国企绩效改革方案篇1
公开消息说，根据中共中央政治局8月29日会议审议通过的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》（下称《方案》）和《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》（下称《意见》），国有银行董事长的薪酬将削减到现有水平的30%左右，削减后的年薪不能超过60万元。
但《财经国家周刊》从国资委知情人士处获悉，把“降薪”定位为此次央企薪酬改革并不准确。这并非是又一次针对金融高管普遍高薪的讨伐，而是国资国企改革和收入分配改革的第一步，最终指向是缩小央企内部的薪酬差距，解决收入分配不公的问题，也解决央企领导作为国家工作人员薪资远超行政事业单位的问题。
知情人士透露，央企全行业不会实行统一的薪酬标准，包括金融央企在内的一把手底薪均以60万元为上限，但绩效奖金部分将根据各行业特点区别制定方案，不排除有的人最终的整体收入将比之前还要多，这将视其所领导的企业效益，以及对国有资产保值增值的情况等而定。
目前，虽经两轮征求意见，但薪酬改革的具体方案尚未形成，主要原因是针对绩效考核到底要依据哪些指标要素，内部争论意见较大，薪酬与绩效如何挂钩的问题还在研究中。
降底薪意义不大
8月底至9月初的银行中期业绩会上，大行一把手们纷纷就此问题表态。
建行董事长王洪章表示，要逐步减少央企管理层和员工的薪酬差距，薪酬要向一线倾斜；工行行长易会满表示，目前尚未见到相关文件，但如果国家有这方面的要求，一定会积极落实；农行行长张云表示，中央管理的金融机构高管应在薪酬调整行列，将不折不扣地执行这一决定。
此前中共中央政治局审议通过的《方案》主要内容包括“完善制度、调整结构、加强监管、调节水平、规范待遇”五方面。特别强调“对不合理的偏高、过高收入进行调整”，形成中央管理企业负责人与企业职工之间的合理工资收入分配关系，合理调节不同行业企业负责人之间的薪酬差距，促进社会公平正义。
金融央企因薪酬水平普遍高于其他央企，成为此次“降薪”之说的矛头所指。
国有银行高管及员工的薪酬大幅提升始于2002年国有银行改革，但多年来，薪酬双轨制表现为，主要负责人仍由中组部任命，享受相应级别的干部待遇，薪酬则由财政部按照管理指标、业绩水平核定；而业务部门又按照市场化聘用体制来实行。
公开数据显示，2013年央企上市公司为259家，其中，公布年薪的董事长为167位，从上市公司拿年薪的83位董事长中，最高的新华保险董事长康典为598.09万元。而16家上市银行高管的平均年薪为94万元，其中董事长和行长的平均年薪分别为171万元和235万元。
银监会2010年曾出台《商业银行稳健薪酬监管指引》，要求商业银行主要负责人绩效薪酬不得超过其基本薪酬的3倍，且高管绩效薪酬的40%以上应采取延期支付的方式，期限不少于3年。
以工行为例，年报显示，董事长姜建清2013年年薪为199.56万元，基本年薪仅为51万元，绩效年薪为115.16万元，递延支付部分为57.7万元；其中本年度实际支付为141.8万元。
很明显，对于绩效薪酬占比较大的银行高管来说，降底薪，实际意义不大。而据公开资料，副部级公务员的平均薪酬水平只有10多万元。
“各级财政口径都在研究国企改革中的经济结构转型、国有资本成本控制，因此薪酬调整只是诸多改革中的一个组成部分。而背后更大的目标之一，是公平收入分配，使得企业负责人做多少贡献，拿多少薪酬，现在的情况是不做事也可能高薪，做事也不一定高薪。”一位知情人士对《财经国家周刊》记者表示。
据其透露，此次改革核心就两条，一是公平收入；二是薪酬结构合理化，即长期激励（股权）与短期激励（薪金奖励）相结合，辅以合理的福利等，实现央企高管的收入结构合理化。
为此，第一步是对中管干部（包括金融企业）统一底薪，同时明确经营管理人员的市场化薪酬定价原则；第二步，调整不同选任方式的人员的工作职责；第三步，以科学、合理的业绩评价体系为基础设计股权激励计划。
“这次薪酬改革与混合所有制改革是一脉相承的，一是改革垄断企业，二是加快经济结构的战略性转型，因此并非如媒体所言是降薪，实际上是薪酬结构的合理化改革。”该人士说。
国资改革突破口
十八届三中全会《决定》指出，积极发展混合所有制经济。在关于垄断企业改革的议题中提及，国资国企改革要进行混合所有制探索以及分类管理、分类改革。
《方案》和《意见》首度提出要明确坚持分类分级管理，建立与中央企业负责人选任方式相匹配、与企业功能性质相适应的差异化薪酬分配办法，严格规范央企负责人薪酬分配。
因而，这两个文件可视为是中央关于国资国企改革出台的首批文件。
日前，人力资源和社会保障部副部长邱小平在接受新华社记者采访时表示，改革方案将目前中央管理企业负责人的薪酬由基本年薪和绩效年薪两部分构成，调整为由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。增加任期激励收入的目的是引导企业负责人更加重视企业长远发展，防止经营管理中的短期行为。
中国银行首席经济学家曹远征告诉《财经国家周刊》记者，这也是一种与国际接轨的做法，全球银行业薪酬体系都是由三部分组成：现金，即基本薪酬（底薪）；业绩，即浮动薪酬；激励，即期权安排。
不过，对于复杂的金融业而言，这套体系的设计实施并非易事。
《财经国家周刊》记者从部委知情人士处获悉，五大行董事长绩效薪酬考核可参考的指标将包括银行发展规模、效率、结构、利润以及国有资产保值增值等，“但最终确定哪些指标要素，以及年薪如何与绩效挂钩的问题，争议很大，还在研究中”。
而股权激励方案亦历经波折。
2005?2007年银行业股改上市时，曾有多家银行推出股权激励计划，但2008年7月财政部明确下文要求国有控股上市金融企业不得擅自搞股权激励。
“我们2005年在香港上市时对高管就有股权激励，但是没有一个高管敢行权的，包括蒋超良，离开交行时把他的股权还给交行，如果卖掉可以赚几千万元，但他是体制内的人，肯定不敢拿。所以实际就是一个形式。”一位交行人士对记者表示。
2013年年中，《财经国家周刊》记者曾从银监会获悉，监管部门正在设计股权激励方案，暂停近五年的金融类国有及国有控股企业高管和员工股权激励计划有望重新启动试点。
官方的首次表态出现在2013年下半年，银监会主席尚福林表示，将逐步探索试点股权激励等中长期激励方式，切实将高管层的个人利益与银行中长期发展目标有机统一起来。他要求加快完善与风险挂钩的薪酬体系和延期支付机制，着力解决薪酬与风险不对称问题。
前述交行人士透露，交行在2014年5月上交的混合所有制改革方案中，亦有关于高管长期持股计划和员工持股计划的设计，但还不方便对外透露，要等上级部门批复。
不过，分析人士认为，央企大行一把手的双重身份就是推行股权激励的一大障碍，很难说行政任命的高管能否让股权激励作用发挥实效。
而职工持股最早可追溯到1980年代。但1990年代后，国企只能高管持股，职工股权被清退。至今，上市公司依然不允许职工持股，只能公众持股。同时，职工持股所涉及的税收、信息披露等问题至今尚未有相关指导方针。
“作为银行业的薪酬基本制度，需要有一个总体框架。但具体每家银行怎么做，是会有区别的。”曹远征认为，“另外，十八届三中全会提出，鼓励职工持股，所以到底激励的范围有多大，也是需要考虑的。”
“银行的人欢迎股权激励，混合所有制改革如果能让员工持股，也是吸引民资进入的一种途径，平安就是一个典型的员工持股的例子。”一位大行人士对《财经国家周刊》记者说。
改革不做面子工程
“银行的激励方案呈典型的多样化趋势，未必都以现金支付的短期酬劳为主，此前市场传闻的如交行、兴业都在设计相应方案。”财政部财科所研究员李全告诉《财经国家周刊》记者，“以股票期权、分红权、增值权相结合的机制更适合。”
李全认为，股票期权是一种企业常用的管理手段，需要设计合理的激励对象、激励数量、行权时间、行权价格，对金融类企业高管的期权可以考虑价格略低、应高于净资产但低于机构投资者的价格；范围略窄，限于高管、中层及核心经营者；行权时间长一些，以避免被激励对象获得股权后离职，会影响企业发展的稳定性；激励数量应根据行权期限内的合理业绩考核来确定，既不能做成“大锅饭”式的激励模式，也不能做成几乎无法获得的激励，在数量方面还需要考虑到企业的后续发展，给未来的经营者预留合理比例的股份，未来股权较为分散的状态下也可以考虑以增发股份的方式来激励。
分红权应充分结合企业的经营业绩来进行发放，一般可以每一届董事会调整、修正一次，期限当然也可以以一届董事会为期限。
增值权是对于金融类企业的创新型业务而引进的优秀管理人才匹配的激励方式，只有在业绩取得明显增长的部分中分割显著的激励部分，这样做既公平又能够起到较大的激励作用。
“对金融类企业实施股权激励是一个技术难度较高的管理方式，不应该由企业自己设计，否则有裁判员兼任运动员之嫌，应由公允的外部机构以第三方的身份来设计。”李全说，“设计方案应该经过股东同意、国有机构必须得到相应财政部门的批准方可实施。”
其实，金融央企薪酬改革并非第一次。
2008年，财政部就曾规定，2008年度高管人员税前薪酬（包括基本薪酬、绩效薪酬、社会保险、各项福利等收入）不得高于2007年度薪酬的90%；明显高于同业平均水平的企业应主动加大调整力度，逐步缩小与同业平均水平的差距。特别是，2008年度业绩下降的国有金融机构，高管人员薪酬还应再下调10%。
但一位先后在国有大行和股份制银行任职的人士告诉《财经国家周刊》记者，这些年，大行高管薪酬确实有所下降，特别是与股份制银行相比，国有大行高管的薪酬并不算高。
“股份制银行效益好的支行行长年薪可以到100多万元，分行行长高点儿，不到200万元。四大行没法比。但事实上，国有大行的各种‘职位津贴’才是重点，他们的电话费、用车都给报销，年底采购费用、烟酒等都是行里给。光算工资当然肯定不高。但同时，四大行的基层员工赚的很少，基层如果再降薪，这日子就没法过了。”该人士说。
此前有报道说，国资控股的光大银行曾被审计出用虚假发票报账5682.86万元，套取现金大部分用于发放奖金等，仅其广州分行就使用5000多张假发票，套取3000多万元。
国企绩效改革方案篇2
1、国有企业干部人事管理现状
1．1对干部档案管理重视不足，管理方式滞后。
