企业的危机处理篇1
关键词:企业危机;原因;预防;处理
中图分类号:F830.99文献标志码:a文章编号:1673-291X(2009)10-0144-02
一、企业危机产生的原因
分析企业危机产生的原因,对于制定正确的预防和处理对策有着十分重要的意义。企业危机事件产生的原因很多,一般来说,可以从内部环境和外部环境两个方面进行研究。
(一)企业内部环境因素引致
1.自身素质低下,这也是企业的人力资源危机。自身素质低下的核心是人员素质低下,包括领导者素质和员工素质。企业自身素质低下不仅可能引发危机事件,而且在危机事件出现后也难于自觉有效地处理危机事件。例如,20世纪90年代红极一时的“三株”企业由盛到衰最终到死亡的例子就是由于自身素质低下而导致的典型危机事件。
2.管理缺乏规范,质量无法保证。这主要指两个方面:一是企业管理基础工作差,规章制度不健全,以至于技术无标准、计量无规矩、操作无规程、质量无保证,其产品给社会公众带来隐患,因而产品质量危机是当今企业遇到的最大危机之一。二是指员工行为无规范,以至于工作不讲质量,不讲服务礼节,不讲商业信誉,不讲职业道德,甚至严重损害公众利益,伤害公众感情,这些都可能引发企业的危机事件。
3.经营决策失误。企业经营决策失误是造成企业危机事件的重要原因之一。经营决策失误主要体现为方向性的失误、时机的失误、策略的失误等,尤其是方面性和策略性失误更是导致企业危机事件的关键原因。如企业的盲目扩张导致企业经营失败的例子就屡见不鲜。
4.法制观念淡薄。企业组织经营活动的正常开展,必须守法,依法办事。如果违法经营,就可能招致企业危机的产生。如偷税漏税、违法排污、走私贩私等,都有可能导致企业危机,乃至破产倒闭。
5.公关行为失策。企业公共关系行为失策的表现很多,如组织策划不当,损害公众利益,实施公关活动,没有充分必要的前期准备,面对与公众的纠纷,企业不主动承担责任,以致酿成危机,忽视公关调研,损害企业声誉,疏于传播沟通,忽视与公众的信息交流等等。
(二)企业外部环境因素引致
1.企业间的恶性竞争。恶性竞争作为引起企业危机的一个外部原因,是指本企业受到外部其他组织的不正当竞争,使企业面临严重的经营危机和信用危机。这种恶性竞争有时还能导致整个行业的危机。
2.政策体制的不力。国家经济管理体制和经济政策是企业难以控制的外部因素。它对企业的经营和发展产生重大影响,如国家环境保护政策法规的变化使多少企业面临生存危机。如今湘钢要在长株潭“两型社会”实验区长期生存下去,环保就成为湘钢生存的生命线。
3.公众的自我保护。随着现代科技的发展和消费者权益保护的不断完善,消费者学会了用法律保护自己的利益。企业原来认为合理的、正常的,如今在消费者思想中已变成非合理的、不正常的,他们对企业提出了抗议,如消费者的反暴利行为、反污染行为等,这使企业面临新的危机。在客观上,公众自我保护意识增强,也是企业危机增多的一个重要原因。
二、企业危机的预防
1.培养全体员工的危机意识。危机意识的强弱往往决定企业的生死,危机并不可怕,积极应对就会化险为夷,可怕的是面对危机视而不见,麻木不仁,最终陷入危机,不能自拔。任何一个企业,无论其性质、类型、规模如何,也不管其过去的历史和现在的情况怎样,都免不了出现危机。因此,企业不能不对全体员工进行危机教育,培养员工的危机意识,世界上的优秀企业莫不如此。如世界最优秀的企业之一的微软公司,其创始人彼尔·盖茨的名言就是“微软离破产永远只有一百八十天”。海尔的危机观念是:“如临深渊,如履薄冰”。我们湘钢现在也提出了自己的危机理念:“永远如临深渊,永远如履薄冰”。我们必须坚持不懈地对员工进行危机意识的教育。
2.减少危机形成的概率。企业危机形成的主要原因不外乎企业的内部因素、相关公众因素、传播媒介因素及外部环境因素等。在这几类因素中,存在着企业诸多的可控因素。如企业内部的人力资源危机、质量事故危机、外部的新闻传播媒介等,只要对这些因素加以控制、调整,主动沟通,使其保持正常状态,就有可能减少危机形成的概率,进而把危机的发生率降低到最低程度。
3.把危机消灭在萌芽状态。危机管理理论告诉我们,任何危机事件的产生都有其产生的信号。任何危机事件的形成都要经过潜伏期、初显期和爆发期。企业可采用各种监控手段进行监测,以便在危机的潜伏期和初显期准确地发现危机苗头,并采取果断措施,把危机消灭在萌芽之际。
4.提高危机事件的处理水平。企业危机事件的预防从某种意义上说,也是一种未雨绸缪的危机处理准备工作,它通过对全体员工进行危机教育,对企业危机应变小组进行专门培训,设立领导小组进行协调,制定应变计划和应变对策以应付危机事件,在物质技术和经费上作好准备以应付不测,并通过对企业公共关系系统的长期与持续不断的监测获取充足的危机发生、发展情况等信息,为危机的处理打下良好的基础,提高企业危机事件的处理水平。
三、企业危机事件的处理
(一)企业危机的处理原则
1.应急的原则。一旦危机事件发生,企业可能面临四面楚歌的局面,虽然公众的关注热点会随着时间流逝而变化,但是在公众关注焦点未转变之前,如果措施不当,或稍有不慎,都可能激起公愤,甚至可能危及组织的生存。反之,如果能及时采取有效措施,化解危机,企业就能迅速赢得公众的谅解,重新获得信任,顺利渡过危险期,获得新的生存和发展机会。
2.实事求是原则。面对危机,任何愤懑、隐瞒遮掩都无济于事。明智的办法是,正视事实,敢于和善于及时向社会公众开放必要的信息通道,以尽快求得公众的谅解与信任。企业可以采取“三不主义”的态度:对危机事件不回避;对危机事件所造成的结果不避重就轻;对自己应承担的的责任不推卸,实事求是地解决危机问题。
3.变危机为机会的原则。危机是转机和恶化的分水岭,可谓有了危机才有了机会。因为在危机期间,企业成为新闻媒体报道的热点,也是公众议论的热点话题,虽然这是一种恶意的关注,但毕竟为强化组织形象提供了机会。好比一件衣服,烧了个洞,本身并非好事,但高明的裁缝在补洞后,绣上一朵花或者一个可爱的动物,衣服会更加美观。在危机事件中,企业的有关人员要像高明的裁缝那样,善于变坏事为好事,使本来不利于组织的危机事件,演化为宣传组织的机遇。
(二)危机事件的处理方法
1.采取紧急行动。首先,迅速成立临时专门机构。企业在危机爆发后,应立即成立处理危机的领导部门和办事机构。这一机构一般由主要领导负责,有关部门负责人及企业公关人员参加,其作用一是进行组织内外的联络,二是为媒介准备材料,三是成立信息中心,加强与外界公众的传播沟通。其次,迅速隔离险境。当出现恶性事件和重大事故时,要采取各种果断措施,迅速隔离险境,力求把损失降低到最低程度,隔离重点在于公众隔离和财产隔离。对于伤员要进行无条件的隔离救治,这也是危机后迅速恢复组织形象的基础。再次,控制危机蔓延态势。严重危机事件在爆发后的一段时间内,不会自行消失,相反,可能进一步恶化、蔓延,甚至引发其他危机的出现。
2.积极处理危机。第一,收集信息,综合分析,形成调查报告,为处理危机提供基本依据。在内容上,首先,循环收集现场信息,以准确分析事故的原因;其次,收集包括危机发生的时间、地点、原因、人员伤亡、财产损失、事态发展等方面的信息;再次,根据危机事件提供的线索,了解危机出现的组织背景,公众背景,找出组织、公众与危机事件的关节点;最后,调查受害公众、政府公众、媒介公众及其他公众在危机事件中的要求。第二,分析研究、确定对策,针对不同公众制定相应的消除危机影响的方案。
对于受害者,可采取以下对策:(1)了解受害者情况,承担应有的责任;(2)冷静倾听受害者的意见,了解和确认有关要求。切忌在事故现场与受害者发生争辩与冲突。(3)向受害者及其家属公布补偿的方法与标准,并尽快实施。
对于新闻媒介公众可采取的对策包括:(1)统一发言口径;(2)提供准确信息;(3)与新闻媒介保持合作。
对于上级主管部门,可采用的对策有:(1)事故发生后,及时向直属的上级主管部门汇报,不文过饰非,歪曲真相。(2)事故处理中,定期报告事态的发展,及时与上级主管部门取得联系,争取其指导与支持。(3)事故处理后,形成详细报告,包括处理经过,解决方法以及今后的预防措施等上报主管部门备案。
3.重塑组织形象。危机事件对企业造成的损害,其不利影响会在今后显露出来。因此,危机事件处置后,还要进入重建组织良好形象的阶段。只有当组织形象得到重新建立,才谈得上转危为安。
企业的危机处理篇2
关键词：企业危机；原因；预防；处理
中图分类号：F830.99文献标志码：a文章编号：1673－291X（2009）10－0144－02
一、企业危机产生的原因
分析企业危机产生的原因，对于制定正确的预防和处理对策有着十分重要的意义。企业危机事件产生的原因很多，一般来说，可以从内部环境和外部环境两个方面进行研究。
（一）企业内部环境因素引致
1.自身素质低下，这也是企业的人力资源危机。自身素质低下的核心是人员素质低下，包括领导者素质和员工素质。企业自身素质低下不仅可能引发危机事件，而且在危机事件出现后也难于自觉有效地处理危机事件。例如，20世纪90年代红极一时的“三株”企业由盛到衰最终到死亡的例子就是由于自身素质低下而导致的典型危机事件。
2.管理缺乏规范，质量无法保证。这主要指两个方面：一是企业管理基础工作差，规章制度不健全，以至于技术无标准、计量无规矩、操作无规程、质量无保证，其产品给社会公众带来隐患，因而产品质量危机是当今企业遇到的最大危机之一。二是指员工行为无规范，以至于工作不讲质量，不讲服务礼节，不讲商业信誉，不讲职业道德，甚至严重损害公众利益，伤害公众感情，这些都可能引发企业的危机事件。
3.经营决策失误。企业经营决策失误是造成企业危机事件的重要原因之一。经营决策失误主要体现为方向性的失误、时机的失误、策略的失误等，尤其是方面性和策略性失误更是导致企业危机事件的关键原因。如企业的盲目扩张导致企业经营失败的例子就屡见不鲜。
4.法制观念淡薄。企业组织经营活动的正常开展，必须守法，依法办事。如果违法经营，就可能招致企业危机的产生。如偷税漏税、违法排污、走私贩私等，都有可能导致企业危机，乃至破产倒闭。
5.公关行为失策。企业公共关系行为失策的表现很多，如组织策划不当，损害公众利益，实施公关活动，没有充分必要的前期准备，面对与公众的纠纷，企业不主动承担责任，以致酿成危机，忽视公关调研，损害企业声誉，疏于传播沟通，忽视与公众的信息交流等等。
（二）企业外部环境因素引致
1.企业间的恶性竞争。恶性竞争作为引起企业危机的一个外部原因，是指本企业受到外部其他组织的不正当竞争，使企业面临严重的经营危机和信用危机。这种恶性竞争有时还能导致整个行业的危机。
2.政策体制的不力。国家经济管理体制和经济政策是企业难以控制的外部因素。它对企业的经营和发展产生重大影响，如国家环境保护政策法规的变化使多少企业面临生存危机。如今湘钢要在长株潭“两型社会”实验区长期生存下去，环保就成为湘钢生存的生命线。
3.公众的自我保护。随着现代科技的发展和消费者权益保护的不断完善，消费者学会了用法律保护自己的利益。企业原来认为合理的、正常的，如今在消费者思想中已变成非合理的、不正常的，他们对企业提出了抗议，如消费者的反暴利行为、反污染行为等，这使企业面临新的危机。在客观上，公众自我保护意识增强，也是企业危机增多的一个重要原因。
