管理的目的篇1
一、沟通管理的内容
1、确定沟通目标。项目中沟通对象主要为项目干系人,不同干系人需要的信息可能不同,所以在项目启动时,就要识别所有的项目干系人。以及不同人的不同信息需求。
2、制定沟通计划。沟通对象,需要的信息,信息频率等都要确定好。
3、执行沟通计划。看上去,很简单,每个项目都可以依此模式套用,但实际上很多项目在执行中都会出现沟通问题,我认为大部分情况下是项目经理犯有沟通障碍症,主要有以下几类:
(1)“我以为”的错误:以为沟通过,别人就清楚了,以为没有反馈就是没有意见了。特别是跨部门的沟通,无论是口头还是书面,更是要注意双方是否理解一致。
(2)不敢越级沟通,不敢与高层直接沟通:不少公司的项目经理在职能上,一般比部门经理要低,所以经常出现项目经理不敢直接找高层或其它部门总经理沟通,都要上级职能经理的协助,我认为这是需要改进的,当然,这与企业文化也有一定关系,但在一个以目标驱动,强调解决问题的组织,没有人会反对这样做,包括你的上级。
(3)害怕被拒绝:这是人的本性。如果在销售岗位,估计有专门针对的培训。在项目推进中,经常出现这样的情况,你可以有一些想法建议,要么思考很久才敢提出来,不要不敢与项目干系人提出,白白延误了好时机,或者需要其它部门协助时,不敢提出来。
(4)没有提前计划沟通活动,造成等人局面。经常出现这样的时候,要确定某个事项,需要个负责人参加,但因为没有提前计划,到时约不到人,结果推迟等待,无谓的增长滞后时间。实际上,对于难度较大问题,至少要提前两周计划好,预约好相关人员。
二、积极有效的沟通方式
沟通管理的目的就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置,保证项目组内部的信息畅通。在这过程当中,项目经理责无旁贷的成为信息传输的中心和中转站,同时又要避免成为信息流通的瓶颈。我认为项目的沟通主要包括与业务部门的沟通、与部门领导的沟通、项目组内成员之间的沟通(包括与项目组中外部资源的沟通)、与外联公司的沟通和与其他兄弟部门(包括CS中心、nFSJ中心)之间的沟通等等。
1.与业务部门的沟通
与业务部门的沟通一般从项目前期阶段就开始了,以下几点需要注意:
(1)充分分析业务部门的需求,以及需求的重点部分,沟通做到有的放矢;
(2)让对方在一定程度上(即有利于项目组工作开展的程度上)了解项目组的现实情况,有困难一定先提出来,增进双方的相互理解;
(3)在需求沟通中,业务的专家地位可能不很明显,项目组在有条件的前提下可以更加深入的参与业务需求讨论,甚至引导需求,即技术引导业务;
(4)在项目过程当中形成前期积极进行需求挖掘、中期合理安排客户体验、后期协调验证测试的良性循环;
(5)如果沟通效果不理想,要及时上升问题的高度,寻求各级相关领导和职能部门的协助,合理的借用外部力量达到项目组的既定目标-项目成功。
2.与部门领导的沟通
与部门领导的沟通在项目管理过程当中是不可避免的,由于目前中心的矩阵结构管理模式中,职能部门的权限要大于项目经理的权限,所以项目经理在项目管理中一定会不断的和各职能部门经理打交道,同时项目经理还要定期的向本部门领导汇报项目情况,寻求项目支持。我认为与部门领导的沟通有以下几点需要注意:
(1)寻求支持的邮件一定要简练的描述清楚问题的关键所在,需要领导哪方面的具体支持,最好根据具体问题给领导1-3个选择,并指出项目组倾向于哪个选择,原因是什么,而不是把问题直接扔给领导;
(2)一定要清楚各级领导的权限和角色,解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导,避免信息同时多个领导,造成领导之间的沟通成本加大,影响问题的解决效率,增加领导协调解决问题的难度;
(3)对于有些问题,不要一味的向领导妥协,不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作,这既是对工作的负责,也是对领导、对项目组的负责。
3、与项目组成员之间的沟通
在项目管理中,专门将沟通管理作为一知识领域。多数人理解的沟通,就是善于表达,能说、会说,项目管理中的沟通,并不等同于人际交往的沟通技巧,更多是对沟通的管理。
在项目中,很多人也知道去沟通,可效果却不明显,似乎总是不到位,由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握,尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则,实践证明它们非常关键。在工作中,大家可以发现,如果项目经理独断专行,不善于沟通或者沟通方法有问题,除非项目经理能力非常强,任何事情都能在项目经理的正确指导下进行,否则这个项目能够成功完成肯定是有问题的。
沟通中需要注意的方面:
(1)施加压力需要注意方式方法。不要采取过分强硬的方式,沟通时应从责任的角度告诉对方任务的重要性,而不是让人觉得带有威胁的意味。
管理的目的篇2
关键词：项目管理；项目成本；信息化管理应用
中图分类号：tL372文献标识码：a
一、项目管理与项目成本的概述
（一）项目管理
工程项目管理，指的是进行项目管理时，要在规定的时间内，并且控制成本预算保质保量的完成某个项目。在项目管理当中，主要通过项目经理和项目组织，运用系统理论与方法将项目所包含的工作进行计划、组织、指挥和控制的管理方法体系。
（二）项目成本
项目成本，就是指这项目消耗和占用资源的数量和价格的总和，再施工项目中，对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键所在。构成项目成本的部分有几方面，一般主要包括：决策工作成本、设计成本、采购成本、实施成本等几种。在工程项目管理当中，工程项目成本管理是其中的一个重要组成部分，工程项目成本管理直接影响最终的工程项目管理。工程项目成本管理又包括了项目成本估算、预算以及对工程项目成本的控制。
二、成本管理必要性
施工企业当前面临的主要矛盾，就是是粗放式管理和利润空间不断缩减的矛盾。由于施工的企业数量比较多，激烈竞争及恶性竞争的状况与形式在不断持续，施工企业要想保证施工质量，就要求项目成本管理的水平，要适应市场的需要。目前施工企业的生存与发展过于依赖规模的扩张，其原因主要包括以下几个方面：首先，国家重视实行经济结构的转型与经济增长方式的转变，基本建设拉动其经济增长的方法也会逐步淡出，施工企业规模扩张的方式与生存及发展基础与会在逐步弱化。其次，投资的效益意识日趋增强，剔除通货膨胀因素的施工产品“造价水平”日趋降低；最后，基本建设的法律和法规，也在不断完善与规范，施工企业获取的效益的渠道也相应减少，，严重了甚至会丧失。综上因素的分析，施工企业在今后效益更偏重于节流，也就是项目成本管理，“低成本的战略”也将是施工企业最好的选择。
二、成本管理与信息化
我国大多数施工企业，因为历史机制的原因，真正拥有基于整体利益最大化的成本管控机制与科学合理的流程成本管理的方法等相关的企业并不是很多，成本管理常常只体现在单一的工程项目的层面。成本的核算不够系统化，其层次比较低，核算出的相关成本信息的价值也不高。其中，项目成本核算的主要目的，就是施工企业要获取每个管理层级或每个管理系统，对项目管理最终结果的信息，所以，信息决定了后续管理的机制和措施，以及成本信息。本质来说，也是一种生产资源，与劳务和材料的物资及施工中的机械设备等都一样，想要获得就需要相应的成本。信息经济学中认为，对信息需求是由于预期信息带来的收益远远大于，获取信息所支付的成本。现如今，施工市场的容量比较大，初期施工的企业数量也不多，施工市场在一定的程度上，还存在很多不良的状况，导致施工部分企业为了想要快速的扩张，采用了比较粗放型的经营战略，对于成本核算的工作不够严谨，甚至不用理睬。随着我国市场竞争发展的程度，施工企业目前公司制度也正在逐步完善与完成，战略重点也转向了风险管控为核心的内部管控，主要以强化和规范，以及科学内部的管控为重点，着力提高其竞争力。同时，战略成本的管理，也是服务于施工企业战略的开发和实施，战略高度对于企业成本的结果及成本行为，也要进行全面的了解和控制，并进行改善，寻求施工企业能够长期竞争优势的一种成本管理的手段。因此，施工企业要重视信息化管理的价值，不能忽视项目成本核算的工作，推行高效的成本战略，建立完善的信息资源，适应项目战略发展的需要。
三、信息化成本管理的前期准备
（一）做好项目成本的预测
项目管理需要依照实际生产的工艺与管理流程，不断的开展施工建设的信息化管理工作，对项目管理的系统各模块的模型，也要进行跟踪设计，将其实现的数据上下能个屁一体化，业务能够相互集成，覆盖三级应用的管理系统，全面的搜集成本，为项目工程的成本预测提供有利的依据。
（二）确保信息的准确性