当前部分国有企业对干部档案管理工作不够重视，仍采用传统的管理模式，管理方式落后。企业领导对档案管理存在误区，认为档案管理工作可有可无，并未设置专门的部门和人员管理档案，档案工作由行政人员兼职管理，导致档案管理内容只记载个人原有的基本信息资料，对于干部人员的实际情况未能及时更新，对干部人员档案信息挖掘深度不足。随着国有企业改革的深入，这种传统档案管理方法已然不适应现代国有企业的干部管理工作需要。
1．2企业干部人员的选拔渠道不畅。
部分国有企业权力过度集中，干部人员的选拨多数是由企业负责人员直接提议选聘或任免，选拨依据不够客观，原有的论资排辈的人员选拔方式依旧存在。随着外部市场竞争日益激烈，市场具备高素质、高技能、高创新的复合型职业经理人才队伍的发展壮大，国有企业对现代化的企业经营管理人才的需求也日益迫切，国有企业建立与市场相适应的人才选拔机制成为人才建设的重中之重。
1．3国有企业干部人员管理机制不够健全
随着市场经济的进一步发展，国有企业的改革不断深入，尽管部分国有企业建立了相应的人力资源管理体系，但相应的干部人才培养、考核、激励机制还不健全。部分企业忽视了对干部人员的培训及培养，对干部考核不够重视，考核过程简单轻率，监督机构未能发挥应用的作用。工资管理是企业运用经济杠杆调动干部职工积极性的方法手段，但目前有些企业在工资管理中的平均主义，管理机制缺乏科学性，绩效考核机制不健全，造成干部缺乏积极性。
2、国有企业干部人事管理体制改革措施建议
2．1转变干部人事档案管理观念，更好的发掘干部人事档案管理
在资源配置中的作用国有企业要转变观念，走出档案管理的误区，设置专门的档案管理部门，安排专业的档案管理人才管理档案，确保档案工作有人管。定期对档案管理人员进行业务培训，通过邀请上级领导授课、安排轮流跟班学习等形式，组织档案管理人员学习有关档案管理的政策、规定，强化档案管理能力，不断提升档案管理人员的档案意识、管理能力和业务能力，夯实档案管理基础。建立健全档案管理工作责任制，实现档案管理的规范化、精细化，国有企业要严把材料入档关，认真落实工资审批表、年度考核表等常规材料定期集中收集、其他材料随时收集的工作机制，为从严管理干部人事档案提供严格的制度规范。对于新调整干部，在任职后一周内，必须将相关任免材料归入档案;新提职干部在任职后一个月内，必须将推荐考察材料归入档案;结合落实职务职级并行制度，严格把关审核干部年度考核结果。严格审查档案，确保档案材料真实。对不符合规定的坚决纠正，缺少材料的限期归档，伪造事实的严肃处理，确保经得起历史和实践的检验。审核结束后，及时深入查找突出问题，认真制定整改措施，全面汇总有关资料，使干部档案管理实现规范化、常态化、长效化、高效化。赋予档案以新的时代意义，使其真正成为个人经历、工作经验、道德操守、能力资质等信息的集合体，让档案管理工作跟上时代的脚步，真正服务于国有企业。
2．2建立健全干部选拔任用机制
针对国有企业的不同情况及实际特点，设置不同的干部岗位，进一步明确岗位结构比例。健全完善干部选拔任用工作机制，按照干部管理权限，严格执行各项程序规定，坚持德才兼备的用人标准，把用好干部、充分调动广大干部的积极性、让广大干部更好地工作当作原则，严格把握推荐人选的基本条件。通过多途径听、多角度看、全方位比，注重延伸走访、实地调查，完善内部管理机制，进一步健全民主生活会、重大事项报告、函询等规章制度，前移监督端口。凝聚外部监督力量，营造浓厚的舆论监督氛围，坚持干部选拔任用信息全过程公开，使高素质的优秀人才得到提拔。强化干部选拔任用全方位监督，健全完善干部选拔任用工作倒查机制，既倒查干部选拔任用工作过程，又倒查用人主体责任，系统总结干部选拨中存在的问题，完善相关配套制度，形成科学规范、有效管用的选人用人制度体系，推动干部管理工作向更深层次发展。
2．3做好绩效考核工作
针对国有企业效管理工作实际，采取有力措施，抓实绩效管理工作，推动各项工作上档升级。绩效考核作为推动各项工作的总抓手，国有企业要采取有效举措确保绩效考核各项工作指标落到实处。组织干部扎实学习绩效管理相关的文件，熟悉绩效考核指标，充分认识到绩效考核的重要性;成立绩效考核指标任务管理工作领导小组，详细分解相关绩效考核任务，将每项指标任务分解明确到各部门领导干部干部，细化责任分工，从上至下层层明确责任，将考核指标逐一落实到每个人员头上，确保每一项考核指标都有人完成。在工作推进过程中，成立绩效考核督查组，督查绩效考核任务完成进度，及时总结经验，推广先进典型，对于在督查中发现的问题，找准症结，责成相关责任人限期整改。根据督查结果，对在完成绩效考核目标任务中工作不到位的，国有企业领导要对分管部门领导和具体责任人进行提醒谈话，指出存在问题，提出整改措施，限期整改到位。督查组对提醒对象予以重点督查督办，跟踪问效，促使整改提高。镇督查考核组不定期对绩效考核情况进行全面通报，及时发现问题，总结经验，寻找差距，提出改进意见，同时对后期绩效工作进行部署，并对重要节点进行提醒，做到事前有提醒、事后有考核，推动各项工作出亮点、创特色，助力完成全年绩效考核各项目标任务。
3、结语
国企绩效改革方案篇3
基金项目：国家社会科学基金重大项目“抑制产能过剩与治理重复建设对策研究”（09&ZD026）；教育部人文社会科学重点研究基地项目“中国产业整合模式及发展趋势研究”（2010CiB03）
作者简介：李怀（1953-），男，辽宁开原人，研究员，经济学博士，博士生导师，主要从事制度经济学和产业经济学等方面研究。e-mail：
摘要：标准经济学所给出的不同产权形态的产业分布规律得到了经济学界的普遍认同，但是，这一认识并不排除在竞争领域里的某些特殊时点上出现“国进民退”的产权安排。本文在已有研究文献的基础上，以淮南矿业重组芜湖港为典型案例，依托交易成本和产权经济学理论，不仅在威廉姆森纵向一体化模型基础上分析组织形式变化对企业交易成本和将来绩效的影响，而且针对产权制度的变革对企业治理成本产生的潜在影响进行综合讨论。本文强调的“产权变革+组织变化”的分析模式，描述出制度变革对企业绩效的影响。案例分析的结论：在某些特殊的情况下，“国进民退”的产权变更也许会带来额外增加的组织费用，但是，只要企业采取的有效治理结构使组织费用的增加额小于纵向一体化带来的企业效益增加额，“国进民退”的产权变更安排就不是一个失败的选择。
关键词：国进民退；纵向一体化；产权变更；企业绩效
中图分类号：F273.1文献标识码：a文章编号：1000-176X（2011）09-0029-08
一、引言
最近民营企业先后退出了部分垄断行业，国有企业则开始进入部分竞争性行业。淮南矿业重组芜湖港［1］、山钢对日钢的重组［2］、晋浙江煤企“被国有化”［3］等“国进民退”现象不断见诸报端。针对此现象，陈志武认为“国有企业的存在威胁法治精神、破坏规则的公平性，因为在法律、规则和政策面前，国企和民企是不平等的”［4］。事实上，自1978年改革开放以来至今，各行业产权结构的整合趋势主要是规模不等的“国退民进”。我们可以通过数字理解这一点：据1978年的统计［5］，在国内生产总值中，公有制经济提供的占99%，其中国有、集体分别占56%和43%；而非公有制经济（即民有经济）仅占1%。但是，随着国有企业改革的深入，至今，民有经济占GDp的比重已达65%，国有经济已不再是GDp的主要组成部分。大部分专家学者也已经对“国退民进”的产权安排给予积极的肯定［6-7］。那么，究竟如何看待这一现象以及由此引起的争议。“国进民退”是否是逆流而上的产权变更？这一现象产生的背景是什么？国进民退的产权安排是否一定会对企业绩效产生负面影响？这个问题确实值得我们认真思考。
本文以新制度经济学的交易成本理论和产权经济学为立论基点，通过一个具体案例考察“国进民退”前后的组织变化、不同责任方的结构关系以及彼此间的关系机制，着重从“纵向一体化”和“产权制度变迁”出发来讨论和预测组织变更后的绩效变化形态及其运行逻辑。本文采用“产权变革+组织变化”的分析模式，对系统分析“国进民退”或“国退民进”的产权变更案例具有一定的借鉴意义。
二、文献综述
本文主要关心产权变更和绩效的相互关系。笔者首先参照斯密德［8］、黄少安［9］等人的层次性分类方法，整理产权和绩效相互关系的研究文献为三个层次。第一层次偏重于的思维来理解国有产权改革。第一层次的研究不是本文关注的研究对象，所以笔者没有进行更细致的文献整理。第二层次着眼于不同产权企业类型的治理结构比较。例如中山大学管理学院课题组基于对珠三角地区268家非上市公司的调查问卷数据，研究了非上市公司的控股股东性质与公司治理结构之间的经验关系，研究发现私有产权控股的非上市公司，其治理结构明显好于国有产权控股的非上市公司［10］；刘小玄和李利英除了横向比较各种不同所有制企业，发现“个人资本股权较多的企业比国有资本较多的企业具有更好的效率”，还对改制企业与未改制企业进行纵向比较，并得出结论：“改制企业的确比未改制企业的效率更高”［6］。但由于我国理论界长期受苏联传统政治与意识形态的影响，加之第二层次的研究还不够深入，至今国内外学者对国有产权和私有产权孰优孰劣仍存有争议。近来部分学者逐渐侧重于第三层次的研究：关注于不同产权企业的内部组织结构对绩效和生产率的影响。魏明海和柳建华分析了国企分红与其过度投资的关系。实证检验的结果支持了“当前国有上市公司的低现金股利政策促进了过度投资的假说”，并认为“公司内部治理结构和外部治理环境的改善会制约国企的过度投资行为”［11］。
本文的研究属于第三层次。目前这一层次研究的大部分文献偏重于不同产权性质企业和国有企业产权变化前后的绩效比较，缺乏对“民企”国有化前后绩效变化的研究文献。针对改革开放以来的主流产权变更――“国退民进”现象（即国有产权变化问题）所产生的争议，我们需要从两个方面进行描述。一方面，大部分学者对改革开放以来的主流产权变更现象――“国退民进”给予积极的肯定，如高尚全认为，长期以来我国在所有制问题上超阶段的认识和实践，严重阻碍了生产力的发展，因此，必须从社会主义初级阶段这个最大的实际出发，决定生产关系的实现形式。公有制实现形式多样化，是与市场经济相结合的重要条件［5］；刘小玄和李利英进一步指出，国退民进的改制方向与企业效率提高的方向是一致的［6］；赵世勇和陈其广也有类似的观点，他们认为公有企业的产权转移到私人企业家手中，才能产生明显的效率提升［7］；渠敬东等认为国有和集体企业改制有力地促进了市场化的进程，也带来民营经济的繁荣［12］。但不可否认的是，在国有企业向现代企业制度转轨的过程中，部分问题也逐渐显现出来。例如，随着经营者自的扩大，内部人控制、经营者腐败等导致了部分国有企业的国有资产流失、经营风险增加以及经营绩效不佳等问题。因此，另有学者批驳了“国退民进”改革进程中出现的问题。例如针对管理层收购这一国有企业改革的重要途径，朱红军等指出，不同责任方的中央政府、地方政府和国有企业会因为不同的利益而产生不同的行为及其经济结果［13］。还有一些人对竞争领域企业国有股的全部退出提出质疑。例如，黄张凯等指出“股权集中与否和股权性质对公司治理的影响并不是非此即彼的，照搬西方现有理论，简单的分散股权或实现国有股的全部退出未必一定能在所有方面改善公司治理”［14］。
