企业信息化结构篇1
【关键词】信息化企业扁平化虚拟企业企业集群1
【abstract】informationtechnologyandenterpriseinformationizationofwideapplicationofinformationresourceschangethetraditionalmodeofmanagementorganizationofenterprise.thispaperhasdefinedtherangesofinformation-basedenterprisesandexplainedtheimpactonenterprise'sinstitutionalframeworkofdevelopmentoftheinformationtechnologyatfirst;thensumupandhappeninformation-basedenterpriseessentialfeatureofinstitutionalframework;probedintothenewmodethatinformation-basedenterprise'sinstitutionalframeworkandpointoutthatinformation-basedenterprise'sinstitutionalframeworkimproveandshouldnoticeseveralquestionsfinally.
【Keywords】e-enterprise;flatting;virtualenterprise;enterpriseclusters
【文献综述】
一、研究背景与现实意义
信息技术(it)是人类20世纪的最大发明之一，也是我们在21世纪创造一个新时代的有力工具。正如蒸汽机带来了工业革命之后，无数新技术的革新和发明使得人类的生活和工作发生了根本的变化一样，半个世纪以来信息技术的飞速发展，已经使得我们的思想意识日新月异。进入20世纪90年代以后，由于世界经济环境的发展变化，科学技术尤其是信息技术突破性的进展和广范围的应用，市场竞争的日趋激烈和国际化，这使得管理学在管理思想、方法、手段和组织等诸多方面都有重大的发展。其中信息技术的应用对组织结构的影响最为明显。
随着市场竞争的日趋激烈，外部环境变化加快，企业需要及时获取外部信息，必须有一个快速对外部变化作出反应的组织。现代信息技术为建立种组织提供了必要的技术平台。我国企业开始利用现代的信息技术手段来替代传统的信息手段，国内掀起了信息化的热潮，然而我国企业信息化成功的比率并不高，究其原因很多，其中最根本的是没有更新管理观念，仍用传统的管理方式来管理企业。企业管理的主体是人，人类的思维过程实际上是信息的加工和整理过程。企业管理过程实际上也就是企业信息的输入、输出和反馈过程。信息技术的发展不但使企业管理发生了较大变化，而且要求企业组织结构做适应性调整。在应用信息技术的基础上对组织结构进行调整或者是重新设计，建立以信息为基础的组织结构，从而实现高效率，快速反应，灵活性强，适应性强和责任性强的现代企业组织。
二、组织结构研究现状
早期关于组织结构的研究主要是关于正式结构——组织成员间的正式关系，在20世纪50年代前，有两个学派占主导地位，一个是直接控制学派，另一个是标准化学派。第一个学派的早期代表人物有亨利?法约尔(HenriFayol)，路德?古利克(LutherGulick)和英国管理学家林德尔?厄威克(LyndallF.Urwick)，他们主要关心正式权威，即组织中直接控制的作用。第二个学派包括了两个相当著名的研究者：美国的弗雷德里克?泰罗(taylor.F)和德国的马克斯?韦伯(maxweber)，前者倡导工作的标准化，而后者认为组织中的活动须是规则、工作描述和训练所构成，所以组织就像机器一样，是一个“层峰式结构(Bureaucraticstructure)。
20世纪60年代后，关于组织结构的研究修正了这两种极端的观点，开始综合地来看待组织结构问题，如正式与非正式组织的关系，直接控制及标准化与相互调整之间的关系等。美国经济学家盖尔布雷斯(JohnKennethGalbraith)在1973年对波音公司的组织结构的研究中提出了一个描述各种协调机制之间关系的概念图式，他首次清楚地阐明了现代相互调整机制的作用，这些研究都表明：正式和非正式的组织结构是相互缠绕在一起的，往往很难区分。
三、组织结构研究的新进展
20世纪60~70年代的另一学派的研究称之为“权变理论”(contingencytheory)，主要探讨组织结构与组织所处情境之间的关系。他们反对存在着一个最好的组织结构形式的观念，认为组织结构的确立不管是根据直接控制、标准化，还是相互调整，都应根据组织所处的情形来设立。英国的伍德沃德(Joanwoodward)开创性的研究表明，组织的结构与其生产技术系统有极密切的关系，大规模生产企业似乎更需要早期研究者所提倡的正式组织结构，而小规模的企业对松散一点的组织形式更合适，更依赖相互调整。两位来自哈佛大学的研究者劳伦斯(paulR.Lawrence)和洛斯(Jay.w.Lorsch)在对美国的集装箱、食品和塑料三个行业的研究中发现：企业所处的环境条件明显地影响了其对组织结构形式的选择，集装箱行业的企业结构最简单，其稳定的环境依赖于直接的控制和标准化，动态和复杂的塑料企业倾向于相互调整，而食品业处于两者之间。
关于组织结构与员工心理因素的关系，worthy对西尔斯-罗巴克的公司组织结构与10万职员的情绪关系进行了12年的研究。其结果表明：①组织结构越复杂，便越可能造成管理人员和雇员之间的不良关系。②把工作分成越来越小的单元，把部门分成小部门，经常会造成低产量和工作干劲差。③过分复杂、过分职能化的组织结构的特点是需要任用以强制作用为管理手段的领导人。另外，worthy还比较和对照了西尔斯的各级组织结构。他的分析是：层次较少、控制幅度较大的组织所形成的组织结构就不那么复杂。根据worthy的研究，西尔斯的经理们发现，控制幅度较大的组织结构与最大限度的权力分散可以培养自力更生精神、主动性和决策能力。worthy的结论认为，加大企业组织结构的控制幅度是设计组织的最好的办法。利姆?w?波特(Lyman.w.porter)和爱德华?e?劳勒三世(edward.e.lawlerⅢ)对高耸型及扁平型组织结构中的管理人员的工作态度进行了研究，用询问的方法调查了1900多名管理人员，结果指出：①在雇员少于5000人的公司中，扁平型组织结构中管理人员的工作态度比高耸型组织结构中管理人员的工作态度更积极；②在雇员超过5000人的公司中，高耸型组织结构中的管理人员工作态度更积极些。因此，波特和劳勒认为，扁平型组织结构与高耸型组织结构比较，并不存在明显的全面的优越性。worthy则支持扁平型结构优于高耸型结构的论点，然而波特和劳勒的研究却使人们得不出这样的结论：扁平型结构较有利于改进管理人员的工作态度。
20世纪70年代，对50多项有关组织结构研究的评论再次重申了组织结构与雇员的态度和行为之间的难以令人信服的关系。评论指明，看出简单的因果关系的努力肯定会失败；组织结构跟雇员满足感和工作成效的关系问题远远没有得到完全一致的认识。
赫泊特?亚?西蒙(Herberta.Simon)认为一个企业的组织结构的建立必须同决策过程联系起来。组织的部门设立也须以决策类型为依据。他把组织分成三层，最下层是从事基本的操作过程的；中间一层是从事程序化决策制定过程的；最上层则是从事非程序化决策制定过程的。他认为随着组织中人数的增加，人与人之间的关系就以指数式迅猛增加，人与人之间的信息传输量至少以相同比例增长。如果组织分成次单元，那么每个成员只需了解该单元内每个个别成员活动的详尽信息和其他单元的一般情况的信息，信息传递量相对就少得多。在分层等级结构中，组织的复杂性同规模无关。因为无论组织规模发展多大，由于分层和分等级，每个经理不管职责大小，也不管处于什么地位，总是只需和几个下级、几个上级、几个平级的经理合作，他们所直接联系的人数都大致相同。很明显，西蒙倾向设立小单元、多层次的组织结构。
美国著名管理学家彼得?德鲁克(peterF.Drucker)认为[1]：以信息为基础的结构是扁平的，管理层次比传统结构要少得多。这些被清除掉的层次，不是权力层次，不是决策层次，甚至不是监督层次。它们是信息的中转站，其功能就类似电话线中的助推器，对信息进行收集、放大、重组乃至发送——所有这些工作，非人的“信息系统”能做得更好。对于那些“协调”而不是“干”的管理层次尤为如此，如群体负责人，助理官员，或地区销售经理之类的层次。但是，那些继续保留在以信息为基础的组织中的管理层次会发现，它们面临着要求更高、更多、责任更大的工作。
以信息为基础的组织结构，使得著名的“控制幅度”原则失效。依照这一原则，向一位上司汇报的下层人数是严格限制的，5至6个是上限。这一原则正被一个新的原则所取代——“沟通幅度”原则：向一个上司汇报的下属人数的限额，只是取决于下属人员承担向上、向左右沟通和联系之责任的意愿。“控制”，本来就是获得信息的能力。信息系统能更好地提供这种能力，能比向上司汇报做得更快、更准确。
美国学者哈默(michaelHammer，1991)和钱皮(JamesChampy，1993)认为，企业要想适应环境的变化，必须要在计算机信息技术应用的基础上，重新审视整个企业生产经营过程，并对企业的组织结构和工作方法进行“彻底的、根本上的”重新设计，进行企业流程的彻底改造，只有如此企业才能摆脱已经被制度化、甚至固定化了的传统观念，才能建立适应信息时代要求的企业组织，使企业重新焕发出新的活力。
在国外对组织结构形式不断研究的同时，国内许多企业与研究人员也逐步认识到现行的组织结构与快速变化的社会的不适应性，开展了这方面的探索研究。20世纪80年代，国务院体改办经济体制与管理研究所副所长陈立提出，要对新形势下的组织结构进行重新研究[12]。他认为，金字塔式的组织结构，信息在传递过程中会歪曲、消耗，而网络结构式的组织结构可以改变这一点，但它会改变“组织模式和权力分配”，因而，这就需要进行管理心理学的研究。
复旦大学芮明杰教授等在柯达电子(上海)有限公司进行了“中层革命”研究[13]，通过减缩组织中间管理层，改变中层管理人员的工作性质，进行组织结构的调整，具体地是将以职能部门为主体的组织结构变为以按具体产品生产内容而设置的各种流程小组为主体的组织结构，经过“中层”组织变革后，组织形象大为改善，顾客满意度和工作效率大为提高。
目前国内大中型企业的组织结构基本上已从改革开放初期的直线职能制(unitaryfunctionalform)或称金字塔结构转向事业部制(multipisionalform)，企业按产品、客户、地区等设立事业部，每个事业部都是一个有相当自主权的非独立组织，但资源控制在最高层，这种组织结构比较适合“规模经济”，但却难以适应信息化的社会。因而国内大中型企业在组织结构建设上的战略定位应当是：在对业已形成的m型组织结构进行全面改造的基础上，对建立新型的信息化组织结构进行研究和准备。
四、主要观点、创新点与研究方法
1.主要观点
(1)信息化企业是企业内部和外部(或前台和后台、上游和下游)的业务、各个环节的业务都实现了数字化(电子化)的企业，包括数字管理、数字制造和数字营销。
(2)以信息为基础的组织结构呈现出扁平化、团队化、集成化、小型化、边界柔性化、网络化、虚拟化等特征。
(3)随着信息技术的发展和在企业各项管理中广泛应用，信息化的组织出现多种新模式，主要有网络组织，虚拟企业，战略联盟，企业集群等。
(4)信息化企业组织结构变革的最终方向是建立能自我学习的学习型组织，适应外部不断变化的环境。
2.创新点
强调建立以信息为基础的组织结构。组织重点不是如何加强控制，而是如何利用信息技术进行组织内部与组织外部沟通与协调，激发组织的学习潜能和创造力。以信息技术的应用推动组织结构的变革，以组织结构的变革来促进信息技术的深入应用。
3.研究方法
采用综合分析的方法，从组织内部与外部两个角度出发，分析总结信息化企业组织结构的基本特征，并归纳了信息化企业组织结构的新模式。
【正文】
引言
以现代信息技术、知识产业的迅猛发展为主要标志的知识信息经济已初见端倪。面对知识信息经济的挑战和所带来的机遇，世界各国的信息化建设正全面展开。而要实现国民经济信息化，一个重要的战略措施就是大力推进企业信息化，应用信息技术对企业进行改造，促进产品结构调整，根据市场需求增加产品的技术含量，增强市场竞争力，使企业实现从粗放型增长向集约型增长的转变。企业信息化不仅带来了企业的技术进步，同时也引发了管理思想、管理方法、管理手段、管理组织等诸多方面的变革，其中对企业管理组织结构的影响尤为深远。
一、信息化企业的内涵及信息技术对企业组织结构的影响
1、信息化企业的内涵
信息化企业(e-enterprise)是通过使用数字技术使企业的战略选择发生变化，并使选择范围大大拓展的新型企业。按照这个定义，光有一个很大的网站、一批触网的员工，甚至安装了价值昂贵的企业管理软件是不够的。信息化企业必须能够利用数字技术为客户和企业员工设计全新的价值理念，发现创造和捕捉利润的新方法，并最终实现战略差别化的真正目标：企业之独特性。从这个角度看，信息化企业是企业内部和外部(或前台和后台、上游和下游)的业务、各个环节的业务都实现了数字化(电子化)的企业，包括数字管理、数字制造和数字营销。由此看来，无论这种新型互动关系是企业对企业、企业对消费者、企业对内部，还是消费者对消费者，如果认为信息化企业仅仅是在网络上销售产品，那是片面的，因为如果没有快速反应的数字化后台(管理、生产)，将无法履行和执行前台(客户)的定单，进而无法响应客户的个性化需求。一个真正的信息化企业将大大促进和改观整个组织的效率、速度和创新能力，进而实现大幅度增值。此外，信息化企业与it企业的区别：信息化企业不仅包括提供信息技术服务的it企业，以及与it紧密相关的it相关企业，而且包括那些采用信息技术成功信息化了的传统企业。
2、信息技术发展对组织结构的影响
环境的复杂和多变，要求企业的组织更富有弹性。其弹性主要反映在企业组织内部沟通和组织之间协调两个方面。信息技术可以通过提高组织的适应能力和反应能力来增强企业组织对外部环境反应的灵敏度，以及组织内部各部门之间沟通和协调的能力。企业对信息技术的利用、信息资源的开发、信息化人才与企业人员素质的培养与提高以及对信息技术发展的支持状况等方面综合反映了企业的信息能力。企业信息能力的强弱，在很大程度上影响组织正常发挥其职能。若组织结构不合理，就无法充分利用企业的信息技术，无法形成企业强大的信息能力。信息技术对企业组织结构的影响是多角度、多层次的，主要表现在以下几个方面：
