公司团建策划篇1
关键词:集团公司债权债务税务策划
良好的资金运营是集团公司正常运转最基本的保障，其债权债务问题会直接影响到集团公司内部资金的周转速度。集团公司由于结构复杂，业务量繁多，设立专门的税务岗位也是非常必要的。所以，本文分别就集团公司的债权债务工作问题和税务策划工作来进行解析和思考。
随着我国市场经济的发展和全球经济逐渐走向一体化，市场上的原材料和能源相关产品的价格也在急速上涨，使得集团公司的利润空间变得越来越小。因此通过对公司内部债权债务加强管理和税务工作的策划，挖掘集团公司资金，提高对其使用效益的方式来保障集团公司在激烈的市场竞争环境中谋得发展。根据管理学上的一个经典原则，即“不损失就是最大的盈利方式”。集团公司的相关业务人员应该加强对国家经济法规的学习，深入研究和调查，争取把握经济发展规律，对强化集团公司的债权债务管理，优化税务策划，促进公司发展，提升公司的市场竞争优势有着重大的现实意义。
一、集团公司债权债务管理中的问题
不少集团公司对债权债务管理的职责划分不明，公司各部门间在债权债务的管理上还缺乏有效的合作。对债权债务的管理属于集团公司内部的综合管理，不但和财务部门紧密相连，还与工程管理、计划经营、销售、采购等部门都密不可分。公司应加强各执行部门对内部债权债务的管理，只有提高了公司各部门间的整体意识和团结协作，才能提高对应债权债务管理的效率和质量，从而降低坏账的风险。目前，不少集团公司在债权债务的管理中主要有以下几个问题。
(一)粗放型的债权债务管理
不少集团公司在债权债务管理中无明确分工，也没有配备专人来管理，造成集团公司内部债权债务的管理混杂，挂账时间长，如此就容易出现死账、呆账和难以消化的成本支出，导致大额资金因长期挂账而无法为公司正常周转所用，制约了公司经营活动的正常开展。
(二)管理者忽视对信用的管理，缺少防范风险的意识
集团公司应参照相应的合同管理制度，并结合本公司经营的实际状况，建立有针对性的高效合同管理机制，加强对客户资产和信用评估的重视，完善合同审批的程序，减少合同履行中的风险。还要加强对交易过程的控制和管理，并对各种交易资料进行妥善保管。
(三)管理机制有待健全，职责尚不明晰
有些集团公司对于债权债务的内部管理没有明确的职责划分，导致相关工作落实不到位，因此，必须加强集团公司内部各部门间在债权债务管理方面的有效协作。
二、集团公司加强税务策划工作的必要性
随着公司规模的不断扩大，税收成本的数量也在逐年增加，集团公司可以通过税务策划达到延期纳税的目的，以获得最大限度的利润。如果公司可以通过加强税务策划对投资经营活动和利润分配等方面进行有效的控制，不但有利于降低公司的纳税成本，还可以实现公司财务利益的最大化。
集团公司税务的策划，应在法律允许的范围内，从集团公司全局出发，实现税后利润的最大化，充分利用税法提供的优惠政策，获得最大的税后利益。如果税务策划工作到位，可以使集团公司享受税收政策上的多种好处；如果潜在的问题不能解决，就可能会带来麻烦。因此，集团公司的构建过程需要税收策划的参与，这是集团公司筹建的最佳方式。
三、关于加强集团公司债权债务税务策划工作管理的思考
(一)加强债权债务管理的几点思考
加强集团公司债权债务的管理是有效避免债权债务风险的保障。集团公司根据公司的发展方向，业务特点和职责分工，设立公司的债权债务管理模式，将所有的债权债务分别落实到各个责任部门，通过债务的清偿减少公司的资金风险。
1、加强公司内部债权债务的横向管理
债权债务的横向管理即是公司内部根据发展方向和业务特点，交易事项和交易金额的大小，组建成有债权债务相关部门共同参与的管理机构。按照不同的处理方法和程序，使问题得到解决。
⑴要按交易事项划分有关责任部门。主办经济往来事项的部门是债权债务的主要责任部门，主要是指与对方联系，签约和办理收付款业务的部门。责任部门的负责人要对债权债务进行有效地管理。直接经办人要负责所办的债权债务工作的清理。次要责任人是负责部门的直接参与者和审批人。
⑵要明确划分各部门间的责任。债权债务的发生不是由一个部门就能够促成的，对债权债务不但要划清责任归属，更要明确各部门间的职责和分工。各管理部门间相互合作，各司其职才能有效地降低债权债务的管理风险，确保公司的财产安全。
⑶集团公司内各部门在签订合同时要严格按照合同制度来签署。对于重要的合同要提交给公司财务部门或公司法律事务部门来进行审查。对于所签的各项条款要逐条审查，在确定付款时间和违约条款时，也要考虑缩短债权债务期限的问题，以便于及时清理债权债务。
2、加强公司内部债权债务的纵向管理
债权债务的纵向管理即是建立债权债务的事前、事中和事后管理。根据公司内部债权债务所处的不同阶段，分别制定不同的管理策略。事前管理主要是要明确管理职责；事中管理是通过债权债务进行分析；事后管理是针对债权债务后期所进行的清算和管理。
⑴债权债务的事前管理。首先要加强管理人员的风险防范意识，建立起一套科学合理的资信评价系统，来规范合同的签订。订立完备规范、科学合理的合同是有效预防债权风险的前提。提高签订人员的法律意识，把对合同的管理深入到公司生产经营中的每一环节。本着小心谨慎的态度在合同订立前，对合同对方的资信状况进行全面地了解。
⑵债权债务的事中控制。集团公司要加强对其所属的债权债务的日常管理，最好是按挂账期限、金额大小、种类等对债权债务进行分类，并推行动态管理，特别是当自身处于不利市场地位时，更应随时关注客户资金的动态以及偿还的能力，及时更新风险指数，一旦出现了不利的因素，要尽快采取相应的诉讼措施。
⑶债权债务的事后管理。集团公司要建立起债权清理的领导责任制，把债权清欠的责任下划到具体负责人，让债权清欠工作成为由领导带头，各个业务部积极配合的综合性工作，打破过去管理者意识中那种债权债务的清理归财务部门管，而让财务部门孤军作战的片面思想和做法。
(二)加强集团公司税务策划管理工作的对策
针对集团公司税务策划的特点，综合目前的税务策划情况，我们对加强集团公司的税务策划提出以下建议：
1、转变原有的集团公司税收管理理念
由于集团公司内部和外部都有较强的监督控制机构，不仅要受到国家税务有关部门的监督检查，还要受到集团公司内部审计的监督，所以，纳税遵从度也是很高的。
2、完善集团公司管理岗位责任的设置，实现与管理服务的结合
根据集团公司税收收入比重大的特征，我们需要配备素质高的税收策划人员，为集团公司提供深层次的管理和服务，充分考虑集团公司的差别需求，做到一站式的服务。及时评估集团公司税收业务，使其做到及时核算，及时报税，还要将法律和服务有效地结合起来，建立和谐的征税纳税关系。
3、加强集团公司税收策划人员的培训
强化集团公司税务策划人员的素质，是满足税收工作策划需要的目的。要积极大力地开展专业技能岗位的培训，针对集团公司的特点，培训财务管理、财务分析、税务税收等方面的内容，特别是要熟练掌握集团公司的各类财务软件的应用和操作，从而提高税务策划工作的能力。
4、加强集团公司税务策划工作的措施具体有
坚持纳税原则，通过设置财务管理部门来提高税务的管理水平；对集团公司投资，筹资和生产经营活动中的税务管理；加强集团公司税务的风险管理。
四、结束语
在市场竞争条件下，加强集团公司内部债权债务税务的策划管理工作，不仅能够促进集团公司财务管理活动的规范化，还能降低公司的经营风险并合理使用资金。集团企业是国家税收收入的主要来源，在我国经济发展中起着十分重要的作用，推进集团公司债权债务税务策划工作的科学化和专业化是必然的要求，也是顺应国际财务的管理机制。因此，有效的对集团公司进行债权债务税务策划工作的管理，是一项长期而艰巨的工作任务。
参考文献：
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[2]张世义.浅析我国集团公司财务管理的特点及现状[J].职业圈.2007(17)
[3]李龙刚.巨亚平.加强企业债权债务管理的对策探讨[J].商场现代化.2008(08)
公司团建策划篇2
【关键词】集团公司财务管理财务预算重要性
一、集团公司的特点与财务管理难点
集团公司的组建意在充分发挥集团资源一体化优势与管理协同优势，实现集团内部生产资源、技术资源、人力资源、财务资源等的共享从而达到集团内部资源配置的高效化，不断扩大自身优势。集团公司的主要特点有：一是经济主体的多元化。集团公司大多通过母公司控股或参股多个子公司的形式组建而成，母公司根据其所持股份对子公司的控制程度不同。二是跨区域性。集团公司为获取地区收益差异或当地市场份额，会在不同地区设立子公司或分公司开展业务，并迅速抢占当地市场并获取一定的行业利润。三是跨行业性。伴随集团公司的发展，为有效规避竞争风险等风险，获取多行业的利润，集团公司会根据自身战略实施扩张策略，将业务扩展至多个行业。通过跨行业经营，能够有效控制单一行业市场风险、竞争风险，从而提高集团公司经营的安全性，同时也能够扩大集团公司利润来源，提高集团公司的经营效益。瞬息万变的经济市场要求集团公司密切关注市场变化，并根据市场变化、企业内部状况等做出科学审慎的经济决策。然而由于集团公司经济主体多、跨区域以及跨行业性特点造成集团财务管理分散，加大了集团公司财务管理的难度，对集团公司的经济决策带来一定点难度。
第一，财务信息反馈不及时。由于集团成员企业众多且跨越不同区域、涉足不同行业，往往造成财务核算方法、工具以及财务信息报送方式的不同，增加了集团管理高层经济决策难度。由于财务报表报送时间的不一致，造成集团公司决策层难以及时获取各成员企业的经营业绩以及财务状况，给集团公司战略调整增加了难度。
第二，财务信息不准确。目前集团母公司对子公司的管理主要依赖于子公司的总经理，而子公司的财务部门则直接对其总经理负责。在对子公司进行绩效考核时，企业管理者可能会对报表进行合法或非法的操作，影响会计报表的真实性。同时，由于各成员企业财务人员的专业知识、管理水平层次不齐，对财务报表信息的准确性也会造成一定影响。对于同一财务指标，不同的成员公司采用不同的计算方法，造成不同企业财务信息的不可比性。
第三，资金管理分散。集团母公司有时难以从集团的战略角度对集团的资金活动进行统筹安排，而是出于短期利益（如抢占市场份额等）的驱动做出侧重于某个成员公司的资金使用决策，从而忽略了其它公司资金的监管和使用效率的提升。
第四，集团母公司对子公司财务管理困难。由于成员公司跨越不同区域，造成集团总公司对其进行资金管理的鞭长莫及。首先，集团总公司依赖于绩效指标对子公司进行管理，然而绩效指标的短期化造成子公司经营目标的短期化，难以符合集团总公司战略目标的实施要求。其次，对绩效指标的重视造成对成员公司内部控制的忽视，使得子公司公司治理不完善，对总公司战略计划的执行游离于母公司财务管理之外，造成经营环节隐含不规范甚至违法行为，给集团公司带来较大的经营风险。
二、集团公司实施财务预算的必要性和重要性
财务预算是指反映企业在未来一定会计周期内以现金收支为价值指标，预计其财务状况和经营成果的财务管理活动，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等。财务预算能够对集团公司成员企业的各种财务活动进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各成员企业的生产经营活动，从而能够有效保障总公司战略目标的实现。财务预算对集团公司的必要性与重要性主要体现在以下几方面。
1、财务预算管理能够有效保障集团总公司战略目标的实施
财务预算是集团总公司经济决策的具体化、系统化和数量化，能够有效链接集团公司战略与成员企业的日常经营，是集团总公司战略目标的体现载体。财务预算的编制能够确保集团总公司与成员公司在经营理念上达成一致，从而确保各项经济活动的顺利开展。
2、财务预算管理能够优化集团内部资源分配，降低财务风险
集团总公司在制定经营目标时，通过财务预算对各成员公司的财务活动进行规划与约束的同时，通过现金流量表等可以明晰未来预算周期内集团公司的资金状况，从而确定合理安排集团公司内部资金调度、融资规模和融资渠道，从而有效降低集团公司的财务风险。