需要指出的是，现代公司治理是非常复杂的、技术型很强的工作系统，涉及许多方面和不同层次，片面地要求一次性股权改革就能包治“改善公司治理的所有方面”，实在是既极端缺乏现代管理科学常识又违反基本思维逻辑。世界上本来就不存在包治百病的良药，更何况是面对比生理系统复杂千万倍的、变量更多的、具有社会性的公司治理系统。但是，针对“民企”国有化现象（即“国进民退”），我们也不能把这一产权变更对企业绩效变化的负面方向影响绝对化，而应该以企业组织为分析主线，具体问题具体分析，以严谨和科学的态度，剖析产权变更及其企业组织变化（例如纵向一体化）对企业绩效的综合影响，并以此为依据给出我们的判断。
三、“国进民退”案例整理
笔者根据和讯网提供的资料，精选出一个具有代表性案例――淮南矿业重组芜湖港。这一案例大致如下：
1996年6月19日，芜湖港务管理局（简称港务局）在芜湖市工商行政管理局登记注册，注册资金为7859万元，隶属交通部、地方政府双重领导。2000年11月24日芜湖港由港务局作为主发起人，联合芜湖长江大桥公路桥有限公司、芜湖经济开发区建设总公司、芜湖高新技术创业服务中心、中国芜湖外轮公司共同出资设立。2000年11月29日，芜湖港领取企业法人营业执照，注册资本为7360万元，主发起人持有7212万股，占发行前总股本98.00%。芜湖港于2003年3月13日向沪市、深市二级市场投资者以定价配售的方式成功发行4500万股人民币普通股，总股本增至11860万股，最大股东港务局持股比例降为60.81%。2002年6月，港务局正式下放给所在地市人民政府管理。2002年9月，港务局剥离行政事业管理职能，实行政企分开，成立国有独资有限责任公司――“芜湖港口有限责任公司”（简称芜湖港口），注册资本23278万元。2009年8月27日，芜湖港储运股份有限公司（简称芜湖港）公布正式的重组方案，将以11.11元的价格向淮南矿业定向增发1.676亿股，购买其持有的铁运公司和物流公司100%股权。
从这个案例我们可以看出，1996―2009年，芜湖港曾一直实行“国退民进”的制度安排。首先港务局在工商局注册，实现了从行政管理向企业管理的初步改变；接着港务局引入资本合作，出资成立芜湖港并在二级市场上市，企业管理开始更为自主，管理部门给予初步的放权让利；然后是最大股东行政管理职能的剥离，从而实现政企分开，进一步的放权让利给了芜湖港口更多的企业自；最终使得最大股东芜湖港口变更为非国有法人单位，真正实现了“国退民进”。
然而，2009年芜湖港的重组方案执行后，芜湖港的总股本为5.234亿股，原第一大股东芜湖港口有限责任公司（非国有法人单位民有企业芜湖市飞尚实业发展有限公司因为持有芜湖港口60%股权，为实际的控制人。，后面将简称芜湖港口）的持股比例从44.25%降为30.08%，而淮南矿业（集团）有限责任公司（后面简称为淮南矿业）取得芜湖港第一大股东地位，持股比例为32.02%。由于淮南矿业是安徽省人民政府国有资产监督委员会（简称安徽国资委）所属的省属企业，最终安徽国资委成为重组后芜湖港公司实际控制人。
因此，淮南矿业重组芜湖港是一个分析“国进民退”产权变更具有代表性的案例。
“国进民退”的重组方式是否会给不同责任人带来好处？报端［1］给出这样的解释，重组后“芜湖港和重组前的股票持有人都会获益”。首先资产注入后，芜湖港盈利能力将会大幅度提高。淮南矿业已经承诺铁运公司和物流公司2010年度实现的经审计后的净利润合计不低于3.2亿元，2011年度实现的经审计后的净利润合计不低于3.84亿元，2012年度实现的经审计后的净利润合计不低于4.61亿元，如标的资产实际实现的净利润未达到上述标准，其差额部分由淮南矿业补足。所以估计芜湖港的每股收益会从“2009年的0.48元，提高到2010年0.96元”。
如果国退民进是我国国企改革方向的正确选择，那么被大部分学者批驳的国进民退制度安排为什么会被利益双方所接受？最新的产权制度安排为什么能实现最有效的资源配置？
下面，笔者将基于制度经济学两个核心理论――交易成本经济学和产权经济学，针对这个案例进行更为具体的经济分析。
四、利益：组织形式的变革――纵向一体化减少交易成本
交易成本经济学奠基人威廉姆森最早创建解释纵向一体化原因的基本模型［15］。
他提出，解释纵向一体化最关键维度是资产专用性。用k代表资产专用化程度，则用G表示内部组织的成本β（k）和相应的市场治理成本m（k）之差。
Gβ（k）－m（k）（1）
根据威廉姆森假定，如果不存在资产专用性，通过市场合同来连接生产的各个连续阶段，是可以达到节约成本的。所以在k为0时，内部组织的成本与市场治理成本之差为正值，市场可以完全代替企业。
β0β（0）－m（0）>0（2）
但随着资产专用性程度的提高，企业将逐渐取代市场来组织生产。因为m′>β′，即G′
G′β（k）′－m（k）′
同时，我们需要考虑企业自己组织生产成本和在市场购买协调生产的成本，如果资产专用性不高，尤其是那些标准的交易，由“市场来通盘协调生产会大大节省生产成本”，所以“k值很小时，C就会很大”。但是，“随着各类产品和服务的独特性越来越大”，C就会逐渐趋向于零。
如果我们设法比较市场来组织生产或者企业内部组织的生产成本和治理成本之和，即比较G+C时（如图1所示），我们就会发现在资产专用性水平比点低的情形下，无论从规模经济还是从治理成本来看，市场采购更为有利，而较高的资产专用性水平（点右面的区域）要求企业内部组织来实现规模经济和范围经济。
威廉姆森还指出，“如果从生产成本的比较上看，企业处处皆不如市场”［15］（即C>0），那么，企业绝不会仅仅为了生产成本上的考虑就实行纵向一体化。只有当合同方式遇到困难时，企业与市场的比较才会支持纵向一体化。此时只有一个原因，即资产专用性最佳水平大于使市场组织生产和企业组织生产的成本相等的均衡点。
回到本文案例，我们注意到报端的进一步解释：“近三年来，芜湖港平均每年40%的到煤量均来自于淮南矿业所生产的煤炭。由于港口行业具有市场分割特殊性，港口之间的竞争主要存在于源自经济腹地同类货种之间的竞争。在本次重组前，芜湖港已经十分重视与淮南矿业之间的战略合作，于2009年5月与淮南矿业签署合作框架协议，计划共同投资建设煤炭储配中心项目，使芜湖港建成总体规划能力为500万吨/年煤炭堆存能力和5000万吨/年煤炭中转能力，将成为长江航线上第一大煤炭能源中转港口”［1］。如果实现该战略规划，随着所需供给的淮南矿业货源的增加以及煤炭港口资产专用性的提高，芜湖港有与淮南矿业重组以便实现“后向纵向一体化”的迫切要求，这时将向左偏移，重组后企业内部组织将比以前通过市场合同组织货源运输更能降低成本。
淮南矿业的铁运公司和物流公司通过与芜湖港的业务重组，从煤炭采掘制造业开始直接进入港口运输领域，实现了“前向纵向一体化”。不仅可以实现物流部门的规模经济，降低物流部门的管理成本，而且可以缩短以前需要与港易的谈判时间和合同管理成本，所以，淮南矿业最终可以通过重组降低交易成本。
五、弊端分析：不同产权方式的合并增加交易成本？
以上仅从交易成本视角分析组织变更后的成本变化情况。下面将进一步通过产权变化的分析来预测重组前后的业绩变化。
首先，我们可以提出下列问题：重组后的芜湖港是否会由于安徽省国资委的控制和干预，不能一如既往地经营其港口业务？新芜湖港内部组织一笔业务是否需要花费比重组前更多的费用或成本？重组后的公司治理会因为产权的变更而耗费更多的资源进而增加管理成本吗？
我们需要借助于斯密德的SSp分析模式整理具有代表性的文献，先分析对芜湖港被“国有化”后的绩效产生负面影响的若干因素，然后提出能避免绩效下降的若干措施。
SSp是斯密德构造的制度影响分析框架，可供选择的制度安排是自变量，因变量是实际绩效，制约人们相互依赖性的环境被定义为“状态”，即状态―结构―绩效框架。具体函数形式为：
绩效在给定技术（或状态）情况下制度X或Y的函数
这里假定企业的产权安排已经给定（国有或私有），我们主要分析不同组织内部的制度安排如何影响绩效（生产率、业绩、成本等）。表1总结出已有研究中代表性成果。
表1国有或民有产权绩效的SSp框架分析
胡一帆等［16］使用世界银行的调查数据研究了所有制多元化对公司绩效的影响，结果证明了私有股份公司（产权状态）的法人股和高管及其雇员持股（制度安排）能够有效促进公司生产率（绩效），而外部人持股（制度安排）则不能促进公司生产率（绩效）；与私有股份的结果相对照，国有股份公司（产权状态）的法人股和地方政府持股（制度安排）对公司生产率（绩效）具有负相关性，而中央政府以及省级政府持股（制度安排）不显著促进公司生产率（绩效）。他们的研究结果对中国正在进行的国有企业民营化改革（即“国退民进”）有着重要的政策含义。李善民和张媛春［16］以及罗宏和黄文华［17］从高管的专有管理（制度安排模式）视角分析放权和在职消费对企业绩效的影响。李善民和张媛春［16］认为，控制权利益对于管理者有激励作用，过度强调对控制权的限制可能会损失“专有管理才能”，这将成为公司治理的机会成本。因此，他们提出“限制控制权利益不能单纯地通过减少管理者手中的权力，更重要的是依靠产权排他性权威形成的有效约束机制”；罗宏和黄文华［18］认为，相对于非国有公司而言，国有公司高管人员的在职消费程度与公司业绩负相关，而支付现金股利可以显著降低高管人员的在职消费程度。他们还认为，国企分红在抑制在职消费的同时，减少了成本。
基于表1的已有研究成果，笔者总结出：对国有企业绩效产生负面影响的主要制度安排是持股不合理、过度放权、高管人员的过度在职消费、股份制改造的非完整性、高管人员的低现金激励、多重治理结构等。同时，我们也注意到目前私有企业也存在影响绩效的负面因素，例如自身的技术和资本劣势、持股结构不合理、信息披露不公开等。
