医药销售公司管理制度篇1
药品的市场价格混乱：即药品在市场上的供货价，出货价出现价格体系的混乱。
药品的冲货：即药品的经销商低于进货价销售到本区域或其它区域市场，药厂办事处不按本药厂划定的销售区域把药品销售到其它区域市场
药品的窜货：即药品的经销商≥药品供货价销售到其它区域市场
不是什么样的药品都会出现市场价格的混乱和药品冲窜货的问题。只有在医院市场，otC市场、第三终端市场上运作了一段时间的药品，有了相对稳定的患者，有了一定的市场基础和消费需求后，才有可能出现市场价格混乱和冲窜货的问题。药品的价格及冲窜货在产品不同时期的市场情况是不一样的，在产品投入期，药品不为大众，目标患者、医药批发公司及医院市场，otC市场、第三终端市场所认知。在此投入期阶段基本上是不太可能出现药品的市场价格混乱及药品冲窜货的情况。而是当药品在医院市场，otC市场、第三终端市场上运作了一段时间，有了相对稳定的患者，有了一定的市场基础和消费需求后，在药品的成长期，成熟期，衰退期阶段是企业药品出现价格体系混乱，药品在市场上冲窜货的高发期。
药品的价格混乱及冲窜货形成的原因：
药厂自身的原因：
药厂没有专门的市场督查管理机构，没有健全的关于药品价格及冲窜货的市场管理体系。
药厂管理混乱，部门交叉，重叠，职责不明
药厂销售价格政策的不统一，对经销商没有统一的供货价和统一的最低市场出货价
药厂办事处的原因：
办事处内部管理混乱，没有健全的营销管理制度
很多药品的市场价格混乱，冲窜货是药厂办事处销售人员所造成的，一些办事处经理的职业素质过差，在任期内对自己的权利过分使用或者盲目使用。有些则是私人感情，有些则是利益及销售业绩的驱使，使得他们不顾企业，市场长远利益和品牌持续良性的发展，勾结经销商形成冲窜货联盟，赢得短暂的不合理利润，不是通过自身努力而实现的销售业绩。另外则是一些办事处经理对医药批发公司的责任不清楚，对医药批发公司的销售渠道覆盖区域认识不清，双方没有可约束的销售价格及销售区域协议合同的签定，造成医药批发公司无所顾及地“想卖什么价就卖什么价！想卖到哪就卖到哪”！造成对药厂整个市场价格体系混乱和市场上的药品乱冲乱窜的不规范市场行为。
办事处为了完成公司规定的销售目标和销售任务也为了自身的利益需求，办事处恶意，无意地违反药厂的药品价格及销售区域，不按规定≤药品价格供货给区域内和区域外医药批发公司或其它终端客户
医药批发公司的原因：
医药批发公司为了完成制药企业的年度销售指标和年度销售任务，也为了制药企业的年度销售返利政策兑现在≤药品进货价，把药品销售在本区域和其它区域市场的终端客户
医药批发公司现有的销售渠道体系不仅仅覆盖在所在的行政区域内，而是在全国各地均有驻外销售机构和营销分公司（如湖北九州通医药股份有限公司，湖北京龙医药公司、安徽华源医药公司等）
医药批发公司之间的以货换货等
医药批发公司勾结药厂办事处相关人员为谋求短期的利益“挺而走险”，至药厂的相关管理规定不顾出现药品市场价格混乱和冲窜货的不规范市场行为。
药品的价格混乱及冲窜货对制药企业市场的危害
首先，药品的市场价格混乱及冲窜货使医药批发公司对产品失去信心。医药公司销售某品牌产品的最直接动力是利润，一旦药品市场价格混乱，医药公司的正常销售就会受到严重干扰、由于经销商之间的价格比拼和下游终端客户的流失，将导致经销商利润的减少从而会使经销商对药厂的品牌失去信心。当冲窜货引起价格混乱时，销售商对品牌的信心就开始日渐丧失，最后拒售药厂的产品或者加入到不规范的市场行为中去。
其次药品的市场价格混乱将会严重地打击遵守药厂制定的市场游戏规则的办事处及所有销售人员的信心，办事处全体销售人员通过努力而获得的长期利益和销售业绩得不到有效保障，最终将会导致守法销售人员和办事处也加入到冲窜货联盟中去。
最后，混乱的药品价格充斥市场，冲窜货行为所造成的结果是使药厂的产品品牌形象的市场损失，丢掉药厂为之苦心经营的销售渠道体系和下游终端客户网络崩溃，严重威胁着品牌无形资产和药厂的正常销售，其结果必然是要丢掉市场。
药品的市场价格混乱及冲窜货的管理
冲窜货是一种现象，这种现象产生是市场发展过程中的必然产物，药厂要想更好地发展，须运用药品的合理流动来蠃得更大的市场占有和较好的市场覆盖。药厂要想在一夜之间把市场的价格混乱及冲窜货的问题解决掉，那肯定是不太可能的，药厂只能在可操作和可控的范围内，把药品的市场价格混乱及冲窜货行为降低到最小的程度。
药品销售价格体系的建立与统一管理：特别是全国性医药物流公司及区域性医药物流公司统一执行一个供货价和出货价，与其签定药品最低销售出货价协议书，以合同协议的方式来确保药品价格体系的执行，
销售协议中约定药厂给医药批发公司的进货价及对外出货价，医药批发公司的销售区域约定以及出现冲货及低于出货价销售药厂产品的退出约定，以经销商长远的、有严格的市场价格保护体系来实现合理的商业利润，约束厂商共同来遵守双方签定的药品销售合同，按市场游戏规则来从事销售活动
实行药品代码制：代码制是指给每个区域的药品编上一个唯一药品生产批号，箱号、印在药品的内外包装上，采用代码制可使药厂在处理冲窜货问题上掌握主动权。首先，由于药品的代码制，使企业对药品的去向了如指掌，避免医药批发公司有恃无恐，使其不敢贸然采取冲窜货行动；其次，即使发生冲窜货行为，药厂也可以搞清楚药品的来龙去脉，有真凭实据处理起来相对容易。
实行一级经销商营销管理模式：即在直辖市，省级市场寻找二家经营规模大，有较强资金实力、有良好的业内口啤和信誉度、有强大的药品终端覆盖能力的医药批发公司，一家有较强的医院销售网络，一家有较强的otC销售网络，第三终端销售网络的医药批发公司作为一级或一级经销商（此种营销模式适合大型药厂，有品牌知名度，有较强的营销队伍及终端控制能力的药品生产企业）。由药厂制定三方销售协议合同，办事处的营销人员联系下游终端客户（二级、三级医药批发公司或连锁医药公司）或由医药批发公司外勤销售人员联系终端下游客户并签定三方认可合同，签定三方认可的进货价，出货价及销售区域，此模式可以由药厂直接掌控药品的进出货价格，并对销售渠道体系和终端市场处于药厂的日常监控当中。
在药品的市场价格管理上，低于企业要求最低供货价的办事处或医药公司，不予开据增值税发票；多次出现低于双方签定的销售价格协议并多次出现冲货的医药批发公司退出销售公司产品机制。
建立健全药厂药品的市场价格及冲窜货监督管理机制
实行大区督查经理日常市场监督，抽查机制
实行医药批发公司销售明细流向办事处月报机制
建立全国性物流医药及区域性物流医药公司档案及销售网络覆盖图，对重点冲窜货医药批发公司重点关注和监控，经常性与办事处走访医药批发公司
设立办事处投诉机制，办事处可凭药店购实发票，医药批发公司进货单复印件及用数码相机在医药批发公司拍照等取证来上报公司投诉。
设置专职的市场督查管理机构及药品的市场价格，冲窜货管理体系
市场督查管理机构组织结构图：
设立市场督查总监，建立大区督查经理巡察工作制度，把市场价格混乱及冲窜货现象作为日常工作常抓不懈，形成对市场的监管制约机制
市场总监职位描述：
对营销中心总监负责
制定企业年度市场督查营销目标和任务并制定可行的年度工作计划
市场监督队伍的建设（大区督查经理选聘，培训、日常管理等）
药品的市场价格及冲窜货现象的直接管理者
带领大区督查经理经常性地检查市场，及时发现问题并加以解决
对于大区督查经理及办事处上报的药品市场价格及冲货、窜货进行审核并按规定作出相应处罚
市场督查人员配置：
按行政区域划分：华北大区督查经理，东北大区督查经理、西北大区督查经理、华中大区督查经理、华南大区督查经理、华东大区督查经理、西南大区督查经理
大区督查经理职位描述：
隶属营销管理中心，对市场督查总监负责
分管区域市场的日常巡察（协同办事处拜访重点的全国性物流医药公司和区域性物流医药公司）
医药批发公司供货价及出货价的日常督查及确认
重点监控冲窜货物流医药公司
各办事处物流型医药公司药品销售流向的催收，确认、核查真伪
与办事处调查取证其它区域医药批发公司冲窜过来的药品
建立健全物流型医药公司客户档案
对冲窜货行为的处理程序
药品冲窜货的认定：
冲货认定:医药批发公司或办事处低于规定的出货价销售到本区域或跨区销售，按冲货处罚
窜货认定：医药批发公司≥企业规定的药品出货价跨区销售，按窜货界定
药品冲窜货的处理程序：
药品冲窜货的处理程序（见流程表）：
一、办事处或内勤将品名、规格、批号、小包装盒上的喷码及已发现的具体货物数量准确地报到大区督查经理处，由大区督查经理审核后转市场督查部内勤。
二、市场督查部内勤人员根据办事处所报内容于当日内查找、核实，确认该货物所属那个办事处销售区域及所属那家医药批发公司。
三、为某办事处区域所发药品，市场督查部内勤人员通知办事处经理；如为其他区域所发货物，市场督查部内勤人员将初步调查结果报大区督查经理处由大区经理审核后转内勤转市场督查总监签字，财务部按相应规定处理。
四、市场督查总监将签署意见交财务部，按规定进行相关费用扣除及补偿，并通知办事处。
五、市场督查部内勤人员做好冲窜货调查，处理记录，存档备案
冲窜货的处理方法：
药厂办事处供货给医药批发公司的价格不得低于药厂规定的最低商业供货价，在办事处管理制度中明文规定冲窜货的界定。
对于低于规定供货价格的办事处把产品销售到本区域或其它区域的行为，视为冲货，药厂要严厉处罚，决不能枯息养奸，可以采取高额罚款，停发工资奖金、提成或解聘等手段来约束办事处的销售行为。
对于窜货的办事处，药厂要视是无意还是有意来给予相应处理，医药批发公司在药品出货不低于与药厂签定的销售协议价格，依据办事处每月上报公司的医药批发公司销售明细流向，销售费用及销售业绩划拨给被窜货办事处；但对于为了销售业绩和其它利益有意把企业药品销售到其它区域市场的行为，依据医药批发公司，大区督查经理或被窜货办事处调查取证，一旦查实除了相应销售费用及销售业绩划拨给被窜货办事处外，视数量大小情节，药厂可采取停发工资奖金，提成或解聘等手段来约束和规划办事处的销售行为。
对于刮、涂箱号、识别码销售货物的办事处，此行为是恶意冲货，药厂要施以严厉处罚直致解聘相关责任人
对于医药批发公司低于药厂供货价把产品销售到本区域或其它区域的视为冲货行为，药厂要按双方签定的销售协议书严格执行，决不能为了某一区域或某一家医药批发公司而致全国市场和大多数遵守游戏规则的医药批发公司的利益而不顾，可以给予口头或书面的严厉劝告，如还不停止其冲货行为，应停止给其供货，取消本企业药品经销权。只有采取这样严厉的措施才能在业内树立起严格管理市场的良好口碑。
医药销售公司管理制度篇2
1医药产品的销售现状
在我国，医药企业普遍依行以投入大量的广告或者招聘大量的业务员作为确保销售量的主要方式，还没有找到更创新的销售模式。普遍的医药企业没有对产品销售出去后的市场进行有效的分析。医药企业经常对于这种后期市场的反应没有处理会让医药企业在经营策略中发生失误。很多医药企业在销售管理上是做不到位的，缺乏相应的管理制度，管理的方式单一没有目标性。现在的医药市场，顾客对产品的效果从盲目跟从到理性消费，要求更高。经济全球化的经济模式与网络营销化的经济模式相结合，加剧了企业在销售模式上的创新和改变。近些年，我国放开了药品销售市场，制定了药品采购的公开招标政策，促使医药企业以合理规范的途径把产品推向市场。因此制药企业的选择什么样的药品销售渠道成为了企业能否成功关键因素。
2医药产品的销售模式
制药企业的销售渠道主要有八种模式。第一种模式为医药企业一级批发商二级批发商药品零售药店消费者；第二种模式为医药企业一级批发商二级批发商医院消费者；第三种模式为医药企业自营医药公司药品零售药店消费者；第四种模式为医药企业自营医药公司医院消费者；第五种模式为医药企业自营医药公司医药公司药品零售药店消费者；第六种模式为医药企业自营医药公司医药公司医院消费者；第七种模式为医药企业各地销售中心医药公司药品零售药店消费者；第八种模式为医药企业各地销售中心医药公司医院消费者。现有的销售渠道存在着成员相对较多、渠道控制力弱、渠道环节多、渠道功能弱化、相应的渠道成本较高、渠道管理水平低、渠道控制力弱、效率低等不同的问题。第一种模式、第二种模式、第三种模式、第四种模式渠道较长渠道控制力弱，渠道费用较高。第五种模式和第六种模式缩短了渠道周期但容易引起覆盖率低。第七种模式和第八种模式增加销售成本，易导致串货。