3、财务预算管理有效避免成员企业经营行为的盲目性
预算管理的重要职能之一是对集团成员公司财务活动的规划与约束。通过编制财务预算可以对成员企业的生产经营进行有效管理，解决了因成员公司分布区域广、跨越不同行业造化的管理分散与低效率问题。通过对财务预算的执行情况进行跟踪监督，能够及时发现成员公司经营管理的不足，进而提高集团企业经营管理的精细化水平，保障成员企业经营活动符合集团的整体利益。
三、集团公司财务预算管理措施
1、成本预算
成本预算是预算编制的重点，具体内容包括主营业务支出和其它业务支出、管理费用、财务费用和营业外支出预算。首先，成本费用中的工资、折旧、无形资产摊销以及其他税费等属于固定成本费用预算，宜采用零基预算法。其次，成本中与业务量直接相关的，应该根据业务量按照以收定支的原则尽心预测。最后，集团公司的财务费用要根据集团年度借款总额、利率等进行编制。
2、收入预算
收入预算是指在预算周期内预计可能实现的经营收入预算和投资收入预算。在集团公司收入预算编制过程中，要注意一下几方面问题：首先，做好经济环境和市场环境的分析。宏观经济环境因素主要有：本地区GDp、物价水平、人均收入、国家产业政策、市场竞争形势、消费者消费行为等。其次，拟定市场经营策略，综合分析该行业的经营形势、市场机会、市场优势、集团长得整体战略、经营目标等，确定各项业务开展的计划、经营方针等。再次，拟定各类市场发展目标和收入预算目标，主要包括各项业务量的预测和业务收入的预测。
3、资本预算
资本预算，又称建设性预算或投资预算，是指企业为获得更高的利润而作出的投资计划。投资决策是公司管理者面临的主要经营决策，资本预算管控能力直接影响企业资本运营质量，是集团公司实现集团价值最大化面临的主要难题。集团公司在资本预算管理方面应积极完善投资组织体系、优化资本分配政策、合理编制资本预算、严格执行资本预算。
建立“层级控制、权责明确、专业管理”投资组织体系。在决策层，建立专门的投资委员会，该委员会由企业高级管理层和投资管理部门经理组成，主要负责非重大投资项目的决策审批、重大投资项目的初审并报经董事会批准。在组织层面，集团公司总部，设立由资产管理部门主管、发展规划部、经营计划部、财务管理部参与的投资管理部门，作为资本预算的主管部门。在执行层面，子公司按照集团发展战略，结合企业内部情况，根据市场变化及时向总部递交投资建议书。
优化资本分配政策。资本分配政策是集团优化资本分配的指导思想，它包括资本支出的决策权限、决策程序和标准等内容。在决策权限上，对于常规性的投资项目，子公司按照集团战略和财务决策标准自行决定是否投资。对于具有重大影响的投资项目，子公司具有向总公司实行投资建议权。在决策程序方面，集团公司应将投资项目的评审和批准分开，将项目的评审与最终决策充分分开，从而保证评审意见的专业性与独立性。在决策标准上，要求投资项目在战略上符合国家产业政策、集团发展战略与规划，在财务上要考察项目的投资收益和财务风险。
合理编制集团资本预算，严格执行资本预算。资本预算的制定上，由集团公司的资产管理部和财务管理部分别根据集团发展战略、投资计划和已审批的投资项目制定资本预算。资本预算的编制上，各子公司根据投资项目编制资本支出和项目所需资金来源。资本支出主要包括基本建设、技术改造、对外投资、新产品开发等。资本预算的执行不仅工程项目的成本、进度，更对项目的成败与后期评价产生重大影响。对资本预算执行的监测要从资金流动、项目质量和项目进度三方面入手。
4、现金预算
现金预算的编制以各项营业预算和资本预算为基础，它反映了各预算期集团公司的收入与支出状况，目的在于当集团公司资金不足时及时进行融资，资金多余时对多余资金进行处理，从而发挥资金管理的作用。现金预算既是集团公司决策的具体化、数量化，又是控制子公司生产经营活动的依据，现金预算是企业预测企业未来融资规模和做好信贷计划的基础，同时也是集团公司实现企业增长、控制财务风险的基础。同时，集团公司对子公司的资金控制主要体现在资金方面，而不是对子公司的经营活动直接干涉。因此，集团公司应加强在现金预算管理工作，在现金预算管理中，注重现金预算编制与集团战略的有效结合，采用适宜的现金预算的编制方法，并严格执行现金预算。
现金预算的编制要紧密结合集团战略目标。现金预算是企业经营生产计划的数量化，是实现集团总公司对子公司进行精细化管理的重要手段，现金预算的编制须与集团公司的经营战略紧密结合，并考虑实施过程中可能出现的情况变化，适当保持一定的预算弹性。同时，现金预算需要以其他预算为基础，这要求预算编制时要与各相关部门进行协作。
集团公司现金预算管理要充分发挥现代信息技术。积极搭建完善eRp软件平台，为集团现金预算管理提供强有力的数据支持。其次，加大对集团公司经济业务数据的采集，确保经济业务数据的准确性。其次，特别注意经济活动中关键数据的采集，如应收账款、应收票据等经济数据，该类数据将对集团公司在一定时期内的现金流入和流出产生直接影响。
【参考文献】
[1]羊首道：集团公司财务管理难点及解决方案初探[J].当代经济，2010（6）.
[2]倪真莹：浅析企业现金预算编制与管理[J].商业经济，2009（16）.
[3]宋金梅：集团公司财务预算管理的思考和体会[J].会计之友，2011（15）.
公司团建策划篇3
关键词：设计公司；ppp项目；投资决策；风险管控
1引言
在国家投融资体制改革，政府简政放权大背景下，众多基建类国企通过ppp项目由设计或总承包等单一角色向投资、建设、运营一体化综合角色转变，以期寻找利润的新增长点。然而在新形势下，部分投资决策易盲目跟风而判断失误导致巨大的经济损失，存在较高风险。现阶段ppp市场已进入了整顿规范期，非规范操作ppp项目将被清退，但ppp仍是今后较长一段时期内基建投资的重要模式，未来能落地的ppp项目必定是符合新要求的ppp项目。ppp项目投资规模大，回收周期长，做出投资决策和得到决策效果之间存在着时滞，越早管控风险，成本代价越小，效益越明显。如果若干年后由于效益不佳或不规范被清退才发现投资决策失误，将会给企业带来严重的经济损失且延误了扭转劣势的时机。国有大型设计公司（以下简称“设计公司”）近年来投资建设ppp项目数量巨增，实缴出资额及承担风险逐渐增大，对其经营和财务状况将带来新考验。面对上述新形势、新要求和新考验，做好投资决策风险的管控工作是重中之重，直接决定了公司能否通过开展ppp项目实现“拉动主业保增长、拓宽领域促转型”的发展目标。设计公司要想推进ppp业务科学发展，首先须依据自身总体发展规划来制定ppp投资业务战略发展规划，再据此制定ppp项目投资机会决策方案。因此，管控ppp项目投资决策风险须从两个流程展开，首先是ppp投资业务战略发展规划决策，其次是ppp项目投资机会决策。笔者将按照上述两个流程对设计公司ppp项目投资决策的风险分别进行分析并提出相应的管控对策.
2设计公司ppp项目投资决策的风险分析
2.1设计公司ppp投资业务战略发展规划决策的风险分析
设计公司ppp投资业务战略发展规划是为实现设计公司总体发展战略，针对设计公司在未来一段时期的投资原则、投资方向、投资规模等方面的选择所做的统筹安排。该战略规划由投资业务主管部门制订完成后，报投资评估委员会（由公司内部的技术、经济、法律、财务和管理等方面专家组成，简称“投评委”）进行评审，形成评审意见后报公司董事会决策通过。对ppp投资业务战略发展规划形成过程中的风险进行梳理是该决策流程风险管控的基础工作，下面主要从三个方面进行风险分析。2.1.1ppp投资业务战略发展意向与公司发展目标是否匹配ppp投资业务战略发展意向是ppp投资业务战略发展规划的初步设想，ppp业务需围绕公司发展目标进行布局，充分发挥现有优势，实现投资拉动主业，降低决策指令失误。2.1.2公司内部投资能力内部投资能力风险分析是对公司内部各种要素，如资金能力、人才、综合技术服务能力、组织机构等进行分析，以把握公司的优势与劣势，为ppp投资业务战略发展规划决策提供可靠的依据。①资金能力：资金能力决定公司是否具备控股能力、基本具备参股能力或不具备投资能力；②人才：公司是否具备对ppp业务涉及的工程、法律、商务等各类专业领域知识度熟悉和掌握的专业人才，且他们与执行ppp项目的应用匹配程度都决定了公司投资风险高低；③综合技术服务能力：公司如具备7个面向ppp项目全生命周期的整体策划、谈判、资金及融资、规划设计、项目成本及统筹管理、实施环节技术优化、运营维护的综合服务能力，可降低在ppp项目推动过程中的各种风险和失误，提高效率；④组织机构：公司具备灵活应变的组织结构，在一定程度上可以保障ppp项目投资决策顺利进行。2.1.3公司投资环境通过对外部投资环境中的诸要素进行分析，发现对ppp投资业务产生不利影响的风险要素，为制订与实施ppp投资业务战略发展规划提供风险管控的基础。具体风险要素分为宏观与微观两大类。宏观风险包括信用法律风险和经济风险。信用法律风险，如政府ppp项目决策程序不规范造成决策失误和过程冗长的风险、政府不履行ppp相关合同约定的责任和义务所产生的信用受损风险、不同政府部门颁布的规范性文件与ppp政策存在不一致的情况导致项目中止或失败所产生的法律风险等。经济风险，如非经营性ppp项目财政支出未处于对应本级政府财政可承受能力范围之内的风险、经营性ppp项目产生市场需求变化、收益不足或者收费变更等风险。微观风险指同类型企业在各自资源、资质业绩及市场开发模式上同质化竞争，竞争越激烈，实现公司投资战略的风险就越大等。
2.2设计公司ppp项目投资机会决策的风险分析
在第一个决策流程结束并形成ppp投资业务战略发展规划后，即进入第二个流程——ppp项目投资机会决策。由投资业务主管部门依据ppp战略规划制定ppp项目具体运作推进方案并付诸实施。由于第二个决策流程决定了项目具体实施方案，因此该流程风险管控尤为重要，主要包括四个阶段，依次是ppp项目意向跟踪阶段、立项阶段、ppp项目投资可行性研究及评估阶段、投标及投资审批阶段。四个阶段中关键环节是投资意向协议签订、ppp项目立项报告（项目建议书）评审、ppp项目投资可行性研究及评审、投标及投资审批。接下来，对这四个环节进行投资机会决策的风险分析。2.2.1投资意向协议签订环节该环节处于ppp项目投资机会决策的初始阶段，由投资业务主管部门牵头与地方政府部门运作对接，推进设计公司与政府间战略合作意向文件签署。投资业务主管部门对从各种渠道捕获的ppp项目信息源初评的科学性的判断，将直接决定公司是否需要主动发挥自身前期策划、规划设计的优势，与政府主动达成合作意向。该环节的风险在于投资意向协议不具备法律效力，尚未锁定项目，仅是公司与政府进行投资沟通内容和跟踪意向的确认。2.2.2项目建议书评审环节该环节处于ppp项目投资机会决策的第二个阶段，此时ppp项目投资还处于“有一个想法”时期，对“想法”可行的初步判断是通过对项目建议书做出可行与否的评审实现的。该环节的风险因素在于做出判断的团队人员的知识结构、经验层次是否互补；评审环节是否建立了责任制；是否存在区分评审责任的相关程序和措施即形成评审结论前的讨论过程是否被完整记录，记录是否都进行签字确认，有哪些不同意见等。项目建议书通过评审即对ppp项目做出公司内部立项的决定。一旦该环节决策失误，后面进行的ppp项目投资可行性研究及评估准确度将下降，造成公司损失。因此，要加强ppp项目建议书评审环节的风险管控，从源头上降低ppp项目投资机会决策的风险。2.2.3ppp项目投资可行性研究及评审环节完成ppp项目内部立项后，要保证投资的安全性和收益性，必须对ppp项目进行详细论证，然后据此做出是否投资的决策。该环节的风险因素在于可行性研究过程是否客观准确、研究内容是否全面完整、采用的评估方法及评审工作方法是否科学有效等。在可行性研究中须对ppp项目展开深入细致的尽职调研、技术和经济论证，内容包括项目基本情况（含前期手续）、交易结构、运作方式、盈利模式、融资方式、对社会资本方的要求、采购方式、保障措施、实施程序及时间进度安排等，通过重点分析财务效益，作多方案比较，提出结论性建议，确定ppp项目投资可行性，为项目最终决策提供依据。2.2.4投标及投资审批环节投标审批环节，指通过ppp项目投资可行性研究评估后的项目，在参加政府组织的资格预审后，由投资业务主管部门报请公司董事会审议决策是否参与正式投标。审议通过的项目再由投资业务主管部门向上级集团投资主管部门报备。在集团投资主管部门形成专业评审意见后，由公司按照上级集团审核要求，带报价条件参加投标。若中标，公司将中标项目报上级集团投资主管部门进入投资评审环节，形成专业评审意见后，由上级集团投资主管部门提请集团总裁办公会审议，落实完善总裁办公会的审议意见后再提交集团董事会决策。上级集团投资主管部门根据集团总裁办公会和集团董事会决策意见办理项目投资批准文件。至此，公司ppp项目投资决策流程全部结束。投资审批是公司的上级集团根据ppp项目投资可行性研究报告对项目进行最后审批及决策的环节。该环节是ppp项目整个投资决策过程中至关重要的最后一关，将直接影响公司未来的效益和发展方向，风险因素在于决策审批人员设置是否合理、审批过程科学民主程度、审批权责明确程度等。