基于以上的分析，下面借用Swot分析模式整理重组后芜湖港的内部优势和劣势以及外部机会和威胁，并提出重组后芜湖港可以采取的短期和长期策略。分析结果见表2所示。
表2重组后芜湖港绩效的Swot分析
皖江城市带承接产业转移示范区规划、华东和东南沿海地区的煤炭需求巨大、淮南矿业的主业有意愿整体上市等为淮南矿业重组芜湖港提供了外部环境。重组后，芜湖港将继续利用港口和物流优势积极发展煤炭运输业务，并可以做大做强，成为“资源+港口”的优势上市企业。这是重组后芜湖港的长远战略规划，也是这次“纵向一体化”的主要目标。
同时也应该意识到，重组后，新的产权安排可能会对资源重组和企业内部组织结构带来某些消极的变化，如果处理不当，会形成对重组后芜湖港企业长远发展的劣势。所以，芜湖港重组后，企业应该采取有效的治理措施避免增加额外的费用和出现经营的负面影响。
第一，尽管合作制被学者们看作是减少信息成本和保护成员准租金不被剥削的治理机制，但需要注意到我国国有资本和民有资本合作的一定风险。重组后，芜湖港将分别被国有法人“淮南矿业”和非国有法人“芜湖港口”控股，其中“淮南矿业”是第一大股东，芜湖港由原来的“私有控股上市企业”转变为“国有控股上市企业”，为了避免“淮南矿业”法人股对芜湖港生产率的负面影响，应该尽可能鼓励重组后的高管和内部职工持股。
第二，双层管理模式有时会增加重组后芜湖港的管理成本。重组后的芜湖港股东权力应当分两个层次讨论。第一层次是由安徽国资委行使的对淮南矿业集团总公司的股东权力，它主要体现安徽省地方政府对国有大型企业的绝对控制。贾康等认为，这种控制“既要体现企业市场主体的地位，保证企业经营利益和价值的实现，也要保障国家对这一垄断性行业的绝对领导。”［24］第二层次是在淮南矿业集团总公司对上市公司芜湖港子公司行使的股东权力，它主要体现市场经济的作用。尽管“在形式上与国际通行的公司制企业的股东权力已经趋于一致”［24］。但是，贾康等指出“由于控股总公司层次的股东权力独有的集中色彩，使得第二层次的股东权力在实质上与国际通行的公司制企业的股东权力依然有很大不同，确切地讲，它是由国家领导权力派生出来的，在一定程度上与市场相结合的混合性产物，股东权力的集中行使依然存在。”［24］所以，重组后需要避免行政干预业务，以市场和消费者需求为导向，尽可能保护投资者利益。
第三，如果激励和管理不当，高管人员将只注重眼前的利益而不注意企业长远的发展利益。所以，如何有效地激励高管人员，使他们能积极采取与组织和投资者长远利益一致的行为是重组后需要首先面对的问题。绩效工资为主的分配体系将创造有效的内部竞争气氛，有助于鼓励企业内部职工自发学习，最终提高劳动生产率。
第四，针对目前宏观经济下行和低碳产业规划会对重组后芜湖港的业绩造成一定冲击这一风险，芜湖港短期内应做好以物流产业为主、资源产业为辅的规划，注意煤炭的库存管理以及财务信息，定期与投资者沟通。待业务重组稳定后，再实施长远的规划：大力发展集港口、铁路和公路运输为一体，高效率和多业务品种的现代物流业务。
六、结论
鉴于人类社会历史的经验积累，标准经济学早已给出了经典的不同产权形态的产业分布理论。一般来说，只有在一个企业的产量达到整个产业的产出规模时平均成本还在下降即具有网络经济效应的自然垄断产业里，才是国有经济存在的充分条件。但是，近年来，这一理论也受到了来自政府规制能力与水平不断提高理论的挑战，即现代政府已经在私人进入的自然垄断领域具备良好的产业规制能力。因此，发达国家的一些自然垄断产业为私人企业所占据。在涉及国家重大风险的绝密性的极少数领域，如少数高科技产业、货币制造业也常常为政府企业直接经营。再者，在关系到国家和经济安全的极少数极其稀缺的战略性资源领域，如核开发与利用，往往由国有企业经营。当然也不尽然，各国之间也是存在某些差异的，甚至在一国的特殊时点上，也可能存在某些例外的特殊情况。换言之，经典理论所揭示的规律性认识并不排除某些特殊情况下的例外，只不过这些例外是需要一定条件作为前提的，否则它就无法成立。在竞争领域里，国有企业存在的前提条件是员工具有较高的道德情操，并意识形态化，完全超越了自我。而惟有企业的效益标准才是国有企业能否存在于竞争领域里的充分条件。这也是本文判断上述案例成立的依据。因此，这里需要特别强调的是，标准经济学经典理论所揭示的不同产权形态的产业分布规律是现论和实践的结晶，以某一特殊案例的存在进行反对是荒谬的无知。同时，承认这一普遍性规律的存在，也不等于否认在某一时点上的特殊案例。这才是科学的态度。自1978年改革开放以来，我国各行业产权结构变更的主流方向是规模不等的“国退民进”，如今民有企业在国内生产总值的比重已经超过了国有企业。然而，这并不排除在竞争领域里，在某些特殊时段，如果满足一定的条件，国有企业代替民有企业（即“国进民退”）的产权制度安排对企业绩效会有正向影响。当然，这是极少数的特殊情况，在绝大多数情况下，国有企业不宜在竞争领域里占据主导地位。
本文选取了淮南矿业重组芜湖港事件作为分析“国进民退”的代表性案例，通过案例分析表明：
第一，芜湖港1996―2009年一直实行“国退民进”的产权制度安排，但由于港口业仍然是一个经营投资巨大、没有政府支持营业收入难以较大幅度提高并且可能亏损的服务性产业，所以，尽管芜湖港曾被私有化，现阶段我们还无法证明民营和国营究竟哪一个更有效率。这还需要我们进一步观察和验证。
第二，从这个案例可以看出，芜湖港与淮南矿业重组后实现的纵向一体化确实减少了芜湖港寻找矿源的交易成本，单从这一点我们认为重组后的“国进民退”企业绩效不一定会负向变化，相反，由于获得上游稳定的货源，芜湖港的业绩被分析师普遍看好。
第三，同时，我们不能忽视重组后产权变更引起的内部组织问题。但是，只要企业采取了有效的内部治理结构，例如构建激励相容机制，尽可能使主要管理人员的报酬市场化，鼓励重组后企业高管和内部职工持股；完善董事会的监督机制，尽管允许政府委派的特派员加入董事会以监督高管的过度在职消费行为，但大部分董事会成员力戒官员化；允许多重利益相关者介入公司治理，但需要缩小决策的周期以节约管理成本；降低政府干预和管制的程度，追求企业目标等［25］，重组后的芜湖港完全可以提高绩效，实施长远的规划，最终发展成集港口、铁路和公路运输为一体，高效率和多业务品种的现代物流企业。
第四，即使是发生“国进民退”的产权变更，只要被选择的具体产权制度安排带来的收益增加额大于产权变更引起的额外组织费用，即被选择的制度安排为企业带来了净收益，我们还是可以接受这个制度安排的，否则就应当拒绝产权的变更。
第五，无论对于任何一个“国进民退”或“国退民进”的案例，我们不能根据理论仅仅强调某一方面的负向影响，而是采取具体问题具体分析的态度，有必要进行系统性研究，综合判断当前的产权变更和组织变化是否相宜，该项产权安排能否对未来企业绩效产生正的直接或间接影响。
从另一个角度看，国有企业淮南矿业的物流和运输部门与上市企业芜湖港重组也可以看作是“国退民进”的典型案例，淮南矿业可以利用芜湖港的资本运作平台有效实施更接近于市场的产权安排。今后我们在注意被重组企业产权变更、经营组织结构变化对企业绩效影响的同时，还应关注重组企业（例如本文案例的淮南矿业）是否也相应发生了组织结构和产权关系的变化，以及这个变化对企业整合后的绩效是否会带来积极的影响，以便为评价“国进民退”和“国退民进”的产权变革事件提供更全面的研究规范。
参考文献：
［1］何鹏.淮南矿业重组芜湖港：产业资本两相宜［n］.中国经营报，2009-09-26.
［2］叶文添，日照.山钢重组“乱象”：国资民营遭遇战［n］.中国经营报，2009-09-14.
［3］王永强，李宾照.晋煤“国有化”新旋涡［n］.中国经营报，2009-11-16.
［4］陈志武.我为什么主张“国退民进”［n］.经济观察报，2009-12-7.
［5］高尚全.我国的所有制结构与经济体制改革［J］.中国社会科学，1998，（1）.
［6］刘小玄，李利英.企业产权变革的效率分析［J］.中国社会科学，2005，（2）.
［7］赵世勇，陈其广.产权改革模式与企业技术效率――基于中国制造业改制企业数据的实证研究［J］.经济研究，2007，（11）.
［8］阿兰・斯密德.制度与行为经济学［m］.北京：中国人民大学出版社，2004.3-4.
［9］黄少安.产权经济学导论［m］.北京：经济科学出版社，2004.88-91.
［10］中山大学管理学院课题组.控股股东性质与公司治理结构安排――来自珠江三角洲地区非上市公司的经验证据［J］.管理世界，2008，（6）.
［11］魏明海，柳建华.国企分红、治理因素与过度投资［J］.管理世界，2007，（4）.
［12］渠敬东，周飞舟，应星.从总体支配到技术治理――基于中国30年改革经验的社会学分析［J］.中国社会科学，2009，（6）.
［13］朱红军，陈继云，喻立勇.中央政府、地方政府和国有企业利益分歧下的多重博弈与管制失效――宇通客车管理层收购案例研究［J］.管理世界，2006，（4）.
［14］黄张凯，徐信忠，岳云霞.中国上市公司董事会结构分析［J］.管理世界，2006，（11）.
［15］奥利弗・e.威廉姆森.资本主义经济制度――论企业签约与市场签约［m］.北京：商务印书馆，2002.126-133.
［16］胡一帆，宋敏，郑红亮.所有制结构改革对中国企业绩效的影响［J］.中国社会科学，2006，（4）.
［17］李善民，张媛春.控制权利益与专有管理才能:基于交易视角的分析［J］.中国工业经济，2007，（5）.
［18］罗宏，黄文华.国企分红、在职消费与公司业绩［J］.管理世界，2008，（9）.
［19］邓建平，曾勇，何佳.改制模式、资金占用与公司绩效［J］.中国工业经济，2007，（1）.
［20］戚聿东，柳学信.深化垄断行业改革的模式与路径:整体渐进改革观［J］.中国工业经济，2008，（6）.
［21］王劲松，史晋川，李应春.中国民营经济的产业结构演进――兼论民营经济与国有经济、外资经济的竞争关系［J］.管理世界，2005，（10）.
［22］王晓晖.学习型组织文化的差异与影响研究――基于广东地区国有企业和民营企业样本相比较的实证分析［J］.管理世界，2007，（11）.
［23］綦好东，黄跃群.我国非上市国有企业信息公开披露:现状分析与制度设计［J］.管理世界，2009，（2）.