(1)信息技术要求企业组织形成环境——目标——结构体系。企业信息收集的形式取决于外部环境的刺激以及组织目标与现实差异的程度和方向。利用信息技术对企业环境信息进行收集、整理和加工，使企业组织与外部环境保持良好的沟通和协调，是企业组织保持动态平衡的保证。同时，组织目标的确定应以对环境信息的分析为基础，充分利用外部力量来形成，并在组织设计参数与权变因素之间保持一致，从而利用信息技术对组织进行再造。环境——目标——结构体系的形成会对传统的组织结构产生冲击，也是企业信息能力的具体体现。
(2)信息技术要求组织的有机性进一步提高。信息技术既要求增强组织的有机性，也是组织有机性提高的技术保证。企业信息能力的增强，可以使管理者在管理的每个层次进一步授权，进而加大管理的影响幅度，减少管理层次，增强组织内横向沟通以及与外部环境的沟通。
(3)信息技术促使企业组织寻求与外部环境相对稳定的依赖关系，进而形成自己的核心竞争力，这就要求企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。信息技术可以帮助企业在日益动荡的外部环境下通过与其他组织建立稳定的依赖关系来减少环境的复杂性和不确定性。利用信息技术(如eDi)能够使企业组织降低协调成本，建立企业组织内及组织之间的协调机制，从而形成企业的非产品、成本、技术等方面的虚拟核心竞争力。企业组织结构如何配合企业信息技术系统，并充分发挥企业信息能力的作用是实现这一目标的关键。
二、信息化企业组织结构的基本特征
以信息技术广泛应用为基础的企业组织具有以下特征：从组织内部看，组织具有扁平化、团队化、集成化、小型化等特征；从与外部组织的关系看，组织边界柔性化、网络化、虚拟化。
（一）从组织内部来看
1、组织扁平化
(1)管理层次减少。企业组织的扁平化主要体现在中层管理人员的数量变化方面。在集权制下，高层管理者的利益被考虑得比较多，企业的信息化使高层管理者的权利范围进一步扩大，当企业信息化和组织集中程度都比较高时，随着信息技术的进一步应用，导致中层管理人员的迅速减少，形成管理幅度扩大型的企业组织扁平化；而在分权制下，中层管理者的影响比较广泛，他们的利益就易于受到重视，在企业信息化程度较低时，随着信息技术的应用，使他们能够把一些原属于高层管理者职权范围的任务划入其权利范围，比如作出更多更重要的决策，管理更多的部门等等。因此导致中层管理人员的增加，形成结构分散型的企业组织扁平化。一般认为高层管理者通常较注重效率和生产率，而以往效率和生产率的提高通常只能通过用资本代替劳动力来获得，因此，当信息化中信息技术的应用使某些功能做得比中层管理者好时，高层管理者就会用信息技术来代替中层管理者，同时他们还降低了自身决策时的不确定性。因此在考虑高层管理者的权力范围和利益比较多的集权制下，信息技术的大量应用往往与中层管理者人数成反比关系。而在分权制下，决策较分散，中层管理者对自身的利益考虑得比较多。由于中层管理者的声望、权力、酬劳等等主要依据他们的管理幅度的大小，因此中层管理者会尽量的扩大其控制范围，提高自己的地位。他们会利用信息技术的高效性来尽量扩大其管辖机构的独立性，尽量依据自己能得到的信息作决策，增加其可控制的范围，并从高层管理者手中分取一些工作。在这种情况下，信息技术应用越多，中层管理者的人数也会越多。
(2)管理幅度扩大。信息技术的进一步发展，使人们获得信息的成本迅速下降，某种意义上讲每一位员工可以获得和他上司一样多的信息，并且组织内部每一个接点之间可以非常容易沟通，甚至组织内部和外部之间也非常容易沟通。传统管理学中的观点，由于存在信息传输广度和准确度的矛盾，为了在两者之间平衡，需要增加管理层次，原则上一个上司只能管理8－12个下属。但是在信息时代，通过设计良好信息系统，可以实现组织内部良好的信息交流，在保证信息传递准确度的前提下，信息交流的广度和幅度提高，因此在知识信息时代，组织结构发生变化，组织的层次可以大幅度的减少。组织结构扁平化是一种必然趋势。
2、组织制度的非层级化
企业组织的水平结构不仅仅是减少了管理层次，它带来了管理理念上的根本变化。传统垂直结构伴随着的是命令和控制模式的管理理念，它是基于泰勒科学管理理论基础之上的，强调的是服从。扁平结构管理模式是基于以人为中心管理理念的，它强调的是合作、协调；强调的是员工思想的自由发挥，积极进取；强调创新和热情。与之相伴的是积极的授权、积极的信息交流等新的管理手段。
在水平结构组织模式下，沟通与合作是主要的管理方法。通过授权，基层组织（甚至是每一个员工）都有充分的自由度，可以对发生的情况作出积极的反应。在这种模式下，提倡无边界组织的观点，结构中不同部门之间，不同层次之间的信息得到比较充分的交流，根据信息论的原理，这些信息结点就可以自我协调、自我适应，大幅度地减少组织内部的摩擦和消耗。
在水平结构模式下，组织的运作不完全依靠命令和控制进行，而是依靠组织成员之间的充分沟通，达成一致的组织战略目标；依靠共同的价值观和企业文化来协调大家的步骤。作为组织的高层管理人员的工作将从烦琐的监控中脱离出来，更多的精力用于组织未来的设计。3、企业组织流程的集成化
在传统的生产模式中，从科研机构或企业研究与开发部门进行创新和产品开发、企业生产产品、产品销售到售后服务，整体上呈现一种线性的格局。而企业信息化的建设将改变这种格局，即生产模式不再是线性的，而会形成一种以知识信息为中心的互相联系的网络状结构，企业成为收集整理并运用各种信息的中心。集成化有两个基本要点：
(1)企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、产品制造、营销管理到售后服务的全部活动是一个不可分割的整体，需要紧密连接，统一考虑。
(2)整个生产过程实质上是一个信息采集、传递和加工处理的过程，最终形成的产品可以看作是信息的物化表现。集成化代表了现代企业生产的走向，即寻找生产系统中存在的问题，并进行分析、改进，不断重复这一过程，追求各种要素的优化配置，以实现高效率、高质量、高效益和低消耗的最终目的，使各种工业设施从一开始就具有布局合理性、结构科学性和运转的高效率。这也就是被称为“美国最引以为骄傲的发明”的工业工程（industrialengineering）。
4、内部组织团队化
早在20世纪60年代，为了克服金字塔组织的缺陷，一些大公司便开始建立起了团队工作小组。但这种团队式组织(teamorganization)因团队成员之间协调难度大、团队稳定性和企业灵活性不好等原因而通常只应用在由专家组成的科技攻关或关键项目开发领域，随着项目的结束或任务的完成，工作团队便自行解散。20世纪90年代基于先进信息技术和网络技术基础上的企业流程再造运动，大大促进了工作团队的发展。企业流程再造打破了原来按职能分工的企业组织结构，并将企业的经营和管理业务按照作业流程或目标任务以工作团队的形式重新组织起来。信息交流技术和处理技术的发展，解决了团队成员之间协调困难、团队变动大、企业缺乏稳定性等问题，使工作团队这种组织形式取得了较大的发展。
转贴于工作团队不是按照传统的计划、命令和控制原则来运作，而是按照满足客户需要并实现企业价值的原则来运作。企业的主要决策通常不是以层层上报、协调和审批的方式由经营者或经营者授权做出，而是由团队成员根据满足客户需要、实现价值增值的原则随时随地做出；经营者的工作，更多的是一项组织和协调工作，而不是一项生产工作；企业的经营能否成功，不仅取决于企业能否在适当时机建立一种反映自己企业生产特点和经营环境要求的工作团队，而且还取决于企业能否不断地根据市场和技术的变化而对工作团队作出适应性调整。团队组织消除了跨部门沟通、分工过细、决策缓慢、灵活性差等金字塔组织的缺点，塑造了一种自主、创新、灵活、相互紧密合作的工作气氛，适应了企业创造性劳动日益增多的需要，目前已变成许多大公司（特别是高科技企业）首选的内部组织形式。
5、组织规模的小型化
传统的“大公司”是凭借金字塔组织结构发展壮大起来的。企业的规模越来越大、运作效率越来越低是常见的现象。金字塔组织已经不能适应信息化、网络化、市场多变的要求，借助于金字塔组织发展起来的大公司也就缺少了有效的组织保证。与组织结构扁平化、网络化、团队化要求相适应的是企业规模的小型化（并不是指其产值或市场的缩小，而是指人员和组织机构的缩小）。
过去大公司在具有规模优势条件下形成跨地区、跨国界的销售网络和信息网络，在基于互联网的电子商务面前，这种实体网络也将不存在明显的优势。因为，开展电子商务的大公司需要转变观念、改变过去的营销体系和组织模式，需要转型时间和资金投入，并且组织不好效益也不会很明显。而小公司只需花费极小的成本，就可以通过国际互联网建立自己的全球贸易体系，成为跨国公司，并能够在开放的市场中平等地与大型企业进行竞争。尽管计算机网络技术的发展，降低了大公司内部的信息交流和处理成本，提高了大公司管理者的有效管理跨度，但与小公司相比，大公司还是缺乏竞争力。
事实上，面对市场竞争，“大公司”正在减肥，向“小公司”转化。为了提高应变能力，大公司通过分离、剥离或授权的方式也正在使自己的经营实体小型化；为了提高盈利能力和竞争能力，大公司也正在通过企业流程再造进行“减肥”，压缩组织层次，砍掉非核心业务，将自己的精力集中到创造较高价值的、自己拥有独特优势的核心业务上来；为了降低成本，大公司正在通过提高企业的自动化、智能化水平来减少工作人员，通过建立战略联盟或业务外包来降低自己的投入或涉足领域；甚至一些新崛起的公司为了防止经营规模变大之后走上大公司官僚化的老路，便将自己的发展资金投向那些能够和自己建立上下游协作关系的小公司或投向较小的竞争对手。
(二)从与外部组织的关系来看
1、企业组织边界的柔性化
在流程再造过程中，企业剥离非核心业务，集中精力于核心业务，实际上是企业在重新调整企业和市场的分工，使企业内部不产生价值增值或价值增值较少的业务市场化，通过市场竞争来提高其效率。信息技术和网络技术的发展，一方面使企业之间进行交易的信息搜寻成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本降低，使企业之间的竞争范围和速度增大，大大降低了市场交易成本，使过去本来是为了降低市场交易费用而建立“大而全”、“小而全”的企业组织失去了继续存在的理由；另一方面，使企业内部的信息沟通、相互监督、业务协调的难度和成本降低，使过去为了有效控制和监督建立起来的权力和业务相对集中的层级组织也失去了维持现状的理由。于是出现了进行企业和市场边界重新调整、市场和企业优势重新整合的诸多形式：网络组织、虚拟企业、战略联盟等。
2、企业组织关系网络化
随着专业管理软件、企业数据信息系统和网络系统的应用、发展和完善，过去以控制命令链为核心建立起来的矩阵组织和多维组织发生了较大的变化。传统的职能管理部门的大部分重复性管理控制工作由企业管理软件自动完成，职能部门的任务只是制定和修改控制程序、处理例外事件，因此职能部门通常由为数不多的专家组成。他们的工作方式是协商、互动型的，而不是等级制命令型的。在以工作或任务为中心的工作团队内部，在企业内部网络平台的帮助下，员工之间的纵向分工不断减少，而横向分工协作不断增加，企业组织结构变成了一个相对平等和自主、富于创新的小型经营单元或个人组成的网络型组织(netForm)。
从企业内部的角度看，网络型企业是一个由若干独立的、彼此有一定纵横联系的经营单元组成的网络，网络成员之间形成比较松散的“联邦”关系，整个组织便由自我管理、自我组织和自我约束能力的经营单元组成。经营单元是由少数或一名员工组成的一个小核心，它掌握着企业的必要资源，与供应商以及外部专家保持着联系，并且能够完成企业的目标而将这些人组成一个网络。企业组织的活力和发展前景也主要取决于这些经营单元及所建立的各种关系。
从企业外部的角度来看，网络型组织利用互联网（信息流）、产业供应链（物流）和资金市场（资金流），在企业之间建立起了多种形式的合作关系，使企业自身成为企业外部网络的一个组成部分，成为外部产业供应链上的一个或多个核心“插件”。建立企业外部网络，通过企业之间的相互合作，充分发挥每个企业的“核心优势”，使过去由单个企业来完成的工作现在能够以更好、更快、更经济的方式完成。
3、企业组织模式虚拟化
internet、intranet、extranet的建设使企业可以在全球范围内以更快的速度和廉价的方式获取和信息，从而使企业间的垂直联合效益向横向柔性效益转变。现代信息技术的发展，使企业之间的流通信息数量和质量大大提高，小规模企业之间也可以产生类似大规模企业的经济效益。虚拟企业由此而产生。虚拟企业是指为完成向市场提供商品或服务等任务，而由众多的企业相互联合形成的一种合作组织形式。这些个别的企业活跃在各自专业领域并拥有卓越的技术，利用现代信息技术将它们连成一个网络，可以更有效地向市场提供商品和服务，完成一个企业不能承担的市场功能。虚拟企业所提供的商品和服务就其功能和效果上远远超过了原来单独企业的机动性和竞争性，因而反映了在高度信息化条件下的企业组织触角已伸向了企业之外。虚拟企业从资本关系上看，不强制各企业之间发生联系，实际上是出于一种功能性需要而把相互独立的企业以自愿形式联系在一起。当然，企业之间的联系方式和合作方式是根据市场变动和顾客变动而变化的。从有效地利用外部资源这一角度上看，虚拟企业也体现了扩大资源利用范围这一现代管理思想。总之，虚拟企业的出现使现代管理方式从综合主义发展到专门主义，从内部筹措发展到有效利用外部资源，拓展了企业组织边界。
总之，企业组织的扁平化、小型化、集成化、柔性化、虚拟化等特征是伴随着企业信息化的不断深入而日益显现出来的，成为现代企业组织结构的主要特征。因此我国企业应把握住这些特征，积极构建与信息时代相适应的企业管理组织结构，以增强企业的竞争力，实现可持续发展。
三、如何进行信息化企业组织结构的变革
（一）信息化企业组织结构的新模式
随着信息技术的发展和在企业各项管理中广泛应用，信息化组织结构呈现出多种新模式，主要有网络组织，虚拟企业，战略联盟，企业集群等。
1、网络组织
网络组织在构成上是由众多灵活的、敏捷的、多技能的工作团队(工作单位)组成的联盟。各工作团队在地位上平等，行政上独立，在经营业务上又因有紧密联系而唇齿相依，因而从工作团队之间的关系看类似于一个网络。所以，我们称这种企业组织结构为网络组织，对应的每个工作团队则是整个网络中的一个节点。网络组织具有如下一些特征：
(1)工作团队拥有其经营所需的权力和资源，并全权负责本团队的经营职责；