3制药企业营销渠道模式选择的评价指标体系
根据医药企业营销渠道模式综合因素，确定一级指标为营销渠道的效率（a1）、营销渠道的运行（a2）、营销渠道的控制（a3），确定二级指标为营销渠道的增长率（B1）、营销渠道的扁平率（B2）、营销渠道的铺货率（B3）、销售市场渗透率（B4）、营销渠道的决策效率（B5）、营销渠道的反应力（B6）、营销渠道的信誉度（B7）、营销渠道的服务水平（B8）、营销渠道的串货现象（B9）、营销渠道的存货周转能力（B10）、营销渠道的存储条件（B11）、营销渠道的资金周转率（B12）、营销渠道的成本（B13）、营销渠道的新产品的渗透率（B14）、营销渠道的回款时间（B15）、营销渠道的处理问题的能力（B16）、营销渠道的信息反馈的能力（B17）、营销渠道的松散度（B18）。
医药销售公司管理制度篇3
跨国公司是指在两个或两个以上的国家内开展业务,拥有一个能反映企业全球战略目标的中央决策体系,且各个实体以独立法人资格分http://享信息、资源和分担责任的工商企业[1]。本文的研究对象是某跨国医疗贸易公司（以下简称某公司），其产品范围既包括药品，也包括输液泵、留置针等医疗器械。本案例中的跨国医疗贸易公司结合了跨国与医疗贸易两方面的特点。
我国加入wto后，跨国医疗贸易公司的数量越来越多，不仅与国内医药企业形成竞争态势，与同类跨国医疗贸易公司之间的竞争也日益激烈，国内有关经销商管理的理论已有一些，通常跨国医疗贸易公司可以直接应用相关理论，但由于医药产品的特殊性，跨国医疗贸易公司对经销商的管理既涉及最基本的客户关系管理方面的知识，又涉及医疗贸易方面的相关知识，企业的经营方式中包含了国内外各种管理和营销模式，为经销商管理又增添了一定的难度。
1经销商管理理论概述
经销商是指在从事商品交易的业务活动中拥有商品所有权的中间商[2]。制造商在销售过程中，为了把更多的精力投入到生产当中去，大多都会选择由经销商来代替自己销售产品，于是，对经销商的管理就成了制造商企业需要面对的问题。经销商管理是一种管理理念，源于营销管理理论，它将经销商作为企业的重要资源,倡导企业将产品、价格、质量、渠道、促销方式等可控因素相互配合，在满足客户需求的基础上，设置一个统一的平台让经销商共享企业的各种营销计划，通过经销商来发现营销过程中的漏洞，并及时弥补以防客户流失。
经销商管理程序通常包括经销商评估、选择、沟通、激励与维护这四个步骤，管理好经销商可以帮助跨国医疗贸易公司扩大业务、节约成本、事半功倍，最终实现利润的增长。
2运用经销商管理理论对某公司经销商进行分析
2.1经销商选择和评估不当导致管理漏洞
某公司北区一级经销商分布如表1所示。经过经销商评估和分析发现以下问题：①黑龙江省、辽宁省和天津市的一级药品经销商较多，出现了两个问题，一是在省级招标中有争标现象，二是一家经销商只给一家医院供货，浪费公司的资源。②随时订货随时签合同，致使出现了回款延期现象。由于没有惩罚措施，常常发生断货而影响销售。③公司没有限制一级药品经销商给医院的供货价格，使各医院供货价格高低不等，影响了各省市级的中标价格。
在经销商评估基础上，分析存在问题的原因包括：①药品经销商和医疗经销商的具体分配数据不理想，需要整合。②没有与经销商制定具体的经销协议，以致销售出现混乱。③在选择经销商之前没有严格制定合理的一级经销商评估标准，对一级经销商的管理存在漏洞。
2．2经销商评估标准单一导致资源浪费
在某市的一个地区，公司未进行充分的调查，仅按照销售业绩便选择了a、b、c三家经销商，并未充分考虑每个经销商的详细情况及公司的最终目标。由于药品供货的路线不同，所以运输标准也不同，最初该地区的经销商运输费用以及2006年a、b、c三家经销商的进货情况及费用见表2~5。
经过一段时间的运行后，公司发现运输成本居高不下，经仔细调查后终于找到了根源所在。原来，该地区只有三家医院，因此分配方案只能是一家经销商给一家医院供货。而每家经销商给医院供货的时间、数量与路线都各不相同，再加上该地区的人口又较少，医院所需药品不多，于是就造成了较大的成本浪费。
2．3沟通障碍导致某公司经销商库存出现近效期产品
某公司曾出现过医疗经销商和药品经销商的库存过大，使公司出现近效期产品的现象。以某公司a药品为例，由于其不属于主打产品，销售人员为了拿到高收入，仅主推某公司的另一重点品牌，而忽略了a药品的宣传，造成a药品的滞销，出现近效期产品20000瓶。
分析经销商出现近效期产品主要是由于公司与经销商的沟通和交流不够。缺少沟通和交流，企业就很难掌握经销商的销售情况，更不会了解经销商的困难所在，当然也就谈不上帮助经销商解决问题了。因此，确定了某个经销商作为自己的合作伙伴之后，公司必须制定一套完善的沟通交流方案，才能更好地管理经销商，避免发现问题后产生不必要的资源浪费。
2．4缺乏激励和维护导致经销商窜货问题
在2002年以前，某公司的销售渠道策略是在同一地区可能有两家以上的经销商。在有限的销售区域内，经销商之间容易进行价格战而向其他区域窜货。如果同时又出现销售不利，积压商品较多，售后服务不好，不能快速退货时，经销商就有可能为了加快资金周转的速度和减少损失，把这些产品拿到其他畅销的市场上进行倾销，于是便产生了窜货现象。
转贴于http://
经销商窜货的主要原因是由于缺少必要的激励与维护。激励与维护策略是一个公司对经销商销售产品表现的一种鼓励与惩罚政策，可以帮助公司及时发现经销商的窜货现象，纠正经销商的不正确行为，同时给予优秀经销商一定的奖励措施与优惠政http://策，留住优秀经销商资源。
3按经销商管理理论来解决某公司的问题
经销商管理的实质就是有效运用经销商资源，进行开发、维护、运用并使其增值。经销商管理没有固定的实施方案，管理的目的是为了解决某个具体问题。某公司在分析经销商管理中存在的问题后，制定了相关的解决方案，并加以实践证实了方案的可行性。
3．1经销商选择与整合方案
某公司利用经销商评估后的结果，通过招标等方式对各地区进行经销商整合，以北京为例，原有8家普通护理一级医疗经销商，经常出现抢夺市场的情况。在2007年签署协议以前，公司对8家经销商做了评估，最终确定保留4家的一级经销商资格，其余4家降为二级经销商。经过公司对所有的药品一级经销商和医疗一级经销商进行的全面评估，最终制定了理想的经销商分配方案，见表6。
从2007年开始，某公司与一级经销商签定经销协议，经销协议对资信限额、付款天数、区域、分销商的任命、甲乙双方的义务、订单签署、版权材料、协议的解除和终止、争议问题处理、经销范围等做了详细说明。此经销协议就一级经销商的供货价格、一级商给二级商的价格、经销商给医院的供货价格等也进行了特别的标注，同时要求一级经销商每月需要向公司提供医院和二级经销商的流向，以便我们随时掌握市场的变化，并与每家一级经销商同时签署经销协议补充协议，补充协议包括销售折扣、与主合同之关系、生效、销售折扣计算表、可供价目录等的补充说明。
评估经销商是一项复杂的工作，需要全面分析经销商与企业的共性和特性，结合各种特点来判断一个医药经销商的综合素质和能力。我们为经销商制定了一个评估标准，具体包括发展意识、服务意识、对经营状况和经营环境的熟悉程度、资金实力、物流资金管理、人员管理、合作意愿、同业口碑、客情、市场开拓能力十项。按照合适的评估标准对经销商进行评价，可以帮助企业正确认识经销商的各方面能力，正确选择企业需要的经销商，与企业共同发展，共同实现目标。
3.2完善经销商评估标准优化物流运输的解决方案
公司改变以往单纯以销售业绩评估经销商的方法，对此地区的经销商进行多方面的评估与费用优化，全面分析公司发货距离的远近及费用情况。最后公司将b、c两家由一级经销商降为二级经销商，指定a公司全面负责此地区的医院进货，则a公司的进货量及产生的运费见表7。这样，与表3相比，进行经销商整合后，一年节省了运费1450元。我们将对其他地区的经销商进行类似的整合，减少不必要的费用，节约资源。
3．3加强沟通减少近效期产品的解决方案
某公司发现该状况后，加大了a药品的市场推广力度，与经销商一起做客户的工作，举办大型学术会议，同时采取赠送样品等措施，结果该公司在三个月内把近效期产品全部销售出去。为避免再次出现近效期产品，公司采取了一系列措施：①各产品按一定比例重新给销售人员制定奖励制度；②制作不同类型的有关产品介绍的幻灯片，便于销售人员推销药品时为不同的临床科室讲解；③在区域内举办大型学术会议，进行产品的宣传介绍，让更多的客户了解公司的产品，扩大产品知名度；④要求经销商的备货不超过一个半月的库存量。
经销商是企业的重点客户资源，沟通与交流是必不可少的，企业需要在此花费一定的精力，如系统整理经销商的资料，建立详细的经销商档案，建立经销商数据库，包括与经销商的每一次交易、电话、合同的签署、营业概况等。以资料为基础去了解经销商，帮助他们解决实际困难，经销商是伙伴，企业只有时常与经销商沟通，才能获得经销商的销售信息，把握经销商的销售进度，发现存在的问题，解决经销商的困难，实现企业与经销商的共赢。
3．4运用激励和维护对窜货问题的解决方案
2006年以来某公司一直重视窜货现象。经过实践，制定了一些措施，初步解决了窜货问题。
对医疗产品在国内进行了条码处理，如经销商或销售人员发现窜货产品，可以把带有条码的外包装和标签寄给总部，将会有专人查询。通过条码的识别可以判断货物的来源，从而确认哪家经销商跨区销售，公司根据与经销商签定的协议进行处理：如果发现甲方进行任何形式的跨区(跨医院)销售(投标),初次，乙方将给予书面警告、没收甲方50%保证金，并暂时停止甲方的订货；没收的保证金将以市场支持的方式投入到受害方的市场宣传活动中，甲方需补足被没收的50%保证金给乙方后，方可恢复正常订货。如果再转贴于http://
次出现任何形式的跨区(跨医院)销售(投标),乙方将再次没收甲方50%的保证金并取消该权，没收的保证金处理同上。通过一级经销商的流向查询，发现药品经销商出现跨区销售的，也会根据协议进行处理，对其进行罚款或取消权。
激励与维护政策可以有效解决经销商窜货问题，奖励与惩罚都是必要的。一个通过了严格评估的经销商，各方面的能力均应该具备，如发生窜货，可能是公司后http://期的激励与维护不够。经销商的销售业绩良好时，公司应该设置奖励制度，如铺市陈列奖、网络维护奖、价格信誉奖、合理库存奖的功能奖等，哪怕是只有一张小小的贺卡，同样能强化双方利益和非利益的长久合作关系。如果经销商违反了规定，惩罚更是必须的，纵容经销商的行为只会让经销商不停地犯错误，最终导致经销商与企业的合作停止。
医药销售公司管理制度篇4
a公司的情况有一定的代表性，国营性质，硬件投资规模较大，但品种少，销售网络不健全。尤其是其采用清华专利技术的，治疗心脑血管病的部级新药a胶囊推出后已近一年，销售情况很不理想，派出的销售人员无法打开局面，进入的医院销售不畅，或因为种种原因，对a胶囊的推广工作态度消极。这样使公司领导面临着很大压力。笔者通过充分的调研，走访医生、销售人员、用药患者及竞争产品，得出如下结论：
1、a胶囊的科技含量较高，在疗效上有一定优势。如果辅以合适的定位和推广，其品种特性和疗效，能够得到临床医生的认可，并建立医生的用药信心。
2、但因心脑血管病没有特效药，不能完全地治痊愈，病人多需长期甚至终生服药，因此经济承受能力在该类药品消费中起着十分关健的作用。对于未进入医保的药品，患者会在疗效与日均服用成本之间衡量，尤其是日均服用成本是重要的制约影响因素。治疗心脑血管病的药品的价格一般分为两个层次，低价位的日均服用成本为3-5元，高价位的日均服用成本为12-15元。而a胶囊的单位价格虽然不高，但日均服用价格却为28元，对患者来说，显得过高。
3、医生开药的态度倾向内容是：（1）药效，（2）患者态度及反馈，（3）经济利益，（4）其他需求利益满足。根据调查，如果跑单率（即医生虽开了处方，但患者因故放弃取药）达10%，医生则会疑虑，如跑单达30%，医生则会放弃使用该药品。而a胶囊因为价格等综合原因使开方跑单率较高，故形成恶性循环。
