企业能源管理计划篇1
关键词企业人力资源规划协调信息
一、引言
员工是企业发展的原动力，需要对其进行有效管理，人力资源规划就是针对企业的员工设计相关的计划，实现企业员工工作积极性的有效提升，业务技能的有效提升，最终实现提升企业的全面发展。
二、人力资源规划的基本理念
人力资源规划就是针对企业的员工，设计有针对性的人才招聘计划、培训计划等，根据员工的基本素养，设计不同层次的人力资源管理的计划。从而提升企业员工的工作积极性，优化工作效率。人力资源规划是一个长期的企业人才成长计划，这一规划工作细致程度充分体现企业重视人才程度，符合企业发展的整体规划。一份合理、科学的人力资源规划可以帮助企业提升员工管理的有效性，实现员工对企业向心力的不断增强，员工与企业构建更为和谐的关系。
三、人力资源规划的问题
（一）企业缺少目的明确的规划
在企业管理中，人力资源规划可以有效构建企业员工技能培养的计划，对企业员工的成长有着积极的作用和意义。然而在一些企业中，人力资源规划只是一个纸上谈兵的空话，很多的企业在人力资源规划的过程中，没有注重长期目标和近期规划的有效结合，只设计了长期的规划，但缺少将这一长期规划落实的措施，有一些规划目标相对比较模糊，这样就给最终企业人力资源管理带来了一定的问题――缺少目标性。
（二）规划缺少与时俱进的优化机制
由于社会在不断进步，科学技术也在不断发展，企业管理也需要不断跟进形势，从而实现企业与社会的同步发展，企业的人力资源规划工作也需要不断实现规划上的有效调整，从而适应社会的发展需要。然而现实中有些企业不能有效调整自己的规划，从而适应不断变化的时代形势。虽然规划设计之初与时展贴合比较紧密，但是随着时代的变化，很多规划设计的内容已经不符合现实的需要，可能造成规划落实存在一定的难度。
（三）企业部门之间在规划设置中缺少必要的互动性
由于人力资源规划工作是关系到企业全局发展的重要计划，不仅是人力资源部门的工作，还需要企业各个部门的有效配合。不同部门之间的相互配合，可以最终实现人力资源规划的顺利落实。然而企业在人力资源规划的设计和实施的过程中，没有调动更多部门参与的积极性，只是人力资源管理部门一家在进行这一项工作，因此设计和实施的过程中，难度较大。
（四）人力资源规划的专业人才不足
人力资源规划是一个相对专业的工作，需要从事这一行业的人员应具有专业人力资源管理技能和水平，可以有效协调人际关系。然而在实际中，可以完成人力资源规划的人才较少，企业难以制定出系统、具有针对性的规划方案，企业所设计出来的人力资源规划一般都是全凭经验设计出来，规划的科学性、合理性难以实现。
四、优化企业人力资源规划工作的应对措施
（一）细化企业人力资源规划的各级目标
在企业人力资源管理中，规划的目标设计是最为关键的内容，因为不断拓展人力资源规划的目标性，可以实现企业员工的针对性管理，对企业人才引进和培养有着积极的作用。因此需要进一步细化人力资源规划的各级目标。一方面，需要明确长期和近期规划目标，针对本年度人才招聘计划和长期的企业人才结构优化进行对接，实现每年的人才招聘符合长期的企业人才结构调整目标。另一方面，需要进一步细化各级规划的目标。目标的明确性可以实现最终工作落实的有效性，可以考虑自己人力资源管理工作是否符合最终的规划目标。
（二）构建企业人才资料系统
运用大数据的概念，提升信息技术对人力资源规划的依托作用。因为现代人力资源管理需要进一步考虑社会时代变化，需要与时俱进，才能有效提升企业在人力资源规划方面的有效性。依托信息技术的大数据理念，帮助企业构建与时代同步的人力资源规划方式。通过提取互联网上人才市场变动数据，进行有效分析，得出今年人才市场的专业供需变化，从而对本企业的人才招聘规划进行有效指导。因此企业需要依托信息化技术，融入大数据的管理理念，不断建立企业自己的人才资料系统。
（三）优化企业部门之间在规划工作中的互动性
企业不同部门之间需要加强相互沟通，不断提升部门间的协调性。人力资源规划工作不是人力资源管理部门一家的事情，需要不同部门在人力资源规划中的参与积极性，因为人力资源管理需要进一步突出人才的培养，这一培养计划的落实需要针对不同业务部门人员的工作性质进行设计，针对具体的工作技能需要，只有各个部门自己可以有效掌握，因此在这一人才培养规划中，各个部门需要针对自己部门人员需要提升的技能进行有效梳理，提出具有针对性的培训计划，从而实现专业技术人才培养的有效性。同时，在规划的落实过程中，不同部门参与主动性的提升也是可以加快规划实施的进程。
（四）加强对人力资源规划人员的专业培养
企业在进行人力资源规划管理的过程中，需要拓展企业对规划人员的专业技能教育，对员工激励的有效措施、人力资源管理的原则性等培训，不断强调人力资源规划的重要性。企业通过不定期给人力资源规划人员进行人力资源管理的培训讲解，可以有效提升他们运用专业知识的能力。拓展人力资源管理人员在相关制度、法律的学习，只有了解制度、法律要求，才能实现有效的管理认识，面对制度、法律，人力资源人员都会产生一种敬畏心理，这样可以提升他们的工作责任心和态度。
五、结语
企业的管理重点是员工，突出人力资源管理的有效性，可以帮助企业捋顺企业员工之间的关系，提升员工的工作积极性，对企业发展有着积极的作用。人力资源规划的有效性是对人力资源管理工作进行有效计划，稳步推进企业人力资源管理的措施。在编制和实施规划的过程中，企业需要细化各级规划目标，构建自己的人才信息资源，提升企业部门之间的协调性，从而实现企业人才管理的有效性。
（作者单位为新绎健康管理有限公司）
参考文献
[1]娄雅婷，彭剑锋，等.集团企业的人力资源管理模式探析[a].20122ndinternationalConferenceonappliedSocialScience（iCaSS2012）[C].2012（02）：189-190.
企业能源管理计划篇2
关键词：人力资源；规划与实施；原则
引言
随着经济体制的逐渐深化和市场化进程不断加快，企业管理体制中一些深层次问题逐渐显露出来，而人才问题尤显突出。人力资源管理中存在的一些弊端，导致人力资源在企业中不能发挥作用，阻碍了企业发展，所以我们需要通过对企业的人力管理机制进行研究，并结合人力资源规划的理论，着重分析了该如何进行人力资源有效的管理、规划并加以实施。
1.中小型企业的重要性和必要性
人力资源管理在中小型企业中的地位越来越重要，人力资源是企业组织生存发展的命脉，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理。如何寻找人才、留住人才、发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力，为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持已成为企业面临的重要课题。
中小型企业要做好人力资源管理必须建立完整的、与企业总体规划相适应的人力资源规划。企业的生存和发展经营离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源，即人、财、物彼此协调并实现内部供求平衡。由于人是企业内最活跃的因素，因此，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。中小型企业要做好企业人力资源管理就必须建立企业人力资源管理制度。人力资源管理制度是企业运行的物资载体，是企业人力资源管理具体操作的规范，是达到企业战略目标，实现企业人力、物力和财力资源有效配置的最佳方式。所以，在建立企业人力资源管理制度时，要从企业实际出发，根据企业的业务特点、技术类型、管理协调的需要，充分反映企业组织活动中的规律性，体现企业特点，做到制度规范化。
2.人力资源规划制定与实施的原则
1.前瞻原则。企业人力资源规划制定的目标必须明确，其制定与实施的目标必须与企业发展的总目标相符合，必须要有前瞻性，能够预测未来的组织任务和环境对组织的要求，从而充分利用现有人力资源，预测出和企业发展目标配套的一定数量具备特定技能、知识结构和工作能力的人员。规划实施要有时间进度表，短期规划一年内，中期规划1-3年，长期规划为3-5年。
2.成长原则。成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，职工队伍素质必定需要不断提高和完善，在企业成长的同时人员综合素质也不断成长适应企业发展。
3.持续原则。企业人力资源规划应该以保持企业的永久生命力和发展潜力为目的，为保证企业可持续增长，现代企业人力资源规划必须具有长远的、相对稳定的目标，从企业发展大局出发，可持续地致力于劳资协调、人才培养等工作。
4.适应原则。企业人力资源规划必须充分考虑企业内外部环境的变化，才能适应企业对人才的需要，真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该随时补充、完善和调整，对可能出现的风险和变化有应对策略。
5.双赢原则。人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展，取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划，而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同受益的规划。
6.安定原则。安定原则要求现代企业的人力资源规划应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础，在不断提高工作效率的同时，保证企业方方面面的稳定，使现代企业人力资源的积极性得到充分的激发。
3.企业在人力资源规划实与施方面存在的问题
企业在人力资源规划实施方面往往出现很多问题，导致人力资源规划不能有效的服务于企业战略，主要表现在以下几个方面：
1.人力资源规划没有得到重视。企业人力资源规划没有得到足够的重视，缺乏整个规划的制定和实施控制体系，在执行中仅仅满足于企业短期员工需求计划的招聘与录用，整个企业人力资源工作的统筹考虑不足，因而导致企业人员配置不合理，员工技能结构出现断层等诸多问题。
2.人力资源规划流于形式，不够务实。人力资源规划流于形式，只在满足企业的文件建设或汇报材料等，一旦使用过后，便无人问津，形成一纸空文。没有真正落实到实处，其规划实用性值得商榷。
3.人力资源规划不具备系统性。人力资源规划只体现岗位人员的需求，但人员招聘与遣散、人岗匹配、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、培训与开发、员工发展管理、能力评估等方面没有得到体现和整合，与企业工作分析和岗位说明书的联系不够紧密，不能真正发挥规划的作用。
4.人力资源规划缺乏执行力。人力资源规划制定后，相关的人力资源管理计划，人力资源开发计划和人力资源规划的实施与控制得不到贯彻，执行力不够，导致人力资源管理工作滞后，企业人员冗余，团队缺乏活力，人才流失严重，人员结构缺乏科学配置等问题。
4.人力资源规划与实施
人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后，人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程，包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。实施工作有效与否，直接影响了人力资源规划的进程。
