酒店的管理和运营篇1
关键词：高星级酒店;成本控制;管理
我国在2013年出台了对政府人员的相关管理规定，社会各个行业都受到了一定程度的影响，随之而来的光盘行动和杜绝舌尖上的浪费等活动的开展，节约成为我国发展的一种重要规定，对此，我国对政府官员在酒店中的消费行为进行了全面控制，使我国酒店的运行难度增加，特别是对于高星级酒店。为了实现自身的生存和发展，高星级酒店逐渐转变自身的运营模式，将控制成本作为自身发展的核心竞争力，同时开发自身的优势，通过利润增长点使自身立于不败之地。
1高星级酒店成本支出的主要环节介绍
1.1采购和储存支出
酒店日常运营过程中需要采购多种原材料，像各种食材以及运行过程中的设备和餐具等，这些材料是酒店运行的根本，同时也是其成本支出的起点。对于酒店的运行工作，成本的支出往往对其后期的经营具有非常重要的影响，假如其前期的采购质量较差，加上采购成本较高，往往会对酒店运营的品牌造成严重的冲击。此外，采购原材料的品质较差，导致客户对酒店的满意度降低，其运营能力大大降低，对酒店的成本控制工作来说是重要的影响。而储存支出是酒店日常运营中的另一项重要支出，对于高星级酒店，为了保证自身的正常运行，防止物品不足等问题的影响，一般情况下都会设立规模较大的仓库，如果仓库的管理工作不到位，会导致酒店运营过程中出现较大的管理问题，使酒店的储存支出增加，影响酒店的日常运营。对于一个运营良好的高星级酒店，对仓库中的所有物品都会进行详细的等级，同时对日常运用中的仓库产品出入情况进行全面的统计。
1.2能耗支出
高星级酒店的能耗支出主要指的是酒店在日常运营中各种设备所耗费的能源，具体包括水能、电能和天然气等各种能源，加上日常供暖所耗费的能源以及公共照明设备运行中所耗费的各种能源等，这些能源支出占据了酒店日常运营中的1到2成的营业额，因此，是酒店日常运营中的重要支出，如何对其进行有效的控制，是高星级酒店发展中需要重点解决的问题之一。
1.3加工制作支出
高星级酒店日常的服务内容主要是为顾客提供各种美食，而在美食制作的过程中，为了保证美食的质量，厨房的师傅往往会选择食材中的精华部位，而对于那些质量稍次的部位，一般情况下是将其舍去，这种情况会造成严重的加工浪费情况，同时，这一问题在高星级酒店运营中也是最难进行监管的。为了尽可能的降低高星级酒店日常运营中的食材浪费，厨师长需要对整个美食的制作过程进行严格的监控和管理，尽量减少浪费情况的出现，保证食材的充分利用，降低酒店日常运行中的加工制作支出。
1.4服务支出
高星级酒店日常运营不仅为顾客提供各种美食，同时在顾客就餐期间需要提供高质量的服务，需要大量的人力支出，但这些服务支出对于酒店的运营来说属于一种无形产品，大部分高星级酒店没有一个完全的标准进行控制，因此，使高星级酒店的日常服务支出难以得到有效的管理。在当前的高星级酒店运营中，主要是通过大量的培训工作来对服务人员的服务水平进行提高，保证酒店服务质量，是高星级酒店的必备要素，同时也是高星级酒店区别于其他酒店的重要内容之一。
1.5人力成本支出
酒店行业是一种劳动密集型行业，该行业中的主要支出是人力支出，特别是我国劳动法颁布和实施之后，酒店对人力支出的力度也在逐渐提高。高星级酒店日常运营中对人性化服务以及个性化服务的重视程度在加强，为此，酒店的服务人员数量远多于其他类型酒店，这是高星级酒店正常运营的根本。在当前，高星级酒店的人力成本支出主要包含以下内容。首先是员工的薪酬和福利，所有的酒店员工薪酬等需要严格按照国家劳动法进行确定，因此，随着酒店工作人员的增多，日常人力成本支出也会逐渐增加。其次是员工的训练成本，对于这一成本，一般情况下被认为是酒店的福利，能够对员工的工作水平进行提高，对酒店的服务水平提高具有较大的影响，因此，大部分高星级酒店培训成本相对较高，且在整个酒店运营中占据的支出比例也在逐渐增加。最后则是管理成本，这一成本支出同酒店员工数量等均成正比，酒店规模越大，所耗费的管理成本也就越高。
2高星级酒店成本控制中的不足
高星级酒店来的产品内容和形式多种多样，但根本上都是以服务为主导，而服务形式的多样化和不确定性使酒店在进行成本控制时难度不断增加，影响酒店的效益。特别是高星级酒店日常运营中包含了所有酒店的服务内容，表现为环节多和控制难等情况，高星级酒店的成本控制是当前所有行业中最难以实现的成本控制之一。高星级酒店的成本控制存在以下问题。
2.1成本管理基础工作较为薄弱
高星级酒店在进行成本管理体系的建设时，往往采用的是传统酒店的管理模式，这种成本管理体系对于高星级酒店日常服务内容的多样化和灵活化无法进行有效的控制和管理，因此，酒店的日常运行管理成本不断提高，而在进行成本控制时仅是为了降低成本而进行控制，使酒店日常运营中无法对信息进行完善的收集和整理，导致决策人员无法获取有效的信息，影响高星级酒店的正常发展。另外，对于各个环节的成本信息，由于其信息不完善，使各个环节之间的关系逐渐疏远，最终影响酒店的发展战略制定。在整个成本控制中，最为重要的是采购和审批环节，这两个环节的成本管理缺失使酒店的成本控制系统无法有效运营，增加了高星级酒店日常运营成本。
2.2管理人员责任不明确
对于高星级酒店来说，传统的思想使酒店大部分工作人员认为酒店的成本控制只是管理人员等少部分人需要考虑的问题，与其他工作人员的关系不大。但对于酒店的日常运营工作来说，其一线服务人员对整个酒店的成本控制具有重要影响，在当前的高星级酒店中，大部分一线服务人员对于酒店的成本管理工作漠不关心，甚至都不会过问酒店的成本管理，认为日常工作中的成本控制好坏对自身没有影响，缺乏日常工作中的主人翁意识等，使酒店的日常管理成本不断提高，浪费现象普遍存在，从而增加酒店的成本支出。酒店的成本控制需要建立在管理群体的基础上才能够发挥真正的作用，对于高星级酒店，这一内容尤为重要，若没有酒店全体工作人员的参与，酒店的成本控制工作更是无从谈起。
3加强高星级酒店成本控制的对策分析
3.1加强基础环节的管理工作
高星级酒店管理工作成本控制需要通过多方面的管理来实现，首先是在采购方面，高星级酒店的日常运营涉及到的各种材料的采购种类和数量较多，因此，整个采购过程需要制定对应的流程和授权人等，不同部门在进行采购时需要由专业人士进行，对于采购材料的种类和价格等需要进行严格监控。对于采购人员需要采购的物品，财物部门需要根据当前的市场价格对采购的成本进行规定，从而促使采购人员积极寻找合适的货源，这样一方面能够降低采购价格，另一方面还能够保证采购材料的品质。对于一些常用的物品，高星级酒店在进行采购之前需要确定合适的采购日期以及采购资金等，由于不同的物品根据市场价格以及供求情况等存在较大的差异，采购人员在进行采购的过程中需要进行探索，从而找到最佳的采购时间等，降低高星级酒店的采购成本。对采购完成的物品需要进行采购验货，为此，高星级酒店要制定相关制度对验货流程等进行明文规定，保证采购货物的质量。整个验货过程需要由专业人员进行，同时由监督管理人员进行监督，保证采购物品不会出现等情况。酒店需要对验收人员进行日常培训工作，其能够对所有的采购物品具有一个全面的了解，在进行验货的过程中能够及时准确地发现其中存在的问题。
3.2成本标准化管理
高星级酒店在进行成本控制的过程中需要构建各种标准体系，从而为管理人员提供对应的判断标准，这样能够方便酒店日常运营中更加准确地对酒店运营情况进行监督和管理。首先是成本标准，需要根据酒店日常菜品的种类和分量等进行制作，保证制作产品的质量，对成本进行标准化控制。其次是针对价格变动的毛利率预警制度，这一制度的确定主要是针对不同季节情况的原材料价格变动问题，通过制定毛利率预警制度能够保证原材料的价格在规定范围内进行采购，控制采购成本。
3.3加强人工成本管理
高星级酒店在降低人工成本的基础上还需要保证酒店的服务水平，因此，在进行人工成本管理时需要通过规范员工的服务，提高酒店的服务水平。首先，高星级酒店可以不断提高自身的自动化和网络化水平，引进现代化管理设备，通过这些电子设备等的使用来缩减服务人员数量。其次，酒店的部门和日常管理流程还需要不断进行简化，如通过更加科学合理的设计来对所有的人员进行编制等。
4结语
综合上述所说，对高星级酒店的成本控制，一方面需要加强对自身的服务质量的提高，同时通过各环节的监督工作来保证企业运营过程中的能源和资源采购等的控制，降低自身的运营成本。另一方面酒店的工作人员还需要通过加强培训和管理等模式来增强其主人翁意识，保证工作人员日常工作中降低酒店的运营成本。
作者:罗晓珍单位:江西沁庐酒店资产管理有限公司
参考文献
[1]陶青.探讨新形势下高星级酒店成本控制与管理[J].财经界(学术版),2016(02).
[2]朱建忠.当前经济形势下经济型酒店成本控制的管理方式[J].新经济,2016(02).