4、销售管理的误区。a胶囊推出时，该公司学习强势制药公司的作法采用预算制管理运作，但因企业网络还不健全，产品在医院中的认知度较低，市场企划还较弱，企业的营销管理还主要靠用政策调节，方法简单，无法进行整和营销及4p组合，资金实力不足，因此实施不到一年，便陷入了困境，市场开发不顺利，销售停滞，销售成本具高不下。后转变政策，改为半承包制形式，公司依旧负责差旅费用、开发费用，而销售费用的大部根据回款和任务完成情况按一定的比例提取，但效率提高不明显。
5、销售队伍的人力资源半经过于狭窄，公司大部分营销人员均来自企业所在城市，使企业整体营销队伍处于近似凝固状态。从问题中找机会
一位市场营销家说过：只要存在着问题，就存在着机会，面对一大堆问题我们发现：
1、因为我们调查分析的详实、科学、严谨，使公司领导层认识到了价格策略的重要性及a胶囊价格策略的不合理，且决心改变，从而使价格策略趋向合理，包括单位零售价格和政策性结算价格。
2、如果a公司运用自己的力量去建立销售网络，不仅成本会具高不下，且需要较长时间，综合风险很大。但我们发现社会上已存在着一批较为独立的“医药经纪人”，他们有着一定的医院网络资源，与医院及医生有着良好的关系，同时着一个或数个厂家的产品。为了对剩余索取的最大追求，他们对产品大多采用底价承包制。因为对最大利益的追求，他们需要寻找更多更好的产品，而因为竞争的加聚，以一个特色品种，一种承包方法，一个市场契机的传统市场时代，正在慢慢地被取替，而协同作战，整合营销将逐渐成为主流，因此他们有需求与企业联盟或加盟于有条件的企业，以寻求自身的可持续性发展。
当然，社会上还存在着一批药企的驻外市场经理们，他们虽不一定采用的是承包制，但也有着较大的自由，他们一般有着运用所掌握的渠道资源最大化的获得个人收益的愿望，因此，有动机其他品种，他们的需求顺序是a、安全（不会因其其他产品而影响其在所服务公司的地位和利益，退货保障）。B、利益。C、持续发展或更大的发展（寻求更好的公司，产品）。因在本文分析中其行为模式与医药经纪人基本类同，所以以下统称其为医药经纪人资源。从他们的特性来看，这些医药经纪人均是可充分利用的资源。
3、如何用好承包制。承包制曾是中小国营，民营及外资企业成功的“法定”，这源于企业与市场条件的双重原因。以a公司条件来说，暂时较适合这种运作形式，因为现公司抗风险能力较弱，需要销售人员及渠道共同承担风险；企业的市场规划，策划能力较弱，主要靠合理分配利益为主要销售手段；营销管理主要靠政策调节，管理方法还较为简单；企业对短期经营业绩十分看中，迫切需要资金及市场，但又不具备的公司投入及拓展的实力。这一切都说明a公司初期的营销网络建设需要充分用活用好承包制形式。虽然现在环境变化很大，但因为政策的滞后效应等原因，我们认为这种运作形式还有到2年的生命期。
4、即使初期采用充分吸收社会营销网络资源，以承包制为主要运作模式。将来只要条件一旦具备（市场网络基本理顺，企业有了一定的抗风险能力，经营水平达到一定规模，又有了新品种推出等）即可进行转轨，导入现代企业管理制度。策略制定是核心
根据对机会的分析，我们制定了如下策略：
1、运用招商形式，以合建办事处为独特利益点，吸引医药经纪人及经销商加盟，从而迅速进行网络布局。（如图1）
2、以合理的价格及利益分配设置来维护企业与医药经纪人及经销商的合作关系。
3、有计划，有步骤的成立专家组，建立学术推广系统，建立培训制度和培训体系，以整合营销的思路全面提升公司的营销推广平台，提升目标医生对a胶囊的关注度、信赖度、满意度和使用率。使网络队伍逐渐专业化，学术化并具有忠诚度。如图（2）之所以这样考虑，是因为根据斯洛的需求层次学说，我们可演泽地把目标医生的需求分为五个层次（图3）随着竞争的加聚，管理的规范，对目标医生的工作越来越表现为整合型的增值服务工作。传统的单兵作战，利益兑现的简单的促销方式将难以长久。同时要想使运用招商方式所布局的网络队伍具有忠诚度，可控性，可管理，就必须逐渐建立起整合型的营销推广实施战略，对其进行扶持、辅导、培训和管理，使其利益的产生，价值的追求依赖于企业的综合实力。实施，要抓住关键问题
1、招商流程的设置及运做要专业。策略制定以后，招商便是实施的第一步，，招商流程内容基本上类同于一般意义上的招商工作，但在这里仍要重点注意几个问题：
（1）细节。比如招商资料的设计，接电话，商务谈判，接待等要尽量体现公司的实力、档次、专业，产品的优势；用好暗示作用，比如让对方感到公司的来电，来人很多，感兴趣者众，从而给对方以签约压力；公司的销售服务工作一定要跟的上等等。
（2）利益设置。吸引医药经纪人、经销商的的一方面是产品是否有产品力，对不对路，是否是自己所熟悉种类的产品。另一方面即产品价格空间是否大，与同类产品对比是否具有比较利益优势。因此优越的利益空间设置是吸引医药经纪人的重要条件。
（3）传播。因为目标群明确，因而信息传播方式相对简单，且传播成本低。通过测试，我们发现中国医药报，医药信息等专业报刊效果十分理想，原因是医药经纪人群落对这类报刊十分关注，从中寻找产品，合作企业。也因为关注及专业，所以使广告的版面大小不成为影响效果的主要因素。
（4）关于商务洽谈。因为企业和医药经纪人之间有着清晰的互补性利益需求，因此，洽谈工作可直入主题，一般在电话中即可确定，但对商务谈判人员要求较高，不仅要有产品专业知识、谈判技巧，最好要有处方用药推广实践经验。
2、合作运行时，公司要作好服务支持工作。
（1）作好销售服务工作，结算工作。
（2）作好培训工作。包括a、为所合作的医药经纪人及其所招聘使用的基层医药代表提供全方位的营销培训，以扶持其更好的开展工作。B、对使用a胶囊的目标医生进行有目标、有步骤的产品专业培训，以提升其认知度，满意度。
（3）为达到一定销量，一定条件的区域市场的Vip目标医生免费提供学术交流，旅游，海外交流等增值服务。
医药销售公司管理制度篇5
【关键词】贵州医药；上市公司；财务分析；益佰制药；贵州百灵；信邦制药
我国现有180家医药上市公司，其中中药材及中成药加工上市公司有30家，贵州3家医药上市公司益佰制药、贵州百灵、信邦制药均属中药材及中成药加工企业。贵州益佰制药股份有限公司是贵州省第一家挂牌上市的非公有制制药企业，始建于1995年，2004年上市，是一家集新型药品的研究、开发、生产和销售为一体的高新技术企业，主要生产和销售镇咳类、抗肿瘤类、心血管类中成药，益佰制药的愿景是成为中国医药产业受尊敬的、具有持续经营潜力的公司。贵州百灵始建于2005年，是我国最大的苗药研发、生产龙头企业之一，现已形成“百灵鸟”牌咳速停糖浆（及胶囊）、银丹心脑通软胶囊、维C银翘片、金感胶囊为主导的产品架构。贵州百灵2010年上市，近年来通过对苗药企业的整合，不断强化其在苗药领域的龙头地位，向全国民族药主导企业的目标奋力前进。贵州信邦制药股份有限公司始建于1995年，是一家集中药材Gap种植、新药研发、药品生产及销售为一体的高新技术制药企业，主要经营中成药的开发、生产和销售，其产品主要集中在心脑血管类和消化类两大系列。信邦制药2010年上市，以开发新产品、新工艺、新剂型为企业的战略核心，将传统中药与现代高科技相结合，推出高科技、高品质的产品，造福于民。
一、贵州医药上市公司资产质量分析
我国现有30家中药材及中成药加工企业，其资产规模普遍较小。截止2011年底，益佰制药资产总额18.04亿元，在30家中药上市公司中排名第十二；贵州百灵资产总额30.19亿元，在30家中药上市公司中排名第四，仅次于天力士（66亿元第一名）、东阿阿胶（42.26亿元第二名）、以岭药业（42.25亿元第三名）；信邦制药资产总额12.43亿元，排名第20。
表注：①资产结构=流动资产合计/资产总额×100%；②资本结构=负债总额/资产总额×100%。
通过表1，可以看出3家上市公司资产结构较为接近，在资产总额中都是以流动资产为主，以流动资产为主的资产结构通常称之为保守型的资产结构，保守型的资产结构资产的流动性强，抗风险的能力较强。从资产结构上看，贵州百灵资产结构最保守，其流动资产占资产总额的比例高达80%。从资本结构上看，益佰制药资本结构较为合理，连续5年来资本结构与国际公认标准50%相差不大，2011年资产负债率36.9%，略低于国际公认标准。贵州百灵2010年上市之前其资产负债率略高于国际公认标准50%，2010年6月贵州百灵在深圳证券交易所上市，募集资金14亿（含资本公积），使资产负债率下降，近两年资产负债率35%左右，低于国际公认标准。信邦制药2010年上市之前资产负债率与国际公认标准50%相差不大，2010年4月信邦制药在深圳证券交易所上市，募集资金6.7亿（含资本公积），使资产负债率下降，近两年资产负债率分别是14.73%，21.23%，远远低于国际公认标准。鉴于3家上市公司的资产结构都是以流动资产为主，下面重点对流动资产的构成进行分析。
通过表2，可以看出益佰制药的流动资产结构较为合理，但应关注应收票据结构百分比逐年上升的趋势，以规避信用风险。2010年上市的贵州百灵和信邦制药两家上市公司，其流动资产结构相似，2010年、2011年货币资金结构百分比大幅上升，说明其上市募集的资金还没有得到充分的利用，为避免资金闲置，两家上市公司应按招股说明书的用途按计划安排好闲置资金的投资去向。
通过上述分析，可以看出贵州3家医药上市公司资产状况良好，资产结构和资本结构较为合理，目前没有财务风险的压力。
二、贵州医药上市公司经营成果分析
近5年来贵州医药上市公司经营状况良好，营业收入与净利润增长较快。益佰制药2011年营业收入19.03亿元，在30家中药上市公司中排名第五，与2007年10.06亿元营业收入相比增幅高达189%。2011年实现净利润2.68亿元，与2007年0.94亿元净利润相比增幅高达285%，益佰制药净利润的增幅超过营业收入的增幅，说明其成本费用控制较好。
贵州百灵2011年营业收入11.38亿元，在30家中药上市公司排名第12，与2007年4.46亿元营业收入相比增幅高达255%。2011年实现净利润2.1亿元，与2007年0.72亿元相比净利润增幅高达292%，净利润的增幅超过营业收入的增幅，说明贵州百灵成本费用控制良好。信邦制药2011年营业收入3.62亿元，在30家中药上市公司排第23名，与2007年2.18亿元营业收入相比增长166%。2011年实现净利润0.46亿元，与2007年0.3亿元净利润相比增长153%。信邦制药净利润增长幅度低于营业收入的增长幅度，应加强成本费用的控制。
通过表3，可以看出益佰制药的毛利远远高于贵州百灵和信邦制药，2011年销售毛利率高达82.82%，但益佰制药近几年来销售费用居高不下，其销售费用占销售收入的一半，2011年销售费用占销售收入高达57.04%。近年来益佰制药通过各种营销手段扩大销售收入，其销售收入在中药上市公司排名第五，充分说明了其促销手段取得了良好的效果，但也应看到，如此高的销售费用削减了企业的利润空间，2011年益佰制药的销售净利率14.07%，其销售净利率低于2010年上市的贵州百灵的18.44%。贵州百灵的销售毛利率低于益佰制药，但贵州百灵的营销策略合理，销售费用控制理想，销售费用仅占销售收入的20%左右，使得贵州百灵的销售净利率高于另2家上市公司。信邦制药的销售毛利率高于同年上市的贵州百灵，但由于其销售费用占比逐年增高，致使其销售净利率成为3家上市公司中最低的一家。
近5年来，益佰制药和贵州百灵经营业绩稳步上升，经营状况良好，但信邦制药的经营业绩并没因上市募集到资金而提升，其销售净利率反而有所下降，应以其高度关注。
三、贵州医药上市公司杜邦综合分析