1.明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者，其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策；而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划；基层管理者负责执行计划方案，实现人力资源规划。因此，要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻，并且明确其职责，才能有效的推动企业人力资源规划的实施。
2.目标分解。计划没有了执行，一个优秀的人力资源规划书变得一文不值，人力资源规划确定后，应制定相应的实施计划和控制标准，并对其进行分解，并将分解目标转达落实到位，让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责，使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构（包括组织设计、人员有效配置等）以及工作任务。同时制定出相应的工作要求，确定相关的政策。
3.构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划，可以有效的推动整个规划的实施，是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准，也是人力资源规划实施的依据，总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度，编制具体实施计划，协助和督促相关部门实施。
4.人力资源规划的控制。人力资源规划的控制，要随着企业发展变化适时调整，动态管理。其控制的主要职能包括三个方面：1、随企业内外环境的变化，适时跟进和调整人力资源规划；2、对规划实施进行评价，比较其实施的进度和结果与计划的差距；3、解决人力资源规划实施中存在的问题，并采取及时有效的行动和措施。
结束语
综上所述，人力资源规划是一个遵循企业战略目标，量化分析现有人力基础与企业目标水平的差异，综合考虑内外部环境，从而明确如何调整人员配置，以服务于企业发展的分析过程。这种分析过程将帮助企业实现从简单的人员总量控制过渡到理性的结构性分析，从而帮助企业进一步完善人力资源的规划与管理。
参考文献
[1]辛智浅谈人力资源规划与实施[J].商业文化2011
[2]杨金梅.企业改革过程中人力资源管理问题解析[D].对外经济贸易大学,2006.
企业能源管理计划篇3
、规划并加以实施。
1.中小型企业的重要性和必要性
人力资源管理在中小型企业中的地位越来越重要,人力资源是企业组织生存发展的命脉,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理。如何寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力,为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持已成为企业面临的重要课题。
中小型企业要做好人力资源管理必须建立完整的、与企业总体规划相适应的人力资源规划。企业的生存和发展经营离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源,即人、财、物彼此协调并实现内部供求平衡。由于人是企业内最活跃的因素,因此,人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。在企业的人力资源管理活动中,人力资源规划不仅具有先导性和战略性,而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中,它还能不断调整人力管理的政策和措施,指导人力资源管理活动。中小型企业要做好企业人力资源管理就必须建立企业人力资源管理制度。人力资源管理制度是企业运行的物资载体,是企业人力资源管理具体操作的规范,是达到企业战略目标,实现企业人力、物力和财力资源有效配置的最佳方式。所以,在建立企业人力资源管理制度时,要从企业实际出发,根据企业的业务特点、技术类型、管理协调的需要,充分反映企业组织活动中的规律性,体现企业特点,做到制度规范化。
2.人力资源规划制定与实施的原则
1.前瞻原则。企业人力资源规划制定的目标必须明确,其制定与实施的目标必须与企业发展的总目标相符合,必须要有前瞻性,能够预测未来的组织任务和环境对组织的要求,从而充分利用现有人力资源,预测出和企业发展目标配套的一定数量具备特定技能、知识结构和工作能力的人员。规划实施要有时间进度表,短期规划一年内,中期规划1-3年,长期规划为3-5年。
2.成长原则。成长原则是指企业在资本积累增加,销售额增加,企业规模和市场扩大的情况下,职工队伍素质必定需要不断提高和完善,在企业成长的同时人员综合素质也不断成长适应企业发展
3.持续原则。企业人力资源规划应该以保持企业的永久生命力和发展潜力为目的,为保证企业可持续增长,现代企业人力资源规划必须具有长远的、相对稳定的目标,从企业发展大局出发,可持续地致力于劳资协调、人才培养等工作。
4.适应原则。企业人力资源规划必须充分考虑企业内外部环境的变化,才能适应企业对人才的需要,真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化,在人力资源规划中应该随时补充、完善和调整,对可能出现的风险和变化有应对策略。
5.双赢原则。人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展,取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划,而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。优秀的人力资源规划,一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划,一定是能够使企业和员工共同受益的规划。
6.安定原则。安定原则要求现代企业的人力资源规划应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础,在不断提高工作效率的同时,保证企业方方面面的稳定,使现代企业人力资源的积极性得到充分的激发。
3.企业在人力资源规划实与施方面存在的问题
企业在人力资源规划实施方面往往出现很多问题,导致人力资源规划不能有效的服务于企业战略,主要表现在以下几个方面:
1.人力资源规划没有得到重视。企业人力资源规划没有得到足够的重视,缺乏整个规划的制定和实施控制体系,在执行中仅仅满足于企业短期员工需求计划的招聘与录用,整个企业人力资源工作的统筹考虑不足,因而导致企业人员配置不合理,员工技能结构出现断层等诸多问题。
2.人力资源规划流于形式,不够务实。人力资源规划流于形式,只在满足企业的文件建设或汇报材料等,一旦使用过后,便无人问津,形成一纸空文。没有真正落实到实处,其规划实用性值得商榷。
3.人力资源规划不具备系统性。人力资源规划只体现岗位人员的需求,但人员招聘与遣散、人岗匹配、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、培训与开发、员工发展管理、能力评估等方面没有得到体现和整合,与企业工作分析和岗位说明书的联系不够紧密,不能真正发挥规划的作用。4.人力资源规划缺乏执行力。人力资源规划制定后,相关的人力资源管理计划,人力资源开发计划和人力资源规划的实施与控制得不到贯彻,执行力不够,导致人力资源管理工作滞后,企业人员冗余,团队缺乏活
力,人才流失严重,人员结构缺乏科学配置等问题。
4.人力资源规划与实施
人力资源规划好坏与否,关键在于人力资源规划的制定和落实,整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上,经过自上而下和自下而上的方式来制定,在达成一致意见后,制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施,是一个双向计划的过程。在规划制定后,企业要对人力资源规划加以实施和控制,并适时加以修订,使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后,人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程,包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。实施工作有效与否,直接影响了人力资源规划的进程。
1.明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者,其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策;而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划;基层管理者负责执行计划方案,实现人力资源规划。因此,要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻,并且明确其职责,才能有效的推动企业人力资源规划的实施。
2.目标分解。计划没有了执行,一个优秀的人力资源规划书变得一文不值,人力资源规划确定后,应制定相应的实施计划和控制标准,并对其进行分解,并将分解目标转达落实到位,让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责,使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构(包括组织设计、人员有效配置等)以及工作任务。同时制定出相应的工作要求,确定相关的政策。
3.构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划,可以有效的推动整个规划的实施,是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准,也是人力资源规划实施的依据,总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度,编制具体实施计划,协助和督促相关部门实施。
4.人力资源规划的控制。人力资源规划的控制,要随着企业发展变化适时调整,动态管理。其控制的主要职能包括三个方面:1、随企业内外环境的变化,适时跟进和调整人力资源规划;2、对规划实施进行评价,比较其实施的进度和结果与计划的差距;3、解决人力资源规划实施中存在的问题,并采取及时有效的行动和措施。
结束语
综上所述,人力资源规划是一个遵循企业战略目标,量化分析现有人力基础与企业目标水平的差异,综合考虑内外部环境,从而明确如何调整人员配置,以服务于企业发展的分析过程。这种分析过程将帮助企业实现从简单的人员总量控制过渡到理性的结构性分析,从而帮助企业进一步完善人力资源的规划与管理。
参考文献
[1]辛智浅谈人力资源规划与实施[J].商业文化2011
[2]杨金梅.企业改革过程中人力资源管理问题解析[D].对外经济贸易大学,2006.