二、企业危机的预防
1.培养全体员工的危机意识。危机意识的强弱往往决定企业的生死，危机并不可怕，积极应对就会化险为夷，可怕的是面对危机视而不见，麻木不仁，最终陷入危机，不能自拔。任何一个企业，无论其性质、类型、规模如何，也不管其过去的历史和现在的情况怎样，都免不了出现危机。因此，企业不能不对全体员工进行危机教育，培养员工的危机意识，世界上的优秀企业莫不如此。如世界最优秀的企业之一的微软公司，其创始人彼尔·盖茨的名言就是“微软离破产永远只有一百八十天”。海尔的危机观念是：“如临深渊，如履薄冰”。我们湘钢现在也提出了自己的危机理念：“永远如临深渊，永远如履薄冰”。我们必须坚持不懈地对员工进行危机意识的教育。
2.减少危机形成的概率。企业危机形成的主要原因不外乎企业的内部因素、相关公众因素、传播媒介因素及外部环境因素等。在这几类因素中，存在着企业诸多的可控因素。如企业内部的人力资源危机、质量事故危机、外部的新闻传播媒介等，只要对这些因素加以控制、调整，主动沟通，使其保持正常状态，就有可能减少危机形成的概率，进而把危机的发生率降低到最低程度。
3.把危机消灭在萌芽状态。危机管理理论告诉我们，任何危机事件的产生都有其产生的信号。任何危机事件的形成都要经过潜伏期、初显期和爆发期。企业可采用各种监控手段进行监测，以便在危机的潜伏期和初显期准确地发现危机苗头，并采取果断措施，把危机消灭在萌芽之际。
4.提高危机事件的处理水平。企业危机事件的预防从某种意义上说，也是一种未雨绸缪的危机处理准备工作，它通过对全体员工进行危机教育，对企业危机应变小组进行专门培训，设立领导小组进行协调，制定应变计划和应变对策以应付危机事件，在物质技术和经费上作好准备以应付不测，并通过对企业公共关系系统的长期与持续不断的监测获取充足的危机发生、发展情况等信息，为危机的处理打下良好的基础，提高企业危机事件的处理水平。
三、企业危机事件的处理
（一）企业危机的处理原则
1.应急的原则。一旦危机事件发生，企业可能面临四面楚歌的局面，虽然公众的关注热点会随着时间流逝而变化，但是在公众关注焦点未转变之前，如果措施不当，或稍有不慎，都可能激起公愤，甚至可能危及组织的生存。反之，如果能及时采取有效措施，化解危机，企业就能迅速赢得公众的谅解，重新获得信任，顺利渡过危险期，获得新的生存和发展机会。
2.实事求是原则。面对危机，任何愤懑、隐瞒遮掩都无济于事。明智的办法是，正视事实，敢于和善于及时向社会公众开放必要的信息通道，以尽快求得公众的谅解与信任。企业可以采取“三不主义”的态度：对危机事件不回避；对危机事件所造成的结果不避重就轻；对自己应承担的的责任不推卸，实事求是地解决危机问题。
3.变危机为机会的原则。危机是转机和恶化的分水岭，可谓有了危机才有了机会。因为在危机期间，企业成为新闻媒体报道的热点，也是公众议论的热点话题，虽然这是一种恶意的关注，但毕竟为强化组织形象提供了机会。好比一件衣服，烧了个洞，本身并非好事，但高明的裁缝在补洞后，绣上一朵花或者一个可爱的动物，衣服会更加美观。在危机事件中，企业的有关人员要像高明的裁缝那样，善于变坏事为好事，使本来不利于组织的危机事件，演化为宣传组织的机遇。
（二）危机事件的处理方法
1.采取紧急行动。首先，迅速成立临时专门机构。企业在危机爆发后，应立即成立处理危机的领导部门和办事机构。这一机构一般由主要领导负责，有关部门负责人及企业公关人员参加，其作用一是进行组织内外的联络，二是为媒介准备材料，三是成立信息中心，加强与外界公众的传播沟通。其次，迅速隔离险境。当出现恶性事件和重大事故时，要采取各种果断措施，迅速隔离险境，力求把损失降低到最低程度，隔离重点在于公众隔离和财产隔离。对于伤员要进行无条件的隔离救治，这也是危机后迅速恢复组织形象的基础。再次，控制危机蔓延态势。严重危机事件在爆发后的一段时间内，不会自行消失，相反，可能进一步恶化、蔓延，甚至引发其他危机的出现。
2.积极处理危机。第一，收集信息，综合分析，形成调查报告，为处理危机提供基本依据。在内容上，首先，循环收集现场信息，以准确分析事故的原因；其次，收集包括危机发生的时间、地点、原因、人员伤亡、财产损失、事态发展等方面的信息；再次，根据危机事件提供的线索，了解危机出现的组织背景，公众背景，找出组织、公众与危机事件的关节点；最后，调查受害公众、政府公众、媒介公众及其他公众在危机事件中的要求。第二，分析研究、确定对策，针对不同公众制定相应的消除危机影响的方案。
对于受害者，可采取以下对策：（1）了解受害者情况，承担应有的责任；（2）冷静倾听受害者的意见，了解和确认有关要求。切忌在事故现场与受害者发生争辩与冲突。（3）向受害者及其家属公布补偿的方法与标准，并尽快实施。
对于新闻媒介公众可采取的对策包括：（1）统一发言口径；（2）提供准确信息；（3）与新闻媒介保持合作。
对于上级主管部门，可采用的对策有：（1）事故发生后，及时向直属的上级主管部门汇报，不文过饰非，歪曲真相。（2）事故处理中，定期报告事态的发展，及时与上级主管部门取得联系，争取其指导与支持。（3）事故处理后，形成详细报告，包括处理经过，解决方法以及今后的预防措施等上报主管部门备案。
3.重塑组织形象。危机事件对企业造成的损害，其不利影响会在今后显露出来。因此，危机事件处置后，还要进入重建组织良好形象的阶段。只有当组织形象得到重新建立，才谈得上转危为安。
针对企业的内部公众，一是以诚实、坦率的态度进行双方交流，增强管理的透明度和员工的信任感；二是以积极主动的态度动员其参与决策；三是进一步完善组织管理制度、措施，有效规范组织行为。
对组织外部公众，一是保持联络，及时告知危机后企业的新局面和新进展；二是针对形象受损的内容与程度，重点开展有益于弥补形象缺损、恢复形象的公共关系活动，与公众全面沟通；三是设法提高组织的美誉度，提高产品和服务质量，从本质上改变公众对组织的不良印象。
参考文献
企业的危机处理篇3
关键词：公众心理反应企业危机处理程序构建
危机管理之父mitroff曾指出：“危机已经成为一种自然现象，它不再是今日社会异常的、罕见的，任意的或者的特征，危机根植于今日社会的经纬之中”。危机处理是企业危机管理体系构建的重要组成部分，一旦危机爆发，如果企业处理不当或不及时，负面影响将会迅速蔓延，从而引发多米诺骨牌效应：受害者的不满、员工信心受挫、媒体的集中关注、上级主管部门的追查、业务相关方施加的压力、品牌形象受损、消费者离弃等，这给企业造成的伤害是巨大甚至毁灭性的。如何有效处理企业危机，一直是企业危机管理热门探讨的问题，我国学术界从2006年才开始逐渐重视企业危机处理的讨论与研究，但探讨大多从企业组织行为管理的角度出发，流程探讨较少，也缺乏系统性和具体性，从公众心理角度的研究则更少。公众是企业危机处理的根本点和归宿点，企业危机处理的成败直接由危机对公众造成的伤害或影响深浅程度来决定。因此，从危机境际下公众的心理反应机制来探讨企业危机处理的程序和对策，将给危机处理提供了崭新的视角和实效的指导方法。
公众危机心理反应机制
公众在面对突发危机而受到伤害时，其心理会有一系列的自我保护反应和伤害修复意愿，这种心理变化的过程可由潜在公众――知晓公众――行动公众的心理转换过程来进行解析，从而构建危机下公众重要的心理反应机制。潜在公众是指已面临着企业的行为所引发的危机问题，但其本身尚未意识到问题存在的隐患公众，其危机心理反应还尚未体现。知晓公众是指由潜在公众发展而来，已经明确意识到企业存在的问题及其所带给自身的伤害，急切想要了解事件的真相、原因以及解决问题的办法，并开始向企业提出有关权益要求来降低自身伤害度的公众群体。行动公众是由知晓公众演变而来，其典型的心理特征是当企业的行为无法满足其正当伤害补偿要求时，他们准备采取或已经采取被动的消极对抗行动来寻求解决问题的办法，诸如爆料大众媒介，投诉政府有关职能部门、诉诸法律甚至采取暴力和极端行为来催促问题的解决。知晓公众的心理问题如果无法得到很好解决，就会向消极的行动公众转化，从而加大危机处理的被动局面和难度、甚至导致危机处理失败，最终引起消费者的离弃和品牌形象受损。知晓公众心理是危机处理的核心出发点，只有把握好公众在此阶段的心理反应，才能采用针对性和有效性的措施来降低危机带给公众的伤害，获得公众信任，防止其向行动公众转换，从而赢得危机处理成功的关键点。公众危机心理反应机制流程如图1所示。
公众心理感知下的企业危机处理策略把握
危机管理专家Coombs（1999）指出，危机处理策略是影响危机处理结果成败最直接的因素。企业危机处理要做到稳步和有效，首先必须对危机处理过程中，涉及危机处理关键点的公众心理变化做到着重把握，并采取对应和正确的公关处理策略，从而保证危机事态在企业的主动控制范围内发展，降低危机给企业造成的风险和伤害。因此，在构建企业危机处理的系统程序前或过程中，应明确和把握好企业危机处理的相关重要策略，确保危机处理向安全和正确方向发展。
（一）面对公众知晓的快速应急反应
危机处理的关键是时间，即快速决策和采取应急反应措施。危机一旦爆发，潜在公众就会上升到知晓公众心理层面，公众此阶段会随着外在事态的变化，开始感到紧张、焦虑和恐惧，并开始通过主动收集外界事件信息来获得认知平衡，因此这个过程中，搜寻事件真相、原因以及积极寻求克服和解决问题的办法，是公众消除不安和急躁心理来达到自我保护和伤害修复的重要心理体现。因此，及时的公布事实真相，积极表明企业诚恳的责任态度和行为，并快速对受害公众做出相应的道歉和赔偿，是企业面对危机、面对公众的心理变化必须马上做出的应急反应和应对措施，这是危机处理最关键的策略思想。迅速反应在某种程度上也展现了企业对危机事件负责的态度，表示一切情势都在企业的掌握之中，能让公众觉得企业正在采取行动，并且有足够的能力处理危机。企业危机处理提倡著名的“三t”原则，即tellyouowntale（以我为主提供情况）；tellitfast（尽快提供情况）；tellitall（提供全部情况），也是强调危机处理时要以公众利益至上为核心思想，从公众角度出发主动、第一时间、告诉公众所知的危机实情，以获得公众的理解、支持和信任，从而赢得危机处理的主动权，减少危机的损失。
（二）公众利益优先的企业责任担当
危机发生后，公众会始终关心两大方面的问题：
一方面是利益的损害问题，利益是公众关注和危机处理成败的焦点，它会牵扯到公众情绪和行为，因此无论责任在谁，在危机爆发时，针对公众的激动情绪，企业应放眼长远利益，尽快消除危机负面影响，积极和勇于承担责任，即使责任方是受害公众，也应以宽大的担当态度来获得事后公众的加倍好感和信任支持。针锋辩驳和计较只会造成公众反感，加深双方的矛盾，使危机处理陷入被动。
另一方面是情感问题，受害公众很在乎企业是否在乎和尊重自身的感受，因此企业应站在公众的立场来表示对其的同情、安慰、道歉甚至补偿等人道主义关怀，让其情绪得以宣泄和平抚，在此过程中用诚恳耐心友善的态度来获得公众的继续信任和谅解，从而赢取处理危机的宝贵时间。无数次危机公关实践证明，组织必须将公众的利益和心理放在首位，进行真诚沟通,勇于承担责任，防止公众由知晓心理转为行动心理阶段，只有企业表现出诚恳和负责任的的态度，才能获得公众的谅解和宽容，挽回其在公众中的良好品牌形象。