加快信息传递速度一是要优化整合系统资源，集成导通系统功能，减少不同系统中交叉重复性工作。二是要规范管理系统应用，提高系统的实用性、准确性，使得各业务部门信息化基础工作落到实处，系统应用效果不打折扣。三是有效利用系统功能，结合生产管理实际，开发工作计划查询功能，确保管理闭环，确保信
息实时传递。
（三）统一信息相关内容
信息传递的过程中，信息描述不一致，会直接导致项目管理信息不准确。及时成本信息相同，由于不同个体，描述也会呈现出不同形态。信息传递的过程中，每个节点，工作人员会转变相关信息的格式和内容，只易于本部门使用，就导致下一节点对相关信息不能够合理理解与正确运用，所以，相关企业还要进一步规范相关信息传递的途径和形式及内容，避免信息内容不准确。
四、信息化成本管理的应用
（一）规范数据统计
将项目成本所产生的费用进行分类和分细。比如：材料费用、人工费用、技术措施的费用、组织措施的费用和机械租赁的费用，以及日常办公管理的相关费用。
（二）规范管理流程
以规范的数据报表，来达到实时动态的查询和整理及分析，辅助相关企业管理的制度，使已经规范的部分企业制定的科学项目成本的管理流程固化下来，使流程所涉及的岗位员工其工作，能够更加规范，加强项目成本管理的约束，减少人为控制的管理行为，同时抑制管理上的漏洞。
（三）科学化的决策
成本信息化管理系统，建立了工作台帐、统计报表模板和指标体系。统计的对象就是成本信息，决策层依照跟踪统计的有关数据与信息科学决策，在决策过程中突出重点和注重衔接，增强可操作性与针对性，科学的、合理的安排好下一个阶段的具体工作，并通过领导的牵头、督查问责、部门负责、协调联络等工作机制，保证重点环节工作重点的推进，使成本管理的工作详细深入的进行，将创新的思路与对策建议及工作推进，并实际成效，促进成本科学化的决策落实，并发挥应有的作用。
五、项目成本信息化管理的意义
（一）提高企业管理水平
对已经完工的项目，其成本资料也要进行详细分析与整理，这样可以利于改进相关企业管理的水平，还为今后的项目工程投标与实施，提供详细有效的参考。
（二）为管理者的决策提供可靠依据
项目管理人员，能够提供可靠资料，迅速与准确的做出施工管理中的决策。同时，施工管理人员还可根据所提供的资料信息，来判断出项目管理有关单位水平的高低。
（三）提高管理效率
成本信息的资源共享，很大程度上，降低了现场管理人员的劳动强度，不但工作准确度有所提高，其出错的几率也会降低。同时，现场管理人员，还可有更多的时间和业主进行沟通，做好相关服务工作，尽量满足业主的要求。
（四）使工程竣工更加及时
在施工的过程中，其准确和及时的统计施工的成本资料，在工程结尾时，易于快捷的整理项目竣工的结算资料，可以彻底改变过去工程完工之后，出现的结算拖沓现象。
六、利用现有网络技术进行信息化管理
利用现有网络科技的管理项目的成本信息，来推行成本管理的信息化，已成为当前成本管理工作中一个发展趋势。使网络信息技术纳入到工程项目施工管理的全过程，不但可以提高办公自动化的水平，还可有效的管控工程项目施工的成本，扩大利润空间。另外，应用材料采购比价系统与材料领用系统来控制其采购成本与物料支出，可以进一步的减少项目成本的支出。同时，可参考内部定额与财务系统编制的成本目标计划，保证各环节成本管理的有关活动，能够有据可循，还有助于对项目成本耗用资金等方面，进行跟踪并统计，为项目后期核算，可以提供客观的依据。此外，成本管理的相关部门，在基于实际成本和目标计划之间作对比，并深入分析项目成本的变动原因，有针对性的找出控制成本的方法与途径，为经营项目决策提供了相关依据。
结束语：
综上所述，在当前市场经济高度发达的今天，价格因素越来越成为决定业主选择承建商的最重要因素。因此，怎么降低项目运营成本，加强项目成本管理以增强竞争力，是目前施工企业项目不得不深思的问题。
参考文献：
[1]陈龙,余泳.项目成本管理研究综述[J].项目管理技术,2013,11:32-37.
管理的目的篇3
一、管理核心是人员管理
人是进行项目管理中最大的变数。不同的人有着不同的背景知识和特长,不同的处事和思考方法,不同的价值观,甚至采用不同的语言进行沟通。与此同时,人也恰恰是最善于处理项目中永恒的变更的动态因素。世上万物都不是一成不变的。因此,总是恪守老经验、老方法是无法处理这些变化着的问题的。对于我们的项目团队所遵从的体系、方法是相对不变的;我们使用的工具也是没有生命的;唯有人是灵活的,可以因地制宜的依据实际情况作出调整的,可以灵活的使用工具的,可以灵活的选用或裁剪方法的。因此,一个好的项目经理不仅仅要懂得项目管理的那些相关领域知识,还要在用人方面做到以下几点:
1、知人善任。知道那些人是人才;知道这些人是那方面的人才;知道该把这样的人才放在什么位置上。2、为才是用,不拘小节。用人用的是他的优点和长处,不可以总是盯着人家的小毛病不放,当然,对于原则性的问题还是需要恪守底线的,不能够姑息。3、用人不疑,海纳百川。一旦确定在某个位置上用什么人就完全的信任他,不然容易滋生上下猜忌,形成内耗,用三国里面的话讲就是“上下相疑之秋也”。4、令行禁止,赏罚分明。处罚要严厉,奖励要到位,莫与部下争风头,虚怀若谷,若不听而失败,一定要检讨,奖励不可走过场。
做到上面这些,并坚持“真心诚意,以情感人;推心置腹,以诚待人;开诚布公,以理服人;言行一致,以信取人;令行禁止,依法治人;设身处地,以宽容人;扬人责己,以功归人;论功行赏,以奖励人”的原则,可以使得人心一统,成员一心协力,在应对变化的各种情况的时候也可以最大限度的发挥每个成员的主观能动性,不会出现那种项目问题被成员隐瞒、拖延、延误的问题。一旦项目组达成统一,相应的,在沟通、协作等方面的额外开销也就大大减少。
二、组建精干、高效的项目团队
项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标,关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目团队。实践证明,推行项目经理“公开招聘,竞争上岗”是优化组建项目团队的有效措施。工程中标后,公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等,实行项目经理招标竞聘,并成立招聘领导小组,通过组织考核、民主测评,择优选聘项目经理。项目经理确定后,项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式,真正让能力强、成绩突出,敢于负责、乐于奉献,受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年,公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如公司2008年承建的重庆vhf项目,优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下,靠过硬的施工技术、严细的管理,降耗增效、精打细算,为公司节约了成本。
三、成本的划分与项目目标成本指标的测算
工程项目是企业的主营业务。一个企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目,但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法,首先是建立项目成本核算体系,并将工程成本的制造成本划分出来,称为“项目施工成本”(简称前线控制成本),单独进行核算、考核和奖惩。目标成本的确定必须客观、准确、合理,接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此,公司成立了经营考核委员会,明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后,及时提交公司经营考核委员会进行评审,对目标成本指标进行修改,并与项目经理部进行充分的讨论,形成意见后再进行修订,以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上,签署项目承包责任书,做到了“两上两下”,公平合理,改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事,而以契约的形式明确项目的责权利,做到了“签字时算得清清楚楚,干完了说个明明白白”。目标成本指标定得过高,有如下弊病:一是项目管理人员能较轻松地完成指标,不利于提高企业管理水平;二是按项目管理责任制兑现奖惩,可能会拉大企业管理人员与其他人员的收入差距,增加了内部矛盾;三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低,项目经理部经过努力,还是很难完成指标,打击了项目团队的积极性,对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此,准确的测算和充分的讨论极为重要,务必认真进行。