企业能源管理计划篇4
[关键词]定制化多项目协同管理资源平衡
中图分类号：C931.1文献标识码：a文章编号：1009-914X（2014）36-0262-01
由于市场竞争、需求个性化、差异化，客观上改变了生产制造企业的多项目管理的内外部环境，在定制化条件下，如何分配有限的资源和缓解资源紧张问题，确保每个项目按预定运作计划实施，最大程度地挖掘资源的使用价值，使各种资源能够发挥倍增效应、产生协同经济全面降低企业的运行成本，提高企业经济效益，使企业在多变的市场竞争环境中，获得长期的生存和发展。本文基于协同思想，从协同的角度对多项运行过程中资源管理方面，对多项目协同管理实际问题探索。
1多项目协同管理理论
多项目协同管理通过对具有共同战略目标的多个项目进行整合管理而获得比单个项目之和更大收益的一种管理方式，通过协调企业资源的管理水平直接关系到企业效益的好坏，企业经营的成败也越来越依赖于企业所拥有的资源之间的协同运作。合理地规划企业资源、最大程度地挖掘资源的使用价值，使各种资源能够发挥协同效应、产生协同经济，是项目收益最大化的关键，本文主要从多项目资源协同管理方面进行分析。
多项目资源协同主要通过多项目运作过程中共享企业人力、资金、物力等有形资源或其他无形资源，产生协同效应，提高效益，分享较高的资产专用性，分担投资风险，或者共享生产设备，提高生产能力的利用率，提高生产的敏捷性和产品质量，降低成本。通过多项目进度计划、多项目资源平衡计划、项目风险计划、企业信息协同管理等，实现多项目的资源协同管理。
2多项目管理主要问题分析
2.1多项进度计划方面问题
多项目计划管理缺乏动态性和灵活性低：多项目的进度计划无法及时调整，对客户需求响应慢，缺乏动态性和灵活性低，造成“计划赶不上变化”。
生产计划执行力度不够：由于生产计划执行过程中，没有调动各部门的主动性，使得计划控制力度不够。
2.2多项目资源计划方面问题
在多项目之间的综合协调方面，对多项目计划安排过程中，必须从企业整体发展的角度对多项目进行计划安排，企业面临着如何解决从总体目标出发对多项目的计划进行规划，平衡企业中多个项目目标、资源和利益，以保证所有项目目标的实现和企业战略目标的实现，实现企业价值最大化。
在多项目间存在资源冲突方面，企业多个项目的同时进行，可能会在某一时间同时需要某种资源，造成资源的相对短缺。因此，如何合理计划和安排多项目，减少企业的资源冲突，也是企业多项目进度计划需要解决的问题。
3多项目的资源协同管理的改进策略
3.1对多项目进行优先等级排序
首先考虑优先级高的项目，满足优先级高的项目需求，然后考虑优先级低的项目，合理地进行资源配置，创造最大的收益，实现多项目管理目标，最终实现企业的战略目标。关于多项目优先等级，主要从项目财务、项目执行情况、项目影响等角度进行考虑。
每月提前三周，由项目管理提出下月计划生产项目清单，发给销售部、财务部、生产部，分别由四个部门的相关人员组织会议讨论。通过定性方法，罗列项目优先等级，作为生产安排下月项目生产计划和其他各部门资源调配的依据。首先考虑优先级高的项目，满足优先级高的项目需求，然后考虑优先级低的项目，合理地进行资源配置，创造最大的收益，实现多项目目标，最终实现企业的战略目标。
3.2实行滚动式项目计划
在项目计划流程，综合考虑项目实际影响因素，增加计划校谁、调整环节。一方面，项目管理根据销售部提供订单需求和预测计划，结合项目实际执行过程中项目状况，每月中旬由项目管理部组织月度计划平衡会议，由项目管理部、销售部、工程部、生产部相关人员参加讨论近三个月项目清单，检查当月需要完成的项目情况，确认下一个月项目清单，初步整理再下个月的项目清单。同时，交流项目主要问题，分析问题根本原因，并提出解决方案，责成相关人员进行处理，及时收集各项目实际进度情况。对外与客户落实现场需求进度情况和款项进度，对内针对图纸、物料、生产能力等条件评估，调整近三个月项目清单，组织工程部、销售部、生产计划、项目管理人员召开计划平衡会，讨论主项目计划可行性。主项目计划确认后，各部门根据确认项目计划展开工作，确保项目月度计划可行。另一方面，生产计划部门根据主项目计划，制定周生产计划，通过项目关键点状态核查会议，确定周生产计划，对于不具备投产条件项目，分析具体项目情况，考虑推迟投产，避免项目生产过程中出现停工待料或无法及时发货滞留现象。
采用滚动式动态计划运作管理模式，走一步看两步，增强计划的预见性和计划间的衔接，提高计划的应变能力。
3.3提高项目计划协调管理
项目管理部负责公司项目运作综合协调管理的职责，实行项目经理负责制，在项目执行过程中，项目经理作为双方唯一接口联络人员，对外负责与客户的信息交流、文件传递、协调管理等；对内负责协调公司内各部门工作，协调工程设计、物料采购、生产制造、工厂检验、最终验收等各环节过程中问题及时处理和各环节之间的衔接谁确，实时监控项目进度，保证项目按照计划顺利进行。
建立进度协调会议制度：根据公司年度、季度、月度财务指标要求，由项目管理部负责每月两次组织项目协调会议（Bi-weekmeeting），主要讨论当月度和季度收入情况、项目主要问题、库存状况、订单量和生产能力、项目运作过程中影响及关键问题等，本会议作为内部项目执行沟通的例行会议，跟踪上次协调会决议的执行情况，同时提出本次会议需要解决的问题。
通过讨论，集思广益，最后确定措施形成决议。每次协调会议应做到会前有谁备，会上有决议，会后执行和跟踪处理有反馈，达到提高企业运作效率，降低内部成本的目的。
企业能源管理计划篇5
一、人力资源开发与管理的内涵
所谓人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，运用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿，对其进行有效的开发利用。这个定义所揭示的人力资源开发与管理的内涵有如下几点：
第一，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。
第二，从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。
第三，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代管理的核心。
二、人力资源开发与管理经典理论解析
人力资源开发与管理理论是随着社会发展而产生并不断发展的，早期的人力资源开发与管理理论主要是针对人的性质和人的行为而进行的，这些理论大致可以分为科学管理、行为科学、权变理论三大流派。随着民主意识的提高，现代人力资源开发与管理理论主要是针对人自身价值及其实现来进行的。
（一）人力资源管理理论综述
1、科学管理流派
泰勒（Frederickw.taylor）认为，只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段，在其《科学管理原理》一书中他系统的阐述了科学管理的思想。①对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；②对工人进行科学的选择、培训和晋升；③制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；④实行具有激励性的计件工资报酬制度；⑤管理和劳动分离。
科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法，并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，使员工开始对工作产生不满，从而影响了其激励效果的发挥。尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业盈利能力的目的。
2、行为科学流派
美国哈佛大学心理学家梅奥（Georgeeltonmyao）等人进行了著名的霍桑试验。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。据此，梅奥提出了自己的观点：①工人是“社会人”而不是“经济人”；②企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；③提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。
行为科学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理，扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。
进入二十世纪七十年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如麦克里兰(mcClelland)的成就动机理论，亚当斯(adams)的公平理论和弗罗姆(Vroom)的期望理论。它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理的理论与实践中。
3、权变理论流派
弗雷德•菲德勒（Frede.Fiedler）提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格。他认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：替换领导者以适应环境、改变情境以适应领导者。