（三）与媒介的真诚有效沟通
危机的爆发都是突发性的，并会很快通过媒体传播开来，引起公众和社会的舆论关注。媒介是危机期间企业与公众之间进行有效沟通的重要传播工具，既是危机爆发的催化剂，同时也是危机控制的关键。一方面，它及时向公众提供企业在危机处理中的对策，解释企业的行为,增进公众对企业的信心。另一方面，公众的心理状态、实际要求、意见建议等可通过媒介反馈，形成社会舆论，让企业能及时了解公众的心理变化，从而调整、采取针对性的危机处理方法，尽快化解和消除危机，为企业决策行为导航。
媒介是公众心声的代言人，企业危机处理必须要与媒介真诚有效的沟通，建立良好的媒介关系，这是企业取得危机成功的又一制胜关键。与媒介的真诚有效沟通，要求企业在信息时，优先以公众利益和心理需求为重，积极配合媒体报道，不隐瞒事实真相，不推卸责任，主动快速的与媒体沟通并传递所知的事件信息，让公众的知晓心理得到及时的平抚。良好的媒介关系下企业可以利用媒介在公众中的权威性和影响性，通过其倾向性的内容报道来营造降低和化解危机的“舆论环境”，发挥其对社会公众认知、态度和行动的引导作用，使舆论朝着有利于将危机变为转机的方向发展。
基于公众危机心理反应机制的企业危机处理程序构建
危机处理过程是企业为应付各种危机情境所进行的信息收集、信息分析、问题决策、措施制定、化解处理、动态调整、经验总结和修复的全过程。危机发生时，危机处理得及时与否、方法策略是否得当、步骤是否清晰直接关系着危机处理的有效性，从公众危机心理反应变化的机制出发，系统探讨危机处理的程序，将有助于使企业在危机处理时能清楚把握决策的思路和采取正确的对策，能时刻以公众利益为工作主导核心，从而有效控制公众危机后的心理变化，防止其向负面方向转化，最终赢得危机处理的致胜。企业危机处理的程序可通过危机初期、危机中期、危机末期三个阶段来构建，程序流程架构如图2所示。
（一）危机初期：迅速反应、控制损失
第一，立即成立处理危机事件的临时专门组织机构。危机处理组织机构，主要负责危机处理决策、控制、调整、引导、处理等各项工作。危机处理小组人员可包括：领导者、公关专业人员、律师、接听媒体和公众电话询问的工作人员、新闻发言人、行政后勤人员等。危机爆发后，组织机构将立即启用企业危机预防体系中的危机处理应变计划，小组成员各司其责，相互配合与沟通，让危机处理工作在有条不紊中进行。
第二，严格控制危机初期势态。控制危机态势的首要工作是赢取危机处理第一时间，这主要包括以下几方面工作：
一是危机爆发后第一时间召开企业新闻会，向公众公布已知事件事实，着重表明企业负责任的立场和态度，争取获得公众的谅解和支持，积极掌握危机处理的主动权。
二是设置热线电话咨询，这是企业危机爆发初始安抚公众的重要工作。危机发生后，不是所有受害公众都能及时接触到媒体信息或企业的信息，媒体报道和企业的新闻发言也不能完全解答和消除公众的所有疑问，因此公众此时内心的不安、恐慌、焦虑、疑惑就可通过热线电话一对一的咨询服务来平抚和消除。企业通过24小时热线接听和耐心解答，不仅可以及时安抚受害公众心理，同时可以让危机处理信息能尽快通过多渠道传播出去，防止事态快速恶化发展。
三是中止事态蔓延、主动承担危机损失。如停止销售、收回或退换产品、关闭工厂等。公众在危机爆发后都会抱着宁可信其有不可信其无的思想，因此，企业应从公众利益角度考虑，主动承担危机损失，以此获得公众的谅解，缓解紧张态势，为危机处理赢取宝贵时间。
四是迅速争取权威机构和政府部门的支持。若是谣言危机，公众对企业误会的消除和信任的恢复，最快捷的途径是得到相关权威机构和政府部门公布的事实权威认定。如邀请消费者协会、技术监督部门、质量检验部门、政府主管部门等在公众中有着较高权威性和公正性的部门来客观认证的事实，这可有效控制企业的损失，帮助企业有效证明并恢复形象。
五是边调查边公布事件真相。Coombs（1999）认为，危机会带来一段信息真空期(即危机发生与企业做出回应之间的时间)，任何人或团体都可能进入填补这段信息空缺,从而使得公众中可能会充斥许多错误的猜测或谣言。对危机的及时迅速回应，可以抢先取得解释的空间，采取主动而免于被动。因此企业应随时危机的最新消息，边调查边公布，一方面可降低外界的臆测空间；另一方面则是告知外界，企业能够随时掌握危机的最新状况并加以控制。
（二）危机中期：针对各方公众采取针对性对策
危机处理的井然有序，主要体现在危机处理思路的系统性和针对性，因此在危机处理过程中，应考虑各方公众对危机事件影响的轻重缓急程度，并采取针对性的措施来缓解公众情绪、解决公众问题，从而有效引导危机向良性方向发展。
对内部公众的对策。在危机处理过程中，企业还应重视内部员工公众的关系处理，使员工内外的思想行动统一起来，为企业尽快且顺利渡过危难时刻共同努力。这要求企业在判明情况、制定危机对策的过程中，要及时与员工沟通，做到统一口径，协同行动。从公众心理反应角度而言，危机发生后，如果企业员工对外采访口径不一致或企业的负面新闻，将会使公众对企业的诚意和责任产生进一步怀疑，从而对企业失去信任，使危机处理雪上加霜。因此，这要求危机处理对内部公众对策的首要任务是成立危机管理小组，建立专业的新闻接待机构，专人或专项负责对外媒体和公众的信息，藉此传递一致性的信息内容，避免各种互斥、矛盾的沟通内容相互抵触，防止因内部信息矛盾而引起的危机恶化。其次，也是最关键的是组织安排人员对受害公众进行专项善后工作，处罚相关事件责任人，并把事件信息通告有关各方。最后，内部对策还应包括尽快成立调查组，对事件性质与状况、后果和影响、牵涉的受害公众对象等进行及时调查，尽快还公众事件真相，平抚公众的知晓心理。
对受害公众的对策。基于公众危机心理反应机制可知，危机时公众最关心的两大问题就是急切了解危机真相和急切等待解决问题的办法。因此，危机处理过程中，企业应采取针对性的正确对策，解决公众的两大心理需求问题。
一方面，企业应做到边调查边公布事件真相。当公众受伤害时会迫不及待的想要了解事件的起因和真相，因此企业要主动提供已知的全部事实，防止因为隐瞒、搪塞或不及时公布所造成的外界猜测或不实报道等负面信息传播，主动保持信息传播的真空，及时满足媒体和公众对真相信息的求知欲望，积极掌握事件调查和处理的主动权。
另一方面，企业在最初表明责任立场和态度后，在危机处理过程中应积极践行承诺，本着公众利益至上的原则，实事求是地承担责任，给予公众诚恳的道歉和赔偿，积极满足受害公众的合理要求。危机发生后，受害公众的利益受到侵犯，其首先会通过与企业沟通和协商来获得自身权益的保护，若企业无视公众的利益，公众就会通过其他消极方式来维护自身合法权益，这就转化为了行动公众，一旦受害公众转化为行动公众，喻示着危机事态朝扩大化和恶性方向发展。因此危机处理时，企业应有效控制受众在知晓心理阶段，防止其向行动心理转化，这就要积极给予公众物质上的赔偿和精神上的人道主义安抚，使其物质和情感上能得到及时的弥补，降低危机恶化的风险。
对新闻界公众的对策。企业在危机处理过程中应积极配合和利用媒体，使其帮助自身营造良性发展的社会舆论。首先，企业在成立专门的临时记者接待机构后，应集中处理与事件相关的采访或主动向新闻界提供真实准确的事件信息，对媒体的态度要主动、配合、尊重、诚恳，不可采取隐瞒、搪塞、对抗的态度，要积极主动的给记者提供权威性的资料，以减少外界的推测，使其帮助企业进行良好的舆论引导。在此过程中企业要注意把握的是即便媒体报道了不符合事实真相的信息，企业也应尽快与媒体沟通，提出更正要求，主动提供事实相关材料，而不要与媒体产生敌意，对簿公堂，与媒体关系对立将会使危机事态更为恶化和被动。其次，企业对外信息要注意以公众的立场和观点来进行，不断提供公众所关心的信息，如事件真相、事件进展情况、补偿办法和措施等。
对相关第三方公众的对策。第三方公众关系处理在企业危机处理过程中虽然次要和缓和一些，但危机发生后，即使没有受到直接伤害，他们也会在某种程度上产生心理恐慌，从而给企业的危机处理带来多方压力。因此，对相关第三方公众的关系处理也需要重视起来，这包括对上级主管部门的工作汇报、取得对方的支持和指导以及工作总结等；还包括对企业业务往来单位的信息传递、处理过程通告、解释和道歉等，以赢得合作伙伴们的谅解和支持，降低企业危机处理的压力。企业可通过新闻媒介发表歉意广告，表示对有关公众的歉意并表明企业的责任和认错态度，并同时感谢有关方面的帮助和支持。
（三）危机末期：企业形象的重塑和恢复
危机中企业经济损失只是其中一部分，而重大的损失在于企业形象的破坏，因此危机处理要注重善后工作，即危机末期的企业形象重塑和恢复工作。这可从以下几方面入手：第一，充分运用媒体进行连续性正面报道，将企业在危机后所采取的系列修正行为及服务理念公诸于众，使公众了解企业知错就改的诚恳态度，获得公众的认可和信任恢复。第二，企业可积极投入社会公益方面的活动，增加企业的社会责任感。企业可通过积极支持社区建设、热心参与公益事业等活动来重获公众的好感，重建企业的美誉度形象。第三，注重建立与政府部门、权威机构和著名人士、意见领袖的合作关系。危机时，企业通常无法单靠着本身危机处理机制的运作，或者凭借与公众的沟通便可以解决危机，企业还需要寻求政府以及其他团体或专家学者的支持与帮助，才能使危机处理机制顺利运作，增进企业回应的能力，提高企业信息的可信度，避免孤立无援。因此，企业可通过积极参与地方建设、积极支持和配合政府工作来获得政府部门或权威机构在工作中的支持和帮助，可通过邀请讲课、座谈、代言等方式来发挥著名人士和意见领袖在公众中的带头作用，发挥他们的个人影响力来影响公众群体的看法和行动。
结论
综上所述，公众是危机处理思维的核心出发点，只有以公众的危机心理反应为基准点来探讨危机处理的程序步骤，才能使危机处理决策和措施更为及时、准确、清晰和有效，才能保证公众的根本利益，获得危机处理的成功。危机处理过程中要讲究策略、系统和具体性，才能具有对企业危机处理的现实指导意义，有效帮助企业降低危机带来的伤害和损失。危机处理虽然是企业危机管理的重要组成部分，但防范企业危机的发生才是企业危机管理建设的根本。企业还应注重加强危机预防体系建设，从日常经营管理来防范危机的发生，这样才能有效降低企业的生存和发展风险。
参考文献：
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企业的危机处理篇4
【论文关键词】生产安全；公共关系；危机处理
随着家乐福价格欺诈事件、康芝尼美舒利事件、锦湖轮胎质量门事件、双汇“瘦肉精”事件、国美“3.15”曝光丑闻事件、卡尔丹顿的“假洋鬼子”事件、中石化“天价酒”事件、台湾塑化剂事件、蓝月亮洗衣液“荧光增白剂”事件以及郭美美微博炫富事件等2011年上半年十大企业公共关系危机相继爆发，企业危机公共关系如何处理？如何重塑企业正面形象？企业如何再次获得公众的信任和支持？等等问题再次成为人们探讨的热门话题。
