成本控制策略篇1
关键词：机械制造；成本控制；策略
中图分类号：F407.4文献标识码：a文章编号：
1.引言
随着世界经济全球化和世界经济一体化的深入发展，我国的社会经济正处在经济模式的转型期。中国经济发展，制造业开始进入高成本期，其特点是：经济增长正在告别改革开放以来长达1/4世纪的低成本粗放式时期，经济增长的双引擎——工业化和城市化均进入一个新的发展成本上升时期；纠正过去单纯追求国内经济增长，重视社会发展、建设和谐社会的成本上升；融入世界经济体系后走和平发展道路，对外交往成本上升。正确认识国家发展进入高成本期，树立国家发展成本观，对于在全球一体化的大背景下，以“全球视野”谋划国家发展，提高全球化条件下国家“可持续发展力”，企业“可持续发展能力”有着重要意义。
2成本控制措施
机械制造控制策略主要通过一下三个方面进行：改进产品设计和工艺流程，生产现场控制机械制造成本，改进工序控制机械制造成本等方面进行。
2.1改进产品设计和工艺流程
（一）做到产品各部件的寿命相匹配
机械厂的产品主要用于炼化企业，产品的使用期较长，这就需要与之相配套的各部件的使用寿命要匹配，通过改善产品设计工艺，使用寿命类似的原辅材料，加强各部件的协调一致性，确保产品的整体寿命。
（二）产品设计标准化
机械厂是订单式生产模式，为了适应不同客户的要求，产品结构和规格复杂多变，由于以前年度多采用台套计划的方式组织生产，计划排产不利以及为保证交货期而预排产较多，又由于炼化装置产品改型换代快等等原因，造成库存积压较大，严重影响了资金的流转速度，如果能够改进产品设计，采用先进的工艺流程，实现同类型产品的标准化生产，提高产品的通用性，将大大压缩库存占用，盘活资金。例如：机械厂每生产一台烟机大约要用250套工装，生产烟机用的工装已堆满工装库，如果对同一规格而不同改进型号的零件加工，尽量用相同的工装生产，既满足和提高了产品性能，又能极大限度地节省人力物力，降低成本，缩短生产周期。
（三）优化生产工艺，调整生产流程
在保证产品质量和满足产品使用性能的基础上应尽量做到优化生产工艺，缩短生产流程，为此在有效利用原有加工设备的基础上要及时引进先进的生产设备，例如运用战略成本管理思想，在成本管理上应注重于长远的降低成本，要舍得投资，利用机械厂项目改造的契机，引进组合机床、数控机床和仿真机床，在产品加工过程中通过采用复合技术减少生产工序，优化工序流程，提高生产效率，以降低生产成本。
2.2生产现场控制机械制造成本
（一）提高工作过程的质量
通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，要将产品检验做成工序而不是岗位，通过宣传教育提高全体员工的成本意识，使每一位生产人员都能自动自觉的控制成本，在生产过程中对每一道工序把好质量关，从而减少生产过程中的浪费。在生产现场提高了生产过程的质量，就会减少错误的发生，不合格品以及重复返修数量减少，缩短了交货时间以及减少了资源耗用，降低了质量成本，因而使生产总成本下降。
（二）提高劳动生产率
按照精益生产思想理论，要消除浪费，就需要实行准时化生产方式，提高劳动生产率是实行准时化生产方式的保证。提高劳动生产率在这里主要是指要减少生产线上的人数，使生产线上的人数越少越好，要做到这一点，需要生产线上的工人掌握多种专业技能并熟练不同设备的操作技术。这不仅是降低产品成本的问题，而且能减少出现质量问题的概率。因为人数越少，则可能出现错误的机会就越少。通过提高劳动生产率，可以将节约下来的人员作为其他的附加价值活动的人力资源的来源。当劳动生产率提高时，单位产品成本中人工成本就会降低。
（三）降低库存
生产环节占用的库存主要是半成品和在产品。机械厂产品由于存在单件、小批量生产和生产周期长等特点，不可避免地造成在产品、半成品等库存资金占用，这些库存占用了空间，延长了生产周期，增加了搬运和管理费用，它们是不会产生任何附加价值的。机械厂应积极借鉴精益生产思想理论，运用整理、整顿、清扫、清洁、素养等五种管理手段，通过对生产现场的及时清理整顿，逐步提升生产人员的管理素质，同时可以采取挂牌制度，利用规章制度和工作标准的公开化、生产任务完成情况以及工作流程的图表化，做到业务公开、管理规范，从而降低库存，减少生产环节的积压浪费。
（四）减少机器停机时间
机器停机会中断生产活动，以致产生过多的在制品、过多的库存以及发生过多的修理工作，质量也受损害。如果机器停产的时间长，不但使生产受到影响，而且产量减少，产量减少了，相应每单位产品应负担的固定费用就会增加，所有这些要素都增加了生产成本。一位新员工，没有施予适当的训练，就分派到生产现场去操作机器，其所造成作业延误的后果，就相当于机器死机的损失成本。所以要做好机器的保养工作，减少故障率，加强设备操作人员的技能培训，对设备的小故障应及时排除，减少因停机造成的损失。
2.3改进工序控制机械制造成本
从工序上降低成本包括减少工序缺陷及降低工序成本两方面。
（一）减少工序缺陷
生产过程中，加工工序的增加会造成成本的相应增加，降低成本还得从前面工序开始，越往后所需成本就越高，因此，应该把有工艺缺陷的问题解决在初期阶段，严格控制每一道工序的质量。在加工过程中，对存在质量问题或数量（重量）达不到要求等有缺陷的在制品不能往下道工序流转，一经发现必须返修，有缺陷产品应该及时找出原因并加以解决，避免问题的掩盖以及不良品的产出和积压，减少返修及维修的费用，降低生产成本。
（二）降低工序成本，向管理创新要效益优化生产环节是降低工序成本的关键，重点做好以下几方面：
（l）加强物资供管工作，降低采购成本。采购成本是产品成本的原始投入，它的高低将直接影响产品成本的积累，前面从成本构成上已谈到如何降低采购成本，需要建立健全内部价格运行及监督体系，成立价格审计部门，实行审批权、采购权、保管权、验收权的分离，广泛、深入对市场行情作好调查，货比三家，不断降低采购成本。充分发挥物资供管效能，提高物资的利用率，减少材料、备件的投入，从而降低产品成本。
（2）加强能源管理，努力降低能源消耗。能源是不可再生的资源，能源在产品成本中属于可控部分，加强能源管理，做好节能降耗工作，是降低成本的有效措施。
（3）加强设备管理，提高设备效率。牢固树立设备是“本”的思想，设备运行的正常与否，是维持和扩大再生产的可靠保证。一是以制度规范设备的管理行为；二是增强设备操作人员责任心和提高操作人员的技术水平；三是强化设备的现场管理与维护保养，严格执行“定点检修”“三精心”的设备管理制度，防止设备事故，以最优的技术状态来保证设备的安全和高效运行，从而提高设备效率。
（4）牢固树立“安全第一，预防为主”的思想，坚持“安全”是最大节约的原则，安全是降本增效最有效的措施
参考文献
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成本控制策略篇2
笔者认为，应对策略主要有产品差异化策略、低成本运作策略、质量优胜策略、员工激励策略等几个方面。
一、成本控制的三个结合
就成本控制而言，饭店的成本构成可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。
以上七项费用控制都纳入饭店财务管理的职责范畴内。要达到成本控制的目的，首先是加强财务管理。饭店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求饭店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即:事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。
二、与饭店成本升降紧密相关的三大要素
从我国饭店过程来，与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面，分别是劳动力成本升降、物质消耗成本升降与能源消耗成本升降。
(一)人工成本
人工成本是可由饭店经营层自主控制的最大一块成本，国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的，在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。
(二)物质消耗成本
主要存在以下几个方面的问题:(1)缺乏的完善的成本控制系统;(2)缺乏标准化的考核指标;(3)缺少分析;(4)缺少先进的设备和技术;(5)规章制度执行不力;(6)采购制度与采购不合理;(7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。
(三)能源消耗成本
饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素:(1)价格因素;(2)设施因素;(3)设备因素;(4)浪费因素。
概括起来，国内饭店的能源费用支出升幅较快。内资饭店能源费用一般占总费用的9%左右。而外资饭店能源费用一般占总费用的7%左右。
三、对低成本策略
饭店成本费用控制是指按照成本管理的有关规定和成本预算要求，对形成整个过程的每项具体活动进行监督，使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。
(一)成本控制是制度的必要组成部分