3设计公司ppp项目投资决策风险管控对策
在对上述两个决策流程形成和实施过程中的风险要素进行充分分析的基础上，对不同的风险要素提出相应的应对策略。
3.1设计公司ppp投资业务战略发展规划决策的风险管控
3.1.1详细考察分析ppp投资业务战略与公司主业发展目标的一致性对公司发展目标、主业发展方向进行认真审视和分析是ppp投资业务战略发展规划决策风险管控的第一步，同时必须贯穿整个ppp项目投资决策风险管控过程。ppp投资业务战略发展意向提出前须充分研究公司总体发展规划、财务规划、基建行业走势及宏观政策导向等。3.1.2采用科学的方法客观评估并针对性地改善公司内部投资能力投资业务主管部门应构建投资能力评价指标体系（包括资产负债率、经营性现金流净额等）对公司财务资金能力进行量化评估，另外须定期结合已实施的与拟投资项目类似的ppp项目成功案例，对公司ppp人才、综合技术服务能力、组织结构与ppp业务的适应性和ppp业务技术领域的先进性进行分析，发现公司风险状况，制定应对措施，为管理层提供决策依据。3.1.3运用工程咨询方面的大数据分析化解公司投资环境风险须充分发挥公司高端咨询的先导作用，利用好工程咨询团队针对公司拟开拓的工程热点领域和重点地域的前瞻性系统研究成果，建立诚信区域的资料库，为公司进行ppp业务战略规划布局提供技术支撑。由工程咨询团队对市场经济等宏观信息进行收集并储备相关数据，采用专业分析方法对数据进行汇总分析，定期报送投资业务主管部门，作为制订ppp战略规划时规避风险的评估依据。投资业务主管部门应充分利用投资行业接触面广、对接机会多等优势，注重积累、寻找不同产业链条上的目标企业和行业，不断探索与其合作的路径，合理预估聚合社会资源的难度，积极组建与ppp项目需求相匹配、政府方认可的战略合作联盟，提高公司整体竞争力，降低ppp业务投资风险。
3.2公司ppp项目投资机会决策的风险管控
该决策流程从项目信息获取开始，至制定并审核投资方案并对其进行审批完成后方结束，因此须从项目属性和评审（估）环节进行风险管控。在项目属性方面，有以下三点管控方式：第一，须加强项目信息筛选和投标前评估，杜绝源头亏损，如关注政府财政支付能力，重点跟踪已做过物有所值和财政承受论证的入库项目，保证项目合法合规；第二，对所有项目做到先算再揽，通过设计合理的投资回报报价及计算方式，判别项目内部收益率等指标能否满足公司ppp项目投资财务评价基准值；第三，对由于项目工期延误所引起的成本增加进行敏感性分析，以便在法律文件中提前规划对政府方的约束等。在评审环节方面，公司可采用授权批准、文件控制记录、内部经济责任等三个风控措施，第一，ppp项目投资决策必须履行投资业务主管部门内部初评、投委会专业评估和评审、公司董事会审议、集团总裁办公会审议和集团董事会决策审批共五个基本程序，明确规定ppp项目审批流程及各级审批权限，做到授权批准控制；第二，对所有的ppp投资决策包括评审意见等以书面文件形式予以记录，发挥信息支持、监督备查的作用；第三，建立ppp项目投资决策内部经济责任制度，逐步推行终身负责制，避免投资决策权责利不清造成决策失误等。
4设计公司ppp项目投资决策风险有效管控的几点建议
对设计公司ppp项目投资决策风险进行有效管控需要耗费大量的时间和精力，从长远来看，科学的体系、制度及平台是有效管控ppp项目投资决策风险的顶层设计，一定程度上决定并推动ppp项目投资决策能否真正落地。
4.1构建科学的ppp项目投资决策风控体系是管控
ppp项目投资决策风险的前提设计公司应按ppp项目投资决策的两个流程（ppp业务投资战略规划决策和ppp项目投资机会决策），分别建立严格的风控体系，再对两个流程进行分类细化，形成ppp业务投资战略规划、项目选择、项目立项、项目评估（审）、项目审批与决策的完整ppp业务投资决策流程清单。首先，须明确评审论证规则、决策标准等，从而实现流程控制，提高投资决策的科学性。其次，在ppp投资业务战略发展规划决策流程中，须高度重视自身战略附加值，审慎评估自身核心竞争力、主业导向和投资能力对公司后续业绩的影响及风险程度，重点解决ppp业务投资原则、规模和方向问题。在ppp项目投资机会决策流程中，各环节的风险管控力度直接决定了投资决策能否发挥价值。
4.2建立严格的ppp项目投资决策内部控制和专家论证制度是管控
ppp项目投资决策风险的关键设计公司应充分考虑业务操作执行（投资业务主管部门）、评审（投委会）、投资决策（董事会）、监督四个层面职责分离，如以投资业务主管部门作为执行层负责ppp相关业务初评、跟踪执行等具体操作，投评委负责ppp战略发展规划、ppp项目可行性研究的评审，公司董事会做出公司内部的最终决策，再由独立部门对执行情况进行全程监督，通过上述岗位分工形成内部牵制，建立完善的ppp项目投资决策内部控制制度，可防范ppp业务投资决策过程中的各种隐患。此外，在投资决策前须通过建立专家论证制度，形成推动科学决策的合力，通过不同部门的专家力量多头审视可行性，充分发挥公司专业齐全的前期投资评估优势，主动挖掘优质的ppp项目，引领公司转型升级。
公司团建策划篇4
关键词网站策划；网站架构；pHpmysqlLinux
中图分类号：V355.1文献标识码：a文章编号：1671-7597（2013）11-0000-00
随着企业的做大做强，很多企业逐渐发展为集团型企业，下面有不少分公司，企业原来的网站，渐渐不再适应于企业的发展要求，企业的网站需要重新策划、架构和设计，已经迫不及待了。那么如何针对这种情况，解决好集团型企业网站的策划、架构与设计呢？
首先是网站的策划，网站策划是网站建设成败的关键之一。网站策划重点是解决网站能给客户带来什么价值，以及通过何种方法去实现这种价值，从而帮助企业实现网站价值。网站策划需要有很强的市场和销售意识，沟通能力和文字表达能力要强，熟悉情报的收集和分析，熟悉广告投放以及Seo技术。网站策划人员要做的工作不仅仅是一份策划方案书的撰写，而是涵盖了从对客户需求的了解到与美工人员技术开发人员的工作协调到网站宣传与推广等多项工作内容。
1网站策划注意事项
网站策划过程中有8条基本要求要注意：
1）建站目的和目标群体。在充分分析行业特征和用户心理、行为习惯等客观条件的基础上，准确定位建站目的和目标受众群体。避免信息偏离主题和脱离受众群体需要。
2）要满足用户体验和以人为本的要求。
3）网站使用方便，界面简洁。
4）加强网站沟通功能。
5）重视网站界面友好。
6）内容和形式的统一，网站形式必须服务于网站内容。
7）网站主题鲜明。在网站建站目的明确的前提下，对网站的主题和整体风格做出定位。
8）网页基本信息完整。
根据我们现在要做的集团型多分公司企业网站，对照以上网站策划的8条基本要求，需要注意的如下：
9）我们的企业网站，是企业在互联网上进行网络建设和形像宣传的平台，相当于企业的网络名片，不但对企业的形象是一个良好的宣传，同时可以辅助企业的销售，通过网络直接帮助企业实现产品的销售，企业可以利用网站来进行宣传、产品资讯、招聘等。受众群体肯定是对企业或者企业产品感兴趣的人员，企业网站的最终目的，归根结底最终肯定是营销，那么我们就需要把客户感兴趣的东西，提供给感兴趣的客户，方便快捷。
10）网站结构清晰，界面友好合理，方便客户沟通。
2市场策划分析
1）相关行业的市场是怎样的，市场有何特点，能否在互联网上开展公司业务。
2）对市场主要竞争者的分析，竞争对手网站情况及其网站的功能和作用。
3）公司自身条件分析、公司概况、市场优势，可以利用企业网站提升企业的竞争力，建设网站的能力（费用、技术、人力等）如何，这些都需要考虑。
3网站功能定位
1）建立网站的目的，是为了宣传产品，进行电子商务，还是仅仅为了面子上好看？是企业的需要还是市场开拓的延伸？
2）整合公司资源，从而确定网站功能。根据企业的发展需要和计划，确定网站的具体需要哪些功能，比如：产品宣传型、网上营销型、客户服务型、电子商务型等。
3）根据网站功能，确定网站应达到的目的作用。
4网站技术方案
根据网站的功能来确定网站的建设和解决方案。一般有以下几种：
1）采用自建服务器，毕竟公司的企业网站，对安全性和速度、稳定性都有一定的要求，方便后期扩展。
2）程序开发。网页程序采用php开源语言，数据库采用和php黄金配套的mysql，选择这个，一是基于成本考虑，基本免费，而且对服务器的操作系统也很宽松，最关键的是php技术人员多，后期维护成本低，互联网上100强网站，有近7成使用php，说明该语言成熟，可靠，成本低。对于中小型企业来说，尽管数据量并不是最大的考虑，但是使用mySQL存储网站数据并进行数据存储优化，效率得到更多的保证。网站提供了动态静态部署的功能，静态部署最大的优势在于：
①减少数据库负担、降低人力维护成本；
②搜索引擎对对静态网站的更友好，可以提高搜索引擎对网站收录量；
③提高用户访问的效率和速度。
3）操作系统，选用Linux操作系统。Linux操作系统和php语言，算是黄金搭档，而且linux是知名的开源系统，基本免费；其稳定性和安全性也经受了广告用户的考验。
4）网站系统。由于功能和要求特别，技术人员自己开发。
5）网站内容的。网站的内容可以从前台，也可以从后台，网站内容可以有两个级别的人员操作，比如网站编辑和管理员，内容采用可视化的编辑器，降低内容的难度，要求会普通office操作的人员即可完成网站内容的和修改，网站编辑的内容，需要由管理员审核才能在前台显示，从而保证网站的严肃性。
5网站内容规划
2）根据网站的目的以及功能来规划网站内容，网站包括：
集团公司网站：公司简介、集团公司和各分公司产品介绍、集团公司和各分公司服务内容、价格信息、联系方式、集团公司和各分公司人员招聘。
分公司网站：分公司域名为集团公司域名的子域名，网站包括分公司介绍、分公司产品介绍、分公司联系方式及分公司人员招聘。
管理及界面要求：网站管理分为管理级别和会员级别，管理级别包括：总管理员、分公司网站管理员、网站编辑；会员级别包括普通会员和Vip会员；
总管理员：权限为管理集团公司网站和分公司网站，主要职责是维护集团公司网站信息、产品和安全性维护，并分管分公司网站管理员，分派任务，检查网站信息。
分公司网站管理员：只负责本公司网站的产品、信息，并协调各栏目编辑任务。
网站编辑：负责对应栏目的信息添加删减和管理。
2）公司简介、产品介绍、服务内容、价格信息、联系方式、网上定单、企业招聘。
整套企业网站系统包含——新闻系统、产品展示系统、在线订单系统、人才招聘系统、在线反馈系统、客户会员系统和网站信息检索系统。
参考文献
[1]陶然.网站整体策划与设计[m].北京：新华出版社，2002.