企业公共关系危机产生的原因很多，包括自然灾害引发的公共关系危机、环境污染引发的公共关系危机、生产安全引发的公共关系危机、产品与服务投诉引发的公共关系危机、新闻负面报道引发的公共关系危机、恶意竞争引发的公共关系危机、文化冲突引发的公共关系危机、金融信誉引发的公共关系危机、管理者能力素质引发的公共关系危机、形象损坏引发的公共关系危机和政策变化引发的公共关系危机。本文要探讨的就是生产安全引发的公共关系危机如何处理的问题。
生产安全引发的危机，现在也越来越引起了社会的关注，如煤矿透水、瓦斯爆炸等引起的特别重大生产安全事故，都会引起全社会的关注。重大的生产安全引发的危机事件后，企业需要做的绝不仅仅是向公众开诚布公事件真相，更重要的是履行企业本身所承担的社会责任，重塑企业一个负责任、关注公众权益和健康的正面形象，通过能彰显企业责任的实际行动重新获得公众的信任和支持。在此，主要详细探讨了生产安全引发的企业公共关系危机处理的宗旨和原则、程序和此类危机事件的预防工作。
一、处理生产安全引发的企业公共关系危机事件的宗旨和原则
1.宗旨：真实传播事件真相，重塑企业正面形象
当事件发生后，与该事件有关的人们基于趋利避害的本能，强烈要求了解事件的状况及与自身的关系，如果缺乏可靠的信息，则往往做出最坏的设想来作为自己行动的根据。只有真实、准确的传播，才能获取公众的信任，争取公众的谅解与配合。只有把握舆论的主动权，才可能变不利因素为有利因素，尽快恢复组织机构的社会声誉，重塑企业的正面形象。
2.原则
（1）实事求是，坦诚相待。企业绝不能因为逃避事实而歪曲真相，在面对危机时最重要的是实事求是，坦诚地面对企业所需要承担的责任，采取公开透明的原则。在现代社会，媒体的追溯力很强，组织越是隐瞒，就越容易引起媒体与公众的质疑，从而造成各种版本的猜测，甚至被少数媒体恶意炒作。
（2）快速反应，勇于担当。处理公共关系危机的目的在于尽最大可能的努力控制事态的恶化与蔓延，把损失降低到最低，在最短的时间内重塑或挽回组织的形象与声誉。按照危机公关处理的“24小时法则”，企业应在24小时内公布处理结果，如不然，则会造成信息真空，让各种误会和猜测产生。现代媒体传播的速度迫使组织必须尽快掌握整个事件的具体情况，记者可能在几分钟内就能抵达现场，电子媒体就可以同步进行传播，这是对组织的危机快速反应能力的考验。同时危机出现时不能推诿责任，要给社会公众留下一个勇于担当的责任形象，决不能搪塞回避，应以冷静沉稳的态度镇静地处理危机。
（3）以人为本，优先考虑公众利益。保护公众的利益不受损失，是危机管理的第一要义，对于公众的物质利益与心理利益都不能轻视。因为在危机发展的过程中，舆论一般都会同情弱者，此时与弱者较真，会给公众留下一个不人道的印象。
（4）分工协作，首抓新闻传播。媒体被誉为与立法、司法与行政三权并列的“第四种权力”，“成也媒体，败也媒体”已经成为许多公共关系危机处理人员的共识，媒体作为一把“双刃剑”，既可以成就组织，也可以毁掉组织。掌握正确运用媒体、引导媒体的技巧，可以帮助组织转危为安、化险为夷，把组织的损失减到最小，让组织能够长远地发展。如果不善于运用媒体，则可能使组织全军覆没，破产消亡。如三株集团、秦池集团、巨人集团。
（5）一个声音对外说话，形成文字规范传播。危机处理的过程中，本身就容易引起猜疑，造成信息的混乱，如果此时组织内部还有多个声音对外说话，由于每个人的语言风格，对同一事物的理解角度等不同，就可能造成外界的不同认知。这就是为什么危机来临时，组织要一个声音对外说话的原因。形成文字后的语言是经过讨论的，大家共同思考，字斟句酌，可以减少语言表达的随意性，以更严谨的方式传播组织的危机处理信息。由于给了记者们文字的依据，记者们就不再重新根据组织对外发言人的言论再次组织新闻表达的语言，而可以直接根据组织的文字去组织新闻文字，减少了记者的臆测。真实准确地传播，才能获得公众的真正信任，才能把握舆论的主动权。
二、生产安全引发的企业公共关系危机事件处理的程序
第一，迅速成立由企业负责人和公共关系人员组成的处理事故的专门机构，迅速、准确地了解和把握事态发展的动向和趋势，制定周密的处理事故的基本方针和对策。
第二，分析生产事故原因。生产安全引发的企业公共关系危机事件的产生是有原因的。区别其产生的原因，进行细致的分析。属于内部可控的，就制定可控处理手段；属于外部不可控的，就应制定不可控的处理方案。同时，争取各界同仁和社会的资助，迅速扭转组织在社会上的不良形象。
第三，及时、准确、完整的向上级有关部门汇报事故状况，并且向有关单位（如医院、消防队、公安部门、邻近部队、兄弟企业等）求救求援，以取得他们的支持和帮助。
第四，将事故发生的真实情况和企业的对策告知全体员工，获得员工的理解和支持，同心协力，共渡难关。单位员工如有伤亡，应立即通知其家属或亲属，并提供一切必要的条件，满足员工家属的探视或吊唁及其他合理要求；还要做好医疗或抚恤安慰工作。
第五，主动与新闻媒介合作，获得新闻传播的主动权。派专人接待记者，通过企业发言人随时向新闻界及时报导事故的发生、经过和处理事故的对策、进展等情况，争取新闻界的支持。与新闻媒介接触时要注意以下几点：
一是公布事故前在企业内部形成统一认识，统一口径，以免因用语不一致而造成不必要的麻烦。公布事故人选应是组织机构的主要负责人，如董事长、总经理等，这样才具有权威性；为避免报道失实，重要事项应以书面材料的形式发给记者；企业不能掩盖事故真相以求减少社会影响，这样做只能引起社会各界的反感，对处理善后工作不利，如有的事项不能发表，应妥善说明理由，求得记者和社会各界的同情和理解，以得到公众的信任。
二是简明扼要说明事故，避免使用技术术语和晦涩难懂的语句。
三是发表信息的时机要适宜。对于社会影响大的突发事件，发表消息越早越主动，不能因过于慎重而贻误时机，以致流言、谣言产生，引起混乱。
第六，及时与当地社区居民沟通。如火灾、爆炸可能给当地居民带来损失的事故，公共关系人员应及时向当地居民登门道歉，说明事故造成的原因，以求得他们的理解；如给当地居民带来损失的，应该赔偿有关经济损失。
第七，如果生产安全事故中有人员伤亡，如何善后处理，安慰受害者及其家属，便成为一项十分重要的工作。公共关系人员应当耐心，谨慎地对待他们，先让他们对事实真相有一个较为确切的全面的了解。在宣布受害者情况之前，最好先以恰当的方式通知其家属，使其有一定的心理准备。赔偿问题则宜在受害者及其家属充分宣泄愤怒和不满之后，再进行理智的商谈，共同确定结论。
第八，事态结束的声明要慎重。在调查完成、正常的运行重新开始或克服灾害之前，不要急于事态结束的声明。最后的报告应该是确定性的，并对曾经有过的各种推测做出结论。
三、生产安全引发的企业公共关系危机事件的预防
做好预防工作，防患于未然，是未来生产安全引发的企业公共关系危机事件处理的趋势和工作重点。
1.做好危机的预测和分析工作
公共关系部门的一项重要任务，就是在平时对本企业内各种可能发生的危机作出预测和分析，预测的内容包括：可能发生的危机的性质、数量、规模及其后果。
2.有精神和物质的准备
公共关系部门对各类危机要分别制定应付办法，安排好危机中和危机后处理各种问题的合适人选，比如选好负责与新闻媒介联系的发言人。要让他们事先拟定面对不同危机时应当采取相应的措施，也可适当地组织应变演习。
3.树立危机意识
组织的每一位成员，都应该具备危机感，增强危机意识，一旦危机发生应将它降到最低程度，并很快解决。
4.严格管理
危机事件是由于管理不善造成的，因此组织在生产经营中应加强管理。
5.制定好应急计划
安排好危机中和危机后处理各种问题的各环节合适人选。
准备好必要的应急物质设备。例如：防火、防毒、防爆用具。
事先同危机发生后可能需要向其求援的单位建立联系。例如：医院、消防队、公安部门、邻近的部队、同行业的兄弟单位，都可能是处理危机过程中企业的求援对象。
做好预防危机的宣传工作。将危机情况的预测和相应的应急措施，以通俗易懂的方式印成小册子，发给全体员工，提高员工对危机事件发生的警惕性。同时，通过多种方式向员工介绍应付危机的方法，让员工对出现危机的可能性和应付办法有足够的了解，也可在当地组织应变演习。
企业的危机处理篇5
［关键词］品牌危机品牌危机管理品牌危机处理模式
一、引言
2010年国内奶粉品牌圣元奶遭遇“激素门”事件，圣元股价跌了近三分之一，消费者信心一片惨淡。刚刚从三聚氰胺事件中恢复过来的中国本土奶粉品牌又受到重创，外国品牌奶粉顺势涨价。可见，品牌危机在复杂多变的市场环境别容易发生而且危害性也日益严重。如何处理品牌危机，保护品牌安全是企业重要的管理内容。不同的品牌危机各有其特点，本文通过分析这些品牌危机案例来归纳出品牌危机的演化周期，为企业处理品牌危机奠定基础。
二、品牌危机的周期分析
典型的品牌危机一般分为四个阶段，起源期、潜伏期、爆发期和消退期。
品牌危机是由事件演化而来的。在起源期时，只有直接相关者才会关注到这些小事件，因此品牌危机的起源极易被人忽视。例如，2009年的丰田“召回门”由产品质量问题引起的，而最初关注到质量问题主要是该品牌的用户以及公司的经销商和维修人员，而这些质量问题只是被认为个别事件。
当事件没有得到解决，品牌危机开始慢慢酝酿。在潜伏期里，更多的人开始关注这些品牌事件。尤其是现代通信技术发达，有关品牌的消息迅速传播，品牌危机形成的速度加快。例如，加拿大歌手戴夫・卡罗尔乘美国联合航空公司航班时，目睹了自己吉他被损坏的过程。他将这段经历写成歌曲《美联航摔坏吉他》，传到视频网站上，10天内点击量高达400万。结果导致美联航的股价在一周之内暴跌10％。
在爆发期时，事件的影响力到达了顶峰。公众对品牌充满了怀疑及不满，各路媒体的负面报道增加，甚至政府部门开始介入。此时，品牌危机的危害全部涌现出来，产品滞销、股价下跌、组织内部发生动荡等一系列危害可能接踵而来。2008年万科董事长王石的一片博文就导致万科受到“捐款门”风波。世界品牌实验室估计万科品牌价值因该事件比去年缩水了12.31亿。可见，品牌危机爆发后对品牌和企业的负面影响是非常迅速与严重的。
当企业迫于品牌危机带来的压力，采取应对措施，与相关利益者达成一定的妥协。公众与媒体对品牌的关注也开始减少。在品牌危机的消退期，品牌危机不再继续恶化，企业的压力有所减轻。
从上述分析可以看出，品牌危机在各个阶段的特点是不同的，企业对针对不同阶段所采取的措施也会不同。而根据品牌危机的演化周期笔者归纳出企业处理品牌危机的不同模式，企业可以采用这些模式来应对不同类型的品牌危机。
三、品牌危机处理模式比较分析
针对品牌危机的不同阶段的特点，品牌危机处理工作可以分为危机前的防范、危机中的应对和危机后的修复这三部分。而根据处理工作的全面程度来看，企业可以采取三种不同的品牌危机处理模式来保护品牌。
1.应对模式
企业只在品牌危机爆发之时，根据现实情况采取应对措施来保护品牌及企业。但是企业不重视品牌危机的预防，没有设立品牌危机爆发的预警系统，或者制定品牌危机处理预案。同时，企业在品牌危机消退的时候也不会有针对性地对品牌进行修复和重塑。