四、建立有效的激励、约束机制
首先,项目开工前,由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》,把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价,交纳风险抵押金,项目竣工后按照签订的责任书,进行全面的考核与审计,如果出现了亏损,没收风险抵押金。如果完成指标,则按比例兑现利润超额奖,并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书,项目经理部与各项目团队签订承包协议,采取人工费包死的方式,月预支补助、奖金,项目完成后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成,10%归项目经理部做成本节余分成奖,90%归公司。项目经理部与项目团队采取五五分成即项目团队成本节余50%用于增加人工费,50%归项目经理部。我公司对2008年承建的21个项目,推行目标成本管理办法后,由于做到奖罚兑现,管理上出了效益,职工积极性大大提高。其次,强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核,强化了公司对项目经理部的日常监督和管理,及时纠正偏差,堵塞漏洞,使项目管理健康发展。
五、建立健全目标成本管理制度
管理的目的篇4
【关键词】利润最大化；资本利润率最大化；企业价值最大化；财务管理
总经理作为企业经营管理的直接负责人，对企业的生存和发展具有重要影响。财务管理作为总经理工作内容的主要组成部分之一，直接影响着总经理的工作业绩，也直接反映出总经理的管理水平。财务管理作为企业管理的重要子系统，其目标的设立必须与企业管理的整体目标相一致，为实现企业管理的整体目标服务。目前学术界普遍认为，企业管理的目标为生存、发展和获利，三者之间具有紧密的内在联系：企业作为一个以营利为目的的组织，在激烈的市场竞争中生存下去是其基本目标，在生存的基础上谋求进一步的发展是企业的必然选择，而发展的最终目的是为了实现企业的主要目标即获利。财务管理目标必须与企业管理目标协调一致才能更好地为企业服务。
总体而言，财务管理目标（objectiveofFinancialmanagement，简称oFm）是企业在特定的理财环境中，组织财务活动、处理财务关系所要达到的根本目的，财务管理目标既是企业财务活动的方向，也是财务管理的根本出发点和最终归宿。①总经理财务管理的目标包括利润最大化、资本利润率最大化和企业价值最大化三个方面。
一、利润最大化
企业管理目标决定了企业财务管理的目标，利润最大化既是企业管理的首要目标，也是总经理财务管理的首要目标。这一点有效的实现了企业管理目标和财务管理目标的有机结合，解决了总体目标的子目标的协调问题。西方经济学界认为，获取利润是企业存在的根本原因，利润是指企业在一定时期内总收入与总支出的差额。利润的大小既代表了企业创造财富的能力，也代表了企业在市场经济中的竞争力，同时也反映出总经理的经营管理水平。
总经理将利润最大化作为财务管理的首要目标是由利润本身的特点所决定的。因为利润最大化的实现可以直接反映出企业创造剩余产品的能力，也能反映出企业对社会的贡献程度，同时也能为企业的发展提供资金支持。但是，在看到利润最大化在财务管理中重要作用的同时也应该认识到单纯以利润最大化作为财务管理所存在的问题。利润最大化不仅忽视了资金的时间价值，也没有考虑风险问题，既容易导致企业管理者采取急功近利的行为，也容易导致企业发展受会计政策的影响。如果企业为了实现利润最大化而忽视产品质量，盲目扩大生产规模，甚至置消费者的生命和人身财产安全而不顾，那么虽然企业在短期内能够实现利润的最大化，但将严重影响企业的长远发展，最终导致企业面临生存危机。因为，利润最大化是总经理财务管理的首要目标，但不能作为唯一和决定性目标，也不是财务管理的最优目标。
二、资本利润率最大化或每股收益最大化
资本利润率又称资本金利润率，是净利润与投入资本额的比率；每股收益（epS）是净利润与普通股股数的比值。资本利润率与每股收益之间的差异在于，前者指的是非股份制企业，后者指的是股份制企业。不论是股份制企业还是非股份制企业的总经理，将资本利润率最大化或每股收益最大化作为财务管理的目标之一，反映的是总经理对企业所有者的责任问题。总经理作为企业管理的主要管理人员，必须首先在财务上对股东负责，而对于股东而言，资本利润最大化或每股收益最大化是其核心目标。所以总经理必须将资本利润率最大化或每股收益最大化作为财务管理的目标之一，以落实对企业所有者的责任。
但是，与利润最大化目标一样，资本利润最大化或每股收益最大化仍然没有考虑资金的时间价值，也没有考虑风险问题，同样会导致企业管理者为实现这一目标采取短期行为。此外，容易导致总经理在企业管理过程中受到股东的制约，从而影响到企业财务管理的科学性和连续性，最终导致总经理不能有效的对股东负责的目的。因此，将资本利润率最大化或每股收益最大化作为总经理的财务管理目标需要谨慎对待，既要考虑到其有利的一面，也要充分认识到其不利的一面。
三、企业价值最大化
企业价值是企业未来现金流量按加权平均资金成本进行折现的现值②。从这一概念可以看出，企业价值的大小受企业的未来现金流、加权平均资本和企业的存续时间三个方面的影响。在进行企业价值核算的过程中需要衡量企业未来的现金流，所以企业价值具有一定的前瞻性；通过加权平均对资金成本进行折现，使得企业价值具有相应的可行性。由于企业价值具有一定的前瞻性和可行性，将企业价值最大化作为总经理财务管理的目标既考虑到了自己的时间价值，也将企业风险纳入其中。这样一方面避免了资金的时间成本问题，反映出了对企业资产保值增值的要求，另一方面也有利于克服总经理在企业管理过程中的片面性和短期行为，有效降低了企业面临的财务管理风险。
企业价值最大化在继承了利润最大化优点的同时兼顾了企业所有者的利益，但也存在两个方面的问题。一是，企业的未来现金流估算问题并不十分准确，将未来现金流作为指标纳入当下的考核之中存存在相应的风险。二是，企业价值的核算内容方面存在问题，除了现金资本价值之外，企业价值还包括债务价值、固定资产、企业无形资产等多个方面，这些因素不容易量化，容易导致企业价值估算不准确。
四、总结
总经理在财务管理方面的目标并没有硬性的规定，不论是利润最大化还是资本利润率最大化或每股收益最大化，以及企业价值最大化三者各自具有一定的优缺点。具体到某一个企业的总经理，其财务管理目标需要根据企业管理目标、企业的性质、企业产品的特性、企业的生产和经验环境、出资人的构成情况以及客观环境状况等多个方面来确定。在实际的总经理财务管理过程中经常交错使用这三个目标，以规避单一目标的缺陷，达到对财务进行科学管理的目的。
参考文献
[1]张志宏主编，财务管理﹝m﹞，中国财政经济出版社，2009年2月第1版，p21.
[2]张卫东主编，财务管理﹝m﹞，立信会计出版社，2009年1月第1版，p13.
管理的目的篇5
关键词：工程项目管理；人；管理
中图分类号：C93文献标识码：a
随着我国城镇化、工业化的进程，电力供需矛盾日益突出，一方面，水电工程建设项目呈现井喷之势，各相关领域的人才存在巨大的缺口；另一方面业主投资广、项目多，管理与技术人员匮乏。水电工程项目正由传统的施工、设计、监理、业主四方模式向项目管理模式转变，相关企业尤其是施工、监理企业也面临向项目管理企业转型的历史机遇。为了使监理企业抓住机遇实现可持续发展，占据水电工程项目管理市场一席之地，下面就我个人几年来在工作中的一些心得体会，从监理企业的角度谈谈我对水电工程项目管理服务工作中“人”的管理的一些浅薄认识。
一.工程项目管理是监理行业发展的趋势
1.监理行业发展趋势分析
我国于1988年开始工程监理工作的试点，1996年在建设领域全面推行工程监理制度，取得了明显的社会效益和经济效益，促进了我国工程建设管理水平的提高。当今，监理工作面临世界经济一体化、市场经济体制不断健全和建设项目组织实施方式改革带来的机遇和挑战。工程监理企业必须从单一的施工阶段监理向建设工程全过程的项目管理延伸，这是监理行业发展的大势所趋。
2.工程项目管理的概念
所谓工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在相应合同中进行约定。工程项目管理主要有两种方式：项目管理服务（pm）和项目管理承包（pmC）。
二.工程项目管理中“人”的管理
目前国内多家企业正在进行着工程项目管理的实践与探索，但截至目前仍然没有一套非常成熟且切实可行的成功经验可以借鉴，大部分仍然处在摸着石头过河的状态，其中不乏许多失败的例子，因此研究工程项目管理相关理论并付诸于实践显得异常紧迫与必要。