酒店的管理和运营篇2
关键词：酒店；管理合同；契约；研究进程
中图分类号：F239文献标识码：a文章编号：1006-4117（2012）02-0054-01
酒店管理合同作为酒店管理的一个重要组成部分，对于其研究有助于更好的发挥酒店合同对于酒店管理的作用。本文主要以国际旅游业的相关研究为基础，主要分析了国外学者对于酒店管理合同问题的研究，简单谈论了其对于我国酒店的管理合同相关研究的一些启发。
一、其他国家对于酒店管理合同的研究
本文主要依据现有文献的状况，简单从几个方面来展开对其他国家关于酒店的管理合同研究状况的分析。
（一）对于酒店管理合同基本概念以及其运作特征的研究
国外对于酒店管理合同模式的相关概念、运作特点及契约条款安排等方面的研究，主要体现在康奈尔大学的James教授的酒店管理合同论著中。他将管理合同的概念分成了三个方面：一、酒店经营管理不需要受酒店业主干预，而是由酒店管理公司全权负责；二、酒店的一切经营及财务费用由酒店业主支付，并由其承担所有权的风险；三、除了重大的疏忽或者是欺诈行为，经营者的其他行为都受到酒店业主保护。James教授还指出了酒店管理合同的一些运作新特点，即：酒店的总经理由酒店管理公司来雇佣，并由公司对其进行指导，而后，总经理就酒店的经营成果向管理公司负全部责任。James教授首次对酒店管理合同相关问题做了较为详细的界定，解释了双方谈判的策略，以及合同的内容和条款组成，只是他仅把合同限于文本形式，而未能将其作为一种管理模式来研究。而withiam.Glenn则指出了酒店管理合同实是一种较为有益的机制，但他没有对这种机制运行的相关原理做出阐述。
笔者认为酒店管理合同作为一种酒店的协议运营方式，它通过酒店的业主和管理公司签订管理的合约，来约定双方享有的权利、应尽的义务以及应付的责任，但是这种合同并不同于普通意义上的文本，而是一种运营的模式。
（二）对于酒店管理合同和其他的管理模式之间的比较的研究
酒店管理最主要的目的就是满足高效率的调配各种资源的需要，以及为酒店客人提供最贴心的服务。目前酒店管理模式大致可以分为合作联营、业主自管、租赁经营以及委托给酒店管理公司来经营等这样几种模式，而酒店管理合同就是委托给酒店管理公司进行经营的模式。
Charlesa・Bell(1993)论述了酒店管理合同与特许经营的源头及其发展，并对酒店业主在和管理公司进行谈判及与特许方签订经营协议的时候应当实施的战略进行了相关探讨，并提出了一些建议。ChekitanS・Dev、m・Krishnaerramilli及Sanjeevagarwal(2002)则对于酒店管理公司在选择合同模式还是特许模式时的决定性因素进行了相关探讨。
（三）对于衡量酒店管理公司运营模式绩效的研究
酒店运营的绩效的衡量有助于酒店管理人员监督本酒店的运营业绩，更有效地评价各项任务是否达到了指标。这些指标一般包括盈利指标、营业比率以及运营程度几个部分，做好绩效的衡量，能使这几个方面更直观的呈现在人面前。
RichardC・morey和Davida・Dittman(1995)在对美国本土的54个业主自管酒店数据分析的基础上，将酒店运营的绩效衡量标准确定下来，并提供了总经理的绩效打分的模型。JonathanBerger(1997)从酒店业主及酒店管理公司这两个角度对制定管理合同的相关绩效标准做了一些探讨，并从绩效对于双方利益和其他相关条款的影响出发进行了分析。
（四）对于管理合同相关司法案例的分析以及研究
酒店管理的契约是保证合同正常执行的必不可缺的部分，业主和公司这两方面是契约规定的权利和义务的核心，在执行契约的过程中若出现无法通过沟通而解决的纠纷，则须依据契约规定申请仲裁乃至提讼。
Hart,wendy和Connor,FredL・(1994)分析了相关的司法判例，并对酒店业主单方终止管理合同，事后再交由法院裁定的做法的正确性和影响做了相关的探讨。Davidm・neff(2005)则对酒店管理合同的仲裁条款的原因和重要性做了分析，并且认为应当更加重视仲裁的条款。
二、国外酒店的管理合同的研究对于我国的启示
积极的引进外来理论是一项研究进步必不可缺的措施，对于国外研究经验的戏曲有助于我们自身研究水平的提升。下面简单针对国外研究在几个方面对我们的启示做一下介绍：
（一）重视酒店管理学科专业理论的研究
理论对于一门学科的研究必不可少，加强对于酒店管理模式的理论性研究，将更有利于我们理性的看待酒店管理。但是除了经验性及实证性的研究之外，对于我国的酒店管理合同的研究必须重视对于相关专业的概念以及理论的研究，从理论上掌握酒店管理合同的运营模式。
（二）加强对于不同管理实践的协调及整合
酒店管理合同的研究涉及多种学科，不管是经济学、法学还是管理学等都与其联系颇深，因此，必须要综合各个方面的研究成果，将其他学科的研究成果及研究方法应用到酒店管理研究上来，使酒店管理合同的研究变得更加合理、更加系统化。
（三）加强对于具有酒店行业特殊性的管理合同的研究
管理合同在社会各个方面应用广泛，比如资产管理合同、基金管理合同等等。但是酒店管理合同具有其他合同不具有的特点，比如无形的服务性、劳动密集性以及季节波动性等，因此，对于酒店管理合同制度的制定必须充分考虑到酒店行业的特殊性。
三、结语
国外对于酒店管理合同方面的研究远高于国内的相关研究，因此要不断地总结借鉴国外的研究经验，使我国的酒店行业能够更好的运营。
作者单位：河南工业职业技术学院
参考文献：
[1]朱承强,吕丽莉.中国星级酒店业主和国际酒店管理公司的委托关系的研究[J].旅游科学,2011,03.
酒店的管理和运营篇3
关键词：连锁酒店财务管理
连锁酒店作为酒店发展的一种经营模式已经日益普遍，这对于提高酒店的相互协调进而提高酒店的创利能力具有重要意义，同时也给连锁酒店的财务管理提出了新的要求和挑战。连锁酒店的财务管理应该根据酒店连锁的方式不同而采取不同的管理模式。但是其重点是构建高效财务管理体系，确立总部财务的核心地位，充分发挥总部财务的管理职能。
一、连锁酒店的不同模式
根据总部和各零售企业的控制关系，可以将连锁经营分为直营连锁、特许连锁、自愿连锁等形式。直营式连锁酒店根据相互之间的资金关系，又可以分为两种不同的连锁方式：全资式直营连锁模式和控股式直营连锁模式。全资式直营连锁酒店实质是总店与分店的关系。分店的资金投入全部出自总店，分店的一切事务均由总店负责，包括分店的店长也由总店委派，分店只负责日常的经营和管理。控股式直营连锁酒店是总店向分店投入一定资金，对分店实行控股，分店按照股份制企业运转。直营连锁具有一定的普遍性。特许式连锁也称加盟式连锁，是通过契约实现连锁的一种方式，总店对分店没有所有权，只有经营权的统一管理，常常伴随某种特许授权，并从授权中获得一定的利益。自愿式的连锁酒店以某种共同利益为纽带，以合同为基础开展相互支持和协助，相互之间关系比较松散，店与店之间相互独立。三种模式中由于直营和加盟形成总店和分店的关系，所以这两种连锁方式就会产生管理关系，而自愿式连锁就没有建立这种关系。直营式连锁酒店的管理模式又具有示范性，所以对其财务管理进行分析，对各种连锁经营酒店的财务管理具有重要意义。
二、直营式连锁酒店的财务管理分析
（一）全资式直营连锁酒店的财务管理
全资酒店因为是严格的总店和分店的关系，所以，分店的一切事务都应该由总店负责。包括物流、管理制度、人力资源、薪酬、财务核算，甚至酒店标识、员工服饰等都应该统一。分店的财务更应该由总店全权负责，主要体现在以下几个方面：一是财务人员的配备。财务人员应该由总店根据分店的营业状况进行核定配备。二是财务制度的统一。各分店财务制度均由总店统一制定，并按统一标准操作。三是财务人员的考核。各分店的财务人员应该由总店负责考核。四是财务人员的培训。财务人员应该由总店负责集中的培训，以完全实现财务制度掌控的统一性。五是财务系统的集中。各分店的财务系统必须汇集于一个总系统内，总店的财务负责人可以实时查看各分店的财务状况及营业状况。
（二）控股式直营连锁酒店的财务管理
股份制连锁酒店财务管理应该按照股份制企业机制进行。对于控股型的连锁酒店，其财务可以借鉴全资型酒店，对酒店的日常财务状况进行较为严格的掌控，同样，对财务活动中出现的问题负主要责任，同时应该按照股份原则，兼顾和关注其他股东对财务管理方面提出的有关建议，但是决定权在控股方。财务人员应以控股方派遣为主。
（三）直营式连锁酒店财务管理的特点
对于直营式连锁酒店的财务管理来说，存在“三多三少”的特点：统一多分散少、集中多自由少、纠结多归属少。从财务标准看统一多分散少。由于集中管理的需要，直营式连锁酒店要按照总店确定的统一原则操作，从财务制度到会计信息汇总要统一，财务政策和纳税要统一，分析、预算口径要统一，进而实现总店对分店经营状况的动态掌控，财务人员对于总店的部署会不折不扣地执行，相对而言总店的相关政策容易贯彻落到实处，有利于总店对分店考核指标的执行和总店统一采购的执行等，分店的财务操作就减少了分散度和运行风险。从财务管理看集中多自由少。资金实现集中管理，形成统一的现金流，统一调配，统一理财，统一投资，减少资金沉淀和资金风险，提高资金利用率。总店对分店的资金运转全力集中以后也会带来另一个问题，即分店经营者由于自由度的减少，财务支配权受到总店制约，经营积极性会受到一定影响，从而影响经营效率。从财务人员看纠结多归属少。由于总店总管财务的一切，分店财务人员会产生一些纠结，对总部财务产生依赖，在遇到问题时，只想上交给总店，自己不去思考解决，或是推卸责任，结果是不利于及时解决分店日常经营中的问题；分店财务由于需要与总店进行沟通，所以对市场环境变化主动应对意识弱，应对能力不足，不能很好地充当门店经营者的助手；分店财务人员反馈给总店的问题可能由于信息不对称，造成总店财务总部做出误判或是分店财务人员传达时未能准确到位；由于分店财务人员由总店委派且由总店考核管理，所以容易造成财务人员与分店经营者之间的隔阂，财务人员会认为对分店其他部门没必要配合，也不必参与太多的经营，只对总部负责，分店经营者也会认为财务人员是总部的人，他们只要做好会计工作就行，其他经营活动与他们无关。由此造成参与意识较强的财务人员也很难发挥积极作用，容易形成不和谐情绪，造成财务人员孤立的局面，工作难以开展。由于客观上存在的隔阂可能性，造成分店经营者对于分店财务人员在考核上关注的只是任务性，而不是准确性，有时还会掺杂情绪，所以总店对分店财务人员的考核也只能从直接的业务来往上反映，其他情况则很难了解到。
如何较好地解决“三多三少”问题，这是直营式连锁酒店财务管理中的一个重要问题，同时也是对直营式连锁酒店整个财务系统设置、管理和日常运转提出的一个考验。
三、直营式连锁酒店财务管理的重点