低成本运作决不仅仅是“节约”的概念。饭店的成本控制说到底是为了实现当期的预算，但这需要在保证服务质量(包括硬件质量与软件质量)的前提下去实现。于是，成本的预算就有了一系列的标准，达到这些标准，就是起到了成本控制的作用。也只有在这个意义上来说，挖潜就是节约。
(二)加强员工的危机意识
饭店的挖潜节支应该对员工起到积极的激励作用，使员工人人都有成本核算的意识，这样才能把成本控制工作持久地开展下去。
(三)低成本策略是价格策略的后盾和基础
饭店竞争的重要手段之一，就是价格竞争，也是与经营者的成本休戚相关的。可以这么说，谁的成本低，谁的竞争资本就大、竞争优势就大;成本越低，价格竞争的弹性余地就越大、竞争持久力也越大。
(四)成本与质量不是正相关(正比例)关系
饭店完全可以实现在低成本运作情况下的质量达标。这里要解决两个认识上的问题，一个是营销、服务质量与需求的关系，另一个是怎样更好地满足内需的要求。
(五)增收与节支的关系
饭店就像一户人家，节支很重要，但不是根本。只有家庭收入不断增加，手头的钱多了，过日子才舒坦。当然，也不能大手大脚成为败家子，大多数家庭还是属于工薪阶层，应该量入为出。另外，饭店节支的潜力很大，还有待我们去挖掘，只是以前在这方面的工作做得比较马虎，又没有标准。所以，我们的节支工作应从改革高度，从市场机制的高度去理解和实践。
(六)财务部门是实施成本运作的关键
饭店的财会人员要站在市场竞争的高度来实施低成本运作策略，而不是死抠一项成本。这就要求财会人员在具体工作中遵循“三个有利于”的原则:(1)是否有利于提高市场占有率;(2)是否有利于提高顾客满意度;(3)是否有利于增加营业收入。
财务部门不仅仅是一个算账的部门，而是要参与经营管理的全过程，从计划、控制到监督、协调，既要懂财务，又要懂业务，财会人员应该是饭店投资者与经营者的好参谋、好助手。
四、成本控制的方法
(一)预算控制法
预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标;预算控制即以分项目、分阶段的预算数据来实施成本控制。
(二)主要消耗指标控制法
主要消耗指标是对饭店成本费用有着决定性影响的指标，主要消耗指标控制，也就是对这部分指标实施严格的控制，以保证成本预算的完成。
(三)制度控制法
这种方法是利用国家及饭店内部各项成本费用管理制度来控制成本费用开支。成本费用控制制度还应包括相应的奖惩办法，对于努力降低成本费用有显著效果的要予以重奖，对成本费用控制不力造成超支的要给予惩罚。
(四)标准成本控制法
标准成本是指饭店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格出的各营业项目的标准成本作为控制实际成本时的参照依据，也就是对标准成本率与实际成本率进行比较分析。实际成本率低于标准成本率称为顺差，表示成本控制较好;实际成本率高于标准成本率称为逆差，表示成本控制欠佳。
(五)目标成本控制法
目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平，据以作为成本管理工作的奋斗目标。产品目标成本=产品有竞争力的市场定价-目标利润。
(六)全部直接成本控制法
五、劳动力成本的控制
，国有饭店劳动力成本(即消化在人头上的开支)一般要占总费用的50%左右，占营收总额的30—35%。一旦市场不景气，经营滑坡，企业就会难以承受，步入恶性循环。
降低劳动力成本具体的措施有以下几点:
(一)撤并部门
比如将采供部归口到财务部。一些没效益的三产，该撤的，限期撤消。
(二)职能分解落实
饭店内的一个部门，究竟有多少事，需多少岗来承担，通过与部门的共同洽商，把编制与人数确定下来。工作量不足的，可以合并岗位，但要以客人为中心，不能随意并岗。
(三)竞聘上岗
竞聘上岗使每个人的命运不在领导的脑子里，而确确实实就掌握在员工自己手中。这激发了员工的危机感、紧迫感和竞争感，员工工作积极性提高，形成精简高效的运行机制。
(四)满负荷工作制
满负荷工作制就是改变饭店有些部门分工过细，各个工种分工太刻板。倡导多能工的做法，对一些技术性工种要求一专多能提高业务技术的综合能力，做到既能操作又能维修。
(五)人员分流
这不是靠饭店自身就能解决的，还得与变革与体制变革相结合。目前阶段可采用的有:(1)派出管理;(2)开发新项目;(3)轮岗;(4)辞退临时劳务工。
六、能源的成本控制
能源主要指水、电、煤、油(重油、轻油)、气等。需通过五项措施来落实:
(一)制定管理制度
主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。
(二)建立、细致、严格的能耗标准
主要以合理使用量为标准。但对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。
(三)宣传、灌输节能观念
鼓励员工提节能的合理化建议，实行节能节支的双向课题责任制。
(四)动态管理能源
依据客观条件的变化，灵活调整能源使用方法。
(五)技术改造
如冷冻机冷却水的回笼、重复循环使用技改;又如客房与餐厅的分开送风的技改。这些技改投资都不大，几万元到十几万元，但日积月累，省下的却是十分可观的很大一笔钱。
七、物料消耗控制
饭店的物料消耗的控制涵盖面相当广泛，可以说品类一应俱全。饭店对物料成本控制的基本原则:统一采购、统一保管、统一使用、落实到人。
(一)采购
主要通过制定统一的采购制度、货比三家、经常性核价与比价、直接联系厂家、争取价格优惠、保证质量和用途对口等措施进行控制。
(二)验收、库存与领料发放
这一程序需要注意:购货前样品由使用者确认，但使用者不允许直接参与谈生意;库房独立验收;降低库存。
对食品的收发抓好八个环节:采购、验收、储藏、发料、加工与切配、烹调、装盘、销售。
(三)物料用品的有效使用
这里对有效作一界定:一个是以客人满意为准则，另一个是没有浪费和偷盗(包括顺手牵羊)。要做到这二条，必须制定以下几点规章制度:(1)制定使用标准;(2)制定考核标准;(3)建立检查制度;(4)建立个人责任制。
(四)鼓励并落实基层的节约措施
饭店应制定各项成本费用控制的目标、措施及考核办法。对工作中的好现象和薄弱环节及时进行鼓励或整改，加大成本费用控制工作的广度和深度。
(五)加强基层各部门的维修保养技能的培训
八、饭店整体上的低成本战略措施
(一)加强思想
随着的变化，如今成本控制的观念已不是仅提出“节约为光荣、浪费为耻辱”道德口号所能奏效的。对饭店而言，这是必须做到的一种责任。加强思想教育与养成节俭风气的区别在于:先有责任、后有道德;先负激励(罚)，后正激励(奖);先有制度与标准，后有好人好事好思想。这也是我国企业与外资企业的根本差别。
(二)组织建设
实施低成本战略必须建立完善控制组织。要从科学、实用、有效控制出发，形成全方位、层次明、职责清的组织网络。
(三)制度建设
饭店成本控制过程中的基本制度有:报销制度、采购制度、领料制度、审批制度、安全制度。除此之外，另有两种重要制度:区域责任制和检查责任制。
(四)全过程成本控制
饭店成本控制的一般运作模式为:预算(决策)目标(指标)分解动态中的营运、控制与调整(含相关指标、数据及相应跟进的措施)财务评估与顾客评估总经理评估考核及奖惩制订新的目标，完善规章制度争取顾客更好的评价和更佳财务效果年终审讲、评议。
(五)尽可能推行全部直接成本法
这种办法即把人工、税金、个人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本，把水、电、煤、工程维修、收银及一切后勤二线的均计入成本，单独核算。
(六)划小核算单位
我国饭店通过实践，摸索出一套科学合理的较完善的考核指标和方法，即以经营利润率(或营业费用)来考核各部门。
(七)尊重员工的创造性和积极性
成本控制策略篇3
关键词：民营医院；成本核算；成本控制
一、引言
随着我国医疗卫生体制的不断深入改革，民营医院的发展面临着前所未有的挑战，成本核算、成本控制在医院管理中发挥着越来越重要的作用。成本核算与控制是医院加强经营管理的核心，对医院的决策、内部管理等多方面给予了重要的支持。从某种意义上来说，医院的成本核算与控制是医院合理发展的核心内容，它是有效降低我国医疗服务成本的重要手段，也是降低人民群众看病费用的关键所在，是促进经济社会和谐可持续发展的途径之一。但是，随着我国医改的深入，当前民营医院在成本核算和成本控制方面还存在着很多的问题，严重的制约着我国民营医院的进一步发展。
二、民营医院成本核算、成本控制存在的问题
1.民营医院成本核算体系不完善
首先，成本核算范畴比较片面。一方面是指核算对象片面化，另一方面是核算内容的片面化。核算对象片面化一般是指重视核算有收入的科室，忽略后勤科室和管理部门的核算。核算成本项目片面化主要是在成本项目的核算范围上，一般只将直接材料、人工等费用列入了科室成本，而对于固定资产折旧费用、人力管理费用、水电燃料费、院内服务项目等，却较少分析以合理的标准分摊列入成本核算的范围，导致部分医疗设备资源的利用率较低，成本没有得到最大发挥。其次，民营医院的管理者业绩考核主要以收入增长和医疗质量的提高为目标，忽视了成本控制考核。最后，没有明确建立成本核算管理的组织体系、数据库建立与完善，工作制度和标准规范；没有通过成本预测、控制、核算、分析和考核，明确反映医院经营成果，以挖掘低成本的潜力。
2.民营医院成本核算对象单一，费用分摊不合理