益佰制药2011年股东权益报酬率为25.12%，在30家中药上市公司中其股东权益报酬率排名第二，仅次于排名第一的东阿阿胶（股东权益报酬率27.47%）。通过杜邦分析表可以看出，益佰制药除2008年受金融危机影响其股东报酬率略有下降外，近两年股东权益报酬率大幅上升，益佰制药股东权益报酬率上升主要在于其资产的合理利用，与另两家上市公司相比其总资产周转率维持在较高水平，说明其资产分布合理，资产利用效率较高。然而益佰制药的销售净利率却低于另两家上市公司，究其原因在于近年来益佰制药的促销策略，为扩大销售规模，产生了大量的市场开发费用，使益佰制药近几年来销售费用居高不下，其销售费用占销售收入的一半，2011年销售费用占销售收入的比重为57.04%。2011年益佰制药营业收入19.03亿元，销售费用就高达10.58亿元，如此高的销售费用削减了企业的利润空间。权益乘数与国际公认标准2相比，益佰制药的权益乘数近年来呈下降趋势，说明其没有充分运用财务杠杆。益佰制药若能适当运用财务杠杆并减少销售费用，将会使股东权益报酬率进一步提升。
贵州百灵2011年股东权益报酬率为11.22%，在30家中药上市公司中其股东权益报酬率排名第14。2010年贵州百灵上市，募集资金14亿元（含资本公积），股东权益和资产总额大幅度上升，导致总资产周转率下降了一半，股东权益报酬率由上市前2009年的34.95%下降到12.87%。相对比其他两家公司，贵州百灵的销售净利率是非常高的，这主要得益于贵州百灵合理的营销策略，用较少的销售费用获得了逐年增长的销售收入。
信邦制药2011年股东权益报酬率为4.99%，排名第27，说明其在30家中药上市公司中自有资本的获利能力很弱。2010年信邦上市，募集资金6.7亿元（含资本公积），股东权益和资产总额同比增长，导致贵州总资产周转率下降，股东权益报酬率由上市前2009年的18.98%下降到5.55%。信邦制药的销售净利率与益佰制药接近，但其总资产周转率却远远低于前两家上市公司，说明信邦制药的资产没有得到充分合理的利用。
四、结论及建议
通过以上分析，完整地展现了贵州3家医药上市公司近几年的经营业绩，3家医药上市公司中益佰制药与贵州百灵发展态势良好，值得投资者关注，信邦制药发展相对缓慢。
益佰制药：近年来益佰制药资产分布合理，资产利用效率较高，资产总额与经营业绩稳步增长。但其有一个比较严重的问题，就是巨额的销售费用，说明益佰制药的营销策略需要进一步改进。公司现在的当务之急，就是加紧研究如何才能合理利用销售费用，在保持销售收入稳步增长的同时，适当减少销售费用，从而获得更多的利润。此外，益佰制药资产负债率低于国际公认标准，公司应充分利用财务杠杆，增强规模效应。
贵州百灵：作为一家2010年的上市公司，贵州百灵近两年显示了良好的发展态势，销售净利率高于另两家上市公司，说明成本控制良好，营销策略可行。尽管贵州百灵总资产周转率因2010年上市大幅下降，但随着募集资金在新产品、新项目的开发利用，会使企业闲置的资金得到充分的运用。贵州百灵作为中国最大的苗药研发生产基地，应强化苗药的民族化特色，博采民族医药之众长，在严格执行新mGp的前提下，以科技创新深度研发为突破，走产业化、规模化的品牌发展道路。
信邦制药：作为一家2010年的上市公司，信邦制药近两年的经营业绩不够理想。一直以来信邦制药的总资产周转率都低于另两家上市公司，显示其资产利用效率低，资金没能得到充分合理的利用。目前信邦制药已建成大方和罗甸中药材种植基地、罗甸固体制剂生产基地和贵阳注射剂生产基地。鉴于其募集资金闲置的现状，信邦制药应以研制开发新产品、新工艺、新剂型为突破口，加大投资力度，并制订有效的促销策略，扩大销售收入。
在国家扶持国内本土药企，鼓励中药企业“走向世界”的形势下，以益佰制药、贵州百灵、信邦制药为代表的中成药、苗药研制及销售的贵州医药上市公司，已逐步形成中药现代化产业集群，并处于不断扩张兼并的态势。目前贵州医药上市公司应在保持并扩大现有知名度的前提下，加大开发研制中药、苗药为特征的新产品、新工艺、新剂型的投资力度，力争做到中药品种的多样化，品牌化，使中药现代化产业集群更有影响力，使贵州中药发展更有影响力成为全国中药行业的核心。
参考文献
[1]贵州益佰制药股份有限公司网址，.
[2]贵州百灵股份有限公司网址，.
[3]贵州信邦制药股份有限公司网址，.
[4]医药行业百度百科，http：///view/1379425.htm.
医药销售公司管理制度篇6
【关键词】研发投入销售投入经营绩效医药行业
国外医药行业发展经验表明，具有规模经济的大企业比小企业更具创新性，更可能提高产业技术。我国医药行业的显著特征是企业规模小、集中度低，这严重限制了企业的研发投入导致我国医药行业总体上获利能力较弱，因此一个自然的建议是推进医药企业整合。本文区分不同规模的医药企业，实证检测了不同规模下企业研发投入对于经营绩效的影响，这构成了本文的主要贡献。
本文的另一新颖之处在于，引入销售投入作为研究对象。检验研发投入与企业经营绩效的关系的已有研究并未控制销售投入的影响。实际上，医药企业是为医疗服务行业提品，而医疗服务行业的垄断性导致作为产品供给方的医药企业很多时候处于弱势地位。为了维持或提升企业业绩，医药企业需要在销售上进行更多的投入，从而提高公司收入。因此销售投入对于医药公司的经营业绩可能存在显著影响，有必要引入销售投入作为控制变量以分离其影响。
本文的实证研究发现医药行业大企业的研发投入对于经营业绩的贡献要显著地高于小企业，而销售投入对于经营业绩的贡献要显著地低于小企业。因此大企业更有动力进行研发投入，而小企业则愿意进行更多的销售投入。在控制了研发投入、销售投入和公司规模的影响后，本文发现大企业经营业绩仍显著地高于小企业。上述结果表明，更多大规模企业的出现可以使得行业的研发投入比例更高并且经营业绩越好，因此医药行业的整合将有助于促进研发创新，从而能够更好地推动医药行业的发展。对于规模较小的企业，本文也提出了建议，在激烈的市场环境下，医药类小企业可以为销售活动提供更多的资金支持来提高企业经营绩效。
一、文献综述与研究假设
早期研究更多直接检验研发投入与企业经营绩效的关系。一些研究提出了研发投入对于企业业绩具有显著地正面影响。也有文献指出不同行业研发投入与企业绩效的相关程度具有显著的不同。另有研究发现研发投入与企业绩效不存在显著的正相关关系。进一步的研究开始考虑相关的控制变量，将企业规模、公司治理、融资环境等因素作为调节变量来研究研发投入与企业绩效之间的关系，其中企业规模受到很大关注。有研究指出，企业规模对研发产出的影响呈U型，即相对于中型企业来说，大型企业和小型企业研发投入对生产率的贡献较高。还有研究发现，大企业研发投入对于企业经营绩效的贡献高于小企业。文献将企业规模作为控制变量之一，研究结果显示研发投入对于企业经营绩效具有显著地正向效应，同时企业规模也具有显著地正向效应。文献则从制药公司专业申请数量和质量的视角考察了研发投入对于企业绩效的影响，在控制了企业规模和资产负债率等影响后，发现技术创新数量能够显著地提高经营绩效，但技术创新质量的影响则比较复杂。
新药一旦研发成功，就能够率先抢夺市场。由于新药的研发周期长，短期内不会出现替代产品，企业就能够获得超额利润。相对于小型企业，大型企业研究资金充裕，科研人员的实力强，这都有利于研发投入的效益。另一方面，由于规模效应，大型企业单位产品分摊的研发支出低，研发活动对其利润的提高作用更大。综合上述研究进展与医药行业的发展特点，我们提出下述两个假设。
假设1：研发投入与企业经营绩效正相关。
假设2：大企业的研发投入对于经营业绩的贡献显著地高于小企业。
目前，国内外学术界有较多文献研究销售费用、管理费用和财务费用与业绩的相关性。有的文献实证研究指出销售费用与管理费用对于企业的未来收益具有正向影响。有的文献发现，当营业收入下降时，销售和管理费用比率变化与公司下一期的盈余变化呈显著正相关关系。有的文献指出，如果公司费用控制良好，销售和管理费用比率的上升对公司以后年度业绩具有正面效应。相反，有些文献发现销售费用与管理费用的上升会对企业未来利润产生不利影响。而有的文献通过研究发现销售费用比率、管理费用比率的变化与企业下期盈余变化不具有显著相关性。国内方面，还有文献以制造业上市公司为样本进行研究，发现当本年销售收入增加时，销售费用比率增长会对公司下一年度利润产生负面影响。
相对于国外知名医药企业，我国医药行业产业较落后，很多企业集中生产仿制药品，导致行业恶性竞争。在同一种产品多家企业生产的大环境中，营销策略的重要性凸显。由此我们提出假设：
假设3：销售投入与企业经营绩效正相关。
在医药行业中，与大企业相比，小企业一般缺乏领先的技术，因此在业绩上更依赖于产品销售上的投入，由此我们提出假设：
假设4：小企业销售投入对于经营业绩的贡献显著地高于大企业。
二、研究设计
1、变量说明
（1）企业绩效的度量。在研发支出与企业绩效的实证研究中，较多地采用资产回报率（Roa）和销售回报率（RoS=税后利润/营业收入）来衡量企业绩效。本文也分别运用上述两个变量作为被解释变量进行分析。
（2）解释变量。本文以研发强度和销售强度作为解释变量。研究强度为当期研发支出与当期营业收入比例，销售强度为当期销售费用与当期营业收入的比例。
（3）控制变量。为控制企业层面营运能力对企业绩效的影响，本文将总资产周转率作为控制变量。为控制企业的规模经济，通过将企业总资产进行对数处理的值来衡量企业规模，作为控制变量。资本结构也会对企业绩效产生影响，我们用资产负债率来衡量资本结构。
2、数据来源
本文通过手工收集2010-2013年度连续4年医药行业a股上市公司的研发数据。2010―2013年连续存在的医药a股上市公司共有148家，剔除St公司26家和数据不健全的公司22家后，得到100家公司4年的相关数据，共计400个样本。
三、实证分析
1、描述性统计
本文按照企业年销售额来衡量企业规模，将400个样本企业分为两组，表1对样本进行了描述性统计分析。表中，RD（R&Dintensity）代表研发投入；Si（Sellingintensity）代表销售投入；SiZe表示企业总资产的对数值；taV表示企业总资产周转率，反映企业营运能力；Lev表示资产负债率，代表企业财务杠杆；Roa表示企业的资产回报率，RoS表示企业的销售回报率，均为企业经营绩效的度量指标。从表1可以看出，大企业的taV和Lev均显著高于小企业，大企业的Roa和RoS均显著地高于小企业，表明企业规模对于医药企业的业绩可能具有显著影响；本文将控制企业规模的影响因素分析企业的研发投入与销售投入对于企业业绩的影响；值得关注的是，小企业的销售投入均值为0.203，而大企业的这一指标为0.022，二者之间差异较大，且这种差异具有统计显著性，这说明与大企业相比，小企业更加重视销售策略，在销售投入上强度更大。
2、回归结果与分析
本文建立如下回归模型来考察研发投入、销售投入和企业绩效（performance，peR）之间的关系。
peR=？茁0+？茁1aD+？茁2Si+？茁3Vat+？茁4Lev+？茁5SiZe+？滋
其中，企业业绩peR分别用Roa和RoS度量、RD、Si、taV、Lev和SiZe含义同上文，？滋为误差项。
回归方程的估计结果见表2，表2的第2―4列、第5―7列分别以被解释变量Roa和RoS进行回归。第2列和第5列为全部样本的回归结果，第3、6列和第4、7列分别为以大企业和小企业为样本得出的回归结果。结果可以看出，上述回归方程估计结果均是显著的：F检验的p值均小于0.01。调整的R2均超过12%，表明回归方程具有较强的解释力。
考察第2列的估计结果，研发投入和销售投入对于Roa的回归系数估计值分别为0.506和0.206，均显著地大于零；第5列中研发投入和销售投入对于RoS的回归系数估计值分别为1.112和0.115，也均显著地大于零，表明医药行业企业的研发投入和销售投入对于其公司绩效具有显著地正向效应，这就证实了假设1和假设3。并且总体上看，研发投入的边际影响要明显高于销售收入的边际影响。同时可以看到，医药公司规模对于Roa的影响在5%的显著性水平上（第2列）、对于RoS的影响在10%的显著性水平上（第5列）显著为正，这意味着公司规模可能是影响医药企业经营绩效的重要因素。我们进一步区分公司规模来考察不同规模下研发投入和销售收入对于企业经营绩效的影响是否有所不同。