国企绩效改革方案篇4
关键词：企业单位人事制度改革；工会；作用
中图分类号：F270文献标识码：B文章编号：1009-9166（2011）0017(C)-0102-02
企业单位人事制度改革已成为各项制度改革中的重中之重，随着改革的不断深入，职工与单位因制度变革过程产生的矛盾不断增加，如何有效的化解矛盾，是改革得以顺利进行的关键。工会在人事制度改革中，可以充分发挥其参与、监督、调节等职能。将对人事制度的改革起到积极的推动作用。
一、企业单位人事制度改革的主要方面
（一）不断创新的用人机制。企业单位存在着人员“出口不畅”问题，是长期制约企业单位发展的关键问题，这不仅无法形成人员的合理流动，并且增加了企业单位的用人风险。因此，企业单位必须对原有的用人制度进行改革和创新。许多企业单位进行了用人机制的创新和探索，如人事制度、劳务派遣、以完成某个项目为聘用期限的长短期相结合的聘期管理等方式，这为企业单位形成人员“能进能出”的新型用人机制创造了条件。（二）逐渐探索的分配制度。绩效工资的实行，势必要打破企业单位以往按职称、职务、年资等惯例的分配方式，对于相同的工作内容也应该按照工作的质和量来给予绩效奖励，对于工作有特殊贡献的人员应在工资中增加特殊贡献津贴等内容。在市场经济条件下，要想留住并发挥人才的作用，必须做到人才的收入与他们的贡献相匹配，用人制度的改革客观上也必然要求分配制度的创新，企业单位人事管理中必须按照岗位的不同给与不同的报酬。（三）逐步完善的考核制度。绩效工资的发放是以公平、有效的考核结果为依据的，现行的年度考核，只能是对职工工作的泛泛的总结，已经无法对职工的工作量、工作效率、工作成果进行全面、准确、系统的评价，因此，考核制度创新是人事管理中的重要环节，只有考核制度的创新，能对企业单位教职员工的工作予以客观、公正的评价，才能发挥分配制度的奖励、激励作用，才能更好的激发广大职工的积极性、创造性。
二、企业单位人事制度改革中容易引发矛盾的几个方面
（一）职工与单位聘用关系发生变化所引发的矛盾。企业单位转换了用人机制，建立了市场化、契约化的劳动关系，使用人机制充满生机和活力。随着聘用制、人事制度的逐步推进，单位与职工之间的劳动关系不断发生变化，单位与职工签订合同，明确双方的权利、义务及相关待遇。改革的深入发展，职工的自我保护意识和民主法律意识、维权意识逐渐增强，因此，合同的续聘、解聘、福利待遇的发放、违约金的赔偿等矛盾逐渐显现，职工与单位之间的劳动争议和劳动纠纷也难免增多。（二）分配制度的变革所引发的矛盾。企业单位实行绩效工资的收入分配制度，逐渐成为企业工资分配制度的主体，更加增强了市场竞争力。但是，由于执行时间短，绩效工资依据业绩和效率来作为工资发放的特点未能得到充分体现。相反，因为未充分考虑不同岗位、职位之间的差异，某种程度上拉大了专业技术岗位、管理岗位、工勤岗位之间的收入差距，挫伤了一部分人的工作积极性，导致职工对绩效工资发放的标准存在不满情绪。（三）考核评价体系的不完善所引发的矛盾。考核评价体系的建立，是一个系统工程，它不但是对职工一段时期工作的系统评价，更有其深远的导向性意义。考核指标在量化中遇到的困难、考核内容形式的复杂性、考核方法的单一等因素，以及信息的不对称，强化了权力的不对称，从而容易引发职工对考核结果的质疑和不满。
三、工会在企业单位人事制度改革中发挥作用的主要途径
企业单位教育工会在企业单位人事制度改革工作中，有其特殊的地位和作用：维护权益、民主管理监督、参与决策、做好宣传决策落实、解决争议。因此，企业单位工会可以从以下几方面开展工作：
（一）建言献策，参与制定人事制度改革方案。企业单位人事制度改革涉及用人、考评、分配多方面的内容，改革的目标是最大限度的利用现有的资源，激发职工的工作动力和创造性，为企业单位的发展做出贡献。在人事制度改革初期调研、改革方案的草拟过程中，应发挥企业单位工会作用，强化源头参与，通过职工代会等方式，积极调研，充分讨论，倾听广大职工的心声，充分了解广大职工的意愿，参与改革方案的拟定和修改，使方案在初步拟定时就具有广泛的群众基础，为维护职工的正当权利献言献策。以人事制度改革中绩效考核评价体系的建立过程为例，绩效考核评价体系是企业单位对职工在一段时期内工作业绩的综合评价，是企业单位依据自身发展定位对职工行为具有导向性意义的体系。绩效考核体系的建立的初期，更多的是绩效管理概念的普及、理解及灌输，绩效考核评价体系如果先由基层提出，由工会负责组织不同工作内容、工作性质的职工代表，从自身工作性质、工作特点出发，提出绩效考核方案，经单位有关职能部门汇总、专家论证，再反馈回基层进行补充和修改，再由单位下发执行，经过工会组织参与，反复的沟通形成最终方案，既可以避免因方案缺乏群众基础而引发争议，又可以使方案在实行过程中运行顺畅。（二）调解争议，建立争议调解组织。随着企业单位用人机制的转变，社会维权意识和法律意识的提高，企业单位与职工之间也不可避免的出现各种因合同、福利待遇、职务评审和考核引发的争议。职工作为个体在与单位的劳动关系和利益分配中处于弱势地位，为了充分保护职工的利益，就要求工会成立争议调解组织，建立公平公正的调解机制，面对职工与单位的争议时，要充分了解争议产生的原因，争取以非对抗的方式有效化解各类争议问题，并积极开展宣传、疏导工作，在保证职工合法权益不受侵害的基础上，促进单位的各项改革工作顺利进行。以人事制度改革职工职称评审、专业技术职务评定过程中出现的争议为例，职称、职务是关系到职工个人事业的重要因素，由于评审机制改革等因素，部分职工可能会对评审结果产生异议，因职工岗位、从事工作的性质、教育背景的不一致，而且每个人都有不同的行为方式和工作模式，对同一个问题产生不同看法是必然的，企业单位工会要通过建立争议调解委员会，面对产生的争议，一方面要与职能部门沟通，深入了解单位的政策原则和组织目标，另一方面要深入基层，重视职工个人的想法，充分发挥工会组织的调解职能，使纠纷得以公平公正解决，促进和谐社会文化建设，同时工会组织应积极探索一套适合企业单位人群的争议调解方法，在人事制度改革进程以至于更广泛的方面发挥作用。（三）民主监督，保障制度公平公正实施。企业单位工会是企业单位职工的代表，具有代表企业单位职工的权利，也有维护职工利益的义务。在人事制度改革实施过程中，随着民主化进程的建设，工会应当充分发挥其民主监督职能，包括选拔干部程序是否透明、考核评价结果是否准确、奖励分配方案是否公平等工作进行监督，充分依托和发挥职代会的作用，维护广大职工的根本利益。以企业单位奖励分配方案的制定为例，工会不仅要参与制定，做好职能部门与职工之间沟通的桥梁，还应当发挥其民主监督职能，代表职工对方案的制定过程进行监督，使方案的制定过程更加民主，最终的方案能够真正代表广大职工的根本利益，使集体的成果能够惠及广大职工。企业单位人事制度改革势在必行，它有利于职工队伍结构的整体优化，有利于调动广大职工的积极性，有利于提高单位的工作效益，有利于增强单位的综合实力，但是，由于与企业单位人事制度改革相配套的政策不完善以及人们思想观念不够解放等原因，改革受到不同程度的制约，仍面临不少亟待解决的问题。工会在人事制度改革中，可以起到积极的辅助和推动作用，可以利用其自身的特点和优势，充分发挥工会组织的参与、维权、监督等作用，为人事制度改革的顺利进行提供强有力的支持。
作者单位：李晓群中国中材集团有限公司总部
刘凯峰丁胜云北京中医药大学人事处
国企绩效改革方案篇5
1992年，改革试水
当年10月，党的十四大提出，按照机关、企业和事业单位的不同特点，逐步建立健全分类管理的人事制度。很多人将此视为我国事业单位改革的起点。1993年国务院机构改革提出，根据建立市场经济的要求提出事业单位改革问题。1998年，再次提出“以事定费，养事不养人”，要求事业单位及在编人员逐步从社会层面解决供养问题。
2000年，提出规划
当年6月，中共中央办公厅印发中央批准的《深化干部人事制度改革纲要》。该“纲要”是我国第一个干部人事制度改革十年规划，从整体上提出了十年（2001-2010年）干部人事制度改革的基本目标、指导方针和主要措施，规划了党政干部、企业领导人、事业单位领导人“三支队伍”改革的重点及方向。
2002年，打破终身制
当年7月，国务院办公厅转发人事部《关于在事业单位试行人员聘用制度的意见》的通知。此次改革打破了传统的终身制，实行“聘用合同制”，建立充满生机和活力的用人制度：实现由国家用人向社会用人转变，由身份管理向岗位管理转变，由行政管理向法制管理转变，由行政依附关系向平等的人事主体转变等。特别是变“身份管理”为“岗位管理”。该制度至今已推行12年，全国签订聘用合同的事业单位工作人员达90%，为事业单位创造了走向社会的基本条件。
2006年，初改工资制度
当年6月，党中央、国务院批准的人事部、财政部《关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》提出：建立岗位绩效工资制度，使工作人员的收入与其岗位职责、工作表现和工作业绩相联系；完善高层次人才收入分配激励机制，建立事业单位主要领导收入分配激励约束机制；实行分类管理、分级调控，完善收入分配调控政策，加强工资收入支付管理，建立统分结合、权责清晰、运转协调、监督有力的宏观调控机制。
这一轮改革中最难之处在于“控高”，即调控部分企业高管的偏高收入、垄断行业的过高收入和社会某些群体的高收入。时至今日，“控高”问题仍未得到根本解决。
2008年，养老改革试水
当年3月，国务院同意劳动保障部、财政部、人事部制订的《事业单位工作人员养老保险制度改革试点方案》。此轮改革将重点放在改革事业单位的养老制度上，提出：实行社会统筹与个人账户相结合的基本养老保险制度；建立基本养老金正常调整机制，根据职工工资增长和物价变动等情况，国务院统筹考虑事业单位退休人员的基本养老金调整；逐步实行省级统筹，具备条件的试点省（市）可从改革开始即实行
省级统筹，暂不具备条件的，可实行与企业职工基本养老保险相同的统筹层次等。
该《方案》确定在山西、上海、浙江、广东、重庆五省（市）先期开展试点，与事业单位分类改革配套推进。但多年过去，地方对待改革试点的态度比较消极，实施层面推进的阻力和矛盾很大，原因主要在于《方案》对事业单位退休人员采取“向下并轨”的方式，人为拉大了事业单位人员和公务员之间的待遇差距。
2009年，提倡绩效工资
当年12月，人力资源和社会保障部、财政部、卫生部出台《关于印发公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资的指导意见的通知》。《通知》要求：实施绩效工资与清理规范津贴补贴相结合，规范事业单位财务管理和收入分配秩序，严肃分配纪律；以促进提高公益服务水平为导向，建立健全绩效考核制度，搞活事业单位内部分配；分级分类管理，因地制宜，强化地方和部门职责；统筹事业单位在职人员与离退休人员的收入分配关系，不断完善绩效工资政策等。
绩效工资的实施以自由竞争为特征，鼓励个体竞争求胜，但在人员流动性不大、队伍相对稳定的事业单位，如果其成员无法放手参与竞争，绩效工资的作用将无从发挥。事业单位绩效考核主要面临着三大问题，即：对智力活动的绩效考核很难制定出量化标准；对不同专业或领域的专业人员合作创造的成果很难分别量化到每个参与者身上；对同一单位不同处室（岗位）所承担不同的工作制定统一标准不切实际。