从本质上来说这种模式是一种刺激反应模式。企业处理品牌危机的所有工作都集中在了品牌危机爆发的阶段。有学者认为企业采取这种模式只是被动“救火”，无法获得品牌危机管理的最大效用。但是这种品牌危机处理模式比较简单方便，企业只需要根据品牌危机当前的状况做出正确的反应。这可以降低企业在品牌管理上的投入，尤其适合经济实力弱的中小型企业。
2.预防――应对模式
企业能够对危机进行实时监控，在危机初始阶段就能够识别危机，监控危机、分析危机、预控危机。当危机真正爆发的时候，企业又会根据先前设立的预案来及时采取一定应对措施，将品牌危机的危害性降低。企业处理品牌危机的措施贯穿于品牌危机的起源期、酝酿期和爆发期。
与简单的应对模式相比，这种模式起到了对品牌双重保护的作用。首先企业识别容易引起品牌危机的事件，设立品牌危机发生的管理预案，降低了品牌危机发生的概率。其次，当事件演化成品牌危机时，企业根据预案积极应对品牌危机，有利于成功处理品牌危机。
3.预防――应对――修复模式
企业对品牌危机的处理贯穿了品牌危机演化的全过程，包括了对品牌危机的预防，品牌危机爆发时的应对，以及危机消退时期对品牌形象的修复与重塑。
与前面两种品牌危机处理模式相比，这种模式起到了全面保护品牌的作用。企业在品牌危机演化的四个阶段都有相应的处理方案。这种品牌危机的处理模式降低了品牌危机对品牌的影响，延续了品牌原有的价值。但是这种品牌危机处理模式要求企业在品牌危机管理上投入更多的人力物力。企业要识别那些容易产生品牌危机的因素，能够制定详细的预案，同时配备有能力处置品牌危机的相关人员，甚至是聘请企业外部专业的公关人员。这种品牌危机处理模式特别适合于对知名度高的品牌的保护。
四、三种品牌危机处理模式的使用探析
这三种品牌危机处理模式反应了现代企业品牌危机管理不断发展的过程。许多学者指出现代企业对品牌的保护应该越全面越好，工作应该涉及到品牌危机的各个阶段。而笔者认为对品牌危机的处理从本质上说企业对品牌的管理，因此可以从企业与品牌这两方面来考虑。一方面，处理品牌危机要考虑企业的经济实力。因为处理品牌危机是需要投入的，尤其是对危机过后的品牌进行修复的花费是很大的。如果企业经济实力还不够达到对品牌全方位的保护，那么就可以考虑前两种模式。另一方面，处理品牌危机要考虑最终所要达到的效果。同样发生品牌危机，对知名度高的品牌处理更需要延续品牌原有价值，而对没什么名气或者已经过时的品牌的处理有些只需要使品牌危机不影响到企业的发展就可以了，可能没有必要对品牌进行修复与重振。总的来说，对品牌危机的处理并不是越全面保护越好，而是需要进行比较选择的。
因此，笔者认为对品牌危机处理模式的选择要从品牌战略的高度来考虑。企业的品牌战略根据企业与品牌的联系可以分为单一品牌战略和多品牌战略。单一品牌战略是指企业的所有产品都是用同一个品牌。多品牌战略是指企业针对不同目标市场采用不同的品牌的经营方式，不同品牌经营战略的企业可以选择不同的品牌危机处理模式。
1.单一品牌经营企业
单一品牌经营使企业将有限的资源投入到一个品牌的建设上。这种品牌经营方式节约企业的营销费用，将企业形象和产品形象紧密地联系起来，使消费者迅速认识品牌产品。但是由于品牌与产品的紧密联系，单一品牌会加大企业品牌经营的风险。如果发生去了品牌危机，品牌旗下的所有产品都难以幸免、企业的形象容易受到伤害。可见，单一品牌经营的企业发生品牌危机对整个企业来说危害性涉及面会更广。
因此，单一品牌经营的企业适合使用预防――应对――修复模式。这种品牌经营模式主要可以对品牌进行全面的保护。第一，预防――应对――修复模式可以防范品牌危机的发生，有效降低单一品牌的品牌危机产生严重的“株连”效应，避免产品和企业受到伤害。第二，预防――应对――修复模式在危机过后要修复和重塑品牌形象。这不仅仅意味着再造品牌在消费者心目中形象，更加关系到企业未来的发展。
2.多品牌经营企业
多品牌经营可以使企业面对不同的市场建立不同的品牌，满足不同消费群体的需求，与单一品牌经营相比，多品牌经营分散了企业的品牌经营的风险。多品牌经营是建立了一个品牌的王国，不同的品牌在企业有着不同的地位：有些品牌是“国王”，品牌知名度高，能为企业带来丰厚的经济回报；有些品牌是“王子”，目前发展前景好，预计以后能为企业带来收益；而有些品牌是“平民”，没有较好的经济收益，发展前景也不明朗。
企业的人力和财力总是有限的，不能对每个品牌都采取全面而细致的保护。所以，企业对不同地位的品牌会采取不同的品牌危机处理模式，保证在有限的条件下有效地处理品牌危机。
品牌价值高、经济效益好的品牌应该采用预防――应对――修复模式。首先，这种模式可以降低品牌危机发生的概率。知名度高的品牌，消费者关注高，对品牌的期望也高。一旦发生品牌危机，可能会严重影响品牌在消费者心目中的形象。而且这类品牌能为企业带来经济收益，危机发生可能会给企业造成严重的经济损失。危机的预防工作比危机发生时的应对工作更为重要。其次，这种模式能够延续品牌价值。这类品牌一般都是经过企业的精心培育的，如果危机消退后不进行品牌的重塑与提升，品牌形象一蹶不振，那么企业以前的投入就前功尽弃。
市场发展前景好的品牌也应该采用预防――应对――修复的品牌危机处理模式。首先，这类品牌已小有名气，是企业未来经营的重点，全方位的保护有效降低危机对品牌的伤害，使品牌快速成长。其次，对这类有潜力的品牌更应该侧重危机预防，危机负面的影响对这类品牌的成长非常不利，可能会导致品牌夭折。
刚创立且前景不明确的品牌可以采用预防――应对模式。这种模式可以节省投入。这类品牌的前景本身不明确，再经过危机重创之后可能已经没有多少品牌价值了，因此企业可以省去对品牌修复的环节，视情况而定，如果这类品牌真的挺过了危机，那么企业可以考虑继续培育品牌。如果品牌在危机过后没有发展前景，企业放弃该品牌可以避免更多的损失。
衰落的品牌可以采用应对模式来处理品牌危机。如果企业处于自身的考虑，决定逐步放弃这类品牌的话，那么只需要在品牌危机发生的时候进行及时应对，做到品牌危机尽量不影响到企业的本身就可以了。这样符合企业对该类品牌经营的策略，同时节省了企业对品牌的过多投入。
五、结束语
处理品牌危机是一个复杂的系统性工程，因此要抓住品牌危机发展过程中规律性的特点对症下药。品牌危机处理模式的分析比较有利于企业找到适合自己的品牌危机处理模式，利用有限的资源成功地处理品牌危机。同时还应该注意企业以及品牌的发展变化，以此来调整企业品牌危机的处理模式。另外，处理品牌危机是一门艺术，如何处理品牌危机不仅仅只是选对品牌危机的处理模式，同时也需要企业在品牌日常管理工作中积累经验，提高处理品牌危机的能力。
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企业的危机处理篇6
一、企业财务危机的防范
随着我国企业改革的不断深入，以及企业理财活动空间的进一步扩大，理财活动内容的日益丰富，企业理财的内外部环境变化的日趋频繁，财务危机发生的频率也相应增加。决策风险可以说是企业最大的风险，决策风险防范应成为企业财务危机防范的重点。企业财务危机防范应主要从以下两个方面开展：
（一）建立和完善企业财务危机防范机制
一方面，应成立财务危机防范控制网络，除了可以成立企业财务危机管理机构外，还可以结合企业内部经济责任单位和业务区域划分情况，建立危机区域控制中心，各控制中心应配置控制人员，明确其责任，并建立相应的考核制度；新疆石油管理局建立了科学合理的企业财务危机防范机制，其有局财务处建立财务危机防范科，对个下属个企业进行防范危机管理，起到了很好的控制作用，既防范了财务危机，又保证了国有资产不流失。另一方面，应制定财务危机控制制度，使其成为企业内部控制制度的重要组成部分，控制制度的核心是要根据各个控制对象，制订科学合理的控制标准和危机监测、信息反馈机制等，以便于将危机防范落实到实处。例如，新疆石油管理局克拉玛依职业技术学院就建立了完善的企业内部开展机制，将各种危机防范落到实处，企业那边财务管理实行院长负责制，各系部有自己的财务管理机制，再由财务处进行统筹控制，很好地防范了财务危机。
（二）实施有效的财务危机防范措施
财务危机防范措施主要是针对企业高风险经济活动领域或业务活动的特点，事先所作的一些财务危机防御性安排。一方面应建立企业决策制衡机制，决策是企业管理的关键，为了防范盲目或错误决策，企业应完善治理结构，加强决策层成员之间的制衡与约束，并建立决策负责制度，从而促使决策者谨慎而负责地行使决策权利。企业的财务决策按风险程度分为确定性决策、风险性决策和不确定决策，所以建立企业决策制衡机制，决策是企业管理的关键；另一方面应重视和借助企业外部独立机构的意见，企业在生产经营活动、财务管理和各项决策中，听取和吸收外部专家的建议会有助于降低错误判断率，减少企业运行和决策中的风险。
二、企业财务危机的预控
财务危机预控是企业解决财务危机的关键环节，是对企业发生财务危机的危险性及其程度进行动态的分析与预测，并对引起企业财务危机的内在隐患采取针对性的措施和办法，化解或阻碍财务危机不利的变动趋势，力求避免或延缓其发生。其主要作用有：可以使企业管理当局及时掌握企业财务安全状况和变动趋势，强化财务危机管理意识；即使企业发生财务危机的趋势已不可避免，也可以起到预先警示作用，促使企业提前作好应对和处理财务危机的准备，以免当财务危机爆发时失去处理危机的主动权。企业财务危机预控应重点作好以下三方面的工作：
（一）开展企业财务危机的预警工作。
财务危机预警是对企业财务危机发生的可能性，进行多角度分析判断，并及时发出危机警告的过程，其主要目的是督促企业尽早作好预防和应对财务危机的准备。首先应从影响面广的经济危机、行业危机和重大事件的观察、分析与检测着手；其次，应时刻关注企业财务危机的早期信号，如企业出现财务状况不佳的征兆、财务报表的异常表现；最后，运用适合的财务危机预警模型。
（二）完善企业经营者的约束激励机制
经营者是企业主要决策者，直接影响着对企业起全局和长远作用的各种决策，其内容主要包括：1.对经营者采取恰当的激励约束方式，激励与业绩挂钩，精神奖励与物质奖励相结合，即期激励与长远激励相结合；2.制定严格的考评制度，包括考评标准、考评方式、考评期限和考评依据，通过考评既要肯定成绩，也要找出差距和存在的问题，从而使经营者明确下一步努力的方向。另外，企业还应建立相对独立的考评组织，防止出现经营者自己考评自己的不合理局面。
（三）加强企业资金流动性和成本费用的控制
一方面企业拥有充足的变现力、很强的营运资金，是其能够顺利履行到期偿还义务
的安全保障，企业在考虑财务运行安全性的同时，应该关注营运资金的利用效率。另一方面，成本费用失控是导致企业亏损的主要因素，必须重点加以控制。
三、企业财务危机的处理
处理财务危机是一项系统工程，处理的过程包括相互联系的基本步骤和若干必要的环节，在危机处理中应认真对待每一个必经的步骤，忽视任何一个环节，都可能产生不利影响，甚至导致处理失败。企业应成立财务危机专门处理小组，收集相关资料、判断形势，采取正确的指导方针，选择合适的解决方案。财务危机处理的关键是要明确重点，注意策略，应重点做好以下三方面工作：
（一）抓住处理财务危机的重点。抓住重点，就是要明确找出引发企业财务危机的主要根源以及影响财务危机处理的全局问题。