直营式连锁酒店的财务管理比起单一酒店更显复杂。除了上述特点以外，客观上也存在一些原因。第一，酒店地域分散。这是连锁酒店的必然现象。分店可能分布在各地，空间上存在距离。第二，财务人员分散。因为财务人员随着酒店工作，所以地域上的分散必然导致财务人员的分散，尽管可以通过机制把财务人员连接在一起，但是分散问题客观存在。第三，管理结构复杂。连锁酒店的财务管理还存在多层级问题，总店与分店间至少存在两级管理，如果是控股式直营连锁，不仅有内部层级还有对外交往和协商任务。第四，存在一定风险。对于总店来说，由于财务人员实际在各酒店工作，总店无法及时了解这些人员的情况，如果出现财务人员与店长之间的不良合作，那么财务上存在一定风险就难以避免。
为了应对连锁酒店客观上存在的难题，同时也为了保证酒店的正常健康运行，直营式连锁酒店的财务管理应做好以下重点工作：
（一）健全规章制度，做到有章可循
规章制度是连锁酒店运行需要遵守的基本准则，建立相应的制度，能够使财务工作做到标准化、规范化，是保证总店对分店的管理顺利实施、保证酒店正常运行的基本前提，特别是保证财务安全运行的基础和保障，从而实现总部的运行目标。
（二）加强日常监管，保证行为规范
对于酒店经营者来说，如何保护各方的权益，既是权力，更是责任。为了防止各种可能的情况发生，避免各方利益受到侵害，就要加强对各店日常财务工作的监管。监管的目的在于保证规范和制度的落实。这种监管可以通过定期或不定期的抽查、现场检查等方式进行。要加强日审、内审，开展定期和不定期审计工作。加强对分店预算的审核和管理，控制分店运行成本，提高酒店创效能力。要及时分析各分店的财务状况，从中获取分店日常运行情况的基本表征，做到发现问题及时，解决问题及时，纠正问题及时，确保酒店的健康发展。还可以采取分店财务人员轮岗制度，既可防止不良行为的发生，也可为总部财务培养骨干。
（三）运用管理系统，提高管理效率
地域分散客观上会给实际工作带来困难，所以对连锁酒店的财务管理来说，要充分利用现代科技，通过网络等手段，“缩短”酒店之间的实际空间距离，提高管理效率。要运用eRp企业信息管理系统，实现物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理。通过eRp，建立一个以管理会计为核心，涉及物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）诸方面，能提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的管理系统，提高连锁酒店的管理效率。
（四）加强人员培训，提升整体素质
财务人员的培训首先在于业务能力的提升。财务人员分散各店，要做到财务的统一，就要加强统一性培训，确保连锁酒店财务制度和财务标准的统一。首先要让财务人员在坚持总部大原则的前提下，能放手工作，敢于监督，敢于负责，善于提出工作建议。其次是法制教育。为了有效防止不良现象发生，还要加强法制教育和财务政策教育，使财务人员知法懂法不违法。再次要加强财务人员的职业诚信教育，防止财务人员通过虚假信息侵害权利人利益，危害酒店的健康发展。最后要加强财务人员的沟通能力培养。由于连锁酒店财务人员由总店统一派遣，为了日常工作能够顺利开展，财务人员要善于与分店负责人协作、沟通，对于股份制连锁酒店的财务人员，更要掌握股份制企业的相关法律法规，善于与各股东沟通。X
参考文献：
酒店的管理和运营篇4
改革开放之前，酒店在我国的发展可谓是噤若寒蝉，在政治领导市场的特殊年代，酒店的出现则意味着资产阶级的享乐主义，所以更谈不上对酒店管理经验的探究及营销策略的运用了，而经过改革开放三十年的发展，酒店产业的发展形态日益多样化，其发展规模也得到了不断扩大，至于酒店的管理水平，服务水平及营销手段都逐渐走向了发展的正轨，有着显著的提高，经过笔者对我国近年来第三年产业的发展情况及酒店发展资料的分析，发现当前我国星级酒店的数量已经超过了17000家，其带动的就业人数大致为200多万人，各种不同档次的酒店管理体系及营销策略基本能够满足客户的需要，这标志着我国酒店行业进入了一个全新的发展时期。另外，我国现阶段的酒店产业发展也呈现出了以人为本的营销特点及体系化规范化的管理模式，这是当前我国酒店产业发展的重要特点。除此之外，我国酒店的发展规格越来越高，例如：星级酒店中高星级酒店的客房数量比重数量越来越高，星级酒店中高星级酒店营业收入远超过低星级等等，此外酒店产业发展规模越来越大，数量越来越多，市场涉及面越来越广泛，这些都在一定程度上反映了我国现阶段的酒店产业的发展特点，也折射出我国改革开放三十多年来的经济文化发展现状。当然，这些特点及发展现状也成为了酒店管理和营销过程中不可忽略的重要影响因素。我们所研究的酒店管理中的营销策略及问题改善正是基于以上酒店发展现状及特点而展开的。
二、我国酒店管理过程中营销策略出现的问题
我国的酒店管理水平及营销策略虽然在新的时期有着较快的发展，但是就西方发达国家的管理模式及发展水平而言还有着很大的差距，国情的限制，市场的制约及自身发展的不完善都是导致问题出现的影响因素，笔者认为当前我国酒店管理过程中营销策略出现的问题主要有以下几个方面：
（一）营销和销售的认识方面存在误区
在酒店市场营销领域，我们很容易将营销与销售的概念混为一谈，这恰恰体现了我国酒店营销领域人才的缺乏及发展经验的不足，就酒店的市场营销而言，其核心内涵就是为满足客户所提出的合理需求，通过一定经营活动和销售手段最终为酒店创造利润的销售过程，从营销的过程来看，营销实际上是一个与客户建立信任关系的长期过程，在这个过程中，营销者需要采用各种方式来进行客户关系的建立与酒店市场的运营，这个过程与我们所谈的销售有着本质的区别，很多酒店营销者认为营销与销售的方式相同，不过是动动嘴皮子或发发传单而已，总是希望从数量上来赢得更多的客户，而忽略了客户的真正需要，总是希望以量取胜，而忽略了以质取胜，另外还有很多的酒店管理者认为当前市场模式下，客源相对来说较为稳定，如果花更多的经历投入到营销上，不仅会浪费时间，而且也不利于酒店成本的减低，这种以眼前利益为主的营销短见在我国目前的酒店发展行业并不在少数，这种对营销策略及模式的错误认识不仅会降低酒店的服务质量及水平，而且长此以往，会造成客源的大规模流失，实在得不偿失，此外，这种推销方式由于见效较快，往往会引导市场氛围，一旦形成恶性循环，那么受损失的不仅是群体中的个体，而是整个正在探索发展中的酒店产业，所以，我们的酒店管理者要尤其注意这一点，学会从长远的角度出发，运用辩证的观点看待酒店的营销管理问题。
（二）忽略内部营销体系的构造
当前由于我国的经济发展政策较为开放，政府对酒店行业的支持度不断增加，这一系列有利条件在使得酒店发展规模及发展规格不断扩大提高的同时，也使各个星级酒店的硬件设施的差距逐渐缩小，所以酒店的市场竞争主要就体现在了服务软件的整合运用上，所以酒店只有不断的提高自己的服务质量，提供具有文化特色的，富有个性特点的酒店服务才能不断增强自身的竞争力，在此过程中，酒店员工的素质及创新意识很大程度上决定了服务体系的成功与否，但是当前我国的很多酒店仅仅将酒店员工看成是廉价的劳动力，并没有把他们当做服务体系的主体，甚至很多酒店并没有给予他们应有的归属感和人格尊重，这就导致很多酒店无法形成内部凝聚力，内部员工尚且感受不到酒店服务体系的独特个性与魅力所在，更不用说将营销策略付之于客户了。值得注意的是，酒店管理中营销策略的运用主要集中在服务体系的完善及服务质量的提高方面，酒店营销过程中各种方式的运用都避免不了与客户进行直接或间接的沟通交流，所以这就要求我们的服务管理人员在服务的过程中不仅要有专业的职业素养及超常的耐心，还要求其必须具有一定的公关能力，所以酒店服务人员的言谈举止都会对酒店的形象产生很大的影响，长此以往可能影响酒店品牌及内部文化体系的建立。而很多酒店将内部服务人员当作廉价的劳动力，自然就不会引进受过专业教育的高素质人才，当前我国酒店内部服务人员都是一些非专业人才，而相应的专业人才由于市场需求的原因大量减少，这种现状极大的阻碍了内部营销策略的开展，也不利于服务体系的健全，很多酒店服务人员的素质根本难以胜任酒店管理服务人员一职，这就导致我国酒店行业在迅速发展的过程中落入一个瓶颈区，既内部营销体系的发展与酒店规格与规模的提高扩大不配套，酒店内部服务人员的素质与客户实际需要相矛盾。
（三）不注重酒店延伸产品的营销和资源整合
酒店产业是一条涉及面较广的新兴产业，所以在酒店自身发展过程中，无形之中会推动各种产业的发展并催生出许多延伸产品，所谓的酒店延伸产品是指酒店在宾客购买实际产品和服务过程中，营销方为客户提供的附加利益，所以，酒店延伸产品实际上就是指一种超值享受，外在的物质形式是次要的，最重要的是给客户心理上的满足感，但是一些酒店管理人员认为，酒店的硬件设施及服务水平是影响客源的最主要因素，只要将这两方面做好，就会满足客户的物质和心理需求，如果在此基础上再加上延伸产品，那么将会给酒店带来巨大的成本负担，而最终产生的效果却微乎其微，但是，就我国当前酒店行业的发展趋势及市场状况而言，酒店市场的竞争越发的激烈，每家酒店相互之间都会对服务设施及管理模式进行模仿，造成的千店一律的现象，所以如果仅凭这些作为资本是不可取的，只有通过延伸产品的打造来形成自己的特色品牌，才能创造出与众不同的服务管理体系，最终赢得客户的信赖，这样不仅可以迎合客户的求异心理，而且还可以提高客户对酒店的满意度和忠诚度，同时也可以稳固酒店在市场中的地位。反之，如果一旦失去了延伸产品的服务意识和开发理念，那么最终必将会使酒店落后于市场发展的脚步，从长远来看，对酒店造成的损失是极大的。
（四）酒店品牌理念淡薄，自身定位不准确
当前，我国很多酒店营销模式仍然停留在低层次，首先，很多管理者误将营销当作推销，阻碍了酒店营销方式的发展创新，另外存在的一个问题就是，相当一部分酒店的营销管理非常的保守，短期的发展之后便沉入了谷底，没有丝毫的创新，很多发展经验仍然采用旧有模式，无法与酒店营销实践相结合，最终使酒店的整体营销水平不断下降，与此同时，酒店管理者对于酒店在市场中的定位及自身的特色不是非常的明确，营销管理手段显得盲目从众，最终导致酒店的长期营销战略非常含糊。对于酒店产业的发展来说，要想在市场中赢得自己的一席之地，关键是要打造客户认可的品牌，一个酒店的品牌将会对客户的评价产生极大的影响，并对酒店的消费产生重要的拉动作用，当然这种品牌必须建立在自身的特色及市场定位之上，如果自身发展实力不足，那么最终将会毁掉整个品牌，从当前的酒店发展状况来说，很多酒店对酒店品牌的塑造理念非常的单薄，具体表现在对服务水平和质量的不求进步，对酒店文化形象的重视力度不够，缺乏品牌打造和宣传方面的资金投入，总是采取单一的竞争模式与市场中的其他酒店进行盲目的竞争，要么打优惠战，要么打宣传战，而对于酒店公关能力的提高则显得认识不足。这样的营销管理模式最终导致的结果就是，客户将酒店看作旅店，对于酒店的文化及品牌没有丝毫的概念，最终导致酒店营销策略的失败。
三、酒店管理中营销策略存在问题的对策研究