菲德勒模型强调为了使领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如LpC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。
（二）人力资源开发与管理新发展中的经典理论论述
1、人力资本理论
人力资本理论的创立者、人力资本之父美国著名经济学家舒尔茨（t•w•Schultz）系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域。他的人力资本理论有五个主要观点：
第一：人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。
第二：人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。
第三：人力资本投资是经济增长的主要源泉。人力投资的增长无疑已经明显地提高了人们的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人是现代经济发展的关键。
第四：人力资本投资是效益最佳的投资，人力投资的目是为了获得收益。
第五：人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。
在舒尔茨之后，又有加里•S•贝克、爱德华•丹尼森等人在继续深入研究人力资本理论，得出了不少有价值的见解。
第一，舒尔茨把教育作为生产过程的单独因素，而丹尼森则认为教育不是生产中的单独因素，是生产中人力因素的一个组成部分。
第二，教育因素和教育投资指的是受正规教育年限的多少。
第三，“知识增进”是人力资本的组成部分。所谓人的“知识增进”，主要包括学生在校学习期间的学习质量和毕业后自学、进修所获得的知识；人的知识扩大的存量；知识应用延续时间的减少等。
第四，正规教育因素对经济增长的作用，只有其中的3/5在起作用。他认为各级教育程度就业者的工资差别，相对于经济增长贡献的差别，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力资本中起作用，因为除教育因素外，还有其他因素的作用，如天赋、才能、工作经验等因素。
2、职业生涯理论
美国的埃德加•施恩（edgarSchein）教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段。
第一，成长、幻想、探索阶段；第二，进入工作世界；第三，基础培训；第四，早期职业的正式成员资格；第五，职业中期；第六，职业中期危险阶段。；第七，职业后期；第八，衰退和离职阶段；第九，离开组织或职业—退休。
埃德加•施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。施恩还说，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚：技术型、管理型、创造型、自由独立型、安全型。
正如许多其它分类一样，以上的分类并无好坏之分，之所以将其提出是为了更好地认识自己，并据此重新思考自己的职业生涯，设定切实可行的目标。
三、人力资源开发与战略规划
人力资源开发与战略规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程，实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略并结合部门的具体目标来制定。
（一）制定完整的规划与开发计划
人力资源规划与开发按时间可分为中长期计划、年度计划、季度计划；按范围可分为公司总体规划、开发与部门规划。
一个完整的人力资源规划应该包括总计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划、投资预算等。一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。
人力资源规划与开发应包括以下主要内容：
1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。
2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
8、投资预算：上述各项计划的费用预算。
（二）制定稳定和灵活统一的人才战略规划与开发对策
一般的人力资源开发与战略规划还要同时注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。
1、企业内部的经营方向和经营目标
人力资源规划在企业发展的不同阶段都是不可少的一个环节，但针对企业不同的生命周期阶段，需要制定不同的人力资源规划。在企业的初创期和成长期需要制定人员扩张的人力资源规划与开发，这个时期的人力资源规划的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展；在企业转型期则需要制定战略性的人力资源规划与开发，在这个时期制定人力资源规划特别要明确企业未来的发展方向，/重点要考虑的是企业未来是增员还是减员等；另一方面，还要求企业管理层和人力资源管理者，需要具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造的培植接班人的工作；在企业的稳定发展期则需要一个稳健的人力资源规划，其主要内容更多考虑的是以公司稳定发展为前提和基础的，当然这个时期也可考虑人员淘汰方面的人力资源规划，以便为未来企业的再造期做好准备；在企业的再造期，可以再次制定人员扩张的人力资源规划，主要考虑的是人员招聘方面。
2、企业的外部因素
主要考虑的是地域因素对人才引进方面的影响。尽管目前出于各地投资环境的改善，薪资的提高，人才的分布在地域方面有离散的趋势，但不可否认的是沿海及中心城市对人员的吸引仍然具有很强的影响。所以在制定企业人力资源开发与规划时，需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
当然，对于地域占据优势的企业，在制定人力资源开发与规划方面的工作时，则需要考虑一些本地人力资源政策环境的变化对企业人力资源的影响，这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
在制定人力资源开发与规划时，要特别考虑到动态这一因素，而不能简单地将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。规划的制定要考虑时间、环境以及数量等因素。而这些都是会不断地发生变化的。
3、建立人力资源开发体系
人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将企业政策、管理、培训教育等内容传递给企业管理者与员工。这一体系主要包括以下部分：
①培训开发体系。
②绩效管理体系。
③建立激励体系，保障员工长期利益。
④引入或开发人力资源管理计算机信息系统。
4、确保企业人力资源保障
企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。人力资源预测应注意的方面：
①企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。
②市场上人力资源的供求状况和发展趋势。
③本行业其它企业的人力资源。
④本行业其它公司的人力资源概况。
⑤本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。
⑥本行业的人力资源供给趋势。
⑦企业的人员流动率及原因。
⑧企业员工的职业发展规划状况。
⑨企业员工的工作满意状况。
只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层的人力资源管理与开发。
企业能源管理计划篇6
论文摘要：基于企业信息规划来建立企业信息化顶层设计与远景目标，采用企业信息资源规划理论与方法，结合公路设计企业特点，建立公路设计企业信息标准、数据标准、企业服务总线、统一数据中心，从而形成企业信息化水平质的飞跃。
1公路设计企业信息化现状
近年，我国公路设计企业信息化发展势头很好，企业办公自动化及基础的信息系统基本建立，网络建设也有很大发展并取得显著的成绩。但与国内其他行业横向相比，公路设计企业在信息化方面还存在着如下问题:
(1)从企业使用的软件、硬件上来看，企业领导重视不够、怕麻烦的多，一把手亲自抓的少。企业在信息化规划和信息化应用上重视和支持的力度不够，设计人员对使用信息管理系统有畏惧感，怕麻烦、怕影响正常设计工作的思想还占据上风。近几年来虽然信息管理软件有了较快的发展，但目前企业信息化管理水平普遍较低，极大地制约了企业信息化水平的提升和企业设计管理水平的快速发展。
(2)从公路勘察设计应用方式上看，单干的多，协同勘察、设计的少。计算机的软硬件逐年都在更新发展，但由于协同设计滞后，造成计算资源、存储资源、软件资源、信息资源不能共享。
(3)从管理层面上看，内部职能管理用得多，设计项目管理用得少。一般都在企业内部职能管理上“打转儿”，在设计项目管理上深人应用不够，制约了业务的拓展，电子文档管理也比较落后。