[2]沈美莉，陈孟建.网络营销与策划[m].北京：人民邮电出版社，2007.
[3]阴双喜.网站策划与网上营销[m].上海：复旦大学出版社，2001.
公司团建策划篇5
【关键词】项目管理；三次会议制度；目标策划；过程控制；目标考核
项目是建筑企业的窗口，是创造建筑企业的源头，建筑企业的各项工作必须以项目管理为中心。企业各职能部门要对项目进行指导、检查。利用三次会议，来促导项目的现场经营管理。有利于打造项目管理团队，提高项目进度、安全、质量、成本和风险管理的规范化。
一、首次会议
项目开工伊始，集团公司对项目实施策划，集团公司召集新建项目部组织机构人员，对其进行项目策划，由公司内管经理牵头，各职能科室参加，对项目的管理目标进行策划。质量部门依据合同约定的质量标准及集团公司年度质量目标确定单位工程质量目标，设置关键部位质量控制点，要求项目部制订确保质量目标实现的措施。施工部门根据合同约定的工期，结合资源配置情况编制工程总进度计划或工期网络计划，根据相关规定确定项目组成人员和大型机械设备的选用和配置。材料设备部门根据工程量和施工计划编制项目材料设备进场计划。技术部门确定施工中的监视和测量设备配置计划，识别并列出特殊过程和关键部位控制点。依据相关规定，确定必须制订专项安全施工方案的分项或分部工程。安全部门根据相关规定和要求，结合工程实际情况，确定安全防护要点及关键防护部位。项目的管理目标策划后，公司与项目经理签订《项目经营目标责任书》，明确项目管理的各项指标。同时要求项目部制定自己的项目团队方针、项目目标等。要求项目制定符合本项目特色的项目管理制度，明确项目组织机构人员的目标及岗位责任制等，明确项目召开二次会议的时间。
二、二次会议
二次会议是项目部根据首次会议拟定的各项目标，对项目进行实施策划，集团公司进行指导把关。项目部组织全体管理人员认真学习和分析合同，结合工程特点及项目部实际情况，量化各项目标，细化管理制度、控制措施，确立岗位责任，本着以合同约定为基础、以目标策划为中心，以过程控制方案、措施、保证体系建立与完善为要点，进行了纲领性策划。策划情况上报集团公司，由公司项目管理办公室进行审阅修改后交项目部，定出二次会议的召开时间。到时由公司经理、书记带队，班子成员及职能科室参加，按照原定的时间，在该工地办公室召开了二次会议。会议上项目经理向项目管理人员进行工程总体管理目标、团队建设目标、岗位责任目标以及为实现各项目标所必要建立的管理运作体系、控制办法和奖惩方案等系统交底。
项目经理根据首次会议的要求，与项目部团队共同对二次会议进行策划，主要包括以下内容：
（一）项目特征概述：
1、工程基本概况简介；2、工程五大责任主体简介及主要人员联络方式；3、项目团队组成与机构设置情况简介；
（二）合同情况简介及总体目标确认：
1、合同主要内容概述；2、项目总体目标确认
对工程项目的工期目标、质量目标、安全与文明施工目标、成本策划目标、团队文化建设目标等进行分解。
（三）施工具体部署与规划：
1.施工前期准备情况；
2.主要施工部署
主要对临建策划、周转材料使用计划、主要材料进场计划、机械设备进场计划、劳力组织计划、主要分项分部工程技术策划、工程亮点策划、专项方案策划、特殊过程及质量控制点确定及工艺标准等
（四）保证措施与主要制度制定情况：
现场安全、质量及文明施工等循环的时间及制度，指定出每周召开工地四项目标循环会的时间，通过每周的循环会，采取pDCa循环管理模式，对各项目标的实施进行纠偏、改进。真正做到了提前策划预控，过程控制纠偏。
1.质量技术保证措施
如：项目部制定的质量验收单制、样板引路制、亮点策划、施工挂牌制、综合交底及综合验收制、周循环检查等等管理制度等。
2.安全文明施工与环境保护保证措施；
如：安全生产教育培训制度、工程施工分包安全管理制度、机械设备安全管理制度、安全检查制度、安全例会制度、职业病危害防治制度等。
3.确保工期的保证措施
如：劳务组织、工序安排、主要材机组织方式、计划管理办法等。
4.成本管理措施
包括：总的成本预测目标、项目成本管理保证措施、限额领料具体执行办法等。
5.项目文化、安全文化建设实施方案
项目经理根据自己的团队特点确立项目部团队文化及项目文化目标。包括：团队形象策划、临建策划、现场消防保卫卫生管理策划等。
（五）岗位职责分工及签订目标责任书
项目策划的二次会议坚持“以人为本”，以首次会议为龙头，强化项目管理，管理就是管人，管人就要攻心。树立“阳光收入”的理念.这是项目管理的切入点。把项目各项目标管理与每个管理人员的切身利挂钩。签订目标分解责任书，充分调动所有员工的积极性和主观能动性。使项目管理人员职责明确，责任到人。明确了项目管理各项目标及保证目标实施的措施，形成了具有本项目特色的管理规划大纲，使项目部的管理走向由复杂化发展到简单化，由简单化发展到程序化，由程序化发展到系统化的轨道上来。项目经理对执行经理和主要管理人员签订目标责任书；项目执行经理对各管理人员签订目标责任分解书；项目执行经理对劳务公司签订管理控制办法等。
三、末次会议
除每个月及季度公司对项目进行总结评价外，在工程结束后，在决算审计报告出来后一周时间内，成立后评价小组，制定评价计划。内管经理任项目后评价负责人，成立后评价小组，制定后评价计划。后评价小组的成员必须保证评价工作客观、公正，必须具有一定的后评价工作经验。
（1）项目实施过程的总结。项目经理对项目的施工过程进行总结，阐明项目管理中的主要经验及教训，对项目成功度进行自评。
（2）项目的效果和效益评价。公司经营经理根据项目承包责任书的内容，对项目的经营情况，按照签订的《项目经营目标责任书》，对项目的工程技术、质量、经济效益、社会效益和环境效益等目标基本实现情况进行评价，对项目成功度进行评价，做到严考核，硬兑现。
（3）目标评价和结论。在项目部全体会议，内管经理对工程的目标完成情况进行公示，回顾过程中成败得失，对社会、对生态环境、对企业各有什么影响和作用；项目的可持续性如何；项目的经验和教训如何等，总结出来，形成概念，编制后评价报告，为以后工程项目的提供借鉴。
公司团建策划篇6
大家好！感谢集团公司及各位领导的信任，将XXX项目交由xxx施工。2021年是XXX全面开工建设之年，是高标准高质量推进的关键之年，我们必须认真贯彻落实关于川藏铁路建设系列重要指示批示精神，按照国铁集团党组部署安排，“聚焦5+3”目标任务，坚持科学施工、安全施工、绿色施工。
XXX施工，是XXX坚定不移的战略方向。我公司将践行“逢山凿路、遇水架桥”的铁军精神，勇于担当、主动作为，只争朝夕、不负韶华，确保圆满完成川藏线三分部项目各项建设任务，绝不辜负集团公司的信任与重托，以实际行动向集团公司交上一份满意的答卷！在此我谨代表五公司作如下表态：
1.跑步进场，大干快上，抓好开篇布局策划
为了实现进场快、安家快、开工快的“三快”目标，五公司成立川藏线三分部项目策划小组，由五公司主管领导亲自带队进行现场踏勘策划，已派遣并到位具有丰富的铁路施工经验管理人员；我们将在集团公司的统筹安排下，全面做好谈判签约、开工准备、项目实施、项目收尾、工程交付使用等节点策划，因地制宜的制定切实可行的策划方案，为全面实现各项预定目标保驾护航。
2.坚持标准化管理，着力铸造精品工程
一是纵深推进标准化管理，严格落实开工标准化，将开工标准化细化为质量安全、环水保、信息化、卫生防疫等具体工作清单，逐一明确建设标准、完成时间和责任单位，详实开展技术交底，对标抓好督促、检查和落实。二是建立完备的标准体系，逐步建立施工标准化作业指导书，将每一道工序固化流程化，实现“事事有标准”，特别要狠抓工序管理，严格工序流程控制，上道工序未验收合格严禁进入下道工序。三是推进工厂化生产机制，广泛推广应用绿色砂石骨料制备技术，积极研制智能型钢拱架生产线，切实提升加工精度和产品质量。四是推进标准化工点建设，大力推进标准化项目部、工区建设，推动现场管理步入标准化、规范化轨道，着力打造铁路建设标准化管理的新典范。
结束语：我们将遵循“高起点谋划、高标准起步、高质量建设”三高要求，优质高效地完成各项施工任务，实现经济效益、社会效益双丰收，给集团公司增光添彩，以实际行动向集团公司交上一份满意的答卷，绝不辜负各位领导的厚爱与重托。
公司团建策划篇7
1、大型火电建设项目投资管理原则
（1）投资管理工作必须符合国家产业政策，符合清洁、高效、低碳、节能、环保的要求。随着经济社会的发展，国家产业政策的导向性和强制性越来越强，特别是大气污染防治行动计划等一系列环境保护措施，对能源产业节能降耗的要求越来越高，对电力行业排放指标的标准越来越严格。
（2）投资管理工作必须符合业主的发展方向。大型火电项目一般都由国企承担。按照国资委要求，中央企业要坚持做强做优主业，严把投资方向关，严控在效益差的区域投资，严控非核心业务的投资。电源产业是发电集团的核心业务，应不断提升主业的盈利能力和市场竞争力。
（3）投资必须符合企业投资能力。资金链风险可能从两个方面造成，一个是企业内部，另一个是国家货币政策。一旦国家货币政策紧缩，银行压缩信贷规模，企业的资金就无法流转，建设项目就要停止，生产经营就不能保障，企业经营发展就难以为继。
2、大型火电项目投资管理的主要内容
（1）投资战略和规划。包括发展战略和投资规划的编制、滚动调整及其实施评价。
（2）投资项目管理。包括项目机会研究、立项研究、可行性研究、初步设计、组织实施、竣工验收、后评价以及监督考核等投资周期的全过程管理。
（3）投资计划和统计。包括年度投资计划的编制和调整，季度投资计划的编制，投资计划执行以及投资分析。
二、大型火电建设项目投资管理的几个主要阶段及目标任务
1、项目投资决策阶段
该阶段对工程造价和项目建成后的经济效益有决定性影响。有关资料表明，投资决策阶段影响工程造价的可能性为25%～35%；而到了施工阶段，影响的可能性只有10%。前期工作中，项目法人要深入细致地搞好调查研究，抓住影响项目造价的主要外部因素；可行性研究报告要比较多个厂址建设方案，选择技术上可行、经济上合理的建设方案；投资估算要全面准确，为项目决策提供可靠依据。
2、设计阶段
项目一经决定，设计就成了工程建设和控制造价的关键。一般情况下，设计费只占建设工程全部费用的2%左右，但影响工程造价的可能性却高达70%以上。初步设计决定工程建设的规模、产品方案、结构形式和建筑标准及使用功能，形成设计概算，确定投资的最高限额。项目管理者通过方案比较、技术经济分析，评估选用经济合理、安全可靠的设计方案。
