制保证目标的实现，对不能实现的目标要分析说明原因并制定纠正预防措施。
（二）体系建设要全、优、顺
企业管理要严格规范为准绳，管理体系建设同样要以严格规范为载体，作为提高企业管理水平的最终目的来实现。
1.体系文件要把握一个“全”，要涵盖整合管理、整合资源、管控过程、规范行为、促进提升；各单位（部门）在自查过程中要对照本单位（部门）工作重点，查漏补缺，一看目标体系是否健全，以企业发展战略为核心，以顾客需求为导向，涵盖企业管理质量、工作质量、经营质量、过程质量以及服务质量，突出关键质量目标，其中涉及到各单位（部门）工作内容的，必须列入本单位（部门）管理目标；二看体系文件是否涵盖所有主要工作，要保证文件架构全覆盖，按照“三标一体”的文件框架要求，对综合管理手册、管理标准、程序文件、部门手册、作业指导书、记录表格等内容，要覆盖企业全部管理活动和流程，保证综合管理体系建设的规范性；
2.体系建设要实现一个“优”，要以“五化”和“五个一流”为目标，要以国家局《一流的管理体系建设评价标准》为指针，推进企业体系建设不断科学化、规范化。各单位（部门）要针对评价标准中各项工作内容对本单位（部门）体系建设实际成效进行测评打分，对不能实现的标准进行原因分析，并给出下一步具体措施，列入《分析报告》。同时，健全文件动态管理机制，对体系文件的修订实现常态化机制，确保上级最新管理规定和规范性要求及时转化为体系文件，使体系文件要求成为企业各项管理工作的唯一执行标准，发挥体系文件对实际业务的规范指导作用，同时，不断优化，简化体系文件构架。体系文件要以制度、标准和公文为依据，制度要以文件为体现，各个管理层面要协调一致，统一规范。对文件中提到的合规性关注重点进行认真对照，查漏补缺，对没有的流程进行补充，对流程中缺少的环节进行完善，对环节中不符合和未体现上级文件重点要求的进行修订。
3.流程运行要体现一个“顺”，要纵向衔接顺畅，横向链接平滑，每个作业指导书从上至下要职责明确，流程完善；同时，每个流程都不是独立存在的，流程和流程之间要接口平滑，各单位（部门）对本单位（部门）体系文件进行梳理的过程中对涉及到本单位（部门）与其他部门之间工作衔接的工作流程要着重明确责任，明确关键节点，避免出现业务“断层”。
（三）对标工作要活、广、深
对标工作是实现企业科学管理、规范运行和高效运转的重要举措，要把低耗、控本作为重点，突出成本费用的控制，在管理工作中发挥“比、学、赶、超”的引领和带动作用，深入开展对标工作。一是查找差距，分析原因。对标的目的是为了赶和超，赶之前首先要明确差距，因此要明确本单位（部门）各项管理活动基本情况，摸准自身基础水平，定位自身与同行业先进水平之间的差距，摸清短板，分析原因，针对原因制定相应的措施，思路要广，措施要灵活，学习借鉴优秀企业的管控思路和方法，在制度的完善和落实上深入发掘，逐步缩小差距。保证对标指标提升率不断提高。
部门考核实施细则篇9
一是抓实制度建设，明确考核导向。根据实际需要及时调整区事业单位绩效考核委员会成员组成；会同区医改办等部门修订事业单位绩效考核试点实施方案及实施细则，其中重点提高群众满意度测评在绩效考核中所占比值，丰富群众满意度测评取样方式；完善《事业单位绩效考核专业委员会管理办法》等配套文件。通过进一步完善制度建设，夯实考核基础，明确最大限度激发事业单位公益服务属性的考核导向。
二是抓实过程管理，规范考核流程。明确考核方式，考核采取综合指标与专项指标相结合，年度考核与季度考核相结合的方式。原则上综合指标年度考核，专项指标季度考核，季度考核中已涉及的考核内容，年度考核不再组织考核，季度考核得分按比例计入年度考核总成绩；明确职责分工，通过实施方案、实施细则等制度文件明确区编办、监察、财政、人社、卫生等相关部门职责分工，将责任主体落实到位。
三是抓实结果使用，树立考核权威。季度考核结果主要与绩效工资挂钩：考核结果分为一、二、三级，区相关部门在核定任务、核定收支的基础上，将基层医疗卫生机构经常性收支差额补助纳入财政预算并及时足额落实到位，实行先预拨后结算。绩效工资总量分为基础性绩效和奖励性绩效两部分，其中，基础性绩效每月定额发放，奖励性绩效依据每季度考核结果发放，二级单位按核定的奖励性绩效进行发放，三级单位扣减的奖励性绩效数额用于奖励一级单位。年度考核结果分为a、B、C三个等级，实行四挂钩：与单位评先树优结合，考核结果直接与单位年终考核等次挂钩；与年度奖励性绩效工资分配挂钩，根据绩效考核结果，发放年终绩效考核工资；与工作人员年度考核和干部使用挂钩，将年终考核优秀比例和干部使用向绩效考核为a级的单位倾斜；与机构编制调整挂钩，评为C级的单位，由区事业单位监督管理机关发出整改通知，限期整改。在规定期限整改仍不到位的，视情核减编制、降低规格，直至撤销建制、注销法人资格。