(4)从整体应用水平上看，低端的多，高端的少。目前，许多企业满足于现状，满足于低水平的应用，从低端走向高端还没有明确的规划和设想。
随着高速公路的迅速发展，我国的公路运输业仍处在一个大规模建设的黄金时期，公路设计企业如何抓住机遇，快速发展，对企业管理和技术发展都提出了挑战。企业信息化是实现企业快速发展的前提条件，它有助于企业实现传统经营方式的转变，可节约营运中的各项业务成本，并大大提高工作效率;它使内部管理结构更加扁平化，使原始信息在从传递到决策过程中，反馈时间大大缩短，对市场的反馈更加快捷。现代社会已经进入信息时代，信息已经成为企业的战略资产，加快企业信息化建设，是增强企业核心竞争力，实现企业快速发展的必然选择。
2信息资源规划
近几年，公路设计企业纷纷投人大量资金用于企业网络环境改造，也相继上马了不少管理信息系统，但是现在看来，大部份企业信息系统建设存在缺失信息化规划、低水平重复、单个应用等问题。部分企业对信息化缺乏深刻的理解，盲目上马，为了信息化而上了企业的管理系统，而这样的系统，仅仅是把原来的纸质的、分散的办公资料转换成为电子的资料，既没有流程优化也没有数据梳理，各系统间信息根本无法交流和共享，成为一个个信息孤岛，各系统仅有自身的一套组织结构、人力资源。例如，人力管理部门只用自己的一套系统，财务的也用自己的一套，资产的也一样，相互之间信息无法沟通，应用也不方便，慢慢地形成一些自行的规定。如财务的工资由人力资源这边出一张报表，财务部门安排人员录人进去，形成工资表等等。采用类似的方法来进行信息沟通与传递，造成了部份企业员工大量重复性工作，甚至产生了用管理信息系统还不如个人用excel表格或word文档的想法。
为解决企业信息化过程中出现的以上问题，采用信息资源规划的方法，理清企业现有信息孤岛、投建急需的信息化系统，改善信息资源环境，建立高档次数据环境，是企业信息化水平提升的迫切需要。
在企业的业务活动中，无时无刻不充满着信息的产生、流动和使用。要使每个部门内部，部门之间，部门与外部单位的频繁、复杂的信息流畅通，充分发挥信息资源的作用，就需要对企业的信息进行统一的、全面的规划。信息资源规划就是对企业生产经营管理活动中所需要的信息，从采集、处理、传输到使用的全面规划。美国信息资源管理学家F"w"霍顿(F.w.Horton)和马钱德(D.a.marchand)等人在上世纪80年代初就指出:信息资源(informationresources)与人力、物力、财力和自然资源一样，都是企业的重要资源，因此，应该像管理其他资源那样管理信息资源，通过企业内外信息流的畅通和信息资源的有效利用来提高企业的效益和竞争力。
信息资源规划是以数据信息资源为主体的规划理论和方法，信息资源规划的目标是实现企业"3e"，即高效(efficient)、实效(effective)和经济(economical)。运用信息资源规划理论方法，可以信息资源规划需求分析技术，建立企业价值链体系、职能域模型、业务过程模型;采用系统建模技术实现企业的系统功能建模、数据建模以及体系建模，建立企业信息化整体解决方案。以信息资源规划为引导，建立起企业信息标准，为企业提供一个统一的应用集成平台，解决企业面临的信息孤岛问题以及系统的集成性、开放性和扩展性问题。
3利用信息资源规划提升企业信息化水平
企业信息化水平的提升，并不取决于企业上了多少个管理信息系统，或有多少信息数据在数据库中。企业信息化水平的提升是依靠信息化规划和信息资源规划为企业形成和建立自身的信息化标准。从企业战略规划的层面，以10年为长期目标、5年为中期目标，以信息资源规划的理论和方法改造企业现有信息化系统，建立企业目前迫切需要的信息化系统为近期目标，将企业数据进一步梳理，形成数据元素、基本表、主题数据库和数据仓库这样高档次的数据环境。企业从基层员工、中层领导到决策层领导都能从信息资源规划数据管理平台中获取自己想要得到的准确、及时的数据;企业大部分员工也都能在信息化构建的平台上进行无缝设计、管理等工作。信息资源规划需要以下3个方面对企业进行分析与剖析。
3.1企业价值链体系
现代企业完整的价值链系统是由内部价值链系统和外部价值链系统构成的一个有机整体，信息技术和网络技术使企业价值链系统向外拓展可以突破时间和空间的局限，因此拓展企业的外部价值链系统成为提升企业价值的新趋势。企业在对顾客价值、外包战略、战略联盟和品牌战略等外部价值链系统的拓展上有着巨大潜力。企业只有通过不断挖掘价值链系统的潜力才可在激烈的竞争中立于不败之地。
在信息资源规划中，需要找出企业完整的价值链体系，并从中找出企业的主要业务活动领域，记录成为企业职能域。在分析企业职能域时，需要考虑以下问题:
(1)与企业战略规划一致的长期目标。
(2)预计发生或可能发生的变化对企业信息化长期规划的影响。
(3)所定义的职能域是否包括了企业所有目标及将来有可能发生的变化。
职能域需由信息资源规划师以及企业高层领导共同制定，应该在信息资源规划的初期就确定下来，职能域的确定是信息资源规划的基石。当企业的职能域划分出来以后，就可以进一步明确信息资源规划的范围和边界。
每个职能域都包括一定数目的业务过程，业务过程可由分析人员与企业相关业务管理人员一起反复讨论、提炼而得出，然后由分析人员对提炼出的业务过程进行分析，得到业务过程相关业务活动。业务活动是企业功能分解后最基本的，不可再分解的最小功能单元。价值链、职能域、业务过程、业务活动形成了企业价值链体系模型。
企业价值链体系就是对企业价值链、职能域、业务过程、业务活动的一次全方位的需求调研、分析、整理过程，它可以代替软件工程中的需求分析阶段，相应的成果可以给软件工程设计阶段利用与参考。通过全员参与、高层参与的整体信息资源规划阶段，为今后企业信息业务系统打下坚实的基础。
3.2企业应用架构体系
从架构设计师的角度来看，架构就是一套构建系统的准则。通过这套准则，可以把一个复杂的系统划分为一套更简单的子系统的集合，这些子系统之间相互独立，并与整个系统保持一致。对于软件架构来说，就是要用一种简洁的结构来支撑整个可以发展的软件系统。
企业应用架构是研究如何将企业的业务功能、需求，以及向外界提供的服务映射到it系统的一套准则。在使用这套准则构建企业级的软件系统时，除了要考虑这个系统的架构，以及其应具有的功能外，还要关注整个架构的可用性、性能、容错能力、可重用性、安全性、扩展性、可管理维护性、可靠性等各个相关方面。
当今企业级应用软件的规模和复杂性与日俱增，各种开发平台和开发工具繁多，寻求一种合理的架构设计方法和卓有成效的开发平台显得尤为重要。使用信息资源规划中的企业应用体系架构，不但可以继承和发扬在企业价值链体系中构建和分析企业价值链的体系模型，还可以快速、高效地设计企业级应用系统体系模型，帮助开发人员和开发团队快速地构建和更为完整、互联、详尽的软件解决方案，实现快速的应用程序开发、高效的团队协作和突破性的用户体验。
企业应用体系架构的目的是使企业领导、管理人员和信息技术人员对所规划的信息系统有统一的、概括的、完整的认识，从而能与分析人员一道，根据企业当前信息现状，科学地制定信息应用总体方案，包括通信网络方案、计算机体系结构方案、应用系统开发方案、信息管理制度与人员机构建设方案等，保证成功地进行企业科学化、集成化的信息化建设。
企业应用体系架构包括分析已建信息系统，对已建信息系统中应用较好的进行识别与分析，将其转化为符合信息资源规划标准的信息系统;分析价值链体系模型，建立新的信息化子系统，分析和建立功能模块及功能模块对应的程序模块。子系统、功能模块与程序模块应与企业价值链体系中的职能域、业务过程与业务活动对应，相应职能域对应子系统，业务过程对应功能模块，业务活动对应程序模块，但也不是严格一对一，要根据企业自身的情况进行调整。
3.3企业数据架构体系
各种不同的管理系统、数据模型以及它们之间的接口，影响着企业对于市场和业务变化的响应速度。集中化的数据和流程整合管理功能是降低系统复杂性和it成本的关键。分析企业现有的信息数据源，了解当前企业形成信息孤岛的原因，我们发现，企业之所以每上一个信息系统，甚至于打着解决信息孤岛旗号的信息产品，都会形成一个新信息孤岛，其根本原因就在于没有站在信息战略的高度去整体地分析企业当前的数据环境，一味从自身业务系统的角度考虑的办法是不可行，也是不可能成功的。
改善企业整体信息数据环境必需以信息资源规划理论与方法，从企业的原始数据源中过滤和理清企业信息数据源头，设置企业关键数据源的唯一人口，按照国际、国家及行业的数据标准，提炼出企业自身数据标准，建立企业数据元素库和数据字典。以用户视图分析法来分析企业的数据业务流程，得到按数据元素库形成的企业基本表与主题数据库。
企业数据架构体系提供一个数据中心，将客户及产品信息标准化和统一化，包括勘察设计企业全部的主营业务数据信息和将要扩展的新兴业务数据信息，形成企业级数据统一中心，为企业级提供信息服务，实现汇报和运营管理。信息资源规划理论与方法将创建一个统一的数据视图，而且它还将极大地提升数据管理质量和应用管理，并降低数据整合的复杂性。
企业信息资源规划中的企业数据架构体系在公路勘察设计领域拥有专业的技术、经验和创新能力，在新的企业数据整合架构中，能够提高系统间数据的管理质量，这将非常有助于企业在主营业务与新兴市场业务方面进行扩张与管理。
企业能源管理计划篇7
关键词：企业人力资源规划；存在问题；对策研究