（二）注意处理财务危机的战略和措施。企业在财务危机处理中，为达到处理目标应采取主动进攻的战略，在处理财务危机行动中，既要注意机会成本、社会期望值，又要兼顾企业的承受能力；在解决各种问题时，既要满足解决眼前矛盾的要求，又要立足企业的长远发展。企业处理财务危机是转化危机的过程，如何抓住机遇、化险为夷，就必须十分注意具体策略的运用。
（三）调动相关利益部门和人员的积极性。财务危机是企业全局性、深层性的危机，对其进行处理，不仅责任重大、任务艰巨，而且涉及各方的利益。
企业的危机处理篇7
（一）遵循的原则
基于市场营销的企业危机管理，应该遵循以下四方面原则[3]：1、诚信原则：企业在执行危机管理模式时，必须要有真诚的态度，以诚信为本，将消费者利益视为企业发展的出发点努力，尽全力挽回企业形象和产品品牌形象，重新获得消费者的支持。2、快速反应原则：在市场营销危机产生时，相关企业应以最快速度做出反应，针对危机产生的根源理性分析危机发展趋势，并以此为基础制订相关对策、策略，在重获消费者信任的同时，将市场营销危机产生的损失最小化。3、沟通原则：在危机产生后，企业要及时与相关组织机构及个体等进行沟通，让其知整个事件的真相及相关处理过程，并要主动承担责任，借助相关机构的力量消灭危机。4、系统化原则：企业要未雨绸缪，建立专门的危机处理组织机构。若危机发生时，可快速有效地作出合理反应，提高应对危机的能力。
（二）企业市场营销危机管理系统
1、识别企业市场营销危机的危机预警子系统能够在企业市场营销危机之前，判断出危机并对危机进行预警是企业危机管理中非常重要的一步。根据危机实际情况，基于人员设备的有效整合采用指标评价法或矩阵分析法建立企业市场营销危机预警模型，并对相关因素进行分析和评价，为企业应对营销危机提供重要的指导意义。2、合理的危机事中管理子系统在企业危机爆发后，要按照预定措施理性有效地处理危机。危机处理的方式和策略对企业是否能够安全度过危机至关重要。要遵循以上所述的基于市场营销的企业危机管理模式所遵循的基本原则，本着以消费者为根本的态度，井然有序地处理危机，充分利用集体的力量，争取转危为机。3、危机后管理恢复子系统危机后管理即危机恢复系统，主要包括总结危机教训、调整企业营销管理思路以及激励企业职员等。在危机处理完成后，要及时总结经验教训以免危机重范，同时应该依据在危机处理中的总结教训调整企业营销管理思路，同时激励员工以全新的面貌投入到企业工作中。
二、加强市场营销危机管理的对策
（一）建立健全营销危机管理机制
企业根据自身实际情况以及对危机发展趋势的预测，建立健全营销危机管理机制，提高企业应对危机的能力。
（二）树立危机观念，增强企业防范和处理营销危机意识
企业要有危机观念意识，统筹规划、考虑周全，才能从根本上减少爆发危机的概率。要对员工定期进行危机管理培训，使员工增强防范危机于未然的意识，提高其处理危机的能力。
（三）强化品牌建设、提升企业整体素质
加强品牌建设，注重企业形象和品牌形象的建设，打造高质量的优秀品牌，同时加强企业内部的体制创新及企业文化建设，加强企业团队建设与员工培养，是提高企业抵御危机的关键因素。
（四）加强与各方面的沟通与合作
沟通是危机管理的根本之所在。在内部，企业要加强与员工的沟通，体现对员工的充分信任与尊重；在外边，企业与加强与消费者、新闻媒体的沟通，树立良好的企业形象；另外，建立与上下游良好的合作伙伴关系，在可控范围内减少危机发生概率。
三、结语
企业的危机处理篇8
日本企业的产品一直以质量过硬著称于世，这与日本企业全方位的施行危机管理机制密不可分。日本的危机管理机制面向企业整体，倡导外部竞争，并及时进行自我施压，对企业的发展起到了极大的促进作用，对我国企业的发展具有一定的借鉴意义。
关键词：
日本企业；危机管理机制；借鉴
日本是一个危机频发的国家，环境因素、政治因素、经济因素导致企业时常遭受危机。日本企业危机管理不断得到提升，取得了良好的成果，同时，危机管理理论也日渐完善和丰富。
一、日本企业危机管理机制的成因
1.日本多灾多难的历史背景
日本的多灾多难催生了抗争与上进的民族精神。日本所处的地理位置是世界三大地震带之一，地震、海啸等自然灾害频发。其国土面积较小，各种资源的储备量极为匮乏。科技兴国成为日本的战略，这一战略的实施，进一步凸显了其国内企业的地位。企业时时将危机的预防与处理作为重要的工作内容，已被全民族所接受。[1]日本作为第二次世界大战中的战败国，其经济受到进一步的挫折和打压，企业危机无处不在，施行危机管理机制也是日本企业的发展所需。
2.受日本民族文化所影响
日本企业的每一位员工都存在极强的归属感。在日本文化中，强调“人和”的观念，个人的存在总是与社会整体的发展保持一致。个人英雄主义往往遭到他们的排斥。在这种文化背景下，日本的企业也保持一种和谐上进的状态。
3.传统的安全式管理存在明显的缺陷
日本的企业管理以企业的盈利为目的，企业的活动也围绕着企业利益展开。这种以利益为主的管理模式虽然能够在短时间内提升企业收益，但是也造成了企业文化的缺失，造成潜在的威胁。[2]
二、日本施行危机管理机制的做法
1.以人为本的危机管理机制
我国企业践行以人为本的理念还有待提高。而日本则是在企业的发展目标与战略中融入以人为本的理念。例如，日本某集团将“使员工引以为豪的企业集团”作为企业的发展目标，并坚持不懈地走全球性超一流的大集团路线，为企业员工打造积极工作的工作环境。这种目标凸显了企业的以人为本的观念，把员工当作家人，提升员工的归属感，感觉企业的发展目标与自己密切相关，是自己的任务，而不是企业的要求。以松下为代表的许多优秀企业都把员工的培养和成长作为企业的发展根基，提升员工的成就感和自豪感是企业发展中必须所为的事情。也就很容易解释为什么日本的企业很少发生解雇、辞职事件。在企业中体现以人为本，即以员工为本，日本的企业在企业定位中重视员工的作用，是其施行危机管理机制的基础和重要组成部分。[3]
2.将企业危机作为复杂问题来解决
企业危机的形成往往经过长久的累积，在某一个时间点上突然爆发，而不是单一因素引起的。我国绝大多数企业将危机管理归类于安全生产的范畴，因而所制定的危机处理措施都是以突发性事件和生产事故为核心的。而日本的大多数企业都认为，企业在运行过程中危机无处不在。部分企业成立了综合相关的部门或者委员会，对危机进行综合性的分析与预判，并采取最为稳妥的应对机制，将产生风险的可能性降到最低。这种危机的综合性包括的层面极为广泛，有财务风险、决策风险、劳务风险、经营风险、海运风险、商品质量风险、管理风险、法律风险、灾害事故风险、公关风险等，这些都不得不考虑。日本企业的危机管理机制，把危机当作复杂性问题去整合分析，不但提升了企业发展中的安全性，更进一步加强了企业的紧迫感，有利于企业的长久发展和企业文化的形成。
3.企业普遍存在的“危”“、机”观
企业的危机管理是指危机发生后的危机处理，主要是重视危机事件发生后的处理策略，是一种事后的行为。在这种危机观中，“危”占主体地位，出现危机情况之后再进行危机处理。这种管理方式并不能预防危机的发生，因而存在很大的漏洞和局限性。而日本的危机管理机制更加注重危机处理中危情向机遇的转化，在企业面对危机时，采取不同的处理方式无疑会带来不同的效果。许多企业认为，危机是危险的、紧急的、可能为企业带来严重损失的情况，如果不采取适当的方式加以解决，将造成严重的后果。而及时合理的处理危机，不但能够使企业免受损失，更可能进一步为企业创造发展机遇，在公众面前树立良好的企业形象，形成优良的企业文化，取得“因祸得福”的效果。反之，若企业不能积极地采取恰当的方式应对和处理，将会造成危机不断，甚至导致企业的衰亡。例如，日本的雪印乳液公司在遭遇到了牛奶中毒事件后，遭受了严重的危机，但是这家公司一再拖延，行动迟缓，引起公众极大的不满，因而错失了由危转机的时机，使企业名声扫地。
三、日本企业危机管理机制对我国企业的启示
1.从源头开始，采取预防措施
危机管理并不应仅仅是事后的处理工作，要想企业安全、高效的发展，就必须施行全面的危机管理机制，即贯彻企业处处是危机的管理理念。日本企业的危机管理机制从查找危机源头开始，自下而上进行危机的排查，有力的提升了企业的安全性。全方位的查找风险，预防风险，将不断的消除危机作为企业工作的重点。而我国企业目前普遍施行的是安全管理模式，采取死板的建立规章制度的形式进行约束，未在全企业形成危机意识，单一的践行自下而上的对接机制，影响了危机管理的效果。日本的企业以不断的发现风险，以削减风险为工作中心，对全过程的风险进行预判和预防，值得我国企业借鉴。
2.以人为本，将员工作为危机管理的主体
日本众多企业采用终身聘用制，重视员工的能力。而我国在劳动力市场爆棚、岗位却相对匮乏的情况下，员工的主体地位得不到充分体现。要贯彻企业危机管理机制，施行全方位的危机查找与处理，就需要在每一个岗位环节上加强监控。而每一个岗位上最直接的责任人就是员工，凸显员工职能，以人为本、以员工为本，将在很大程度上提升企业危机管理的效果。将每一位员工作为企业的责任人，提升员工的自豪感和归属感，在员工心中形成责任意识。同时以每一个员工为点形成危机意识，进而形成一种企业文化。
3.进一步加强对危机管理的宣传，强化企业危机意识
现实中，企业危机无处不在，渗透到了生产经营活动的每个角落。而危机管理机制核心内容就是不断的发现风险、消除风险，需要企业上下中每一个人的参与。现今，我国大多数企业包括许多国有企业的管理层，普遍存在风险意识欠缺的现象。危机意识不足，也无法在整个企业范围内施行，企业员工也因此得过且过，丧失责任感，造成企业危机频发的现象。日本施行危机管理的企业大多有悠久的历史，企业上下对危机管理的宣传做的很到位，使每一位员工参与其中，将其视为战略进行调整和完善。[4]鉴于我国企业目前危机管理意识普遍缺失，企业应在内部进一步宣传和践行危机管理机制，从企业整体范围内提升危机意识。具体可从员工培训入手，聘请专业人员对员工进行风险识别、风险预警等方面的培训。
4.加强监督，将危机管理的重点转为发现、寻找风险
目前，我国许多企业还是将危机管理的重点放在危机事件爆发后的处理，在这种情况下，危机已经发生，为企业带来的损失也是不可逆的，造成的损失也很难得到弥补。学习日本危机管理机制的预防为主的观念意识，树立风险防范比危机处理更为重要的观念，在企业内部施行预防，对率先发现危机并采取合适的方法进行预防的员工给予奖励，培养员工转化危机、预防危机的能力。同时，应有专门的负责人负责危机的查找，全面分析企业发展情况，对发展过程中可能出现的风险与危机进行预判，并采取合理的预防措施，保证企业的发展稳步进行。
5.完善风险与危机处理的决策程序
我国企业的危机处理程序普遍存在繁琐复杂的问题，无疑会延误处理风险的最佳时机。因此，应进一步完善危机管理的决策程序，建立危机的预防、发现、处理机制，并在整个过程中建立相关的标准、制度和规则，形成“查找风险，判断有限顺序，制定防范计划，执行计划，监督与评价”，从本质上提高企业的危机预警和处理能力，促进企业稳定、安全发展。
作者：潘文烨王印单位：浙江万里学院
参考文献：
[1]韩秀景.论日本企业的危机式管理[J].日本问题研究，1998（1）：14－17.