(2)团队成员间的权力与地位相等，各项决策由团队成员共同制定。假如说团队中某成员的权力较大，这种权力只能来自于其影响力，而影响力的产生又是因为其拥有更多的知识、技能与信息，以及更好的判断力和决策能力；
(3)工作团队之间联系密切，并相互提供援助。
2、虚拟企业
目前理论界并没有对虚拟企业的定义进行明确界定，故学者们对虚拟企业的定义也不一致。根据目前已有的参考文献可以把虚拟企业的定义归为两大类：
(1)从信息网络的角度来定义虚拟企业。即企业组织无形化，指通过信息网络加以联结的企业组织，如网上商店、网上银行等都为虚拟企业。
(2)从组织的角度来定义虚拟企业。虚拟企业（Virtualenterprise）是指为了达到预期目标，通过应用信息网络技术，由两个或两个以上的企业组成的临时性网络组织。在合作过程中各成员彼此互不干涉，且共同分担风险，共同分享利益；当预期目标达到之后，此组织即将解体。
实际上第一种定义与第二定义存在明显区别：第一种定义的虚拟企业是指单个企业主体；而第二种定义的虚拟企业是指由多个实体企业组成的“企业集团”，而组成虚拟企业的成员企业却是真实存在的实体企业。
3、战略联盟
企业战略联盟模式企业战略联盟是指多个具有对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同利用资源等战略目标，通过各种协议、契约而形成的优势相长、风险共担的网络组织。其特征表现在：
(1)行为的战略性。联盟各方注重从战略高度出发，着眼于长期的合作与发展，以改善联盟共有的经营条件。
(2)地位的对等性。联盟各方是在资源共享、优势互补、相对独立的基础上形成的平等关系，彼此没有贵贱之分与优劣之别。
(3)范围的广泛性。战略联盟产生于各个经营环节与领域。可以是跨行业、跨地域、跨国界的联盟。
4、企业集群
企业集群指在某一产业或产品生产中，大量互相联系的企业及相关的机构在一定地域聚集，依靠比较稳定的分工协作，形成有竞争优势的群体。企业集群存在长短不一的产业链，从纵向联系看，包括居于上游的原材料、设备、零部件的生产企业及处于下游的产品再加工、分类、包装、销售、储存、运输、发配企业等;从横向看，它可伸延到互补产业和产品的制造企业、技术研究和培训组织、中介服务机构、基础设施部门和其他关联企业等，还涉及到金融、保险机构、行业协会和有关政府部门。这些企业和组织之间的协作关系紧密程度不一，但从总体看，其紧密度和稳定性明显高于布局分散企业单纯依靠市场的联系。它们互相依存，彼此配合，结成具有一定共同利益的地区性的经济协作体系，同时又是各自独立的产权主体，互相间的联系以市场作为纽带，不同于企业内部的分工协作关系，毕竟要受不可避免的市场变数的影响，带有可变动性。因此，企业集群是介于纯市场组织和企业组织的一种中间性产业组织。企业集群的形成主要通过如下几种途径和方式:
(1)在共同的地域文化习俗的背景下，由具有一定宗亲、邻里关系的主体，围绕某些特色产品和产业，通过分工协作形成共同利益，结为中小企业集群。
(2)依托一定的专业市场，根据市场的需求信息或为完成某些定单，一部分相关企业共同合作，组织互补性的分工协作体系，形成企业集群。
(3)以某一骨干企业为核心，通过厂外逐级分包零部件生产任务，建立比较稳定的契约关系，甚至形成“虚拟企业”，组成企业集群。以上三种途径带有较为明显的自发性质，是目前比较大量和常见的途径。
(4)由某些中介服务机构或中小企业协会牵头，提供信息、技术、市场渠道，逐步吸引、聚集一批有关联的企业，形成企业集群。
(5)在大型国有企业改造、改组过程中，为提高生产经营效益，剥离部分非关键生产，实现企业内部分工的外部化，形成与之配套的中小企业集群。
(6)为外资企业或跨国公司承接零部件生产，进入外资企业或跨国公司的产业链，或利用所吸收的国外先进技术和著名品牌，逐步成为特定产品的制造中心，然后吸收加盟企业共同完成任务，形成企业集群。
(7)建立高新技术开发区，组织产、学、研分工协作体系，吸引众多企业和机构形成企业集群。
由于形成途径不同，企业集群的结构存在较大差别，但基本上可归纳为两类。第一类，也是大量的，是众多的中小企业聚集在一个相对狭小的地区，既互相竞争，又分工协作，结成一个互相依存的群体。意大利东北部和我国江浙一带，很多企业集群就属这种类型。另一类是在一两个大企业的周围，聚集大批相关的配套中小企业。这种结构有的是在一开始形成时就已如此定型，更多的则是从前一种结构逐步发展演变而成。
(二)组织变革中应注意的几个问题
信息技术推动组织结构变革过程中会出现比较多的问题，变革过程应当注意以下几个问题：①构建信息化企业组织的过程同时也是企业组织变革的过程，在这个过程中要特别注意组织变革模式的选择问题，以求新旧组织的平稳过渡；②考虑到目前我国企业的组织结构现状，传统的组织结构和信息化的组织结构在一定时期内还将长期共存，建立信息化企业组织结构进程需要根据企业所处的行业特点来选择；③企业组织的信息化不是组织变革的最终目标，根据国内外的最新研究动态，构建基于信息化组织基础之上的学习型组织成为了组织变革的新方向。
1、组织变革模式的选择
在构建企业信息化系统时，主要有两种方法：变革和进化。变革的方法就是用集成的灵活的系统全面代替现有的基础设施。一些小型的正在快速发展的公司往往会采用这种方法，因为它们在技术上没有进行实质性的投资。进化的方法是将集成的灵活信息化体系结构建立在原有的不不灵活的表态的基础设施之上，制定决策用的数据从旧系统中抽取到新系统中来，在新系统中它们将会以一种更灵活、集成和及时的方式来使用。旧的系统将会被逐步被取代。
同样对于组织结构变革也涉及到模式的选择问题。这里比较两种典型的信息化组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破传统组织模式并迅速建立完全信息化的组织结构模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现由传统组织模式向信息化组织模式的转变。
激进式变革能够以较快的速度建立信息化的组织结构，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业在实施信息化过程中进行组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来实现信息化的组织结构，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。
比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。
2、正确看待传统组织与信息化组织长期共存的问题
尽管直线制、直线职能制、公权事业部制等企业组织形式相对于不断变化的企业外部环境来许多缺点，但这些组织形式仍然有其继续存在下去的客观环境。在经营业务简单或单一、不需要大量创新性工作的企业里（如煤炭开采）直线制或直线职能制组织形式仍然有效，事业部制主要适应于产品品种较多、市场规模不断扩大的传统工业企业（如化工、钢铁、玻璃等行业的企业），可以实行事业部组织。在那些以创新为主的企业，建立团队组织最为适宜。大型高科技企业也可以将职能式组织和团队组织结合起来，在赋予员工一个基本职能（岗位）的同时，按照完成某一任务或项目的要求，将不同职能部门的个人组织起来，形成工作团队。在那些市场变化快、知识更新换代快的行业（如信息产业、教育产业和网络产业），建立自律、自适应、自学习的学习型组织，不断提高组织自身的知识水平非常重要。在企业之间竞争非常激烈，各个企业又拥有其他企业难以取代的优势的行业（如半导体、家用电器、汽车等），建立战略联盟已是塑造企业新的竞争优势、深化企业之间分工和协作的常用组织形式。总之，那些在过去成功地组织了某些类型生产的企业组织形式，今天仍然有其存在的必要。和企业生产类型的多样化、市场需求的多样化相适应，企业的组织形式也趋于多样化，企业应当根据自己所在的行业进行选择。
3、向学习型组织发展
学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的和扁平化的、符合人性的和能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。在建立信息化企业组织结构后，企业必须成为“学习型组织”，企业管理不仅仅是以物质资源和资本的管理为中心，而是更强调对知识和人才的管理，对发挥组织内外相关专家学者的智囊作用给予高度重视。典型的学习型组织表现为网状结构、以地方为主的扁平结构，且在实践中不断变化，将运作和学习融为一体。
学习型组织的构建，目前还没有一个固定的模式。但是，企业可以通过进行五项基本修炼，力求建立一些基本的组织要素，最终促成学习型组织的形成。这主要有：①自我超越(personalmastery)，学习不断理清并加深自身的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；②改善心智模式(improvingmentalmodels)，对已形成的习惯想法和做法，能理智地严格审视，并吸收别人的好的想法和做法；③建立共同愿景(BuildingSharedVision)，形成组织上下共享的目标、价值和使命；④团体学习(teamLearning)，通过愿景、反省、检讨和对话，把可能造成分立的冲突转化为学习动力；⑤系统思考(Systemsthinking)，要看到整体，认识系统的结构，不被表面的现象所迷惑。
学习型组织是以信息和知识为基础的组织，这种组织实行目标管理，成员能够自我学习、自我发展和自我控制。由于组织中的信息流是自下而上的，因此要想使以信息为基础的系统发挥作用，必须要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和联系沟通承担起责任。每个人都必须自问：我能为组织贡献什么？我必须依靠谁来获取信息、知识和专门技能？反过来，谁又依靠我获取信息、知识以及专门技能？这样的组织能促进成员的自我学习和自我发展。一个企业在其成长过程中，往往是处于十分复杂的动态变化之中，信息时代更是如此。因此一个企业经营成功，不仅在于经营者能否在某一时期找到一种适合于本企业的生产方式和管理模式，而更重要的是，经营者能否不断地根据环境变化而作出适应性的调整。
【结束语】
企业组织信息化已成为企业发展不可逾越的一步，只有信息化组织才能适应知识经济时代创新多变的外部环境。信息技术为组织的扁平化、团队化、集成化、小型化、组织边界柔性化、网络化、虚拟化提供了技术平台，信息技术推动了企业组织结构的变革；信息化的企业组织提高了组织的学习能力以及适应外部变化环境的能力，反过来又使企业的信息化水平得到提高。对信息化企业组织结构的基本特征有一个清楚的认识和理解有利于企业进一步利用信息技术促进组织结构的变革，提高组织的适应能力，也为企业采用信息化战略提供了一个思路。由于本文作者的学识有限，关于信息化企业进行组织变革的相关细节问题还有待进一步研究。
【参考文献】
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企业信息化结构篇2
【关键词】：通信专网网络结构主干网络
一、概述
随着我国企业现代化进程的加快，不仅仅需要工业现代化的建设，更需要信息化的推动，信息化在且有生产安全、调度监控、自动控制、管理和数据服务等方面发挥着日益重要的作用。随着大数据的发展，通信网络结构正在企业信息化建设中起着非常重要的作用。
通信网络对企业来说，在信息化建设中起着非常关键的作用，适当的建设通信网络及优化网络结构能够让企业在信息技术方面发挥出最佳效用，对于一些加工企业其所属性质决定了其点多面广、战线长的特点，部分厂区间距甚至达到上百公里，各单位所处的地理环境也存在较大的差异性。通信网络结构需适应企业自身的特殊性。
二、网络基本形状及其比较
1、树形网
树形网的基本形式为：将点到点拓扑单元的末端节点连接到几个特殊节点时就形成了树形拓扑。树形拓扑可以看成是线形拓扑和星形拓扑的结合。这种拓扑结构适合于广播式业务。但存在瓶颈问题。
2、线形网
线形网的基本形式为：把涉及通信的每个节点串联起来，使首尾两个节点开放，便组成了线形网。线形网结构简单。是一种较为经济的网络结构。这种结构无法应付节点和链路失效问题，生存性较差。
3、网孔形网
网孔形网的基本形式为：把涉及通信的许多节点直接互连时就形成了网孔形网，如果所有节点都直接互连，则组成理想网孔形网。网孔形结构不受节点瓶颈问题和失效的影响。两节点间有多种路由可选，可靠性很高，但结构复杂、成本较高，适用于业务量很大的地点。
4、环形网
环形网在企业专网建设中是比较常见的组网方案，基本的组网形式为：集团公司企业所属生产矿、地面单位的信息系统（以下统称为节点）通过传输媒介（如光缆、电缆、微波等）串联起来。且两两首尾相连。构成闭合环。
环形网内每一个节点可以在环内通过两个方向实现数据的发送和接收。环形网具有自愈保护能力和抗灾害性。生存能力很强，适应复杂的地理环境。
5、星形网
星形网的基本形式为：把涉及通信网中的一个特殊的枢纽节点与其余所有节点相连，而其余所有节点之间互相不能直接相连时，就形成了星形拓扑，又称枢纽形拓扑。在这种拓扑结构中，除枢纽节点之外的任意两节点间的连接都是通过枢纽节点进行的，这种结构对枢纽节点依靠性过大，存在枢纽点的潜在瓶颈问题和失效问题。
以上阐述了通信网中的几个基本网络形式，这些网络的拓扑结构各有特点，在实际中都有不同程度的应用。在规划建设通信专网时，对网络结构的选择应结合自身的特殊性，形成特色的组网思路和原则。实现网络的优化和高效。
三、网络结构选择思路和原则
1、经济性原则
复杂的网络结构给企业带来较大的投资和运营维护成本，增加建设和维护的难度，形成一定的资源浪费。简单的网络结构不能满足企业信息化需要，可靠性较差。适中和优化的网络结构，使企业通信专网在建设和运营时具有较佳的经济性和可靠性。
2、高生存型原则
通信专网是企业生产、管理、服务等方面的信息化手段，要求专网具有较高的安全性、可靠性和抗灾难性。建网初期网络设计时对网络物理拓扑结构的选择十分关键。确定的网络结构能够保证网络受到灾难时，网中承载的信息业务不受影响。或在最短的时间内恢复正常。
3、便利化原则
优化选择的网络结构，应使网络内运行的信息系统、通信设备及节点间传输媒介的配置实现起来较为容易。
4、可持续性原则