随着社会经济的发展和科学技术的不断进步，人在经营发展、创造效益和价值等方面的作用越发突出，各企业普遍加强了对人力资源管理的重视和投入，管理理念也不断得到提升。现代化企业的人力资源管理已从过去传统的注重事后管理、同期管理、被动式管理方式，向具有更强先导性、前瞻性、计划性的积极主动的管理方式转变。良好的人力资源规划可以使企业各类工作岗位在需要的时机，得到适当的人员补充，实现企业需求和人力供给的协调统一以及人力资源最佳配置，从而最为有效地、最大程度地开发和利用企业人力资源，最终实现企业经济和社会效益最大化。
一、人力资源规划的内容
广义的人力资源规划并不单指对于企业人员的配备、补充、晋升的计划性管理，而是由多项内容组成的，具有极强系统性的规划管理工程。人力资源规划的内容主要有以下：1.人力资源组织人事规划。主要内容包括劳动组织设计与调整规划、组织结构设计与调整规划、人力资源供需平衡计划。前两种规划包括岗位设置、岗位定员配置等，是相对稳定的，一旦设计调整完成后不会轻易变动；而供需平衡计划则较为灵活，常需要根据企业内外部环境和经营策略进行及时的、适应性的调整。2.人力资源制度建设。包括人力资源管理的各项程序措施、规章制度建设等内容。人力资源制度建设是实现企业人力资源规划目标的重要基础保证。3.人力资源开发规划。人力资源开发是充分发掘企业人力资源潜能的关键，包括员工职业技能的培训计划、员工职业生涯发展规划、人员轮换接替计划等等。4.人力资源管理费用预算。是企业在一个生产经营周期内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。人力资源管理的各项活动离不开资金的支持，而合理的费用预算则为人力资源各项管理活动的正常开展提供了及时而充足的资金支持，因此，费用预算在人力资源规划中占有必不可少的地位。5.人力资源系统调整发展规划。人力资源规划是一项计划性、预见性的工作，规划实施过程中受很多因素的影响，并非是一成不变的。因此应在实施过程中对实施结果不断地进行评估、反馈，据此对已经制定好的规划进行不断的调整，使规划更切合实际，更具有可操作性和可执行性。
二、我国企业人力资源规划中存在的问题
随着市场经济的不断发展，现代企业普遍开始重视人力资源规划。但由于长期的计划经济体制下“等、靠、要”思想的影响，我国很多企业在人力资源规划中普遍缺乏应有的积极主动的和前瞻性的思维，这种情况在国企中更为突出。不仅如此，有的企业在人力资源开发和利用方面甚至根本就没有规划，一片空白，从而导致了我国现阶段企业人力资源规划总体水平不高的情况。当前我国企业人力资源规划中存在的问题主要体现在以下方面：1.缺乏对人力资源规划的正确认识。企业人力资源规划服务于企业长期发展战略，对保持企业人才资源优势，实现企业发展战略目标都具有重要的影响。而现在很多企业管理者对于人力资源规划的战略性作用缺乏正确的认识，只认为人力资源规划无非就是用于人员招聘、分配和绩效管理等，根本无法与企业发展战略扯上关系。在人力资源管理中只重视短期效益，只关心眼前人员是否充足，配置是否到位，管理中走一步看一步，而对于企业未来发展缺乏相应的人才规划和储备。造成企业在人力资源管理方面始终处于被动，继而导致在企业发展的某个阶段出现人力资源准备不足、人员短缺、管理成本增加等情况，影响了企业发展战略目标的实现。2.人力资源规划不符合企业实际。有的企业在人力资源规划时，在没有经过认真调研，没有充分了解企业发展战略、人员结构、企业人力资源需求的情况下，盲目照搬别的企业的经验或是仅凭过往数据和历史就草草地进行规划设计，致使企业人力资源规划与企业实际需求相脱离；市场发展形势瞬息万变，企业发展战略也在不断调整，如果人力资源规划不能随之调整的话，先前制定好的规划就有可能失去可操作性和可执行性。这样一来就会导致企业人力资源管理出现一系列的问题，使企业出现人员短缺或人员重叠闲滞的情况。3.缺少专业化的人力资源管理人才。在当前一些企业，尤其是中小企业中，为了节省成本，没有设立专门的人力资源管理部门，而是将人力资源工作交由其他办公室人员兼任，在人力资源规划方面缺乏必要的人员投入。有的企业虽然设立了专门的人力资源部门，但缺乏相关的专业化的人才，取得人力资源管理师职业资格的更是寥寥无几；有的人虽然在人力资源部门任职多年，积累了一定的工作经验，但由于缺乏相关专业系统的学习，在人力资源同期管理、短期规划中还可以，而在复杂多变的环境面前，很难做出专业的、科学合理的人力资源长期的战略性规划。
三、解决企业人力资源规划问题的措施
1.加强对人力资源规划工作的重视。企业人力资源规划关系到整个企业的发展战略决策，作用重大。企业主要领导应正确认识人力资源规划工作的重要作用，以加强人力资源管理的组织建设和制度建设为基本工作思路，加大对人力资源管理的人员、资金等方面的投入。选拔企业中有经验、有职称的人员成立专门的人力资源管理部门，指定人员专门负责；建立自上而下、多维交叉的规划工作机制，企业决策层负责人力资源总体战略规划，人力资源部门负责信息分析预测，协助决策层制定具体的规划方案，广开言路，鼓励基本部门、一线员工为规划设计建言献策，使企业的人力资源规划更为科学合理。2.明确人力资源规划工作的方向和目标。企业人力资源规划是否切合企业实际，责任和目标是否清晰，直接关系到企业人力资源管理的水平和企业在市场上的核心竞争力。就企业而言，制定明确的人力资源规划，首先应理清企业发展思路和方向；同时，加强与其他部门的沟通协作，进行岗位工作分析，确定企业真正的核心人才需求，在此基础上，制定人才招聘与储备、开发与培训、考核与晋升的相关规划。3.提高企业人力资源管理人员的综合素质。企业人力资源规划具有较强的系统性和全面性，对管理人员综合素质要求较高。人力资源管理人员不仅需要对企业经营发展目标、人员状况都有足够的了解，并且还要求人员具有扎实的专业知识和业务能力，具备积极主动、严谨务实的工作态度和前瞻性、创造性的工作思维。因此，在平时的工作中，企业应想方设法，采取多样化的措施，加强对人力资源管理人员的教育和培训，提高他们的业务技能和工作的预见性，确保人力资源部门负责人员具备相应的职业资格和职称。
四、结语
企业人力资源规划是企业人力资源开发利用的重要内容，是有效激励员工、实现企业人力资源供需平衡和优化配置、保持企业人力资源优势、实现企业发展目标的关键。因此，企业必须将人力资源规划放在企业经营管理工作的重要位置，坚持科学务实的原则，采取针对性的措施解决规划中存在的问题，才能使人力资源规划更好地服务于企业发展。
参考文献：
[1]陈志清.浅谈企业人力资源规划存在的问题及对策[J].东方企业文化,2009(12).
企业能源管理计划篇8
【关键词】化企业；基础能源管理；业务流程；作用
1.前言
随着我国国民经济的高速持续增长，能源短缺和利用效率偏低等问题已对经济发展构成了严重制约。作为能源消耗大户的石油石化行业，其能源需求量随生产规模的扩大日益增加，能源成本在企业操作成本中的比例较大。因此，如何采取更加有效的措施和手段，降低企业能耗和经营成本、提高企业综合竞争力，已成为国内外石油石化企业关注的主要问题之一。
面对当前形势，国家大力推进信息化和工业化融合，鼓励发展循环经济，实施节能减排。集中体现了我国在节约能源，提高能源利用率方面的重要举措。针对石化行业，逐步实现能源信息化管理，是落实国家节能减排目标，促进经济转型发展的重要措施，也是企业管理增效、实现可持续发展的有效途径。
2.石化企业能源管理现状及用能特点分析
炼化企业对能源的依赖度很高，其生产过程中对燃料、电力、蒸汽和水等能源介质的需求很大，而每种能源介质的平衡变化均将影响甚至制约其他能源介质的生产与使用[1]。节能降耗一直是企业发展面临的重大问题，除了依靠节能技术降低能耗外，向能源管理要效益同样是企业努力的方向。
近年来，石化企业在能源管理方面持续地开展了大量卓有成效的工作[2]，但由于装置结构、技术水平，尤其在当前企业管理模式下，能源计划、能源调度等采取多头分散管控的方式，缺乏集中统一的管理；物流、能源流、信息流不能有效结合。相比国外先进企业的管理方式，国内石化企业在能源管理方面存在着较多不足之处。
石化企业的生产过程有其自身特点，生产连续性强、工序关联性大、整个系统的稳定性要求较高。因此，石化企业用能过程有以下几个方面[3]的特点：
（1）生产能耗较高，占加工成本比例大
石化企业作为能量密集型高耗能产业，是我国国民经济的重要组成部分，其能耗占我国工业总能耗的一半以上。以炼油过程为例，综合能源消耗量占原油加工量的8%～10%，折合炼油综合能耗约65千克标油/吨。
（2）生产换热过程多，能量系统复杂
炼油化工能量系统是炼化生产过程中与能量的转换、利用、回收等环节有关的设备所组成的系统，包括热回收换热网络子系统及蒸汽、动力、冷却、冷冻等公用工程子系统。石化工业加工过程中，冷、热物流（过程物流、公用工程物流等）之间的换热过程经常发生。如炼油过程主要是通过物理的办法，按照各油品沸点的差别进行分离，完成加工过程。物料之间换热频繁，相互之间构成了庞大的换热网络。
（3）能源管理涉及部门多，业务流程繁杂
从能源的进厂、分配、消耗到能源的计量、监控、考核，能源管理涉及到的企业部门众多，管理业务流程复杂，大量的能源数据需要在各业务部门之间传输，数据分散程度大，集中化管理存在较多困难。
3.基础能源管理系统方案架构设计
3.1业务流程梳理
针对石化企业能源数据量多，管理难度大的问题，在借鉴国外企业先进能源信息化管理方式的基础上，对能源管理业务流程进行了重新梳理。石化企业基础能源管理系统应该实现从计划、调度、操作运行到统计、考核整个业务流的全方位闭环管理，做到“事前有预测、事中有监督、事后有考核”。