不仅如此，绩效工资实施之后，各单位研究在制订该部分劳动报酬分配的方案时，需要运用人力资源管理中有关激励的各种工具、方法，但传统的人事工作者往往习惯于行使考勤、奖惩、发工资等传统职能，对激励等人力资源开发和培养方面缺乏系统的理论储备和实践经验，各单位在制订分配方案时在不同程度上遭遇到了落实难题。
2011年，分类改革成为关键词
当年3月，中共中央、国务院下发了《关于分类推进事业单位改革的指导意见》。此次改革目标更加明确。首先，推进承担行政职能事业单位改革，涉及机构编制调整的，不得突破政府机构限额和编制总额，主要通过行政管理体制和政府机构改革中调剂出来的空额逐步解决；其次，以完善工资分配激励约束机制为核心，健全符合事业单位特点、体现岗位绩效和分级分类管理要求的工作人员收入分配制度；第三，事业单位工作人员基本养老保险实行社会统筹和个人账户相结合，养老保险费由单位和个人共同负担。养老保险基金单独建账，实行省级统筹，基本养老金实行社会化发放；第四，对面向社会提供公益服务的事业单位，积极探索管办分离的有效实现形式，逐步取消行政级别。探索建立理事会、董事会、管委会等多种形式的治理结构。
《意见》出台后，事业单位利益相关方对改革存在迟疑或观望态度。有的对事业单位改革后的发展表示担忧，缺乏改革信心，有的则担心改革会带来不稳定而不敢改革；相关部门对改革中出现的新情况、新问题缺乏深入研究，难以及时为实践提供指导，导致改革推进难、到位难；事业单位建立和完善法人治理结构改革，缺乏相关法律、法规的支撑，理事会的决策机构定位与党管干部原则需要探索和研究衔接政策等问题，均是此次分类改革中的阻力。
国企绩效改革方案篇6
关键词：企业人事；薪酬管理；绩效工资改革；薪酬体系
企业人事的绩效改革势在必行，为了适应当今企业人事的健康发展，薪酬改革必然被提到改革议程上来，建立起适合企业人事自己特点的新的工资制度。引入激励机制，在工资中加入“活的部分”，能够使工作人员的工资随着国民经济的发展有计划的增长，并随着生活费用价格指数的变动而调整，以更好的适应当前社会的发展。
一、当前我国企业人事薪酬管理中存在的严重问题
没有真正的建立起以绩效考核为基础的薪酬体系。首先，从我国整体的企业人事来看，在实行绩效工资体系的基础工作还很薄弱，有的企业人事只是为了应付上面提出的薪酬改革的趋势，并没有真正的认真执行。要想在我国的企业人事实施有效地绩效工资体系，其前提就是企业人事的绩效管理水平已经很高，已经充分的建立了科学完备、定量化的绩效考核指标体系，并能准确评价员工的工作成绩，要在员工工作的基础上，结合企业人事自身的实际情况实行绩效差异工资的实行方针，从而以达到激励员工，提高员工的劳动积极性，提高工作效率的最终目的。所以，企业人事实行绩效工资体系的基础就是提高企业人事的绩效管理水平。要想提高薪酬管理的水平，关键还是企业人事是否建立了科学完备的相关体系和定量化的绩效考核指标体系，并能够准确评价员工的成绩。其次，企业人事的员工薪酬与市场的价格不相符合，使薪酬缺乏外部的竞争性。大多数企业人事的薪酬市场决定机制还没有形成，企业人事不像企业一样，引入市场的竞争机制，竞争意识不强烈，这就导致了企业人事的员工，不思进取，工作的积极性也不高，效率低下，这就是企业人事在薪酬政策上不太重视薪酬外部竞争性导致的结果，我们都知道，企业人事长期以来沿用的是企业人事的内部分配标准，导致了员工的薪酬和市场价格的严重脱轨。例如，有些简单劳动岗位的工资水平就高于市场的平均价格，但是，有些复杂的劳动岗位的薪资水平远远的低于市场的价格水平，这样导致的结果就是单位想淘汰掉的人淘汰不掉，想引进的人才却引不进来，想留下的人才也留不下的恶性循环，最终导致了企业人事的各项事业的建设更加落后，在单位很难建立起优胜劣汰的淘汰机制。再次，企业人事的分配方式比较单一，非常注重短期的奖励，长期的奖励机制缺乏。众所周知企业人事只是注重短期的奖励，长期的建立机制还不完善，也没有建立利益共享机制，很难使员工为企业人事的发展和长远利益着想。从大多数企业人事来看，薪酬激励方式主要是岗位工资和绩效工资，而对资本要素、管理要素、技术要素参与分配的方式使用很少，甚至根本没有让这些要素参与到分配体系中去，人力资本的价值远远还没有达到充分的体现。
二、我国企业人事改善薪酬管理的措施
1.以科学发展观为指导思想，建立科学、完备的绩效薪酬管理体系。
(1)我们要通过企业人事人员的相关资料，确立企业人事在职人员的职位说明书，并以调查好的职位说明为基础，建立相应的完备的档案，通过档案建立起完备的绩效考核管理的指标。
(2)档案确定完成以后，就要制定在现实工作中进行绩效考核的各项工作指标。具体来说，考核一个员工，最主要的还是看她的工作业绩、工作能力和工作的态度这三个一级指标，在这个一级指标下面在建立相应的若干的考核指标，用指标来衡量企业人事员工的薪酬的档次。其实这只是一个参考，各个地区可以根据本地的实际情况制定出适合自己的规章制度。
(3)要客观准确公正地评价员工的工资绩效。各项薪酬考核评价制定好了以后，剩下的工作就是严格按照相关的规定来执行，这也是最重要，也是最难进行的关键一步，仅有一个好的评价标准还是远远不够的，为此，在实行的过程中必须要做到以下几个方面：一是要选择好考察人员的考核主体，考核人的选择至关重要，因为这一步直接决定了各项考核制度能否顺利进行的前提，要选择那些公正、严格的人作为考察人员，只有这样才会体现出公平，才不会徇私枉法，体现出真正的公平平等，才会令被考核者心服口服。二是要选择合适恰当的考察方法，在方法的选择上药根据本单位的实际情况展开，不能脱离这个界限，还要避免宽大化、严格化和中心化倾向。三是在进行考核前，还要给单位员工进行相应的培训，要把相关的规定给他们讲清楚，避免以后在考核中应为这个不懂，那个不明白，而给薪酬绩效制度的改革带来重重的阻力。
2.在薪酬调查管理中要以市场为导向，建立相对应的绩效考核的薪酬体系
(1)在薪酬制定方面，要以市场为导向，根据市场的要求确定薪酬的策略。我国已经实行改革开放三十年了，市场经济体制应经在我国确立，所以，在目前中国市场经济条件下，外部市场已经成为企业人事进行薪酬改革体系设计的一个重要参考的方面，否侧，闭门造车，不了解外部的形式，就会导致失业单位薪酬管理的外部竞争力的丧失。所以，要想提高企业人事薪酬管理外部竞争力，就必须进行市场的调查，活的同行业市场薪酬的平均水平的信息。但是企业人事在制定薪酬工资标准的时候一定要结合自己单位的实际情况，从自身的实际情况出发来确定本单位的薪酬标准，不能盲目攀比，最后造成不好的结果。
(2)要根据实际的情况，建立适应不同职位类型分类分级的薪酬管理机制。企业人事涉及到的职位非常多，原先单一的薪酬管理制度已经不能适应当前企业人事发展的需要了，不能够依据单位员工的工作绩效合理拉开收入的差距。因此，应该根据职位的共性和差异性，实行分类管理，采用相应的工资结构和工资形式，并且要综合运用不同的手段进行调控，以有效的激励机制来提高员工工作的积极性和创造能力。
3.企业人事要紧紧抓住企业人事进行薪酬绩效工资改革的机遇，大力解决企业人事工作人员与公务员的薪资待遇的差别。
(1)从国家层面上来说，国家要加快和完善企业人事工资薪酬制度的立法工作，在立法的同时还要保障各项相关制度的建设。例如，在财政上，中央和地方财政要保障企业人事的薪酬足额的发放，不能借口地方财政困难进行拖欠和扣押。
(2)各个企业人事在实行绩效工资改革的时候，还要大力解决企业人事工作人员与公务员薪酬待遇的差别，要按照市场的要求进行操作，力争做到不低于或者是尽可能缩小差距。在员工的福利待遇上也应该适当的减少企业人事和公务员的差别。
(3)针对东西部企业人事薪酬改革的难点，国家财政要加大对该地区的补贴力度。尤其是自然环境恶劣的边疆少数民族地区，大多是经济比较落后的地区，如果这些地区不能得到很好地发展，就会威胁到祖国的稳定和发展。因此，国家就更应该关注这地区企业人事的薪酬改革，保证不发达地区能够顺利、平稳地进行改革。
三、总结
薪酬改革和薪酬管理是一项复杂的工作，直接涉及到各方面人员的利益，只有加快这方面的改革，保证企业人事员工的利益，才能不断优化企业人事的人力资源，才能促进我国企业人事健康发展，更有利于我国社会主义市场经济发展的要求。
参考文献；
[1]吴德贵:实施绩效工资需要理顺十个关系[J].人力资源.2009.(19).
[2]全面推行绩效工资[J].文理导航(下旬刊).2010.(01).
[3]热点素材全面推行绩效工资[J].中考金刊.2009.(11).
[4]岳颖:绩效工资实施重点环节解析[J]决策探索(下).2010.(05).
[5]丁锡锋:当前企业人事绩效工资改革的误区和基本路径[J].宁波经济(三江论坛).2010.(08).
[6]郑彩霞:绩效工资,先改人事[J]浙江经济.2009.(18).
国企绩效改革方案篇7
一、市场营销学课程改革与创新的必要性
市场营销学是经管类专业必修的专业课，具有很强的实践性。要使学生掌握市场营销学原理与思想，仅依靠传统教学方法难以使学生灵活应用相应的理论，难以提高学生的综合能力，所以市场营销学的教学改革势在必行。如何培养学生具备相应的素质和能力，也是市场营销学课程的题中之义。随着营销理论的不断发展，市场营销学课程体系也应随之进行改革。
二、目前课程教学模式中存在的主要问题
1.教材建设落后。传统学科体系下的教材，知识老化，案例陈旧，大大限制了学生对于管理学前沿知识的学习。
2.重理论轻实践，理论和实践脱节。传统市场营销学课程的教学长期被安排为理论授课，大部分教师本身缺乏营销实践能力，传授给学生的知识僵化，容易陷入填鸭式的满堂灌。另外，实习基地建设流于形式，缺乏相应的课程指导。
3.教学效果的考核评价方式单一。市场营销学的课程考核方式多采用期末卷面成绩和平时成绩各占一定比例的方式进行，主要还是依靠期末卷面成绩。而这种考核方式容易让学生和教师偏离课程培养能力的导向，一味追求对理论知识的记忆和背诵，不能做到理论紧密联系实际。
4.学生的学习主动性不强。有些大学生的学习目标不明确，加上一部分学生不良的学习习惯，学习的自觉性较差，上课注意力不集中的现象很普遍。
三、教学方法的改革
1.不断提高教师的教学水平。改革教学模式，创新教学方法很大程度上有赖于教师教学素质的提高。首先要加强师资培训，不断充实新的营销理论和前沿知识，提高理论水平，注重接受新的教学理念。其次，教师应积极参加各种交流研讨会，汲取同行优点。另外，学校应鼓励教师进企业，参与企业营销管理，积累实践经验，摆脱“纸上谈兵”的教学模式。
2.强化案例教学法。传统的理论讲授不利于积极发挥学生的积极性、主动性，所以应利用参与式教学方法激发学生的学习动力和热情。实践证明，运用案例进行市场营销教学，能够培养学生分析和解决实际问题的能力，利于营造师生交融的营销教学氛围，是行之有效的教学方法。但是案例教学法对教师提出了更高的要求，教师需要花大量的时间收集案例，进行教学设计，加强学生对问题的探索能力。教师应注意，在案例教学过程中要避免盲目选择大量经典案例，不能割裂营销理论与案例的内在联系，不能做简单的归纳总结，而要深刻剖析案例。课后还应督促学生完成案例分析报告，从而提高学生的总结能力和书面表达能力，分析报告成绩也可以作为学生成绩考核的依据。
