采购管理系统的应用价值篇1
一、钢铁企业传统采购流程分析
(一) 制订采购计划
需求计划一部分来源于企业生产计划，另一部分来源于仓库补充库存。企业一般在年末制订明年一年或半年的生产目标，采购员根据生产计划预计原材料和辅助材料的需求量制订月份采购计划。生产分厂车间向仓库提交领料单，保管员根据领料单发放物资，如发现库存现有物资不足，或预计仓库会出现缺料，则列出缺料清单，并提交给相应科室采购员。
(二) 签订采购合同
采购员根据制订的采购计划选择潜在供应商，对多家供应商询价，通过多次讨价还价的沟通，从中选出比较满意的供应商，并与之签订采购合同，采购合同先后经过主管领导的多次审批，通过后开始生效。
(三) 物资到货入库
供应商根据合同一次或多次供货。供应商持合同送货到厂，通过仓库或质检部门的验收入库，记到货清单，如质量或数量出现异议，则通过采购部门和供应商进行协商，做异议处理。保管员把到货清单做登账处理，如果到货日期在合同有效期内且到货数量不超过合同订货数量，则登人到货账；否则拒绝登账，需要协商处理。
(四) 财务采购结算财务部门在收到供应商的发票后，对照质检部门的验收报告和采购部门送来的采购合同，核对三者的数量是否一致，并核对合同价格与发票价格是否相符，相符则审批付款：价格或数量如有出入，则不予以结算。
二、钢铁企业传统采购流程存在的问题
(一) 缺乏战略采购理念，未区分差异性采购策略钢铁企业目前主要采取招标采购方式，与供应商之间的关系大多是短期交易和合作，尚未建立起系统、稳定的供应商信息库。而且针对所有物料均采用统一的流程作业，没有根据物料细分进行采购活动，因此。不论何种物料均要通过繁琐的供应商发现、供应商考察、供应商谈判、供应商矛盾纠纷等工作，给企业造成了巨大浪费。通常这种短期的交易关系不利于产品价格优惠、产品质量稳定、产品供应及时性等，也不利于战略供应商关系的建立和培育。
(二) 生产与采购部门脱节，占用大量流动资金与预测和物料需求结合不紧，采购具有盲目性。即不能有效根据生产需要组织采购，实现物料的供应计划与当前需求的平衡，并与企业的库存投资和策略相一致。目前企业生产方式是订单驱动，以销定产，但采购还是传统的以补充库存为主的采购模式，而不是完全由生产驱动的采购模式。生产部门提供给采购部门的生产计划是月份甚至半年的粗略计划，参考意义不大，因此只能靠保持足够的安全库存，以免缺料，必然造成大的库存量、高额度的储备资金和过大的库存管理费用支出。
(三) 采购行为不规范，缺乏制约采购事务的授权、签发、批准、执行和记录没有按职位进行合理分工，采购行为规范缺乏制约，透明度不够。供应商的选择和合同的签订都由采购员完成，在供应商的选择上，其主观性、随意性较大，而且采购过程中可能受利益驱动，发生暗箱操作，出现舍好求次、舍近求远的情况。
(四) 信息不能共享，质量控制不透明
由于组织之间信息私有化，未经集成，采购信息没有实现有效共享，包括采购方与供应方、企业采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间。无法准确跟踪采购情况，包括请购单处理、采购凭证处理、询价报价单处理、运输处理、收货处理、质量控制等。企业将采购的重点放在价格的谈判上，对质量和交货期等一般通过事后把关的办法进行控制，相互的生产组织过程和有关质量控制活动不透明，由此必然会导致采购部门对采购物资质量控制的难度增加，投入大量的精力和时间，支付各种应酬、征询费用和其他开支，造成管理费用居高不下。
(五) 钢铁企业现行的经济业务流程与会计业务流程完全分离与割裂由于物资采购部门与财务部门的业务流程衔接不好，因此难以控制好物资流向与相应的资金流向统一；财务部门在收到供应商的发票后，对照质检部门的验收报告和采购部门送来的采购合同，只有当三者完全一致时才给供应商付款，花费大量的时间在处理这三者之间的不吻合上，从而造成了人员、资金和时间的很大浪费，无法及时为供应商服务，有时造成与供应商的误会，影响供应商的供货积极性，给企业造成损失；另外，从钢铁企业传统业务流程分析中可知，在采购业务结束后，财务部门才对其进行账务处理，会计核算严重滞后于经济业务，从而降低了会计信息的及时性，满足不了决策者对实时会计信息的需求。
三、基于价值链的钢铁企业采购环节业务流程设计
(一) 基本思路价值链是指企业为了生产有价值的产品或劳务给顾客而发生的一系列在顾客看来有价值的活动。对钢铁企业来说，价值链的基本活动包括物料的采购、存储、物料的配送、钢铁的冶炼、钢材的轧制、产品的市场营销及服务；辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发。价值链的各种联系是降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素，而价值链的各个环节创新则是企业竞争优势的来源。价值链的观点为采购流程优化提供了分析工具。对采购活动来说，采购价值可以说是基于时间和质量的一种竞争，因此为节约采购成本，我们要尽量减少采购价值链中各环节的费用，改进一些环节，甚至省略某些不必要的环节来节约成本，全面减少时间、人力和物力的浪费。同时，借助efup信息技术，为钢铁企业业务流程重组提供了有力的技术支撑和保障。
(1)面向企业的业务流程、核算作业，优化价值链。作业是构成业务流程的基本单元，是消耗资源、形成价值的根本所在。会计业务流程重组的主要内容就在于收集作业数据，运用作业成本法核算产品获利率、顾客获利率，评价供应商绩效、流程绩效，同时通过资源动因、作业动因的分析，加强对流程的管理，最终实现对价值链的优化，增强企业的竞争优势。
(2)结合企业的经济业务流程进行重组。经济业务是会计信息系统的信息源，经济业务流程重组必然会改变原有的业务数据传递路径，要求进行会计业务流程重组与之相配合来实现会计与业务的一体化；另一方面，会计业务流程重组目的之一就是不断地改进经济业务流程，优化流程结构，提高工作效率，而且只有依靠会计人员与业务人员的合作与努力，才能围绕经济业务流程进行过程控制。
(3)常规性的信息处理工作由作业层的员工处理。在许多企业，会计被视为一项专业性、保密性很强的工作，业务部门必须将
业务数据集中于会计部门处理。随着it的运用和员工素质的提高，一部分常规性的信息处理工作可交由作业层的员工来完成。
(4)整体最优原则。会计业务流程重组不是对原有流程的修补，不是追求单个环节或作业的优化，而是强调会计整体的最优，它要求从全局出发，甄别会计本身流程的增值与非增值作业，消除本位主义，到顺整个流程。
(5)成本效益原则。成本效益的权衡是流程重组所要考虑的经济因素。如作业的划分不是越细越好，一项作业也并非只包含一项任务，从资源――作业――产品或服务的分配不是越精确越好，而是要考虑到管理的实际需要和所带来的收益能否大于实施成本。
(二) 采购环节业务流程重组供应商价值链是企业价值链的源头，也是降低企业结构化成本的关键环节。建立钢铁行业交互、透明、高效的供应价值链系统能够有效地减少存货资金占用、加速资金周转、提高生产效率和企业应变能力，从而使整个价值链系统的综合成本低于竞争对手，以建立起低成本的竞争优势。目前，钢铁行业已充分认识到供应商管理的重要性，大多数企业正在或即将采取供应链管理，所谓供应链管理就是围绕核心企业，通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成采购与供应商的全部供应过程的功能整体。供应商价值链在钢铁企业现行的会计管理模式中主要表现在采购和应付款方面，供应商信息(如名称、地址、账户、价格、交易数量、金额及余额)仅在应付款和存货模块中得以反映，这种模式已不能满足钢铁企业供应管理的需要。
在充分考虑钢铁企业与供应商建立价值链战略联盟合作伙伴关系的基础上，以原材料采购为例，对钢铁企业的常规采购业务流程进行优化设计。图1代表钢铁企业与上游供应商价值链关系的业务流程图。