众所周知，人是一切行为的策划者和执行者，在人类所拥有的一切资源中，人力资源是最宝贵的，自然成了现代管理的核心。而工程项目管理实际上是一种高等级的技术与劳务服务，服务以人为载体，因此，我认为工程项目管理以其中的“管理”为核心，而管理的核心和对象则是人，人是工程项目管理中决定成败最核心的核心。在研究如何进行人的管理之前，有必要对人力资源相关概念做一些必要的了解。
1.实施人性化的人力资源管理
我认为，人力资源管理就是对人的“管理”，我们应该运用心理学、管理学等多学科知识去分析“人”，挖掘“人”，找出“人”的特性，只有了解它，分析它，遵循自然的规律去循序渐进引导“人”，才能更好的为企业服务，实现企业的战略目标或利益。也就是社会广为提倡的人性化管理。
人性化的人力资源管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分挖掘人的潜能为己任的管理模式。
人性化管理是将人性学理论应用于管理，按照人性基本属性进行管理的管理哲学。人性的三个自然属性：⑴人的生理层面的自然属性是“人总是要求拥有快乐而不是痛苦。”；⑵人的心理层面的自然属性是“人总是要求得到尊重而不是贬抑。”；⑶人的心灵层面的自然属性是“人总是希望有长久的目标而不是虚度一生。”。人性的三个社会属性：⑴对行为后果的考虑；⑵对自己长远目标的考虑；⑶对人生价值的考虑。
企业只有了解了人性中这些自然属性和社会属性，才能对错综复杂的人际关系和员工的行为和动机进行有效的引导和管理，才能根据企业不同的发展阶段提出更高的更能发挥全员潜能的管理目标。
2.工程项目管理对“人”的特殊要求
我认为从事工程项目管理的人员应着重强调：
⑴工程项目管理的领导者必须具有长远的、发展的、战略的眼光和敢于决策的魄力，必须要对水电工程项目有着敏锐的洞察力和预见性，要能把握大局方向，懂得主次关系，懂得如何运用管理的技巧去用好每一个pm主要管理者，发挥他们最大的潜能，达成目标；
⑵工程项目管理的主要管理人员应有良好的执行力，具备团结协作的能力和较强的凝聚力，在本专业技术领域工作至少五年，有一定的独立决策的能力；
⑶工程项目管理的参与人员必须熟知工程技术知识同时掌握一定的管理知识，必须要有吃苦耐劳的精神、高度负责的态度、敢于面对失败的勇气和顽强的斗志，要有很强的心理素质，要对公司有一种主人翁的责任感；
⑷整个工程项目管理团队必须注意各专业技术人员与管理人员，高、中级与初级技术人员合理搭配。
三.工程项目管理如何进行“人”的管理
我认为应该首先对于参与工程项目管理的人员按照2.2节的特殊要求进行挑选，再运用人性化管理的思想创造良好的软环境，这样才能使人尽其能、物尽其用，达到人与环境的和谐统一，发挥最大的效能。开展人性化的管理应从以下几方面入手：
1.加强学习全面发展
首先，工程项目管理实际上是一种专业技术服务工作，那就必须要有相应的各个专业领域的人才，现代社会科技日新月异，技术不断创新，只有不断的培训和学习，才能使我们的员工始终跟上社会进步和技术创新的脚步，才能更好的进行工程项目管理工作；其次可以在工程项目管理中推行“师带徒”活动，以老一辈具有丰富经验的工程师带一批青年骨干，这样可以进行一对一的帮助和指导，将多年积累的工程经验传授给青年人，缩短成才时间，少走弯路，也可以形成一种互相学习的良好氛围，有利于团队凝聚力的形成。
2.良好的竞争及激励机制
在工程项目管理中，我认为必须建立良好的竞争和激励机制，这两者是相辅相承的，单有竞争，没有激励，竞争显得没有意义，比如，可以按照岗位制定相应的薪酬及福利待遇，当然激励来自多方面，而薪酬及福利待遇是其中最关键也是最有效的激励措施。
激励是良性循环与恶性循环之间的抉择。良好的激励和薪酬福利，可以刺激员工不断学习进步、努力向上，形成一种良性的竞争氛围，这样可以使工作质量大幅提高，得到雇主的青睐，从而可以使企业在同行业中取得较高的声誉，能产生强大的品牌效应，这就是无形资产，它可以让企业承接更多工程项目，企业得到飞速发展，企业效益稳步提高，实际上是一个双赢的结果，员工认同、企业大发展，员工与企业共进退，真正实现员工与企业共享发展成果。
3.人性化的工作和生活环境
人总是希望得到快乐而不是痛苦。水电工程大都处在偏远山区，自然条件十分恶劣，如何能在恶劣的环境中使员工工作愉快，我认为必须要尽最大的努力为员工创造一个良好的生活与工作环境，环境可以影响人，也可以改变人。
在自然条件恶劣的情况下应努力改善员工的生活条件和办公条件，可以通过宿舍内人性化的陈设，办公室布置尽量宽敞明亮，办公室及员工宿舍可以挂书画作品，营造一种文化，陶冶情操；另外，在工作之余，尽量开展一些丰富多彩的文体活动，锻炼身体，活跃气氛，使每一位员工虽然身处偏远地区工作，远离家人，仍然能有一种归家的感觉。生活愉快，才能全身心的投入到工作中去，才能更出色的完成工作。
4.创造实现自我价值的机会
当人拥有了一定物质基础后，他更需要的是实现自己的人生价值，得到社会的肯定和认同，普通的物质激励已不能发挥作用，这是一种精神上的满足，是远高于物质之外的更高层次的追求，也是人的社会属性之一。
5.人性化并非人情化管理
现代管理学中，最忌讳也是最致命的管理方式就是人情化管理。在工程项目管理中，绝对不能以人情化管理代替人性化管理，不能以某领导个人的情感去褒贬、升降某一个员工，这样势必造成一种不良气氛迅速蔓延，导致整个项目管理的混乱，使整个团队缺乏凝聚力和向心力，工程项目管理服务工作还能否开展下去，答案不言而喻。
6.用人所长，避人所短
人无完人，每个人都有自身的优缺点，企业在进行人性化管理中，应辨识员工的优缺点，安排他到合适的岗位上去，扬长避短。
7.保持人员的相对稳定
我并不认为企业员工完全稳定是件好事，我想强调的是保持人员的相对稳定，这样有利于工作的连贯性，企业文化的延续性。保持猿人员的相对稳定可以从以下方面着手：⑴提供在同行业具有竞争力和吸引力的薪酬福利体系；⑵在工作和生活中多注重细节的关怀；⑶应通过与员工聊天，使领导者获得更细微更隐蔽的感觉和想法。⑷适当增加员工休假，促使员工家庭稳定和谐，工作愉快；同时尽力为员工家属来工地探亲创造条件。
四.结语
我们必须承认人性的自然属性和社会属性，满足人性的基本需求，不管管理的潮流如何变化，但尊重人、以人为本的基本原理是不变的。单纯依靠一些物质手段激励员工，却不着眼于员工的深层次的情感生活，那是远远不够的，我们必须实行人性化的管理，那些人性化管理的成功案例对企业是一面永远的镜子，值得我们在工程项目管理中借鉴。
参考文献
[1]谭英华.人性化管理.大连：东北财经大学出版社，2006：1-374
管理的目的篇6
【关键词】项目管理，项目经理工作，措施
中图分类号：tU71文献标识码：a文章编号：
一.前言
建筑工程管理理论是近年来发展的管理学科，随着当今社会步入信息化与科技化时代，人们创造财富与福利的方法、途径等有了新变化，新技术、新手段的应用使得更加注重项目开发与项目实施。良好的建筑工程管理，对建筑工程的施工质量与效率起到事半功倍的效果，并将随着生产力水平的提高及具体项目的应用而不断的得到调整与改进。
二．项目经理工作
2.1岗位管理
根据项目特点配置项目岗位,可一岗多人和一人多岗,制定其岗位责任制、工作标准、考核标准,以分部分项施工过程管理为主线,识别岗位人员之间的相互关系以及岗位业务的工序流程,使之管理工作程序化、规范化、制度化。
2.2资源动态管理
按照制定方案,操作前培训交底,施工中严格规程,按业务流程对分部分项各管理工序进行节点控制考核,确保过程质量步步达标。
2.3现场标准化管理,对安全生产、料具存放、环境卫生、组织形象等进行综合管理。实施项目过程管理的控制手段是目标检查、责任考核,执行的依据是目标分解计划、岗位经济责任及公司和项目部的各项管理制度等,运用的方法是计划与实际对比检查。对于项目过程管理过程中出现的偏差,组织项目部人员进行原因分析和制定纠偏,并进行实施,严格奖罚。项目施工终结,项目经理要进行项目管理总结,并提出经济活动分析报告,汇报项目经营管理情况。
2.4协调关系
外部协作、用户至上,密切联系设计、监理、质检站等,积极配合其工作,通过回访、交流、现场监理例会等方式沟通与业主的关系,了解其想法和意图,为现场施工创造良好的外部环境。服从组织领导,接受职能部门的指导、监督、检查,不以包“抗”管。对项目部人员生活上关心,工作上严格,处理好与项目部人员的关系;诚信做人、踏实做事、立足本职、以身作则、加强学习、提高素质。
三.项目经理工作中遇到的问题
3.1缺乏项目管理系统培训
项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在建筑企业中，以前没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
3.2项目计划意识淡薄