有的民营医院成本支出分类笼统，主要分为医疗支出和药品支出，这种设置方法不能完全满足企业成本核算的需求。这种核算制度采用的是收付实现制，不利于准确核算医院实际发生的医疗成本。
3.民营医院的收支结余无法反映收入与成本的配比关系，很难分析成本的关键控制点
按现行会计制度编制的利润表采用单步式，将当期所有的实际收入加在一起减去实际发生的费用，求出当期收益。这种方法得出的收益不能准确地反映出收入与成本的对应关系，不符合收入成本配比原则，很难分析项目成本的关键控制点，反映不出实际的经营成果。
4.民营医院成本管理观念淡薄
很多人只是把成本管理看成是一个简单的财务工作，忽视了民营医院成本管理的真正意义，导致医院成本管理工作与院外的市场环境脱节，降低了医院的核心竞争力。同时，由于民营医院本身的机构性问题，重医疗而轻管理，导致片面提高医疗质量和盲目市场扩张而忽视成本控制工作。
5.民营医院成本管理不规范
大部分的民营医院并没有属于自己的一套比较完善的适合于医院内部使用的成本管理规范，只是采用工业企业的核算制度，但无论是核算对象还是业务性质，民营医院与工业企业都存在着很大的差别。
6.民营医院成本管理中忽略了对资源的整合
大多数民营医院规模都比较小，资金、技术、品牌与公立医院相比基本没有优势，资源整合的空间小，但是连锁民营医院实际具备了资源整合的能力，他们把精力主要集中在市场扩张方面，资源整合对成本降低的作用却被忽视了。
三、改善民营医院成本核算、成本控制的对策
1.建立完善的民营医院成本核算体系
（1）实行全成本核算。全成本核算要求对各级各类的科室成本都要进行核算和反映，同时归集分配到门诊和临床各相关科室，它是应体现各类科室成本、项目成本和病种成本的一种成本核算方法。
（2）选择适合的病种医疗成本核算方法。病种医疗成本的核算方法有两种，一种是历史成本法，就是对病种或病种病例分型的医疗成本进行回顾调查统计，进行成本核算；一种是标准成本法，对每个病种按病例分型制定规范化的诊疗技术方案，再根据方案所需医疗服务项目的标准核算病种的医疗成本。
（3）收入与成本配比，成本费用制定标准分摊。例如公摊费用的分摊，公摊费用按实际属性分为直接成本（科室水电费）和间接成本（清洁排污费），间接成本可以根据员工人数进行分摊。
（4）推行预算管理制度。在编制年度预算时，充分考虑以往年度预算执行情况和本年度业务规划、工作目标。
（5）完善医院数据统计信息。统计数据的准确性，是成本目标管理实现的基础。
2.强化医院整体的成本意识，增强成本效益理念
重视医院高层管理人员在成本管理、控制中的表率作用，充分发挥中层管理人员的宣传、督导作用，强化员工的成本意识，推进成本管理体制改革，使成本管理理念深入人心。比如，上海仁爱医院全员成本控制意识就比较强，其根据成本控制的目标，增强全员参与成本控制的意识，各负其责，各尽其能，建立了以降耗节支为主要内容的成本管理责任制，将成本管理落实到科室和个人，从而保证医疗服务优质、高效、低耗。
3.提高民营医院成本核算人员的业务素质
民营医院的成本核算需要一批既具有扎实的财务知识、统计知识，又具有一定的医学知识和计算机技能的综合型人才，因此要对现有的成本核算人员采取多种方式进行继续教育，提高医院成本核算队伍的整体业务素质。
4.健全民营医院成本控制管理机构
健全成本控制的统一的管理机构。实行全院的统一领导、统一管理，解决成本核算和成本控制的运行机制问题。民营医院成本控制工作应实行院长负责制，建立以财务部门为成本核算中心、由内控小组人员负责日常成本控制、相关部门共同参与，审计部门负责监督的工作运行机制。财务部门要发挥成本核算管理的主体作用，及时制订和规范有关规章制度，建立健全成本核算软件系统，准确计算、编报、分析、预测和控制成本，使财务核算作为成本核算的基础。比如宁波市江东区眼科医院，它通过对各科室收入、支出的核算，从而计算科室的经济收益，奖金分配则是在科室核算的基础上考虑可控成本给予的效益成分，通过这些措施切实解决了成本核算和成本控制的运行机制问题，取得了良好的效果。
5.建立有效的考核制度和激励机制
通过有效的考核机制和激励机制，调动全院职工的积极性，将成本控制的执行情况同每位职工的经济利益相挂钩，建立一种合理的考评、激励奖惩制度。首先，医院要制定一套完善的考评制度，保证其统一、公平、公正。其次，以核算指标为考核依据，与职工的绩效工资挂钩，做到奖惩分明，确保预算目标的实现。考核评价办法要体现成本控制的结果对医院结余及患者费用、员工奖金分配的影响程度；考核评定指标要规定具体内容；要明确业绩评价的内容；将检查结果予以公布，同时要对产生的成本差异进行分析，找出原因和对策，不断的提高成本控制水平。
6.实现民营医院医疗资源的整合
所谓医疗资源整合，是指在现代医学模式条件下，医院采取行政调控手段（合并，调配等），对人才，技术，设备实施优化重组，以达到建设和发展专科技术优势，满足医疗需求的目的。实践证明了，资源的整合有利于提高设备的使用效率，降低人才培训、人才流失的成本。
四、结论
综上所述，民营医院要想达到合理降低成本目的，就必须要实行全面成本核算和成本控制管理，即全院、全员、全过程的管理，改变仅重视实际成本和诊疗成本的片面性，从民营医院、科室、班组各个层次，诊疗、技术、经营、后勤服务等各个环节都实现成本核算和成本控制的管理，通过计划、决策、控制、核算、分析、考核、资源整合等方法，计算每个环节的物化劳动和活化劳动的消耗，做到诊疗护理工作和经营活动全过程的成本目标管理，努力实现成本的最优化，同时一定程度上也使收费标准更加客观合理，才能获得病人的肯定，以达到民营医院长久稳定发展的优势和可能性，同时，这也是民营医院提升自身发展能力与生存能力的重要途径。
参考文献：
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成本控制策略篇4
关键词：制造业；成本管理；控制；策略；问题
一、相关概念界定
(一)成本管理概念
从目前现状来讲，成本管理愈加受到社会的广泛关注。因此，国内外的成本管理学文献资料数量呈现增长的趋势。管理学之父彼得德鲁克在《卓有成效的管理者》书中指出：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做。”成本管理的概念：相关人员通过合理地分析的内部环境以及项目本身的资金使用情况，制定成本战略，分配成本管理任务，进而在保证项目工作质量的基础之上达到控制成本的目的，从而提高自身的竞争力。成本管理共分为以下阶段。一是，事前分析成本资料，预测项目实际成本；二是，通过专业人士的商议确定成本管理方案；三是，分配成本管理工作内容。
(二)制造业成本管理
制造业成本管理，顾名思义，就是指制造企业在生产、制造、运行中所采取的成本管理措施。比如，制造产品的原材料采购成本管理、产品外包装设计成本管理、销售成本管理等等。为了提高制造业成本管理水平，相关人员需要开展成本核算、分析、控制等多种成本管理工作环节。对于企业来讲，追求最大化的经济利益乃是其最大的发展目标。实际上，如果制造企业在生产加工技术相似的水平下，合理控制成本，就可以以“物美价廉”的产品，赢得消费者的青睐，以此提高自身的经济收入水平。
二、制造企业加强成本管理的重要意
(一)成本管理是企业经营管理的重要手段之一
在新时期，企业的成本管理工作已经产生了实质性的作用。因此，诸多企业逐渐构建成本管理体系，不断地优化成本管理方法，提高成本控制能力，避免出现资金浪费的问题，为自身赢得发展机遇，取得最大化的生存空间。总而言之，企业经营管理已经把成本管理运用到实际的工作之中了。
(二)成本管理是企业向前发展的重要动力
伴随着社会发展，市场经济形势发生了变化。如今，诸多企业沿着“降本增效”开展了一系列的成本管理工作。这代表了企业已经从思想上认同“降本增效”的发展价值。同时企业的“降本增效”工作产生了良好的发展成果。因此，企业可以继续探索“降本增效”之路，以此为自身提供源源不断地发展动力。(三)成本管理是企业提高效益的重要保证实际上，成本管理工作对企业的发展具有长足的意义。企业通过一系列手段，帮助自身减少资金投入，降低成本支出，以此提高自身收益。在这种情况下，企业积极引进成本管理工作，根据自身情况创新成本管理方法，提高经营收入水平。
三、制造业成本管理与控制存在的问题
(一)成本管理模式落后，缺乏现代化管理手段
虽然我国对制造企业开展了一系列的深化改革工作，但是不可否认的是有的制造企业的发展理念尚未转变，导致自身的发展停滞不前。举例来讲，有的制造企业仍是以人工为生产动力，这种生产制造方式不仅影响了工作速度，而且加大了资金成本。对于国外来讲，制造业的机械化水平相对高。同时这些制造业也注重应用现代成本管理方法。然而，就目前现状而言，我国有的制造企业欠缺构建一套成熟的成本管理体系。即使有的企业积极构建专业的成本管控部门，也因缺乏综合考虑实施方法，影响了成本管理效果。
(二)重显性成本管理，轻隐性成本控制
如果企可以灵活地运用成本管控方法，就有很大机会实现高收益。因此，企业积极地追求与探寻成本管控策略。比如，企业需要事先进行成本效益分析，进而制定生产技术计划，从而降低资金支出，大部分企业主要侧重于开展显性成本管理工作。比如，原材料成本、机械费用、人工费用等。然而，企业忽略了隐性成本控制工作。比如，包装设计、销售设计等等。虽然这种成本控制方法可以在一定程度上控制了工作成本，但是其并没有解决实质性的成本控制问题，并影响企业的稳定发展。