(1)选择供应商。此项作业包括供应商信息库的建立和供应商的最终确定。一是基于价值链理念的供应管理首先应摒弃传统的招标采购方式而转向战略采购，战略采购的实施必须首先建立供应商信息库，信息库的资料主要有三种来源：采购管理人员所录入的已发生业务往来的供应商相关信息，如采购历史数据、询价历史数据、交货历史数据等；按照供应商评估标准通过互联网所收集到的供应商；通过招标方式所吸引的供应商。采购人员记录新增供应商的有关信息，及时更新供应商信息库。系统自动生成按照综合分数排列的最佳供应商序列表，或生成某种物料供应商的序列表，并编制供应商代码以便查询。二是采购人员、工程人员综合考虑库存情况、销售订单信息、生产任务安排等因素产生采购计划，按照供应商评估系统所设定的标准诸如价格、质量、交货、服务等。在供应商信息库中挑选符合要求的供应商。在此过程中，系统将与作业有关的资源耗费、作业人员、作业时间、作业对象等信息记录下来，并驱动成本管理模块。
(2)制作采购单。该项作业的执行有两种情况：一是企业选择的供应商与其属于非合作伙伴关系，该项作业包括采购单的填写、审核及发出等非增值作业。被授权的采购人员通过系统终端了解生产流程中的生产任务安排与存货库存情况，填写采购单，流程管理人员对采购单相关信息如申请采购的存货数量、类型等进行审核后向供应商发出采购申请。二是企业选择的供应商与其属于战略联盟伙伴关系，因为企业已授权建立战略联盟关系的供应商了解本企业与之相关的生产任务单，所以此项作业即刻转移给相关供应商。在此过程中，系统维护采购单以便复查，记录作业人员、作业时间等信息，并驱动成本管理模块。
(3)验收承付。被授权的验收人员接收来自供应商的物资材料进行入库前的验收，与系统终端的采购单进行核对和对照已拟定的物资材料质量标准，若核对相符，则在终端提交验收单；若核对不符则驱动退货程序，将物资材料退回供应商，或者与供应商协商作折让处理。根据企业与供应商的关系等级和采购单规定的付款方式，驱动相应的付款程序，同时系统驱动账务处理程序生成凭证并转入相关的明细账和总账，更新应付账款明细账。系统对已实现的采购单做出相应的标识，记录验收作业所涉及的作业人员、作业时间、作业对象等信息，驱动成本管理模块。及时将该作业成本分配到作业对象以正确核算材料成本。流程管理人员将交易和验收情况录入供应商信息库，以便核算供应商行为所带来的成本。
(4)搬运入库。物资材料验收合格后交由搬运人员搬运入库。仓库保管员核对入库材料与验收单相关项目(如材料数量、品种、规格等)，标记已入库的采购单，系统记录作业人员(包括搬运人员、仓库保管员)、作业时间、作业对象、原材料入库情况、作业过程中人为因素造成的材料损耗等信息，驱动成本管理模块，及时核算和反映材料成本、责任成本和作业效率。
(5)款项结算。财务人员收到供应商开具的发票后与采购单、验收单进行核对，若核对无误则开出结算凭证提交银行办理结算。或通过网上银行直接支付，结清货款后，财务人员对采购单做出标记，表明款项已付。若核对不符则应将该信息反馈供应商，及时查明原因。系统驱动账务处理程序，自动生成会计凭证，更新存货――原材料明细账、银行存款日记账、应付账款明细账、应交税费明细账。由于财务人员的作业覆盖企业业务流程的全过程，对其以作业对象进行费用分配并不合理，所以暂不纳入成本管理模块的管理内容，但因为财务人员进行正确、及时的款项结算是维系企业与供应商战略联盟关系、保证双方建立“高效、互动”价值链系统的重要因素，因此应记录财务人员的作业时间来评价其工作效率，作为绩效评价的非财务信息，该作业也构成了企业价值链上的一项增值作业。
四、设计效果评价
在价值链思想指导下设计的采购流程最大的特点是以财务为核心，将计划、合同、订单、计量、质检、结算、资金等过程一体化处理，实现了经济业务流程与会计业务流程的协同，解决了采购因数据长流程审批、多部门重复汇报等多种问题，杜绝了重复采购现象，节约了库存采购资金，通过降低订单交付时间周期，资金周转率得到了相应的提高。同时，实现业务信息透明化，高层决策者对下面各个部门各个环节的情况都能随时、随地有清晰的掌握，提升了钢铁企业物资的宏观管理水平。特别是从时间上把财务核算的月核算提高到日核算，实现了和财务日成本系统的衔接，达到生产单位日消耗费用的成本核算目的。
采购管理系统的应用价值篇2
[论文摘要]本文指出胜利油田物资管理工作的主要组成分为三项，即“采、管、用”，推广实施的中国石化模板的erp系统软件物资管理中得到全面应用，较好地满足了油田物资采购供应业务需求，全面提升了油田物资管理水平。
近年来，胜利油田推广实施的中国石化模板的erp系统软件在物资管理中得到全面应用，较好地满足了油田物资采购供应业务需求，全面提升了油田物资管理水平。物资管理工作可分为三项，即“采、管、用”，每一项工作都有其管理特点，对提高物资管理工作的效益都起到一定的作用。“采”即采购，是提高资金利用率和效率的关键，“管”是保持物资使用价值的重要手段，“用”是发挥物资使用价值的重要途径。erp物料管理模块主要包括物料需求计划、采购、发票校对、供应商评价、库存和库房管理等所有有关物料管理的功能。这些模块在胜利油田实施后，物料管理工作发生的变化主要体现在以下几个方面：
一、推进集中采购的实施
发挥集中采购的批量优势一直是物资供应管理长期致力于实现的目标。胜利油田物资供应管理体制经过近五年多的专业化管理改革和实践，已基本形成以油田供销处一级采购为主（总采购额90%以上）的物资集中采购模式。但是这种集中采购模式没有先进的技术手段来支撑，在很大程度上还是靠规章制度和事后监督考核来制约。实施erp系统以后，正好填补了没有技术手段支持的空白。特别是sap系统与中石化电子商务系统进行了接口，有效地控制了属于总部直接集中采购和组织集中采购的采购申请直接上传电子商务网，确保了上网采购率。在胜利油田供销处内部采购权限控制上也进一步科学化和规范化，通过mrp（物料综合平衡）范围的划分和对物料主数据中不同采购类型的设置，有效地控制了主要物资集中到专业业务科室采购，避免各区域性供销科多头重复采购，最大限度地发挥集中采购的资金、价格优势。
二、实现计划采购岗位分离
胜利油田抓住实施erp项目的机遇，通过对采购组织架构的重整和优化，将物资采购、计划岗位分设，明确采购和计划的岗位职责，一改过去“一竿子插到底”的做法，形成相互监督、相互约束的制衡机制。计划员根据用户单位提报的需求计划，平衡物资库存，分析消耗规律，编制物资采购计划，确定采购方式，框定供应商范围，并负责询比价，根据询价的结果维护采购信息记录；采购员根据计划员创建的采购计划、确定的采购方式、框定的供应商范围和维护的采购信息记录，选择供应商并与供应商谈价定价，最终在系统中创建采购订单。在sap系统中通过本地角色划分赋予采购组和计划组不同的权限予以严格控制，各司其职，较好地规范了采购和计划的岗位制衡机制。
三、以贴近市场的价格反映库存价值和成本核算
物资供应部门告别了物资收、发、存长期实行计划价的计价方式。市场经济条件下，物资市场价格波动频繁。以前，胜利油田的计划价平均两到三年调整一次，计划价的调整明显滞后于市场价的变动，在相当长的一段时期内计划价比较固定，与市场价格偏差较大，不能真实地反映原材料的库存价值和使用单位的材料消耗成本核算状况。实施erp后，物料主数据的价格采用月末移动加权平均价，物资库存、供应和销售价格每月都会随着采购价格的变动而进行更新调整，从而和市场价格趋于一致，比较真实地反映了库存物资价值，更利于使用单位成本核算，真实地反映材料消耗成本。
四、增强对供应商的控制和管理
规范管理物资采购供应网络，优选供货渠道，是物资采购的首要环节。虽然胜利油田物资采购两级供应网络比较健全，但是在实际操作中，网外采购的现象还是难以控制，仅靠事后检查监督，致使控制滞后，效果甚微。实施了erp系统后，可以实现事前控制。如果确实需要在供应商网络外采购，采购员首先要申请，经物资管理部门审查、领导批准后，在sap系统中维护相应的临时供应商主数据，采购员才能在系统中创建采购订单实施采购，较好地控制了随意网外采购的现象。同时，利用erp系统供应商的评估功能和强大的信息管理功能，建立了供应商的动态评估机制，定期对每一个供应商的供货质量、价格、交货及时性和售后服务情况进行评分，并按分值排序，实现动态优选管理，优选供货渠道，把好物资采购的第一道关口。
五、实现库存信息共享，合理调用库存