通过上述笔者的论述，我们会发现当前我国酒店管理行业确实存在着很多的问题，这些问题要么是由于我国的社会发展现状造成的，要么是由于酒店内部机制不完善导致的，面对这些问题，我们必须采取有效的措施加以解决，决不能坐以待毙，不思进取，笔者认为针对以上酒店管理过程中营销策略出现的问题，可以从以下几个方面进行改进：
（一）深化酒店营销人员对营销与销售概念的理解认识
酒店营销人员必须对营销和销售概念有一个准确的认识，搞清二者在实际运用中的区别，营销并不代表销售，而是一个复杂的运营系统，营销是范围更广，级别更高的一种运营方式及理念，他包括了销售这个环节在内，对市场的发展特点及酒店的自身定位的具体调查研究是营销过程中的最基本的内容，另外，在营销领域还包括对消费者消费心理及消费行为的研究，对市场细化，酒店产品服务的分析等等，所以影响营销策略的因素有很多，远远不是销售的概念所能囊括的，因为销售仅仅是从寻找客源的角度出发，而忽略了内部的创造行为，在市场效果上看，销售产生的市场效果虽然在短期会比较明显，但是如果想要塑造酒店的个性品牌，并对自己内部的服务体系及管理模式进行进一步的创新及发展，那么就必须要采用相应的营销的策略了，总而言之，所谓的营销主要是满足客户的实际需要及促进企业的长期发展而重视长期战略发展的一种思维实践模式，而销售则侧重于销售状况的关注及销售目标的完成，我们的酒店服务管理人员只有深入了解这些词汇的内涵，才能在酒店营销领域更好的营销自己，最终提高酒店的市场综合竞争力。
（二）大力引进专业服务人才，推动营销模式的创新转型
酒店的营销工作必须依靠服务人员去具体的实施完成，所以这就对我们酒店的服务管理人员提出很高的要求，目前，我国酒店服务管理人员普遍存在着专业技能不高，服务意识不强等问题，这些问题的出现必将限制酒店自身营销模式的发展转型，所以，对于酒店管理者来说，必须大力引进相应的专业人才，并定期淘汰不符合规定的服务人员，另外，还需要对酒店服务人员进行定期的培训及考察，对于酒店服务中的一些基本的理念及问题的处理都应该进行相应的指导，当前，我国酒店营销人才正处在青黄不接的阶段，很多优秀的人才由于市场原因大量流失，这就要求我们的酒店管理者必须提高服务意识，重视服务人员的素质及专业能力，打造自己的品牌特色，通过不断的实践探索，最终形成自己固定的服务人员培训模式及培训基地，为酒店的发展源源不断的输送高素质人才，最终推动酒店营销模式的创新转型。
（三）提高酒店产品及服务质量，避免“价格战”
当前，我国酒店最常用的销售模式和宣传方法就是通过不断的压低价格来赢得客源，但是，这种方法仅仅只能解决当前的一些问题，而对于酒店产业的长期发展来说无异于杯水车薪，所以对于酒店的长期发展而言，创造自己的独立品牌，提高酒店产品及服务质量才是发展的唯一捷径，品牌是一个产业文化的象征，我们的酒店管理者在进行酒店营销的过程中，不要仅仅将目光停留在短期的利益方面，要从长远出发，从实践中找准自己酒店的市场定位及发展特色，在对消费者消费心理和消费行为的充分研究基础上，研究出一套符合自己酒店发展的营销模式，进而打造自己的特色品牌，我国的星级酒店想要走出桎梏与世界接轨，就必须不断提高自身的管理服务质量，而通过降低价格的方式来进行市场竞争无疑是最为失败的一种销售手段，通过品牌的打造，不仅可以推动内部文化管理等方面的改革，还可以形成酒店发展的长效机制，另外在申请品牌之后，酒店管理者还必须要有保护品牌的意识，只有运用法律的武器维护自己品牌的特色，才能推动酒店的长期发展。
（四）注重酒店延伸产品的开发，拓展营销渠道
酒店发展必须依赖于酒店的产品服务，这是酒店发展的根本所在，但是在推出主打产品服务的过程中，我们还要对酒店延伸产品进行资源整合及合理开发，酒店管理者必须明白，延伸产品是酒店产品中不可或缺的重要部分，另外，拓展营销渠道也是酒店营销策略中的重要方式，酒店可以利用信息社会的优势，开发网络平台，利用互联网，提高酒店的宣传力度，使客户足不出户就可以对酒店的产品有一个比较详尽的了解，除此之外，集团化是现代酒店的一大发展趋势，很多知名的大酒店都有着属于自己的一套酒店集团预定系统，这大大满足了客户的各方面需求，虽然很多方面还不是非常完善，但是这种营销模式足源，将有限的营销资源应用在贡献度高的客户上，将贡献度高的客户群作为企业关注客户群体，并为其制定针对性市场营销策略，让精准营销成为企业盈利利器，从而打造企业核心竞争力。
四、结语
酒店的管理和运营篇5
在1993年国家旅游局的《酒店管理公司管理暂行办法》中，酒店管理公司被定义为“以其特有的专业技术、管理人才向酒店输出管理、并独立享受民事权利和承担民事义务的企业法人”。对酒店管理公司的概念还可以理解为:它是专为酒店提供管理产品的知识型企业;酒店专业管理模式一一“管理软件”和经营管理人员一一“软件载体”这两部分构成了它的产品基础。
由于旅游酒店市场的发展，国内出现了多种类型的酒店管理公司。大致可分为以下五种:中外合资集团下的酒店管理公司、单体酒店下的酒店管理公司、既无自有酒店又无投资能力的“皮包型”酒店管理公司、由地方履行行政事业机构设立的行政型酒店管理公司、某些行业集团或系统进行多元化经营而建立的行业酒店管理公司。这些不同类型企业的特殊性造成国内的管理公司只是在中低档酒店管理市场上占领了一部分市场，仅有个别实力雄厚的公司才开始将势力范围扩张到高档酒店管理市场，并开始有了境外输出的实践，但输出方式还比较单一。
中国旅游饭店协会在2002年对中国境内酒店集团(管理公司)的经营业绩进行了统计。统计显示:截止到2002年底，全国共有110余家酒店管理公司，管理酒店700余家，星级酒店集团化程度达7.2%。在中国酒店业集团20强中，国际著名酒店集团人选12家，中国酒店集团人选8家，并且我国人选的这8家酒店管理公司经营规模均已达到国际酒店集团300强的标准，这反映出中国酒店集团化进程有了实质性的进展。
二、酒店管理公司发展中存在的问题
虽然我国酒店管理公司得到了长足的发展并已初具规模，但在发展过程中，也存在着一些问题。
1.缺乏享誉业界的核心(母体)酒店
一个酒店的管理模式、质量标准、预订网络是其核心技术。这些核心技术的产生和不断完善需要有一个核心(母体)酒店作为载体。核心酒店是管理公司强大的依托和后盾。核心酒店经营得越好，就越有吸引力。目前，国内的上百家酒店管理公司，像锦江、建国等管理公司那样，既有核心酒店又具有强大实力的为数很少。这在很大程度上制约着我国酒店管理公司的进一步发展壮大。
2.缺乏品牌战略
酒店连锁化的基本条件是公司有较高知名度的品牌。世界上大型的酒店集团公司，在制定企业的总体发展战略时，都把宣传和扩大品牌在世界市场的竞争力作为运作的核心。目前，我国的酒店管理公司绝大多数缺乏品牌战略。这一方面是因为我国旅游酒店发展历史较短，但更重要的是我国酒店业长期忽视品牌培育
3.缺乏成熟的酒店管理模式
在国内，一些管理公司虽然有较丰富的实践经验，但是没有形成系统成熟的管理模式，甚至往往错误地认为只要有经验就可以顺利输出。然而，在实际运作中缺乏科学、系统的规范与技巧，光凭经验，会直接影响到管理的效果。另外，国内酒店管理公司往往在输出管理的过程中忽略了业主背景，不能根据当地实际进行改变和创新，完全套用原有模式，因而可能会出现管理模式的不适应性。
4.缺乏强大的销售网络和预订网络
制约中国酒店管理公司发展的关键因素是缺乏强有力的销售网络。按国际惯例，加人一个酒店管理公司后，管理公司的预订网络往往能为成员酒店销售15%一40%的客房，绝大多数酒店要求预订网络帮助他们销售25%以上的客房，否则不愿意作为成员酒店。
5.缺乏酒店管理人才
我国旅游酒店管理人才极度缺乏。一方面，我国旅游酒店教育的历史短，教学条件及师资水平有限，培养的酒店管理人才少、质量不高，理论与实践脱节;另一方面，许多酒店重使用轻培养，为减省经营成本一味地挖别人的墙脚。这种恶性循环导致全行业职员整体素质不高，人才流失严重，极大地阻碍了酒店管理水平的提高。
三、策略酒店管理公司的发展
(一)优化发展模式
1.优化经营管理体制。目前，我国的酒店管理公司在品牌方面没有很强的号召力，所以单纯地靠与产权无关的方式发展实在太慢，而且合作期限太短。管理公司要想快速持续发展，应拓宽发展渠道，采取投资、参资等形式与成员单位之间建立一种以财产关系为基础的共担风险、共享收益的利益关系。
2.分品牌经营。按照不同酒店、不同标准、不同运作成本、不同品牌形象的要求，建立起不同星级的品牌运作模式，将受托管理酒店准确对应不同客源市场，以使管理项目产生最佳的运作效益，如同六洲酒店集团的“假日”、“皇冠”、“洲际”、“快捷”等系列化的品牌一样〕
3.完善对外酒店管理的模式。目前，在委托管理合同中，管理公司只管经营不包利润。今后，在管理合同中要推行酒店管理公司与业主共担风险的模式，以改变过去那种“重经营、轻管理”，“重经营、轻利润”的管理方式，推动管理公司管理水平的提高。再者，与拥有酒店资产和成员酒店的同行成立合资管理公司，借助母公司资产优势进行资产置换等灵活多样的形式，全面对应不同的业主需求，求得管理规模的迅速扩张。
4.优化运作方式，加快品牌运营步伐。较大的旅游企业通常是以品牌和管理为先导，通过无形资产优势盘活存量资产，以无形资产有形化实现低成本高效率扩张的。如同海尔激活“休克鱼”的方法，酒店管理公司可利用品牌效应、管理优势、销售网络等无形资产盘活社会上有市场潜力、硬件设施较好但管理不善的亏损酒店(休克鱼)。只有不断地把无形资产有形化才能形成以资产为纽带的母子公司体制。
5.寻求建立财团与管理公司的委托一制。委托一制可产生社会分工效果与规模效果。中国酒店管理公司要成长为和国际酒店集团抗衡的大公司，单靠独立发展是远远不够的，必须有强强合作，要与国内大财团进行合作，两者之间建立委托一关系，大财团投资新建或兼并酒店，然后由酒店管理公司负责经营管理，强强合作，优势互补，这是提高我们市场竞争力的根本所在。
（二）实现连锁经营的“五统
1.统一品牌和形象。最有效的、低成本的、快速的酒店集团扩张方式是管理与联号经营，其关键是企业有过硬的品牌。跨国酒店集团在全世界范围内建造自己酒店帝国的时候，首先高扬的就是品牌的旗帜。中国酒店业知名品牌不多，中档酒店市场更是一片空白。原因就是创造品牌需要整合强大的资源，即雄厚的资本、优秀的人才、高品质的产品、高效的服务、领先的技术。单个酒店资源很难在短时间内树立品牌。同时，品牌的形成依托CiS，酒店集团通过CiS战略实现管理队伍组织系统化、管理模式和服务操作软件标准化、培训基地化、海外促销统一化。通过CiS强化一整套公司和成员酒店的规范准则，解决成员酒店的命名问题。