3、招投标阶段
该阶段是工程投资管理的重点环节，包括勘察设计、施工、监理、重要设备材料采购等。通过招投标，将形成若干重要文件和重要资料，如招标文件、工程量清单、投标书以及施工合同等，是影响投资管理控制的直接因素。施工招标是招投标阶段的一项重要任务，通过竞争机制，可缩短工期、降低施工造价、提高建筑产品质量，充分发挥施工企业的技术和管理优势，调动企业的积极性和责任心，更好地实现项目安全、质量、进度等综合管理目标。
4、施工阶段
施工阶段是建设项目资金投入的关键阶段，是项目价值和使用价值实现的主要阶段。该阶段对工程投资的影响主要表现在三个方面：一是工程质量管理。若施工质量未得到有效控制，轻则返工返修，重则无法正常投产或报废，因此，要将质量管控置于所有目标的前列。二是工程进度管理。项目工期延误越长，形成的费用支出就越多，因此，改善项目进度管理是控制工程投资的重要措施。三是工程变更管理。工程变更对项目进度及投资造价会产生直接影响。频繁变更会打乱正常的施工程序，造成诸多的返工和浪费，形成人工与设备材料的损失，是项目投资管理中需严加控制的负面因素，要严格控制工程变更。
5、竣工结算阶段
竣工结算是指在单位工程或单项工程完工并经验合格后，由建设单位、监理单位、施工单位依据承发包合同条款的约定或通用计价规则的规定，据实计算施工中的实际工作量（含设计变更及现场签证）并编制形成经济文件，以确认该项工程最终实际投资的经济行为和管理过程。竣工结算的原则和方式以合同约定为准，项目法人可聘请专业造价咨询公司协助完成此项工作。竣工结算阶段最重要的内容是确定工作量、调整人工和材料价差、处理合同纠纷，这三方面工作对合理确定工程投资具有十分重要的作用。
6、后评价阶段
工程完工后，建设单位还有一项很重要的与控制工程投资有关的工作，就是项目后评价。通过对工程建设从立项到竣工的全部环节的分析，总结在工程投资控制和管理中的成功经验和失败教训，找出引起各阶段工程投资失控的原因，制定和修改管理措施，进一步改进项目法人的管理水平并形成制度化的良好规范，促进项目投资控制工作形成闭环、螺旋上升。
三、大型火电建设项目投资管控模式和程序
1、大型火电项目投资管理模式
目前，我国大型发电集团投资管理模式大多是三级管理，即实行集团总部、省级实体二级公司、发电厂（项目公司）三级单位的管理模式。投资实行集中管控、分类管理、分级负责。集中管控指集团公司通过战略、规划、计划以及投资项目审批（备案）、后评价对所有投资项目进行管控和统筹；分类管理指不同类别的投资项目执行不同的管理规定；分级负责是指集团公司本部负责战略管理、资源配置和投资决策，二级单位负责投资的组织实施和经营管理。集团公司董事会、董事长办公会是集团公司投资决策机构，对集团公司发展规划、年度计划和投资项目进行决策。集团公司设立的计划与投资管理委员会（简称计投委会）是集团公司常设的投资议事机构，对投资决策机构负责。计投委会通常设在计划部门。集团公司所属二级单位（分、子公司）是投资实施和管理的责任主体，主要履行职责有：依据公司治理情况，相应建立董事会、总经理办公会等投资决策制度；编制、上报企业发展战略和规划，实施经批准后的战略规划；编制、上报企业年度投资计划建议，执行集团公司下达的投资计划；及时、准确完成例行或临时性投资统计数据、信息的上报与公布；开展投资项目全过程管理。
2、大型火电项目投资管理和计划管控程序
大型发电集团公司投资项目实行立项、审批、开工、竣工验收和后评价五个环节的过程管理。投资实行分级负责。集团公司负责战略管理、资源配置和投资决策，二级单位负责投资的组织实施和经营管理，三级单位负责组织工程开工和建设。二级单位根据集团公司立项批复，组织编制项目（预）可行性研究报告，以及项目核准（备案）所需的环评、稳评、能评、水资源、土地、接入等专项研究报告。投资决策请示经投资决策机构批准，二级单位根据批复意见，开展组建项目公司等工作。项目公司组织工程开工、建设。二级单位提出年度投资计划建议上报集团公司，由集团公司会同有关业务部门审核二级单位年度投资计划，根据集团公司年度投资能力和实际需要经综合平衡后研究提出集团公司年度投资计划建议，年度投资计划建议经集团公司批准后由计划部门下达集团公司年度投资计划和季度投资计划。根据项目现场进度情况和资金使用情况，结合国家宏观调控政策和集团公司经营情况，年度内对投资计划进行局部调整。每年底，二级单位组织三级单位开展项目上年度计划执行情况和投资完成情况分析，审核后向集团公司报送分析报告和投资项目统计年报。
四、完善大型火电建设项目投资管理的措施及实例分析
1、严格执行建设项目计划类管理制度是根本
结合项目公司实际情况，健立健全各类管理制度，形成以制度建设为核心，用制度规范权力运作，按制度办事、靠制度管人的良好机制。目前汉川公司已形成了“管理手册—程序文件—基建管理制度”三标一体化管理体系，其中，计划类管理制度共九项，分别是：招标管理制度、合同管理制度、工程付款管理制度、工程竣工结算管理制度、工程技经管理制度、零星工程管理制度、综合计划管理制度、统计管理制度、工程造价分析及控制管理制度。汉川公司严格执行招标管理制度，严格推行工程量清单招标，是中国国电集团公司首家推行单位，标书编制得到国电集团肯定并在内部推广；严格执行合同管理制度，每份合同均严格履行谈判、审核会签程序，并按照合同管理制度执行价款支付、设计变更、现场签证和另行委托手续。同时，依据《火力发电工程建设预算编制与计算标准》做好项目划分、费用归口管理。依据《建设工程工程量清单计价规范》的原则，审核建安工程施工产值。做好合同台账、价款支付台账、建安工程产值报表等基础数据统计工作。
2、充分发挥基建工程管理软件、办公自动化、财务信息系统的作用
在项目公司、各施工单位和设计院全面推行基建miS和p3工程项目管理。根据里程碑计划，编制完成了二级网络进度计划；三、四级进度计划（标段控制计划和施工作业计划）；分标段把整个项目施工作业进行层层分解；加载各类资源；建立反映项目实际安排的逻辑网络；标明关键路径；并以施工进度计划为主线，关联满足施工进度要求的所有条件（施工图交付、设备到货、和其它标段接口等）。实现了对工程安全、质量、造价、工期“四控制”的动态管理。基建miS和办公自动化相结合，合理设置审批环节，精简工作流程。强化执行，明确责任，加快公文和各类审批单等文件的流转速度，促进基建工作高效推进。财务信息系统实现了计划口与财务口之间项目划分和费用归口的统一。
3、加强与各部门、各专业分工协作
建设项目投资计划的编制，文字材料和数据的收集、录入、统计、核对，涉及到的部门较多，专业较多。前期项目进展情况需联系综合部；里程碑计划、各级进度计划、工程形象进度需联系工程部和关注工程现场；主辅设备到货、甲供乙供材料、备品备件入库等情况需联系物资部门；资金支付需要走财务信息系统，资金到位、建贷利息和部分其它类费用需联系财务部；工程产值的确定需要工程部、监理、造价咨询几个专业审核，结算时还要通过工程审计单位审定。团结协作和密切配合就显得尤为重要。依据工程管理制度，与领导、部门以及相关人员团结共事，才能减少工作中的“内耗”，实现管理体系整体功能的优化。
4、持续开展设计优化
建设期内，加强同设计院的沟通，在确保设计图纸按计划交付的前提下，督促设计院做好设计优化工作，加大施工图纸会审力度，力争将设计问题解决在图纸交付承包商之前，严格控制并尽量减少设计变更的发生。经过优化设计，汉川某厂5#机组概算投资比初步设计节约5.27亿元，降低年运行费用约3460万元。
5、推行造价控制管理模式
采用工程量清单招标确定单价、施工图控制工程数量的造价管理模式。施工过程中与造价咨询公司同步核对工程量，及时发现施工过程中工程量的变化。施工过程中清单漏项和工程量调整部分在合同中都有相关条款严格界定，必须按制度执行。虽然开工以来，物价及人工工资发生了较大涨幅，但由于各项工作做得较细，各主标段的预计结算造价均可控制在造价目标及合同价内；没有发生重大工程造价的变更或设计修改。汉川某厂2×1000mw工程批准概算静态投资705127万元，动态总投资735715万元，上级部门下达的造价控制目标动态投资为669888万元。目前估算各标段结算情况，工程造价约为659203万元，比批准概算减少76512万元，降低10.39%；比造价目标减少10685万元，降低1.59%。第一台机组工程批准概算动态总投资427912万元，目前估算各标段结算情况，工程造价约为392341万元，比批准概算减少35571万元，比造价目标减少10685万元。
6、科学编制投资计划
投资计划的编制按照概算表二深度（有合同的则按合同价）从紧从严编制，有保有压、突出重点标段。原则上保证重点标段施工进度的资金要求。同时在合同条款中约定合理的起扣点及扣回比例，及时全额扣回预付款，减少资金占用。
7、努力降低财务费用
通过合理调配资金、减少资金的滞帐时间；通过与多个银行谈判、多方竞争，使用长短贷结合及减少提前付款等方法最大限度地降低利息支出，最大限度地实施承兑汇票，进一步消减建贷利息支出。
五、结语
公司团建策划篇8
浩瀚公司是广东汕头一家生产工艺品及小礼品的民营企业，在老板陈耿春的管理下，公司业务蒸蒸日上。短短五年时间，浩瀚公司已经在业界小有名气。
随着企业的成长，陈耿春开始感觉竞争压力增大，在工艺品行业中，由于竞争激烈，利润不断趋薄，加上大量的新竞争对手不断进入，整个行业的竞争态势已成白热化——为了公司的发展，陈耿春开始考虑通过向上下游整合，或者与实力强大的企业建立战略联盟的方式，实现竞争的突围。在过去几年时间中，培辉集团一直是浩瀚公司最大的客户之一，双方合作关系良好。培辉集团业务范围广泛，旗下既有多家大型连锁超市，又有专营进出口的外贸公司。这些年来，浩瀚公司正是靠着培辉集团数量巨大的订单赖以生存发展。同时，培辉集团资金实力雄厚，具有一定政府背景，陈耿春一直考虑着如何能够巩固与培辉集团的关系，让自己的公司傍上这棵大树一起成长。
令陈耿春欣喜的是，培辉集团正在进行企业战略转型，拟圈定几家有良好关系、同时有一定实力的供应商作为某一种产品种类的专属供应商，并与之建立战略联盟合作关系，专攻省外及海外市场，浩瀚公司正是其中目标对象之一。