(三)成本管控权责不明，绩效考核效果欠佳
通常情况下，企业把自身的工作中心放到生产工作与销售工作之上，进而保证自身扩大生产规模与提高销售量，从而提高自身的收入水平。但是有的企业却忽视了成本管理工作，进而影响了发展进度，不利于增强自身在行业之中的竞争力。举例来讲，有的企业仅仅是建立了相应的部门。不过，它们却没有落实管理工作职责，大大降低了工作效率。有的企业并不完全清楚成本管理工作要点，更不用提其能够健全成本管控机制了。有的企业没有构建完整的绩效考核体系，不利于提高员工的工作积极性。总而言之，制造企业的成本管理与控制工作尚待完善。
四、制造业成本管理与控制策略
(一)创新管理理念，实行科技创新
由于现代化企业成本管理模式对制造企业的健康发展具有积极的作用，制造企业需要主动地学习现代化企业成本管理知识，不断地挖掘现代化企业成本管理的价值，探索全新的成本管理模式，提高成本管理水平，增强自身的核心竞争力。除此之外，企业需要以现代信息技术为依托，建立健全信息化成本控制系统，进而降低人工成本控制费用，从而提高资金周转率。总而言之，制造业企业需要以科技为现代化企业成本管理方法驱动力，确保成本管理走上自动化、智能化、智慧化发展之路。
(二)科学设置组织结构，健全绩效考核机制
为了强化成本管理与控制效果，制造企业需要构建完善的组织架构，以此推动成本管理工作的有效推进。举例来讲，企业可以根据成本控制项目，建立管理部门，设置合理地成本管理与控制岗位，以此落实相关工作。为了规范各个岗位的工作行为，企业需要建立健全成本管控的监督体系。同时企业需要建立层级管理架构，保证信息传达的及时性与工作的有效性。除此之外，企业可以从预算的角度出发，制定科学的预算编制方案，确保资金的有效使用，以此达到成本管理与控制目标。另外，企业需要监督项目资金动向，以此控制成本支出。由于绩效考核机制可以激发员工工作激情，企业需要创新绩效考核机制，创设积极向上的工作氛围，提高员工工作的效率。
(三)完善财务管理系统，实行精细化管理
由于成本管理与控制所包含的要素相对较多，制造企业需要稳步地推进该项工作，切不可操之过急。举例来讲，企业可以实施精细化管理工作，监督成本管理与控制工作的全过程。为了提高精细化管理水平，企业需要完善财务管理系统，分析处理各大项目成本数据，进而制定科学的成本管理与控制制度，从而减少运作成本。在控制成本时，企业也需要注重产品的科技含量，保证消费者获得良好的产品体验感，以此确保自身的经济增长速度。
成本控制策略篇5
关键词：企业采购成本成本控制影响因素防范和策略
中图分类号：F253文献标识码：a文章编号：1674-098X（2016）12（b）-0244-02
采购成本不仅是企业产品成本控制的重中之重，更是企业生产经营管理水平的重要指标。也正因如此，做好企业采购成本控制早已成为促进企业发展，提高企业市场竞争能力的关键因素所在。所以，如何做好企业成本控制也已经成为现今所有企业共同关注的重要课题。以下笔者即结合个人对企业采购成本控制的研究，从多个角度入手，对企业采购成本控制方法与策略展开探讨，以期通过该文的阐述，能够为企业采购成本的有效控制提供一条全新的思路与有益的建议。
1对采购成本含义的分析
对采购成本的认识，可以从狭义和广义两个方面入手，狭义的采购成本一般是指购买货物和服务的费用；广义的采购成本则是指在整个采购过程中，所有发生的费用的总和。企业想要有效控制采购成本，主要可以从寻求成本节约点和环节过程，这两个方面入手。
而如若我们对采购成本进行系统的分析，则可以看到采购成本还具有以下四个特征，即：采购成本是经济资源的耗费；采购成本是以货币计量的耗费；采购成本是特定对象的耗费；采购成本是正常生产经营活动的耗费。
2对影响企业采购成本因素的分析
第一，采购产品与服务形态是影响企业采购成本的因素之一。在从事采购工作之前，首先就应该了解该产品的形态以及其服务形态，这两个最为基本的属性。这是因为如若在采购的过程之中，所采购产品的形态或者服务形态发生变换，那么相应的采购策略也势必要进行相对调整。所以，采购产品与服务形态直接影响了企业采购成本控制，是采购过程中一个相当重要的控制环节。
第二，产品所处生命周期是影响企业采购成本的因素之一。众所周知，产品处于不同生命周期时，对其的采购数量也势必随之增多、减少。因此，产品所处周期会直接影响到企业的采购情况，也只有控制好采购成本，才能够确保企业利润的最大化。例如，在导入产品直至产品成熟的这个阶段，采购数量会逐渐增多，而当产品达到稳步，并走向市场直至衰退时，采购数量则因慢慢减少并且慎重减低采购成本，以此来合理的控制采购成本。
第三，年需求量与年采购总金额是影响企业采购成本的因素之一。在于供应商协商价格的时候，企业采购量越大，年采购总金额越多，越能在供应商手中争取到最大的权益，拿到最大的折扣。因此，年需求量与年采购总金额也是影响企业采购成本的重要因素所在。
第四，企i与供应商之间的关系是影响企业采购成本的因素之一。企业与供应商所保持的关系，会在很大程度上影响到企业的直接采购成本，这是因为，如若企业与供应商处于一般关系的话，那么详细的成本结构资料是很难从供应商手中获得的。但是如若企业与供应商能够达到战略合作伙伴关系，并逐步形成同盟关系，那么供应商势必愿意与企业分享有关成本结构的资料，此时企业则能够根据详细的成本资料，对合理化的控制企业自身的采购，降低企业自身的采购成本。
3做好企业采购成本控制的具体方法和策略
3.1做好企业采购成本控制的具体方法
第一，采用谈判法。谈判是指交易双方为了达成一致目标，进行协商的一个过程。而合理化的应用谈判法恰恰能够以最为低廉、合理的价格，达到企业的预期希望目标。因此，可以采用谈判法进行成本采购控制。所以，采购人员就必须具有谈判的基本能力。谈判并不局限于价格方面的协商，还可以用在某些特定的需求。假如希望得到更大的降幅的话，那么这个时候就需要运用价格与成本分析、价值分析等手法。最好是应当事先清楚的掌握材料的市场行情以及交易双方真正的需求，熟练地运用谈判技巧，也只有如此，才能够达到期望目标。
第二，采用目标成本法。一般来讲，企业在对产品进行价格定位时往往是根据成本与利润之和进行计算的。虽然这么定位相对合理但是却严重忽略了对市场的掌握，以至于将产品推向市场时，为了确保销售量而不得不一再减价，造成企业的严重经济损失。因此，就必须改变这一定价计算方法，改为目标成本法进行计算。目标成本法是以市场为导向的，不是在制造过程降低成本，而是在产品生命周期的研发且设计阶段已经计划了产品成本，从而更加合理的控制了产品成本。因此，采购目标成本法也是做好利润与成本控制最为合理的管理手段。
第三，采用共同合作法。共同合作法就是在产品的研发初期，邀请相关合作供应商参与到整个产品的开发、设计、生产之中，让供应商也能够了解产品的基本构成情况，并且根据市场的实际利润，共同制定出一个科学、合理的采购价格，建立一个更为长久的战略合作关系，即控制了企业的采购成本，又达到了合作双方之间的共赢。
第四，采用集中和批量采购法。企业内部统一各单位或者各部门之间的需求量，进而增加采购量，这样会更加有利于因为采购需求量增大而扩大议价的空间。可以利用集中和批量采购，以达到实现采购成本降低的目的。
3.2做好企业采购成本控制的策略
第一，根据产品所处生命周期的不同阶段，来制定不同的采购策略。正是因为产品在不同的生命周期阶段，所需要的采购数量也不尽相同，所以，结合产品不同生命周期阶段的实际特点，制定采购策略则对控制好采购成本具有十分重要的意义。在产品的导入阶段，企业可邀请供应商参与到产品的开发、设计周期，通过对产品价值的分析制定合理的采购成本价格，进而降低采购成本。在产品的成长阶段，针对采购数量的大幅提升，可采取批量订货的形式，拿到最低采购折扣，降低采购成本。产品成熟阶段，则可以利用价值工程等方法及时找到一些不必要的成本，对其进行节约，从而降低采购成本。当产品出现衰退，应该积极找寻产品的替代品，而无需在对成本进行过多的分析与降价。
第二，根据与供应商之间的关系，来制定不同的采购策略。在采购过程中，企业可根据采购特性以及与供应商之间保持的关系，来制定不同的采购策略，从而有效降低企业采购成本。例如，采购对产品的成本影响性较小的时候，采购员可对比市场公允价位，选择价格最为公平、合理的供应商进行采购合作；当采购属于长期且持续，但不需要与供应商保持密切关系时，采购过程中则在保持产品质量相同的前提下，需要选择价位最为低廉的供应商；当采购属于长期且与供应商保持长久同盟关系时，企业应该花费更多的时间在成本分析与价格分析之上，充分利用目标成本法，分析产品成本结构，以便获得最低采购成本价位的同时，达到双方共赢的目的。
4结语
采购成本不仅是构成企业产品成本的重要因素，还是决定产品价格高低的重要因素。也正因如此，做好企业采购成本的控制则具有十分重要的现实意义。因此，该文笔者结合个人对采购成本的研究，提出影响采购成本的几点因素及做好采购成本控制的具体方法，也是希望通过该文笔者的阐述，能够为广大同行在今后的工作中，提供有益的参考借鉴，进一步做好企业采购成本的控制，不断的增强企业所获得的理论价值，从而科学的推进企业的快速稳定发展。
参考文献
[1]张艳丽.关于采购成本控制若干问题的思考[J].经营管理者，2013（17）：58.
[2]龚俊国.企业采购成本控制策略论述[J].当代经济，2016（8）：116.