3.推广情境模拟教学法。开展“情境模拟”教学，应围绕某一实际问题，收集素材，编写案例，让学生置身于实际情境中扮演案例中的角色，使学生在表演中领悟相关原理和程序，提高学生解决问题的能力。实施情境模拟教学法首先要选择好案例，难度和复杂程度适宜才有利于学生分析思考。其次，要设计合理的角色数量和角色说明，让学生充分讨论如何扮演角色、洞察问题、深入思考。实施阶段要尽可能营造逼真的情境氛围。在小组总结后，教师要做出总结和评价，尤其要做好问题引导工作。
4.开展校企合作，加强实践锻炼。加强实践是为了让学生了解企业市场营销的真实流程。如学校采用与上市公司合作，实行企业导师制，企业导师进行相应课程的讲授，学生可以深入到企业中切身参与企业的经营管理活动。同时，还应当选择一批行业内优秀的企业作为实习基地，加强对学生实习过程的监督和管理，也能为企业提供相应的实惠，只有学校与企业互利互惠，才能创造富有生命力的校企合作新模式。
5.改革和完善考核方式。要改变当前以期末考试成绩为主的考核方式，应该综合考量学生的学习效果，力求全面准确地做好评价工作，要求考核方式更加灵活多样，纳入平时案例分析和课堂讨论表现的成绩。同时要降低期末试卷中记忆类型试题的比重，增加案例分析题。引导学生既注重理论知识的汲取又重视综合能力的培养。新形势下，对大学生的培养要将知识传授和能力培养结合起来。要培养出创新型、应用型市场营销人才任重道远。在今后的教学中，应紧紧围绕应用型大学的人才培养目标，在建立健全体制的基础上，加强改进教学措施，培养出当代社会所需要的人才。
作者:裴中阳单位:山西中医学院医药管理学院
参考文献:
国企绩效改革方案篇8
【关键词】企业管理薪酬管理
一、薪酬的一般原则
经济学上，薪酬是指劳动者依靠劳动所得到的全部劳动报酬的总和。现代意义上的企业薪酬，是企业对员工为实现企业目标而做出的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）给以货币形式或非货币形式的相应的酬劳。在员工心目中，薪酬不仅是自己的劳动所得，在一定意义上它更是代表员工自身的价值以及企业对员工工作的一种认同，甚至还代表了员工个人能力和发展的前景。
薪酬管理工作面临较大的难度和较多的矛盾冲突，但还是有一些基本原则可以遵循。实践也证明凡是一些成功的薪酬管理方案都是在遵循以下这些原则的基础上形成的。
1.公平原则。公平原则是指员工对企业薪酬体系以及薪酬管理过程公平性、公正性的看法或感知。薪酬管理的公平原则既要求过程公平，也要求结果公平。过程公平是指薪酬分配的过程要公正合理，结果公平可以分为三种情况：自我公平、内部公平和外部公平。
2.有效原则。有效原则是指薪酬系统能否适应企业战略发展的要求，能在多大程度上帮助企业实现预定的战略目标。薪酬的有效原则要求企业在制定薪酬系统时要结合考虑企业的战略规划，力求战略目标的顺利完成。
3.合法原则。薪酬的合法原则是指企业的薪酬系统及其管理过程要符合国家的相关法律规定。企业在制定薪酬系统时，严格执行国家或地方在这方面的法律规定是最起码的要求。就目前的情况看，国内的部分企业特别是不太规范的民营企业在这方面做的还不够。
4.激励原则。激励是激发人行为动机的导向和强度的心理过程。激励的过程是从个人的需要开始的，由于员工之间的需求可能会有较大的差别，所以对员工激励的方法和措施也就多种多样，但是到目前为止，对员工激励最直接有效的办法还是薪酬。
二、企业薪酬管理中存在的问题
（一）薪酬分配仍然存在着平均主义
大部分国有企业在工资分配上仍然存在平均主义倾向。虽然国有企业平均工资水平普遍高于市场水平，但工资差距并不合理，主要表现在高管薪酬与普通职工收入差距较小及重要职位薪酬水平偏低两个方面。工资分配的平均主义导致国有企业虽然支付了较高的人力成本，但仍无法摆脱企业内部公平感不高，员工收入状况满意度不高的困境;导致企业想分流的人分流不出去，而关键、重要职位上的人才却大量流失。这对国有企业吸引人才、留住人才是极为不利的。
（二）薪酬分配未能与绩效形成有效联动
（1）大部分国有企业薪酬总额管理政策无法与企业效益真正挂钩。目前大部分国有企业工资总额管理方式主要体现了上级单位的控制性，并未与本公司经营状况，如产值和利润的增长、成本的控制、计划的完成情况紧密联系起来，员工感受不到市场竞争的压力。而作为直接参与市场竞争的企业，只有在员工的收入水平与公司整体效益紧密联系的基础上才能充分激发全体员工的工作积极性，促进公司的长期发展。
（2）员工个人收入水平与个人绩效关联不大。国有企业绩效管理工作大部分停留在绩效考核阶段并没有实行全面的绩效管理，绩效考核的方法也以传统的经验判断居多，定量考核指标较少，基于战略目标和经营重点的考核指标体系尚未建立。绩效考核技术的缺失直接影响企业构建与绩效联动的薪酬分配体系，导致企业的薪酬管理体系缺乏激励性和导向性。
（三）奖金相对固定，激励作用弱化
奖金是对超额劳动付出的回报，是工资制度中相对灵活、最具激励性的模块。目前大部分国有企业都有自己的奖金管理制度，但是现行的奖金制度，更多的体现为以扣罚为主要形式的负激励，除了做出相应的扣罚外，奖金主要依据其所在岗位对应的奖金固定系数进行发放。因此，只要员工不犯错误，基本都能拿到。这种固化的奖金制度实际上已演化为工资的定额补充，成为公司员工收入的主要来源，脱离了其原有的基本职能，正向激励作用大大削弱。
三、企业薪酬管理的建议
1.构建基于绩效的薪酬管理体系
制定基于绩效的薪酬管理体系重点就是将绩效考核的结果与员工收入形成有效的联动机制，使员工收入时刻与个人绩效、部门绩效和企业绩效保持动态联系。这样，员工就会由被动接受工作任务变为主动关心个人、部门以及企业的绩效状况，极大提高了员工工作的积极性和主动性。一个完善的绩效管理体系是基于绩效的薪酬管理体系发挥实效的保障。科学的绩效管理体系能够采用合理的考核方法得出公平的、使员工容易认可的绩效考核结果，从而为绩效与薪酬顺利挂钩打下坚实的基础。科学的绩效管理体系还能够有效支撑、传达和分解企业的战略目标，这成为将员工个人收入与企业、部门业绩挂钩的方法保障。
2.优化奖金项目设计，强化激励效果
“奖金”的设计要导向明确、体现差别、动态发放。针对国有企业的经营特点，可以设计制度性奖金和非制度性奖金两种奖金发放形式。制度性奖金是一种经常性的奖励，如全勤奖、安全奖等。为了保证奖金的激励作用，制度性奖金项目的设计要根据企业的经营特点并需要严格控制。非制度性奖金是对在完成企业计划外的重大工作中表现突出或做出特殊贡献的员工进行的、有导向性的特别嘉奖，非制度性奖金的种类、数量要设置合理，发放要及时才能发挥最佳的激励效果。薪酬管理的改革是国有企业建立现代企业制度的重要内容，对促进国有企业改革具有重要的意义。运用岗位劳动评价技术，建立以岗位为核心的、多元的、科学合理的企业内部分配机制，实现薪酬分配的“贡献、激励、公平”原则，建立“淡化身份、贡献第一、效率优先”的分配价值观，是国有企业薪酬改革的发展方向。任何改革都不是一蹦而就的，在国有企业薪酬管理的改革过程中要充分考虑历史沉淀因素，逐步规范、完善各方面的管理工作，为薪酬改革打下坚实的基础。
参考文献
林景良.事业单位养老金改革对社会人力资源配置的影响[J].园区经济，2009（5）：130-132.
华迎放.对事业单位养老保险制度改革的思考[J].中国劳动保障，2010（11）：35-36.
国企绩效改革方案篇9
经常听到客户对咨询公司有这样的评价：“我们以前曾请过咨询公司，花了几百万，给了很多漂亮的方案，但是这些报告至今仍然锁在老板的抽屉里，好像也没有得到什么实效。”确实，大多数咨询项目的现状是，企业花大价钱请国际级咨询公司制作国际领先水平的咨询方案，最终却因为无法落地而束之高阁，上百万的咨询费用也打了水漂。造成这种局面的关键是咨询方案与企业实施之间的差距。咨询顾问必须确保他们的建议是企业有能力实施并且乐于实施的，这样咨询才能真正达到效果。因此，我们一直提倡“高绩效咨询”的咨询模式。
何谓高绩效咨询？
罗伯特在《高绩效咨询》一书中，提出传统的咨询工作存在五大缺陷：
1、产品型交付将标准化的产品或其他公司的成果直接交付给客户套用，不结合客户的实际现状和需求。
2、项目范围的界定明确划分项目边界，只做合同约定之内的事情，超出部分即使对客户很重要但一概不做。
3、复杂的方案方案设计过于复杂，难以操作，却需要客户自己去执行。
4、客户与顾问的职责划分顾问只负责方案的设计，不负责执行。咨询效果不好归咎于客户的配合不够或执行不到位，与顾问无关。
5、顾问的过多使用整个方案的设计由顾问全权负责，大量地使用顾问却没有安排客户一起参与，导致顾问退场后，项目成果客户无法承接和理解。
针对这五方面的弊端，罗伯特认为高绩效咨询必须做到以下几个方面，这也与传统的咨询模式形成了鲜明的对比：
1、以客户效益为衡量以客户的实际效益作为项目目标，衡量项目是否成功的标准是：是否为客户的业绩实际创造了收益。
2、配合客户的动机和准备咨询方案一定是定制化的，需要结合客户实际的需求和现状制定针对性的解决方案。
3、大方案调整为可实施的小方案将复杂的方案拆分成一个个便于实施的子任务计划，设定每个任务的实施时间与责任人。
4、与客户间合作伙伴关系的建立咨询公司和客户之间要建立长期的合作伙伴关系，合作不仅限于某次项目特定的范围，而是持续地提供服务。
5、起杠杆作用的咨询信息共享顾问要实际参与到部分方案的实施过程中，建立标杆以起到示范作用，同时通过全程的知识转移，提高客户执行方案的能力，全面推动方案在客户公司的落地。
高绩效咨询的本质是：咨询服务要为客户创造价值。即要求咨询顾问不仅能够准确把握企业面临问题，设计出正确的解决方案，还能够把解决方案成功地实施，给客户带来可量化的收益，同时还要求将专业管理能力与变革管理能力进行知识转移，确保客户能够在一定时期内保持收益。高绩效咨询要求咨询公司和客户之间建立更紧密的合作关系，咨询公司把自己当作客户的管理推进部门来进行咨询项目的运作，而客户也需要抛开甲乙双方的种种限制，与咨询公司进行更紧密的合作。
如何从传统咨询转向高绩效咨询？
一、设计“适合”的解决方案
传统的咨询顾问通常把他们给出的咨询方案视为“正确答案”，至于客户最终能否从中获益则取决于客户自身的能力，与方案本身无关。这是国际咨询公司的做法，因为国外成熟的企业往往能够清晰地界定出一个咨询合同，部门经理也很职业，能谈清楚需求，并能较好地执行咨询公司给出的方案。然而这种方式显然不合适国内企业，对于大部分国内企业来说，尤其是那些正处在成长期的企业，他们需要的帮助是全方位、多层次的，很难清晰地界定为一个个咨询项目来推进，因为企业的需求不明确。另一方面，咨询公司只给出方案，谁来落地？各部门经理也没有那么高的职业化程度和权威来推进到底。
因此，要做到高绩效咨询必须摸准企业的问题，对症下药。即先对客户的现状问题和需求进行一次全面的调研，针对企业的个性问题制定针对性的解决方案。所谓“适合的”解决方案是建立在对企业现状与问题的深刻把握基础之上的。所以，即使是很小的项目，做一个“短、平、快”的调研都是有必要的。
二、帮助客户成功地实施
现在企业不满足于咨询公司提交一个理论上完美的解决方案，要看最终的疗效。设计方案再难都是可控的，可以通过增加人手，增加工作时间来解决，但方案推行需要客户自己来完成，要协调并影响项目相关的各方人员。企业要的是“看得见的收益”，而不是精美的方案书。用某位客户老总的原话就是：“我们未来是要一座五星级酒店，但目前我们起点低、水平低，你们顾问修个厕所就行了，也能解决当前的问题，甚至给我们一个桶就行了”。因此，高绩效咨询要求顾问既负责方案设计，又对实施结果负责。咨询顾问虽然不直接面对变革项目的阻力，但必须帮助客户去解决变革执行的问题，具体可以从以下几个方面着手：