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。
3.3沟通意识问题
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
四．做好项目管理的具体措施
4.1.成本管理措施
4.1.1工程投标阶段的成本管理
工程投标阶段可以采用综合评估法能够最大程度地满足招标文件中的各项综合评价标准的投标人中标。投标阶段衡量投标文件是否最大限度地满足招标文件中规定的各项评价标准，并采用折算倾向的方法、打岔的方法或者其他方法来控制成本。
4.1.2施工阶段的工程成本管理
（1）设备、材料采购的费用控制
设备和各种建设材料的采供是项目工程建设中的关键环节，材料设备的价格将直接影响到项目成本，影响到项目的整体效益。要对采购工人进行严格的管理和监督，保证采购费用在控制范围内，制定限额采购工作包及工作包价格，并对限额采购进行跟踪，严格将采购清单和实际支出费用做出整合。
4.1.3设计变更造价控制
在具体的施工中，要对各种施工过程中的设计变更做出分析，并通过科学的比较，结合工程项目投标报价中的各种信息，做出对比分析，综合论证。同时，要严格科学的控制设计变更，要在设计的环节上，节省费用支出。
4.2.质量管理措施
4.2.1提高思想认识
在建筑工程开始施工之后，施工单位要实施初步的人员培训，加强对施工人员对工程具体情况的了解。使得施工人员对施工设计图纸有更加深刻的把握，对各种施工技术规范更加严格的认识，熟悉，结合工程的具体实际情况，编制科学有效的工程施工质量管理计划，并全面落实到整个建筑工程施工过程中去，严格执行。
4.2.2严格按质量控制程序施工
（1）全面贯彻落实质量控制程序，当一个工程的环节完成施工任务之后，施工单位用严格按照工程质量控制程序进行工程质量自检，当施工单位的工程自检达到国家规定质量标准之后，要报请工程的监理单位实施工程质量抽样检查，如果抽检达到了质量标准，则可以实施下一个环节的工程施工。
（2）认真做好技术交底工作，明确各工程质量目标。在建筑工程施工质量管理和控制中应结合不同阶段工程施工的特点，分析影响工程质量控制的因素，要编制好工程施工组织设计，对施工方案、施工工艺、施工的质量标准等各个方面做出严格清晰的界定。同时，施工单位中，相关的施工技术人员要将各项工程技术交底工作落实到实处。
4.2.3加强对施工材料设备的质量检测
要严格质量标准，加强对各种原材料和工程构件的质量检测。严格原材料和各种工程构件，配件的入场机制，对各种质量不达标，不合格的原材料，构件，配件，不准进入施工环节。比如，在水泥和钢筋的入场时候，要对合格证做出细致鉴定，并要在专业的实验室进行质量检测，质量合格才可以投入工程施工。
4.3．安全管理措施
4.3.1建立健全安全管理机构，落实安全管理责任制
要建立健全施工过程的安全管理体制。设置项目经理职位，坚持项目经理的第一责任，坚持施工质量检测部门进行安全自检，同时，要建立起施工的相关工程试验基地，建立健全各种资料的管理体制，设置专门的施工资料整理人员，并做好各个环节的工作分工，明确职责，加强对施工各个环节的工序质量检测记录，做好各种资料的送检工作，并严格各种文件的存档管理，为各种安全管理措施的出台提供决策依据。
4.3.2加强法律和社会监督
国家要加大各种建筑工程安全管理法律的完善，并根据建筑行业不断出现的各种新状况作出及时的制度规范更新，加强对工程安全控制的监督。最后，社会群体要加大对施工单位各种安全管理措施落实的情况进行监督，促进施工的安全化，规范化。
4.4进度管理措施
4.4.1行政的方法
项目经理部适当地利用行政方法，通过进度指令，利用激励手段工期、惩、表扬、批评等)、监督、督促等方式进行进度控制。在使用行政方法时，也要提倡科学性，防止主观、武断、片面的瞎指挥。
4.4.2经济的方法
作为工程的总承包单位，更多地利用经济控制的施工进度，对施工班组，按照多劳多得的原则，实行效益工资，对管理人员，同样要根据个人工作与工程进度的关联程度，制订针对工作进度的考核办法将管理人员的奖金收入与工作进度挂钩。
五.结束语
项目管理是一个系统的复杂的工作，它服务于建筑工程的整个过程，任何一道程序，并在曲折中发展，在发展中壮大，所以加强并改进工程管理工作的具体方法，将工程管理工作落实到实处，对于保证工程的工期和质量，维护企业形象，增强企业的市场竞争力具有重要意义。
参考文献：
[1]杨学夫王兴炎吴雪根浅谈加强工程管理工作措施的具体方法[期刊论文]《中小企业管理与科技》-2010年25期
管理的目的篇7
关键词：目标管理；护理管理；应用
护理管理是以提高护理质量和工作效率为主要目的的活动过程，是通过个人的力量的结合并以人为中心，确保某些指定任务的完成，提高护理人员的整体素质，保证护理的安全性。2008年开始我院的护理采用目标管理的理论进行管理收到理想的效果。
1实施目标管理的准备
1.1学习目标管理的相关知识向医院护理人员传播目标管理的相关知识和实施方式，并组织护理人员对此展开讨论，以此达到概念的扩散。
1.2制定实施制度以医院总体目标为前提，激发勇于创新、开拓进取的精神，每3个月由各科护士长一起参与各科护理目标在实际工作中的实施情况进行评价，共同讨论目标未达到的原因并提出改进措施，评选出护理优胜科室，主要指标是取得显著成绩、情况完成佳、目标内容好的护理部门，优胜科室应季度性的予以评定，年末开表彰大会给予获奖部门一定的嘉奖[1]。
2具体实施程序
2.1制定目标以医院近期发展方向为依据我院护理部制定出中长期发展规划及年度的总体护理管理目标，即患者满意、社会满意、政府满意。具体从以下两个方面入手：目标制定、优质护理。
2.1.1目标制定一级一级的传达我院开展目标管理的目的，向护理人员传达我院护理部的资源、工作标准、任务、制约等，对总体目标的理念、内容、要求进一步做出阐述。群策群力、开拓创新的确定范围涉及面大、内容多且好的阶段性目标。
2.1.2优质护理①护理实行护士包干责任制，推行护士分层级管理，以技术要求、护理难度、患者病情为依据，实行apn弹性派班模式，为患者提供全程无缝隙的护理；②杜绝护工、陪护护理患者，家属实行陪而不护，保持病区的秩序；③简化护理文书；④护理行为规范化，健康宣教流程化，必要时运用心理护理，有机结合专科护理与基础护理，若发现异常及时与医师沟通：⑤护士实行绩效考核，体现多劳多得，充分调动护士积极性。
2.2目标实施制定目标后，我院护理部做好相关指导、协助、咨询、监督及为下属创造良好的工作环境。相应护理人员运用目标管理的方法进行自我管理，与要求完成的目标相对照，充分将各方面的有利因素调动起来，以实现要求的任务。
2.3目标考核护理部安排督查和评价各科护理关于达到目标的实际程度与深度。选出优胜护理科室的具体评价的手段主要是护理部评价意见和科室评价意见[2]，并对获奖相关科室和个人予以嘉奖，吸取教训、总结经验，不断更新修正阶段任务。
2.4效果和体会目标管理在我院实施以来，患者与护士收获了双赢的结果。主要体现在以下四个方面：①目标制定合理化。②护理人员广泛参与了目标的制定，使一些基础和临床能力强的护士有了展现的机会。③护理人员的综合素质有了明显的提高。④我院从各环节入手，监督医疗全程，从而为患者提供优质的医疗服务。
3目标管理理论应用于临床护理管理的效果
目标管理理论作为以目标为指引的先进管理方式，是一项具有民主性、自主性特征的优化管理方法，可通过设定各科室的总体目标、科室内护理人员的个体目标、开展激励管理工作，实现对于整体与个体护理水平的提升。
同时，管理者通过科学、合理、公平地将职责及任务划分给每一个护理人员，督促护理人员实施自我管理，可以有效提高护理人员工作的归属感、责任感与积极性。
而且，护理管理者在调动个体护理人员工作积极性之后，能够使整个医院及各个科室中构建出相互学习、帮助、争优的护理氛围，保证各个科室护理工作的活力。
此外，目标管理还强调从护理规范、护理安全、人员划分、器械设备分配、操作技能等方面，对护理人员实施教育，以患者为评审者，为护理人员进行评定[3]，有助于从细节上改善护理工作中存在的各类问题。
4讨论
4.1现实意义对于护理人员的积极向上精神和创新精神的激发，护理管理中运用目标管理的理论起到了较大的促进作用；团队精神在护理人员中的体会越来越明显；护理人员自身把握护理质量的能力不断提升。
4.2制定目标注意事项，在现有情况下，根据可行性，目标的制定需注意可测量化和量化，以便评估的可行性和公平性；制定的目标应在规定时间内完成；完成目标的具体分工应明确，以保证实施的可行性和有效性。
5结束语
实施前应做好宣传工作以保证任务下达后有效执行；上一级的护理人员应保证下属对相关细节都了解到位；目标合理化。
参考文献：
[1]万岐江，王淑霞，刘萍.目标管理在护理部工作中的应用探讨[J].新疆中医药，2008，5（26）.