成本控制策略篇6
关键词：服装企业成本管理效益
一、企业成本控制过程中存在的主要问题
（一）成本管理的观念落后
传统的企业成本管理认为节约成本是提高企业经济效益的重要手段，往往将注意点集中于某个具体环节上，从而为节约成本而节约成本，但这是一种盲目的成本管理方式。产品成本的控制应该以科学技术日益成熟为前提，也可以是原材料价格下降引起的成本减少，不能以降低产品的质量为代价最终导致产品质量严重不合格而造成更大的损失。服装生产企业在成本管理过程中，盲目降低原材料采购价格，导致原料质量下降，所生产的服装不符合质量要求，严重影响了企业的长远利益。降低成本与成本控制是两种不同的管理理念，成本控制是在保证产品质量的基础上，不断提高科技水平，用最经济、最合理的方式管理产品生产，获取最大的经济效益，从而相对降低了产品的成本。
（二）忽略成本的事前、事中控制
在实际工作中很多企业片面地认为成本管理是财务部门的职责，从而把成本管理的任务交给财务部门。其实财务部门进行产品成本核算，只是对产品成本的事后计算，这与生产过程中对产品投资进行管理有根本性的区别。财务部门通过成本核算，对产品投资收益情况做了详细的报表，对领导者的决策及今后产品投资具有重要作用，但成本核算只是成本管理中的一部分，不能以此代替成本管理。
（三）成本观念模糊
很多企业在成本管理过程中只重视对产品生产进行成本管理，但成本包括生产费用以及销售所需的费用，所以企业既要注重产品生产的成本管理，也要重视非生产部门的成本管理，同时企业经常忽略对产品成本的预算，与市场经济的发展严重脱轨。对于企业来说应以成本预算为着眼点，减少浪费造成不必要的损失。部分服装企业只注重对服装生产过程的成本控制，而不事先考察市场对服装的需求，也不在销售时采取广告等形式的宣传，未能有效提高产品的知名度，影响了产品的市场占有率。
二、企业成本控制与管理策略
（一）更新成本控制的观念
成本控制应是一项系统工程，成本的现代内涵应由单纯的物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、服务成本、资金成本、税收成本等，企业要实行全方位的成本管理，以切实提高经济效益。
1、合理运用人力资源。人力资源是服装企业最重要的资源。如果只从工资标准的降低、克扣工资等手段降低成本，只会使员工产生抵触情绪，影响到企业的正常生产。只有实行人性化管理，在公司内部选拔优秀员工，进行物质和精神方面的激励，提高了他们的工作积极性，同时从外部引进优秀人才，并经常性地对员工进行培训，或组织各种活动，丰富员工的业余生活，让他们感受到积极向上的企业文化，将自己的前途与企业发展联系在一起，从而增强责任心和使命感，促进产品质量和数量的提高，单件成本的下降，从而提高企业利润。
2、有效控制资金成本。资金是企业生存发展的血液，科学合理地筹集、运用、分配资金，是降低资金成本提高经营效益的有效方法。企业在进行成本管理时，要尽量减少资金占用，让资金充分地流转于各个生产环节中，提高资金的周转次数。因此，货币资金和存货管理在成本管理中尤为重要。在服装生产企业中，每一季服装销售资金都关系着下一季的再投资，因此服装企业的资金充分应用于生产投入、广告投资等后，还必须保留一定的预备金，防止因资金未能及时回收，影响生产再投资。
3、形成良好的经营氛围。客户是上帝，需要投入一定的成本，提高对客户的售后服务，维护好与客户的良好关系。
4、注重税收成本的控制和降低
随着国家对税收征管力度的加强，以及我国税收立法、执法和司法的完善，税负成本已成为现代企业成本的重要组成部分。要降低税收成本，首先要熟悉国家的税收政策，重视各种涉税凭证的管理，规避不必要的税收风险。其次应充分用好用足国家的各项税收优惠政策，合理合法地进行纳税筹划，选择最优的纳税方案。
（二）利益相关者应共同提高成本管理意识
降低成本不仅是财务部门的事，应加强企业层面和业务层面的内部控制，全员参与成本管理，形成“人人重视成本管理，个个参与成本控制”的良好氛围。
成本控制应是企业内部各部门成员以及各产业链上所有利益相关者来共同关心、共同努力的事情。企业领导人员要对成本管理的概念、方式等在企业内部进行深度宣传，并指导实施。管理人员要树立全面的成本管理意识，经营全过程成本控制意识，对生产经营的任何环节都要进行成本管控，不能只注重生产环节，忽略原料投入、产品产出等方面的成本控制。另外企业管理者要有长远意识，有时短期内会出现成本较高的现象，但长期看具有低成本的竞争优势。
（三）成本费用控制
在成本控制管理中，企业要用同样的人力、财力、物力生产出更多的产品，提高生产效益，这需要有效实施成本管理，建立完备的成本管理系统，包括组织系统、责任权限、对成本的分析、预测、计算、决策、检查等。加强成本控制管理，将目标成本分配给各生产部门，让成本管理落实到企业每一部门、每一生产环节。要将成本管理工作落实到每一位责任人身上，对成本要精细核算，在工作中计算，在计算中工作。服装加工企业成本管理的有效实施，需要严格进行成本费用的控制，在企业生产的各个环节实施成本控制策略，使服装企业成本优势最大化，品质成本的投资获得更大的效益。
三、结语
服装企业是我国的基础产业，然而近年来各种原因导致成本上升，使我国服装企业在生产经营和发展上面临前所未有的压力，大部分企业生存困难乃至倒闭的。成本控制是抵抗内外压力的有力武器之一。企业要想提高经济效益，就必须把成本控制贯穿到经营管理的全过程，将控制与管理手段、措施有机结合，把成本控制在同行业的先进水平，才有抵抗各方面压力的能力，才有迅速发展的基础，才能促进企业发展，并实现企业经济目标。
参考文献：
成本控制策略篇7
随着我国改革开放政策的有效推进和市场经济体制的确立与完善，自20世纪90年代中后期开始，我国科学技术水平和生产力取得了巨大发展，物质产品日益丰富，人民生活水平有了重大提高。三资企业的突飞猛进和民营经济的异军突起，国内市场的竞争主体多元化格局已基本形成，市场供求关系由“卖方主导”转变为“买方主导”，国民告别了短缺经济时代。伴随经济与社会环境的巨大变迁，我国企业也告别了呈现高增长与高收益的厚利时代，进入了经济全球化进程加速背景下竞争激烈的微利时代。微利时代是科技进步、产品和服务供给能力增强及市场竞争的必然结果。当前我国各主要产业部门整体上呈现出结构性供给过剩的状况，尤其是工业产品存在结构性的市场变现障碍，生产能力的相对过剩已经非常明显，微利时代特征的凸显考验着每个企业的管理能力。
二、微利时代对企业成本管理能力的重大挑战
与世界发达国家进入微利时代的经济与社会背景不同，我国的区域经济发展差距较大和经济结构失衡，还面临就业及社会保障水平、技术引进与自主创新能力、资源高效开发利用和生态环境保护等比较尖锐的问题。我国又是新兴的市场经济体，企业全球资源配置能力有待提高，全球经济增速放缓与消费能力下降，致使中国企业面临更为严峻的市场挑战。对许多企业，尤其是制造业而言，面对内忧外患的严峻形势，获取并保持成本优势，成为当前经济发展中首当其冲的管理问题。
（一）国际市场对企业运营的影响后金融危机时代，发达国家对实体经济的重视，加剧了我国出口导向企业的竞争态势。国际金融动荡、外贸环境恶化、人民币持续升值等经济因素，加之近些年一些发达国家借助反倾销手段和在特别保障条款下专门针对我国出口产品设立的贸易保护策略，导致我国企业对欧美市场的订单减少，从而制约了中国产品的出口规模和结构。此外，我国已是能源消耗大国，而全球能源市场价格持续走高，以及部分稀缺原材料进口价格持续上涨等，也对我国出口导向企业在国际市场上曾经具有的比较优势带来负面影响。
（二）国内经济社会发展方式转变对企业运营的影响长期以来，我国企业靠大量消耗廉价土地、能源和劳动力资源等生产要素来谋求经济增长，它是不可持续的粗放式发展模式，也不利于和谐社会的构建。近年来国内经济社会发展方式转变和产业结构调整使我国企业面临日益严格的制度约束。面对经济社会发展由“数量到质量、粗放到节约、高碳到低碳”的战略性调整，促使国内企业必须转变发展思路。随着改革开放后中国经济30多年的持续高速增长，不仅原材料消耗、能源需求不断扩大使市场供应价格持续攀升，导致物耗成本上升。而且受国内加大初次分配比重和劳动权益保护等政策调整影响，人力资源成本也有较大幅度的上升。如山东省的薪资增长速度已经接近广东省，在过去三年里上涨了50%（中国化工信息网）。随着节能减排、低碳环保理念的盛行，企业对生态环境治理投入的增加，环境成本内部化也增加了企业的成本压力。
总之，我国企业产品的传统成本优势逐渐减少，全要素成本持续上升，盈利空间急剧缩减。通过扩大内需、拓展新市场可以缓解部分压力，但受到我国居民可自由支配收入数量的约束，在市场份额以及产品售价方面的增长空间相对有限，这就意味着企业必须提升成本管理能力。为了能在这个微利时代下占据市场的一席之地，打造竞争优势并保持基业长青，企业必须结合战略成本管理理念，通过实施精细化管理等综合措施，持续有效地进行成本管控。
三、微利时代企业成本管理策略
可持续发展和价值增值是企业追求的终极目标，加强和改善企业管理是可持续发展的保障，有效的成本管理则是可持续发展的根本。
（一）重视隐性成本，提高企业运营效率和效益传统的成本管理重视产品生产过程中发生的人工、材料等“显性成本”，而忽略了机构设置、沟通与协调、生产流程、质量管理等“隐性成本”。顾客需求多样花与个性化日益凸显，产品品种、规格、款式繁杂而造成的隐性管理成本上升，成本效益的提升不能忽视对隐性成本的管控。尤其对于多元化企业来说，发展壮大到一定程度后，管理复杂化导致沟通与协调成本增加，加强隐性成本管控是提升运营效率的潜在机会。