2.统一服务质量标准。服务质量是酒店管理的核心。酒店管理公司所接管的酒店，应有统一的质量标准。因为，统一的质量标准是统一品牌的有力支撑，也体现了服务和文化的一致性。这就要求管理公司，一方面要借鉴国际先进的质保经验，自主研发一套科学的酒店运营和质量保证系统，并为成员单位提供科学的质量保证体系;另一方面，要无偿地给接管的酒店职员进行质量价值观的培训，从而实现统一品牌下为客户提供统一的高质量服务，使消费者在不同时空享受统一的优质的标准化服务。模式。国际酒店管理集团能够快速进人中国市场，主要靠的是模式和人才。现阶段，模式依靠的是标准化和特色。标准化是普遍提高酒店业服务水平的良方。酒店业要推行服务质量标准化，必须通过标准化的管理，实现从感情化服务阶段尽快转人标准化服务阶段，把酒店管理的质量提高到一个更高的档次。此外，一流的酒店管理模式还要有特色。如希尔顿酒店突出“快捷”的特色，传统假日酒店突出“热情、舒适、廉价与方便”的特点，而里兹卡尔顿酒店强调“质量第一与百分之百顾客满意”。只有标准化与特色服务相结合才能建立一流的酒店管理模式。超级秘书网
4.统一销售。酒店管理公司要整合各种酒店市场要素，通过加盟连锁共享市场来推广国际、国内销售渠道等资源，共享庞大的酒店客户资源，达到规模经营带来的规模效益。
5.统一采购。酒店管理公司统一采购标准，使加盟酒店共享酒店物流资源销售，降低加盟酒店采购成本，减少酒店经营风险。
(三)完善五大支持系统一流的集团管理公司，应具备强大的预定系统、销售系统、信息系统、财务管理系统与人力资源开发系统。
1.建立自己的预订网络、销售网络与信息网络。客源是酒店的生命，没有强大的预订网络，酒店集团扩张空间就会非常有限。预订网络和信息系统可以实现集团内信息共享，实现客源在酒店集团内的定向流动。因此，要实现酒店集团化经营，就必须建立自己的预订网络，并加人一些国际预订网络。另外，由于酒店集团公司的经营面向全球，所需信息量大、变化快，这就需要管理公司在各种新闻媒介、互联网建立自己的信息网页发送成员酒店产品服务信息，另外还要对供应商、旅行商、客户及顾客个人建立信息档案，吸引客源。
2.建立统一的会计制度。一些著名的国际酒店集团公司的成功经验表明，酒店公司要发挥自己的优势，必须有一套正确的经营管理方法。而经营管理办法的制定，又必须分析比较各酒店的经营指标，并把这些指标与国际同类酒店进行比较。这就需要酒店管理公司建立统一的会计制度，规定统一的指标口径，设计统一的会计报表。同时，酒店公司也应对诸如联合酒店投资财产估算、工资成本的核算、利润分配及会计报表等核算方面的一些问题，制定统一的核算制度。
3.建立人才培训实习基地。一要建立一个核心(母体)酒店。一方面通过总结核心酒店的经营管理技术，创建一套适合我国国情的酒店管理公司科学管理体系;另一方面，也可把核心酒店作为人才输出、技术支持和培训基地及客户考察、参观的样板。
酒店的管理和运营篇6
关键词:酒店服务业;绿色酒店;价值提升;实证研究
中图分类号:C92
文献标志码:a
文章编号:1673.291X(2010)16-0199-03
随着绿色时代的到来,人们越来越关注资源消耗与环境保护。酒店业的发展也应同当地社会资源和环境发展相协调。创建绿色酒店成为酒店业的发展趋势和明智选择。在现有酒店资源优势的基础上,加入绿色酒店的元素,发展为一个绿色高档酒店,提升酒店价值,是酒店获得持续不断的生存与发展能力的重要战略。
一、绿色酒店内涵
绿色酒店在国外称为“生态效益型酒店”或“环境友好型酒店”。绿色酒店是指运用安全、健康、环保理念,坚持绿色管理,倡导绿色消费,保护生态和合理使用资源的酒店。
绿色酒店不同于传统酒店,有其自身特点。在酒店产品方面,绿色酒店提倡绿色消费,为顾客提供健康、环保的绿色客房和绿色餐饮;在酒店日常运营和管理方面,绿色酒店关注节能、降耗和垃圾处理,关注对环境的保护和资源的合理利用,强调减少废料和污染物的生成和排放,促进酒店与周围环境相适应,降低酒店对周边环境的危害。其核心内涵就是贯彻绿色理念,节能减排,增收节支,走可持续发展道路。
二、创建绿色酒店与提升酒店价值的内在联系
1.酒店业的价值构成及价值实现。酒店业是典型的服务行业。酒店通过提供有形产品和无形产品,满足顾客住宿、饮食、购物、娱乐等需求,实现酒店价值,获取利润。顾客在酒店的消费是一种组合产品的消费,包括:(1)物质产品。酒店通过采购、生产加工提供给顾客进行消费,如食品、饮料;(2)感官享受。酒店通过硬件设施、装修布局、酒店员工服务等满足顾客住宿、娱乐等需求。(3)心理感受。酒店服务技术和服务态度、品牌文化等带给顾客心理上的感受,如顾客的地位感、舒适度、满意程度等。
酒店价值可以从多个角度去衡量和评价。从酒店角度来看,酒店企业的价值产生于酒店生产经营的各个环节,包括了生产环节中的服务劳动价值、营销环节中的市场价值、酒店提供的物业价值以及酒店管理、品牌、文化内涵等深层次价值,另外还包括酒店对社会产生的外部效应,即社会认同价值。酒店服务人员为顾客提供酒店服务产品的过程,即酒店企业的生产和交换过程,其特殊性在于酒店生产的同时也完成产品交换,实现了酒店产品价值,获得收入。
从另一方面,酒店企业的价值可以通过顾客感知到的价值来衡量。顾客价值理论的诞生,为企业寻求更广阔的价值来源提供了全新的思维范式。顾客让渡价值是指顾客购买商品或劳务所获得的总顾客价值和支付的总顾客成本之间的差额。总顾客价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的各种价值,包括产品价值、服务价值、人员价值、形象价值等;总顾客成本是指顾客获得、使用产品和服务时的总支出,例如,花费的货币、消耗的时间以及精力等。顾客在购买产品或服务时,将价值和成本进行比较,从中选出价值最大,成本最低,即顾客让渡价值最大的产品或服务进行购买。
当酒店企业通过实施服务创新,不断改进服务质量和提供优质服务产品,提高了顾客的效益或降低了顾客的成本之时,顾客感知到的价值得到提升,即提高酒店对顾客的吸引力与顾客愿意支付的价格水平,将会为企业带来更多的利润回报和发展空间。
2.创建绿色酒店与提升酒店价值的内在联系。顾客让渡价值理论中指出,顾客的满意度与顾客实际得到的总价值和消耗的总成本密切相关。顾客在购买产品或服务时,总希望花费最少的货币支出、时间和精力,得到最大的价值和效用。使顾客获得更大让渡价值的途径可以通过不断创新酒店服务、提升文化品牌形象来提高顾客感受价值。同时,酒店在日常经营管理中通过节能降耗,合理利用资源,以降低酒店经营成本,减少顾客总支出成本。
创建绿色酒店,建立绿色价值创造模式,提高绿色顾客让渡价值,对于酒店价值提升具有重要意义(见下图)。
第一,提供绿色酒店产品。酒店向顾客提供保护环境和有益于人体健康绿色的产品和服务,符合消费的发展新趋势,满足了顾客对于绿色产品的需求。
第二,塑造绿色酒店形象,提高酒店的绿色品牌价值。随着人们环境意识的逐渐增强,通过倡导绿色消费,使绿色理念深入人心,树立酒店良好的品牌形象,赢得消费者的信任,提高顾客对绿色酒店的认知和认同感,提升顾客的感受价值。
第三,加强绿色管理。从可持续发展的角度考虑,加强酒店节能、节电、节水管理。在酒店内部大力实行节能降耗,合理、循环利用资源。另外,减少污染废弃物的排放,加大保护环境力度,降低酒店生产对周边环境的危害程度,提升酒店的社会价值。通过绿色管理将大大降低酒店经营成本和日常消耗费用,进而降低酒店成本,提升酒店价值。
三、石家庄国际大厦创建绿色酒店实证研究
石家庄国际大厦作为一家四星级商务酒店,酒店遵循“以客为本”的服务理念,追求“为客人提供满意加惊喜的服务,为客人创造愉悦而难忘的经历”的服务目标。随着世界进入绿色环保时代,绿色消费逐渐成为时尚的消费趋势。根据市场分析及国际大厦现有资源优势,加入绿色酒店的元素,发展为一个绿色高档商务酒店,在石家庄地区塑造绿色健康的酒店形象,是提升酒店品牌价值,保持长期竞争优势的重要战略措施。
创建绿色酒店,就是要使酒店建设、运营、管理的过程前、过程中、过程后对环境的破坏程度降到最低,提高对资源和能源的使用效率。提供有利于人们身心健康和生活品质提升的产品与服务,并使酒店积极参与社会的环境保护活动,引导绿色消费,优化人们的生活环境。特别是随着城市环境与人居环境的改善,环保、绿色理念逐渐深入人心,在石家庄地区酒店市场中推出“绿色酒店”的概念。通过提供一系列相关的绿色产品及绿色服务,并吸引其共同参与绿色价值的创造。在此过程中,实现顾客对绿色酒店的价值认同,提升酒店的品牌价值与市场价值,开辟出一片新的市场空间,有益于酒店增收节支。
1.推出酒店绿色产品,提升产品价值。(1)开辟绿色客房。客房是酒店的主体,也是酒店向客人提供的主要产品,创建绿色酒店就应该开辟绿色客房。严格意义上的绿色客房,要求酒店从设计开始到提品的全过程所涉及到的环境行为必须符合环保要求。包括客房建筑装修材料使用绿色生态原材料;客房所有用品都是绿色产品;并摆放绿色植物花卉,使用节能照明施设;客房内不使用或少使用一次性的资源消耗性材料。通过采取以上各种环保材料及绿色产品,国际大
厦可以为顾客提供名副其实的“绿色客房”,打造酒店的环保品牌及健康特色。(2)开设绿色餐厅。开设绿色餐厅的关键之一是推广绿色食品。绿色食品是指遵循生态经济的原则,按照特定生产方式生产,经专门机构认证,许可使用绿色食品标志的无污染的安全、优质、营养类食品。酒店餐饮部应该慎重选购绿色食品,在烧菜及制作点心时使用天然的色素,不用化学合成添加剂;尽量多使用具有“绿色标志”的原材料。国际大厦在推出“绿色餐厅”过程中,应坚持运用各种绿色原材料,保证采购、运输、贮存、烹饪及上菜各程序可控,进而提供给顾客有保证的“绿色餐点”,使酒店的环保品牌及健康特色更加明显,提升餐点价值。另外,服务人员在推荐菜品时,应尽量做到营养配置合理、资源不浪费,餐后主动为客人捉供“打包”服务,引导消费者进行绿色消费。(3)提供酒店绿色服务。国际大厦的服务在石家庄酒店业中首屈一指,能够做到提供细心周到的服务,不过也仅停留在“标准服务”水平上,与“绿色服务”有一定差距。绿色服务是指以保护自然资源、生态环境和人类健康为宗旨,并能满足绿色消费者要求的服务。绿色服务的核心就是自然、环保。自然就是真诚的为客户着想,不做作;环保就是生态和环境保护。比如在前台服务时,真诚、自然的微笑,为客户考虑到一切细节;客人买一杯咖啡时,咖啡本身没有多大的差别,但客人是否能从服务员的服务中体验到尊重、微笑和认同等,才是差别所在,做到为客人提供的每一杯咖啡都是充满了尊重与微笑的。做到以上这些绿色服务其实并不难,在酒店中推行下去并不困难。其核心就是有服务创新的意识,有“绿色服务”的理念。对酒店服务创新是一项应坚持不懈的工作,需要酒店全体员工的参与来提升酒店的服务价值。
2.打造绿色酒店品牌形象,提升品牌价值。良好的形象是酒店宝贵的无形资产。酒店业的竞争除了硬件的竞争,也取决于酒店形象带给公众的影响力和认同感。树立酒店绿色形象包括酒店绿色产品形象、绿色服务形象、绿色员工形象等。