管理的目的篇8
目标管理是临床护理服务理念，由现代管理之父彼得?杜拉克提出。在该管理模式应用中，无论是管理者还是下属均可参与至管理目标制定中，并自主完成既定目标，实施自我管理。为了探究在产科护理管理中，目标管理的应用效果，文章选取了我院2014年2月～2015年2月收治的产科病患76例，对其展开观察分析，现报道如下。
1.资料与方法
1.1临床资料
本次研究所选取对象为76例产科病患，均为我院2014年2月～2015年2月收治。依照随机方式将76例病患分为常规组及目标组，每组均为38例。38例常规组病患的年龄范围为22～59岁，平均37.2±2.3岁。38例目标组病患的年龄范围为23～59岁，平均37.5±2.5岁。两组患者在年龄等一般资料和病情危急程度等上无统计学意义（p>0.05），具有可比性，且两组患者家属均签署知情协议书。
1.2方法
对常规组病患实施常规护理管理，对目标组病患开展应用目标管理办法的护理工作，具体操作为这么几点。
1.2.1目标体系建立
为产科护理组制定明确合理的短期及中长期目标。如短期目标可为：在季度护理工作中实现5个零护理管理目标。中期目标为：在2年内实现婴儿抚触护理工作的全面开展。长期目标为：在3年内创设优秀护理班组，培养优秀护理人才，提升护理质量。
1.2.2责任分配体制的建立
（1）在产科护理工作中实施6方面责任管理，筛选出物资保管人员、感染监测员、文体员、考勤员、技术指导员、科研教学员，明确其各方面的科内业务。
（2）建立质量考核组。在护理小组中，任命护士长为组长，选拔出3名具备丰富护理经验的人员作为副组长[1]。每周组织1次护理考核工作，每月分析1次护理工作质量，总结经验，消除隐患问题。
1.2.3实施专人负责、责任落实管理法
对产科护理工作实施专人负责、责任落实管理法，实现定员、定时、定位且定内容的护理管理措施。在产科护理工作中，实现每个孕产妇及新生儿均具有固定护理人员，实现专人负责，责任落实。
1.2.4建立合理管理激励机制
依照产科护理工作内容，在护理班组中开展知识竞赛等活动，依照护理工作重难点，每周定期开展护理问题讨论工作，每月定期讲课一次。宣扬快乐工作法，针对护理工作者工作失误采用边批评边鼓励的方式，创设优良和谐的护理工作环境[2]。
1.3观察指标
对两组病患发放护理满意度调查问卷。调查问卷中包含护理工作质量、护患矛盾等。护理满意度主要分为三个程度：满意；一般；不满意。
1.4统计学分析
使用SpSS18.0统计软件进行分析。计量资料以（±s）表示，采用t检验，计数资料采用χ2检验，当p
2.结果
两组病患的护理满意度对比如表1所示。
通过对表格的对比分析后发现，目标组病患的护理满意度100%要明显高于常规组的73.68%，且两组存在差异极为明显化，p
3.讨论
在临床治疗工作中，护理是较为重要的一个工作环节，在针对病患所患疾病开展的各项治疗工作中，护理工作均参与其中。但是现阶段的临床治疗工作中，因护理失误导致的护患纠纷问题频频出现，护理工作质量也一直受到质疑[3]。近些年来在临床产科护理工作中，护理纠纷问题时常出现。目标管理主要是指：将目标作为导向，将人作为核心，将成果作为标准，以组织及个人获取最佳工作业绩的管理办法。因此，在产科护理管理中实施目标管理办法，及时发现并妥善解决产科护理存在问题极为重要。
在临床产科护理管理工作中，目标管理办法的实施优势主要为：1.可帮助全面提升护理人员专业素质及技能水准，增强护理管理效果。2.应用实施合理化的激励机制，可帮助充分激发产科护理人员工作积极性，增强护理服务质量。3.目标管理模式应用中目标的制定具有较强的明确性，每位护理人员均可明确护理目标，且可满足护理目标相关要求。4.护理目标设定具有弹性，因此在实施中可随时进行调整[4-5]。
管理的目的篇9
［关键词］项目组合管理；企业项目管理；应用；项目管理
项目管理是近年来开始兴起的新兴管理学科，它在企业项目管理方向上的应用日益受到相关学者、企业管理人的广泛重视。现如今，从每个企业的发展现状中我们都能看出，企业内部项目日益增多，怎么高效、合理、准确地管理好n个项目同时进行，怎样才能满足各个项目都要符合企业战略发展的要求，对于企业经营管理人来说是首要解决的难题。因而，在企业这种的发展背景下，项目组合管理模式便应运而生，及时地解决了企业内部多个项目管理难题。关于“项目组合管理”的定义，国内外相关领域专家给出了明确的概念。项目组合管理就是说在可获得的资源以及企业战略计划的基础上，对多个项目或项目群进行投资的抉择和赞成，它是根据项目评价选择、多项目组合优化以及准确保证项目满足企业发展的战略目标，进而帮助企业获得利益的最大化。项目组合管理不是单纯、机械地统一管理多个项目同时进行，它的管理模式跨越了传统项目管理的局限，它是企业项目和战略目标之间的重要枢纽，保证了项目实施和企业商业战略相互统一、密切联系、相辅相成。
1企业项目组合管理理论研究
1．1企业项目组合管理的发展
项目管理是近年来开始兴起的新兴管理学科。项目组合管理是当前项目管理中的比较创新、先进的管理学说。现今，正日益被应用到更大的舞台上———国际性的项目管理领域中，并且在这一领域内迅速站稳根基并取得了令人难以置信的快速发展与进步。国外相关领域的管理学者们已经研发出了针对项目组合管理的软件，项目组合管理软件的开发更加促进了项目组合管理在企业项目管理中的发展和应用。当企业的发展进入了正式的规模，企业内部项目日益增多，怎样高效、合理、准确地管理好n个项目同时进行，怎样才能满足各个项目都要符合企业战略发展的要求，对于企业经营管理人来说是首要解决的难题。项目组合管理正好帮助解决了这一难题，它能够通过可获得的资源进行重组使得企业收益最大化。
1．2项目组合管理的要素
项目组合管理存在以下三大要素：第一，战略目标。一个企业要是想实现企业项目组合管理的目标，就应该满足项目组合管理与企业的发展战略相呼应。第二，项目组合管理策略———即方法。第三，项目组合管理周期。项目组合管理的周期是说从企业开始确定战略目标开始到最后的完成的整个周期。在正常情况下，管理领域的学者们会把项目组合管理周期分为三个阶段：一是分析项目需求并进行确认阶段；二是在众多项目组合中挑选出最优化的项目组合；三是根据挑选出最优化的项目组合，制订好完善、具体的实施方案。
2企业项目组合管理的应用
2．1项目组合管理具体的实施步骤
第一，寻找项目组合管理最优的战略定位。第二，要对挑选的最优项目组合做到及其细致的分析，要分析每个项目的独特特征、不同点体现在什么地方以及所需的成本、资源等。还要对项目组合中会引起潜在存在的风险的因素逐一进行评估，最终决定出符合标准的项目具体实施，对不符合标准的要立即终止并废除。
2．2项目组合管理在企业项目管理中的应用地位分析
项目组合管理在企业项目管理中的地位主要体现在以下三个方面。第一，项目组合管理不是单纯、机械地统一管理多个项目同时进行，它的管理模式跨越了传统项目管理的局限，它是企业项目和战略目标之间的重要枢纽与桥梁，保证了项目实施和企业商业战略相互统一、密切联系、相辅相成。第二，项目组合管理是企业中多个项目的资源优化、共享和配置的核心。第三，项目组合管理通过对项目组合的监测，降低了单一项目的盲目性存在的可能。此外，极大地减少了企业风险，严格确保项目管理不会偏离商业立场，为实现企业受益的最大化提供了有利条件。
3项目组合管理的关键
项目组合管理更多体现的是一种战略思维，项目组合管理的优化程度以及与企业战略的结合程度都是影响企业竞争力的重要因素。在项目组合管理中，高层管理人员应该对项目组合管理进行积极的指导参与，因为他们是企业战略的制定者，他们对企业的外部环境和内部状况十分熟悉，因此他们能够站在更高的角度，以更全面的视野来审视企业项目组合的科学性。同时高层管理者由于在经验和知识上的优势，使他们能对各种风险和不确定性具有更为敏感的洞察力，并且在项目选择决策过程中能够发挥更加重要的作用。在组合项目管理中，项目的运转状态不是一成不变的，且在实际过程中发挥的作用也是不同的。组合管理应该在这些变动的态势之中不断发现新的机会，同时这种新的机会又与现有的项目资源相互结合。企业应该根据这些情况不断优化和完善自身的管理活动，针对不同阶段出现的问题和情况进行综合和深入的比较研究与分析。而在传统的项目管理中，这种优势显然是不具备的，因为管理者针对的只是单个的项目管理，无法与其他项目之间组合和融合，也不能在对比和分析中获得新的认识和优势。因此，项目组合管理的关键在于选择项目，如何进行项目选择，使其与企业战略、企业目标相结合，使项目发挥最大作用，使企业价值和利润最大化，是管理者需要考虑的。综上所述，项目组合管理是提升企业项目管理效率，推动企业发展战略实现的一种最为有效的现实途径。因此，项目组合管理的发展能够更加完善项目组合的次序和发展定位，不断提升项目管理的水平。
4结论