以前，整个分公司的库存信息不能实时浏览查询，库存调剂极不方便。erp系统上线后，全油田各个库存地的库存可以在sap系统的任何终端上实时浏览查询，库存信息非常透明，可以最大限度地实现库存调剂，为优化库存结构提供了便利手段。计划员可以准确地掌握可用资源量，根据计划缺口量充分调用各地库存，高效配置物资资源，在保证生产物资供应的前提下，最大限度降低库存，减少存货资金占用，同时可以避免各地重复采购，减少物资积压，使库存结构趋于比较合理的状态。例如，去年12月底，安徽勘探处急需1台10kv电力变压器，由于该种型号的变压器当时在汊涧供应库和邵伯总库均没有库存，如果临时向市场采购，供货周期较长，可能会影响用户单位的生产进度。需求计划报到供销处机电科后，计划员立即在sap系统上快速查询分公司各个库存地该种型号变压器的库存情况，最后在真武供销库查询到该种型号的变压器还有2台库存，计划员立即与该库取得联系，紧急调拨1台发往安徽勘探处。从需求计划提报到最后开单发货，前后仅用了二十多分钟，这在以前是不可想象的。
六、“三流合一”效果显著
采购管理系统的应用价值篇3
关键词：医疗耗材 信息管理 系统
完善的医疗耗材信息管理系统，通过对医院医疗耗材采购、使用、维护、报废等环节，起到采购公开、透明，使用准确无误的作用。利用库存结构分析处理来确定管理目标，分析管理需求。降低采购成本，减少运营成本，优化流程管理，提高内部服务，保障服务和质量，实现效益分析，确保医用耗材的使用安全，从而提升医院的整体管理水平，更好地服务于临床工作。医疗耗材信息管理系统能真实准确地反映、监控医疗耗材从购进到使用的整个过程。即采购资金的使用——消耗材料购进——消耗材料入库一消耗材料出库——消耗材料科室使用——消耗材料收费。一套完善的医疗耗材信息管理系统，包括预算采购系统、一般医疗耗材入库出库采购系统、高值特殊医疗消耗材料管理系统、一次性的医用消耗材料成本差异管理系统。根据笔者的工作实践，在本文中就完善的医疗耗材信息管理系统进行分析。
一、为使采购资金的使用公开透明，需建立预算采购系统
采购资金的使用应公开透明，为此就需要建立预算采购系统，该系统为完善的医疗耗材信息管理系统的一个组成部分，通过这样的系统能保证购进医疗耗材公开透明，医疗耗材质量安全可靠，同时能防止耗材的积压，以及明确相关人员的责任。该系统包括：
1.建立采购预算申请系统：主要反映购置医疗耗材品名及数量，同时设置采购预警。
2.建立特殊耗材招标系统：主要是显示属招标的耗材品种。
3.建立供应商数据系统：反映供应给医院耗材的所有供应商的信息。含单位名称、(三证资质等)以便备查。
4.建立负责采购人员管理系统：负责采购的经办人，耗材验收人，采购科室负责人及医院主管领导的信息，各自的责、权、利及奖惩制度。
二、建立完善的医疗耗材管理系统，应在耗材入库、出库、科室使用上确保安全、可靠、简单易用、核算准确无误
医院使用的医疗耗材基本分为两类：一类是一般医疗消耗材料，另一类是高值特殊医疗消耗材料。
物价部门对上述两类耗材规定，一次性消耗材料医院可根据实际进价加规定差率进行收费，购进价为1000元(含1000元>以内加收10％，单件进价1000元以上实行累进差率，超1000元部分按8％加收，单件加收最高不得超过800元。所以一个完善的信息系统，能根据耗材的特点、购进使用流程。跟踪管理好医疗耗材。现根据不同耗材的特点谈几点在耗材管理及会计核算上对完善的医疗耗材管理系的要求。
1.一般医疗耗材是临床科室通用的卫生材料，是医院必备的库存物资，根据这一特点，建立一般医疗耗材入库出库采购系统，医院管理此类耗材器材仓库既要保证临床科室使用的卫生材料在保值期内安全可靠，同时也要保证医疗耗材有充足库存。器材仓库既不能过低库存无法保证临床的使用，又不能高库存，造成医疗耗材库存积压过期。这就要求建立库存最高及最低预警信息系统，从而通过这样信息系统可以要求医院采购部门按时按量地有计划地采购，同时也可以要求仓库保管员对医用耗材采取先进先出法，以保证病人使用医用耗材都在保质安全期内使用。实现这样信息系统可采用以下方法：
(1)医疗耗材入库出库采购系统，通过医用耗材采购周期、保质期、日消耗量，可以确定最高库存量、最低库存量、划定库存预警线。最低库存=采购周期x日消耗量；最高库存=日消耗量×(采购周期+保质期)。最低库存量到最高库存量即是安全库存量。根据某院1-6月部分医疗耗材使用情况，举例计算最佳库存量，见表1。
(2)医疗耗材入库出库采购系统，确定了最佳库存量后，采购供应部门可根据耗材库存信息系统资料，编制出医疗耗材各品种的采购计划。帮助采购部门及时准确完成采购任务。系统计算公式：采购计划=安全期宋库存+本期耗量一期初库存。
(3)医疗耗材入库出库采购系统，还应按医疗耗材保质到期时间编制代码，系统按代码采取先到先出法。以确保医疗耗材不过期。
2.建立高值特殊医疗消耗材料管理系统。高值特殊医疗耗材主要是植入性医用耗材，其有“三高”的特点(高科技、高价格、高风险)，由于高值特殊医疗耗材“三高”的特点，现在很多医院都是采用零库存。科室为了手术中使用高值耗材的方便、快捷，长期以来是科室直接向厂家联系供货，科室验收保管，在使用后通知器材管理部门给厂家结账。但是，其支出是否合理，质量和安全是否有保障，是否真正用到病人身上，医院物资管理部门都不能及时、准确地掌握情况。会计核算上也不能真实、及时、准确反映医院的实际收支状况。因此必须保证最严格的管理方法，如何做好日常的证照审查、产品风险管理，及时准确反映使用记录，根据耗材流动情况建立完善监控系统。由于高值特殊医疗耗材是零库存，按现在它的流动程序是：临床使用收费——上报采购部门——采购部门通知供应商开发票——根据出库结算耗材成本。可以看出，如果有一套完善的高值特殊医疗消耗材料管理系统，我们会在临床使用高值特殊耗材的同时，将使用的高值特殊医疗耗材的品名、数量、规格、型号、单价及金额同时反映到采购部门、仓库管理部门及财务部门，各部门都能及时按使用了的高值特殊耗材办理相关手续，采购部门通知供应商开发票，材料仓库办理入库及出库，财会部门也能在未取得发票时，按暂入库正确反映医院的支出和应付的账款。同时各管理部门都能监测到使用高值特殊耗材。这套高值特殊医疗消耗材料管理系统的流程见表2。
三、建立一次性的医用消耗材料成本差异管理系统
物价部门在医疗收费标准中规定，一次性消耗材料医院可根据实际进价按规定差率进行收费，“购进价为1000元(含1000元)以内加收10％，单件进价1000元以上实行累进差率，超1000元部分按8％加收，单件加收最高不得超过800元。”
按政策的规定，医院的一次性消耗材料从购进入库金额到出库临床收费金额出现差异，而现在医院的管理核算中没有单独反映该消耗材料成本差异，它的差异直接反映在收费项目中。怎样反映购进时发生了多少成本差异，出库使用后实现了多少成本差异，这就要建立一个完善的一次性的医用消耗材料成本差异管理系统。可以在购进入库、出库使用系统中增设一个材料差价，通过公式：材料差价=医疗收费价一实际进价，这样在入库及出库中及时准确反映出成本差异，根据某院部分医疗耗材使用情况，计算成本差异。
四、结语
建立这样的信息管理系统的目的是通过完善的医疗耗材信息管理系统，达到对医疗耗材在管理上准确无误，使用上的安全可靠。我们的目的是通过对医疗耗材购进、使用、库存等环节进行分析处理，来确定管理目标，分析管理需求，降低采购成本，减少运营成本，提高医院的管理水平，从而使医院不断发展，服务于社会，服务于人民。
参考文献
1.钱静毅加强医用耗材采购管理，切实提高服务管理质量[J].医疗装备，2010(7)
2.刘立平骨科高价值植入材料采购管理存在的主要问题及应对措施[J].实用医药杂志，2010(3)转贴于
采购管理系统的应用价值篇4