企业的规模和科技水平在不断发展，新业务、新技术的不断投入、引进和使用，企业对信息技术的要求也在不断地提高。另一方面，信息技术本身也在迅速发展，促进和要求信息网络结构适时改进与升级。企业专网建成后，应为企业长期使用。企业在规划设计专网时，网络结构、规模、带宽等方面需为企业和信息技术未来的发展保留一定的冗余度。
5、适应性原则
企业在发展过程中已经建立和使用了一定规模和技术层次的通信网络，原有网络中的部分设施需要在新建网络中继续存留，新建网络的组网方案和技术规范具有兼容原有网络保留部分的功能。
6、环境相配原则
企业专网是在企业所处的地区范围内建设的，企业辖属的单位分布的地理环境各有特点，差异性也较大。网络建设的难易度存在差距，对专网的组网方案影响较大。在建网初期，清晰和掌握企业内涉及通信的所有单位的地理分布和地形环境，并绘制这些单位地理位置分布拓扑图，标注地形环境，作为专网网络结构方案选择的重要依据。
四、网络结构规期设计方案
不同地区的企业，在企业规模、经济条件、信息化设施及所处地域的环境等方面存在差异性，规划建设企业通信专网时，依据各自企业自身的特点设计和选择网络结构方案和网络模型。一个企业专网的整体网络结构呈现出复杂性、多样性，但它们都是由几种基本形式的网络结构组成的。
1、专网网络结构实例分析
该网络结构是在对原有通信网络、地理环境等方面经过广泛调研、方案选择、分析论证后设计的。网络建成投入使用以来。虽经历了几次较大的自然和突发性灾害，但网络承载的信息业务没有中断，仍然安全运行。实践表明，此网络结构可靠性高，抗灾难性强。淮南通信专网网络结构的主要特点：设置主环网、子环网，主环携带子环构成综合性网络，网络的基本形式为环形网，以光缆为主要传输媒介。
2、规划总体网络结构
从全局的角度规划通信总体网络结构，一般包括通信主干网络、子干网络、矿井或其它下属单位通信网络。通信主干网络，是从全内选择一些具有代表性和特殊性的单位作为通信节点，并将这些节点通过传输媒介组织起来形成的网络。主干网络可通过网络中的通信节点汇接和管理子干网络、矿井或其它从属单位的网络，覆盖整个通信。主干网络设置数量根据企业规模、组网条件来设定，一般1～2个即可。通信子干网络，是内局部干线网络，它是在一定的区域内分布相对集中或业务相近的单位通过传输媒介组织起来的网络。子干网络中的节点具有汇接矿井等单位内部网络功能，子干网络接入主干网络。子干网络数量的配置由企业从属单位所处的地理位置、业务种类等方面的实际情况来定。矿井或其它从属单位通信网络，是通信终端网络。它包括生产调度、安全监控、行政通信、计算机网络、视频会议、自动控制、有线电视等系统。
3、确定网络结构的形状
环形网具有高生存性，抗灾能力强，主干网络、子干网络尽可能地使用环形网方案组建。终端网络结构形状的配置比较灵活，方式较多，随单位内部具体情况而定。但为了安全起见，需采用多通道方式实现信息的传输。
五、结束语
通讯技术随着技术的不断发展，经历了多次发展历程，每一次发展都对企业发展有着巨大的影响，为了适应企业的发展及技术的进步，通信网络要改变传统的模式，进入由音频、电报信号发展为可同时适时传送的图像、声音、文字等数字信号。现在，企业的网络结构不仅具有开放式的外网互联功能，还具备适应企业自身需求的安全监控、生产调度、自动控制、视频会议、自动办公、业务管理等功能。企业的网络结构有其自身的特殊性，对其规划、建设和管理应按照企业安全生产、经营管理的需求和自身的特点进行。
参考文献：
[1]李旭，数据通信技术教程[m]，北京：机械工业出版社，2012
[2]张公忠，现代网络技术教程[m]，北京：电子工业出版社，2013
企业信息化结构篇3
论文摘要：在信息化环境下，基于信息技术的扁平化、网络化、柔性化、虚拟化的企业组织结构增强了企业不断适应环境和自我调整的能力，从而有效降低了企业经营的不确定性，并促进了企业交易成本的降低。
传统企业组织结构是以机械技术为基础、以职能为导向、以稳定的环境为背景而产生的一种金字塔式的科层组织结构。在信息化环境下，企业组织结构的扁平化、网络化、柔性化和虚拟化，增强了企业不断适应环境和自我调整的能力，有效降低了企业经营的不确定性，促进了企业交易成本的降低。
企业交易成本及其构成
康芒斯（1934）把社会上的交易行为分为三类：买卖交易（市场交易）、管理交易（企业内部交易）和限额交易（企业与政府之间的交易），而科斯（1960）认为交易成本是“为获得准确的市场信息所需要付出的费用以及谈判和经常性契约的费用”，阿罗（1969）认为交易成本是“经济体系的运行成本”。威廉姆森（1985）认为交易成本是“经济系统运转所要付出的代价或费用”，包括交易双方搜寻有关交易信息、谈判、缔约的费用，以及监督履约情况、处理违约行为的费用。马修斯（1986）认为“交易成本是人与人之间打交道的成本，生产成本是人与物之间打交道的成本”。张五常（1988）认为交易成本“是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本”。罗伯茨 （1992）认为“交易成本分为协调成本和激励成本”。巴泽尔（1997）认为交易成本是“与转让、获取和保护产权有关的成本”。菲吕伯顿（1997）认为交易成本“是那些用于制度和组织的创造、维持、利用、改变等所需资源的费用，包括市场性交易成本、管理性交易成本、政治性交易成本”。迪屈奇（1999）认为“交易成本包括调查和信息成本、谈判和决策成本、制定和实施成本”。
综合上述观点，笔者认为企业交易成本是一系列契约的执行成本，包括一切不直接发生在物质生产过程中的市场性交易成本、管理性交易成本、制度性交易成本。具体而言，企业交易成本包括信息成本、监督成本、协调成本、激励成本、组织成本和风险成本。
信息化环境下的企业组织结构特征
传统企业组织结构源于18世纪史密斯的劳动分工理论和19世纪泰勒的制度化管理理论，是以机械技术为基础、以职能为导向、以稳定的环境为背景而产生的一种金字塔式的科层组织结构。在工业化初期，市场环境稳定，产品供不应求，企业能够以规模经济取胜的情况下，科层组织借助于分工所带来的专业化优势赢得了整个组织的效率。随着以erp、crm、scm、plm等系统应用为代表的企业信息化，正逐步取代处于核心地位的机械技术，成为支撑企业组织变革的核心技术，从根本上动摇了科层组织存在的基石。信息化强调企业组织结构的流程导向，使得企业组织结构表现出扁平化、网络化、柔性化、虚拟化的特征。
（一）扁平化
组织结构扁平化是打破专业分工和层级机构，增大管理幅度，减少管理层次，强化信息交流与沟通，以团队结构取代层级结构，依据流程导向而非职能导向建立的扁平式组织结构。传统的企业组织结构是金字塔式的层级组织体系，通过严格的等级体系、明确的责权统一和完备的规章制度，保证企业信息采集、加工和传递的有效性和效率。企业信息化的实施，企业信息系统替代了中间层次所负责的信息传递、沟通、协调和控制方面的职能，削减了中间层次，缩短了组织的高层与基层之间的信息传递距离，从而确保企业信息实时而准确地采集、加工和传递。也就是说，企业信息化淡化了传统组织结构中间层次的功能，企业中间层次逐渐退出管理领域，企业成为高效的扁平化组织。
（二）网络化
组织结构网络化是以契约关系的建立和维持为基础，以信息技术和通信技术为手段，能够实现企业信息发散传递的组织结构。传统的企业组织结构是一种直线式组织结构，企业信息自下而上地逐级传递，实行集权化决策；命令自上而下地逐级下达，实行统一指挥。直线式组织使得部门之间不得越级或直接横向联系，导致信息分割和信息割据，形成严重的信息壁垒和信息孤岛，增加了信息的非对称性和扭曲，导致较多的决策和管理失误。企业信息化使得企业信息集成共享，信息传递可以上下级双向传递或是同级部门或职员的平行传递，企业信息呈网状辐射。纵横交错的信息通道可以把企业信息联为整体，避免信息割据、信息扭曲等倾向，提高了信息的可靠性，为分权化决策创造了条件。
（三）柔性化
组织结构柔性化是抛弃固定组织模式，为增强对外部环境的应变能力，实现灵活与多样统一、集权与分权统一、稳定与变革统一的组织结构。传统的企业组织结构是一种刚性结构，具有超稳定性，其基本特征是信息的传递主要依靠纵向渠道，指挥和反馈以纵向等级链为基础，依存于固有的规范与惯性的策略进行行为选择，表现出企业的适存与变革之间的磨擦与时滞。企业信息化增强了企业的环境适应能力和内部调整能力，可以通过其对环境变化的预期来实现组织目标、战略和行为规范等要求之间的重新选择与整合，与环境变化趋同。组织结构柔性化减少了决策与行动之间的时间延迟，加快了对市场和竞争的动态反应，企业组织结构表现出高度弹性、高度流动、高度分权的柔性特征。
（四）虚拟化
虚拟组织结构是建立在组织结构扁平化、网络化、柔性化基础上，突破有形的边界，弱化具体组织结构，在市场环境变化时，将具有不同资源与优势的供应商、制造商、客户以不同方式整合在一起的临时性网络组织。传统的企业组织结构以规模经济效应为目标，企业与供应商、制造商、客户之间只是简单的结算关系。而虚拟企业是一种战略联盟或战略伙伴关系，是依靠企业具有较高资产专用性和核心能力的技术和职能部门，为实行特定的企业战略目标，通过网络对企业的外部资源和优势进行整合的联盟体，它打破了传统企业组织的“法定”界限和稳定性，将不同企业的资源和优势迅速组合成一种没有围墙、超越空间约束的企业组织模式，依靠信息化手段形成统一指挥的组织结构。
信息化环境下企业组织结构对交易成本的影响
（一）扁平化对交易成本的影响
在传统层级组织结构中，部门或工序是按照职能划分的，企业分工细化，业务活动流经的部门或工序较多，运作时间较长，导致较高的交易成本。科层组织结构层次较多，中间层次只是起到上传下达的信息传递功能，信息经过中间层次的上下传递，如同增加了一道过滤器，造成信息的失真、时滞和不全面，使得企业对外部环境的适应能力降低，导致企业信息成本和风险成本的增加。
在扁平化组织结构中，由于信息化的实施，使信息处理、传递都可以由信息系统自动完成，高层可以通过网络与基层直接进行信息沟通，缩短了纵向信息链，加快了高层与基层的垂直信息传递，提高了高层与基层的信息对称性，减少了决策与行动之间的时滞，降低了企业信息成本和风险成本。扁平化组织结构以流程为导向，面向企业业务流程，集成信息流、价值流、物流，消除或合并了非增值流程，形成一条无形的管理作业流水线，使企业的所有管理作业环环相扣，强化了部门之间的协同作业，实现了各部门之间的无缝连接，减少了各部门的协调环节和协调时间，减少了由于信息不对称所导致的人力、物力和财力的耗费，降低了企业协调成本。扁平化组织结构改变传统的职能决定组织的思想，依据流程决定组织的管理理念，按照“流程负责、流程服从、流程支持”的原则，建立与流程管理相适应的组织结构，优化了企业的业务流程，提升了企业的信息收集、处理和传递的能力，提高了企业的运行效率，降低了企业组织成本。
（二）网络化对交易成本的影响
在企业内部，网络化组织结构的信息传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层，就可实现部门与部门、职员与职员之间直接的水平信息传递，拓展了横向信息链。在企业内部，这种无差别、无层次、无边界的信息交流方式，将企业内部的层级机构横向和纵向地联系形成网状组织，进一步提高了企业信息纵向、横向的传递速度和信息对称性，降低了企业信息成本和组织成本。在企业外部，企业间组织结构网络化可以实现纵向网络化和横向网络化，纵向网络化由行业中处于供应链不同环节的供应商、制造商、客户等上下游企业共同组成网络化组织，打破了传统企业间明确的组织界限；横向网络化由处于不同行业的企业组成网络化组织，这些企业依据业务往来相互依存。无论纵向网络化还是横向网络化，都实现了信息集成和数据共享、资源共享，促进了价值链信息的多维流动，突破了时间和空间限制，因而弱化了信息不对称和信息不完全，降低了企业信息成本、协调成本和风险成本。
网络化组织结构尽可能消除企业作业流程上可能存在的无序、相互冲突的问题，使整个业务流程有条不紊地运转，将事后检查监督改变为事前监督和事中实时控制，减少了额外的监控作业及失误，从而提高了企业的决策、控制能力，降低了企业监督成本。同时，网络化组织结构通过信息系统将大量的人与人的牵制，通过输入控制、处理控制和输出控制嵌入在系统中，交给铁面无私的信息系统执行监督控制，降低了机会主义行为和人工监督环节，从而降低了企业监督成本。
（三）柔性化对交易成本的影响
柔性化组织结构是与动态竞争条件相适应，具有不断适应环境和自我调整能力的组织，其注重增强企业柔性、敏捷性和自适应性，以应对环境的不确定性，有效规避机会主义行为的产生，降低了企业风险成本。企业的所有部门及职员直接面对市场，将决策权延至最远的基层，减少了决策与行动之间的时滞，增强了对市场和竞争动态变化的反应能力和协调能力，降低了企业协调成本和组织成本。
柔性化组织本质上是一个知识体系，其内部构成不是职能单位，如部门、车间、工种等，而是依据并行工程组建起来的一个个完整、统一的知识团队。柔性化组织的运作核心就是通过这种团队式管理，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值空间的创新和拓展。团队的工作状况通过人力资源管理系统的绩效评估体系和激励系统自动跟踪，将团队每个职员工作的各种数据通过给定方式传送到数据库，使管理者可以有效、实时地了解职员工作状况。同时，绩效评估体系为职员制定了一套工作评价标准，并以此作为对职员工作测度和奖励的依据，改变了原来的信息不对称和不可测量的状况，使其透明化，变得有据可依和有章可循，降低了企业激励成本。
企业信息化结构篇4
■大数据掀起企业发展革新浪潮
大数据时代，数据逐渐变现为独特的流通货币。企业大数据的真正核心应用价值不在于数据本身，而是利用数据在企业内部驱动管理模式的转变、营销模式的创新和it系统架构的变革等，通过大数据的运用，促使企业经营业务的顺利开展，为引导企业战略决策提供重要的依据。
大数据驱动企业管理模式转变。大数据时代推动企业管理模式转变主要体现在“数据资产化”和“决策智能化”两个方面。
大数据驱动企业营销模式创新。大数据时代，企业营销模式的创新主要体现在对消费者的需求预测和对产品的功能性验证两方面。企业在运用云平台模式的基础上，构建了畅通的用户行为和反馈的获取渠道，再引入Hadoop等轻量级、开源的大数据分析工具，通过大数据分析，深刻理解消费者的需求。
大数据驱动企业it系统架构变革。it系统是大数据的根基。现代企业it系统架构模型多以Scale-Up为主，主要建立在ioe（iBm小型机、oracle数据库、emC存储）+Cisco模型基础上，能够适应既定模型下一定数据量的业务流程的要求。而大数据时代对企业it系统的要求将会超越现有厂商架构的技术顶点，it支出与数据信息的增长将呈现线性正相关。企业面临成本、技术和商业模式的严峻挑战。目前，国产化热潮来袭，呈现出利用Scale-out架构+开源软件逐步替代现有系统架构的“去‘ioe’”的信息化建设趋势。