现代企业组织模式的调整与优化最终能改变企业的成本行为与成本结构，从而影响企业能否建立成本优势与竞争优势。选择有效的组织模式，合理界定各职能部门之间的权利和责任，借助信息化手段促使企业扁平化，优化组织的层级和机构设置，加强跨企业和跨部门的沟通与协调，可以大大降低企业的组织与协调成本。组织外部市场和内部运营的压力迫使企业采取跨企业协同与精细化管理相结合的组织与管理策略，在加强风险控制能力的同时实现与价值链战略联盟合作伙伴的共赢。因此，企业管理层可以通过分析企业的组织架构和组织行为来控制企业的隐性管理成本。
（1）动态进行企业组织结构变革。组织结构的扁平化、虚拟化和柔性化变革是企业借助现代信息技术手段适应国际竞争的理性选择。进人微利时代后，我国企业要对生产和服务流程持续优化，还要通过减少组织层级、加强员工培训等措施提高管理效率。通过组织扁平化，提高灵敏度以适应瞬息万变的外部环境。组织虚拟化将拥有不同的资源优势、技术与能力优势的企业打造成战略联盟，集成为一个高效快捷的价值流运营系统，提高企业的动态反应能力。权责结构合理化、集权与分权的动态优化可以提高组织的柔性，进而提高决策的科学性和时效性。为充分发挥规模经济和范围经济优势，组织多元化和集团化趋势强劲，动态进行组织结构的扁平化、虚拟化和柔性化设计，可以提高企业对外部环境的适应性及隐形管理成本，进而提升组织效率与效益。
（2）组织流程再造，提升组织效率。迈克·哈默（m.Hammer）与詹姆斯·钱皮（J.Champy）认为流程再造是指“为了飞越性地改善成本、质量、速度、服务等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（businessprocess）重新进行根本性思考并彻底变革”，可概括为“从头改变，重新设计”。为了适应激烈的国际竞争环境，企业必须摒弃传统的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的运营、经营与管理方式。通过工作简单化、集中化、标准化等流程再造方式，将大大改善流程效率，进而提升企业的运营效益。
将公司中分散在不同部门或战略单元的重复流程集中起来，通过提高专业化水平可以大幅度节省成本，进而提高资源配置效率。或者将部分流程外包（又称外协）给第三方，借助第三方的专业化和规模优势降低产品最终成本。如一些公司将信息系统的维护、更新外包给专业的信息技术提供商，甚至有些企业将人员招聘、社保服务、财务管理也外包给专业机构。
（3）加强信息系统建设与利用。企业信息系统的建设是削减隐形管理成本的重要手段，主要有以下几方面：首先，建立信息化管控平台，使成本核算与管控工作网络化、实时化，有利于成本的监控；第二，实现内部信息资源共享，打破各部门之间的“信息烟囱”，减少各部门沟通与协调成本，实现信息的无缝对接；第三，实现无纸化、自动化办公，有利于企业运营流程中各项规章制度的执行，减少人为差错造成的管理成本增加；第四，对价值链上游和下游企业实现信息资源共享，充分利用当前电子商务（eB）营商模式。国内外一些公司利用信息化管理技术手段，已经大大提升了经营绩效。如国内某大型集装箱制造企业集团，通过对其下属的六家木业工厂实施定制开发的企业资源规划（eRp）系统，库存积压率降低了82%，产品报价速度提升了50%，原材料成本降低了10%。一试点木业工厂每年的生产成本合计降低了600万元，达到了“安全、快捷、高质、节约”的效果（佩格企业管理咨询网）。
（二）采用战略成本控制模式，打造低成本优势战略成本控制是传统成本控制技术与方法对市场竞争环境变化所作出的一种适应性变革。目前企业要想在微利时代获取并保持竞争优势，就必须站在战略成本控制的高度进行成本控制手段创新，在创新中寻求企业持续发展的生命力。战略成本控制主要包括科学合理的战略定位、价值链分析和成本动因等内容。战略经营单元（SUB）可采取低成本战略、差异化战略和目标聚集战略。技术模仿、替代品威胁等因素，造成三种战略的长期有效均不能忽视对成本的有效管控。迈克·波特教授于1985年首次提出“成本领先战略”。其本质是企业通过在研究开发、采购、生产、销售、服务等价值创造领域努力降低成本，使产品生命周期总成本（tLCC）降到低于主要竞争对手的水平，最终成为行业中的成本领先者。
企业要实施成本领先战略，应树立以下几种理念：首先，获取并保持竞争优势思想。不论企业采取何种竞争战略，成本优势始终是企业战略制定和实施过程中需要考虑的重要维度。第二，履行节约思想。节约可以使企业以相同的资源消耗创造更大的市场价值，可以使有限的资源或资产延长其使用寿命。第三，全员参与思想。员工的素质、技能、成本行为以及主动降低成本的意识都最终对成本产生重要影响。
在既定的技术条件、质量标准和经济规模条件下，不断地挖掘内部流程潜力，通过提高劳动生产率、降低物料消耗、科学合理的管理控制等措施降低产品成本，是实施成本领先战略的基本前提和最低要求。然而，生产单位产品的物料消耗和劳动消耗从技术层面有一个最低标准，当实际消耗接近或等于这个最低标准时，再要降低产品成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新工艺、新设备、优化产品设计、新型替代材料等，使影响成本的结构性因素得到持续改善，为产品成本的进一步降低提供新的平台，创新成本控制手段，这是降低成本的高级形式。目前，跨越组织边界，借助行业价值链进行成本协同优化，是战略成本管理的新发展。
（三）利用精益思想，实施精细化管理精益思想（Leanthinking）源于20世纪80年代日本丰田公司开创的精益生产（Leanmanufacturing，
简称Lm）方式，它成就了日本汽车的质量与成本优势，并给美国汽车产业造成威胁，导致世界汽车工业重心向日本倾斜。精益思想从理论的高度总结了精益生产中所包含的新的管理思维，促使管理人员重新系统思考企业流程，尽可能消灭一切浪费，创造更大价值。后来精益生产方法已拓展到企业运营活动的各个方面，不再仅仅局限于生产领域，还将精益生产方式应用到第三产业和非营利组织。
精益管理，又称精细化管理，是精益思想在企业各层面的深入应用。精益管理模式的目标是以持续追求浪费最少、价值最大的生产方式和工作方式，它在微利时代，企业需要正确地分析市场的机会和威胁，进行合理的地战略定位，还要在产品设计、生产、销售等各环节实施精细化管理。
实施精细化管理，要做好以下几个方面：首先，建立精细化目标管控体系。管理指标要覆盖到企业经营各环节的经济事项或活动。企业经营涉及计划、采购、生产、销售、辅助活动等各环节经济事项，只有将目标管理落实到各环节经济事项上，才能保证组织整体目标的实现。其次，管理指标定量化。管理指标通过定量化，有利于评价管理效益。既要用数据细化组织目标、计划及预算，还要用数据考核运营结果，通过差异分析，分析原因并寻求对策。第三，应用先进的信息技术。精细化管理离不开实时、真实、有效的信息，先进的信息技术是提供有效信息的必备条件。随着管理思想的演进和信息技术的发展，企业制造资源计划（简称eRp）成为实施精细化管理的有效技术手段和方法。eRp系统是在对企业所有资源进行合理有效计划安排的基础上，以达到提升客户满意度、减少库存投资和提高作业效率为目标的先进管理手段和方法。
（四）重视质量管理和技术创新，持续提升企业综合竞争力
目前，成功运营的企业离不开产品成本、质量、供货和售后服务及时性之间的平衡。质量与成本之间的平衡是企业经营者面临的重要抉择。卓越的质量管理，不仅能降低产品的预防、检测、返修等活动的显性成本，而且能够降低产品的隐形成本。产品质量差会导致品牌吸引力下降和企业的声誉受损，进而丧失市场份额和发展机会。成功的质量成本控制，首先要注重源头管理，即不采购不合格原材料、及时发现和处理不合格半成品、不合格产品；其二，通过工艺、流程的持续改善尽可能减少或消除生产中的浪费；其三，建立卓越的设备维修团队，防患因设备故障而造成的废品或次品。其四，重视产品售后服务态度和质量，通过周到、敏捷的售后服务体系，提升顾客价值和市场形象。
技术创新是企业发展的不竭动力，也是企业的一种战略性成本动因，它可以大幅降低生产成本，提高产品的国际竞争力。如中铝公司破解的“新型结构铝电解槽技术”，促使中铝的电解铝生产成本降低5%左右，每年公司效益将增加26亿元左右（朱娅琼，2009）。但是，技术创新需要完善企业科技创新体系和机制。构建一个完备的科技创新体系、搭建一个有效的科技资源共享平台是有效开展科技攻关、技术创新和科技成果转化的必要支撑条件。对于拥用众多子公司、分公司的现代大型企业集团，通过整合科研资源，可以发挥协同优势，全面提升集成创新、原始创新和引进消化吸收再创新的多层次创新能力。只有保持自主创新能力，才能真正实现企业可持续发展。当前，企业与高校、研究机构构建研发战略联盟，也是减少研发风险和提高研发效益的重要策略。
（五）合理划分责任中心，科学设计业绩评价体系管理就是用正确的方法做正确的事情，成本管理也是如此。科学、合理的战略定位可视为“做正确的事情”，而管理控制系统优化是“做事情的正确方法”。责任中心及其业绩评价是管理会计和管理控制的共同核心。现代企业，尤其是大型企业集团，合理划分责任中心，并针对投资中心、利润中心、收入中心、成本与费用中心采取不同的绩效评价指标体系，是当代企业成本控制系统中的重要构成部分。