价值管理，又被称为基于价值的管理，是一种按照价值大小来进行管理的方式。该管理方式又被称为Vm，是20世纪40年代后期美国通用电气公司形成的一门管理技术。伴随着社会和经济发展速度的加快，价值管理所研究的对象与范围不断丰富、不断扩大。从前期单纯的材料体用发展到当前生产、组织、服务、功能等不同领域中，形成了一门成熟的科学体系。价值管理是通过不同领域之间的协调，以提升研究对象价值的管理方式，旨在在研究对象的最短生命周期成本中发挥其能够实现的功能，从而获取最佳的经济效益。企业的物资采购行为所购买的不仅仅是实物，更是这种实物所包含的各类功能，以便让企业能够合理地使用，降低使用的综合成本。要恰当地选购物资就需要对采购物资的价值进行研究，以便获取成本低、价值高的物资。基于这一原则，价值管理在企业采购工作中得到了广泛的应用。价值管理可以将供应商的生产技术以及成本有机地融合在一起，体现不同供应商生产能力以及成本控制的优势，并且以真实数据为依据，以获得功能、价值最高的产品。
二、价值管理在企业物资采购中的运用
（一）企业物资采购中存在的问题
大部分企业在生产经营中都需要从其他供应商手中购买原料、获取服务、获得物资供应以支撑自身企业的运作。传统物资采购观点认为，在物资采购中的采购目标仅仅以价值为唯一指标，主要目的是降低采购成本。然而企业采购管理工作的核心是与供应商之间的商业交易活动，虽然质量、交货期等也是采购过程中所需要考量的指标，但是交易过程中的重点依然是价格。一般来说，传统企业物资采购存在以下几种问题：第一，企业采购供应商单一。企业在进行物资采购中往往只有某一家供应商对物资进行供应，十分不利于企业物资采购工作的开展，企业无法更好地控制采购价格。第二，难以对供应商提供物资的质量进行事前控制，从而增加了企业后续生产过程中的一系列不确定性。第三，单纯的通过对比价格的方式做出采购决策，严重缺少科学的评价分析，导致采购渠道单一、采购方式落后、采购质量下降，进而影响采购效果。
（二）价值管理在企业物资采购中的运用
首先，掌握价值对象的要求，收集价值对象的各种信息。例如，物资采购的主要目的、物资采购的价格要求、物资采购的技术要求、物资采购的外观要求、物资采购的售后服要求等。其次，评价审定方案。对供应商厂家的方案进行整理，并且站在技术与经济的两个方面来对不同方案进行评价，对不同功能要求的满足程度与经济效益进行逐项的评价，最终由企业采购主管部门根据不同方案进行最后评价，得分最高者为采购最优方案。采购物资的功能指标的确定可以运用评分法、环比评分法等方式来进行计算。最后，在实施价值管理方案后需要对其进行效益评价，进行价值管理物资采购经验总结，以便在后期的物资采购中可以更好地运用价值管理方法。在实施价值管理中，最为主要的原则就是遵循货币效益最大化，通过公平竞争和衡量来获得物美价廉的商品以及优质高效的服务。
三、结语
采购管理系统的应用价值篇5
[关键词]业务及权限控制；采购管理；用友U8
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2017.13.028
[中图分类号]F235.19；F275.2[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2017）13-0067-04
0引言
用友U8采购管理系统从供应链管理的角度，为企业的采购活动提供了一个良好的管理平台，因其与生产制造系统、库存管理系统、应付款管理系统、存货核算系统等多个系统都存在接口关系，所以采购管理系统在供应链中的作用非常重要。但笔者在项目调研中发现，有的企业应用采购管理系统总是出现这样那样的问题，究其缘由，竟然是采购管理系统在初始化时的某个参数设置错误，并导致后续一系列错误的发生。
如图1所示，“采购选项设置”共分“业务及权限控制”“公共及参照控制”“采购预警和报警”三个页签，本文对其中容易出现错误的“业务及权限控制”参数设置进行了详细阐述。
1“业务选项”区域
1.1普通业务必有订单
为解决企业以订单为核心的采购管理模式，采购的业务必须有采购订单，可以通过采购订单跟踪采购的整个业务流程。勾选选中时，采购到货、入库、发票、退货，都需要有订单作为依据。到货单、采购入库单、采购发票、红字采购入库单，都不能手工新增，必须参照来源单据生成。
1.2直运业务必有订单
一些企业有直运的业务，即产品不进行入库，企业在接到客户订单后向供应商订货，并且由供应商直接将商品发给企业的客户；结算时，企业分别与供应商和客户进行结算。此选项在采购管理系统中只作为显示，如果要修改，只能在销售管理系统中进行修改。当选择直运业务必有订单时，直运业务的起点为销售订单，在采购系统中，直运采购订单必须参照直运销售订单生成，直运采购发票只能参照直运采购订单生成，二者都不能手工新增。
1.3启用受托代销
只有在建账时企业类型选择为商业或医药流通时才可以选择此参数。此参数与库存系统中的“有无受托代销业务”属于一个参数，可以在采购系统或库存系统中进行设置，在其中一个系统设置，同时改变在另一个系统的选项。
1.4受托代销业务必有订单
此选项用于选择受托代销业务是否必有订单。只有启用受托代销后，才能编辑此选项。同样，如果选中了受托代销业务必有订单，则受托代销相关的到货单、发票只能参照采购订单生成，而不能手工新增。
1.5允许超订单到货及入库
用于支持企业在实际业务过程中存在到货和入库时，存货的数量超过订单中对应存货的数量的业务。不选中，说明不允许超订单到货及入库，参照订单生成到货单、入库单时，不可超订单数量。选中说明允许超订单到货及入库，但超出量有一个控制，即在存货档案的“控制”页签中的“入库超额上限”中进行设置，并保证“到货单/入库单的数量≤订单数量*（1+入库超额上限）”。具体使用方法如下：
（1）如果企业的所有采购都必须根据订单入库，则此选项最好与“必有订单”选项联合使用。即选中“必有订单（根据不同的业务类型选择）”，不选“允许超订单到货/入库”，这样，所有的采购业务必须通过采购订单执行，而且到货/入库的数量要小于或等于订单数量。
（2）如果企业只是对一些重要存货进行到货/入库数量的控制，其他存货不进行控制，但不允许接收没有订单的存货，可以选中“必有订单”，并且选中“允许超订单到货/入库”。同时，对于允许超订单到货/入库的存货，在存货档案中设置可以超的上限值；对于不允许超订单到货/入库的存货，在存货档案中将“入库超额上限”值设置为0或不设置（默认为空）。
如果企业对于存货的到货/入库数量不进行控制，则做业务时也可以直接手工增加到货单，不走订单环节。
1.6允许超计划订货
用于对参照mRp/mpS计划和Rop计划中的计划量生成订货时的订单量能否超计划量的控制。选中说明允许超计划订货，但超出量有一个控制，即在存货档案的“控制”页签中的“订货超额上限”中进行设置，并保证参照mRp/mpS计划生成的请购单或采购单时“累计订货数量≤对应mRp/mpS计划的计划数量*（1+订货超额上限）”。若参照Rop计划则不控制数量。1.7允许超请购订货
选中说明允许超请购订货，但超出量有一个控制，即在存货档案的“控制”页签中的“请购超额上限”中进行设置，并保证在允许超请购订货时“累计订货数量≤请购单数量*（1+请购超额上限）”。
1.8供应商供货控制
下拉框有“不检查”“检查提示”“严格控制”三个选择，具体说明如下：
（1）不检查。在录入单据和保存单据时不检查供应商与存货的对应关系；采购单据选择供应商后，可以参照到所有外购属性的存货。
（2）检查提示。在录入单据和保存单据时检查供应商与存货的对应关系，给出提示，让用户来决定“是否继续”，系统不严格控制；采购单据选择供应商后，只能参照到供应商存货对照表中该供应商对应的存货。
（3）严格控制。在录入单据和保存单据时检查供应商与存货的对应关系，如果不在供应商存货对照表范围内，则单据严格控制不允许保存；采购单据选择供应商后，只能参照到供应商存货对照表中该供应商对应的存货。
2“入库单是否自动带入单价”区域
勾选则表示由系统自动带入单价，用户可自选手工录入、参考成本、最新成本几种取价方式。
3“订单/到货单/发票单价录入方式”区域
3.1手工录入
若选择，则在录入订单、到货单、发票时，价格需手工录入。
3.2取自供应商存货价格表价格
若选择，则在录入订单、到货单、发票时，根据当前增加的单据的供应商与存货，到供应商存货价格表查询是否有相应的记录，如果有相应的记录，则带入相应供应商存货的无税单价、含税单价、税率，可修改；如果供应商存货价格表中没有相应的记录，则让用户录入。
3.3最新价格