表2的第3―4列和第6―7列给出了相关结果。由第3列和第6列，大企业的研发投入对于Roa和RoS的回归系数在1%的显著性水平上大于零，相关系数分别为0.752、1.148，呈很强的正相关关系，表明大企业研发投入的增加能够显著地提高其经营绩效，但大企业的销售投入对于其经营绩效的影响则相对较小（大企业的销售投入对于Roa的回归系数在5%的显著性水平上大于零，对于RoS的回归系数虽不等于零，但相关性并不显著）。与之相对，由第4列和第7列，小企业的销售投入对于Roa和RoS的回归系数在1%的显著性水平上大于零，相关系数分别为0.381、0.420，表明小企业的销售投入增加能够显著地提高其经营绩效，而小企业研发投入的增加的影响则相对较小（小企业的研发投入对于Roa的回归系数虽不等于零，但相关性并不显著，对于RoS的回归系数在5%的显著性水平上大于零，但相关系数0.594明显小于大企业的1.148）。同时，上述分组回归的估计结果还显示，此时在各组内（大企业或小企业）企业规模对于经营绩效的影响不再显著，表明我们的分组是合适的。此外，表2的结果还表明，在全部样本、大企业样本和小企业样本中，控制变量tat与企业绩效Roa和RoS呈现出显著正相关关系；而Lev与Roa和RoS的显著正相关关系仅存在于全部样本和大企业样本中，并不存在于小企业样本中。
四、稳健性检验
由于企业研发活动并非都能在当年产生经济效果，大多数研发活动影响企业以后年度的绩效。本部分采用企业上一年度研发强度替代本年度研发强度作为解释变量之一，从而检验我们的结论是否稳健，结果见表3。
表中估计结果表明，针对全部样本、大企业样本和小企业样本回归方程均有较强的解释力：调整的R2均超过18%并且F检验的p值小于0.01。表中第2列和第5列针对全样本的估计结果显示，研发投入和销售投入对于Roa的回归系数估计值分别为0.647和0.131、对于RoS的回归系数估计值分别为2.113和0.139，均显著地大于零，表明本文的假设1和假设3仍然成立。表中第3列和第6列针对大企业样本的估计结果显示，大企业的研发投入在1%的显著性水平上正向影响了经营绩效，而销售投入影响相对较小（第3列中大企业的销售投入对于Roa的影响不显著，第6列中大企业的销售投入对于RoS的影响在5%的显著性水平上显著），这一结果与表2保持一致。表中第4列和和7列针对小企业样本的估计结果则显示，小企业的销售投入对于经营业绩具有显著的正向效应，而研发投入没有显著影响，这一结果与表2相比更突出地显示出小企业研发投入的影响较小。在控制变量方面，稳健性回归结果与表2基本一致，规模对经营绩效的显著正向影响仅存在于全部样本中；在全部样本和大企业样本中，Lev对经营绩效存在显著负面影响，而这种负面影响并不显著地出现在小企业样本中；全部企业、大企业和小企业的Vat与绩效显著正相关。上述所有结果与表2的结果基本一致，这表明，选取哪一会计期间的研发强度作为研究对象，并不影响主要结论的稳健性。
五、结论
本文结合医药企业的经营特点，首先指出研发投入和销售投入是影响医药企业经营绩效的重要因素，进而以我国医药行业a股上市公司为研究对象展开实证分析，引入企业规模这一调节变量，研究了研发投入、销售投入与企业经营绩效之间的关系。考虑到公司规模可能显著地影响上述效应，本文进一步按照企业总资产大小将样本分为大企业和小企业两类，展开了实证分析。结果表明，大企业的研发投入对于经营业绩的贡献显著地高于小企业；而小企业销售投入对于经营业绩的贡献显著地高于大企业。本文的实证发现显示，由于大企业的研发投入对于其经营绩效的影响更显著，大企业更有动力进行研发投入。本文还发现在控制了研发投入、销售投入和公司规模的影响后，大企业经营业绩仍显著地高于小企业。因此医药行业通过整合促使更多大规模企业的出现，可以使得行业的研发投入比例更高并且经营业绩更好，从而有助于增强行业的研发能力和获利能力。此外，通过对销售投入这一解释变量的研究发现，小企业销售投入对于经营业绩的贡献显著地高于大企业。对规模较小企业提出建议：在激烈的市场竞争中，医药类小企业研发能力薄弱，可以通过增加营销方面的重视度，提高企业绩效和市场竞争力。
（基金项目：北京化工大学“中央高校基本科研业务费”自由探索项目（编号：ZY1322）。）
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医药销售公司管理制度篇7
孔铭：好的。根据上海医药半年报的数据，上半年公司实现营业收入440.13亿元，同比增长13.68%；归属母公司净利润13.18亿元，同比增长10.79%；扣非净利润增长5.79%，每股收益0.4902元，总体来说，略超预期。其中二季度单季收入和净利润分别增长18.88%和29.76%，增速较第一季度出现了显著回升。
从上海医药的细分部门来看，公司业绩的主要贡献来自于医药工业。医药工业销售收入56.87亿元，较同期增长3.27%；毛利率47.79%，上升0.63个百分点；扣除两项费用后的营业利润率为12.73%，上升0.62个百分点。
从重点产品的角度，上半年上海医药重点产品实现销售收入33.47亿元，同比增长3.92%，占工业比重58.85%，平均毛利率62.82%。数据同时显示，重点产品中有32个高于或等于imS同类品种增长。预计全年销售收入超过1亿元的大品种25个均为重点产品，占工业比重45.10%。
《动态》：对于上海医药来说，其分销业务一直以来都收受极大的重视。今年公司的分销业务盈利情况如何呢？
孔铭：从资料数据上来看，今年上半年，上海医药的分销业务实现销售收入385.09亿元，同比增长15.17%，这个增长幅度还是比较大的。在我看来，上海医药上半年的并购是分销业务快速增长的主要推动力。
我从公司的相关公告中了解到，上半年，上海医药下属全资控股子公司上药科园信海出资5.3亿元向内蒙古亿利能源收购北京信海丰园生物医药50%股权、陕西华信医药70%股权、鄂尔多斯市亿利医药100%股权，并出资5000多万元向陕西华信管理层收购陕西华信15%股权。
从这次并购的标的公司来看，陕西华信以进口合资药品为主，根据公开资料，截至2009年，陕西华信已与省内外50余家大型医院、120余家商业合作伙伴建立合作关系，2011～2013年公司收入和净利润复合增速分别为24%和14%。而亿利医药拥有鄂尔多斯基药盒麻药指定配送权，成功托管广厦医院和立仁医院，并开展电子商务贸易。
在我看来，上海医药此次并购，一举将西北分销市场招致麾下，与华东、北京、华南优势市场相呼应，形成辐射全国的商业版图。同时上海医药通过并购切入空白区域分销市场，同时新引进进口合资品种，加大重点医院市场的终端控制力。另外，我认为，并购将丰富上药耗材配送品种，借助原有渠道快速上量，提升分销盈利能力。
《动态》：去年，上海医药刚刚完成董事会换届选举。有投资者认为，公司今年的靓丽业绩与新管理层的改革措施密不可分。对此，您作何评价？
孔铭：我了解到，上海医药董事会换届选举形成了以楼定波为首的新一届领导团队，管理层实现平稳过渡。新任管理团队制定了三年规划过千亿的经营目标，收入复合增长率不低于13.7%，平稳增长可期。
新领导换届后推动了自上而下的改革，而在我看来，这些改革措施有效地促成了今年业绩的增长。首先，在集团层面重建了营销中心，三个副总挂职主要负责营销改革。同时，进入今年，上海医药在商业和工业都进行了战略性的外延并购，除了我刚才提到的收购亿利医药、陕西华信股权外，工业还包括收购东英药业、山东平原制药，增持正大青春宝，商业通过并购拓展外部市场、加快Dtp等创新业务发展。另外，公司研发进展顺利，分别在创新药研发、首仿抢仿研发以及现有产品二次开发领域做重点突破。新增临床批文4个，生产批文7个。
《动态》：您提到了上海医药集团营销改革，能否给我们具体介绍一下？目前该项改革措施的进展情况如何呢？
孔铭：好的。资料显示，上海医药是从2013年开始启动集团营销模式改革，主要打造终端自营、精细化和otC三个销售模块。其中，营销一部主要以中西三围销售人员为班底组建，目前人员规模已经超过500人，围绕精神、麻醉、风湿、心血管4个领域打造队伍，营销一部有23个重点品种在销售，上半年实现了两位数的增长。上药同时预测未来还将进一步打造肿瘤这条线的队伍，可见营销一部的销售业绩未来会进一步得到提升。
营销二部主要实行精细化招商模式，针对目前的低价药政策，梳理出胃复春等十几个品种，专门梳理和制定未来的营销策略。
营销三部目前还处于前期筹备中，未来可能将以中华制药厂为班底组建。我觉得通过目前一部二部的发展情况，营销三部的发展前景也十分广阔。
《动态》：刚才您也提到了上海医药的研况。研发一直是医药企业培养核心竞争力，支撑收入增长的重要手段。能否详细介绍一下今年以来公司在研发上所取得的成绩呢？
孔铭：我了解到，在研发方面上海医药近期也有一定进展。其中和复旦张江合作的重组人肿瘤坏死因子受体突变体-Fc融合蛋白注射液已取得临床批件，重组抗CD20人源化单克隆抗体注射液临床申请已获受理，复方Her-2抗体获得国家新药创制专项经费资助。
医药销售公司管理制度篇8
对于新医改，社会零售药店从期望到失望，再到现如今的质疑，前后不过3年时间――已经出台的新医改配套政策在设计上似乎忽视了社会零售药店数量庞大的客观存在。
社会零售药店将眼睁睁地看着自己的部分市场蛋糕，被正如日中天的城市社区卫生服务机构和乡镇卫生院等基层医疗机构分食，而二者并非处在一个平等的竞争地位上。
业内权威机构研究显示，目前我国医院药品市场年销售规模接近3000亿元，零售药店市场约为1300亿，零售药店占据药品销售30％的市场份额。但是受政策的影响，在未来5年内，零售药店的市场份额可能将继续降低。
作为一个促进医疗体制转好的市场化手段，近年来，零售药店始终扮演着冲击虚高药价的角色。
但是，由于“以药补医”政策的客观存在，在零售药店与医疗机构的药品市场份额争夺战中，零售药店从来没有赢过。这一次“竞争”的开局，似乎也是结局。
药店或将节节败退
张玉宽已经无心恋战，有意出售其亲手创办的北京德威治大药房。由于这家北京地区首家平价大药房的诞生，并很快掀起北京药品零售市场的激烈竞争，其董事长张玉宽一度具有较高的曝光率。
在经历了前几年圈地热、连锁热、平价风暴……如今面临政策冲击的时候，一些药品零售企业负责人已经感到精疲力尽。本刊记者去年与张玉宽交流的时候，他已经表露出退意。
近日，他对《望东方周刊》表示：“现在我仍然愿意将这家连锁药店让给优秀的人去做，但是至今没有人愿意出合适的价格。”
据市场调研机构imSHealth公司2009年10月的报告显示，中国药品市场年均增速20％，2013年的销售额将达到近800亿美元。
但是，这并没有使得作为药品销售第二终端的零售药店感到欣喜。相反，由于政策的影响，零售药店所占的份额正在进一步萎缩，医疗终端市场的份额则在进一步扩大。
全国人大代表、湖南老百姓大药房董事长谢子龙在今年两会期间对《望东方周刊》表示，他在两会上提出的一系列建议源于“新医改方案配套方案对零售药店定位引导的缺失，对药品零售行业造成极大的影响。我要为全国37万家零售药店，以及300多万行业从业人员说话，争取公平合理的政策。”他牵头创办的湖南老百姓大药房是全国首家平价大药房。
按照零售药店行业最初对于新医改“医药分开”的理解和期待，药品经营应当完全交给零售市场。基层医疗机构将不再经营药品，甚至大中型医疗机构也应该彻底与“药”分开。
现实情况与这种期待存在明显的反差。
中国药品零售发展研究中心2009年8月的研究报告说，2001年～2008年期间，药品在医疗终端市场和零售药店市场的平均增长率分别为14.23％、21.45％，而2008年医疗诊断市场和零售药店市场的增长率分别为20.78％、18.18％。医疗终端市场的增长速度在继续加快，而零售药店市场的增长明显放缓。
行业资深研究人士李从选对《望东方周刊》表示：“未来3～5年之内，药品零售市场份额将由目前30％萎缩至25％，而整个医疗终端市场份额将升至75％。其中基层医疗机构将占据整个药品市场30％～35％的份额，将超过零售药店市场成为第二大药品销售市场。”
零售药店表现出忿忿不平或者无可奈何，几乎整个药店行业都备感失落。药品零售企业到底该何去何从?