经过艰苦的谈判、考察、研究，陈耿春以极大的毅力与坚定的决心赢得了培辉管理层的认可，双方签署了战略合作协议，浩瀚公司成为培辉集团在工艺品、小礼品方面的惟一供应商。除了负责按订单供应货品之外，浩瀚公司更主要还必须根据市场的发展趋势、客户需求的变化，每月提交最新产品开发计划、生产计划以供培辉集团管理层参考决策——可以说，培辉集团与浩瀚公司等供应商建立战略联盟关系的最主要目的，正是看中供应商们对某一行业发展趋势的准确把握，利用他们对客户需求心量的深刻了解以及快速的生产能力与市场反应能力，发挥彼此长处，真正达到强强合作的目的，而这，也是陈耿春苦心积虑要追求的企业经营策略之一，但他没有考虑到的是，由于双方企业运营风格的差异化、话语权力的不同，为这一次貌似完美的合作埋下阴影。
客户意志：被客户牵着鼻子走
在签订合作协议之后，浩瀚公司调整了公司的运营策略，并投入全部的精力以配合培辉集团的需求。
在开始半年时间中，一切都按着既定的目标前进。但慢慢的，许多潜在的问题开始浮出水面。陈耿春发现，自己公司的运作正在受到一种前所未有的无形阻力，这种阻力并不是来自竞争对手，而是自己的客户——培辉集团。
作为一个从市场一线爬摸滚打上来的民营企业领导者，陈耿春知道在竞争态势瞬息万变的时代，企业对市场的反应速度是决定企业是否能赢得竞争优势的关键。所以，在公司的管理运作上，陈耿春的管理哲学就是四个字：速度致胜。
但是，陈耿春一向赖以自豪的管理哲学在正在受到培辉集团的制约。按照原先双方合作所签订的协议，培辉集团在某种程度上介入到浩瀚公司的运作中，浩瀚公司必须定期提交最新市场发展计划，向培辉集团的相关对口部门汇报、批示，最后才确定生产目标。
培辉集团虽然是一家独立经营的市场化企业，但由于企业有很强的政府背景，所以培辉集团无论是企业管理体制、办事风格、内部运作流程，都打上了很深的官僚烙印，不仅信息传递缓慢，而且权力高度集中，各个部门的负责人并没有直接的决定权力，几乎大小事都要报由总经理审批，这对一个拥有几千名员工的大企业来说，似乎是一件不可思议的事情——陈耿春这时才发现，自己原先对培辉集团的了解远远不够，原先只看到培辉集团的实力与知名度，而全未想到过对方在内部运作上，与自己企业是如此大之差距。
虽然如此，陈耿春仍对浩瀚公司与培辉集团建立的战略联盟关系的发展前景充满信心，对培辉集团这个大客户的信任与支持更是感激不尽，正是抱着这种心态，他尽责尽力、并雷厉风行推进各项管理体制与营销措施，希望能让公司取得更快的发展。可是，来自培辉集团的阻力却经常让浩瀚公司无所适从——令陈耿春恼火的是，他们向培辉集团汇报上去的生产计划与创新性的方案，却经常在对方的市场部、营销企划部、总裁办之间“公文旅行”，各个部门都想对插一手，可哪个部门又不想负起决策的责任。同时，部门与部门之间缓慢的决断速度延误了市场机会。浩瀚公司提交的生产、研制方案经过“长途旅行”之后，已是一个多月的事情了，市场的情况早已发生了变化，再出色的方案也成了明日黄花。
双方建立战略联盟关系一年时间来，不仅彼此的业务发展远未达到原先预定的目标，而且培辉集团内部对浩瀚公司更是产生异议和误解，同时，浩瀚公司内部人员由于工作处处受制于培辉集团这个大客户，使工作决策拖不而决，市场反应缓慢，完全被客户牵着鼻子走，严重影响了士气。陈耿春知道，一场看不见的危机正在袭来，是时候该改变了。
客户管理四招扭转局面
医治企业与医治病人一样，要药到病除，最重要的就是找出病源。陈耿春清楚地知道，浩瀚公司目前出现的问题就出在于培辉集团的沟通管理上。
从管理的职能上讲，浩瀚公司与培辉集团的市场部、营销企划部、总裁办这三个部门之间联系最为密切，浩瀚公司的许多生产计划与市场策略都必须由分别呈交这个三部门。由于培辉集团内部信息传递缓慢，浩瀚公司提交的方案往往要经过很长的时间才能被培辉管理层所看到，并且这三个部门有互相推诿与制擎的现象，这对浩瀚公司的运作造成非常不利的影响。
为了结束这种被客户牵着鼻子走的被动局面，经过慎重的考虑，陈耿春决定采取四项客户管理措施，改变双方的合作方式——
1、强化与客户对口部门的内部沟通。
由于培辉集团的市场部、营销企划部与总裁办三个部门开会与浩瀚公司关系最密切，三个部门负责人的态度与支持力度，对浩瀚公司的运作非常关键。为了加强与这三个部门的关系，陈耿春一改以往那种有事才找对方的方式，而是命令公司相关负责人员每个月固定与上述三个部门召开一次工作汇报会，需要对方审批的文件与方案当场呈交讨论，避免公文旅行的被动局面。
同时，除了工作权限以外，陈耿春更是鼓励并授权公司属下，多与客户以上三个部门的人员进行联络，利用一切机会与之加强联谊关系，促进良好私人关系的形成，使客户够更加支持浩瀚公司的工作。
2、加强与客户最高领导层的交流。
由于权力的高度集中，培辉集团的管理层才是对浩瀚公司的策略执行最具决定性意义关键。所以，加强对培辉管理层的公关，赢得他们的认可，对浩瀚公司发展的重要性是不必言喻的。由陈耿春带队的浩瀚公司管理层，以汇报工作为名，平均每二个月定期拜会培辉集团的最高管理层，将工作的进展向对方汇报，并以书面的形式提交培辉集团领导层，让他们对浩瀚公司的最新生产、发展计划有清楚的了解。由于这种常规性的有效沟通交流，培辉集团领导层对浩瀚公司的工作计划与市场策略有了更明确的了解，在审批方案时，也更加容易做出决定。
3、以战略规划推动客户工作
作为惟一的供应商及战略合作伙伴，浩瀚公司的战略发展规划对培辉集团的工作无疑有也相关的影响。为了双方能够更加良好地合作，浩瀚公司重金聘请了知名咨询公司为其制定了相关战略发展规划，这份战略发展规划既考虑到浩瀚公司所在行业的发展趋势，更将浩瀚公司与培辉集团的合作关系也考虑进去。
浩瀚公司根据这份战略规划，再配合公司实际，形成了一份更加详细的发展战略计划书，并列明推进的时间，正式提交给培辉集团管理层，使客户方能够对浩瀚公司的整年发展计划有全盘了解。浩瀚公司此后在每个策略执行前一个月或半个月提前通告培辉集团，培辉集团管理层由于预先知道了生产计划，所以大大省节了沟通与回馈时间成本，为浩瀚公司赢得了宝贵的时间。
4、加强客户的危机感，强化企业与客户的互利关系
培辉集团由于具有很强企业背景以及实力，所以一直以为企业能够安枕无虑，缺乏危机意识，这也使得他们对市场反应不够迅捷，这种经营风格对浩瀚公司的工作开展是一大不利因素。为了改变这种情况，陈耿春专门组织内部专门人员搜集行业竞争情报，并在此基础上进行相关行业研究，每月提交一份竞争情报分析与策略建议给培辉集团，既提醒培辉管理层的危机意识，也暗示培辉与浩瀚的合作对加强培辉竞争力的优势所在。不负陈耿春的苦心，这份竞争情报的分析让培辉集团领导层了解了市场发展并非如自己设想那样风平浪静，市场的危机四伏触动了他们，而富有建设性的策略建议更令他们对陈耿春欣赏不已，也看到与浩瀚公司合作的真正优势何在。一份竞争情报分析报告大大拉近了浩瀚公司与培辉集团之间的距离。
在陈耿春的努力下，加上客户管理措施的到位得力，浩瀚公司与培辉集团之间的合作摩擦大大减少，这使得浩瀚公司可以完全放开手脚去实施自己的市场计划，而不是处处受制于客户意志，浩瀚公司与培辉集团都获得了巨大的市场回报。
后记：如何制衡客户的权力干扰
在一个越来越强调互动合作的商业社会中，企业不仅要应对竞争对手、政府、供应商、媒体等诸多外部团体，更要考虑到如何面对不断膨胀的客户话语权力——客户无论大小，只要处于买方社会，市场就会自动赋予客户制衡企业的某种权力。客户的购买需求、客户的偏好、客户的购买习惯往往左右着企业的生产运营管理。而作为企业的大客户，更加具有与企业平等对话、甚至直接命令企业的霸权，如何处理客户的权力干扰，对于企业的独立运作来说，是一道难题。
公司团建策划篇9
公司治理结构或公司治理（CorporateGovernance）是指规范公司股东大会、董事会、监事会、经理层、员工和其他利益相关者之间责、权、利关系的制度安排，形成相互之间的制衡关系，以保证公司制度的有效运行。主要包括产权制度、决策制度、监督制度、激励制度、组织结构等内容。
集团公司治理结构比一般的公司治理结构还要复杂。集团公司内部与一般公司的治理是相同的，但集团公司除此之外还要控制和协调好成员企业之间的关系；而且由于在股权结构、股东大会、董事会和监事会的构成、经营者的激励方式等方面，集团公司与一般公司有较大区别；再者由于集团公司存在着资本、技术、人事、组织等方面的联结纽带，使企业间出现了控制与被控制、支配与被支配的关系，从而同样的治理机制在集团公司和一般公司的作用力度和方式上出现差异。
公司治理结构下有关投资的管理模式有集权式、分权式以及集权与分权相结合等方式，本文综合考虑集团投资环境、集团投资特征、集团投资目标以及投资决策的责、权、利的划分等因素，提出集团公司进行“归核化”投资管理。
一、集团公司“归核化”投资管理体制
集团公司投资管理体制是集团公司财务管理体制的一部分，是指集团公司组织和管理集团公司对内直接投资的制度、方式和方法的总称。集团公司“归核化”投资管理体制，就是借鉴“归核化”理念，将集团公司投资中的权利、责任和利益的划分放到集团投资管理的核心位置，遵循一定的管理法则，形成集团公司投资的核心目标、核心主体、核心管理对象和核心管理方式，突出投资中核心产业的大力发展、科技创新和人才培养的核心方向，通过激励、奖惩等核心制度的规范，采用科学的决策方法，以实现集团公司投资的核心目标，最终形成和增强集团公司的核心竞争力。
“归核化”（Refocusing）一词最早是在1990年由英国学者C.C.markides在其博士论文中提出并使用的。其原意是摄影术语：重新聚焦或再聚焦。“归核化”一词主要用于企业归核化经营战略中，其理论思想的形成过程源于对企业多元化经营战略的研究之中。至于“归核化”的内涵至今依然是众说纷纭，这个词汇只是近几年才在理论界得到公认并普遍使用。所谓“归核化”经营战略，就是企业根据自身的能力水平，围绕价值创造这个核心目标体系，对处于过度多业务经营状态下的企业，重新确定其内部规模和业务范围的一种经营战略。这种战略主要采用企业组织重构的方式，或通过资产剥离、分立以及集中、撤退等多种战略手段，以“回归主业”和主业重构的表现形式，降低企业多元化经营的程度，将企业经营战略的重点放到主营（核心）业务上来，并重新恢复企业活力，提高企业价值和顾客价值的战略操作过程。