系统自动取最新的订单、到货单、发票上的价格，包括无税单价、含税单价、税率，可修改。取价规则参见以下“历史交易价参照设置”。
4“历史交易价参照设置”区域
在单据中录入存货价格时，系统提供了参考以前的一些采购交易价格的功能。此选项用来设置价格参照时，要参照哪类单据，显示多少次的交易价，并可以选择是否要根据供应商进行取价。
4.1来源
用户可选择在业务中作为价格基准的单据，在参照历史交易价和最新价格时取该单据的价格。选择内容有订单、到货单和发票。
4.2按供应商取价
选中则按照当前单据的供应商带入历史交易价。
4.3显示最近历史交易价记录次数
在此录入参照时所显示的记录数，默认为10。
5“权限控制”区域
此区域设置对采购管理是否进行存货、部门、操作员、供应商、业务员和金额审核的权限控制。
以“检查金额审核权限”为例。此选项解决一些企业对采购订单的金额进行审核控制，而且要求不同的级别有不同的审判权。如果“订单金额≤操作员可审核金额”，采购订单审核成功；如果“订单金额>操作员可审核金额”，则系统提示“对不起，您的订单审核上限为××××元，您不能审核××号单据”，采购订单审核不成功。具体使用时，除勾选“检查金额审核权限”外，还需在企业应用平台左侧工作列表的“系统服务―权限―金额权限分配”中选择操作员与级别，并设置每个级别的金额。需要注意的是，此选项并不控制账套主管的权限。
6“最高进价控制口令”区域
系统默认为“system”（小写），可修改，可为空。设置口令表示在填制采购单据时，若货物本币无税单价高于最高进价，则系统会提示并要求输入控制口令，口令不正确不能保存采购单据。
系统按规则取最高进价（先从供应商存货对照表中取值，后从存货档案中取值）；对于参照来源单据生成的采购单据，如果对来源单据也进行最高进价控制（比如根据采购订单生成采购到货单），则最高进价来自来源单据中的最高进价（不再从供应商存货对照表或存货档案中取值）。
7“修改税额时是否改变税率”区域
在单据中，税额一般不用修改，即根据金额和税率计算得到。但在有些情况下，比如发票，系统计算出的税额和用户手工开票的税额相差几分钱，为保证手工票据与系统中的票据的一致性，用户可以调整税额尾差。选项说明如下。
（1）“修改税额时是否改变税率”与“容差控制”（单行容差、合计容差）是互斥的，即当用户选择修改税额时改变税率，则在单据中修改税额时，系统会反算税率。此时容差控制不允许修改，即不进行容差控制。
（2）如果不选中“修改税额时是否改变税率”，此时用户可以录入容差（单行容差、合计容差），在单据中修改税额时，系统不反算税率，而是根据选项中录入的容差，检查当前税额的变化是否超过了容差。单行容差用于检查每一行的税额的变化是否超过容差，合计容差用于检查本单合计的税额的变化是否超过容差。
（3）单行容差默认为0.06，合计容差默认为0.36。用户可以修改。设置了容差后，在单据中用户修改税额后，税额的变化超过容差时，对于单行容差系统提示，取消修改，恢复原税额。对于合计容差，保存单据超过合计容差时，系统提示，返回单据，让用户重新修改。
另外需要注意的是，若单据表体存在多种税率，则系统不进行合计容差控制；若启用应付管理，则应付管理选项中的容差会读取采购选项中的容差的值，且在应付系统中不可修改。
8“结算选项”区域
（1）在商业企业中，有些用户希望把采购时发生的运费、邮费等费用分摊到采购存货的成本中。“商业版费用是否分摊到入库成本”选项就是让用户选择是否要将费用分摊到采购的存货的成本中。如果选中，则对于采购发生的费用，可以在采购系统的手工结算和费用折扣结算中，将填制的费用发票分摊到对应的入库单上。
（2）如果选中“选单只含已审核的发票记录”，则自动结算和手工结算时只包含已审核的发票记录。
9结语
需要注意的是，企业在进行参数设置之前，一定要详细了解各个选项开关对业务处理流程的影响，并结合本企业实际业务的需要进行设置。由于有些选项在期初记账或开始日常业务后不能随意更改，企业最好在业务开始前进行全盘考虑，尤其是一些对其他系统有影响的选项设置更要考虑清楚。建议企业在开始日常的采购业务处理前将账套做个备份，以免意外情况发生造成数据的丢失。
主要参考文献
[1]毛华扬，邹淑.会计业务一体化实验教程（用友eRp-U8V10.1版）[m].北京：清华大学出版社，2014.
采购管理系统的应用价值篇6
摘要：本文以常用的用友erp－U8.72财务软件为例，设计了以非现金资产———存货清偿债务这一种债务重组方式的操作步骤，以供竞赛学习和实际应用。
关键词：债务重组；用友eRp－U8.72;处理债务重组，是指在债务人发生财务困难的情况下，债权人按照其与债务人达成的协议或法院的裁定作出让步的事项。债务重组定义中的“债务人发生财务困难”，是指债务人出现资金周转困难或经营陷入困境，导致其无法或者没有能力按原定条件偿还债务；“债权人作出让步”，是指债权人同意发生财务困难的债务人现在或者将来以低于重组账务账面价值的金额或者价值偿还债务。
债务重组的方式有：以资产清偿债务、将债务转为资本、修改其他债务条件以及以上三种方式的组合。2014年全国职业院校技能大赛高职组会计技能赛项会计业务信息化处理环节债务重组样题中的债务重组方式就是以非现金资产清偿债务。样题如下：2013年4月7日，深圳华银旺和有限公司所欠货款500994元未能按期偿还（已计提坏账准备50000元），现与我公司达成债务重组协议，该公司抵债商品发票已到，货已入库。增值税专用发票上载明：男式皮衣550件，单价360元；女式皮衣300件，单价320元；女式皮手套700双，单价80元。根据《企业会计准则》中的规定，债务人以非现金资产清偿债务的，债权人应当对接受的非现金资产按其公允价值入账，重组债权的账面余额与接受的非现金资产的公允价值之间的差额，确认为债务重组损失，作为营业外支出，计入当期损益。重组债权已经计提减值准备的，应当先将该差额冲减已计提的减值准备，冲减后仍有损失的，计入营业外支出（债务重组损失）；冲减后减值准备仍有余额的，应予转回并抵减当期资产减值损失。
该债务重组样题中重组债权账面价值：500994－50000＝450994元，抵债商品价税合计＝550*360*（1+17%）+300*320*（1+17%）+700*80*（1+17%）＝409500元。债权账面价值高于抵债商品价税合计41494元，应计入营业外支出———债务重组损失。理论上的会计分录如下：
借：库存商品———男式皮衣198000
———女式皮衣96000
———女式皮手套56000
应交税费———应交增值税（进项税额）59500
营业外支出———债务重组损失41494
坏账准备50000
贷：应收账款
———深圳华银旺和有限公司500994
要在用友eRp—U8.72财务软件中完成该债务重组业务，其操作流程如下：
⑴因为该债务重组业务中有商品的入库，因此应填写“采购入库单”，但它又不是普通的、有订单的采购业务，所以需要修改“采购管理”系统参数，取消“普通业务必有订单”。
⑵收到抵债商品与发票时，在“库存管理”系统录入采购入库单，在“采购管理”系统根据采购入库单拷贝生成采购专用发票，并修改发票号码和日期，然后保存。⑶将采购专用发票与采购入库单进行结算，结算之后在“应付款管理”系统审核该发票。再执行“应付款管理”系统的“制单处理”，选择“发票制单”生成凭证如下：
借：物资采购———男式皮衣198000
———女式皮衣96000
———女式皮手套56000
应交税费———应交增值税（进项税额）59500
贷：应付账款409500
其中：“应付账款”科目为按“供应商”进行辅助核算，其“供应商”为“深圳华银旺和有限公司”。
⑷执行“应付款管理”系统的“应付冲应收”，“应付”和“应收”的转账金额均为409500元，生成凭证如下：
借：应付账款409500
贷：应收账款409500
其中：“应付账款”科目的“供应商”为“深圳华银旺和有限公司”，“应收账款”科目为按“客户”进行辅助核算，其“客户”亦为“深圳华银旺和有限公司”。亦即“深圳华银旺和有限公司”既是公司的客户，也是公司的供应商。
⑸执行“应收款管理”系统的“坏账处理坏账发生”，输入本次发生坏账金额50000元，生成的凭证如下：