制度设计存在问题?
目前，零售药店反响最大的是对于销售基本药物政策方面。社区卫生服务机构销售基本药物施行零差率，国家统一给予补贴，而零售药店则无此待遇。而且，多数基本药物是零售药店的主打品种。零售药店价格优势由此已不复存在。
“这在体制上也无形地分流了零售药店的消费人群，使得零售药店与医疗机构药房处在不平等的市场地位。”张玉宽对本刊记者表示。
不过，影响究竟有多大?不同药店看法并不一致。
金象大药房董事长徐军对《望东方周刊》表示：“从目前来看，影响并不是很大。但是最让行业担心的其实是制度设计存在问题。”
支持此观点的人还认为：基层医疗机构只有与零售药店相互竞争、相互补充才能达到改革的最终目的，如果零售药店无法同社区卫生服务机构享有同样的待遇，容易滋生腐败；零售药店已经是一个市场竞争较为充分、成熟的领域，所提供服务的质量肯定具有一定的优势，完全可以担负起社区卫生服务机构药品销售的社会任务。
面对制度的此种设计，江西开心人大药房集团公司营运总监龚波无奈地对《望东方周刊》表示：“种种事实表明，新医改配套制度的设计者从来没有将药店考虑在内。制度设计有问题吗?如果按照目前的思路和逻辑，制度设计没有问题。”
除此之外，医院处方无法外流以及各地主管部门对于医保定点药店的控制，使得零售药店与医院药房在市场竞争中，处于明显的竞争弱势。
处方药销售占药品销售的较大份额，医院主导着80％的处方药销售。医院处方难以外流，零售药店只能望洋兴叹。据中国医药商业协会连锁药店分会数据显示，我国百强药店的平均处方量由2007年的168万张下降到2008年的137万张，处方销售额在总销售额中占比也由上一年的27％下降到25％。
零售药店行业对新医改中“医药分开”政策寄予厚望，也是期望该政策能促进医院处方外流。尽管零售药店行业几年前就开始储备药师人才为“接处方”做准备，但目前来看这终归还是一厢情愿。
据谢子龙对14个省市73个城市的消费者进行的调查显示，调查走访的116家医疗机构中，实行电子处方的有102家，但仅有30家应患者要求提供了纸质处方。电子处方逐步演变成医院控制处方外流、垄断处方药销售、增加药费收入的工具。
2010年1月15日，商务部副部长姜增伟在全国药品流通行业管理工作会议上就提及对医院阻碍处方外流、导致零售药店难以销售处方药的问题，并提出要会同卫生管理部门妥善解决。谢子龙在今年两会上，也提出了关于“规范电子处方管理”和“促进医保协议药房、门诊统筹向药品零售连锁企业倾斜”等建议。
多元化前景未明
在新医改方案中基本药物实行“零差率”的政策，使零售药店曾经风靡一时的“平价”概念难以为继。由于与基层医疗机构的竞争地位不对等，零售药店不得不忍痛失去基本药物的大部分市场。
为了生存零售药店被迫调整进行产品结构，谋求多元化转型。谢子龙在今年两会上提交议案之一就是“建议允许药店加强健康管理服务”。
再加上时下“大健康”概念的兴起也契合了药店“多元化经营”的转型趋势。于是药店的货架上出现越来越多的非药品，零售药店俨然变成“可以售药的便利店”。
中国药品零售发展研究中心的研究表明，2009年上半年非药品类产品所占份额继续加大。2008年竞争力百强连锁企业的数据分析表明：药店的保健品、药妆、器械等平均销售比例占23.47％。
“在欧美等国，非药品占零售药店销售额的比重更大。”徐军对本刊记者表示，“但是在我国药店行业，这种改变是无奈之举!”
药妆曾被零售药店行业寄予厚望，被当作连锁药店盈利模式的不二之选。但现实情况如徐军所言：“国内至今没有一种能称得上成功的模式。”
此外，家用医疗器械的销售正出现快速的增长，但是大多数零售药店并没有从中获得太多的市场份额。并且也将面临家用医疗器械专营店的强力竞争。由于整个保健品行业正遭遇诚信危机，零售药店销售保健品的增长也面临困难。
“由于进行调整培育，近一年以来，中药饮片的销售额出现增长，”张玉宽对本刊记者表示，“但这部分的销量仍然有限。”
面对政策的影响，众多单体药店的生存显得更加困难，抱团自然成为一种抗风险的方式。去年，由单体药店或者小型连锁药店组成的众多联盟出现井喷之势。
国家食品药品监督管理局曾经公布的数据显示，中国的药店数量达38万家，其中单体店占57％，但只占药品零售额的21％。
“联盟究竟能解决什么问题?”对于记者的提问，龚波对本刊记者表示：“能解决什么问题呢?主要是壮胆吧。”
pto药店贸易联盟总经理王春雷对《望东方周刊》表示：“基本药物零差率，小区卫生机构增多等所有这些冲击，对零售终端来说是一种危机。联盟是顺应了时势，是一种增强抗风险能力和盈利能力的新一代药店模式。”
除了“多元化经营”之外，李从选还认为可以寻求“托管社区卫生服务机构”。一旦托管成功，基本药物目录内品种即使不赚钱，也可赚取人气和政府补贴。
药房托管无用武之地
然而零售药店的多元化转型并非如想象的那般容易，目前也未见成功的例子。在这般境况下，一些零售药店的负责人又对托管基层医疗机构药房产生兴趣。
药房托管能解决零售药店的困境吗?曾经在武汉、南京等各地率先兴起，并盛极一时的医药公司托管社区卫生服务机构药房，如今多半也都偃旗息鼓。
全国卫生服务体系基线调查2008年4月的报告显示，29个重点联系城市(区)所有辖区中，仅有12.63％的辖区开展了医药分开或药房托管试点。
当时步子最大的药房托管试点是武汉的“北湖模式”，知名度最高的药房托管试点来自江苏南京，两种模式都曾经受到各地好评且效仿者众多。
“北湖模式”一度在武汉各区推广，但是由于医药公司不能获得合适的利润，而变得动力不足。
南京的药房托管也曾经拥有较高的社会知名度。但是，最初积极参与药房托管的几家医药公司，如今只剩下南京医药与医疗机构在保持合作。而南京医药也已将当初“药房托管”改为“药事服务”，并且成立专门的药事服务公司。
南京医药相关负责人对《望东方周刊》表示：“药事服务是药房托管的升级，已经不再是当初简单的药房托管。”
公司在2009年明确了药事服务的内涵与定位，服务内容包括为医疗机构提供药品采购、药学服务、药房管理等服务，是“基于订单的以药学服务为特征的集成化供应链”，不再是简单地为医疗机构提供药品。南京医药2009年年报显示，药事服务业态销售规模约11亿元，销售净利率远高于零售和现销快配两块传统业务。
徐军对本刊记者说：“目前来看，新医改采取了较为保守的改革药品加成政策，实行药品零差率销售举措，而不是药房托管改革。这就使得传统的药房托管失去了用武之地。”
医药销售公司管理制度篇9
[摘要]目的：培养优秀的经销商，使跨国医疗贸易公司通过获得经销商洞察力来获取竞争优势的机遇。方法：文献研究与案例研究方法相结合。结果：经销商的评估、选择、沟通和激励对于医疗贸易公司至关重要。结论：管理好经销商对跨国医疗贸易公司有着深远的意义。
[关键词]经销商；跨国医疗贸易公司；管理
[中图分类号]R19[文献标识码]B[文章编号]1673-7210（2007）11（c）-108-03
Caseresearchandpracticediscussionondomesticagentmanagementofthetransnationalmedicalcommercecorporation
XUnan1，2,YanGYue2*,LinLin2
(1.SchoolofBusinessadministration,ShenyangpharmaceuticalUniversity，Shenyang110016,China;2.B.Braunmedical(Shanghai)internationaltradeCo.Ltd.BeijingRepresentativeoffice,Beijing100020,China)
[abstract]objective:throughcultivatingexcellentagents,tomakethetransnationalmedicalcommercecorporationtakethechanceofthecompetitiveadvantagebygainingperspectiveability.methods:Documentsresearchandcaseresearchwereusedtogether.Results:itwasveryimportantformedicalcommercecorporationstoevaluate,select,communicateandencourageagents.Conclusion:ithasprofoundsignificancefortransnationalmedicalcommercecorporationtomanageagentssuccessfully.