首先,酒店应积极主动向酒店顾客宣传酒店的绿色环保理念,营造绿色消费时尚,培养顾客的绿色意识,并将这种意识转化为实际的绿色消费行为。酒店应把环保、绿色理念纳入企业的广告推广活动,通过强调酒店在环保方面的贡献和主打绿色服务产品来改善和加强酒店绿色形象。积极参与有关部门组织的重大绿色活动,主动进行绿色赞助等,另外,酒店可以通过绿色认证等方式,树立酒店绿色形象,比如获得iSo14001环境管理体系认证或者申请绿色酒店认证等等。
其次,酒店绿色营销除了要用推广绿色理念和树立绿色品牌形象来推广酒店产品,打造酒店品牌,提升酒店价值,还应加强绿色营销推广力度,创新营销方式。酒店的绿色营销是指酒店从充分利用资源、减少浪费、保护环境、提倡绿色消费等角度出发,通过酒店产品开发、定价、销售等一系列经营活动,来满足人们的绿色消费需求。这是一种新型营销观念。国际大厦实施绿色营销,是建立绿色酒店不可或缺的途径和内容。
酒店还须不断创新营销方式。在传统的市场营销方法的基础上,增加营销方式,更加准确与快捷地向顾客传递酒店信息,促进酒店的市场推广。例如,通过创新“网络营销”方式,推销绿色环保的酒店产品。还可以通过市场营销人员拓展酒店营销网络,将各营销分支机构覆盖重点营销区域,联合成一个整体的营销网络。
3.加强酒店绿色管理,降低酒店成本。目前,国际大厦在酒店管理中还存在许多问题。例如,只重视对于酒店营销和酒店服务方面的管理,而相对忽略设备和物资管理。由于在物资管理中常常存在管理制度不完善,责任划分不明确等问题,常常导致酒店运营中浪费问题严重。这个与建立绿色酒店相距甚远。绿色酒店倡导绿色理念、坚持绿色消费,要求在生产运营过程中坚持绿色管理,合理利用资源,关注节能、降耗,降低酒店经营成本。
国际大厦酒店应借鉴其他酒店的绿色管理经验,设计出一整套符合自身特点并具有切实可行性的酒店绿色管理体系。
首先,建立专门的绿色酒店管理机制。规范的绿色管理体制是成功营造绿色酒店的前提和基础。包括成立酒店绿色管理小组,专门负责酒店各项相关的绿色管理工作,把创建绿色酒店和饭店经营管理有机结合。采用科学的物资消耗计量系统,例如用水、用电等。鼓励采用节能新技术降低能耗。定期召开相关工作会议,并进行定期检查。把创建绿色酒店工作纳入正式管理日程,紧紧围绕“实施绿色管理、创建绿色酒店、提升品牌价值”,实行标准化、系统化管理。在确保不降低酒店的设施和服务标准的前提下,降低酒店物品一次性使用的情况,提倡循环使用。
其次,还需要建立和完善技术保障体系。优化日常信息管理系统以及顾客投诉信息处理系统,建立酒店废弃物处理标准和环境评价系统。酒店对设备运行效率应采取有效的监控手段,完善计量系统。以确保饭店绿色管理有效运行。同时,酒店还要建立科学的评估体系,不断反馈绿色酒店管理的信息和实施效果。通过对酒店管理薄弱环节一一加强,提高整个酒店的绿色管理水平。
再次,重视对酒店员工的绿色培训。绿色酒店强调节能环保,通过降低消耗、杜绝浪费,降低酒店的经营成本,使酒店获得好的经济效益,提高酒店价值。酒店节能降耗除了依靠科技外,需要有酒店每一个员工的积极配合。加强酒店绿色管理,需要从内部进行理念推广和绿色培训,提高酒店服务人员的环保和节约意识。在员工管理过程中,以饭店管理学、绿色和谐理论、环境管理学等科学理论作为指导,在员工内部中推广饭店绿色管理的理念。加强对员工绿色环保的教育,培养员工的绿色服务意识。定期开展对员工的绿色培训,使员工掌握更多的环保、节能方面的知识,提高工作效率、降低酒店经营成本,进而提升酒店效益。在制度制定上,需要在日常员工激励管理方面强调对绿色节能方面的奖励。除了给予员工物质奖励,还可以进行定期评比给予相应精神奖励,以调动员工积极性。使他们不仅从自身行为注重节能环保,也带动其他员工共同参与绿色酒店的创建。同时,还能积极主动地向人住顾客宣传节能降耗的理念,对顾客倡导绿色消费,减少顾客在酒店消费的浪费行为。这些都有利于绿色酒店的发展。
四、结语
绿色酒店为顾客提供有益于既环保又有利于身体健康的酒店绿色服务l产品,满足顾客对绿色消费的需求。通过大力打造绿色酒店品牌形象,赢得消费者的信任,不断提升顾客对酒店的感受和认同价值。同时,绿色酒店的核心就在于贯彻绿色理念,节能减排,酒店也同时实现增收节支。通过绿色管理将大大降低酒店经营成本和日常消耗费用,进而降低酒店成本,间接提升顾客让渡价值。
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酒店的管理和运营篇7
［关键词］高星级酒店；财务战略；战略管理
［中图分类号］F275［文献标识码］a［文章编号］1005-6432（2012）13-0072-02
1高星级酒店实施财务战略管理的积极意义
迅速发展的旅游业带动我国酒店数量逐渐加大,高星级酒店大量涌入,因此,正视严峻的形势,对经营管理模式进行必要的转换,实施战略管理对高星级酒店来说尤其重要。现代高星级酒店战略管理要求首先实行财务战略管理。
1.1竞争环境要求财务战略管理提供内外部信息
目前,酒店业市场竞争激烈,因此,制定战略目标和规划时,酒店管理者应基于全局,全面考虑市场环境及竞争对手经营战略。财务战略管理除了收集并分析企业内部数据信息之外,还可提供酒店外部市场及竞争者信息。收集、分析、比较竞争对手战略相关信息,知己知彼,从而了解本酒店的市场竞争地位,以便持续增强市场竞争力。
1.2财务战略管理为酒店投资决策提供长期、动态信息
高星级酒店投资巨大且回收期长,因此应全面监控投资立项、研发设计以及生产经营过程。并且,经营过程中,高星级酒店普遍会出现阶段性改造,需要临时流动资金。此外,其经营同样面临多种风险。财务战略管理为成功的高星级酒店投资决策提供项目动态现金流量、回收期、投资报酬率等长期、动态的决策信息。
1.3高星级酒店实施全面战略管理时,财务战略管理是重要保证
财务战略管理有利于高星级酒店制定战略目标,明确其发展方向及目标；对高星级酒店的成本以及收入进行战略管理,及时、有效地提供竞争对手相对成本、收入、利润及现金流量等信息,保障其决策过程有效联系外部环境,便于进行科学、规范地管理决策,有利于其制定的业绩评价制度等的有效性更充分。
2高星级酒店财务战略管理的具体表现
财务战略管理方法较系统,应用于高星级酒店管理时,有几个方面的具体表现：
2.1协助高星级酒店制定战略目标,服务于经营决策
一般的,高星级酒店战略目标分总体战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。总体战略主要确定经营方向及业务范围；竞争战略解决酒店所面对的客户群体问题,明确竞争对手,体现本身竞争优势；职能战略明确实施竞争战略过程中,酒店各部门的职能作用和预期目标。财务战略管理应基于高星级酒店内部实际探讨自身资源、能力。全面收集包括财务信息和非财务信息在内的全部信息,尤其应重视员工参与满意度、客房餐饮部门接待力及资源数量、相关技术研发、管理创新指标等非财务信息。此外,财务战略管理要求加强收集竞争者、客户、政府等酒店外部环境信息；分析竞争对手,研究客户群及理解政府政策,明确外部挑战,从而为高层管理者提出可行性较强的战略目标提供重要的参考。
2.2实行战略成本管理
为确定高星级酒店投资可行与否,高星级酒店财务战略管理投资过程要提供由筹资至建造,至经营再到解体全过程现金流,并参照竞争对手确定自身成本优势。应基于充分的市场调研确定其目标客户群、投资规模以及投资成本控制；应按项目评估法确定各不同投资时段投资量,以投资需求得到满足为前提,极大化现金净流；应对最佳资本结构进行分析和确定,充分利用多种融资方式尽可能保证极小化资金成本。与此同时,应以充分了解自身及竞争对手为基础进行战略投资,把握好投资规模。充分的成本动因分析是财务战略管理的关键,有利于避免经营成本的大量流失和浪费。
2.3为高星级酒店建立有效的业绩评价制度
业绩评价制度紧密结合企业战略才是有效的业绩评价制度。高星级酒店实现自身既定战略目标,有多种竞争战略可供选择,低成本战略及差别化战略最常见。按竞争战略的差异化,高星级酒店应建立不同的业绩评价制度。与低成本运作酒店所建立的相关于成本的,原材料采购成本及标准成本、员工工资成本、客房价格、营销成本、竞争对手相对成本及本酒店市场占有率的业绩评价指标不同,以卓越质量及服务的差别化战略取胜的高星级酒店所建立的业绩评价指标应特别重视服务质量、顾客满意度、服务差别度、员工满意度等非财务信息。
3高星级酒店财务管理的主要问题
当前,就现代高星级酒店的财务管理工作而言,普遍存在以下问题：
3.1财务战略及风险意识不足,追求销售收入过于盲目
一般而言,酒店业的经营销售及财务管理都是其运作过程中的大鸿沟,经营销售往往很难衔接利润收入。销售量很大时利润不高,甚至销售越多亏损越多。长期难以化解的矛盾导致酒店管理无法步入正轨。酒店销售管理者财务风险意识不足,过分追求销售收入是这一问题的主要原因。增加销售收入一般的销售方式只是淡旺季促销活动,并未深入思考新赢利模式及其营销策略；并未深刻理解财务管理利润管理战术,自身销售奖金的多寡是其唯一关注点。传统思维观念中,个人收入随着销售量的加大而增多,并未基于大局综合考虑酒店总体收入和运营利润。
3.2战略成本意识不足,现有资源合理利用不足
一般的,传统酒店财务管理重核算管理而轻财务成本调控。高星级酒店服务项目较多,价差大,对于计价工作来说,相当繁杂。单单是酒店餐饮服务项目而言,菜肴、食品、香烟、酒水、饮料等品种项目多达上百；此外,牙膏牙刷、一次性拖鞋、香皂、梳子等大小日常用品的采购工作任务量也不轻,做好各项成本控制的确不简单。然而,对运转良好的高星级酒店而言,必须做好各物品、各环节成本控制,且应提升到战略的高度进行成本控制,疏忽成本控制,库存物品利用失效,管理漏洞则会多发,物品积压、重大浪费在所难免,且容易形成恶性循环。
3.3未完善定价指标,采购评价及财务决策运作体系作用发挥不足
高星级酒店采购价直接影响成本水平。一般的,财务部、采购部、使用部门共同调查,多家对比后,按调查结果扣除批零差价确定采购价。而事实上,并未确定采购价的相关指标,采购价格偏高时则会相互扯皮,奖罚落实缺位,问题责任难追究,因此很难充分发挥财务管理部门的采购预算及决策运作体系的积极作用。
4加强高星级酒店财务战略管理的具体措施
在世界经济一体化形势下,国际一流连锁酒店纷纷涌入,本土高星级酒店管理者迫切需要深入思考并重新定位财务管理工作。成功的现代高星级酒店的经营管理都应以财务战略管理为核心,并从以下几方面进行加强和完善。
4.1转变思想,以战略高度不断创新财务管理运营理念
新形势下,高星级酒店财务管理部门应与时俱进,转变传统财务管理思路,以战略角度和高度不断创新财务管理运营理念。摆脱日常具体业务管理、战略眼光不足的传统观念的束缚,树立先进理念,加强现金流及资本运用,使现金流转的资本效益充分地发挥。可以实行成本差异化及低成本战略,并充分利用高星级酒店的现有资源尤其是无形资产资本化实施资本经营,从而获得更大的经济效益以及可持续发展的能力,在保持现有优势的同时,形成大规模、多样化经营的连锁酒店,时机成熟时更可发展为跨国酒店企业集团,从竞争优势中获得规模效益及社会效益。