在这个经济和社会飞速发展的时代，企业的经营要想跟得上时代的脚步就首先要要保证自身始终能够持续发展。在企业发展中最需要的重视的环节就是企业的项目管理。在数不胜数的各行各业中，一个企业想要脱颖而出、发展壮大起来，仅仅依靠扩大生产经营活动是不够的，更该注重的是引进前沿的创新的企业管理模式———项目组合管理。现代的项目管理的日益普及展现了其极强的发展潜力和发展优势。项目组合管理与传统的项目管理模式相比，具有更明显的优点。项目组合管理不是单纯、机械地统一管理多个项目同时进行，它的管理模式跨越了传统项目管理的局限，它是企业项目和战略目标之间的重要枢纽，保证了项目实施和企业商业战略相互统一，在企业有条不紊地发展中起着独一无二、无可替代的作用，现如今也越来越受到人们的重用和青睐。
参考文献：
［1］何鹏，谭章禄．项目群风险管理研究［J］．北京工商大学学报，2006（2）．
［2］毛义华．技术创新管理新范式：项目组合管理［J］．数量经济技术经济研究，2011（9）．
［3］吕学民．项目组合管理在企业项目管理中的应用探析［J］．现代营销，2011（11）：33－34．
［4］李俊亭，叶志强．项目组合管理在企业项目管理中的应用研究［J］．西安石油大学学报：社会科学版，2009（1）：29－34．
［5］白思俊．现代项目管理概论［m］．北京：电子工业出版社，2006．
管理的目的篇10
审计项目管理是指审计机关通过采用科学的技术方法对审计项目实施过程所进行的计划、组织、指导、控制和监督，目的是提高审计效用，实现审计目标，确保审计质量。目前，审计项目管理水平不高，是影响我国审计工作发展的一个重要因素，也是我国审计与现代国际审计的主要差距所在。而若能将现代项目管理技术成功运用到我国审计项目的管理之中，势必对提高我国审计管理水平，实现审计监督成效产生积极有效的影响。
一、项目管理的核心技术及其对审计项目管理的适用性
国际上最具代表性和权威性的项目管理组织是国际项目管理协会(ipma)和美国项目管理协会(pmi)。国际项目管理协会是一个在瑞士注册的非营利性组织，它的目的是促进国际间项目管理的交流，为国际项目领域的项目经理之间提供一个交流各自经验的平台。美国项目管理协会创建于1969年，是美国项目管理的协调性组织，在推进项目管理知识和实践的普及中扮演了重要角色。pmi于1984年最早创立了“项目管理知识体系(projectmanagementBodyofKnowledge,pmBoK)”的概念，随后于1996年进行了改进并正式了pmBoK。事实证明，pmBoK已经被世界项目管理界公认为一个全球性标准，国际标准化组织(iSo)以该指南为框架，制定了iSo10006标准。pmBoK反映出的项目管理核心技术，在架构及管理特质要求上，与国家审计项目管理的需求具有高度的一致性。
(一)在核心技术架构上的一致性
将项目管理划分为需求确定、项目选择、项目计划、项目执行、项目控制、项目评价和项目收尾共七个阶段，并根据各个阶段的特点和所面临的主要问题，系统地归纳出项目管理的九大知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和综合管理，并分别对各领域的知识、技能、工具和技术作了全面总结。对照《中华人民共和国国家审计准则》(审计署8号令)中对于审计项目管理内容的规定，pmBoK将项目管理划分的七个阶段，与审计项目管理中的审计项目规划、审计项目确定、拟定审计项目实施方案、审计项目现场实施、审计项目进度控制、审计报告完成及项目后评价等审计程序高度重合;pmBoK归纳的项目管理九大知识领域，与审计项目实施过程中贯穿始终的审计范围确定、审计工作进程管理、审计成本及费用控制、审计风险管理、审计质量管理、审计意见沟通及反馈、审计集成管理等内容高度一致。可以说，现代项目管理的核心内容与审计项目管理的要求几乎完全是一致的。
(二)在管理特质要求上的一致性
一般来说，适合列作项目管理的通常是那些技术要求比较复杂、工作量比较繁重、不确定因素较多、资源有限的一次性任务的管理项目。而国家审计项目本身所具有的工作量较大、需处理的关系复杂、承担的责任重大、审计资源紧缺、项目通常为一次性任务等特征完全与项目管理的特质相吻合。可以看出，现代项目管理的技术方法对于国家审计项目的管理具有高度的可借鉴性和适用性。
二、项目管理技术在审计项目管理中的应用分析
在审计实务工作中，审计项目管理按内容及程序通常可以划分为计划管理、成本管理、进度管理、风险管理、后评估管理等五个部分。项目管理的诸多技术和管理工具都可以应用于审计项目管理的各个阶段。
(一)在审计项目计划管理中的应用分析
审计计划是审计组织和审计人员对未来一定时期内，为完成审计任务而进行的一种安排。审计计划的基本内容包括确定审计目标、制定审计方案、选择必要的审计程序和审计步骤，并对审计范围、审计重点、人员预算、时间进度等方面做出的周密安排。制定审计计划有助于审计人员明确审计目标和审计范围，知悉审计程序和审计步骤，并为随后的审计测试及评价提供必要的标准。
在现代项目管理学科中，进行项目计划管理中常用的工具有：工作分解结构(wBS)、线性责任图(LRC)、甘特图(GC)以及网络计划技术(Cpm、DCpm、peRt、GeRt、VeRt等)等。这些技术工具基本都能在审计项目计划管理中应用，以工作分解结构的应用为例说明如下：工作分解结构主要应用于项目的范围管理，是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，即将项目的各项内容按其相关关系逐层进行分解，直到工作内容单一、便于组织管理的工作单元为止，并把各单项在整个项目中的地位、构成直观地表现出来，以便更有效地计划、组织、控制项目整体实施的一种方法。例如，对于X市2011年度市本级财政预算执行和其他财政收支审计工作项目，可编制工作分解结构图，如图1所示。
(二)在审计项目成本管理中的应用分析
审计项目成本管理是通过合理配置资源，力求以最小的审计成本最有效地实现审计目标。审计项目成本主要包括完成审计项目需花费的资金成本、人力成本、时间成本和机会成本。在审计工作实务中，一般运用工作分析表(详列项目期间必须完成的工作、预定完成日期及负责人等)，人力资源分析表(确定执行审计工作所需审计人员的技能和专业性质)，审计项目外勤经费管理表(根据审计人员数、审计计划天数和地区标准预算审计经费，具体包括住宿费、伙食费、交通补贴、公杂费等外勤经费，以及加班补贴及其他费用等)等表格对审计项目进行费用预算和经费控制。在实际运行过程中，由于审计项目外勤工作进度的不确定性，随着项目审计的推进也难免会造成预算的调整，若不能有效控制，可能会使审计项目财务预算流于形式。
现代项目管理中的项目成本管理，是通过项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制等步骤进行的，其中项目成本控制是项目成本管理的核心环节。项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制中的诸多管理工具大多适用于审计项目成本管理，本文仅对项目成本控制的核心技术方法一偏差分析技术在审计项目成本管理中的应用作如下介绍：偏差分析技术，也称挣值分析(earnedValueanalysis,eVa)，是评价项目成本实际开销和预算进度情况的一种方法，该方法可以通过测量和计算计划工作预算成本、已完成工作的实际成本和已完成工作的预算成本，得到有关计划实施的进度和成本偏差，从而达到衡量项目成本执行情况的目的。在使用偏差分析技术时，首先要确定偏差分析的三个基本参数：①计划工作量的预算成本(BCwS);②已完成工作量的实际成本(aCwp);③已完成工作量的预算成本(BCwp)，即挣值(earnedValue,eV)，挣值反映了满足质量标准的项目实际进度。偏差分析主要通过计算成本偏差、进度偏差、进度执行指数和成本执行指数来实现其评价目的。指标计算公式及具体含义如下：
(1)成本偏差(CV):CV=BCwp-aCwp，当CV为负数，表明项目成本处于超支状态;反之，项目成本处于节约状态。
(2)进度执行指数(Spi):Spi=BCwp/BCwS，当Spi大于1，表明项目实际完成的工作量超过计划工作量;反之，项目实际完成的工作量少于计划工作量。
(3)成本执行指数(Cpi):Cpi=BCwp/aCwp，当Cpi大于1，表明项目实际成本少于计划成本;反之，项目实际成本超过计划成本。
(4)进度偏差(SV):SV=BCwp-aCwS，当SV为负数，表明项目实施落后于进度状态;反之，项目进度超前。
偏差分析技术不仅可用来衡量项目的成本执行情况，而且可以用来衡量项目的进度。通过偏差分析，可以对审计计划执行情况进行分析并依据分析结果，对审计计划进行相应的调整和控制。
(三)在审计项目进度管理中的应用分析
国家审计项目管理中，审计时间(或进度)、审计成本与全面审计质量是辩证统一的。科学合理的审计时间管理可以合理配置审计资源，满足审计质量的要求，降低审计成本、提高审计效率。项目进度管理中常用的技术工具有里程碑图、甘特图、网络计划技术、决策关键路径法、图形评审技术、风险评审技术等，这些技术均可以在审计项目进度管理中进行应用。以里程碑图的应用为例说明如下：里程碑图是标示项目计划的特殊事件和关键点。在审计实施中，对这些关键点的时间进行控制。以X国有企业财务收支审计项目为例，可编制审计项目时间管理里程碑图如图2所示：