■大数据时代企业信息资源管理的难点
大数据时代，物联网、云计算、移动互联网等新一代信息技术在企业产品研发、客户关系管理、风险管理、供应链管理、决策支持等环节的应用逐步深入，具有“大量（Volume）、多样（Variety）、快速（Velocity）、价值（Value）”特性的信息被大量创造出来。这些信息资源在统一标准规范、实时精准管控和深层价值挖掘上难度较大，企业面临信息资源管理的巨大挑战。
结构复杂多样，统一标准规范难。大数据时代，信息资源在组织上表现为非线性化，超文本、超媒体信息逐渐成为主要的方式；同一服务器上的信息资源也可能在数据结构、字符集、处理方式等方面存在差异。大数据这一结构复杂多样的特性给信息资源统一标准和规范的建立带来麻烦，使得体量庞大的结构化和非结构化的信息资源处于无序组织状态。标准化、规范化企业信息资源是未来企业信息化建设的重点和难点之一。
动态性与交互性并存，实时精准管控难。大数据时代，互联网信息是企业信息资源的重要组成部分，丰富的网络信息资源为企业数据获取提供了便利，这些资源为企业进行大规模、精准化的消费者行为研究提供了机会，而互联网信息的动态性是显而易见的，具有很大的自由度和随意性。同时，交互性是网络信息传播的最大特点，互联网形成了企业与用户沟通的桥梁，企业和用户共同参与，使得信息双向流动。
数量庞大且内容多样，深层价值挖掘难。大数据时代企业信息资源包罗万象，一方面是与外部的客户、合作伙伴通过文本信息、社交网路、移动应用等形式进行互动时产生大量的数据；一方面，企业内部生产研发、综合办公、视频监控等日常经营管理活动产生的大量信息。
企业信息资源管理体系
与信息技术发展不对称
■传统粗放式信息资源管理的整合度不高
企业信息资源长期处于粗放式管理状态。企业对内部产生和外部反馈的大量数据信息仅仅是存储下来，缺少信息的甄别、分类、整合和加工，很少利用信息进行管理决策，信息资源的利用率非常低。大多数企业缺乏有效的方法、手段和机制对信息资源进行管理，无法及时有效的对信息资源进行提取、集成和分析，整合度非常低。
■信息资源管理缺乏对大数据的深度认知
就企业而言，信息资源管理的核心目标就是确保信息资源的有效利用，做到正确决策。企业只有深度认知大数据特征以及大数据给企业信息资源管理带来的难点，才能有序组织和管理结构复杂、大量、实时且潜在价值高的数据信息，才能及时、准确地挖掘分析出海量数据信息的潜在价值，才能确保信息资源的有效利用。然而，多数企业在信息资源管理过程中，对大数据的认知还只留于表面，导致信息资源的有效利用率偏低。
■信息资源管理缺乏数据治理体系化建设
数据治理尚属比较新兴的、发展中的概念，随着“大（大数据）云（云计算）平（平台）移（移动互联网）”等新一代信息技术的飞速发展，对企业数据质量的要求越来越高，企业亟需数据治理（DataGovernance）来输出规则的可信度高的数据。然而，目前国内大多数企业在数据治理方面还处于初级阶段，只是做了简单的数据质量检查、数据归档、数据安全等分散性的数据处理工作，没有形成数据治理方法论，数据作为企业核心资产来运作的理念尚未形成，完整的数据治理体系建设缺失。
大数据时代企业如何进行信息资源整合
■统一信息资源模式，强化数据标准建设
大数据时代，企业信息资源整合的关键是依托企业主数据管理（mDm，masterDatamanagement），强化数据标准化建设，实现信息资源模式的统一。企业主数据管理就是将企业的多个业务系统中整合最核心的、最需要共享的数据（主数据），集中进行数据的清洗和丰富，并且以服务的方式把统一的、完整的、准确的、具有权威性的主数据分发给企业内需要使用这些数据的应用。赛迪经略总结多年企业信息化规划经验，结合大数据时代企业信息资源管理的要求，提出了识别、诊断、规划、实施、维护5个阶段实现企业主数据管理的方法论。
■推进结构化和非结构化数据的融合发展
大数据时代，实现企业海量复杂数据信息的科学有效管理是保障大数据技术能够充分挖掘企业信息资源的潜在价值的前提。纸质信息与数字化的视频、音频、邮件、图片等非结构化数据在企业信息资源中的比重的逐步攀升，蕴含了丰富的潜在价值。这些非结构化数据的构造方法重复率高、冗余存储明显，且不同对象之间可能存在复杂的关系。然而，传统的面向对象的数据模型无法实现对非结构化数据的组织和管理。因此，企业需推进结构化和非结构化数据的融合式发展，将超文本、超媒体数据模型和面向对象数据模型进行融合，构建适合结构化和非结构数据统一组织和管理的数据模型。
■积极部署大数据应用，驱动信息资源的有效利用
大数据时代，企业信息资源整合的最终目标是利用大数据分析与挖掘技术实现信息资源的高效利用。应用系统是大数据的根基，企业应加大大数据技术的应用部署力度，综合运用云计算、分布式计算、数据交换、数据仓库、数据挖掘以及非结构化的数据处理等多层次的大数据技术搭建大数据平台。
企业信息化结构篇5
关键词：内部控制环境；会计信息；会计信息质量
中图分类号：F275文献标志码：a文章编号：1673-291X（2014）05-0148-02
会计信息是对企业财务报告所提供的对投资者等信息使用者决策有用的基本信息，应当以实际发生的交易或事项为依据，能够如实反映企业的财务状况、经营成果和现金流量，满足各相关利益团体的需要。中国现阶段的企业会计信息质量不高，特别是近年来一些公司为了上市，不惜编造虚假财务报表，美化财务状况和经营业绩，导致投资者决策失误、损失巨大，对中国证券市场的健康发展具有深远的影响。会计信息应具备的质量特征主要包括可靠性、相关性、重要性、及时性等。其中，相关性和可靠性是衡量会计信息质量高低的最重要的两个标准。高质量的会计信息必然是相关性和可靠性较强的信息。只有当内部控制制度在设计比较健全、执行比较有效时，企业会计信息质量的真实性和可靠性才能够得以保证。内部控制环境是企业实施内部控制的基础，一般包括公司治理结构、组织机构设置及权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计等。作为内部控制制度的一个重要组成部分，内部控制环境是影响会计信息质量的首要因素。
一、内部控制环境对企业会计信息的影响分析
（一）公司治理结构对会计信息质量的影响
公司治理结构中的控股股东如果“一股独大”，会影响会计信息质量。股权过分集中“独大一股”几乎完全支配公司董事会、监事会和公司经营管理人员，中小股东难以发挥对公司的控制作用，从而使公司与大股东在机构、资产、人员、财务和业务上的不分开，为大股东通过关联交易或担保等方式将上市公司资产和资金掏空，从而侵蚀公司利益、损害其他股东利益提供了可能性。当公司治理结构不完善时，由于信息不对称，在一股独大的内部人会操纵会计信息生成过程甚至提供虚假信息，导致会计信息质量下降。
（二）中国企业组织结构对会计信息质量的影响
企业中如果管理层级众多，会阻碍信息的沟通，尤其是阻碍会计信息的沟通，其后果会更严重。因为任何层级上的决策者都有可能为了自身经济利益操纵会计信息，层层叠加起来，会计信息质量就会明显下降，由于层次多，操纵被发现的概率降低，会计信息质量不易保证。此外，组织结构中的权利和责任的分配不合理会造成相关人员懈怠自己的工作，不能严格对待会计信息的生成和监督，会计信息质量难以保证。
（三）企业文化对会计信息质量的影响
企业文化是一种无形的力量，影响公司成员的思维方式和行为方式。如果管理者对企业文化的作用认识不足，不会营造良好的文化氛围。比如企业如果存在“利润导向”的文化，一切都向利润看齐，员工的价值观念容易发生扭曲，管理当局为了自身的薪酬和奖励就会操纵会计信息，而会计人员为了自身利益或被迫或自愿与管理当局合谋提供虚假信息，从而使会计信息质量下降。
（四）人力资源对会计信息质量的影响
会计人员是会计信息的直接生产者，会计人员和经理人员是影响到会计信息质量的主要人员。会计人员处于弱势地位，经常要面对来自企业和管理层的不当要求，处于作假与失业的两难抉择中。如果听命于单位领导进行会计造假，会计信息质量无从保证。如果企业在会计人员任用上存在的任人唯亲，会导致会计人员素质参差不齐，难以适应会计工作的要求，易出错误，会计信息质量也难以保证。
（五）内部审计对会计信息质量的影响
科学的内部审计制度是控制企业会计信息质量的有效手段，内部审计会加大制造虚假会计信息的成本，在一定程度上制止虚假会计信息的产生。但是如果内部审计的地位不高，缺乏独立性，内审人员的工作就会消极被动，对于发现的会计信息方面问题不了了之，不会主动去关注如何优化内部控制环境，促进内部控制的有效性，以保证和提高会计信息质量。内部审计人员素质参差不齐也会影响审计效果，从而影响会计信息质量。
二、企业内部控制环境现状分析
（一）公司治理结构不完善
在中国的公司治理结构中，股东大会是企业的最高权力机构，其下设立董事会和监事会，分别负责企业的资产经营和对董事会和经理层进行监督。这种公司治理结构的局限性主要表现为：股东大会不能发挥应有作用，在实践中存在股东大会召集人通过设置各种条件和障碍剥夺股东尤其是中小股东的知情权、质询权的现象。董事会对经营者的监督约束虚化，董事会或为经营者把持，或为大股东把持，根本不能够代表所有股东的利益，也不能对经营者进行有效的控制和监督，董事会的作用未能有效发挥。
（二）组织结构设置不合理
中国企业的组织结构设置多数是机构臃肿，职责不清。具体表现为：企业管理层次多，现象严重；组织机构之间的信息沟通渠道不畅，时间滞后，所以不能及时发现和解决“失控”问题，问题出现后常常是互相推卸责任。
（三）企业文化建设不到位
中国大多数企业高层管理者与职工之间缺乏信息沟通，导致职工对企业的经营管理思想、发展规划等缺乏认同，影响了企业凝聚力的形成。有的企业只注重形式，忽视实际效果。例如，只注重厂容、厂貌、厂训等有形因素的美，而忽视企业精神、信念、道德等无形因素的建设；有的企业根本不注重企业文化的培养，没有意识到企业文化的作用，管理者自身也没有起到文化倡导者、示范者的作用，企业整体的价值观出现偏差。
（四）人力资源政策不完善
企业“任人唯亲”的用人标准普遍存在，使企业的管理水平下降，给内部控制的执行造成了一定程度上的阻碍。有的企业的员工考核奖惩机制不够健全，不少管理者不习惯甚至不懂应用现代管理的控制方法，对下属人员的工作不能实施科学、有效的监督和恰当的评价，难于充分调动员工的工作主动性和积极性，也在一定程度上阻碍了内部控制制度的顺利实施。
（五）内部审计无效
中国企业内部审计的作用未能有效发挥。一些企业领导对内部审计重视不够，或存在观念上的误解，导致内部审计工作难做；企业内部审计机构普遍人员缺乏，甚至有些企业不设立内部审计机构或实际上与财务部门重合。一些企业虽设置了内部审计机构、配备了人员，但因内部审计制度不健全、业务不规范、人员素质低，作用未能充分发挥，内部审计部门形同虚设。
三、基于内部控制环境视角的提高会计信息质量的对策建议
企业内部控制环境存在的诸多问题影响了会计信息质量，致使会计信息质量低下。因此，要提高会计信息质量，必须要采取的重要措施之一就是改善企业的内部控制环境。
（一）完善企业治理结构
完善企业治理结构首先要完善股权结构，股权结构是企业治理结构的基础，股权结构的配置就是企业控制权在不同投资者之间分配的过程，过分集中或分散的股权结构都会导致企业治理效率的低下。因此，必须做到股权结构合理化，改变“一股独大”的局面。
完善企业治理结构更要完善董事会制度。合理配置董事会的人员构成，除来自企业内部的董事长、总经理、财务人员、职工代表等外，还应包括外部专家担任的独立董事。同时，理清董事会和经理人员之间的关系，明确各自的职责和权利。这样既可以公平合理地评价企业业绩，又能对企业管理状况进行有效监督。
完善企业治理结构还要改进和加强监事会的监督职能。改变监事会的人员结构，增设外部监事，以增强监事会执行监督职能的客观性和公正性。在立法层面将监事会职能具体化，并给予相应的法律保障，如对阻挠监事会行使权力的个人或部门给予处罚。完善监事会的运作程序，监事会行使监督职能除了依靠专业知识的运用，还要有一套严格的监督程序，相关法律和公司章程在这方面应给与更多的保障，如对阻挠监事会行使权力的个人或部门给予处罚。
（二）优化企业内部组织结构
加快企业内部组织结构改革，减少企业管理层次，组织结构趋向扁平化。随着中国市场经济框架体系的逐步建立，企业应该重新构造其组织结构，即改变传统的以职能为中心、以控制为导向、层次重叠的机械式组织结构，重新构造以业务流程为中心、以顾客为导向、层次扁平的有机式组织结构，解决企业组织结构臃肿，官僚作风严重，企业运行效率低的问题。
（三）培育企业核心价值文化
首先，确立企业领导者在企业文化建设中的地位。企业领导是企业文化建设的灵魂人物。其次，要将企业倡导的价值观转化为具有可操作性的管理制度，即企业文化的制度化。制定企业的规章制度，制定企业对外、对内行为规范和员工行为规范手册，特别要制定针对管理人员的行为规范，形成对管理层行为的制度约束。最后要将制度转变为习惯。将企业文化转化为员工的自觉行为过程中，领导者一定要身体力行，信守价值观念，从小事做起，在每一项工作中体现企业的价值观。同时要对员工进行企业文化的宣传培训，井通过树立榜样对员工的行为进行引导，把企业文化变为员工的自觉行为。
（四）改进人力资源政策
企业必须建立统一的人力资源政策，实行科学的聘用、培训、轮岗、考评、晋升、淘汰、薪酬等人事管理制度，确保公司员工具备和保持正直、诚实、公正、廉洁的品质与应有的专业胜任能力。特别应当加强高级管理人员的教育，使企业领导认识到保证会计信息真实性是企业领导的责任，同时也应当加强会计人员的职业道德教育和业务教育，使之不敢、不愿参与财务报告造假。
（五）有效发挥内部审计的作用
内部审计是一种确认和咨询活动，是内部控制的一种特殊形式，是对其他内部控制的再控制。它可帮助管理当局监督其他控制政策和程序的有效性，为改进内部控制提供建设性意见，能在减少会计信息失真，提高会计信息质量上发挥重要作用。为了使内部审计能够充分发挥作用，审计委员会应制定公司内部审计工作规范，确定内部审计的工作方案，并组织、实施公司的内部审计工作。同时，内部审计部门应保持其相对独立性，并定期向审计委员会报告工作。
参考文献：
[1]许蔚君，杜建华.内部控制环境要素对会计信息质量影响研究[J].财会通讯，2012，（11）.