4.2全面加强财务战略成本控制
降低消耗、节约费用,侧重核算产品成本是传统财务成本管理的主要出发点。现代高星级酒店管理更多地要求提供给客户一级服务及个性化产品,因此,现代战略成本管理要求引入顾客等外部因素。积极导入财务战略成本管理,才能实现成本领先,最终获得竞争优势。为促进整体提升现代高星级酒店成本管理效益,应转变传统被动的成本核算管理为主动的财务战略成本管理,首先关注成本战略空间、过程和业绩,能在不同战略选择下组织进行成本管理,在战略管理全过程中注入成本信息。并充分运用专门财务统计及分析方法,提供自身及竞争者的成本分析资料,全面了解、控制和改善成本结构和成本行为,寻求可持续发展的优势,帮助高层管理者形成酒店发展战略,有效地适应外部持续变化环境。
4.3建立并完善财务危机预警体系
现代财务战略管理要求高星级酒店适时引入危机管理机制,树立强烈的危机意识,积极、科学地应对经营中可能发生的各种危机。一般的,财务危机预警体系的一级指标选择具有五大类,即发展能力指标、赢利能力指标、偿债能力指标、现金流量能力指标及营运能力指标。现代高星级酒店应立足于自身经营特点对各指标进行选择,确立敏感性财务指标及相关数值集合体,建立敏感性较强的财务预警体系,通过建立危机预警模型正确地判断酒店财务状况以及后期是否能良性运行,从而更好地、充分地预测并控制可能产生的危机。
4.4大力提升财务管理团队
我国酒店业财务管理者素质一直良莠不齐,接受先进的财务管理方法并非一朝一夕,高星级酒店的财务管理团队同样存在这样的情况。现代酒店财务战略管理要求全面提升高星级酒店财务管理团队的综合素质,逐步加强现有财务管理人员的培训和学习,逐步替换工作岗位适应性差者,以便尽快完善人才流动机制,充实综合素质较高者到财务岗位,打造高素质的财务管理队伍。创新用人机制,提升团队素质,有利于盘活酒店人力资源,保持员工队伍旺盛的生命力,从而提升酒店经营效益。
酒店的管理和运营篇8
关键词：中国酒店业；管理合同；经营模式；集团化；探讨
1酒店管理合同相关概念的界定
1.1国际酒店业权威学者的定义
美国康奈尔大学(CornellUniversity)教授艾斯特(JamesJ.eyster)在其著作中提出，酒店管理合同（HotelmanagementContract）是酒店业主和酒店管理公司之间签订的书面协议，根据此协议，酒店管理公司被授权以酒店业主的名义代表酒店业主运营、管理酒店，并为酒店业主负责，作为回报，酒店管理公司得到管理酬金。
1.2本文的定义
酒店管理合同是非股权式的一种酒店营运方式，属于委托关系的企业制度安排。通过酒店业主与酒店管理公司签署管理合约来约定双方的权利、义务和责任。酒店业主雇用酒店管理公司作为自己的人，承担酒店经营管理职责。作为人，酒店管理公司以酒店业主的名义，拥有酒店的经营自，负责酒店日常经营管理，定期向酒店业主上交财务报表和酒店经营现金流，并根据合同约定获得管理酬金。酒店业主为酒店提供土地使用权、建筑、家具、设备设施、运营资本等，并根据合同约定承担相应法律与财务责任。酒店管理合同的核心为酒店业主与酒店管理公司签订的管理合约，它是双方权力与义务得以实现的保证。
2酒店管理合同在国内外发展现状分析
2.1管理合同在国外的发展
美国是现代酒店管理合同的起源地。现代酒店管理合同的雏形是1948年希尔顿同波多黎各合作经营希尔顿酒店使用的利润共享租赁。20世纪60年代末期，美国的开发开始加速，特别是为海外特定的商务环境所设计的酒店管理合同逐渐成为酒店管理公司对外拓展业务的一个重要途径。从1948年到20世纪70年代末，酒店管理公司合同进入了初期的繁荣阶段。
2.2管理合同在中国的发展
1982年中国第一家中外合资饭店――建国饭店开业并首家引进了境外管理公司（香港半岛管理集团），标志着管理合同模式在中国的开始。随后假日、喜来登等国际知名酒店集团纷纷用此种方式抢滩中国。到2004年底，我国共有饭店管理公司190余家，比2003年增加了约30家；托管饭店总数近1600家，比2003年增加了540家。参照2004年《HoteL》杂志公布的全球饭店业300强排名，有20家企业的管理规模已进入了全球300强。
3中国酒店业管理合同模式经营障碍分析
3.1业主方原因分析
（1）对酒店经营权的干涉。
（2）资金提供不够。
（3）谈判前的准备不够。
（4）外部环境的问题。
3.2经营方原因分析
（1）缺乏诚信和品牌意识。
签定合同以前，饭店管理公司采用虚假信息美化形象，使饭店做出了“逆向选择”；合同签定后，由于掌握着更专业和更准确的市场信息，从而迷惑饭店业主。
（2）缺乏管理经验。
很多饭店管理公司本身就不具备托管饭店的能力，缺乏科学的管理模式，专业的管理队伍和优秀的企业文化。
（3）本土化战略不够。
对中国的经济制度和企业内部体制认识不清；在中国的市场上运作因所有权归属以及思想意识和行为方式上的差异给管理带来困难；对中国本土文化了解的不够。
4中国酒店业管理合同经营模式探讨
4.1建立双方和谐关系
（1）业主方方面应注意的问题。
①要充分认识委托管理合同的性质。委托管理合同的实质意义是全权委托某一管理公司经营管理自己的饭店,从这个意义上讲,业主是要将日常经营管理的各项权力交给管理公司，由管理公司运用这些权力为业主创造利润并获得报酬。
②选择管理公司时要认真调查研究。目前市场上有着太多的饭店管理公司,其间自然鱼龙混杂,优劣难辨，所以必须调研。
③应当充分运用制度制衡管理公司。“两会三审批”：所谓“两会”即业主公司“董事会”和平常业主代表同管理公司的“沟通会”。所谓“三审批”即由董事会审批年度市场销售计划（确定收入目标），审批年度经营费用预算（确定成本目标）和审批资本更新计划（解决固定资产更新改造问题）。在董事批准了这三个计划后，就应该放手让管理公司在预算的框架里运作，而不要事事过问。业主董事会最少应当一年开两次，下半年审批来年预算，上半年检查来年预算执行情况，这样发现问题还有一定的时间进行调整。
（2）管理公司应注意的问题。
①尊重自己，遵守承诺。管理公司只有尊重自己，遵守承诺才可以管理好酒店，达到业主方和管理公司自己双赢的效果。
②要通过沟通赢得业主。中国的文化是情感文化，管理公司和业主之间最主要的就是建立相互信任的关系，并进行积极沟通。
③为业主赢得经营效益是管理公司的主要职责。业主投资要承担风险，而对于风险的回报要获得利益。管理公司在受委托管理期间，必须始终以此为宗旨。
4.2加强管理合同的管理
（1）加强合同管理意识。
（2）建立以合同管理为核心的组织机构。
（3）制定必要的合同管理工作制度。
（4）重视合同文本分析。
合法性分析：当事人是否具备相应资格。
完备性分析：构成合同文件的种种文件是否齐全。
（5）重视合同变更管理。
4.3中国本土酒店集团管理合同模式的科学发展之路
（1）实施品牌经营战略。
品牌是识别饭店集团自身价值区别于其竞争者的一种具有显著特征的标记。对于多数中国本土饭店集团而言,实施品牌经营应该是必由之路。而品牌经营的事实并非不需要任何条件，对于现阶段的中国本土的饭店集团而言，有两项原则十分重要：
①进行品牌定位。由于历史的原因，中国本土饭店集团成员企业呈现出杂乱的状态。这一点会极大妨碍品牌化经营的进程。因此必须本着有所为有所不为的原则，确定集团品牌的定位，才能集中精力做好符合品牌定位的那部分饭店的运营管理。长期以来，人们都过分强调了饭店集团竞争的一面，而忽视了饭店集团之间可以开展合作的一面，特别是处于初级阶段的中国本土饭店集团，现阶段合作与互补的空间都很大。集团之间的明确品牌定位后，完全可以把不符合自身品牌定位的饭店交给从事此类品牌运营的集团管理，并争取获得对方也采取相应的互动措施。
②制定品牌标准。有了品牌，还必须有品牌的标准。没有标准的品牌不是品牌，只是称谓。品牌标准不是我们一些集团不断编纂的包括管理制度，岗位职责等内容的“模式”,也不完全是操作规程和服务方法，更多的是反映饭店管理中共性的内容，是一种基本的规范。品牌标准与国家饭店星级标准有着共同之处，但星级标准主要是对饭店设备实施等硬件水平做出规范，基本不涉及管理方面的内容，品牌标准不仅涉及到硬件更是强调软件。品牌标准就是要使处在不同地区的成员饭店提供出相对统一的产品。成员饭店服务产品处于标准以下的，必须改进。因此，品牌标准又可以被视为使用这一品牌所应达到的最低标准。
（2）引进并逐步培养专门人才。
饭店集团应在分析了解目前员工部门分布、岗位分布、知识技能分布、年龄构成以员工流动情况及原因的基础上，对集团所需员工在数量和质量上进行预测，具体指出各级各类人员所需的知识、技能、经验、年龄及培训要求，使饭店职务岗位空缺能从质量上和数量上得到尽快、合理的补充。人才引进固然重要，但是在激烈的竞争面前，更重要的则是集团内部人才的培养。饭店集团应结合自身发展的需要以及外部环境的变化，找出员工现有的知识、技能、态度与岗位职务需求的差距。确立适当的培训内容，制定培训计划，通过各种教育培训为集团培养当前和未来所需的各级各类高素质的人员。
（3）以市场份额为标准。
实施品牌经营战略，引进并逐步培养人才这两项策略都是为了尽可能多的占有市场份额，这是一个饭店集团能力的最重要的标准之一，也是业主选择管理者时的重要依据。所有希望成为具有竞争力的饭店管理集团或者公司，必须在这一领域有所作为。管理公司与业主方签定合同时是做出过承诺的，在前面也谈过经济效益是业主方的目标，管理公司只有以市场份额为标准才能实现自己对业主方的承诺。我们可以大力发展经济型酒店，经济型酒店的市场潜力巨大，如果做好这一领域也一样可以扩大市场份额，提高经济效益。
（4）“本土化”应对“国际化”竞争。
实施品牌经营战略，引进并培养人才，以提供市场份额为标准的目的都是为了使中国本土酒店集团立足中国放眼世界，抗衡甚至超越国际知名酒店集团。在这一点上我们可以向泰国学习。泰国本土酒店――东方酒店，不但长期以来在泰国排名第一，在全球也名列榜首。泰国本土酒店的良性经营主要归功于：本土酒店低成本优势；其准确的市场定位；不断了解客人的需求，了解客人的心理，提供恰到好处的服务；软件服务与硬件服务的完美结合，对个性化的不断追求，对酒店艺术的不断探索。中国和泰国同属亚洲国家，在情感文化上有着共同之处，我们应该向泰国学习，学习他们的人性化服务，学习他们对酒店管理艺术的探索精神，再结合我国的实际情况，使硬件与软件达到完美的结合，我们完全有可能与国际酒店集团相抗衡。
5结束语
通过对中国酒店业管理合同模式经营障碍的分析，提出了一些比较浅显的对策，目的是希望中国本土酒店集团蓬勃发展！
参考文献
［1］邓峻枫.国际饭店集团管理［m］.广州：广东旅游出版社，2006.
［2］奚晏平.世界著名酒店集团比较研究［m］.北京：中国旅游出版社，2004.
［3］张树坤.酒店经营管理［m］.北京：对外经济贸易出版社，2006.