借：坏账准备50000
贷：应收账款50000
其中：“应收账款”科目的“客户”为“深圳华银旺和有限公司”。这一步骤作完之后，应收深圳华银旺和有限公司账款的余额变为41494元，这就是应计入“营业外支出———债务重组损失”科目的金额了。
⑹执行“应收款管理”系统的“收款单据处理收款单据录入”，录入收款单，该收款单是一虚拟收款单，收款单上的“结算科目”必须填写“营业外支出———债务重组损失”，金额为41494元。并根据分工换另一操作员对收款单进行审核。然后执行“应收款管理”系统的“制单处理收付款单制单”，生成凭证如下：
借：营业外支出———债务重组损失41494
贷：应收账款41494
其中：“应收账款”科目的“客户”为“深圳华银旺和有限公司”。
⑺执行“存货核算”系统的“业务核算正常单据记账”，将采购入库单进行记账，再执行存货核算系统的“财务核算生成凭证”，选择“采购入库单（报销记账）”，生成凭证如下：
借：库存商品———男式皮衣198000
———女式皮衣96000
———女式皮手套56000
贷：物资采购———男式皮衣198000
———女式皮衣96000
———女式皮手套56000
上述步骤生成的凭证进行合并就与前述理论上的会计分录一致了。
⑻执行“应收款管理”系统的“核销处理手工核销”，将该收款单进行核销。然后按权限分工以不同的操作员身份登录，在“总账”系统对生成的凭证分别进行审核和记账（因没有凭证涉及现金和银行存款，故不需进行出纳签字！），从而完成该债务重组业务的处理。
前面所述样题是重组债权的账面价值大于抵债商品价税合计，如果重组债权的账面价值小于抵债商品价税合计，也意味着该债权原计提的坏账准备比实际发生的要多，因此，要冲销一部分原计提的坏账准备。我们把样题当中的女式皮手套改为1200双，其它条件不变，那么该债务重组样题中重组债权账面价值不变，抵债商品价税合计＝550*360*（1+17%）+300*320*（1+17%）+1200*80*（1+17%）＝456300元。债权账面价值低于抵债商品价税合计5306元，是多计提的坏账准备，应予冲销。操作步骤与原题不同之处除了不要填写虚拟的收款单之外，还要执行“应收款管理”系统中的“坏账处理计提坏账准备”，金额默认“－5306元”。
其理由如下：该债务的账面原值是500994元，抵销抵债商品的价税合计456300元（应付冲应收，应收账款减少456300元），确认坏账准备44694元（导致应收账款减少44694元），这样“应收账款”科目的余额就为0了，但“坏账准备”科目还有余额5306元，按应收账款余额百分比法计提坏账准备的话，“坏账准备”科目的余额也应该为0，所以就需要作一个冲销坏账准备5306元的会计分录。
在这种情况下，操作当中生成的所有凭证如下：
①借：物资采购———男式皮衣198000
———女式皮衣96000
———女式皮手套96000
应交税费———应交增值税（进项税额）66300
贷：应付账款456300
②借：应付账款456300
贷：应收账款456300
③借：坏账准备44694
贷：应收账款44694
④借：坏账准备5306
贷：资产减值损失5306
⑤借：库存商品———男式皮衣198000
———女式皮衣96000
———女式皮手套96000
贷：物资采购———男式皮衣198000
———女式皮衣96000
———女式皮手套96000
上述会计分录中“应付账款”和“应收账款”对应的“供应商”和“客户”均为“深圳华银旺和有限公司”。
本文在windowsXp及用友eRp-U8.72（院校专版）环境下调试通过，并与全国职业院校技能大赛的评分标准一致。
参考文献：
[1]金颖颖.关于用友8.72中计提坏账准备的问题探讨[J].才智,2014(3):338-339.
[2]文贝贝.用友U8.72采购管理系统操作流程分析[J].中国商贸,2014(2):85-87.
采购管理系统的应用价值篇7
广电行业属于设备密集型单位，从节目制作、录制、播出，需要大量不同类型的音频、视频、录制播出设备。广电行业在当期自媒体时代，为更进一步增强市场竞争力，积极进行集团化改革建设。各广电集团设备是其主要生产工具，是核心竞争力的一个方面。集团企业业务范围在地域上、规模上迅速扩展，其设备种类、数量也同步扩展，大量采购新增，造成设备实物与设备价值分离，采购部门、设备管理部门、财务部门统计口径各异，设备数量不明、位置不清，账物不符、账实不符、账账不符。迫切需要加强设备管理，优化固定资产配置，提高设备使用率，减少设备重复购置，降低设备维修费用，从本质上起到降本增效作用，提高集团营收。加强设备管理可以从多方面进行，笔者认为最重要的就是通过信息化手段，建立广电行业集团设备信息化平台，实现设备从采购、实物、价值三态管理，涵盖计划、采购、使用、维保、转移、折旧减值、报废清理等全生命周期管理。
二、广电行业集团设备管理现状
广电行业集团设备管理信息化水平参差不齐，大型广电集团信息化水平较高;信息化平台整体较落后，CS架构集成性差，扩展性能不高;信息化平台功能单一，未形成采购管理、实物管理、价值管理一体化管理;信息孤岛，不能实现设备采购、入库、使用、退役的全寿期管理;个别单位还未建立设备的采购管理平台，采购库存管理扔处于手工eXCeL表统计阶段;设备实物管理未通过信息化平台管理，设备的领用、借用、归还、退库扔沿用手工统计手段进行。广电行业集团设备管理信息化亟需一套整体解决方案，实现设备的全生命周期管理。
三、广电行业集团设备管理方案
(一)构建设备的三态管理总体方案
设备的三态管理指设备采购态、设备实物管理态、设备价值管理态即固定资产态。设备的三态，分别以物资编码、设备编码、固定资产编码进行管理。同一个物资编码可以对应多个设备编码，一个或多个设备编码可以对应一个固定资产编码。
(二)支持设备三态管理组织结构划分及功能权限设置
设备采购库存管理部门、设备使用和管理部门、设备价值管理部门。广电行业设备采购部门负责全集团(全台)设备的采购管理，主要包括供应商管理、采购计划管理、采购合同管理、到货管理，行使采购管理权和库存管理权。设备使用和管理部门主要行使设备的实物管理权，负责进行设备实物的验收、信息登记、领用、借用、归还管理、维修维护管理、设备处置管理(转移、捐赠、报废等)，主要行使设备的日常使用管理。设备价值管理部门指财务会计部门，主要进行固定资产增加、资产减少、设备使用费管理、固定资产折旧管理等。
(三)囊括广电行业集团设备管理全部业务功能
广电行业集团设备管理业务主要包括采购预算及实施计划管理、采购申请管理、采购过程管理、设备实物管理、设备处置管理、固定资产价值管理。
(四)支持广电行业集团设备管理核心业务流程化、电子化
广电行业集团设备管理主要包括设备采购申请和使用部门、设备采购部门、设备管理部门、设备价值管理部门，系统功能支持采购申请流程电子化，购置计划、到货、预入库、入库全过程图形化状态跟踪。对于设备实物管理，系统支持使用部门网上发起领用申请、借用申请，依据领用或借用申请生成领用单或借用单，实现领用、借用流程电子化。以设备编码与固定资产编码关联关系，设备实物管理联动固定资产价值管理，设备占用费自动计提。设备处置直接触发资产减少。
四、总结
采购管理系统的应用价值篇8
关键词医院低值易耗品管理
一、医院低值易耗品管理的概述
一直以来，如何加强医院经济管理，控制好医院的费用和成本，使得医院能够以较小的成本和费用取得较大的社会效益和经济效益，尽可能达到以较低成本的投入，为广大病患者提供较高的服务水平和服务质量，是医院管理者所面临的问题和必须解决的难题。新的《医院会计制度》明确提出：“医院应当在保证医疗服务质量的前提下，利用各种管理手段和方法，按照既定的成本计划、成本定额、和成本费用开支标准，对成本形成过程中的耗费进行全面的控制。而医院低值易耗品的管理，是医院经济管理的重要组成部分，做好低值易耗品的管理就非常重要。
按照会计准则的定义，低值易耗品是指那些不能作为固定资产的各种用具物品。例如，工具、管理用具、玻璃器皿、劳保用品及在业务周转中使用的容器等，其特点是单位价值低、使用期限相对于固定资产较短，在使用中基本保持其原来实物形态的资产。事业单位、医院则将低值易耗品定义为：单位价值一般办公用品在1000元以下，医疗器械在1500元以下，使用年限在一年内及超过一年的一个周期，不能作为固定资产的物品。