企业信息化结构篇6
[关键词]信息结构；企业；组织效率
一、引言
从信息角度研究组织效率问题已经有大量的成果，但主要集中在信息资源管理方面，而且大多还是与信息技术结合来考虑问题的，较少将企业组织的信息产生、传递和分配与企业组织分工合作的模式以及组织决策和知识特征相联系。在这方面比较有代表性的研究是哈耶克，他从知识和信息的视角对企业组织效率的作用方面分析了知识和信息以什么方式进行分配能更好地协调成员之间的行动，但强调的是信息和知识与决策权的匹配问题。日本学者青木昌彦(1995)在提出六种企业信息结构的基础上，从成本角度讨论了不同信息结构的效率问题。但是，该研究仅就企业业务单元之间的协作关系进行讨论，没有考虑各业务单元任务性质、工作流程和目标的差异，尤其是知识和认知能力的差异。
企业组织可以看作为一种信息获取、处理与利用的机制，即信息机制或信息结构。不同的企业由于知识和认知能力，以及信息传递、分配和处理方式的差异，反映在竞争优势、市场绩效等方面将是不一样的。更何况，信息是不确定性的负度量。因此，信息机制或结构就成为组织运作效率的一个关键因素。所谓信息结构，是系统或组织中由谁观察信息，观察什么信息以及信息分配的方式。按照参考文献[5]的描述，信息结构是由决策单元信息函数构成，并由决策前提控制的一种信息分配方式。其中，信息函数是由决策主体技能、经验等专门知识或组织通用知识组成的，决定着决策主体对信息认知和处理的能力。由于组织的运作受到目标、任务、环境等多种因素的影响，不同的组织可能选择不同的信息结构。但是，没有任何一个单一的信息结构无论在哪种场合与其他形式相比都具有优势。因此，本文着重分析不同状态下信息结构与组织效率的关系，比较了四种最基本信息结构的组织效率问题，力求为企业组织的信息进行有效管理提供指导。
二、企业组织效率及其影响因素
企业组织效率由两个部分组成(Farrell，1957)：一是技术效率，反映一个企业从一定投入获得最大产出的能力；二是配置效率，反映一个企业在各要素各自给定的价格和既有生产技术下最优比例利用这些要素的能力。由于企业是由人组成的，人的行为的不稳定性将对组织效率产生较大的影响。因而，在Farrell所提出的两种效率基础上，哈维·莱宾斯坦于1966年提出了X效率理论。X效率是涉及组织中人的行为调整、激励与制度安排的一种组织效率，是一种非配置效率，也是对传统效率理论的批判、继承与发展。因此，企业效率包括技术效率、配置效率和非配置效率。通常，关于组织效率，人们往往从纯效率角度来讨论效率，易忽略的一个重要因素，即组织目标。一个组织的运作只有与组织目标相关联才是有效率的，离开了组织目标，也就无所谓组织效率以及效率的高低。因此，组织效率既是组织在既定目标导向下对人员、技术、信息、知识以及机制的选择，也是组织对既定目标实行的一种能力。
企业组织是一个开放的系统，为了实现既定的目标，他必须不断与其生存的外界环境进行信息、物质与能量的交换。并根据环境的变化，不断更新技术和知识，调整人员和资源配置。因此，影响组织目标实现效率的主要因素有：
1.外部环境因素。外部环境是企业组织生存的基础，如用户市场、供应商、技术、人力资源，以及宏观经济、政治等。企业在一定的环境状态中设定组织目标，并通过组织相应的资源予以实施。当环境状态比较稳定，环境因素对企业组织目标实现，即效率的影响不大；当环境状态动荡不定，不确定因素较多时，企业就必须要有应对措施，调整资源配置和相关的政策与策略，甚至调整目标以适应环境变化。因此，动荡的环境对企业组织效率的影响较大。尤其是不确定的环境状态，对企业组织的信息获取、认知、处理以及分配方式影响较大，进而影响组织目标的实现。
2.技术与知识因素。技术与知识是现代企业的重要资源。先进的工艺技术、设备和方法，可以使企业降低成本、提高质量；知识与经验的积累和利用是创造力、成长与竞争优势的基础。知识不但能促进技术更新，而且是有效决策与资源合理配置的重要因素。企业知识理论已表明，企业间的效率差来源于知识的差别。理论界也有共识，企业的核心能力来源于知识。因此，知识的存量、类别以及开发与利用是影响组织效率的一个关键因素。
3.结构与制度因素。结构因素涉及到组织结构、知识结构、决策结构与权力结构等方面，是企业组织在既定目标下的一系列任务分配、组织协调、计划设置等的制度安排。合理的制度安排能通过权威链的控制、有效的沟通与协调提高组织行为的稳定性和一致性，有利于组织目标的实现。合理的结构设计和制度安排对企业的整体运作效率有着重要的影响。通过监控与协调的有效结合，配合以合理的激励机制与信息交流方式，进而提高企业的组织效率。
三、企业信息结构概念
根据团队理论，团队的预期效用在很大程度上依赖团队的信息结构、环境状态的概率和决策问题上的结构等因素，而信息结构在很大程度上取决于团队观察和交流的方式。团队成员在选择一个行动之前，各个成员m都接受到一个信息信号，该信息信号由环境状态s决定，即ym=ηm(s)。其中，ηm就是团队成员m的信息函数，它实际上表示成员对环境状态信息的理解、消化、吸收和处理的能力。于是，团队的信息结构可描述为：
η=(η1，η2，∧，ηm)
其中，η1、η2等为团队成员的信息函数。信息函数可以看作知识的一种存储载体，知识的积累在于信息函数处理信息的类型。按照西蒙的决策分类是：程序化决策和非程序化决策。程序化决策是针对组织内部经常性和日常活动的决策。非程序化决策是针对组织内部不确定性活动的决策。在长期的经济活动过程中，当非程序化决策不断重复，决策主体就会不断积累相关知识和经验，使得这种决策不断固定化和形式化，最后变为程序化决策。由于决策主体的业务性质以及环境因素的差异，有些决策主体面对不确定性活动较多，其知识和经验的积累更有利于做非程序化决策；有些决策单元面对不确定性活动较少，其知识和经验的积累更有利于做程序化决策。因此，各信息函数不同知识的特征是信息结构在结构上具有多样性的一个重要因素。
团队成员通过信息函数将环境状态信息转换为策略信息，这个过程实际上是决策的过程。根据信息科学原理，决策过程可以理解为信息再生过程。信息再生就是对充分的信息、必要的知识、决策的目标进行综合的运算，形成用于指导问题求解的策略信息。按照西蒙的组织决策过程理论，决策是一个从前提到结论的动态推理过程。而决策前提又可分为价值要素和事实要素两个部分。价值前提是指与决策目的相关的知识和信息。事实前提是指与实现决策目的相关的行动方案及其环境等的知识和信息。由于决策前提是组织当前既定的涉及目标、职权以及业务性质等知识和信息，它将决定组织中不同决策主体信息处理的权限与类型，以及决策主体之间的协作关系。因此，决策前提给定的方式和程度将是影响信息结构构成方式的一个关键因素。根据团队理论中的描述，企业信息结构可以表达为：企业信息结构是在决策前提控制下由不同知识特征的信息函数所构成的一种信息分配机制。
四、不同信息结构与企业组织效率
不同的组织选择不同的信息机制，其组织效率也就存在差异。当环境状态发生改变时，企业获取信息并通过信息结构进行信息分配和处理，以便进行及时有效的决策。在这一过程中，知识是一个关键因素。只有信息的准确认知并结合原有知识的运用，才能达到信息再生，产生策略信息，达到决策的合理性和科学性。同时，知识的积累是通过不断的信息认知产生的，而这又与环境状态密不可分。对于不稳定的环境状态，决策主体面对的非程序化决策会更多；反之，程序化决策会更多。这样，决策主体认知信息的类型不同，其积累的知识类型就会存在差异。而且，信息在组织内部的合理分配与传递不但与决策主体知识类型相关，而且还与组织的决策前提相关，如职权与职责的安排、组织程序、目标与计划等。更何况，决策前提不仅是作为决策主体所利用信息的一部分，而且它能起到控制的作用，使得各决策主体行为达到一致性。环境状态特性、知识类型与分布特征以及结构上的因素共同决定企业组织的信息结构，因而信息结构的选择将从技术与知识积累及运用、资源配置与任务分配、决策与行为等全方位影响组织的运作效率。由于企业在知识特征和决策前提等方面存在差异，企业信息结构将呈现出不同的形态。为了说明信息结构与组织效率的关系，本文从参考文献[4]选取四种基本的形态进行讨论。
1.集中信息结构与组织效率。集中信息结构是管理部门对环境状态做出事前预测来设计业务单元的工作流程与规则，并给定详细的工作计划。业务单元之间只有事先设计好流程方面的信息传递，基本没有交流，所有异常突发事件均由企业管理部门集中处理。该信息结构要求业务单元的作业流程高度的程序化，尽量不做事后的信息处理。如果环境状态稳定性高，异常突发事件就会相对较少，管理部门的经验知识基本上就能处理好这些信息。而且，在相对稳定的环境状态中，对于这种信息结构，业务单元的知识积累也相对较少。因此，对于环境比较稳定、产品与生产技术含量较低的情况，选择这种信息结构的企业就会具有相当高的效率。
2.横向信息结构与组织效率。这是所谓典型的民主式信息结构，业务单元能部分参与企业管理。当一个影响组织整体的异常事件发生时，管理部门和业务单元都能观察到。管理部门或自己处理或通过协调分配信息。而通常的情况是，业务单元能够通过单元之间信息交流与共享进行现场协作处理。对于稳定性较差的环境状态，业务单元能够通过不断的信息认知获得知识积累，并通过知识与信息的交流与共享，达到对异常突发事件的快速反应，因而具有较高的效率。但是，在这种情况中，如果产品与生产技术已经标准化，单元之间的沟通与协调要求降低，业务单元所积累的组织通用知识可能就难以应对局部的突发事件，因而就会导致局部目标与整体目标难以保持稳定的一致性，就会产生效率问题。因此，对于环境状态稳定性不高，而且生产技术标准化较差，企业选择横向信息结构就会具有较高的效率。例如，面对用户多样化需求的制造企业，选择横向信息结构就会带来较高的组织效率。
3.纵向信息结构与组织效率。这是所谓等级分权制信息结构，业务单元具有较强的专业化特征和相对的独立性。当一个影响组织整体的异常事件发生时，通常由管理部门利用其经验知识从组织全局角度进行考虑和解决。对于局部的异常事件，则由单元利用其因专业化形成的专门知识和技能独立进行解决。如果环境状态比较稳定，异常突发事件就会相当少，管理部门应有过经验知识基本上就能处理好这些信息；反之，则不能。而且，由于业务单元缺乏组织通用知识，难以从全局的角度看问题，因而就会导致目标不一致情况的出现。就业务单元来看，由于具有较好的专业化知识与技能，能够应对技术相对较复杂的专门任务。从组织整体来看，如果产品与生产技术已经标准化，就正好适合单元之间交流与沟通较少的状态。因此，对于相对较稳定的环境状态，而且生产技术标准化较好的条件，企业选择纵向信息结构就会具有较高的效率。例如，对于用户需求变化不大的大批量产品的制造企业，选择纵向信息结构就会带来较高的组织效率。
4.分散信息结构与组织效率。在这种信息结构中，管理部门主要提供价值方面的决策前提，如战略目标、计划与政策等，较少直接处理异常事件。对于来自各个方向的信息都由业务单元进行观察和处理。单元之间既有独立性，也有交流与协作，通过独立决策来保持效率，通过信息交流来保持与企业目标的一致性。从理论上讲，该信息结构最具有效率，它不要求像横向信息结构中单元之间具有较强的互补性和依赖性，也没有纵向信息结构中业务单元不能处理整体异常事件的被动局面。这种信息结构要求决策单元或员工具备较高的组织通用知识与专业化知识，因而人力成本较高。如果企业的业务性质不要求如此高的知识量时，就会带来人力资本的浪费；如果员工素质达不到要求时，就可能带来更大的效率问题。因此，分散信息结构适合环境状态动荡和产品技术含量高的企业。例如，对于高技术团队如技术开发与服务的企业，选择分散信息结构就会带来较高的组织效率。
参考文献：
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企业信息化结构篇7
[关键词]信息管理信息管理系统
一、信息管理系统
1.信息管理系统的定义
根据iSo的定义和现代应用技术的发展,人们普遍认为信息管理系统是由计算机技术、网络通讯技术、信息处理技术、管理科学和人组成的一个综合系统,它能提供信息,以支持一个组织机构的运行、管理和决策功能。
miS系统运用现代化的管理思想和方法,利用计算机技术、网络通讯技术,它不仅对企业管理决策过程中的信息进行收集、传递、存储、加工、分析、维护,同时又为管理决策提供服务。它能记录企业各种运营活动的运行情况,并且进行信息分析,利用已发生存储的数据有理有据地预测未来,为企业高层管理者提供决策依据,辅助企业工作人员及经营者处理日常业务。总之,信息管理系统依赖对信息的高效管理来控制企业行为,帮助企业实现规划目标。
2.信息管理系统的功能
近年来,伴随信息技术的迅速发展和应用,企业的信息化水平已由最初普及阶段的初级数据处理阶段进入到了更深层次的数据建模以及模型模拟阶段。在特别依赖信息的新兴产业中,很多企业还引入了专家系统,利用某个领域专家水平的知识与经验,解决问题的方法来处理该领域问题,为企业智能化提供决策支持对各种方案进行优选,发挥了巨大的作用。一般来说信息管理系统都具有以下功能:
(1)数据存储和处理
建立数据仓库,对数据进行存储和管理,增强系统管理大量数据的拓展能力。不仅要具有初级的数据的收集、输入、传输、存储、加工处理和输出的功能,还要能够支持对数据的并行处理和具有基于决策支持的访问查询功能。
(2)数据挖掘
充分利用现代信息技术,以及数据挖掘技术,对数据库中的数据进行整理和分析,运用数学、统计或模拟等方法建立合理的数据模型,从纷繁杂乱的数据中充分挖掘出有价值的数据,充分挖掘企业数据库的潜在价值为企业的决策提供依据,根据过去的数据合理地预测未来的市场情况,增强企业的应变能力。
(3)规划和控制
信息管理系统覆盖了整个企业,将企业各处数据和信息集中起来,对信息进行高效的收集、传递、存储与处理,是高度集中统一又支持多用户共享的系统。因此企业经营管理者可以根据信息管理系统合理安排各职能部门的工作计划,同时各基层和各级管理部门可以通过系统的共享网络对计划的执行情况进行监测、检查,比较执行与计划的差异,并分析其原因,辅助管理人员及时用各种方法加以控制。
总之,企业开发信息管理系统可以规范并优化企业内部各部门、各办事机构的业务流程,再造业务规范,对重点业务实行全面质量监控。实现各部门间的协同作、无纸办公,实现与关系部门的数据共享和交换,并有助于公司内部各职能部门明确职能划分层级权限,杜绝互相推诿现象。信息管理系统为企业决策层提供图形化、报表化的市场分析数据,能够对未来的公司业务发展、客户需求发展、市场发展作出预测。miS全面降低企业运作成本,提高公司的整体运作效率,大幅拓展业务,争取企业利润最大化,促进企业建立现代化信息管理体制,进一步提高企业的竞争力。
二、构建企业信息管理系统
1.设计原则
(1)集成原则。企业信息系统可以理解为一个以企业业务流程为设计依据的闭环系统,信息管理系统应当在信息系统之上,并且对信息系统进行完善和拓展,由人、计算机和与企业经营相关的各种信息等元素组成的统一整体。
(2)整体原则。利用系统的思想,设计开发时注意系统优化和系统协调、注意综合技术的运用,重视可行性调查,整体性的核心是追求协调的整体功能和整体效率最优。
(3)兼容原则。信息管理系统是一个开放系统,系统各元素之间相互作用、相互依存,任何一个元素发生变化会导致系统内其他元素发生改变,因此信息管理系统必须具有良好兼容性使各功能模块无缝衔接。注意技术的发展和环境的变化,在开发过程中有不断发展的超前意识,保留系统可修改和可调接的接口,保障系统的协调适应。