[2]程永明.日本企业危机事件及其应对机制———以雪印乳业集团为例[J].日本学刊，2010（2）：54－67.
企业的危机处理篇9
关键词：企业；危机；危机管理
“危机管理”是美国学者于20世纪60年代初提出的，首先运用于外交和政治领域，尔后引进了企业管理的范畴。
所谓企业危机管理是指企业为避免或减轻危机产生的可能和危害，并保证企业处于正常运营状态，从而进行有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和策略的过程。它包括危机预防、危机处理和危机后的总结。
一、企业危机形成的原因分析
企业要加强危机管理，首先必须确认危机的成因。
1．不注重企业信誉。它是企业各种“危机”中最为常见的一种。企业信誉是企业在长期的生产经营过程中，公众对其产品和服务的整体印象和评价。企业由于在产品质量、包装、性能、售后服务等方面和消费者产生纠纷，甚至给消费者造成重大损失或伤害，使企业整体形象严重受损，信誉降低，进而被提出巨额赔偿甚至被责令停产从而使企业陷入危机。
2．经营决策失误。多是企业在选择投资方向、投资规模时没有对市场进行全面深入的了解造成的。企业在战略、策略上的失误及管理不善都有可能造成严重危机。尤其是战略决策方面的失误，将会使企业犯方向性的错误，给企业带来直接利益损失和深远的负面影响。
3．媒体失实报道。在信息化时代，媒体报道深刻地影响着政府的管理和公众的信任。但由于客观事物和环境复杂多变，市场信息的不对称及立场角度不同，媒体报道有时可能会出现失误。这种失误可能会在媒体竞相抢发独家新闻的氛围中被无形夸大，致使企业名誉一落千丈。
4．不可抗因素。这里是指无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害，以及战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等。这类事件是不以人的意志为转移的，可能会严重影响企业的生产经营活动和业务的开展，给企业带来危机。
二、企业危机管理存在的问题
1．危机管理意识淡薄。据零点公司调查材料《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告还显示，我国企业中高层管理人员普遍具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的“通病”。有72．7％的被访者属于低危机识别能力者，9．4％属于中等危机识别能力者，仅有18％属于较高危机识别能力者。
2．缺乏危机公关。对于当前企业来说，大量的企业缺乏危机公关，即出现危机后没有专门进行负责与外界进行沟通交流的公共关系人员，即使设有危机公关部门及相应的人员，但大多数危机公关人员缺乏危机沟通技巧，难以控制危机局面。
3．处理危机措施不力。目前，许多企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作；当企业处于危机状态时，或者是比较消极被动地应对媒体的报道，或者是对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。
4．漠视成长危机。企业自身出现的问题是产生企业危机的主要原因，包括产品质量事故，销售行为与售后服务不当，员工素质低下与管理体制不健全，对于成长的盲目乐观，以及企业与消费者，新闻媒体打官司的危机公关的错误决策，关键是企业领导者对危机风险的认识。
5．缺乏高级管理人才。市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机，分别有高达53．8％、50．0％和38．7％的企业曾经经历过或正在面临着这三种危机的困扰。
三、企业加强危机管理的措施
成功的危机处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机处理过程中的措施增加外界对企业的了解，并利用此机会重塑企业的良好形象，化危机为商机。
1．树立正确的危机意识
（1）全员危机意识。企业的全体员工，从高层管理者到一般的员工，都应居安思危，将危机的预防作为日常工作的组成部分，全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机产生，即使危机产生了，也会把损失降到最低程度。
（2）营造危机氛围。使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机，市场有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。
（3）加强危机教育。树立危机意识，不仅要在思想上做好准备，而且要在行动上体现出来，这就要对管理人员和职工进行危机的教育和培训。
2．建立危机预警系统
现代企业是与外界环境有密切联系的开放系统，不是孤立的封闭体系，预防危机必须建立高度灵敏、准确的危机预警系统。企业的危机预警系统应包括四个方面：
（1）组建高效的危机管理小组。成立一个具有较高专业素质和较高领导职位的人士组成的危机管理小组，制定或审核危机处理方案，清理危机险情，一旦发生危机及时予以遏制，减少危机对品牌乃至整个企业的危害。
（2）建立高度灵敏准确的信息监测系统。监测系统及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况。捕捉危机征兆，为处理各项潜在危机制定对策方案，尽可能确保危机不发生。
（3）建立自我诊断制度。从不同层面，不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。
（4）开展职工危机管理培训。增强职工危机管理的意识和技能，一旦发生危机，职工具备较强的心理承受能力和应变能力。
3．构筑快速有效的沟通机制
虽然危机管理的重点是预防危机，预防危机的措施也可以做得相当周密，但是危机诱因的复杂和多变，任何企业都难以回避随时可能出现的危机。因此，危机管理的另一项重要职能就是处理已经发生的危机，把危机损失和影响减少到最低程度。一般说来，由于危机事件时间急，影响面广，处理起来难度较大所以在危机处理中应主要做好以下工作：
（1）快速反应，确定对策。现代信息传播技术的发展使得危机发生后会很快引起新闻媒介和公众的关注，因此企业组织在遇到危机时要迅速反应，立即调查情况，确定对策以控制事态的发展，这是危机处理中最为关键的第一步。在危机处理时，首先应组织有关人员，尤其是专家参与，成立危机处理小组，对危机的状况作一个全面的分析：危机产生的原因何在：危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些？危机信息对外扩散的渠道和范围是怎样的：综合以上问题，制定危机处理的方案，即如何对待公众，如何对待媒介，如何具体行动等。
（2）安抚公众，缓和局面。企业组织出现严重异常情况，特别是出现重大责任事故，公众利益受损时，企业必须勇于承担责任，安抚受害公众并给予一定的精神和物质补偿，真心诚意地取得他们的谅解，使危机更有可能顺利化解。
（3）联络媒介，主导舆论。危机事件发生后，各种传闻，猜测都会随之而来，媒介也会纷纷报道。这时，企业应设立发言人，条件允许应由主要领导人亲自出面，在危机事件出现后及早举行新闻会或记者招待会，向企业内外公众介绍真相以及正在进行的补救措施，做好同新闻媒介的联系使其及时准确的报道，以此去影响公众，引导舆论。企业只有在危机处理过程中真诚坦率的迅速各种相关信息，及时满足公众先睹为快的心理，才能争取公众的同情，强化各项解决危机措施的力量，进而防止危机的扩大化，加快重塑企业形象的进程。
（4）内部沟通，稳定员工。真正做好危机处理工作，还需要企业高度重视内部人力资源的利用和潜力挖掘，在内求团结的基础上使员工为企业的转危为安贡献才智。危机爆发期间，企业很容易人心涣散，士气消沉，平常积累的小矛盾往往也会在此期间伴随危机而并发，所以各种问题可能接踵而来，加大了危机的破坏强度。危机爆发时通过有效的内部沟通，可以使员工详细地了解危机状况，减少对企业的胡乱猜测，避免谣言从内向外传播，而且有效的内部沟通还可以激发员工对企业处境的同情和责任感，激发员工团结一致，克服困难的信念，进而安心于本职工作，保持积极的工作态度，塑造众志成城的团结气氛。
企业的危机处理篇10
（西北工业大学管理学院，西安710072）
摘要：针对陕西省企业危机频发，而企业危机管理研究不足，缺乏整体的危机管理运作体系及处理计划等问题。文章在深入分析了陕西省企业危机管理面临的问题后，构建了陕西省企业危机管理体系框架，以“陕西铜川玉华煤矿事故”为例，论证了所提体系框架的可行性，并从政府和企业的双重角度出发给出了相应的政策建议，以期望能给企业管理者提供一些有意义的意见和建议。
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关键词：企业危机管理；战略管理；体系
中图分类号：F426文献标识码：a文章编号：1006-4311（2015）17-0023-04
基金项目：本文获得陕西省软科学重点项目资助（2012KRZ02）和国家自然科学基金资助（71171162）。
作者简介：封超（1985-），女，江苏徐州人，西北工业大学管理学院博士研究生，研究方向为管理科学与工程。
0引言
企业危机通常是指由于企业管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破坏或者是外界特殊事件影响，而给企业或品牌带来的危机。然而在危机面前，陕西省有的企业可以镇定自若，在最短时间内平复危机，而有的企业却应对无措，损失惨重。毫无疑问，对待危机事件的应对策略、能力等因素，决定了企业遭遇危机事件后的结果。因此，如何使我省企业树立积极、正确的危机管理意识，构建完善的企业危机管理体系就成为一项亟需解决的课题。