责任中心业绩评价后果影响团队的士气、组织成员的公平感、以及组织成员的成本行为。定性指标与定量指标相结合、财务指标与非财务指标相结合、长期指标与短期指标相结合，灵活构建与每一类责任中心相匹配的指标评价体系，可以提高组织资源的运营效益，也是成本管理科学与艺术的完美体现。
（六）培养企业成本文化，树立全员成本控制观企业员工是企业成本控制的具体执行者，企业经营者务必采取有效的措施激励全体员工积极、主动参与企业的各项成本控制活动。可以通过加强全员技能培训等措施提高组织学习能力，培养企业成本文化。如鼓励财务人员加强工程技术知识培训、非财务人员加强成本管控知识培训，定期召开跨部门的成本汇报会，培养价值链各环节参与者的信息和资源共享共赢意识。
营造员工个人目标与组织目标协调一致的氛围，员工始终关心生产效率和效益，就会变成主动的成本控制者和价值创造者。企业管理层要协调相关部门和班组，有计划地组织开展成本改善活动，采用头脑风暴法发现并解决研发、生产过程中的系统性浪费，如工艺设计、材料选择、资源利用率、产品质量、物流等诸多方面。同时，要兼具战略思维和精细化管控理念，强化企业内部的各项控制规范和激励措施，严格管理和降低各种资源消耗，最大限度发挥资源增值潜力。
四、结论
在微利时代运营的企业，加强成本控制是提高组织绩效的重要决策。企业成本发生的过程，也是资源消耗和价值创造的过程。资源配置效率是成本控制能力的重要表现。制度、技术、行为是影响资源配置效果的重要维度。企业要适应当前经济环境，就必须塑造成本参与文化，不断进行技术和管理创新，并利用现代信息技术提高组织柔性和管理精细化水平。
参考文献：
[1]颜育红：《微利时代下制造业的成本降低》，《企业家天地》
2009年第10期。
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[3]韩昆、吴建荣《微利时代基于供应链的财务创新》，《经营管理者》2009年第6期。
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成本控制策略篇8
摘要当前，随着经济的持续快速发展以及化工市场竞争的日益激烈，如果化工企业想要求得生存和发展，就必须要提高自己的盈利能力，以便获取更大的经营利润，这就要求各化工企业不断加强对各种费用和支出的管理，也就是要加强自身的成本控制。而怎样在不减少经营利润这个重要前提下，最大限度地降低企业的成本也就成了各个企业的主要目标之一。因此，企业的成本控制一定要运用正确的方法和有效的策略，一定要从企业的整体出发，综合考虑各个方面，同时鼓励全员积极地参与其中，这样，通过良好的成本控制手段及企业各个相关部门的协调与配合，化工企业的成本必定会取得良好的效果，实现企业的经营目标。本文介绍了成本控制的含义和必要性以及化工行业成本控制的特点和存在的问题，进而提出化工企业成本控制的相应对策和注意事项。
关键词化工企业成本控制策略分析
一、成本控制的含义和必要性
（一）成本控制的含义
成本控制，指企业在生产过程中，依原先制定好的成本目标，运用有效的方法，对影响成本的因素进行监督，及时发现问题并纠正，把成本控制在预定范围之内，以确保有效地实施企业的成本计划。
当前，各种同质产品质量、功能上的差异不断减少，因此要使产品在竞争中赢得优势，其主要的因素就是价格，降低产品的生产成本是降低价格的主要途径。因此，成本是企业竞争力的重要体现，也是投资者关注的焦点，化工企业如果想实行低成本战略，就要采取更有效地措施来控制成本。
当然，成本控制不是盲目地节约，而是要明确怎样花钱，把钱花的恰到好处。对于化工企业来说，先前的成本管理只是把是否节约作为管理活动是否成功的根据，片面地强调节约，而现代的企业正确的成本控制则不是要片面地削减成本，而是要通过提高生产力和产量，并且保证产品的质量来实现。
（二）成本控制的必要性
随着市场竞争日益激烈，许多产品供大于求，这要求企业不但要及时调整产品结构，更要通过成本控制，不断降低生产成本，提高产品的价格竞争力，增加企业的经济效益。化工企业要充分地认识到成本控制的必要性和意义，从而科学有效地做好企业的成本控制。成本控制的必要性主要有：
1.进行成本控制，降低生产成本是增加企业利润的重要途径
成本控制得当，有利于企业利润的增加，从而达到扩大再生产或再投资的目的，使企业进入良性的循环发展。此外，企业利润的增加也可提高员工的福利和待遇，从而提高他们工作的积极性和主动性。
2.进行成本控制，降低生产成本能够节约资源，增加收人
当前，我国许多企业都存在不能充分利用现有的资源，甚至是严重浪费资源的不良现象。针对这种情况，企业应该采取有效的措施，制定出成本控制计划，使物料的消耗控制在合理的限度之内。
3.进行成本控制，降低生产成本可以提高企业的竞争力
企业生产成本的高低，不仅决定了企业的经营效益，还会影响企业的生存和发展。如果企业的成本过高，会导致企业丧失竞争力，亏损，甚至倒闭。因此，企业必须保证成本控制的有效实施。
二、化工行业成本控制的特点及存在的问题
（一）化工行业成本控制的特点
化工行业是装置型企业最为集中的行业，它有自己独特的特点：（1）连续性性生产，操作具有联动性，整体的连属性强。（2）规章制度及组织管理非常严。（3）投资大，建设时间长，转型困难，风险高。同时，其成本控制有以下特点：（1）产品生产的重复性强，能对产品的生产周期进行成本控制。（2）产品的结构和生产标准化较高，进行成本控制时方便应用标准的成本法、定额的成本法等方法。（3）废水、废气等废物排放的成本高，进行绿色化工的难度较大。
（二）化工企业成本控制存在的主要问题
1.成本的控制方法比较单一
化工企业产品的生产成本和各种费用的控制方法较单一，对于标准的制订不科学、不合理。虽然其产品种类较多，但通常只采用少数几种成本管理方法，导致生产部门不能在已有的成本控制策略下，实现各类产品管理标准和方法的细分。
2.成本控制观念落后，不能与时俱进
目前的成本控制主要用来规范企业产品的生产过程，不能把成本控制领域扩展到产品的设计阶段及销售阶段，忽视了对产品销售、供应过程中成本的计划、计算及分析，导致这两个阶段成本控制的标准不严格，管理混乱，监督不力。
3.产品的种类繁多、复杂，管理非常的零散
化工企业产品种类繁杂，有些产品之间属性相同，有一定的关联性。但是因为当前管理较分散，导致了管理成本的重复支出，浪费了有限的资源，也增加了企业成本。
三、化工企业成本控制的对策和注意事项
（一）成本控制的相应对策
1.延伸成本控制的范围，扩大成本的控制领域
在强化生产过程成本控制的同时，要不断把成本控制领域扩大到生产前的设计阶段，以及生产后的销售阶段，把狭义的成本控制逐渐扩展为广义的成本控制，将成本控制贯穿融入到产品存续的整个阶段。
2.进行更加科学的分类，不断强化管理
对企业中较为分散的产品做出综合的分析，并按其属性及关联度更科学的进行分类，以便企业加强成本的管理控制。可以把产品分成：（1）基础的化工原材料类产品，主要有硫酸钡、元明粉、大苏打、硫氢化钠、硫化碱、氯化钡等无机盐类的产品。（2）经过深加工的化工产品，主要有洗衣粉、牙膏等洗涤剂类的产品。（3）化工生产资料类，主要有化肥、硫酸钾等的产品。对这些产品应按产品系列制定出相应的成本控制目标，分别管理和控制，这样可以从大方向上实现成本降低。同时采用了上述的整合方法后，很多多余的环节就可以取消，提高了化工企业的整体运作效率。这种成本控制的方法，还利于发现某类产品成本控制所存在偏差，以便及时进行纠正。
（二）成本控制的注意事项
1.企业成本控制要遵循三个原则，介入原则、例外管理原则以及效益原则
介入原则，是指对成本控制进行介入和控制；例外管理原则，主要是指成本的控制要关注那些比较特殊的情况；效益原则，则是指成本管理应使企业用最少的消耗，获的最大的经济利润。化工企业在进行成本控制和管理时，必须要遵循这三个原则，以加强财务的管理及成本的控制。
2.企业在进行成本控制时还要不断提高财务管理工作人员的业务素质，以确保良好地发挥财务的核心作用
在成本控制的过程中，针对化工企业财务管理人员队伍的业务素质偏低的问题，企业要不断提高化工企业财务管理人员的素质，定期开展财务管理人员专业知识及业务能力的教育和培训，并建立健全财务人员的业绩考评及奖励的制度，以充分调动他们的积极性。
四、结束语
本文讨论了化工行业成本控制的特点，分析了该行业成本管理存在的问题，并提出了相应的对策和注意事项。在化工企业的经营和发展中，成本控制发挥着非常重要的作用。由于当前日益激烈的市场竞争，化工行业同类产品的性能及质量之间的差距不断缩小，各化工企业要想赢得市场的竞争优势，就要把握住价格这个关键因素，而影响价格水平的重要因素之一就是企业的成本，只有实现企业成本的降低，才可能会降低化工产品的价格。虽然成本控制只是化工企业管理的一个方面，却是企业降低成本、提高效益最为直接而有效的方式。所以，我们一定要重视和加强企业的成本控制，科学而有些地组织并实施产品成本的控制，只有这样才能够促进化工企业经营和管理的改善，实现产品成本的降低和经济效益的提高，进而实现化工企业的市场竞争力的提高，这些都将有利于指导化工企业未来发展的方向。
参考文献：
[1]董纯坚,周四阳.如何实现对大中型企业生产成本的核算和控制.化工进展.2003(2).
[2]陈新胜,金为社.成本控制是提高石油企业竞争力的有效途径.江汉石油学院学报(社科版).2003(5).