(4)实用性原则。大而全和高精尖并不是成功的信息管理系统的衡量标准。事实上许多失败的信息化案例正是由于盲目追求高新技术忽视了信息系统的实用性而造成的。因此在构建信息管理系统的同时,更要注重企业技术水平、管理水平和人员素质的同步提升。
2.企业信息管理系统的结构
从信息管理系统的功能的角度来设计,信息系统不仅支持整个组织在不同层次上的各种功能还能支持各种职能之间的各种信息联系,从而构成一个有机的整体,实现业务流程在信息层次上的集成。
信息管理系统结构由信息源、信息处理器、信息用户和信息管理者四大部分组成。信息从信息源生成、汇集,通过信息处理器进行传输、存储、加工处理,当有信息用户请求访问或者查询,信息处理器便根据用户的要求输出相关的信息,方便信息用户的应用;信息管理者负责信息系统的设计、运行、以及维护等工作,保证信息管理系统的稳定协调的运行。
现代miS信息系统的基本结构中,除上述四大元素之外,还需要有计算机网络、数据库管理系统以及相关的组织机构和管理制度等基础条件的支撑。
从企业的组织结构的角度来看,信息管理系统为企业的各管理层次,各职能部门服务,因此信息管理系统也和企业的组织结构一样,具有层次的、纵横交错的交叉结构。
交叉结构把系统抽象为一种纵横发展的结构,实现了各个部门相互之间联系,并且增强了各层级管理层次之间信息畅通,充分共享数据和信息资源,使整个系统达到最优化,这正是系统的观点的设计体现。
三、系统分析
企业信息管理系统是一个非常复杂的系统,设计时不仅要考虑内部环境的互相影响,还要考虑外部环境的制约,影响因素众多。因此设计开发前对与信息管理系统相互关联的企业系统进行分析调研是整个系统开发过程中的一个重要环节。调研目的是明确企业当前的基础条件,确定信息系统建设的目标,以及所有即将开展的工作内容。
首先,要客观认识和描述企业信息化的现状。一方面要充分认识并结合行业的实际情况,摸清楚现行主流信息管理系统的具体运行情况、各子系统的接口情况,信息系统的主要数据来源,数据的存放方式等;另一方面还要对企业的组织结构和岗位职责,部门协作流程和纵向管理流程,人员职能分工,以及客户测评、客户服务、供货商管理等系统功能内容进行调研。这个阶段主要对企业现有的信息系统进行盘点,认识清楚目前市场运营的支撑系统由哪些系统组成、各系统的功能是什么、哪个系统是核心系统、这些系统由哪些子系统构成、系统建设的原则是什么、优先级如何设定等概念问题。
在了解现状之后,全面地评估当前的情况。在系统建设初期,最大的问题是想到什么就上什么,缺乏整体考虑,最终导致系统孤立,导致信息孤岛,功能重叠或出现空白,应急性的接口、临时性的补丁妨碍了系统的正常规划和发展。全面评估环节促使企业重新审视it建设的历程和问题,这对保障信息管理系统建设的集成兼容是大有益处。这一阶段评估的主要内容有:目前最大的困难是什么、最理想的情况是什么、目前系统有无统一标准,是否实现了数据的集成形成统一的信息平台、系统能否满足使用部门的需求等等。通过全面评估,了解当前信息化的各种缺陷,以及它们的产生原因,完成这一步骤后,基本上对系统就有了清晰的认识和判断。
最后,根据对现实的清醒认识和对需求的愿景,最终确定切实可行的系统设计和规划,以及信息管理系统建设的主要任务和具体内容。
四、系统设计及实现
1.系统设计
管理信息系统是以计算机科学为基础的人机系统。管理信息系统平台是管理信息系统开发与应用的基础。管理信息系统平台设计包括计算机处理方式,网络结构设计,网络操作系统的选择,数据库管理系统的选择等软、硬件选择与设计工作。
(1)按管理信息系统的目标选择系统平台
一般来说,企业信息管理系统的发展分为三个级别:单项业务系统、综合业务管理系统、集成管理系统。针对单项业务系统,常用各类计算机,和数据库管理系统就可以满足工作的需要。而综合业务管理系统,就需要计算机网络系统平台和关系型数据库管理系统的支持。最高级别的集成的miS是由计算机办公辅助oa,计算机辅助设计CaD,决策支持系统DSS等综合而成的一个有机整体,它的综合性更强,规模更大,系统平台也就更复杂,涉及异型机、异种网络、异种数据库之间的信息传递和交换。因此在信息处理模式上,便需要企业根据自己的系统建设目标来进行选择。在管理信息系统的发展过程中,先后出现了四种体系结构,即主机/终端结构(m/t结构)、文件服务器结构(F/w结构)、客户机/服务器结构(C/S结构)和浏览/服务器结构(B/S结构)。目前在开放的网络环境下客户机/服务器模式或浏览器/服务器模式已经成为分布式处理系统的主流。
(2)计算机处理方式的选择和设计
计算机处理方式可以根据系统功能的定位,企业业务流程的特点等因素,来进行选择。一般来说计算机的处理方式分为批处理、联机实时处理、联机成批处理、分布式处理等。在一个集成的功能完备的企业管理信息系统中,也可以混合使用多种方式以满足企业信息处理的需要。
(3)计算机网络系统的设计
企业网络结构的选择主要要考虑企业当前及未来的发展规模、管理模式、业务及信息处理量,安全及可靠性等综合因素,同时兼顾企业在资金投入上的预算。计算机网络是现代miS系统的建设基础,网络设计应体现出这个特点,具体设计内容包括:中、小型机方案与微机网络方案的选取,网络互连结构及通信介质的选择,局域网拓扑结构的设计,网络应用模式及网络操作系统的选型,网络协议的选择,网络管理,远程用户等工作。具体技术内容在本文不作展开。
(4)数据库管理系统的选择
数据库是信息管理系统的基础,数据库建模是否合理和数据结构的优劣,都对信息管理系统的功能有着重大影响,并最终决定企业信息化的成败。数据库设计的基本原则是在miS总体方案的指导下,各个子库应当为它所支持的子功能管理目标服务,在设计数据库系统时,应当重点考虑以下几个因素:数据库必须层次分明,布局合理;数据库必须高度结构化,保证数据的结构化,规范化和标准化,这是建立数据库和进行信息交换的基础。数据结构的设计应该遵循国家标准和行业标准,尤其要重视编码的应用;在设计数据库的时候,一方面要尽可能地减小冗余度,减小存储空间的占用,降低数据一致性问题发生的可能性,另一方面,还要考虑适当的冗余,以提高运行速度和降低丌发难度;必须维护数据的正确性和一致性。在miS中,多个用户共享数据库,由于并发操作,可能影响数据的一致性。因此必须用“锁”等办法保证数据的一致性;设定相应的安全机制,由于数据库的信息对特定的用户有特定的保密要求,安全机制必不可少。
(5)软、硬件选择
根据系统需要和资源约束,进行计算机软、硬件的选择。计算机软、硬件的选择,对于管理信息系统的功能有很大的影响。
一般来说企业进行硬件的选择原则包括:尽量选择技术上成熟可靠的标准系列机型,机器的处理速度快,数据存储容量大并且具有良好的兼容性、可扩充性与可维修性。但也不能盲目追求高精尖,还应考虑经济因素,注重性能价格比,选择在一定时期内能够保持一定的先进性,以及供应商的技术服务与售后服务好的硬件。机器在操作上尽量简单方便,符合大众普及的要求。目前我国的软件市场上基本可以满足中小企业信息化的需求,企业的信息系统技术人员一般不需要自己开发程序,只要熟悉软件维护,保障软件正常运行即可,这就更便于我国企业信息化的实施,由于软件的更新换代比较快,而且价格相对硬件也比较低,因此对于软件的选择,一般只要能够满足业务需求,容易维护,性价比高即可。
2.系统实现与管理
当企业完成了全面地系统设计,接下来就进入了系统建设阶段。系统实现即是将系统设计阶段的结果在计算机上实现,并应用到实际管理工作之中的过程。即,将纸面上的、类似于设计图式的新的管理信息系统方案(物理模型)转成可以实际运行的管理信息系统系统软件,并应用到实际管理工作之中。系统实现也是一项系统任务,包括系统调试、系统转换、系统运行与维护以及系统评价等步骤。
但应当注意的是,企业不能只着眼于信息管理系统本身的建设,同时还应该注重专业人员的培养。不仅仅是系统分析员、设计员、程序员和计算机专家的引入,更要提高各层管理人员和普通员工的信息化意识和操作水平,因为他们才是信息管理系统的用户,能够实现信息系统价值的人。
结束语
企业的信息化是一项长期而复杂的系统工程,这要求企业管理者一定要有坚定的信息化改造信念,并且努力在企业内改变传统观念,营造支持信息化改造的文化环境,使整个企业对自动化管理有明确的认识,确定与信息化相符的管理模式,保证企业信息管理系统的成功实施。是系统建设的当务之急。信息管理系统的建设需要大量人力、财力的投入,但企业经营管理者一定要有远大的目光,一定要有系统的经济效益通常不能在短期内就能反映出来的心理准备,不能急功近利,浅尝辄止,半途而废。在开发系统时,用户与系统开发技术人员必须密切合作,根据企业自身的管理水平和现状,探索一种较为先进的、适合自己业务流程的管理模式,和系统结构。另外,信息管理系统的实现还要求企业制订一系列的企业管理制度,逐步改变落后的管理观念和不规范的业务流程,进一步提高企业的管理水平,确保信息系统真正融入企业的日常业务中,融入企业员工和管理者的工作中,充分体现信息化的价值。
参考文献:
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企业信息化结构篇8
关键词:eRp;会计组织;重整
一、会计组织的概念
企业的会计组织是由以下几部分组成的一个有机的整体,它包括:企业会计信息的处理与传递、企业的成本管理、企业的资金管理、企业的风险管理及企业内部控制的组织机构、企业会计设置的岗位以及相应会计岗位的职能、权责以及会计人员。它涉及到组织机构的设置、组织的职能结构、会计组织的人员结构及岗位分工等内容。
二、传统企业会计组织的弊端
(一)传统的企业会计组织结构
1、职能型企业组织结构的会计组织设计。职能型企业组织结构下企业的生产经营活动可以按照功能分成若干个部门,每一个部门直接由企业的最高层领导,部门并非独立核算、自负盈亏的经济实体,只有整个企业才算一个利润核算单位。
2、事业部型企业组织结构的会计组织设计。事业部组织按照产品、市场、区域分别建立相应的经营事业部,各事业部在集团总部的统一领导下,实行独立经营、单独核算、自负盈亏。总部则集中力量策划企业的长期战略,并监控事业部的战略进展和经营业绩。
3、矩阵型企业组织结构中的会计组织设计。企业集团按职能部门与以产品或市场区域划分的事业部相结合的方式确定企业集团的管理组织体系,按职能划分的纵向关系与按执行任务划分的横向关系形成一个矩阵。
(二)传统的企业会计组织结构的弊端
传统的企业组织是一种“金字塔”式的科层组织结构,通过工作分工和权力分工形成横向管理部门和纵向指挥链,并建立与之相适应的详细的规则和严格的纪律为手段,以稳定的环境为背景,它是以机器大工业技术为基础,以彻底贯彻执行最高管理层的权力意志来获得组织效率的提高为目的的一种企业组织。这种企业组织源自18世纪亚当・史密斯(adamSmith)的“劳动分工理论”和19世纪费雷德里克・泰勒(Frdicktayor)的“制度化管理理论”。至今,这一理论还仍然以不同的方式影响着企业的工作设计和组织的构建。传统的企业会计组织是基于职能导向构建的,会计信息与各部门的信息无法集成而形成会计信息孤岛,将导致企业对内的控制能力和对市场的适应能力弱化。
三、eRp环境下的企业会计组织重整
随着企业信息化的实施,eRp系统的成功运行有效地集成了企业的资金流、物流和信息流。因此,在eRp环境下,企业应当按照“流程负责、流程服从、流程支持”的原则,建立与流程管理相适应的新的会计组织:
(一)扁平化的会计组织
传统的会计组织结构是金字塔式的,它有严格的等级体系、明确的责权划分和完备的规章制度,作为企业会计信息的中转站的中间管理层,虽然起着汇总和分解信息的作用,但这种层级结构导致管理职能条块分割、岗位设置繁复、管理层次多等弊病,是造成管理过程中难以协调和工作效率低的重要原因。而建立面向流程管理的eRp环境下的新的企业会计组织,减少会计组织中的中层管理人员,大大压缩了会计组织结构的管理层次,可以大大优化企业的信息过程,提高企业的信息收集、处理和传递能力,减少信息失真的概率,提高企业管理的效率。
(二)网络化的会计组织
传统的科层制企业组织结构导致企业经济业务产生的财务信息和非财务信息被分别掌握在不同的业务部门,这就造成了信息资源的浪费,信息资源不能共享导致企业的信息相关性和信息的质量下降,不能满足对信息实施控制的需求,无法完成企业的最终管理目标。而eRp环境下的企业组织结构是建立在“扁平化”理论基础之上的,以业务流程为导向,将企业的财务信息与业务信息集成在一个平台上,企业的资源配置得到了优化。
(三)柔性化的会计组织
在传统的企业组织结构中,企业的会计组织结构也具有超稳定或者刚性的显著的特征,在这种刚性的会计组织中,企业的信息自下而上地逐级传输,但部门间存在严重的信息壁垒,形成了众多的信息孤岛。而面向流程的企业会计组织结构则实现资金流、物流以及信息流的集成和整合,保证数据的一致性,建立一种高度弹性、高度流动性、高度分权的柔性化的会计组织,从而加快对市场和竞争动态变化的反应,具有较好的开放性和环境适应性,从而提高企业生产经营的个性化和柔性化水平。
(四)模糊化的会计组织
传统的会计组织是以职能为导向的,这样就强调职能部门之间的边界限制,导致信息传递的滞后和缺失,还使得信息处理成本的不必要的浪费,影响了企业的管理水平和效率。随着企业信息化的建设和信息技术的推广,新的会计组织结构应该是以客户为导向、以流程为导向,这样不仅可以加强企业内部的职工、部门之间的联系和信息的共享,同时还加强了企业与企业之间的密切联系,企业中一些职能部门相互间的边界已模糊,并通过当代的信息网络互相交织在一起。
总而言之,随着当前信息化技术的发展和应用,企业的信息化建设势在必行,而其中eRp的建设要求企业必须依据面向业务流程为核心的管理思想,以客户和市场导向为中心,重新构建企业的业务流程,通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次,建立扁平化的会计组织结构,最终提高企业的管理效率。
参考文献:
企业信息化结构篇9
促使企业形成柔性的扁平化组织结构。电子商务技术信息处理效率高，企业网络内的每一个终端可以同时获得全面的数据与信息，使企业内外的信息传递更为便捷、直接，高层管理者接近了生产第一线，中层管理者失去了存在的基础，企业利用电子商务技术代替了管理中层。柔性的组织结构可以使管理者充分授权，减少管理层次，增强组织内横向沟通以及与外部环境的沟通，加快对市场和竞争动态变化的反应。
企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。企业需要与其他企业建立稳定的依赖关系以降低环境的不确定性，利用信息技术降低协调成本，建立企业组织内及组织之间的协调机制，从而形成企业的非产品、成本、技术等方面的虚拟核心竞争力。
跨职能工作团队成为企业组织结构的基础。根据特定任务和业务流程建立的具有监督、激励、约束等职能的工作团队，直接面向生产任务，实行自我管理，它取代了层级组织结构成为电子商务企业组织结构的基础。电子商务改变了企业与消费者的联系模式，跨职能工作团队利用互联网技术能及时了解消费者的个性化和多元化消费需求，以进行快捷的研发和生产。