里程碑图用于项目进度管理工作，具有直观、简单、容易制作、便于理解等特征。里程碑图一般适应于比较简单和中小型的审计项目的进度管理。
(四)在审计项目风险管理中的应用分析
审计风险是指被审计单位的财政、财务收支存在重大错弊而审计人员没有发现，做出不恰当审计结论的可能性。审计风险由固有风险、控制风险和检查风险三要素组成。
项目管理中的风险管控通常是通过风险识别和风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段，对项目风险实行有效的应对和监控。项目风险管理工作过程都有不同的技术工具和方法，比如风险管理规划会议、风险管理图表、信息搜集技术、假设分析法、Swot分析法、敏感性分析、概率分析、偏差分析、风险再评估等等。本文以项目风险识别为例，说明在审计项目风险管理中的具体应用。
项目风险识别是对项目可能存在的风险及其产生的原因进行描述和归类的过程。项目风险是不断更新的，所以项目风险识别不是一次性的活动，而是一项反复的过程，风险识别贯穿于项目生命期的全过程。项目风险识别的工具和方法主要有：文件审查、信息搜集技术、风险检查表、图标技术、假设分析法、Swot分析法和专家判断法等。通过这些技术工具工作的结果就是得出该项目的一个初始风险登记册，也就是项目风险清单。这些风险清单中包括已识别的项目风险和潜在应对清单。在审计风险的识别和分析评价过程中，通过确定审计项目风险清单，进而确定风险的潜在应对措施，为风险管理的后续工作打好基础。
(五)在审计项目后评估中的应用分析
审计项目后评估是指由独立于审计项目决策和审计项目实施的第三方，对已经完成的审计项目的目标、执行过程、绩效和影响进行分析，确定项目预期的目标是否达到、实施过程是否合理有效、社会影响是否积极。审计署第8号令明确要求审计机关应当对审计质量控制制度及其执行情况进行持续评估，及时发现存在的问题，并采取措施加以改进。
现代项目管理中，项目后评估成为项目质量管理中的重要环节，它的内容包括项目效益后评价和项目管理后评价。国际上通用的项目后评价方法有统计预测法、对比分析法、逻辑框架法及成功度法等定性与定量相结合的分析法等。由于这些后评估方法都是比较适用于工程类项目的后评价，所以这些评价指标都很注重项目预算值与实际值的对比，注重对项目未来发展效益的预测。本文以逻辑框架法为例，说明其在审计项目后评估中的实际应用。
逻辑框架法(LFa)是一种概念化论述项目的方法。采用逻辑框架法进行审计项目后评估时，可根据审计项目后评估的特点和项目特征确立审计目标层次间的逻辑关系，并以分析审计项目的效率、效果、影响和持续性为主要分析内容。其中，效率性主要反映审计项目投入(审计成本投入)与产出(审计达到的效果)的关系，即反映审计项目把投入转换为产出的程度，同时也反映审计项目的管理水平;而效果性主要反映审计项目的产出(审计达到的效果)对审计目的和审计目标的贡献程度。审计项目的效果性主要取决于审计项目对象群对审计项目活动的反映，要受到内部条件和外部条件的限制;持续性分析则主要通过审计项目产出、效果、影响和关联性，找出影响审计项目持续发展的主要因素，分析满足这些因素的条件和可能性，提出相应的措施和建议。
三、我国国家审计项目管理中存在的问题及改进建议
审计项目管理一直是我国审计管理的一个难题。目前我国国家审计在审计项目管理中存在的突出问题主要有：一是审计项目管理缺乏统一的审计规范和具体的管理标准，审计人员无规可依，造成在审计项目管理过程中的盲目和无所适从;二是审计项目计划的编制普遍流于形式，模板化的内容多，对具体审计项目的针对性差，实施随意性大;三是执行审计项目缺乏严格的质量控制流程，审计风险识别能力较差，风险控制手段严重欠缺;四是对审计项目时间的管理无具体的管理规范，项目实施时间随意性大，容易造成审计效率低下;五是缺乏对审计项目后评估的足够重视，未能通过审计项目后评估工作延展审计功效、总结审计项目实施经验和教训，从而不断提高审计工作质量。
针对上述问题，充分借鉴现代项目管理技术，笔者提出如下改进建议：
(一)审计署应尽快制定独立的审计项目管理规范，构建科学完整、严谨适用的审计项目管理技术规则
审计署于2010年9月正式了《中华人民共和国国家审计准则》(审计署8号令)，对于国家审计工作全过程进行了具体的规范。审计署8号令虽然包含了非常丰富的内容，但毕竟仅属于一部基本审计准则，其内容也只能是原则性的法条规定。构建完整的国家审计准则体系，除了应包括类似8号令这样的基本审计准则之外，还需要建立与之相配套的专业审计准则、审计指南、审计技术指引等规则制度体系。作为审计准则体系中重要构成部分的审计项目管理，应该制定出相对独立的专业审计准则和相关审计指南和技术指引，只有这样才能保证审计项目管理有规可依，才能在审计实践中发挥指导作用，保证审计工作质量。
(二)制定审计项目质量控制流程，运用科学的流程化管理来替代人为的经验化管理
进行审计质量控制通常应该从过程和结果两个层面展开，过程层面的审计质量控制是对审计计划、审计活动实施、编制审计报告、审计结果复核、审计结果公开等全过程的质量控制;结果层面的审计质量控制要实现在审计证据以及得出的审计结论面前，审计人员、被审计单位、所有利益相关者之间不存在明显的意见分歧。由于审计对象规模的庞大和具体经营资料的繁多等因素，决定了审计查证过程只能是有限的抽样审计过程，面对大量的样本的选取、范围的确定、审计程序执行的详略等事项，都要取决于审计师的专业判断和分析。审计实施过程的这种特性，如果没有建立相应的流程化工作程序和具体的量化标准，就非常容易使审计过程陷入审计项目主管的经验化管理窠白之中，就会形成审计人员的专业水准决定审计项目质量的优劣。而通过制定完备的审计项目质量控制流程，对于诸如审计样本的选取标准、审计范围的确定原则、审计风险关键控制点等审计核心内容制定明确的规定和指导意见，就可以有效减少因审计主管经验误判可能造成的审计质量偏差。
(三)加强审计风险管理，避免遭受审计失败
由于国家审计具有较高的权威性，其审计结论和审计处理意见带有一定的强制性，被审计单位必须执行，从而使审计人员容易忽视审计风险，这种忽视可能会造成未能充分发现问题、揭示问题、致使审计机关出具不恰当甚至错误的审计报告、意见、决定等法律文书的可能性，甚至会导致审计失败。加强审计风险管理通常从风险识别、风险评估、风险处理等环节入手。风险识别的途径主要有两个方面：一是借助外部力量，利用外界的风险信息、资料识别风险;二是依靠审计机构自身的力量，根据审计客体的特性识别风险。审计风险识别的方法可充分借鉴项目管理的相关技术和工具，比如检查表、流程图、情景分析、Swot分析、敏感性分析、工作结构分解法等。审计风险评估是在审计风险识别的基础上，对审计风险发生的概率、损失程度和责任大小，以及审计风险是否可以接受等问题进行的判断和界定。风险处理是审计风险管理的最后一个环节，在进行充分的审计风险识别和风险评估后，确认影响审计结果的事项，采取追加审计程序以消除或确认审计风险因素，进而根据风险评估结果确定相应的审计结论和审计处理意见，以保证审计结果的客观与公正。
(四)做好审计成本的预算和控制，加强国家审计项目成本管理
国家审计项目成本主要包括审计组进行审前调查、现场审计的外勤审计成本，以及为该项目进行非现场工作的内勤审计成本。根据审计项目成本的特点，应建立以下管控措施：各审计组在开展审前调查阶段，根据掌握的项目初步情况，编制项目成本概算，报内部财务主管部门审核确定;审计组在正式进点前，根据经审定的审计工作实施方案，结合审定后的概算，编制项目成本预算;财务主管部门依据经批准的项目预算，建立项目经费支出账簿，对项目组发生的所有经费支出进行单独核算;审计组在完成现场审计工作后，要及时编制项目成本决算报表，到财务部门报账，财务部门以经审定批复的预算为依据，对项目成本支出进行审核认定。
(五)强化审计项目后评估工作，延展审计功效
在审计报告正式提交后，即进入后续跟踪审计阶段，主要是审计项目后评估的工作。在后续跟踪审计阶段，应建立审计质量评价制度以及责任追究制度。审计质量评价包括对整个审计项目的评价和对审计人员的评价。对项目的评价包括审计方案的执行情况、目标的完成情况、与被审计单位的沟通、审计证据的质量、预期的审计发现和结果及审计小组的整体情况等;对审计人员的评价主要包括专业胜任能力和工作效率等情况。通过审计质量评价可以总结值得借鉴的经验教训，促进审计工作质量的提高。责任追究制度并不是简单的惩罚措施，而是要通过必要的监督和制约，把审计质量控制落到实处，防范审计风险。
主要参考文献：
白思俊。2010.现代项目管理(上、下册)[m].北京：机械工业出版社。
胳珣。2010.项目管理教程[m].北京：机械工业出版社。
刘兆明，李娜，刘旸。2008.论审计项目管理的架构[J].合肥工业大学学报(社会科学版)(史宁安。2008.国家审计项目全面质量管理[m].北京：中国时代经济出版社。