成本控制策略篇9
关键词：凭证账表成本控制控制
一、凭证账表管理现状分析
凭证账表作为银行办理业务不可或缺的媒介，日常消耗较大，需要支出的费用也较多，有必要从控制成本和优化流程的角度出发，通过采取有效的成本优化控制策略，解决凭证账表成本支出较大的问题，提高财务资源使用效率，提升成本管理的科学性。
(一)现阶段凭证账表印刷支出总体情况
凭证账表主要指银行为满足经营管理需要而印刷的凭证、账簿、报表、存折等。随着办公自动化程度不断提高，手工账表使用量越来越少，目前凭证账表主要是记账凭证。
通过对凭证账表的印刷、保管、配送、领用流程进行全过程分析，凭证账表的印刷成本投入包括四部分：
(1)印刷成本，是指为订购凭证账簿所支付的总价；
(2)配送成本是指印刷厂家统一配送到银行指定机构所需支出的费用；
(3)保管成本，是指为妥善管理库存物资，所配备的管库人员人工费用，以及库房、密集档案柜等固定资产折旧支出；
(4)领用成本，是指基层机构为领用凭证账表所支出的交通费用等。
（二）现阶段凭证账表印刷支出管理存在的主要问题
(1)库存凭证数量多，印刷费用支出较大，无效成本占用偏高。
(2)凭证账簿种类繁多，但其中部分凭证账簿已不适应业务发展及客户需求，亟待整合与改进。
(3)业务流程的不断更新导致凭证模板及使用规范变动频繁，客观上导致浪费。
(4)由于大多数银行对于凭证账表印刷采用集中管理模式，凭证账表印刷、配送、领用的流程过长，环节过多，需求信息传导过程长，速度慢。
(5)凭证账表的订购、保管、领用等基本上依靠人工操作，人为因素起主要作用，很难科学、全面、准确地对印刷成本进行有效控制。
二、凭证账表印刷支出成本主要影响因素分析
影响凭证账表印刷支出成本的因素是多方面的，凭证账表种类、印刷数量、印刷价格、配送频率、库存管理等因素均会对成本造成影响。
(一)凭证账表种类
凭证账表种类繁多是印刷支出成本居高不下的主要因素。目前，银行业务经营中使用的凭证账簿有数百种以上，凭证种类繁多,价值不一，从采购、入库、保管、出库、使用各个环节都相应增加了成本。
(二)印刷数量和采购频率
印刷数量和采购频率的调整直接导致周期内的库存凭证账表数量发生变化，从而影响到库存成本。
(三)印刷价格
印刷品的报价大致由八部分组成，总货款=纸款+开机费+印刷费+印前费+印后费+税金+运费+包装费。而印前费则包括设计费、制作费、菲林、打样、拍照等。按照相关测算，纸张一般仅占到了一个印刷件三分之一或是一半的成本。不同订购方式下的单位印刷成本差异较大。
(四)领用或配送频率
凭证账表从上级行向基层机构调拨，可以采用基层机构领用的方式，也可以采用上级行统一向基层机构配送的方式，领用或配送都必然产生交通费用，所以领用或配送的频率也将直接影响印刷成本支出。
(五)库存管理
库存凭证账簿管理的精细化程度对于全面控制印刷成本也具有不容忽视的作用。
三、凭证账表成本优化的主要策略
通过凭证账表印刷成本影响因素分析，凭证账表成本管理应在控制风险的前提下，按照降低成本、满足客户需求、提高工作效率和财务资源使用效率的原则进行优化。
(一)增强系统功能，简化凭证账簿种类
提高电子信息化水平，增加电子登记簿的种类和占比，逐步取消手工登记簿；实现数据电子化存储和查询，取消纸质打印。同时适应电子化进程，及时调整凭证账簿的使用规范。
(二)完善凭证设计，节约印刷成本，提升客户满意度
凭证、账簿、报表要按照标准化设计，并在节约成本的同时充分满足客户需求。一是对目前在用的凭证进行一次全面梳理，将同一类型或可替代的凭证进行整合；二是在开办新业务时，尽量完善凭证设计，做到“一步到位”，避免“朝令夕改”，造成浪费；三是在凭证设计上，要体现“以客户为中心”的原则，凭证设计尽量简洁，避免客户在填写凭证时花费更多的时间与精力。
(三)精减优化业务流程，提高采购频次，避免无效成本
相对于分散订购，采用统一采购方式将大幅降低印刷品价格，更具有成本优势和操作便利性，也更有利于控制风险。但需要缩短供应链，简化凭证账表订购、印刷及领用流程，并增加订购频率。
(四)采用作业成本法进行成本控制
采用“零库存”形式进行成本控制无疑是一种最佳成本控制策略，但是凭证账表作为银行办理业务不可或缺的必需品，由于业务发展和客户需要的不确定性，此种方式显然不现实。而且凭证账表虽然种类繁多，但商品单价并不高。因此，现阶段我们可以借鉴“零库存”理念，通过合理确定凭证账表订购数量和订购频率的方式达到成本控制的目的。
(1)采用分类法确定采购策略。根据凭证账簿的库存和使用需求情况，将全部凭证账簿划分为a、B、C三类，库存量少，日常工作中使用量大、需求量多的凭证账簿划分为a类；其次为B类；库存量大，而日常使用量较小、需求量少的凭证账簿划分为C类。针对不同类别，采取不同的采购策略。
(2)确定采购的具体措施。在凭证种类暂时无法减少、印刷价格基本确定的情况下，需要考虑的因素主要是控制采购数量和采购次数。
(五)应用库存物资管理系统，提高库存物资管理信息化程度
改变库存凭证账表管理的手工操作方式，推广应用库存物资管理系统，从而实现对库存凭证账表的科学、有效管理，提高库存物资管理工作的质量和效率。
参考文献：
成本控制策略篇10
关键词：成本管理现状分析生产经营控制预算制度
一、化工企业管理中成本管理的特征与现有状况
（一）化工企业成本管理的特征
化工企业是进行连续生产的流程型企业，这就决定其生产系统的计划、调度、监控等都对成本产生影响。而生产过程则是化工企业资源消耗中最为重要的过程与环节，所以化工企业的成本管理必须以生产过程为核心展开。因此化工企业成本管理就具备了以下几点特征：产品生产的重复性强，因此可以利用周期性控制达到成本管理的效果；产品生产的标准化较高，方便利用标准成本和额定成本等作为成本管理的方法；产生废水与废气的处理成本较高，是化工成本管理的重点内容。
（二）化工企业成本管理的现有状况
化工企业成本管理的范围与时间呈现拓展趋势，市场经济发展使得成本管理已经区别与传统管理模式，逐步从单纯的物质管理转变为信息化管理与控制，即呈现出的是企业信息成本管理、资金成本管理、目标成本管理、质量成本管理等等多样化管理方向，对于化工企业而言成本管理已经从范围到时间上都呈现出了扩展化的趋势，使得其成本管理需要面临的问题也随之增加，如环保支出成本的提高，就是一个化工企业需要必须面对的问题。
化工企业成本管理缺乏系统化，我国的市场经济体制是发展的方向，企业必须借助自主经营与发展，成为一个独立自负盈亏的经营实体，所以必须建立一个完善的内部成本控制体系，即借助于一些列的控制措施对成本进行全面控制，尤其是化工企业的产品特征决定其只有建立全面的费用控制体系才能保证降低生产过程中的成本消耗。
化工企业的成本管理需要改变传统的成本核算方法，传统的成本控制方式不能将生产信息纳入到成本管理中，这样就会导致成本控制的效率下降，甚至让成本控制在某些环节与生产脱节。因此必须借助先进的核算与控制方式来帮助化工企业成本管理实现高效准确。目前化工企业的成本管理已经逐步转变其核算模式，形成了适应自身特征的核算模式，借助信息系统将生产与财务管理有机的结合起来，让成本管理核算的信息可以融入企业内部管理中，作为决策的数据基础。但需要注意的是，成本核算还应借助生产管理的措施，使之应用于生产成本控制，即让核算结果与信息与生产结合，这样才能保证生产成本管理的效果。
二、化工企业管理中成本控制的策略
（一）加强生产过程的费用控制
在生产中控制成本是化工企业必须采用的成本控制策略，因为生产是化工企业成本消耗的主要环节，在这个环节上可以利用先进的成本控制方法达到控制目标。具体可以采用以下措施：控制生产的成本浪费，从生产的源头对成本进行控制。要达到此目标就需要对车间设备管理人员进行强化管理，制定规程提高对设备的监督与维修管理效果。在不能达到生产要求的不能进行生产。供应材料的部门应按照材料的需要进行严格质量控制，如品种、规格、数量等，并监督材料使用过程，领料、退料等。同时在材料采购时也应进行加强控制，即针对性对采购的计划进行审核，从生产材料的源头控制成本浪费，力争控制各种原材料的采购成本与价格。在化工生产中要求生产管理人员对生产的过程进行科学管理，虽然实现了自动管理与控制但是也应进行严格的监督，尤其是投料的过程必须进行成本控制管理，杜绝不合理的操作而导致原料浪费与费用虚耗。
（二）加强对经营费用的控制
化工企业对成本的控制还应从经营环节中入手，让各项费用管理形成一个相互制约的系统，将采购、库管等环节统一起来，并考核其成本控制的效果，在此基础上按照采购与库存管理等作业内容进行成本控制。同时还应加强对间接费用的控制，如车间管理、企业管理等涉及的费用管理项目较多，且发生过程中一些情况是不易控制，所以在管理中应借助一线技术人员的意见，综合所有的生产与管理信息对生产与经营的费用进行合理的设定，即将生产与管理结合起来，使得核算成本的过程和结果适应企业生产的特征，让核算与控制适应企业，由此达到提高成本控制效率的目标。
（三）加强生产的成本预算管理
成本的预算是企业成本管理中不可或缺的，在化工企业的成本管理中应突出预算控制策略，即形成一个财务管理为核心价值链管理模式，对于化工企业而内部管理的系统相对比较复杂，尤其是大中型企业的管理中必须借助预算成本目标的管理方式限定某些部门和流程的费用支出，并以此作为岗位考核的必要标准。在成本管理的过程中将每个岗位的职责与成本管理结合起来，形成一个预算成本与实际成本相对应的管理机制，相互比对，并借此发现与解决问题，让预算管理成为动态成本管理的重要基础。
三、结束语
在化工企业的成本管理中，存在一定不足与缺陷，主要表现就是成本管理缺乏系统化与规范化，同时其核算的方法也不能完全适应化工企业的发展需求，因此要实现对成本的有效控制就要从完善生产、经营与预算成本管理上下功夫，这样才能实现有效降低浪费而提高企业效益。
参考文献：
[1]李雪飞.企业成本管理的若干思考[J].经营管理者，2012，（04）