基础能源管理系统的业务流程[4]如下图所示：能源计划岗发起能源预测需求，通过对企业已发生的能源产耗数据进行分析，结合实际生产条件，对能源生产和消耗情况进行预测。能源计划人员根据能源预测结果和其他信息制定能源供需计划。能源调度岗对能源供需计划进行执行，形成能源调度计划数据。数据通过审核后由能源统计岗接收，进行数据的加工分析，形成能源结算、供需、平衡、成本消耗等各种能源报表。能源考核岗对通过审批的能源统计分析数据进行收集，计算各种Kpi考核指标分数，对已发生的用能行为进行考评，并将考核结果反馈至能源计划岗，为能源预测和能源计划的制定提供参考依据。
图1基础能源管理系统业务流程
图2基础能源管理系统功能模块图
基础能源管理系统下属各主要业务流程介绍如表1所示。
3.2系统方案架构
结合石化企业生产耗能特点，从满足业务需求角度出发，基础能源管理系统可以划分为一下几个功能模块：能源预测、能源计划管理、能源调度管理、用能过程监视、能源实绩管理、能源设备管理、能源统计分析、质量环保管理、能源考核管理等，以满足企业对能源的系统管理与充分利用。基础能源管理系统功能模块图如图2所示
基础能源管理各子模块基本功能包括：
（1）能源预测（在线预测决策、能耗预测分析、用能负荷预测等）；
（2）能源计划管理（能源计划编制、跟踪等）；
（3）能源调度管理（能源计划调度、实时调度、调度报表管理等）；
（4）用能过程监视（能源数据监视、异常数据报警等）；
（5）能源实绩管理（实绩分析、归档、查询、对标分析等）；
（6）能源设备管理（能源设备监视、管理等）；
（7）能源统计分析（统计报表管理、统计分析等）；
（8）质量环保管理（质量监测计划制定、质量数据管理、污染物排放监测等）；
（9）能源考核管理（Kpi考核、信息）。
以上各功能模块共同组成了基础能源管理系统。现代炼化企业通过对meS系统、eRp系统、pCS系统等信息化系统的建设，形成了企业信息化总体架构。其中，基础能源管理系统与能源优化等其他子系统协同运作，共同构成了能源管理中心，成为企业信息化整体解决方案的有机组成部分。
3.3基础能源管理系统在石化企业的作用
基础能源管理系统通过对用能设备实现在线集中监控，在实时能源信息的基础上，做到对能源的科学管理与调配，合理使用企业能源。在全厂能源介质平衡基础上，搞好各种能源介质的综合利用，进而优化企业的能源结构。
随着科学技术的发展，国内一些石化企业结合自身特点，在能源信息化管理方面做出了较为有效的尝试。例如，中石化镇海炼化公司进行了企业能源平衡与优化调度系统的建设，实现了企业对主要能源介质的实时监控和综合管理，为企业带来了良好的经济效益，提高了能源管控水平，实现了企业的系统性节能。
基础能源管理系统作为企业能源管理的重要工具，对能源设施和能源系统实行集中化管理，为石化企业生产管理带来了显著作用[5-6]。
（1）减少能源系统运行成本，提高劳动生产率
基础能源管理系统的建设，对能源系统管理模式的完善将发挥重要作用。其基本目标之一是可以实现简化能源运行管理，减少日常管理的人力投入，节约人力资源成本，提高劳动生产率。
（2）加快系统的故障处理，保障企业安全用能
能源管理系统能迅速从全局的角度了解系统的运行状况、故障的影响程度，及时采取系统的措施，限制故障范围的进一步扩大，并有效恢复系统的正常运行。其中能源调度、用能过程监控等系统功能保证了企业生产用能更安全、更可靠和更经济。
（3）节约能源和保护环境
能耗需求的科学预测和能源计划的合理制定，为企业能源供需平衡提供保障，实现炼厂对各种能源介质的充分利用，减少能源的不合理散放，提高企业用能水平。同时，能源管理系统能对企业“三废”的产生和排放过程进行有效监控和严格管理，为生产节能和环境保护发挥重要作用。
4.结束语
作为现代化企业管理水平高低的标志之一，构建能源管理的信息化系统正越来越受到企业决策者的重视。而基础能源管理系统作为企业能源管理的得力工具，对企业能源管理发挥着巨大作用。相信通过对基础能源管理系统功能的不断完善，进一步提高石化企业能源管理的综合水平，加快企业信息化建设的步伐，为“两化”融合添砖加瓦，多做贡献。
参考文献
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企业能源管理计划篇9
关键词：CFo；eRp；管理系统
中图分类号：F279.23文献标识码：a文章编号：1001-828X（2014）05-00-02
eRp是由美国GartnerGroup咨询公司在1993年首先提出的，作为当今国际上一个最先进的企业管理模式，它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时，也提供了企业信息化集成的最佳解决方案。它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。
其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。所以，eRp首先是一个软件，同时是一个管理工具。它是it技术与管理思想的融合体，也就是先进的管理思想借助电脑，来达成企业的管理目标。
众所周知，eRp，特别是，制造业eRp的实施是非常容易失败的，很多公司在实施后，虽然号称已经成功，但是，作为一种企业管理的软件，它的成与败，实在不是可以从是否顺畅运行来评判的。不管怎么说，使用了一套软件后，能够帮助到公司运作，已经会让许多管理者满意了，可是，作为一套eRp软件，它应该做到哪种程度，实际做到了哪种程度，是不是优化了企业的资源配置，是否提高了企业的经济效益，现实工作中，真正能给予肯定回答的少儿又少。当然，对于eRp的失败，在经验总结时，更多的归因于软件选型、企业信息化基础、流程设计、后期维护、咨询机构等等。但一个非常根本的原因大家很少提及，就是企业在eRp实施过程中，谁在组织推动，在大多数案例中，基本是企业Cio或it主管这些it技术专家，非常重视此项工作的企业可能是总经理亲自挂帅。笔者认为，尽管由于企业的组织结构和运行模式各有特点，权利和职责的分配也是不尽相同，但是在eRp实施这项特定的工作中，由企业中负有CFo职能的领导来组织推进可以起到事半功倍的效果。
正如前文所述，eRp管理的核心是供应链管理，而整个供应链对财务管理来说，就是指以物流为载体的资金流，所以说eRp对供应链的管理也就是对财务管理中资金流的管理。对资源的有效整合，实际上必然是引进管理会计的思想，重组资源、优化流程，最终实现经济效益的最大化。eRp在大多数企业中都是以财务为中心的，这是因为财务是企业管理的“心脏”，是企业内部控制的中心枢纽。企业整个采购、生产、销售等过程中的资金流和实物流都要由财务监督、控制、记录，并要由财务进行相关的考核和分析，cfo在eRp实施工作中具有专业、职能与资源的先天优势。下面来做进一步的探讨。
一、价值管理目标的一致性
企业典型价值链的基本活动包括外部物流、生产经营、内部物流、市场营销、服务、采购、人力资源管理、研发以及企业基础设施，而每一个基本价值活动可以根据企业的具体情况进一步细分为更加具体的价值活动。这些价值活动是企业赖以为客户创造价值的基础。一条畅通的价值链应具有四个特征：构成价值链的每个价值活动按照所依附的业务之间的关系彼此内嵌衔接，相互集成；每个价值活动产生的价值或者消耗的成本都能够被准确、及时地计量；每个价值活动已经较为精细，很难被继续分解为较为独立的价值活动；价值链易于被理解。
CFo在企业中的主要职责是价值增值管理，eRp系统能够辅助会计核算打通价值链。第一，eRp系统的集成性能够使得企业从整体上规划所有价值活动之间的关联关系，按照业务流程走向将企业的所有价值活动衔接起来，打破现有“信息孤岛”的局面。第二，eRp系统推行的流程标准化使得企业能够按照统一的标准划分、确认、计量各业务单元的价值活动，增强各业务单位内部价值活动的透明性，从而便于企业对价值链的分析与理解。第三，eRp系统具有的财务业务一体化特征使得财务能够准确、及时地反映每个业务事项消耗的成本和创造的价值。一项业务事项通常包含若干个价值活动，eRp系统能够记录不为现有会计核算所体现但却反映价值流动过程的中间业务，这种设置使得财务能够及时确认、计量每一个价值活动的价值，反映出价值创造过程。
二、资源整合的便利性
eRp是一个企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件的企业资源管理系统。从技术层面看，它是利用信息技术成果，对企业内部的各类资源包括人、物、财、信息等进行规划、统筹与整合，从而减少环节，提高生产率，增强企业竞争力。从管理层面看，它又是一个较完整的集成化管理信息系统，包括分销、制造、会计、质量控制、售后服务、人力资源、运输等管理系统。
eRp的管理思想体现在企业日常的工作流程处理和实施过程中，因此，业务流程再造就是将eRp管理思想融入到系统各功能模块中。企业实施eRp必须进行业务流程重组。首先eRp是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行的计算机管理软件系统，它的应用涉及企业财务管理部门、业务管理部门、销售部门、生产部门以及人力资源管理部门等，它强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性控制机制。eRp系统的成功可以组成不同的业务处理流程，以适应不同行业业务处理模式上的变化。