随着世界经济形势的迅猛发展，市场的竞争程度越来越激烈，使得企业越来越重视管理的创新。集团公司的投资活动关系着整个集团企业的生死存亡和发展态势，关系到整个集团公司的方方面面。对投资活动的有效管理标志着整个集团公司的管理水平，也是各个集团公司所面临的一个难以解决又不得不解决的问题。面对如此严峻的竞争形势，集团公司投资管理必须要找到一种创新的管理体制，以适应集团公司的发展和投资管理的要求，切实有效地进行有关投资的决策、实施和评价，满足集团公司竞争优势形成的需要。“归核化”的提出，源于人们对企业多元化战略实施的结果与原因的分析。当人们意识到过多的经营业务不仅不能分散企业经营的风险，反而会影响企业的竞争态势时，人们通过各种实证分析，提出采用各种战略手段缩小多元化经营的范围，回归主营业务，突出核心竞争力的目标。对于经营战略来讲，“归核化”的核在于核心业务。而在本文中，将“归核化”用于集团公司的投资管理，主要是借鉴“归核化”的思想，创新性地提出“归核管理”的概念，将“归核化”的理念用在集团公司的整个投资活动的管理中，定位于以各种“核”为中心的管理体制，以有效提升整个集团公司的价值，形成整个集团公司的竞争优势。这是因为：
（一）随着经济的发展，集团公司的经营规模、范围、领域以及产业等，都呈现出越来越复杂的势头。而对于投资的管理模式，无论是集权化的管理，还是分权化的管理，以及集权与分权相结合的管理，都已无法满足集团公司的投资活动的要求，无法对集团投资提供具有可操作性的指导。
（二）自从核心竞争力的概念提出以来，人们都意识到一个企业的存亡关键在于其核心竞争力的强弱。而一个企业核心竞争力的形成，离不开企业投资取向的确定。对于集团公司来讲，也是如此。因此，如何在集团公司的投资管理中体现出“核”的要求，是投资管理中的重要方面。而这一点是集权或分权所无法解决的。
（三）集团公司投资管理的关键在于投资的权、责、利的划分，原来的集权或分权的重点体现在投资权利的划分上，至于为什么集权、为什么分权、以什么标准来划分权利等问题，无法提供给人们一个明确的说法。如果用“核”来解释，就会使事情明了、简单。
（四）从集团公司财务管理体制的发展历程可以看出，从集权到分权，或从分权到集权，或者是集权与分权相结合，这其中体现着一个权变的过程。到如今的经济形势下，已不是仅仅靠决策权的划分来达到决策目标的时代，是该“归核”的时代，只有“归核化”才能满足现代化集团公司对投资的管理要求。无论是投资的目标、决策权的划分，还是投资的实施与评价，以及投资中核心技术的创新、核心人才的培养，都体现着“归核”的特征。
借助于“归核化”的理念，建立集团公司投资的归核管理体制，对集团公司投资的管理核心要素依据核心法则实施核心管理。“归核化”的投资管理要素包括竞争力、效益、产业、产品、技术、人员，以及投资战略、战术等。而这些管理要素的核，即管理核，包括核心竞争力、核心效益、核心产业、核心产品、核心技术、核心人员，以及核心战略、核心战术等。实施投资的“归核”管理的核心法则是以绝对优势力量集中管理少数有关投资的核心部分；少数核心部分在整体中形成绝对优势地位，创造和驾御绝大部分集团公司资源。
二、集团公司“归核化”投资管理体制下的公司治理结构
（一）股权控制结构
股权控制结构的优化是集团公司建立有效治理结构的前提，股权控制结构影响着集团内各方利益相关者之间的制衡机制。股权控制结构的核心问题是股权的多元化和分散化，而投资是优化股权结构的必要手段。
集团公司作为投资的核心主体，欲对所属子公司实施有效地控制，必须要通过投资来保证集团公司在子公司的位置，这取决于子公司在整个集团中的重要程度，是一个归核的问题。在集团中处于重要战略地位、对整个集团核心竞争力影响重大的子公司，是集团公司的核心子公司，按照归核管理的思想，集团公司必须是核心子公司的绝对第一大股东。因为股权比例不同，控制权的稳定性、权利制衡程度以及资本杠杆效应也就各不相同。因此，各个子公司等集团所属单位在整个集团公司中核心位置的不同，决定着集团公司对他们的投资倾向。越是对集团公司核心竞争能力影响重大的子公司，集团公司借助于投资对其股权控制比例也就越高，反之则相反。
集团公司作为股东在子公司中的位置与子公司的规模有很大的关系。随着子公司资本规模的扩大，股权集中程度变小，股权比例分散，集团公司对子公司的持股比例也就相应降低，这就需要集团公司按照归核管理的理念，以投资手段根据子公司在集团中核心位置的不同，取得相应的股东地位并保证不予丧失。但是如果子公司的股权过多地集中于集团公司手中时，会影响集团的有效治理。因为股权过度集中，缺乏其他股权的有效制衡，极易导致集团公司作为母公司投资权利的滥用，而这势必损害其他股东的利益，引起彼此间矛盾的冲突，从而降低资源的配置效率，甚至扰乱集团的运行秩序，造成集团公司整体效益的降低和竞争能力的下降。因此，按照归核管理的相对性要求，集团公司一方面要保证对核心子公司的绝对控制权，另一方面要根据各个子公司在集团公司中核心位置的不同建立具有内在制衡约束机制的“相对归核”的股权控制结构，以实现集团治理的高效率性。这就需要借助于投资来调整股权控制结构，实现股权的多元化和分散化，同时也要实现对核心子公司股权的绝对化控制。
（二）投资决策权结构
在集团公司投资管理中，投资的决策权历来是集团及其成员企业关注的焦点，因为投资决策权是投资利益的保障。投资决策权是决定投资项目的取舍、投资区域的选择、投资方向的确定、投资数额大小等的权利，它关系着集团公司发展战略的实施、股权结构的优化和公司政策的制定等。因此，关于投资决策权的集权管理还是分权管理始终是集团公司投资管理中的一大难题。
由于集团公司是具有一定层次的投资决策权结构，处于这个层次结构中最高位置的应是股东大会的投资决策权。由于股东权利的分散化，往往是以所拥有股份的份额选举的董事会来具体执行，这是由股权结构所确定的。至于投资决策权的集权与分权之差别，并不是简单地权利集中或分散，而主要在于决策权界限的划分及其所体现的层次结构特征。笔者认为由于最高投资决策权的位置――即决策权层次结构中的最高层次――不存在分权的问题，必须要集权。只是按照归核管理的要求，这种集权并不是完全的集权，是一种相对归核的集权。
相对归核集权化的投资决策结构包含两个方面：一是对于集团投资中的核心部分是集权管理，而对于非核心部分，投资决策权划分到比较接近信息源的各层次的成员企业或组织机构。而核心投资与非核心投资的划分遵循二八法则，往往以各个子公司所上报项目投资额的大小来决定。例如，2000万元以下的投资项目具体由母公司本身、各个子公司来决策，2000万元以上的项目必须将决策权归由董事会。二是对于纳入集团投资决策权范围的子公司等集团内所属的单位，要按照集团公司相应的股权来划分。对于该范围内的各个单位的投资决策权集中于董事会，而对于没有进入该范围的集团内的一些单位的投资决策权则分散到相应的单位。根据集团公司内部各单位之间的关系，应纳入集团公司投资决策权集权管理的单位包括：事业部、分公司和子公司中的全资子公司、绝对控股子公司和一般控股子公司。在此基础上，再按照投资项目的核心与非核心部分划分的标准进行归核管理。
（三）董事会与监事会职能
本文所研究的集团公司（母公司）与子公司等是建立在现代企业制度基础上的企业，所有权与经营权的分离是其核心内容。股东通过股东大会的形式将企业委托给董事会，从而使董事会同时拥有法人财产所有权和财产经营权。为有效地进行制衡与监督，董事会又将财产经营权委托给经营者――总经理，由此在企业内部形成了董事会的决策督导权与日常经营管理与事实执行权彼此制衡分立的格局与机制。因此，对于集团投资来讲，集团公司的董事会面临着极其复杂的关系。一方面，董事会承担着股东大会取得投资收益的受托责任；另一方面，还要承担集团公司自身重大投资事宜的决策职责以及对投资项目执行者的督导责任。所以，集团公司的董事会，通过设置直属于董事会的投资发展专业委员会，进行大量地调查研究，做好整个集团的投资战略规划，为集团指明投资战略导向，制定有关投资管理政策，以实现集团整体的投资高效性。同时，集团公司作为子公司的投资者入主子公司董事会，同样发挥投资决策与督导的作用，处理好子公司与股东大会、董事会、其他出资人和利益相关者的投资利益关系。因此，集团公司的董事会有关投资的职能定位是：决策与督导。即决策母公司、子公司的投资发展战略及核心投资事宜，并督导投资执行者履行受托责任，实现集团投资目标。
公司团建策划篇10
一、以xx项目建设为中心，切实完成营销任务
xx项目，是省、市重点工程。市委、市政府对其寄予了殷切的期望。由于项目所蕴含的社会效益和潜在的经济效益，我们必须把它建成，而不能搞砸；我们只能前进，而不能停滞甚或后退。因此，公司计划：
（一）确保一季度xx工程全面开工，力争年内基本完成第一期建设任务。
xx第一期工程占地面积为60亩，总投资1.6亿元，建筑面积12.6万平方米。建筑物为xx商业广场裙楼、xx大厦裙楼和一栋物流仓库。
1、土地征拆工作。
春节前后务必完成第一期工程的土地征拆工作。元月份完成征地摸底调查，二月份完成征地范围内的无证房屋的拆迁。三月份完成征地范围内有证房屋拆迁及国土储备中心土地和集体土地的征收工作。各部门关系的协调，以总经理室为主，顾问室配合，工程部具体操作。工程进入实施阶段后，工程部应抓紧第二期工程的土地征拆工作联系，适时调整主攻方向。
2、工程合同及开工。
元月份签订招投标合同，工程进入招投标阶段。二月份确定具有实力的施工企业并行签订施工合同；确定监理企业并行签订监理合同。三月份工程正式开工建设。另外，工程部应加强工程合同、各类资料的存档管理，分门别类、有档可查。建立一套完整的工程档案资料。
3、报建工作。
工程部应适时做到工程报建报批，跟进图纸设计。元月份完成方案图的设计；二月份完成扩初图的设计。在承办过程中，工程部应善于理顺与相关部门关系，不得因报建拖延而影响工程开工。
4、工程质量。
二、以品牌打造为长远目标，逐步完成两个建立
“xx”品牌的打造是公司的战略目标之一。现代品牌打造的成功必须依赖于企业的现代管理模式。新的一年，我们将在建立集团公司、建立现代企业管理体系上下功夫，逐步把公司建成为大型的民营企业集团。
1、注册成立企业集团，不断扩大公司规模
2006年，公司在能满足注册资金要求的前提下，将注册成立“xx集团公司”。同时，将独立注册或变更所辖子公司名称，即：xx有限公司（已成立）xx有限责任公司（待更名）xx物业管理有限公司（已成立）xx房地产开发有限公司（已成立）xx大酒店管理有限公司（待成立）xx集团及所辖子公司筹建人员（均为兼职）和分设机构情况如下：