医院是比较特殊的行业，在经营当中涉及大量的消耗材料、低值易耗品、大型仪器和设备，这些材料和医疗设备种类繁多，少则几百种，多则上千种，金额又不是很大，涉及面较广，全院几乎所有的科室和部门都会或多或少的领用并使用，加上各科室和各部门都认为，领回去的各类低值易耗品的成本已经全部分摊到本科室的收益中，费用已经全部由本科室承担，对于后期的管理和保存也就不够重视，而某些单位价值较高、体积又比较小的设备和工具、器具，如果科室不妥善保管就很容易丢失，财务部门也较难监控，所以财务部门要管理好全院的低值易耗品是有一定难度的。
鉴于低值易耗品管理的工作量很大，单纯靠人工管理，做到分厘不差确实很不容易，目前笔者所在的医院已经实行库存物资信息管理系统，下设药品管理系统、卫生材料管理系统和总务后勤物资即办公用品等信息管理系统，运用电脑软件对各种物资实行信息化管理，软件系统比较完备。试运行近五年，总的来说效果还是比较理想的，各种库存物资从计划、采购、领用及盘点清查均实现了信息化管理，但仍存在一些不足之处，亟待改进。
二、医院低值易耗品管理存在的问题
（一）按新会计制度重新分类后，采购制度和程序不够规范
从2012年1月1日开始，根据会计准则规定，医院的固定资产按新标准划分，专业设备单位价值在1500元以下，一般设备单位价值在1000元以下，耐用期在一年以上的医疗器械、器具、办公用品、家具及维修用具等，不构成固定资产的财产物资划定为低值易耗品。目前，医院对低值易耗品的采购制度和程序不像设备类固定资产采购那样明确，市场上的低值易耗品也存在以次充好、鱼龙混杂的现象。医院低值易耗品的入库和领用已经实行电脑信息管理，卫生材料仓负责医疗器械低值易耗品入库和出库的管理，总务科仓库则负责一般办公用品低值易耗品的入库和出库的管理，两边仓库都没有制定具体的低值易耗品的采购制度和采购流程，管理比较粗糙，不够全面细致。
（二）各部门对低值易耗品的成本核算不够重视
各部门在购入、使用低值易耗品时没有引起相应的重视。按照医院会计制度规定，低值易耗品是作为库存物资的一个明细科目进行核算，其成本的分配与卫生材料和其他材料一样，采用一次摊销法，将低值易耗品的价值记入科室的成本中，这种方法简便易行，但是明显不符合低值易耗品的特征。因为卫生材料和其他材料的价值是一次性转移到医疗服务等中去，而低值易耗品可以多次重复使用，其价值是逐步转移到医疗服务等中去的。所以，这种核算和管理的方法存在问题，使在用的低值易耗品处于管理的盲区，科室部门无账可查，极易造成这部分资产流失。
（三）管理流程不够完善
目前各科室对于采购程序不是很清楚，各科室需要某项低值易耗品时，有时就直接打电话报告采购员，叫采购员按他们的要求去采购，或者科室平时不做计划，只在急需的时候用现金自行采购，到财务部门审批报账时才在财务部门的监督下，补充办理入库手续，极容易导致零星采购的低值易耗品失去财务部门的监督控制，从而导致医院的资产流失。
（四）财务部门缺乏监督检查措施
目前按照医院会计制度的规定，不强制要求财务部门一定要建立一整套本医院的低值易耗品的明细账，只要求有总分类账，至于是否有无二级、三级明细账及科室卡片账则没有强制性的要求，所以财务部门与各科室的低值易耗品不知道怎么对账，如何核对账目，特别是新的医院会计制度实行以后，把原来大批量的单位价值较低的固定资产重新分离出来，作为低值易耗品进行管理，对于这些低值易耗品数量繁多，金额不高的工具、器具及办公用品等科室不太积极管理，使得这部分低值易耗品处于财务管理的盲区，极易造成医院资产的流失。例如，各科室的桌椅板凳等。
（五）内部管理和控制不够健全
医院没有制定相应的管理措施和办法去监督和管理低值易耗品，财务部门和审计部门也没有相应的制度来约束各科室和各部门低值易耗品的使用情况，更没有定期和不定期派资产管理会计下到各科室各部门去实地盘点清查，及时了解情况，对于低值易耗品如何进行管理和控制还处于摸索阶段，对于低值易耗品如何管理，怎么管理，如何监督和控制目前还处于一个真空的状态，极容易造成财务部门对于全院各科室的低值易耗品只有大致的心中有数，而明细数量和各科室的实物是否能符合不是很确定，是否在用、是否能用也不是很了解，极容易给各科室各部门窜空子，随意处置低值易耗品，造成医院资产的损失。
三、加强医院低值易耗品管理的建议
当前，加强低值易耗品管理，防止资产流失，提高资金使用效率是财务管理工作的重点之一，针对低值易耗品管理的现状，本文拟提出如下建议：
（一）按照新医院会计制度，规范低值易耗品各级明细账的管理
严格按照新医院会计制度的规定，专业设备单位价值在1500元以下，一般设备单位价值在1000元以下，耐用期在一年以上的医疗器械、器具、办公用品、家具及维修用具等，不构成固定资产的财产物资均划定为低值易耗品进行管理，财务部门应设置低值易耗品一级总账和二级明细分类账，库存物资明细账会计管理三级明细分类账，各科室和各部门设置卡片明细账，并严格进行登记和汇总，财务部门每年要至少二次会同库存物资管理部门与各科室和各部门对低值易耗品进行实地盘点清查，核对账目，对于盘盈盘亏的低值易耗品要用时查明原因，对于是由于各科室责任管理人疏忽大意，造成各科室低值易耗品丢失的，应追究各科室责任管理人的责任，尽最大可能保全医院的国有资产。
（二）各部门对低值易耗品实行责任制管理
各科室和各部门应确定一个专门的资产管理员，由资产管理员负责建立一套比较详细的数量金额备查账，记录属于本科室和本部门的低值易耗品，账本上应相应的记载各低值易耗品的领用日期、数量、金额及产地，最好也把质量三包卡上的资料也一并做个记录，以备日后需要维护和保养时有个参照。平时，各科室的资产管理员应对本科室的低值易耗品定期或者不定期进行盘点，及时与财务部门核对账目，对于已经损坏不能使用的低值易耗品要详细清点，并汇报科室负责人、采购部门与财务部门，及时更新。
（三）完善低值易耗品的管理流程，规范采购程序
参照卫生系统的管理办法及相关资料，确定低值易耗品的采购范围，在负责人的组织下有目的、按计划进行审批采购，特别是对于医院科室病房需要新购大量低值易耗品时，更需要统一采购审批，以比较经济合理的价格进行采购。精细到每一步采购流程，明确所需低值易耗品的采购范围、会同审计部门制定采购严格的审批程序，严格遵守货比三家的问价原则，严格执行付款审批程序，做到能采购到既经济又实惠的低值易耗品，为医院节约资金。按采购制度，由医院采购部门根据市场情况和使用科室要求，与信誉好的商家联络，采用招标或订购的方式，选购优质、低价且能够落实售后服务的低值易耗品商家。购买前由使用科室人员一同审验样品，以确定可用性。相应的售后服务信誉卡、保修单等交由使用科室保管。
（四）强化财务部门和审计部门的监督检查措施
医院财务部门和审计部门应定期和不定期的检查各科室和各部门的低值易耗品的使用情况，采购新设备的采购计划，各库存物资管理部门是否严格执行各科室的低值易耗品的采购计划，监督检查各采购程序是否合理，是否经济，审查各科室重复大量采购是否有必要，检查各科室是否认真管理属于本科室的低值易耗品，检查低值易耗品的报废是否真实，有没有相关修理部门的鉴定意见，检查各科室是否存在浪费现象。
（五）建立健全各科在用低值易耗品管理和控制制度
医院财务部门应建立健全低值易耗品管理制度，明确低值易耗品管理的内容，各科室平时做到制度上墙，相应地建交损害赔偿制度，各科室成员之间也应形成相互约束和相互监督的义务，做到相互提醒，科室成员应积极配合科室资产管理员做好低值易耗品的管理工作，多留意工作中的细微之处，尽可能地保管好本科室的资产。财务部门应经常组织各科室和各部门的资产管理员进行相关的资产管理的培训和学习，让他们对财务制度的要求和监督能更多地了解，明确各自的职责，配合财务部门管好全院的资产，使医院的资产能得到充分的利用，促进医院向前发展。
（作者单位为柳州医学高等专科学校第二附属医院）
参考文献
[1]黄娌君.从小件细节入手――浅谈医院低值易耗品管理[J].中国卫生产业，2013.