部门考核实施细则篇10
当前，辽宁正处在全面建成小康社会的决胜期，实现新一轮全面振兴的攻坚期，滚石上山、爬坡过坎的困难期，要跨过这道“关口”，就要让全省的领导干部心往一处想、劲往一处使。面对经济发展新常态、从严治党新要求，一些党员干部还存在着不适应的问题，这就需要让实绩考核这个“指挥棒”更加精准。“指挥棒”越精准，干部干事创业的目标就越明晰，推动工作的成效就会越显著。
“要探索建立分层分类的考核办法，针对沈阳、大连，沿海中等城市，东部山区，辽西北地区等不同的区位条件、发展基础、资源禀赋和功能定位，分类设置考核指标。”辽宁省委书记、省人大常委会主任李希在省委十一届十次全会上明确提出，要探索建立分层分类的实绩考核办法，适应新形势新任务，推进领导班子和领导干部管理创新，进一步传导压力、催生动力、激发活力。
辽宁省委副书记、省长陈求发主持召开协调会，就制定分层分类实绩考核办法进行深入研究，强调工作一定要实，考核一定要严，标准一定要高。
2015年9月以来，省委、省政府高度重视，组建了实绩考核工作领导小组，在省委组织部设立了领导小组办公室，负责实绩考核日常工作。
按照“贯彻中央和省委精神，吸收外地经验，立足现有基础，体现辽宁特色”的思路，在深入研讨、广泛征求意见的基础上，自觉将考核工作放在经济社会发展大局中去思考、去定位，建立健全了以工作绩效为重要依据、以群众公认为重要标准、以年度考核和平时考核为重要基础的综合考核评价机制和考核评价体系。
辽宁省委常委、组织部长、省考核办主任辛桂梓亲自主持起草考核办法及实施细则，组织制定考核工作实施意见，协调解决考核工作中遇到的重要问题，有力地推进目标任务快速落实。
考核办法是这次考核工作的核心。考核谁？考什么？怎么考？每一个细节都需要细致考量，建立健全组织体系，合理确定考核指标，不断完善考核内容，合理配置考核权重……十易其稿，考核办法才框架初成。
2015年12月11日，辽宁省委、省政府出台了《辽宁省市级领导班子和领导干部工作实绩考核办法（试行）》和《辽宁省省直部门领导班子和领导干部工作实绩考核办法（试行）》及实施细则等政策举措，把对干部实绩考核由“虚功”转变为“实做”，打出一套“组合拳”，力促干部考核工作规范化、制度化、常态化。
12月14日，辽宁省委、省政府专门召开全省领导班子和领导干部工作实绩考核动员大会，李希对考核工作进行了全面部署，陈求发提出了明确要求。辽宁省委、省人大、省政府、省政协领导同志分口负责，精心指导考核工作。
“要充分认识创新领导班子和领导干部实绩考核工作的重大意义，提高领导班子和领导干部实绩考核工作的科学化水平，确保考核工作务实有序进行。”李希就考核工作作出重要批示，发出“动员令”。
辽宁省委组织部迅速抽调376名精兵强将，组成47个考核组。为了让考核组迅速进入“实战”状态，考核组成员全部提前“备课”，既要熟悉干部考核业务，也要对经济社会发展工作详尽掌握。考核办根据被考核单位的性质，准备了“考核培训资料”，包括工作流程、等次评定标准乃至讲话参考提纲等，统一培训，详细周到。
坚持问题导向，以考核来推动工作的落实，是本次实绩考核工作的一条鲜明的主线。47个考核组带着问题、带着责任、带着措施出发，对全省14个市和100个省直部门领导班子和领导干部工作实绩进行全面考核，让工作更有针对性和指向性。
号角吹响，战鼓催人。“两个考核办法”和实施细则的制定和施行，有利于把全省领导班子和领导干部的注意力和精气神凝聚到振兴发展的生动实践中来，如期全面建成小康社会、实现辽宁老工业基地新一轮全面振兴；有利于完善激励考核机制，推进全面深化改革，加快推进体制机制创新；有利于强化干部队伍责任意识和担当精神，落实全面从严治党依规治党要求，营造良好的政治生态和从政环境；有利于激发领导班子和干部队伍内生动力，着力建设适应振兴发展要求的高素质领导班子和干部队伍。