①xx集团：xx、xx、xx、x、财务总监（待定）、xx集团公司设：办公室、人力资源部、财务部、企业管理部、企业策划部、工程部
②xx医药有限公司：xx、xx、xx
③xx医药物流中心：xx、xx、xx
④xx房地产开发有限公司：xx、xx、xx
⑤xx物业管理有限公司：xx、xx、xx
⑥xx大酒店管理有限公司：xx、xx、其他人员待定
公司的设想是在集团公司的统一领导下，各子公司实行独立核算，独立完成年利润指标及其它相关指标，在整体上提升集团的竞争力。
2、建立现代企业管理体系，推行工作标准到人到岗
现代企业的高效运行，均来自于企业的高效管理。新的一年，公司将根据国家有关规范、条例等，制定本公司工作标准，并到人到岗。各项工作按标准程序行事，减少人为指挥，逐步形成xx特色的企业管理体系。同时，根据不同的工作岗位，制定岗位职责和工作流程，强化企业管理意识，最大化地提高企业管理水平，向管理要效益。
三、以xx发展为历史契机，加快内部“三个调整”
xx的发展是历史的使命，也是市场的要求，我们应顺应这一时代的需要，不断完善自我，发展自我，调整机制，集聚“内功”，合理发挥员工动能，以使xx集团傲立于医药之林。l
1、人员调整
人员调整工作已经铺开，公司遵循的原则是“人尽其才，才尽其用”。最大限度地发挥员工的创新能力，充分肯定员工的务实精神。
2、机构调整
机构调整目前主要指xx有限公司内部机构的调整。目前设立的部门是：总经理室、办公室、工程部、营销部、招商部、财务部，即“两室四部”。随着xx项目进入建设施工阶段，拟增设人力资源部、物流部、企业策划部等部门共同成为集团公司的基础。xx房地产、xx医药商业公司、xx物流中心、xx物业管理四个独立法人公司进入筹备期，明年正式独立营运。使公司内部机构成为功能要素齐全、分工合理的统一体。找房地产资料到中国地产商
3、例会制调整
2005年实行的例会制，对阶段性工作总结提高，对时段工作安排布置，起了良好的作用。新的一年，例会制在坚持的同时，作好以下调整：
一是例会时间。在每星期六的上午进行。
二是会议主持。每次例会除工作小结及工作布置外，确定一个工作主题，分别由分管该项工作的总经理、副总经理、总工程师主持。
三是建立例会工作布置检查制度，即前次会议布置的工作在规定完成的时段内，落实部门应汇报执行情况，以利总结经验，改进方法，完善提高。
四是以能动开发员工潜能为前提，不断充实企业发展基础
xx的企业精神“三生万物，以人为本；和合求实，科学求真”决定了xx品牌的打造，xx集团的建立，必须充实基础工作、充实各类人才、充实企业文化、充实综合素质。新的一年，公司将在“四个充实”上扎扎实实开展工作。
1、充实基础工作，改善经营环境
公司所指充实基础工作，主要是指各部门各岗位的工作要做到位，做得细微，做得符合工作标准。小事做细，细事做透。务实不求虚，务真不浮夸。规范行为，细致入微。通过做好基础工作，改善内部工作环境和外部经营环境。该工作的主要标准，由办公室制定的公司《工作手册》确定，要求员工对照严格执行。为对各部门基础工作开展的利弊得失实行有效监督，公司在新的年度由办公室承办编制《xx工作动态》，每半个月一期。
2、充实各类人才，改善员工结构
企业的竞争，归根结蒂是人才的竞争。我们应该充分认识到，目前公司员工岗位适合率与现代标准对照是有距离的。2006年，公司将根据企业的实际需求，制定各类人员的招聘条件，并设置招聘流程，有目的地吸纳愿意服务于xx的各类人才，并相应建立xx专业人才库，以满足xx集团公司各岗位的需要。
3、充实企业文化，改善人文精神
企业文化的厚实，同样是竞争力强的表现。新的一年，xx策划公司在进行营销策划的同时，对于xx文化的宣传等方面，亦应有新的举措。对外是xx品牌的需要，对内是建立和谐企业的特定要求。因此，xx文化的形成、升华、扬弃应围绕xx企业精神做文章，形成内涵丰富的xx企业文化。
4、充实综合素质，提高业务技能
xx集团注册后，有着不同专业的子公司，也有不同的工作岗位。员工能否胜任工作，来源于个人的综合素质、业务技能的提高，亦与整体素质相关。新的年度，办公室应制定切实可行的员工培训计划，包括工程类、物流类、医药营销类、地产类、物业管理类、酒店宾馆类等，并逐季度予以实施，使员工符合企业的工作岗位要求。
xx项目是省、市重点工程，也是xx品牌的形象工程。因而抓好工程质量尤为重要。工程部在协助工程监理公司工作的同时，应逐渐行成公司工程质量监督体系。以监理为主，以自我为辅，力争将xx项目建成为省优工程。
5、预决算工作。
工程部、财务部必须严格工程预算、决算工作的把关。严格执行约定的定额标准，不得擅自增加工程量和无据结算。不得超预算支付工程款。
（二）切实完成年营销任务，力保工程进度不脱节
公司确定的二00六年医药商铺、产权式酒店、公寓式写字楼的销售年任务为1.5亿元。该任务的完成，直接关系到第一期工程任务的实现。故必须做好营销这篇大文章。
1、实行置业任务分解，确保策划合同兑现。
2006年公司各类楼盘的销售任务是1.5亿元，其中一季度1500万元、二季度4500万元、三季度4500万元、四季度4500万元。按xx所签协议书，该任务的承载体为策划公司。经双方商议后，元月份应签订新的年度任务包干合同。为完成年度营销任务，我们建议：策划公司可实行置业任务分解，到人到片。而不是单纯依靠招商大厅或中心活动。可采取更为灵活的销售方式，全面完成年销任务，在根本上保证工程款的跟进。在营销形式上，应完善团购、中心活动推介、上门推介等方案，努力创造营销新模式，以形成自我营销特色。
2、合理运用广告形式，塑造品牌扩大营销
新的一年，公司在2005年的基础上，将进一步扩大广告投入。其目的一是塑造“xx”品牌，二是扩大楼盘营销。广告宣传、营销策划方面，xx应在广告类种、数据统计、效果评估、周期计划、设计新颖、版面创意、色调处理等方面下功夫，避免版面雷同、无效重复、设计呆板、缺乏创意等现象的产生。
3、努力培养营销队伍，逐步完善激励机制
策划公司的置业顾问以及公司营销部的营销人员，是一个有机的合作群体。新的一年，公司将充分运用此部分资源。策划公司首先应抓好营销人员基本知识培训工作，使营销人员成为一支能吃苦、有技巧、善推介的队伍。其次是逐步完善营销激励机制，在制度上确立营销奖励办法，具体的奖励方案由营销部负责起草。
4、拓宽融资渠道，挖掘社会潜能
拟采取银信融资、厂商融资、社会融资、国债融资、集团融资等方式，拓宽融资渠道。通过让股、扩股等办法扩大资金流，以保证xx项目建设资金的及时到位。
（三）全面启动招商程序，注重成效开展工作
招商工作是xx建成后运营的重要基础。该工作开展顺利与否，也直接影响公司的楼盘销售。因此，在新的一年，招商应有计划地、有针对性地、适时适量地开展工作。
1、结合医药市场现状，制订可行的招商政策
按照公司与策划公司所签合同规定，xx应于去年出台《招商计划书》及《招商手册》，但目前该工作已经滞后。公司要求，上述两书在一季度由策划公司编制出台。为综合医药市场情况，拟由招商部负责另行起草《招商办法》要求招商部在元月份出初稿。
2、组建招商队伍，良性循环运作
从过去的一年招商工作得失分析，一个重要的原因是招商队伍的缺失，人员不足。新的一年，招商队伍在引入竞争机制的同时，将配备符合素质要求，敬业精神强、有开拓能力的人员，以期招商工作进入良性循环。
3、明确招商任务，打好运营基础
xx项目一期工程拟在今年底建成，明年元月将投入运营。因而，厂家、总经销商、总商的入驻则是运营的基础。我们不能等米下锅，而应军马未到，粮草先行。今年招商入驻生产企业、总经销商、总商、医药商业机构等任务为300家。由策划公司与招商部共同承担。
4、做好物流营运准备，合理有效适时投入
医药物流不同于传统医药商业，它要求医药物流企业不单在医药交易平台的搭建、运输配送能力的提高、医药物流体系的配置上有别于传统医药，更主要的是在信息功能的交换适时快捷方面完全实行电子化管理。因此，新的年度，公司将与市物流研究所进行合作，签订合作协议并按合同协议履行职责。为使公司营运走向市场化，公司拟成立物流部，拟制定xx医药物流系统的营运方案，确定设施、设备构成因素，运营流程、管理机制等。该工作在董事会的同意安排下进行。
1、推行绩效考核制，以日常工作为考核内容
绩效考核是国际流行的企业管理形式，公司要求每个员工坚持登记《绩效考核手册》，公司定期对员工考核手册进行检查。考核等级的评定，主要以如期如质完成本职工作，遵守纪律等为主要考核内容。方法为领导考核、交叉考核、员工考核等，以客观评定每个员工工作的优劣。员工《绩效考核手册》每月由办公室负责检查。l
2、推行责任追溯制，以提高员工的荣誉感和责任心
责任追溯是落实岗位责任制的重要方法，也是对事故根源防漏堵缺的可行良策。公司将制定责任追溯制（包括奖励赔罚制度等）。强化措施，分明奖罚。即可以责任到人，又能避免无据推论、“钦定”责任，使员工树立荣誉感，增强责任心。
3、推行末尾淘汰制，以提高企业市场竞争力
企业的生存发展，除市场客观环境外，很大程度取决于员工的个人竞争力。只有把员工打造为特别能工作，特别富于创造力、特别富于团队精神的群体，才能在市场竞争中立于不败之地。因此，要符合这一要求，公司必然推行员工末尾淘汰制。其方法以考绩为依据，综合考评员工的工作能力、工作表现。按考评等级，实行末尾淘汰。
4、推行绩效工资制，充分保障员工权益
对绩优效高的员工给予增资励，对绩劣效低的员工给予降级，这是绩效工资制的核心要素。公司在新的年度将制定绩效工资标准，实行绩效工资制。通过绩效考评考核，对表现优良、工作成绩优异的员工进行增资；对表现平平、工作效能低下的员工给予降资甚至淘汰，以使企业永远充满活力。
5、推行各级责任制，有效实行分工合作
公司的战略目标之一是建立“xx集团”。这一既定目标客观上要求公司领导层、部门中层进行各级负责，且分工合作，以防止责任推诿，办事拖沓，效率低下的现象发生。
公司领导层分工：
董事长：xx。负责全面工作，主持融资、重大合作。分管xx房地产公司。
总经理：xx。主持公司日常工作，分管财务部、xx医药商业公司。
副总经理：xx。负责公司行政工作、物流策划，分管办公室、招商部、物业管理公司，负责策划公司的工作对接。
副总经理：xx。负责营销工作，分管营销部。负责营销广告，与策划公司、媒体单位的工作对接。
总工：xx。负责工程的实施全过程管理。分管工程部。负责与设计单位、施工单位、监理公司及相关部门的工作对接。