酒店的管理和运营篇9
1.高校酒店的特点
高校酒店在不同的高校有不同的称谓：如国际交流中心、培训中心、会议中心、接待服务中心、校园招待所等，一般主要负责高校餐饮、住宿、会议、客运等服务性资源的经营与管理，定位多为服务兼具经营功能。因此，高校酒店既具有市场化运作的经济职能，同时也具有高校特色的特殊的事业属性。
2.高校酒店管理的特殊性
（1）服务为主经营为辅
高校酒店的有形资产多为高校所有，因此为学校、教职员工、学术会议、各类交流活动提供服务保障是其主要功能，客源相对单一、稳定，因此针对客户的服务内容与要求也具有较强的针对性。
（2）管理体制局限束缚运行效率提升
由于体制改革不彻底，定位的双重性，高校酒店的管理体制往往不够明确，既有行政运行的色彩，又有企业运作的形式，因此，多重标准或者是指令不明确往往导致运行机制效率比较低。
（3）人员结构复杂加剧管理难度
高校酒店一般经历了由计划经济向市场经济转变的过程，因此人员结构与校外的商业酒店相比，结构要复杂的多，一般有校内事业编制人员、聘任制人员、劳务输出人员等。不同的“身份”的员工往往采取不同的管理方式，因此极大地增加了人员管理难度。
（4）外部市场拓展空间巨大
随着市场的发展，相对一般的商业酒店，高校酒店除了客源较为高端，还拥有独特的品牌资源优势，因此服务功能日益多样化，这为高校酒店大规模拓展校外市场提供了保障。而随着事业单位改革的推进，高校酒店面临改制的趋势日益明显，但是优先服务与学校的职能不会被替代。
二、平衡计分卡在高校酒店管理中的应用
1.平衡计分卡在高校酒店管理中应用的必要性
一方面，高校酒店具有社会上服务行业的共性，如人力资源、硬件水平、服务水平是在激烈的竞争中立足之本；另一方面，也有自身的高校属性，如客户群的相对单一性、社会效益和经济效益并重、内部人员构成复杂、管理既有行政特色又有企业性质等。基于以上特殊性，如何满足高校酒店既要确保经济效益又要完成学校公益责任的战略需求，提高核心竞争力，成为高校酒店急需思考和解决的重要问题，基于战略的平衡计分卡在优化高校酒店绩效管理方面的优势逐渐凸显。
2.高校酒店管理应用平衡计分卡的框架
3.高校酒店管理应用平衡计分卡Kpi指标的选取
（1）财务方面
高校酒店在财务方面要对学校负责，强调要从学校的立场出发，满足学校的期望，实现国有资产的保值和增值，才能取得立足和发展所需要的资本。利用平衡计分卡，高校酒店的Kpi指标可以选取为：第一，酒店的营业额。营业额可以反映酒店的运营情况，平衡计分卡要求建立几个关键财务指标，营业额对酒店的短期和长期财务结果都有影响。第二，营业收入利润率与增长率。营业收入利润率=利润总额/营业收入总额*100%。该指标反映了利润额与营业收入之间的密切关系，通过这一指标的变化及趋势分析，可以了解酒店在创收节支增效益方面的工作质量和水平。第三，总资产利用率。总资产利用率=利润总额/总资产平均占用额*100%。该指标反映了总资产利用效率和效益的大小，且反映对总资产投资决策的正确与否。因此根据这个指标对酒店进行利润考核与分析，改进经营管理工作和水平具有重要意义。第四，应收账款回收率。应收账款周转率=实际到账收入/当期营业收入总额*100%。基于高校酒店内部服务功能，校内各部门在本校酒店消费往往以校内转账的结算方式为主，因此，应收账款回收是一项重要工作，往往直接影响酒店的营业收入和利润额。
（2）客户方面
客户对酒店而言是其赖以生存的根本。因此，在日常运营中要充分体现“以客户为核心”的管理理念。可选取的Kpi指标：第一，客户保有率与获得率。考核期内与老客户交易关系的比例、新增客户的获取数量或比例。这个指标可以衡量通过酒店客户数量方面的变化来实现长期的经营绩效。第二，客户满意度。即客户对酒店提供的设备设施、产品、服务等的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以评估，最有效、便利、准确的调查方式一般采取设计一份“客户满意度调查表”问卷，定期统计、汇总、分析、评价。
（3）内部流程方面
要实现酒店的财务指标、客户指标，完善的内部运行流程至关重要。高校酒店的内部流程Kpi指标可以选取为：第一，创新成果。主要包括业务技能的创新、服务水平的提升、服务产品的创新等。酒店通过不断地创新，可以提升服务水平和服务质量，起到保有老客户、吸引新客户的作用。第二，营运过程。主要包括服务专业化程度、各部门、各班组之间的协调机制与沟通流程、服务差错率、投诉率、重大活动贡献率、服务设备设施的完好度。酒店通过高效的内部管理流程、规范和专业化的服务质量标准、减少差错率等措施维护好酒店的硬件设施、提升酒店的服务水平。第三，售后服务过程。主要包括：对服务故障的反应时间、客户回访率、客户内部转账的回款时间等。通过不断完善酒店的售后服务，可以有效促进客户满意度、提升管理水平，进一步提高经营业绩。
（4）学习与成长方面
第一，关键、核心、紧缺等不同岗位人员的流动率。关键、核心、紧缺人员的流动率=关键、核心、紧缺人员离职数量/酒店员工总人数*100%。鉴于校园酒店的服务特点，随着劳动力市场的变化，酒店最紧缺的是一线服务人员和有管理能力的中层管理人员。酒店应明确哪些员工是酒店发展的核心力量，明确这些员工的考核标准和奖惩，做好员工的职业发展规划，一旦发生离职，认真了解这些员工的离职原因和去向，从而发现管理中的不足或是漏洞，及时调整和完善。第二，现有员工的培训率与培训质量。酒店行业是服务行业，服务意识和服务水平是酒店生存的基本的软件条件。而酒店行业一般流动性较大，人员的学历层次普遍较低，应变、创新能力不足，因此，有针对性的培训至关重要。第三，客户、员工合理化建议采纳率。平衡计分卡的实施强调全员参与，而客户和员工的建议尤其对酒店的规范管理和发展有着重要意义。因此，在绩效考核中，鼓励客户和员工为酒店提供合理化建议。第四，员工的职业发展规划。为确保酒店实现其战略目标，可持续发展的人才战略必不可少，因此，通过帮助员工实现职业目标、确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工的贡献最大化，使员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，从而促进酒店与员工的共同进步和发展。第五，酒店信息系统的建设与水平。信息化的建设与完善现代酒店管理系统的基础。数据库、网络技术、操作系统等信息系统硬件的建设水平、客户或内部员工使用信息系统的覆盖程度、效率高低直接影响和反映了一个酒店的管理水平，同时对完善内部工作流程、提高客户满意度从而最终影响酒店的营业状况都有直接或间接地帮助。以上四个维度的指标所构成的指标体系可以对高校酒店绩效进行全面考核，既考虑到了酒店运营的核心目标（长期与短期财务目标），又兼顾了完成核心目标的支撑因素（客户、流程、学习与成长），从而构建了一个完整的高校酒店绩效指标体系。
4.高校酒店应用平衡计分卡应克服的障碍及对策
（1）技术上的障碍及对策
第一，除财务指标之外其他指标的创建和量化。很多非财务指标需要在不断探索中总结，有些重要指标很难量化，如员工的培训质量、受激励程度等。可采取的对策主要包括细化考评标准、加强多种形式的问卷调查、工作检查等。第二，如何体现学习与成长。该指标的行业特性较之其他指标更为明显，能否通过平衡计分卡告诉管理者和一般员工要在未来竞争中立于不败之地必须掌握什么、要达到什么样的目标，对应用平衡计分卡的效果有重要影响。可采取的对策主要有建立充分而有效的沟通机制、加强企业文化的培训和宣传等。第三，如何实现组织考评和个人考评的衔接。平衡计分卡的方法模型更多针对组织，并不适用于个人，因此如何解决平衡计分卡的这一“缺陷”是酒店管理中不容忽视的问题。可采取和其他考评方式相结合的方式，如岗位胜任特征指标、工作态度指标等考核工具。
（2）管理水平的障碍及对策
第一，组织与管理系统方面。由于高校酒店行政色彩，较之社会上的商业酒店，在管理和运行过程难免存在行政会议多、效率偏低、过多关注处理业务运作的改善问题，而忽视战略及其执行问题。可采取的对策是加强对星级酒店管理模式的学习，提高运行效率；加强中高层管理人员的战略性思维和理念的培训；加强员工执行力的培训等。第二，信息交流方面。平衡计分卡的编制和实施涉及大量绩效指标的取得和分析，是一个复杂的过程。信息的管理和基础设施的建设不完善，将会成为高校酒店实施平衡计分卡的又一障碍。因此，要提高对信息管理的重视程度，加大对信息基础设施建设的力度，同时加强对信息系统管理和使用的学习和培训，不断更新和完善信息系统，提高信息系统的使用效率。第三，对绩效考评认识。由于高校酒店人员结构的复杂性以及酒店行业员工学习层次和知识水平偏低、流动性大等特点，不同层面的员工和不同“身份”的员工对绩效考评的认识和接纳程度，直接影响着实施平衡计分卡的效果。因此，高层管理者首先提升对平衡计分卡战略意义的认识和重视程度，考虑到高校酒店的特殊属性，通过制订相应的政策、办法加强对不同“群体”、不同“身份”员工的利益平衡，促进团队的理念融合；通过提升组织聚合力提高员工对绩效考评的认识。
三、结语
酒店的管理和运营篇10
酒店是一个耗能大户
按照理论标准，酒店的能耗费用占营业收入的比例应该合理地控制在6％～8％。但实际上，目前我国酒店业的能耗费用大部分占到营业收入的13.3％左右，有的甚至高于20％。能耗占营业收入的比例过大直接影响到酒店的经营效益，很多酒店为此背着沉重的能耗包袱，经营效益不容乐观。
在项目施工阶段，酒店能耗高的原因是多方面的，主要是可行性分析不细，方案设计、建造、装修、选材、设备选型和流程的合理性存在问题，同时也有管理的问题。笔者和很多酒店经营者交流时，大部分都是大谈如何经营，但很少有人谈及控制成本，特别是对能源消耗的控制。事实上有些经营者对能源无谓消耗也感到很头疼，但一时又找不到很好的对策。况且很多酒店没有建立有效的能耗控制管理体系，更无从谈及控制的效果。事实上，由于酒店规模、功能分割、设备系统、地理位置、气候条件等存在的或多或少差异，很难单一地从某项指标判断能耗支出是否合理。同时，各酒店横向了解较少，能源预算的依据主要是靠历年的经验数据，是否合理同样难以判断。
耗能、低效的原因
由于历史的原因，我国的很多酒店属于行业性酒店。酒店建造的目的是为了解决内部接待、子女安置，不是按照市场规律运作。效益主要依靠主业支持，实际上是减少主业的利润，弥补辅业的亏损。因此建造的目的和功能没有真正实现社会化和市场化。现在市场越来越规范，主辅之间完全是企业之间的关系，酒店将从主业剥离出来，成为产业化独立经营。各种弊端就显现出来了。
过去市场客户导向观念不强，很多酒店在建设和改造方面，由于缺乏对酒店专业规划设计的科学认识，导致在项目分析与决策阶段就没有足够重视，再加上一些历史原因和管理体制等深层次问题，常用一批非专业人士来进行酒店的建设和管理工作，他们既不懂酒店的市场定位和功能配置，又不懂酒店的服务设施和服务流程，甚至由对酒店行业的经营和管理知识几乎一无所知的队伍来设计、建造和装修，或者作为甲方的管理者直接来管理装修改造，造成酒店功能、规模、布局、设备选型、流程、运行、能源使用均不合理，更谈不上地域化、人性化、专业化、标准化，造成经营和管理上的困难。很多酒店装修才几年就要重新装修改造，有的虽然时间长一点但由于存在这样那样的问题，已经是长年艰难经营，给投资者和国家带来不应有的经济、财产、资源的损失和浪费。很少有像东航上海虹桥国际机场宾馆，装修后近二十年没有大动的，而且至今也不落后。
除了以上谈到的功能定位和设计建造两方面带来的困难，不少酒店能耗指标高居不下的另一个重要原因是经营管理问题，有些经营者工作不实，只注重面上，大谈理论，不讲实效，不注重灵活经营和有效管理，特别忽视成本的控制，只看到前门进钱一元而忽视后门跑钱一块，一年下来，钱只是过手一遍，利润寥寥无几，员工辛苦一年，眼泪流向管理者的失误。很多酒店仍然停留在一般企业管理阶段，非专业化，组织机构、管理机制等方面存在相当多的不完善的地方。同样，酒店中层管理人员是非常重要的一个层面，它是一个坚强的管理者又是一个有力的执行者，酒店一切条件具备，能耗控制主要靠这批中坚力量。
节能增效势在必行
任何一个企业的利润是收入减去支出，在其他条件不变的情况下，控制能耗支出必然提高酒店的经济效益。“节能大夫”是对节能服务公司的形象说法，“节能大夫”为能源消耗严重的企业“号脉”，首先对建筑进行能源审计，诊断有没有严重的能源浪费问题，然后开出节约水电的“药方”。据统计，一般像酒店、楼宇、宾馆等建筑，有20％～30％的节能改造空间，节约下来的能源支出就是纯利润。
酒店运营过程中的能耗控制固然重要，但真正要节约能源、改善效益还要从源头抓起，从酒店的系统设计和设备选型、安装的全过程抓起。非专业规划设计公司和酒店工程设备管理公司，没有经过深入研究和科学计算投资兴建的酒店，投资成本往往过高，如果经专业队伍进行规划设计、建造、装修和设备选型安装等，则可以大大降低成本且有效经营。