企业组织之间加强虚拟运作。以信息技术和通信技术为基础，利用网络技术把供应商、生产商、顾客甚至竞争对手等独立的企业连接而成的动态的、临时的虚拟企业，这样，各个网络成员的组织结构精炼且富有弹性，它们技术共享、优势互补、联合开发，能够形成强有力的竞争优势。
电子商务企业组织结构类型
电子商务企业的组织结构围绕生产制造功能的流程结构向服务型组织结构转变，根据用户的需求反馈意见并将设计或改进的方案传达给制造企业。而核心企业通过契约或控股关系与制造企业、销售商按产品价值流联结成企业链。根据核心企业的特性划分，电子商务企业组织结构有生产性和非生产性两种类型：
生产性网络。其关键在于保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，及时反馈顾客意见及需求，并不断改进产品的功能和提高产品质量。重点是集中优势能力进行新产品开发、产品的关键设计、商标管理及售后服务和营销，同时通过契约等方式将生产、制造过程分包给下游厂商。
非生产性网络。主要强化专业化生产和核心技术的开发，进行品牌和商标的管理与经营，以及销售和提供服务，通过企业形象策划、良好的物流系统等手段，将制造商、销售商整合为一个有机的整体。电子商务企业组织结构设计应注意的问题
目前，电子商务企业组织结构模式总的发展趋势具体表现为由传统的金字塔型的层级制组织模式向开放的网络型结构转变。但电子商务企业组织结构的设计涉及到管理观念、经济体制、管理制度等诸方面因素，企业要想进行组织再造，彻底改变传统的层级结构，除必须考虑所属行业的要求以及结合企业现状，还应注意以下问题：
更新观念。企业的决策者、管理者要全面转变和更新企业经营观念与思路，树立全面、整体化和战略意义上的电子商务理念。同时，培育员工的组织创新意识，树立信息化概念，在整体系统思想指导下进行流程重组，组织再造。
慎重选择。电子商务企业组织结构设计要根据企业所处的环境和发展战略，在激进式和渐进式两种电子商务组织变革模式中慎重选择。激进式变革能够以较快的速度在短时间内建立信息化的组织结构，对企业组织结构进行全面的、大幅度的调整，而这种超调量大又会导致组织平稳性差。与之相反，渐进式变革则是通过对企业组织进行持续的、小幅度的局部调整，实现由传统组织模式向电子商务组织模式的转变，这种变革超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。
注重企业文化建设。企业的历史文化不仅成为构建电子商务企业组织结构的阻力，而且也会导致新的企业组织结构无法有效的运行。因此，在实施企业组织结构重组之际，建立与新组织结构相适应的企业文化，积极营造充分发挥知识和信息化的电子商务企业文化。
加大管理信息系统与管理软件的开发和使用。电子商务企业组织结构模式需要信息管理技术的支持，这就要求企业的设备、人员、组织和企业文化等全面实行信息化，建立用于在新型组织执行新任务的管理人员的决策支持系统和用于支持组织单元决策的自动化信息系统，以及利用数据库和数据挖掘技术的管理软件。
参考文献：
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企业信息化结构篇10
【关键词】企业信息化管理
企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。
一、信息化建设对企业的积极意义
（1）提高企业能力。21世纪的企业竞争力的高低完全取决于获取和处理信息能力。企业发展依靠的是正确的决策，而决策的基础则是信息。企业领导者必须及时了解市场信息，清楚企业自身经营状况，掌握竞争对手的动态。对企业来说，怎样比对手早一步获得有效的市场信息显得尤其关键，而这正是信息技术的优势。信息技术以减少出错率的辅助方式，带动了传统生产制造业的运行。在设计、规划方面，用计算机辅助设计与规划，可降低出错率，提高工效，节省投资，缩短产品试制周期。
（2）提高企业管理水平。第一，信息化管理后的企业结构是知识和技术密集型的。传统的企业结构都是劳动密集型或资本密集型的，而新兴信息企业结构都是知识和技术密集型的，不但投资少，效率高，最终还将把人类从繁重的体力劳动中解放出来，得到全面发展。第二，信息化管理后企业的劳动力结构是智力劳动型的。企业结构的状况决定着劳动力结构的状况，由于新兴信息经济的企业结构是知识和技术密集型的，而以科学家、工程技术人员、软件编制人员等脑力劳动者为主的劳动力结构也必然发生根木变化，传统体力劳动者将经过再教育成为新的脑力劳动者。第三，信息化管理后企业的产业结构是低耗高效型的。这些以新兴科学知识和高技术为基础的尖端信息产业群，具有高效率、高增长、高效益和低污染、低能耗、低消耗的新特点。在传统产业日益衰落的过程中，专业化、小型化的新兴产业却在迅速发展。这种产业结构及其技术结构的变化，将使劳动生产力率获得极大增长。
（3）促进企业组织形式的更新。企业信息化促使了一种新的组织形式的出现，这种组织形式与旧的官僚制组织结构完全不同，它是经营战略、结构和管理方式的一种特殊组合，既不同于市场，也不同于传统意义上的企业。有人将其称呼为/动态网络。如迈尔斯和斯诺认为新的组织形态已经是集战略、结构、管理于一体的动态网络，这一动态网络是为了适应新的、复杂的、变化了的科学环境和市场竞争条件而形成的组织形态。它在组织内形成包括供应商和分销商在内的“工作合同”网络，这种新组织形式和组织结构可以根据复杂的竞争环境灵活地进行组织安排和重新组合。例如，设计者一供给者一生产者一分销者之间就是一个“动态网络”，其中的每一部分都是网络系统中的一个独立单元，但其每一单元都必须在网络系统中运转并完成其分工的使命。
（4）提高经济效益。在企业信息化过程中，在技术层面上人们关注的是企业采用什么样的信息技术；在经济层面上则要考虑企业信息化的成本与收益。企业信息化是一项管理创新，同时它也是一项技术投资。在企业实行信息化之前，通过对企业信息化可能产生的效益进行评估，能够预测它的经济效益和可能的风险，也可以比较不同方案的经济价值。这种分析比较可以帮助企业选择那些经济性好的方案，从而能够帮助企业合理利用资源、充分发挥资金的作用，减少资金开支、提高盈利水平、降低风险。
二、企业信息化建设中的问题
我国企业信息化建设取得了一定的成绩，但是也有一些问题伴随着信息化的发展暴露出来，这些问题在不同程度上影响、阻碍了企业信息化的前进步伐。目前，我国企业信息化建设中存在的问题主要表现在以下几个方面：
（1）信息化认识不到位。随着体制改革的不断深化，市场压力不断加剧，信息上的领先会使企业在市场竞争中抢占先机，信息化能解决企业中突出的问题，增强企业的整体实力，提高企业的国际竞争力。我国的企业家已经意识到信息化的重要性，可是，在具体实践中，因为对信息化建设认识程度的不同，造成了各个企业对信息化重视程度大不相同。尤其是中小企业，对于信息化建设在企业发展中的重要作用缺乏认识，没有树立信息管理不可或缺的观念，思想上仍然固守传统的管理、经营模式，不能从企业进步的战略高度去认识信息化对于企业的重要意义。
（2）信息管理系统盲目开发。信息化项目的工作量是由企业信息化建设的总体需求来决定的。但从企业自身来看，经营者业务繁多，不能深刻领会信息技术的必要性，对于信息化的具体实施手段、分析运用方法等没有充分地了解，很难准确地概括出企业对于信息系统的具体要求，导致企业领导者和软件系统开发商对企业信息管理系统所要完成的任务都很模糊，因此使双方的配合缺乏默契，造成信息化建设的需求界定不具体，盲目开发，最终使信息化项目从一开始就存在问题，等到发现不能满足需求时，就需要做大量的调整、重建工作，最终影响到项目的完成时间，也造成了大量的人力、物力和财力的浪费。
（3）信息化基础建设薄弱。我国的信息化建设在基础应用方面有着较大进展，但在重大信息工程的建设方面相对滞后。总体看来，大部分企业在公文处理、人事管理、工资管理、财务管理、物资管理等方面对于信息系统的使用相对普遍，而在其它方面，如生产过程、销售手段、供应环节等方面则不能很好地利用信息系统，造成了整个企业的信息化管理系统偏离主体，缺乏全局性的局面。这种情况导致信息管理系统仅能运用在解决某个管理细节或局部环节的问题，而不能从整个企业的全局角度、从企业发展的进程上来系统地研究解决问题的措施，以至于花费大量人力、物力、财力开发出来的软件相互不能配合，整个信息管理系统不完整或无法兼容，各部门之间信息沟通渠道不畅通，不能实现信息资源共享，优化配置企业资源成为了空想。
（4）信息化成本过高。在我国企业的信息化建设中，出现的较为突出的问题就是成本高、周期长。这是因为大多数中国it厂商是以销售pC机、显示器、终端等产品为主，不具备为企业实施信息化提供从前期规划、方案设计，到项目实施，乃至后期的运行维护、系统调整这一系列服务的实力。另一方面，造成企业信息化建设成本过高的另外一个原因就是软件开发、售后服务等方面的问题。近年来，国内很多管理软件企业发展壮大起来，也研发出很多功能强、效果好的软件产品。但是由于部分软件企业管理不规范，用人体制上还存在一定问题，造成软件设计人员流失，从而无法满足用户及时对系统进行维护、调整和更新的需要，导致企业用户只能重新选择新的软件系统。此外，信息管理系统建设完成之后，必须要根据企业的变化和市场的需求等不断对系统进行调整，仅此一项，每年就需要一定数量的费用。高居不下的企业信息化成本，让中小企业前思后想，驻足不前。
（5）信息化专业人才少。软件市场上的企业信息管理系统软件价格不菲，对于运行环境的要求也很严格，很多企业在经济能力和基础环境方面都很难接受。而且，市场上能够针对企业具体需求，为企业量身定制的软件少之又少，大多是通用的管理软件，不适应企业的发展要求。同时，软件商也不能提供全面、完善的服务，满足企业的需要。缺少软件开发人才和应用人才是整个软件市场建设滞后的重要因素。
三、企业信息化建设中问题的解决――管理创新
面对企业信息化建设中存在的问题，企业必须要进行管理创新，可以说管理创新是解决当前企业信息化建设中存在问题的解决途径之一。管理创新与企业信息化息息相关，两者紧密联系，缺一不可。
（1）管理创新是信息技术发展的成果。随着信息技术的推广运用，企业的资源结构将发生变化，原来相应的管理方式已逐渐不适应信息化建设的要求，唯有通过管理创新，才能适应新形势的变化。企业信息化不是一般意义上的新技术运用和革新，而是更高层次上的一个全新的管理革命，是管理方式和理念的变革，这种深层次的变革和提高仅靠技术的发展是实现不了的，只有管理水平跟得上信息化的步伐才能保证整个企业信息化建设的最终质量。
（2）管理创新是实现企业信息化的基础。企业信息化是提高管理水平的重要措施，是实现管理创新的有效途径和重要内容，因此他们是你中有我，我中有你，是相辅相成，互为促进的关系。可以说在企业信息化建设中加强管理创新工作的核心意义就在于做到效率与效果的完美统一。信息化建设主要是为了提高企业经营的效率，管理创新主要是为了改善企业经营的效果。管理创新是企业信息化的基础和核心，而企业信息化是实现管理创新的有效途径。
四、企业信息化建设中管理创新的实施
企业信息进程中，信息化主体企业也要妥善处理各个方面的因素，协调好工作，处理好技术创新和管理创新的关系，不仅通过引进先进的信息技术（以计算机技术、通信技术、网络技术为代表），大力建设企业信息基础设施，推进企业信息化进程，而且要借鉴国内外大中型企业先进的企业管理理论，来进行企业信息化进程中的管理创新。
（1）管理层的支持。企业在推进信息化建设时，会发生组织的变革和花费大量的资金等问题。此时，如果没有领导的重视，信息化建设就无法进行下去。所以，有人认为中小企业信息化建设是“一把手工程”，这也说明了信息化建设离不开领导的重视。组织的变革，就意味着原来的某些组织机构可能会不复存在，这就涉及权力的重新分配问题。在权力重新分配后，谁得到更高的权力和谁失去更多的权力，这些中层管理者不是很清楚。这样就会导致中层管理者一起抵制信息化建设的进行。所以，针对这种情况，中小企业在进行信息化建设的开始阶段，就应该做好这方面的宣传工作，以消除中层管理者的顾虑。
（2）实行现代企业管理制度。企业信息化建设与引进先进的管理理念相结合我国企业管理水平的落后在很大程度上又集中体现在管理思想和理念上。比如，推行现代物流管理方式，以订单流带动物流、资金流，实施流程再造，建立适应市场竞争要求的供应链，大幅度减少中间管理层，弱化行政色彩等等，都是管理思想上的重大突破。一些企业的实践表明，企业信息化的难点不是技术，也不是资金，而是管理思想的转变和理念的更新。为此，企业信息化的过程，也是引进现代管理理念的过程。企业信息化中的许多先进成熟的软件系统，如eRp（企业资源计划）、CRm（客户关系管理）、SCm（供应链管理）等，不仅是一种先进的管理程序和手段，实际上也体现了当代最先进的管理思想和管理理念，是许许多多优秀企业管理经验的结晶。企业管理体制要创新，就必须确立先进管理思想和理念。
（3）树立以人为本的信息化理念。信息无论多么简单与基本，都有可能引起不同的理解。例如在企业的销售过程中，批发商或中间商订购了产品，间接市场销售行为就完成了。而对直接市场来说，只有在最终用户收到产品，销售才算完成。对财务部门来说，只有在收到货款后，销售行为才算结束。因此，这就要求组织内与信息有关的人员在提供、交换及共享信息时不要片面追求简化，要充分理解信息的多义性，提供大家都可理解和应用的信息。企业可以通过制定一定的标准，使企业内的信息标准化，这样有利于企业内部及企业之间的信息交流。建立“以人为本”的信息管理还要明白：信息共享会加大企业信息泄漏的风险。信息共享是一把双刃剑，它一方面使企业员工能更便捷地获取信息，提高生产及管理效率。同时也方便了企业的外部竞争者获取企业的重要信息。最近，很多报道说一些公司的员工在离职时带走了企业的大量专有信息，给公司带来了重大的损失，这就是信息过分共享的后果。
（4）加强制度和监督管理。第一，应加强制度建设。西方工业社会经过上百年的发展已形成了一套完整的管理制度，人们也习惯了接受这种制度的约束，所以西方人显得更原则一些。而中国因工业化发展不久，人们还没有习惯这种制度的约束，有时会更自我、更圆滑一些。因此，应加强企业的制度建设，用制度化、标准化来约束人的行为。企业应制定针对信息化建设的相关制度和标准，制定工作标准、操作规程、奖惩制度，这是信息化建设顺利进行的重要保障。第二，就是要加强监督。企业的信息化是技术提供方与接受方长期合作的过程。在这个过程中，任何一方的工作不力或不合作都会导致信息化建设的失败。如果没有一个有效的监督约束机制技术提供方有可能在技术方面欺骗企业，企业也有可能因不合作而给技术提供方造成损失。所以，最好的办法是引入第三方来进行监督。这第三方可以是管理咨询公司，也可以是政府机构。咨询公司可以从技术和管理的角度协调技术提供方与接受方的利益，监督双方的行为。同时检查与监督计划执行的情况。政府机构可以运用强制的手段，迫使双方履行各自的义务。
企业信息化是将现代技术融入到企业的管理，以实现对企业各个环节的科学管理。信息化建设是一项纷杂的工程，是企业内部的变革体现。总结过去的建设经验，实施创新管理。总之，企业的信息化建设是一个关系企业生存与发展的系统工程，企业应树立技术先导、管理跟上、培训和服务并重的思想，通过整体规化与分步实施，在提高效益的目的下，全面推进企业的发展。
参考文献：
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