在一个大型公司运作中，公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFo职责范围内的事。CFo源自美国等一些西方国家的企业，最早出现于二十世纪七十年代。CFo是地位显赫的公司高级管理者，在公司治理中扮演着重要角色，他们同时进入董事决策层和经理执行层，以股东价值创造为基础，参与公司战略。CFo一般同时管辖Cio（Chiefinformationofficer，首席信息官）、主计长（Controller）和司库（treasurer）等。CFo的重要职责就是通过资源配置实现企业的战略目标和长期发展。
三、事前计划事中控制必要性
管理的首要职能是计划，计划管理模式是企业管理模式的主线，科学的计划及其控制机制能够有效地发挥企业系统的高效率。eRp系统中的计划体系包含：主需求计划、主生产计划、能力需求计划、物料需求计划、采购计划、生产计划、销售计划、财务预算和人力资源计划等等。借助数据共享与信息集成，使得企业的计划体系一脉相承，同时保障了计划的科学性和正确性。eRp通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。
传统的财务管理重在事后的核算和分析报告，随着现代管理理论和工具的发展，传统的财务管理模式已经远远不能适应企业管理和决策的需求，CFo需要一种手段和工具来实现财务管理从事后核算到事前计划和始终监督，从独立于业务之外到财务和业务深度融合的转型。应用eRp集成的财务管理能够实现对全球经济信息的快速反馈，帮助企业应市场全球化的要求，合理规划供应链中的信息资源。eRp系统是一个动态的实时管理系统，财务管理活动从单一的财务部门扩展到各企业内部的其他相关部门，能够快速对企业经济业务的发生、发展和结果进行实时全面记录和控制，迅速为企业提供丰富的战略性财务信息，满足企业参与国际竞争的需要，对企业财务管理国际化具有重要的推动作用。由于各业务如销售、库存、生产、采购等已经实现流程化、电子化处理，并与财务实时集成，所以财务的两大职能核算和监督可实现实时快速核算，事前事中事后的监督，财务的账表实时出具，可按多组织多业务多法人出具，财务指标也是实时的。eRp用的好，完全颠覆了传统的会计核算和财务管理职能，重点已不再是核算了，更多的是分析和内部控制，一方面给领导层时效性很强的财务分析数据，另一方面通过流程控制和职权设置降低企业的财务分险和运营风险。
四、资金管理的必然需求
eRp管理的核心是供应链管理。供应链是由核心企业向供应商、经销商、客户延伸而形成的一个综合网络，核心企业的资源在网络中流动。供应链管理是围绕核心企业，通过信息手段对供应链各个环节中的物料、资金、信息等资源进行计划、配置、使用，形成供应商、核心企业、经销商、客户的全部供应过程，实现资源配置最佳、效率最高、效益最优。供应链管理的核心是资金管理，是对资金流的集中管理与控制。资金流的管理和控制是CFo工作的核心，通过实施eRp系统，可以实现企业实物流与价值流的统一。
（一）实现了采购付款循环中的物流和资金流的统一。eRp的执行过程是从采购活动开始的。采购部根据物资需求计划采购，采购回来以后，经质检部门验收入库，录入库存系统。此时，库存增加，同时应付账款也增加（或现金减少）。通过eRp的会计界面，生成会计凭证，过账后在总账系统中同时更新应付账款和存货账户。从而在采购付款循环中实现了物流和资金流的统一。
（二）实现了生产循环中物流和资金流的统一。生产车间根据生产订单从仓库中领取原材料，此时，存货减少，而生产成本增加。通过eRp的会计界面生成会计凭证，过入总账，更新相应的会计科目数据。加工完成，生产出可以向客户销售的产品并入库，通过eRp的会计界面，声称会计凭证，过入总账，减少总账模块中生产成本账户的金额，增加存货账户的金额，实现了生产循环中物流和资金流的统一。
企业能源管理计划篇10
论文摘要：本文通过明确多项目资源平衡管理方式的作用，在资源管理过程中树立平衡思想，搭建了多项目资源平衡管理框架和配置计划体系，并通过高速物流管控平台的建设确保资源平衡。
1、多项目资源平衡管理方式概述
很多企业都会面临多个项目并存的情况，而各个项目之间通常都存在资源争夺现象，这就导致部分项目由于资源不足而达不到预期目标甚至不能完成。多项目资源平衡管理方式可以将有限的企业资源在多个项目间进行优化配置用以最大化满足不同项目对资源的需求，从而实现企业目标的最大化。其核心思想是:实现多项目资源需求与企业资源约束的动态平衡。
由于项目目标不同.多个项目之间必然存在资源使用冲突。对于一个战略目标体系下的多个项目，其项目目标、进度、资源等方面都存在影响和制约。而多项目资源平衡管理方式则重点关注各项目彼此间的联系和冲突并将多个项目与企业战略目标之间进行总体协调从而在项目组层面上实现资源的平衡和动态配置。在制定资源政策实施资源管理过程中始终牢固树立“平衡”思想，把平衡作为资源管理的重要原则.贯穿到企业管理的各个方面。
2、多项目资源平衡管理框架和配置计划体系的构建
2.1多项目资源平衡管理框架
在进行多项目的资源平衡管理过程中主要开展三个方面的工作即:识别各个项目的资源需求;分析企业的资源约束制定多项目的资源计划。对项目资源需求的准确识别以及对资源及能力约束的准确掌握是制定资源计划的基础而在这一过程中资源计划是资源平衡配置的中枢它需要在符合企业总体战略的前提下找出资源需求与资源约束的最佳平衡点，同时实现资源的优化配置。多项目资源平衡管理框架如图1所示。
2.2多项目资源平衡配里计划体系
任何项目均需要消耗一定的资源才能完成『而由于资源的稀缺性和有价性企业拥有的资源数量往往有限。对于采用按项目进行管理的企业来说如果资源平衡配置安排不合理，就可能出现某一时段各项目均需要某些关键资源.导致资源供不应求，而在另一时段出现资源的冗余。从而不能充分发挥企业内外部各种资源的效用必然会影响各项目目标乃至企业战略目标的实现。
因此在考虑各项目对资源的需求和各资源部门的资源能力状况的条件下通过与各项目经理和资源经理充分协商沟通最终确定各项目的资源分配，制定全面匹配的多项目资源平衡配置计划。多项目资源平衡配置计划体系如下图2所示。
企业多项目资源平衡配置计划主要包括:第一，各项目经理确定项目计划及资源需求计划第二找出多项目资源约束第三确定各项目优先级;第四多项目资源配置平衡。
具体措施如下:
(1)各项目经理制定项目计划及资源需求计划
各个项目资源需求计划的制定依赖于项目进度计划。项目经理根据项目工作分解结构、各工序的完工时间制定项目进度计划。然后结合项目的完工工期要求对项目进度计划进行优化。在此基础上根据优化的项目进度计划确定项目的资源需求计划。
(2)找出多项目资源约束
根据各项目经理提交的资源需求计划，结合企业现有资源能力识别出企业资源约束。在此基础上相关负责部门采取合适措施，最大限度发挥约束资源的作用，让约束资源优先满足重要、关键项目的需要。
2.3确定各项目优先级
在多项目资源配置中实现资源合理配置的一个重要保证就是通过合理确定和调整各个项目在生命周期不同阶段的优先级从而达到有效利用资源、降低成本并全面实现各个项目目标。
项目优先级不仅取决于项目与战略的关系还与项目进度、资源使用情况有关。在项目实施的不同阶段项目优先级也会有变化。公司领导层在进行项目管理的过程中保持着良好的观察能力及应变能力善于并及时观察项目之间的微妙差距正确确定各个项目及各项目在不同阶段的优先级确保各项目目标的最终实现。
2.4多项目资源平衡配里
在明确了企业内部各项目对资源的需求、企业现有资源能力、各项目优先级情况下将资源合理的分配到各项目中。通过分析项目生产周期、物料需求等各项资源需求在与其他各项目综合平衡后.制订项目的总体及各分项计划。
3、建设确保资源平衡的高速物流管控平台
在多项目资源平衡管理的过程中，对于项目物料的平衡是其中的核心和关键只有为各项目的物流配送都做到按时、高效、充足，才能最大限度地确保各项目的物料需求。制订高速物流管控平台力争实现从传统库房管理向配送中心模式转变确保项目物流的无障碍流转。为实践这种全新的企业内部物流管理理念，要结合企业发展实际对设计各项目的仓储物流进行如下的布局规划和硬件配置。
(1)制订项目的物流管理流程从物资到货信息接收、实物入库、卸车拆箱清点、系统录入、转储质检、合格归位保管，到生产订单信息下达、物料分拣、集货打包、实物配送‘台位交接、系统内二次确认。实现物流路线无迁回交叉.布局合理，流程顺畅。单一的物流方向、最短的运距、最少的装卸环节、最大的利用空间。
(2)根据这种全新的物流转流流程『对中心仓库进行设计、规划:设立到货缓冲区、质检区、封存区、合格品区、集货配送区等六大功能区实物按区分管流转确保物料质量状态与区域一致增强了对物料质量状态的管控力度。
(3)硬件设备上引进运用贯穿在物流流转过程中的条形码技术、采用三维堆垛节省存储空间的高位拣选技术、以及人工自动的输送线技术等等无一不使仓储作业效率大大提高从而为产品的生产提供强有力的物资供应保障。
(4)运用条码技术、输送线等硬件设备和Sap系统wm仓位管理模块，数据维护准确，信息采集及时物料保管细化到仓位确保物流的精细化作业。
(5)对组装车间现场存料区进行规划同时制定生产工序台位的定点、无尘化物流配送计划减少二次倒运和中间环节减少人员及交接重复劳动，保证项目的物资供应的及时性。
(6)建立物流实时监控平台实物流转过程全程受控。对于超储进料、短线预警、物资质检、物料配送等时点实现全程监控使物流流转过程透明清晰流转效率大幅提升。在高速物流管控平台运行的阶段，起到不断修正、不断提高的目的。