“企业危机管理”这一概念正式出现在StevenFink的《危机管理：为不可避免的事而计划》中[1]。20世纪80年代末90年代初，我国学者们才开始关注企业危机及其理论研究。其中，孙明贵开创了我国学者对企业危机管理的研究[2]。苏伟伦认为，企业危机管理就是组织或个人通过危机检测、预控、决策和处理，达到避免、减少企业危机产生的危害[3]。胡际春认为，危机管理是企业在充分认识其所面临危机及其诱发原因的基础上，采取各种防范措施，并对己发生的危机进行控制和处理，以最小成本获得最大保障的管理活动和过程[4]。魏加宁认为危机是指事关组织或个人生死存亡的突变[5]。何苏湘认为危机管理就是企业首先要预防危机[6]。邱毅认为危机是组织为降低危机事件带来的威胁和损害而进行的长期规划、持续学习和调整的动态过程[7]。佘廉等人通过对大量处于经营困境企业的调查，提出了企业逆境管理理论和企业预警理论以预防企业危机[8]。此外，游昌乔还率先系统提出危机应对“5S原则”[9]。
纵观我国企业危机管理研究的现状，不难发现我国大部分企业仅停留在危机管理个别要素的理解与准备阶段，研究内容主要局限于企业危机预警机制的建立和危机发生后如何应对的策略以及手段等问题，而缺乏整体的危机管理运作体系，危机应对和处理计划，对企业危机成因的研究深度及企业危机管理实践研究等方面，尚需进一步挖掘和深化。
1陕西省企业危机管理现状及面临的问题
由于陕西省各大企业是在一个不太成熟的市场环境中成长起来的，一方面受自身条件的制约，比如规模较小，管理体制不健全，常常会面临一些危机；另一方面，与成熟的跨国公司及国内比较优秀的大企业相比，该省企业自身在管理水平、市场承受能力等方面的弱点决定其更容易受到环境变化的影响，企业内部管理的不科学使企业在经营过程中漏洞百出，频繁发生危机[10]。
因此，如何加强企业的危机管理，使其在面临危机时转危为安，以保证其健康发展是急需解决的现实问题。要使企业实施有效的危机管理，必须找出目前企业在危机管理中存在的问题。
目前该省企业危机管理中存在的问题主要包括四个方面：①缺乏危机管理意识及系统的危机管理思想。②缺乏专业处理危机的人才和独立团队，危机处理能力薄弱。③缺乏与媒体的沟通能力。④忽视危机后的善后及恢复工作。
2针对陕西省的企业危机管理体系设计
近年来陕西省大多数企业逆势而上、稳定发展，这一方面是由于企业积极培养了自身的核心竞争力，另一方面与企业有良好的心态积极应对危机，在危机发生时沉着应对是分不开的，但是我们也看到部分企业，特别是具有一定规模的企业领导层和员工存在盲目乐观心理，认为危机不会对生存造成威胁，缺乏危机警觉意识，结果造成危机的发生。
因此，如何使陕西省企业树立积极、正确的危机管理意识，构建完善的企业危机管理体系就成为一项亟需解决的课题。
2.1陕西省企业危机管理体系设计的基本要求
通过对国内外企业危机管理案例经验比较分析，再结合陕西省企业自身特点，陕西省企业危机管理体系的设计应遵循“成本低、成效大，反应迅速，能独立运行”的特点。企业危机管理也因此有基本的操作流程，主要是明确应急行动的标准、职责、权限、内容和程序以及启始、结束的路径，包含预警信息、先期处置、应急响应、指挥协调、紧急状态、应急结束和恢复重建七个程序的闭循环，如图1所示。
要使这个系统有效的运转，有三个关键环节：
一是信息整合流转平台[11]。如何在第一时间获得第一手的准确信息，对企业危机处置特别重要。往往危机爆发之后，信息不对称是一道屏障。越是需要情况的时候，越不能及时获取有价值的信息。在企业危机管理过程中如何把各种信息整合到一个平台上是一个难点。
二是建立健全分类分级的应急平台。每一个危机的影响、规模、紧急程度和发展态势各不相同，应当按照分类管理、分级负责、条款结合和属地为主的原则，实现领导负责制，充分发挥专业应急指挥系统的作用。
三是完善联动协调机制[12]。危机发生后，危险因素尚未排除，公众安全受到威胁，潜在的威胁正在升级衍化，需要处理的问题很多。比如，伤亡人员的救死扶伤、现场群众的逃生避险、危险源排查消除、救援力量指挥协调、资源的调拨分配、公共设施监控、媒体的应对和治安维护等等，往往会造成现场非常混乱，指挥无序或多头指挥，贻误时机。联动协调和分级响应是解决这一问题的关键。
2.2陕西省企业危机管理系统设计
陕西省企业危机管理系统设计应包括危机识别、分析、预防、控制和处理的危机管理机制，如图2所示。系统分为三个层次、三个模块和三项输出，是一个持续改进的闭环系统。三个层次是界定对象、系统框架与步骤方法、输出结果；三个模块是危机识别与评估、危机分析与预防、危机控制与处理；三项输出是危机分级表、危机预防措施、危机应急预案等。
3案例分析
3.1案例回述
2014年10月1日凌晨5时许，陕西铜川玉华煤矿井下发生工人伤亡事故。10月7日，华商报记者接到群众举报，同时华商报向铜川煤监部门了解玉华煤矿事故，煤监部门称，没有接到玉华煤矿上报事故信息。随后，煤监部门根据华商报记者提供的信息，介入调查。10月8日下午，华商报记者见到玉华煤矿相关负责人，矿方负责人再次明确表示，井下事故确实发生，但没有造成死亡，只是3人受了轻伤。9日晚，省煤矿安全监察局铜川分局相关负责人向华商报记者证实，铜川矿业公司玉华煤矿在井下实施爆破时，发生安全生产事故，初步调查，已造成2人死亡、3人受伤。10日下午，陕西煤监局及相关部门召开了安全生产现场会，分析事故发生的原因及所采取的措施，对事故调查处理和善后工作提出明确要求[13]。
3.2应对分析
玉华煤矿隶属于陕西陕煤铜川矿业公司，是目前铜川矿业公司产能最大、机械化程度最高、发展最快的一座新型现代化煤矿。一旦发生事故，对企业和国家造成的损失是巨大的。根据2.1节和2.2节所提危机管理工作操作流程和系统框架，结合3.1中的案例，有如下的应急处理工作框架设计，如图3所示。
首先，玉华煤矿的值班领导接到事故通知后，应迅速、准确的向事故报告人员询问现场的重要信息，并立即按应急救援预案规定顺序通知、召集人员，同时依次上报主管部门。其次，领导小组负责人要根据事故情况及时下达救援命令。
如：采用最快有效传送方法、通知引导灾区受威胁人员迅速撤离；所有井下受灾情影响范围内人员都必须在班长或老工人带领下，安全有序的撤到安全地点直至地面，如果采取技术措施，应由总工程师等专业技术人员拟定周密方案，总指挥作出决定，首先抢救遇难人员及受害人员，防止事故扩大等。然后，领导小组在做好现场处理的同时，及时对事故开展调查。包括：收集与事故发生有关的所有材料、现场采样、进行监测分析、对事故造成的经济损失和环境破坏进行评估、编制上报调查报告。最后，责任追究，由领导小组组长召集领导小组成员及有关部门，根据事故调查情况对事故进行讨论，研究事故处理意见，对事故的任何责任单位，按本矿制定的安全管理有关制度进行处罚，涉及刑事责任的及时移交司法部门处理。但是，在事故应急处置期间，对煤矿原有的应急准备工作及预案的不足之处，也应该根据经验做出相应的调整策略，以防止今后类似事件再次发生。
4政策需求
针对陕西省企业危机管理体系建设中的一些具体问题，从政府和企业的双重角度出发给出以下六点完善我省企业危机管理体系的政策建议：
4.1加强企业危机管理的战略地位
从陕西省企业危机管理的现状出发，构建现代化的危机管理体制，全面提升陕西省企业的危机管理能力，是陕西省全面实现小康社会和现代化的基本保障。
为此，把危机管理纳入陕西省企业的可持续发展战略之中，在此基础上，制定针对企业危机管理的战略、政策和规划。
4.2加强基础装备和资源的投入力度
由于危机的突发性和不确定性，在事故发生后的短时间内，用以应对事故的资金和物资严重缺乏，这不仅会降低初期应对事故的能力，还会扩大事故的危害程度，因此，储备专门的资金、物资和通信系统应成为生产安全事故预警机制的重要组成部分。
4.3重视危机预警和危机后的恢复工作
一些预警防范搞得好的地方，成功的做法是：①不留死角抓排查，对一些可能造成突发事件的倾向性、苗头性、隐患性问题，进行摸排和风险预测；②及时准确抓研判，重内幕性、预警性信息处理和危机征兆评估，加强危机的识别防范，做到早发现、早报告、早控制；③锲而不舍抓化解，从源头上加强治理，化解矛盾纠纷，把可能发生的危机消灭在萌芽状态。
危机后，企业形象和品牌形象受损，这对企业的打击是比较大的，企业要加强企业形象的恢复工作，重新树立良好的企业形象以及品牌形象。针对危机给企业形象及品牌形象的破坏，企业进行企业形象及品牌形象恢复重建，就要求企业做到以下几点：①要实事求是地兑现危机时对公众的承诺；②企业要开展形象弥补公关活动；③恢复与重振企业品牌，塑造良好的品牌形象。
4.4企业危机观念与企业文化的融合
针对此问题，企业管理者应当注意以下三点：第一，企业文化不仅是从上到下的传达，更是由下至上的沟通。第二，企业危机观念不仅是压力，也是动力。第三，在干部考核和员工培训的过程中，加入企业危机观念和企业文化的内容，并形成手册方便企业内部人员阅读。
4.5营造与媒体的和谐关系，树立正确的媒体宣传向导
在企业危机处置的过程中，有效沟通对于缓解危机和稳定人心具有非常重要的作用。一般来说，企业与媒体有效的沟通步骤是：一是制定有效沟通的行动方案。二是建立有效的都通渠道。三是消除沟通信息的“瓶颈”。年来，随着媒体性质、地位和作用的演变，企业与媒体的关系发生了很大的变化，企业越来越多的收到媒体带来的挑战。
因此，与媒体打交道要在以六个方面下工夫：①重新认识媒体；②高度重视媒体；③善于借助媒体；④主动引导媒体；⑤学会善待媒体；⑥认真研究媒体。
4.6加强政府对建立公平竞争市场的监管力度
建立完善的管理机制，资源规划，危机处置流程，将责任和义务通过制度的方式固化下来，才能保障危机管理工作的有效展开。很多企业在面对危机的过程中，不是由于缺乏资源没有做好危机处置工作，而是由于缺乏既定的沟通、协调和应对机制而丧失了及时响应的机会。因此需要事前以制度的形式将这些机制固化，明确各部门在危机应对过程中的责任、权利及义务,为危机应对提供保障的。
5结语
本文从陕西省企业自身现状出发，并借鉴国内外企业文化危机管理经验，构建了陕西省企业危机管理体系框架，以“陕西铜川玉华煤矿事故”为例，论证了所提体系框架的可行性，并从政府和企业的双重角度出发给出了相应的政策建议。本课题的研究不仅能够使陕西省企业在面临危机时能够临危不乱、积极应对，将危机造成的效益、信誉、形象等损失降低到最低限度，并将危机转化为生机，确保企业的可持续发展提供理论和实践支持，而且能够完善企业危机管理理论。
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