采购管理系统的应用价值篇9
【关键词】sap;采购收货;发票校验;集成;影响
mysaperp系统是一种可以实现跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统,讲究账实相符和集成。正确理解和掌握sap系统采购收货和发票校验的集成性对会计业务的影响,可以为物料数据分析和成本数据分析提供有力工具,保证数据真实、完整、实时和丰富,为企业管理者提供决策支持。
一、关于sap系统的简要介绍
mysaperp系统是德国sap公司在全球广泛推广的管理软件系统,约有120多个国家的超过19300家集团运行sap系统。mysaperp系统能够使会计的核算监督管理职能和业务紧密联系在一起,从而使计划、预算、监控、分析的触角直接深入企业各个职能部门的终端,为企业的运作提供决策支持。
作为一种企业资源计划系统,sap系统具备两大特点:一是基于配置而不是基于开发,最大限度降低实施的风险;二是分模块管理,相互集成。采购收货和基于收货的发票校验功能充分体现了sap系统物流模块和财务模块的集成关系。
通过基于收货的发票校验,系统可以从采购订单和收货中获取相关数量和金额的信息;完成过账动作时,数据实时自动传入财务会计模块。二者通过一个中转科目“gr/ir”(相当于物资采购科目)对清结转,并要求财务人员完成三单包括采购订单、收货和发票校验的匹配审核工作,加强了内部控制管理机制。
二、采购收货和发票校验模式
(一)采购收货的模式
采购收货按照系统配置的移动类型执行完成,例如通常以编码101作为采购收货的移动类型。
采购订单收货是执行采购订单的一个环节,属于采购和仓储部门的职责范围,系统通过自动记账功能生成会计凭证。
(二)发票校验的模式。收到发票后,通过发票校验实现应付账款挂账。
在sap系统中,输入发票可以有三种模式:
1.参照采购订单。操作人员只需要输入采购订单号,系统会根据采购收货情况,自动带入发票的数量、金额、税率和付款条款等项目。如果实际收到的发票和默认值有差异,在容差限制额度内可以更改。
2.参照采购收货单。这种方法同(一)的操作相似,不同之处在于输入发票时选择参照收货单号。
3.不做参照,手工在财务模块处理。这种方法不集成,由财务人员手工输入发票项,分别计入总账、存货或固定资产。
本文仅考虑参照采购订单及采购收货单、要求基于收货进行发票校验的模式。
三、影响会计科目的因素
收货及发票校验动作完成后,系统按照预先配置设定的科目自动生成会计凭证。涉及的会计科目主要受以下因素影响:
(一)存货计价方法
sap比较典型的两种存货计价方法为标准成本价和移动平均价。
(二)收货与发票校验的先后次序
一种为已收到发票未收到货的情况,发票晚于收货,通常称之为gnb;
另一种为已收到货未收到发票的情况,收货晚于发票,通常称之为bng。
物资采购科目在sap系统中通常设置为“gr/ir”,主要用于收货和发票校验时的过渡科目。
四、采购收货和发票校验的集成性对财务会计的业务影响
(一)gnb/标准成本价
发票价差是发票价格和采购订单价格之间形成的差异,计入“材料成本差异”会计科目。
(二)gnb/移动平均价
收货时直接按采购订单计入存货价值;收发票时的价差,视库存充足与否影响科目。
1.如果库存充足,系统直接更新库存价值;
2.如果库存低于发票数量,按库存比例追加到库存价值,不足部分计入“材料成本差异”科目。
(三)bng/标准成本价
收到发票进行校验时,按发票金额计入“gr/ir”;收货时按照标准成本计入存货科目,采购订单与发票之间的差异计入“材料成本差异”科目。
(四)bng/移动平均价
收到发票进行校验时,按发票金额计入“gr/ir”;收货时按照采购订单价格计入存货科目,采购订单与发票之间的差异计入“材料成本差异”科目。
五、现举例说明如下(为账目清晰起见,以下事例均不考虑增值税)
标准成本价:20元/件(初始移动平均价:25元/件)
采购订单价:23元/件发票价格:22元/件
初始库存数量:100件收货:100件发货:120件
(一)gnb/标准成本价
收货时:
借:存货20×100=2000
材料成本差异3×100=300
贷:gr/ir23×100=2300
收到发票校验时:
借:gr/ir23×100=2300
贷:应付账款—供应商22×100=2200
材料成本差异1×100=100
(二)gnb/移动平均价/库存充足
收货时:
借:存货23×100=2300
贷:gr/ir23×100=2300
收到发票校验时:
借:gr/ir23×100=2300
贷:应付账款—供应商22×100=2200
存货1×100=100
(三)gnb/移动平均价/库存不足
收货时:
借:存货23×100=2300
贷:gr/ir23×100=2300
发货时的移动平均价为(25×100+2300)/200=24元/件
借:成本或其他类科目24×120=2880
贷:存货24×120=2880
收到发票校验时:
借:gr/ir23×100=2300
贷:应付账款—供应商22×100=2200
存货1×80=80
材料成本差异1×20=20
(四)bng/标准成本价
收到发票校验时:
借:gr/ir23×100=2300
贷:应付账款—供应商22×100=2200
材料成本差异1×100=100
收货时:
借:存货20×100=2000
材料成本差异3×100=300
贷:gr/ir23×100=2300
(五)bng/移动平均价
收到发票校验时:
借:gr/ir23×100=2300
贷:应付账款—供应商22×100=2200
材料成本差异1×100=100
收货时:
借:存货22×100=2200
材料成本差异1×100=100
贷:gr/ir23×100=2300
每月末收货和发票校验完毕,会计人员通过执行sap系统的事务码,可以按照系统后台配置对gr/ir科目自动进行评估结转,分别按照货到票未到或票到货未到的情况结转至应付账款暂估或在途物资。
如果考虑增值税发票,系统也可以通过配置税率及其运算参数,在发票校验过账时自动计算,并自动检查是否正确,予以提示性的警告信息,完全正确匹配后才可以过账生成会计凭证。
企业在实施erp系统上线时,需要综合考虑本单位的采购管控需求,制订合理的配置方案,避免采购差异过大造成的未分摊或未分配过大,确保物料账运行平稳,系统运行的产品成本与实际成本趋于一致,为企业管理者提供决策支持。
【参考文献】
[1]王纹,孙健.sap财务管理大全[m].清华大学出版社,2005.
[2]中华人民共和国财政部.企业会计准则——应用指南[m].经济科学出版社,2006.
采购管理系统的应用价值篇10
的，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。
现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。
现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。
精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。
精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。
精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标-质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。
精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力；eRp系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以eRp汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。
1.精益采购成本管理
国外学者认为，采购费用约占销售收入的40％一60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。
精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。
精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。
2.精益设计成本管理
精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：
（1）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、中长期计划目标利润售价减法公式来确定的；
（2）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；
（3）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比；
（4）根据分析对比中发现的，通过价值工程和价值分析，和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。
新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术分析，又懂产品设计制造的复合性人才。
3.精益生产成本管理成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：
（1）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；
（2）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；
（3）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。
（4）采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。
4.精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。
精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。
精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。
5.精益服务成本管理精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。