一是计划推动。在咨询顾问给出方案的同时，制定详细可执行的后续行动计划，并推动客户采取行动，不要让咨询成果停留在纸面上。二是重点突破。客户的问题可能是多方面的，顾问给出的方案也可能是大而全的，我们必须将复杂的方案“拆分”成一个个具体的子任务，聚焦关键业务领域形成改进举措和计划，实现快速落地、重点突破见实效，从而树立标杆，推动全局变革。三是落地辅导。大部分成长期的企业，都不具有成熟的经理人队伍以较好地执行业务变革。所以，顾问还需对客户在改进实施中面临的问题和障碍给予辅导，共同制定解决办法，帮助方案的执行落地。同时也培养客户内部的团队，解决企业人员专业化能力、体系化能力不足的问题。
国企绩效改革方案篇10
关键词:国有企业;电力行业;绩效管理
随着市场竞争的愈演愈烈,当前许多国有企业都面临着巨大的市场竞争压力。从其内部管理来看,经常存在“分配不公、激励不足、沟通不畅”等问题。这些问题互相影响,导致许多公司基层员工满意度低、积极性差、工作效率低、管理水平迟迟难以提高,使公司在市场竞争中长期处于不利地位。
阿基米德说:“给我一个支点,我可以撬起整个地球。”在面临上述困境时,国有企业的管理工作能否也找到一个类似的“阿基米德支点”,借以推动内部管理不断提升、管理问题不断得以解决?根据在某大型国有电力企业(以下简称m公司)推行绩效管理体系建设的实践,尝试着对此给出初步结论。
一、m公司管理现状及存在问题
m公司是位于内地某城市的大型国有企业,有将近2000名在岗员工。作为电力生产企业,m公司核心业务可分为两大方面:一是确保电力生产的安全,实现电力生产任务;二是电力销售。两年前,m公司在改制时除对薪酬和绩效考核制度进行一定修改和完善外,人事管理方面仍以沿袭改制前的制度为主。
m公司目前实行的是岗位绩效工资制,采用“一岗一薪、岗变薪变”的管理方式,其中月绩效工资与员工考核结果挂钩,年绩效工资与内设单位的考核结果挂钩;每年年底,m公司根据内设单位考核情况以“逐级切块”的方法确定各单位相关人员的年绩效工资标准。所谓“逐级切块”,就是以各内设单位全体人员岗位系数之和所在单位年度考核系数成绩为计算标准,按比例划分各内设单位的工资总额,然后授权由各单位制订相应的分配细则自行结合员工考核结果进行发放,各单位可根据需要进行进一步向下授权。
为与薪酬管理模式相一致,m公司的考核工作往往由公司逐层授权各级部门、单位自行制订考核办法,自行组织内部考核工作。事实上,目前m公司内各级部门均制订了相应的考核细则,但各级管理者的绩效考核的开展思路、考核周期、执行力度又有较大不同,因此虽然拥有庞大、复杂的制度体系,m公司绩效考核工作实际效果并不能令人满意。
根据m公司内部最近一次匿名调查结果来看,m公司员工普遍反映强烈的问题仍主要包括内部分配不公平、收入与工作业绩联系不紧密、内部沟通协调难度大等。
针对上述问题,经过内部反复研讨,公司认为推行绩效管理体系是当前解决m公司管理问题的必要措施,应以此作为突破口,逐步提升公司的管理水平。选择绩效管理体系建设的原因主要有三点:通过推行绩效管理体系建设,可通过任务分解、责任传递,实现员工工作绩效与月绩效工资合理挂钩,也能在很大程度上缓解员工反映强烈的分配不公、激励不足的问题;由于长期过于忽视绩效管理体系建设,现行的岗位绩效工资制度的效果一直尚未充分发挥,推进绩效管理体系建设有利于改变这一局面;如果绩效面谈得到落实的话,还可大幅改善员工与上级之间的沟通问题。
在公司领导的支持下,m公司最终成立了专门的绩效管理体系建设项目组,推行绩效管理体系建设。同时,考虑到电力行业的特殊性,电力安全事故有可能会造成具有较大社会影响的灾难性后果,m公司领导层对项目组明确要求,方案制订时应充分考虑对电力生产的负面影响,确保能够稳妥、顺利地实施。
二、m公司绩效管理体系的诊断
为准确把握现有绩效管理存在的问题,项目小组设计了m公司“绩效管理专项调查问卷”。在整理分析调查结果的基础上,项目小组向m公司领导提交了专项报告,得到了充分肯定。专项报告主要对m公司绩效管理体系进行诊断和剖析,具体内容包括三部分:
(一)对现有绩效考核工作的整体评价
1、未起到绩效管理工作应有的作用。主要表现在两方面:一是在促进公平分配方面,基层员工(尤其是比较优秀的基层员工)不公平感较强;二是在促进改善工作方面,员工们(尤其是管理人员)普遍的看法是考核工作虽然起到了一定的作用,但作用仍比较有限。
2、实际可操作性较差,参与者满意度较低。主要表现在两方面:一是各级部门负责人都感觉到对下属的评估难以操作,因此倾向于搞大体平衡;二是多数管理人员作为被考核者,认为考核结果不足以表明自己的真实业绩,目前的考核工作意义不大。
3、对其他工作的开展未产生应有的支持作用。主要表现在三方面:一是对人力资源规划、招聘、培训、员工发展、工资调整、组织结构调整等工作难以提供相应参考信息,支持力度较弱;二是由于绩效管理工作对日常工作支持力度较小,工作联系紧密的部门、岗位之间缺乏合理的制约关系,具体表现为协作困难、相互推诿,员工工作主动性受影响;三是绩效沟通流于形式,上下级之间、跨部门(或单位)员工之间难以真正打破相互之间的沟通障碍,内部沟通不足、渠道不畅。
(二)对绩效考核具体操作手法的评价
绩效考核工作的具体操作手法也是本次调查的重点。调查小组经过对调查问卷的分析汇总,总结出了现行绩效考核工作在操作层面存在的七种问题:一是日常考核形同虚设,年终考核形式主义严重,实际应用力度较小;二是考核指标制订不科学、不合理,德能勤绩等柔性指标多,对工作的量化考核指标少,考核表不实用,难以操作;三是没有建立指标库,对考核指标缺乏科学管理;四是考核工作缺少纠错机制,不能及时总结经验、改进工作;五是考核结果不够公平,结果难以作为工作依据;六是考核关系过于繁杂,很多考核者不了解被考核者的情况,考核工作往往因此流于形式;七是考核结果差距很小,不足以反映员工间的工作差距。
(三)原因分析
针对上述在调查中发现的问题,项目小组经过内部深入探讨,最终认为:造成目前绩效管理体系工作开展不利的原因,除了操作方法不当外,还要看到公司层面的一些问题:如对先进的绩效管理理念学习不够、绩效管理体系建设缺乏整体规划、基础工作不到位、层层“承包”模式不利于总结推行成功经验等。
因此,项目小组认为,要妥善解决m公司绩效管理体系建设滞后的问题,既不能简单采用“头疼医头、脚疼医脚”的方式,将工作重点放在改进具体操作措施上,也不能因为公司对绩效管理工作学习不够、整体规划不清、重要性认识不足等问题,仅仅采用照本宣科形式的宣传是不行的,应以有效的改进措施,使各级员工切实感受到绩效管理工作的成效,感受到这项工作对工作的促进作用,从而发自内心地愿意参与到这项工作中来,方可真正地解决问题。
三、m公司绩效管理体系的设计与实施要点
经过反复研讨,项目小组针对m公司的实际情况和既有的管理习惯,提出了绩效管理体系的设计与实施方案。
(一)修订m公司的绩效管理制度,在整个公司内保持绩效管理工作的整体性、一致性
项目小组牵头制订的绩效管理制度中,除授权基层班组可根据公司考核办法制订相应细则外,其余各级部门的绩效考核工作均采用内部统一的标准化管理方式和操作手法,所有员工的考核结果均按同样的方式与绩效工资进行挂钩,确保新绩效管理体系在贯彻执行过程中不走样、不削弱。对基层班组进行单独授权则主要基于两方面考虑:首先,电力生产的特点使得部分员工实行倒班制,各班组的倒班制又不止一种;其次,部分班组主要负责设备检修工作,受冬季设备检修的影响,员工工作内容和工作量各月差别很大。出于这两方面考虑,项目小组认为,强制要求统一采用同一种考核模式可能会引起基层员工的不适应,从而影响绩效管理体系整体建设进程。
(二)考核工作更加突出管理者的管理责任
为进一步突出管理者的管理责任,考核工作在以往基础上做了两项重要改变。一是改变了以往的部门(单位)负责人与所在部门(单位)工作业绩分别考核的模式。绩效考核时,部门(单位)绩效差即代表部门(单位)负责人的绩效差,使部门(单位)负责人个人表现让位于部门整体工作绩效。二是简化考核关系,加大直接管理者对被考核人的考核权重。各级管理者在考核直接下属时需要征询其他人员意见的,由其自行决定,但拥有最终决定权。
(三)注重实效,积极改进绩效考核操作方法
根据前期调查中发现的问题,项目小组对绩效考核具体操作方法做了一系列针对性的改进,主要内容包括:
1、确定了以工作绩效为考核的主要内容,大幅减少考核员工态度、表现等不宜量化的指标。
2、针对不同岗位、不同工作性质设定不同的考核周期。
3、重新设计了考核表,实行一岗一表,便于理解。
4、考核表中除规定应填写关键业绩指标外,还允许填写部分防范类指标,这类指标只能得零分或负分。
5、明确规定考核结果的用途。
6、简化员工考核申诉的程序,同时加强了公司对绩效考核的监督和检查力度。
(四)多管齐下,逐步实施,推行渐进式变革
为避免引起误会、降低阻力,项目小组在推进绩效管理体系建设时采用了渐进式的思路,主要实施措施有如下几点:
1、进行充分地宣传讨论,先鼓励员工在内部论坛上发表对新绩效管理制度的看法。公司要求各级部门配合人力资源部加强舆论上地引导,并组织相关人员深入各单位去交流和收集反馈意见。
2、为减少对电力生产的影响,新绩效管理模式实施暂以本部及各单位职能部门为重点,各生产单位涉及生产的部门在执行新制度时设有为期六个月的过渡期。在过渡期内,各单位执行新绩效管理制度时,应按新制度落实考核工作,但考核结果暂不与月度绩效工资挂钩,也不运用到晋升、提薪、解聘等方面。过渡期满以后,各单位将正式进入新绩效管理制度的实施阶段。
在公司领导支持下,m公司的上述绩效管理方案得到了顺利实施,获得了明显成效,绩效管理工作与其他工作之间的推动作用也逐步显现。
四、m公司推进变革的经验
m公司在本次改革中虽然非常强调自身管理模式、管理观念乃至行业的特点,但本次m公司的实践经验仍具有相当广泛的借鉴意义:
第一,作为一份非常个性化的方案,与知名跨国公司或者理念先进的咨询企业所提供的范本相比,这份方案既未引入“平衡计分卡”、“eVa”等时下流行的概念,也未从战略高度强调绩效管理工作的重要性,然而却是一份公司内部各方都愿意接受、对公司管理有明显促进作用的方案。企业管理工作不能贪新求快,不同的企业在管理上面临不同阶段的问题,只有根据企业真正的发展状态,才能为公司提供贴近实际、切实可行的操作方案。
第二,企业内部改革因触及相关人员利益、引起相关各方反对而导致改革失败的例子屡见不鲜,本次m公司以内部人员为主推进改革却获得了成功。作为内部人员,方案设计者为避免成为内部斗争的牺牲品,必要时放弃方案部分的先进性和科学性,这种“自保”行为也同样具有积极意义。或许有人会认为,方案设计者的“自保”行为减小了企业改革的力度,因此只有不顾个人荣辱全力推进改革方是唯一“正确”的行为,但是从长远来看,只有方案设计者本人能够持续得到广泛的正面评价时,更深层次的改革措施才有希望在未来被进一步推进。
参考文献:
1、王继承.绩效考核操作实务[m].广东经济出版社,2003.
2、张建国,徐伟.绩效体系设计[m].北京工业大学出版社,2003.
3、张粒子,郑华等.区域电力市场电价机制[m].中国电力出版社,2004.
4、王怀明.绩效管理[m].山东人民出版社,2004.