[Keywords]agent;transnationalmedicalcommercecorporation;management
跨国公司是指在两个或两个以上的国家内开展业务,拥有一个能反映企业全球战略目标的中央决策体系,且各个实体以独立法人资格分享信息、资源和分担责任的工商企业[1]。本文的研究对象是某跨国医疗贸易公司（以下简称某公司），其产品范围既包括药品，也包括输液泵、留置针等医疗器械。本案例中的跨国医疗贸易公司结合了跨国与医疗贸易两方面的特点。
我国加入wto后，跨国医疗贸易公司的数量越来越多，不仅与国内医药企业形成竞争态势，与同类跨国医疗贸易公司之间的竞争也日益激烈，国内有关经销商管理的理论已有一些，通常跨国医疗贸易公司可以直接应用相关理论，但由于医药产品的特殊性，跨国医疗贸易公司对经销商的管理既涉及最基本的客户关系管理方面的知识，又涉及医疗贸易方面的相关知识，企业的经营方式中包含了国内外各种管理和营销模式，为经销商管理又增添了一定的难度。
1经销商管理理论概述
经销商是指在从事商品交易的业务活动中拥有商品所有权的中间商[2]。制造商在销售过程中，为了把更多的精力投入到生产当中去，大多都会选择由经销商来代替自己销售产品，于是，对经销商的管理就成了制造商企业需要面对的问题。经销商管理是一种管理理念，源于营销管理理论，它将经销商作为企业的重要资源,倡导企业将产品、价格、质量、渠道、促销方式等可控因素相互配合，在满足客户需求的基础上，设置一个统一的平台让经销商共享企业的各种营销计划，通过经销商来发现营销过程中的漏洞，并及时弥补以防客户流失。
经销商管理程序通常包括经销商评估、选择、沟通、激励与维护这四个步骤，管理好经销商可以帮助跨国医疗贸易公司扩大业务、节约成本、事半功倍，最终实现利润的增长。
2运用经销商管理理论对某公司经销商进行分析
2.1经销商选择和评估不当导致管理漏洞
某公司北区一级经销商分布如表1所示。经过经销商评估和分析发现以下问题：①黑龙江省、辽宁省和天津市的一级药品经销商较多，出现了两个问题，一是在省级招标中有争标现象，二是一家经销商只给一家医院供货，浪费公司的资源。②随时订货随时签合同，致使出现了回款延期现象。由于没有惩罚措施，常常发生断货而影响销售。③公司没有限制一级药品经销商给医院的供货价格，使各医院供货价格高低不等，影响了各省市级的中标价格。
在经销商评估基础上，分析存在问题的原因包括：①药品经销商和医疗经销商的具体分配数据不理想，需要整合。②没有与经销商制定具体的经销协议，以致销售出现混乱。③在选择经销商之前没有严格制定合理的一级经销商评估标准，对一级经销商的管理存在漏洞。
2．2经销商评估标准单一导致资源浪费
在某市的一个地区，公司未进行充分的调查，仅按照销售业绩便选择了a、B、C三家经销商，并未充分考虑每个经销商的详细情况及公司的最终目标。由于药品供货的路线不同，所以运输标准也不同，最初该地区的经销商运输费用以及2006年a、B、C三家经销商的进货情况及费用见表2~5。
经过一段时间的运行后，公司发现运输成本居高不下，经仔细调查后终于找到了根源所在。原来，该地区只有三家医院，因此分配方案只能是一家经销商给一家医院供货。而每家经销商给医院供货的时间、数量与路线都各不相同，再加上该地区的人口又较少，医院所需药品不多，于是就造成了较大的成本浪费。
2．3沟通障碍导致某公司经销商库存出现近效期产品
某公司曾出现过医疗经销商和药品经销商的库存过大，使公司出现近效期产品的现象。以某公司a药品为例，由于其不属于主打产品，销售人员为了拿到高收入，仅主推某公司的另一重点品牌，而忽略了a药品的宣传，造成a药品的滞销，出现近效期产品20000瓶。
分析经销商出现近效期产品主要是由于公司与经销商的沟通和交流不够。缺少沟通和交流，企业就很难掌握经销商的销售情况，更不会了解经销商的困难所在，当然也就谈不上帮助经销商解决问题了。因此，确定了某个经销商作为自己的合作伙伴之后，公司必须制定一套完善的沟通交流方案，才能更好地管理经销商，避免发现问题后产生不必要的资源浪费。
2．4缺乏激励和维护导致经销商窜货问题
在2002年以前，某公司的销售渠道策略是在同一地区可能有两家以上的经销商。在有限的销售区域内，经销商之间容易进行价格战而向其他区域窜货。如果同时又出现销售不利，积压商品较多，售后服务不好，不能快速退货时，经销商就有可能为了加快资金周转的速度和减少损失，把这些产品拿到其他畅销的市场上进行倾销，于是便产生了窜货现象。
经销商窜货的主要原因是由于缺少必要的激励与维护。激励与维护策略是一个公司对经销商销售产品表现的一种鼓励与惩罚政策，可以帮助公司及时发现经销商的窜货现象，纠正经销商的不正确行为，同时给予优秀经销商一定的奖励措施与优惠政策，留住优秀经销商资源。
3按经销商管理理论来解决某公司的问题
经销商管理的实质就是有效运用经销商资源，进行开发、维护、运用并使其增值。经销商管理没有固定的实施方案，管理的目的是为了解决某个具体问题。某公司在分析经销商管理中存在的问题后，制定了相关的解决方案，并加以实践证实了方案的可行性。
3．1经销商选择与整合方案
某公司利用经销商评估后的结果，通过招标等方式对各地区进行经销商整合，以北京为例，原有8家普通护理一级医疗经销商，经常出现抢夺市场的情况。在2007年签署协议以前，公司对8家经销商做了评估，最终确定保留4家的一级经销商资格，其余4家降为二级经销商。经过公司对所有的药品一级经销商和医疗一级经销商进行的全面评估，最终制定了理想的经销商分配方案，见表6。
从2007年开始，某公司与一级经销商签定经销协议，经销协议对资信限额、付款天数、区域、分销商的任命、甲乙双方的义务、订单签署、版权材料、协议的解除和终止、争议问题处理、经销范围等做了详细说明。此经销协议就一级经销商的供货价格、一级商给二级商的价格、经销商给医院的供货价格等也进行了特别的标注，同时要求一级经销商每月需要向公司提供医院和二级经销商的流向，以便我们随时掌握市场的变化，并与每家一级经销商同时签署经销协议补充协议，补充协议包括销售折扣、与主合同之关系、生效、销售折扣计算表、可供价目录等的补充说明。
评估经销商是一项复杂的工作，需要全面分析经销商与企业的共性和特性，结合各种特点来判断一个医药经销商的综合素质和能力。我们为经销商制定了一个评估标准，具体包括发展意识、服务意识、对经营状况和经营环境的熟悉程度、资金实力、物流资金管理、人员管理、合作意愿、同业口碑、客情、市场开拓能力十项。按照合适的评估标准对经销商进行评价，可以帮助企业正确认识经销商的各方面能力，正确选择企业需要的经销商，与企业共同发展，共同实现目标。
3.2完善经销商评估标准优化物流运输的解决方案
公司改变以往单纯以销售业绩评估经销商的方法，对此地区的经销商进行多方面的评估与费用优化，全面分析公司发货距离的远近及费用情况。最后公司将B、C两家由一级经销商降为二级经销商，指定a公司全面负责此地区的医院进货，则a公司的进货量及产生的运费见表7。这样，与表3相比，进行经销商整合后，一年节省了运费1450元。我们将对其他地区的经销商进行类似的整合，减少不必要的费用，节约资源。
3．3加强沟通减少近效期产品的解决方案
某公司发现该状况后，加大了a药品的市场推广力度，与经销商一起做客户的工作，举办大型学术会议，同时采取赠送样品等措施，结果该公司在三个月内把近效期产品全部销售出去。为避免再次出现近效期产品，公司采取了一系列措施：①各产品按一定比例重新给销售人员制定奖励制度；②制作不同类型的有关产品介绍的幻灯片，便于销售人员推销药品时为不同的临床科室讲解；③在区域内举办大型学术会议，进行产品的宣传介绍，让更多的客户了解公司的产品，扩大产品知名度；④要求经销商的备货不超过一个半月的库存量。
经销商是企业的重点客户资源，沟通与交流是必不可少的，企业需要在此花费一定的精力，如系统整理经销商的资料，建立详细的经销商档案，建立经销商数据库，包括与经销商的每一次交易、电话、合同的签署、营业概况等。以资料为基础去了解经销商，帮助他们解决实际困难，经销商是伙伴，企业只有时常与经销商沟通，才能获得经销商的销售信息，把握经销商的销售进度，发现存在的问题，解决经销商的困难，实现企业与经销商的共赢。
3．4运用激励和维护对窜货问题的解决方案
2006年以来某公司一直重视窜货现象。经过实践，制定了一些措施，初步解决了窜货问题。
对医疗产品在国内进行了条码处理，如经销商或销售人员发现窜货产品，可以把带有条码的外包装和标签寄给总部，将会有专人查询。通过条码的识别可以判断货物的来源，从而确认哪家经销商跨区销售，公司根据与经销商签定的协议进行处理：如果发现甲方进行任何形式的跨区(跨医院)销售(投标),初次，乙方将给予书面警告、没收甲方50%保证金，并暂时停止甲方的订货；没收的保证金将以市场支持的方式投入到受害方的市场宣传活动中，甲方需补足被没收的50%保证金给乙方后，方可恢复正常订货。如果再次出现任何形式的跨区(跨医院)销售(投标),乙方将再次没收甲方50%的保证金并取消该权，没收的保证金处理同上。通过一级经销商的流向查询，发现药品经销商出现跨区销售的，也会根据协议进行处理，对其进行罚款或取消权。
激励与维护政策可以有效解决经销商窜货问题，奖励与惩罚都是必要的。一个通过了严格评估的经销商，各方面的能力均应该具备，如发生窜货，可能是公司后期的激励与维护不够。经销商的销售业绩良好时，公司应该设置奖励制度，如铺市陈列奖、网络维护奖、价格信誉奖、合理库存奖的功能奖等，哪怕是只有一张小小的贺卡，同样能强化双方利益和非利益的长久合作关系。如果经销商违反了规定，惩罚更是必须的，纵容经销商的行为只会让经销商不停地犯错误，最终导致经销商与企业的合作停止。
4结论
经销商管理这一话题的探讨一直都是被受大家关注的，对经销商管理的研究也将持续地进行下去。跨国医疗贸易公司管理经销商的特殊模式是行业内值得关注的一个热点，有效管理跨国医疗贸易公司的经销商将使跨国医疗贸易企业具备良好的竞争优势，为在全球市场获得成功打下坚实的基础，最终使跨国医疗贸易公司站在世界医药经济的前端，不断发展壮大。
[参考文献]
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医药销售公司管理制度篇10
关键词：医药物流；市场竞争；风险；信息技术
0引言
市场是企业的生命所在，特别是在日趋同质化竞争的市场情形下，发挥企业的市场优势，准确定位目标市场，科学细分市场，实现医药物流的专业化、集约化经营是医药物流企业的切入点，也是医药制造商的关注所在。
1国际国内市场现状是医药物流业建设的基础条件
世界药品市场正在以强劲的势头不断增长。据美国权威部门核算，世界药品市场到2004年已达到5060亿美元，到2010年达到7600亿美元。近年来，药品市场走势良好，呈稳定增长态势。专家认为：一方面，世界医药行业尤其是美国医药行业，已完成兼并整合，市场规模扩大；另一方面，随着未来的药品消费需求结构的变化、人口的增长及保健意识的强化，给药品市场带来广泛的发展空间。未来几年世界人口将以1.5%的年率增长，到2050年全球人口将达到98亿。于此同时，目前占世界人口80%的发展中国家的药品只占世界药品市场的20%左右，但随着这部分人群生活水平的提高，药品消费将逐步增长。到2004年已占到总量的30%以上。其三：世界发达国家医药企业利用现代信息技术，进行业务流程再造，整合内外部资源，并建立了现代医药物流体系，全面提升企业的整体竞争实力，扩大全球市场占有份额。
自改革开放以来，我国医药业产值年均增长率在16.6%左右。我国医药制药业总体规模在国民经济36个行业中排在18位——20位，属于中等水平。2002年，我国医药工业总值为3300亿元，同期增长19.1%，占我国GDp的3.2%左右，医药行业整体呈现出良好的发展趋势。目前我国原料药和药品制剂生产企业5146家，其中包括1700多家“三资”企业（世界跨国医药公司前20名都已在我国合资办厂）。国有及国有控股工业企业有1100家左右。按产值计算，股份制经济在全行业的比重已从“九五”初期的12%上升到目前的33.2%，“三资”经济从15%上升到18.8%，而国有经济比重则从55%下降到36.1%。医药行业所有制结构得到进一步调整，基本形成了以公有制为主体，多种所有制经济共同发展的格局。从我国医药企业的市场行为和品牌发展情况看，由于企业过度发展，数量众多，基本药物严重过剩，产品总量供过于求，而且著名药品品牌多数为境外品牌和三资企业产品，其市场占有率高于国产品牌。据统计，2002年，在我国药品零售终端市场中，医院销售与药店销售所占比例分别为80%和20%，医院销售仍占主导地位。
2国内外药品市场变化趋势是建设医药物流中心的起点
伴随知识经济的崛起，世界医药市场格局正在发生日新月异的变化。我国未来医药药品市场需求将出现以下几个方面新的发展趋势。人口的自然增长和人民生活水平的逐步提高，将促进了药品的需求。我国已步入老龄化国家的行列，预计未来老年人口将以每年3%左右的幅度增长，2005年我国老龄人口（60岁以上）的总数已达到1.6亿，占总人口数的11.52%；2025年将增加到2.8亿，占总人口的17%；到2050年将超过4亿，占总人口的27%，并达到顶峰。目前老龄人口消费的药品占药品消费的50%以上，按现行老年人的人均用药水平385元/年计算，2005年，其用药总额达到616亿元，比2000年的500.5亿元净增115.5亿元。目前，我国的药品消费水平还很低，随着经济的发展，人民生活水平的提高，药品消费市场将会有很大的发展空间。“十五”期间，农村药品消费需求达到15%的增长幅度，由人均12.5元增加到2005年的25.30元左右。2005年人均药品消费水平比“九五”期末增长1倍，消费总额增加约110亿元。根据上述资料2005年，全国药品需求达到2180亿元。比2000年净增940亿元，药品需求年平均递增幅度有可能达到12%。农村市场将成为医药行业新的消费热点和经济增长点。几十年来，医药市场份额绝大部分在城市，农村只占了一小部分。目前我国有80%以上的人口生活在农村，而占药品消费的比重约为12—14%，农村与城市人口人均享用药品医疗器械金额之比为1：9，其医疗水平与用药水平相差悬殊，还有部分地区缺医少药，农村这个庞大的医药消费群体及巨大的潜在市场亟待开发，这既是我国能否实现人人享有初级卫生保健的实际需要，也是各级医药工商企业通过培育新的消费热点和经济增长点，来扩大国内需求，保证医药经济稳定增长的需要。
非处方药品将进入快速发展阶段。药品消费结构和价格渐趋合理，非处方药品、防治新传染病和常见流行病的药物及消毒药品将大量增加，保健品消费持续增长，将有效地拉动药品需求的增长。随着新的医改方案出台，药品消耗过快增长的势头将得到控制，有效利用药品资源将成为百姓的自觉行动。疗效好、价格低廉将是患者用药时必须要考虑的因素，其销售量将会增加。新疾病谱的出现带来药品需求结构的变化，这主要是新的致病菌、病毒不断出现，危害人类的生命。21世纪医学模式将从治疗向预防型转变，抑制新的传染病和常见流行病将成为医疗的重点。因此，用于治疗、预防新的传染病和常见流行的药物及消费用药的需求会大量增加。随着生活水平的不断提高，人们的保健意识将会全面提高。据统计资料显示。我国目前保健品年销售额已接近500亿元，并以15%——30%的幅度增长，高于医药各大类的增幅，也明显高于发达国家保健品13%的增长幅度。
药品分类管理带来药品需求结构的变化。全球非处方药发展很快。美国现有处方药仅5500多家，而非处方药房多达75万家。美国是目前人均消费非处方药品金额最高的国家（人均消费非处方药为70美元）；丹麦居第二（人均69美元）；德国居第三（人均65美元）。虽然目前我国人均非处方药消费低于全球人均水平（9.1美元），非处方药市场销售额增长却十分可观，据初步统计从1990年到2001年非处方药市场销售额从19.1亿到240亿人民币，占药品销售总额的20%，是年增长最快的国家。随着医疗制度改革的深入，人们自我医疗意识的不断增长和广大农村市场的开拓，以及药品管理制度的实施，我国非处方药市场将呈现更强劲的发展势头。所以，我国非处方药市场潜力很大，前景光明。天然药物开发迅速崛起正逐渐成为一个新的消费增长点。中国具有世界上最丰富的天然药物资源，就全国中药材资源调查表明，目前我国现有的中药资源种类为12807种，有着广阔的发展前景。据调查资料显示，我国目前中药类销售额占药品总销售额的比例虽然呈稳步上升之势，但仅占33%左右，化学药品仍处于绝对领先地位。随着近年天然药物有效成分提取、分离纯化及结构研究技术的不断发展和应用，使得天然药物获得更为快速的增长。天然药物作为来自植物的“绿色药品”已受到越来越多消费者的青睐，随着全球崇尚自然热潮的兴起，天然药物必将成为21世纪最受欢迎的药物之一。
医药市场全方位竞争格局正在形成。我国医药业长期被企业多、规模小、成本高、效益低等顽疾所困。加入世界贸易组织后，市场竞争加剧，一些企业被兼并、重组，一些企业不得不退出市场，中国医药市场“版图”也将重新划分。这种优胜劣汰的结果使医药企业数量逐年减少。2001年、2002年已连续两年淘汰10%左右的小型制药厂。据统计“十五”以后，中国医药企业减少25—35%。国家对医药行业结构目标调整为：在现有大型企业集团的基础上，通过多种方式，着力培育10个左右销售额达50亿元以上的大型医药企业集团，其占全国销售总额的30%以上，其主要产品具有与国际跨国公司相抗衡的能力；培育5——10个面向国内外市场多元化经营，年销售额达到50亿元以上的特大型医药流通企业集团；建立40个左右面向国内市场或国内区域性市场、年销售额达到20亿元以上的大型医药流通企业集团，占销售总额的70%以上；建立一批区域性医药零售连锁企业，每个企业拥有分店100个左右。随着企业改革的深化和行业结构的调整，今后几年，一大批以上市公司为主体的大公司、大集团将逐步出现。它们通过联合、兼并重组实现超常的资源汇聚、资产增值和资本扩张，形成强大的实力，可望在全球化市场竞争中立足。西部将成为医药原料的生产基地，由于东部医药企业面临生产成本等因素的压力，不得不把部分医药原料生产迁往西部省份。此外，西部丰富的中草药资源、生物多样性资源、劳动力资源以及市场等，都将积极地吸引东部医药企业去开发利用，这就更需要物流公司进行资源流动。
调查统计，2003年连云港市医药保健品支出，人均用药平均每年以12%速度增长，年药品需求量在35亿左右，每年约增长2亿元。近年来。连云港市药品零售市场呈现快速发展趋势，网点数量增加较快，药品零售网点也有所发展，但大都各自为战，分割了市场。连云港是港口城市，交通发达，货物流通较快，市场潜力很大。另外，连云港市与欧亚各国家有铁路联系，在中国具有的道地中药材中，欧亚各国也有大量的蕴藏，是今后能够开发的潜在优势。可以预见，在整个医药行业的良好发展形势下，连云港的医药连锁网络项目有很好的基础，如果运作得当必定取得很好的经济效益和社会效益。
3市场预测是项目建设的前提条件
项目实施后，随着传统批发业务向总、总经销、物流配送和连锁经营等现代流通方式逐步转型，采购能力和配送能力得到明显提高，销售额较过去将有较大幅度上升，销售利润率可增加2个百分点。利用总部物流中心、区域配送中心和26个中心药店，既为自己的连锁药店服务，又开展低价现款销售业务，预计两年左右时间可运用低价现款模式使销售额增加1.5亿元，销售毛利控制在15%左右，可实现利润率10%。加快零售网点建设，项目期内力争完成300个零售药店的建设，覆盖面达到连云港市、江苏省70%以上地市，利用医药物流中心的销售网络，完成医院门诊药店的流通改造任务，采取联营、收购、招标中标、承包等多种形式将医院门诊药房纳入本项目技改之中，力争在项目完成之时，将原有医院销售网络门诊药房改造50个左右，销售收入可增加1.5亿元。为充分发挥“协同效应”，医药物流中心子公司不设销售机构，其医药产品全部由本项目销售，根据其产品在国内国际市场的独有性特点及子公司生产情况，预计销售额可增至2亿元以上，毛利率和利润率也将大幅提高。开展医药电子商务和第三方物流，配送连云港卫生系统组织的招标品种，配送适合于药店销售的功能性食品、化妆品等商品，可增至销售额0.5亿元。增加生物制品销售业务，利用现有的网络和冷藏设备积极开展生物制剂的销售业务，预计销售收入0.5亿元。销售收入在现有基础上可达9.5亿元，力争到10亿元以上。发挥现金流的再投资作用，可使本项目的销售利润有大幅度上升。地道中药材的种植、加工、精深加工等业务，预计新增销售收入0.5亿元。
综上所述，本项目实施后，在新的管理理念指导下，依靠产业链资源整合，总、总经销品牌商品的管理，现金流再投及资本运作物流配送、信息网络技术和零售连锁网络建设等技改项目支持，本项目具有良好的市场前景。
4建设医药物流中心的风险主要是市场和技术风险
现代信息技术和管理理论的应用和发展，为公司信息技术的采用、计算机网络运行维护和必要的信息化装备的运行奠定了较好的基础。存在的风险为当前网络设备更新换代快，因此在设备选购时要有超前性，否则运行一段时间后软硬件跟不上网络的发展，再更新会造成很大的浪费，网络匹配不协调也会给工作造成影响；车辆购置要适合项目经营的需要。
随着全国现代物流业的发展，物流领域的市场竞争将会变得更加激烈，未来也必受到周边同行更大的市场竞争压力，新的物流业务能否顺利发展，对企业生存至关重要。风险控制：搞好现代物流知识培训，树立全新的管理理念，适应新形势的要求，不断提高物流信息化管理水平，积极开拓新业务，提高增值服务和第三方服务的水平和规模，满足不同层次和各种用户对物流信息的要求，提高运输和仓储服务质量，积极扩大货源，扩大规模，降低服务成本。
5医药物流中心的市场竞争力是企业发展的核心
根据连云港医药市场目前的状况，公司面临来自两个方面的竞争。一是来自连云港医药商业企业的竞争。连云港经济技术开发区内就有江苏恒瑞、江苏豪森、正大天晴、连云港康缘等大型医药集团，医药商业批发、零售网点都已初具规模。但这些集团在商业经营中，基本为松散的，各自为阵的经营模式。二是来自连锁公司、超市和国内及流通企业的竞争，江苏省内医药零售连锁公司和规模较大的医药超市，占零售市场份额较大，药品价格较低，但大多数企业资本实力较强，配送能力差，有近一半企业甚至没有自己的配送系统，这些企业即是竞争对手，也是整合对象。
我们的优势主要体现在：集中优势：原药材、医药生产、销售内部整合，管理自成体系，具有集中力量的组织优势，这对利用现有资源引进先进物流手段，统一配送的实施起到了积极的促进作用。经营优势：公司将集中成药、西药、中药材生产、加工、批发、仓储配送、零售及道地中药材研发、种植和加工于一体，将是国家批准的全国首批甘草、麻黄草专营企业。部级首批GSp认证验收；公司药品零售子公司将是获批的医药零售连锁经营企业。经过发展，将建立起一定规模的营销队伍和遍布国内各地的商业网络，形成比较稳定的客户群。
医药物流中心经营既有批发、调拨的医院，又有零售的连锁网络，是整合原始、低效物流转为现代物流配送的最好基础，通过项目推广促进，定会起到事半功倍的效果。国家城镇医疗卫生体制改革政策中明确提出医药分开经营，医院门诊药房纳入医药流通行业管理，如果恒康医药公司利用统一策划、连锁经营、现代配送、集中购进等方式，千方百计降低经营成本，做好企业品牌，整合此次变革动荡中的医院门诊药房是完全有可能的，并且也具备网络等基础条件。
可见，我们建设医药物流中心的市场环境是可行的。也有利于发展经济、意义重大，符合我国医药流通行业发展的产业政策，符合目前总体发展需要，项目的建设将大大提高企业的市场占有率，有很好的市场前景，同时，信息网络系统将为现代医药物流提供全方面的信息支持，是经营现代化的重要标志，网络系统及设备功能全面、先进、合理，信息处理量满足未来业务发展需求，现代物流仓储设备等硬件设施完全符合GSp要求，是物流现代化的支撑，有利于提高服务质量，降低成本，提高行业竞争力。
参考文献：
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[2]美保罗·a·萨缪尔森威廉·D·诺德豪斯.经济学.中国发展出版社，1992，12.
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