医院合同能源管理篇1
关键词：医院；节能管理；合同能源管理；探讨
中图分类号：te08文献标识码：a
引言
随着能源危机日趋严重，温室效应日益凸显，节能减排已为大势所趋。党和国家对节能工作高度重视，出台了一系列的政策、法规、制度和文件，把节能减排作为一项基本国策。公共建筑单位面积能源消耗是各建筑类型中最高的，医院建筑作为一种特殊类型的公共建筑，由于其功能布局复杂、能源形式多样、大型仪器设备多以及24h运行等特点，能耗是一般公共建筑的1.6～2倍。随着诊疗设备的不断更新，附加服务的不断增加，医院的能耗呈不断增长之势。因此，节能管理已成为医院高效运行的重要衡量指标。而合同能源管理作为一种新兴的市场化节能机制，其应用尚处于摸索阶段，亟需建立一套epC模式，以利于提高能源利用效率，最终达到绿色医院高效运行、低碳环保的目的。
1、医院能耗结构和现状分析
医院的能源消耗种类通常分别为电力、天然气、汽油、柴油、煤和水等。电力主要用于医院内部照明系统、供暖系统及综合服务系统；水用于医院建筑内部供暖系统、空调系统及综合服务系统等；天然气主要用于医院供暖系统、综合服务系统及消毒系统使用。医院除供暖系统冬季运行和空调系统夏季运行，其他系统均全年运行。
医院建筑主要包括主体功能区域建筑、教学楼、办公楼及医院附属服务楼。其中主体功能区域建筑包括门诊楼、病房楼及办公楼等。医院附属服务楼包括医院家属楼、进修生宿舍、研究所、各实验室、锅炉房、氧气站、污水处理站、警务工作室以及收发室等建筑物。医院在能源管理和节能改造方面做出大量的投入和工作，是促使能源消耗下降的重要因素，同时医院仍存在较大的节能潜力。
2、当前医院能源管理存在的问题
2.1医院建筑缺乏高效能源规划
医院建筑高效能源规划包括建筑节能规划和设备能源使用规划。医院的能源使用系统是一个多品种、多能级和多需求的系统，包括制冷、采暖、供电、供水及供气等方面。国内医院建筑的能源使用和用能系统，缺乏中长期能源管理规划的现象普遍存在。此外，医院建筑改扩建项目还面临着用能系统整体优化调整的困难，这种困难来自于能源供给种类的局限性、改造所需巨额资金和改造方案实施可行性，而不得不在延续医院原有用能系统的基础上作局部设备的节能改造。
2.2用能系统情况复杂
医院的用能系统比较复杂，涉及到暖通、电气、自动控制、给排水、机电一体化、污水处理、计算机与网络以及医学工程等多个专业；用能规模大，耗能费用高；用能系统新老结合，日常维护保养工作量较大，个别设备老化较为严重，导致能效下降，污染排放加重，必须进行改造或更新；由于用能系统比较庞大，受以往建造成本控制和能源管理理念落后的影响，目前已投入运营的医院建筑普遍存在能源输配管道不合理、能源的二、三级计量器具配备不齐全和能源数据信息化采集缺乏等问题，造成节能改造效果评估困难。
2.3节能专业技术人员和节能管理欠缺
由于医院各个用能系统缺乏高学历的专业技术人员，尤其缺乏受过节能系统知识培训的专业技术人员，导致用能设备维护保养和运行管理上的缺陷，科学化管理凸显技术力量匮乏，对医院能源使用缺乏科学、高效的合理的监测、分析和指导。同时，医院缺少组织各个用能系统的负责人交流会，用能系统负责人的节能减排意识有待提高；医院对于职工在节能减排宣传和培训方面，也有一定的缺陷，缺少定期组织内部职工的节能培训，急需树立全员节能减排意识。
2.4节能改造仍需提升
医院对于节能减排、降低能耗十分注重，“十二・五”期间在节约燃气方面相继采取分时分温控制技术、气候补偿调控系统对锅炉房进行节能改造。在供热的源头锅炉房通过控制出回水温度、室外温度变化调节及烟气回收等，达到锅炉燃烧火焰实时在线的调节，门诊楼和病房楼地下泵房采用变频泵依据供暖需求、室外温度变化调节变频泵频率以达到节约燃气及降低电能的消耗。尽管医院重视节能工作，也取得明显的节能效果，但要想进一步扩大节能成果，必须解决专业节能人员缺乏和资金紧张的问题。医院应审时度势，在充分分析自身用能特点的基础上，积极引入epC新机制，旨在借助外部的资金和先进的技术力量，通过实施深度改革措施实现医院更大的节能。
3、医院合同能源管理实施策略研究
3.1医院空调系统合同能源管理实施策略研究
医院建筑的人流量大，人员密集，建筑内部的空调负荷较大，空调系统的年运行时间较长，系统的用能一般占医院用能总量的30%～60%。同时，空调系统的设备运行及维护管理专业性较强（涉及循环水温控制、调配机组负载、冷热量合理分配、循环水质控制等），设备运行及维护管理的水平对系统运行效率的影响很大，合理高效的管理能够为机组设备创造良好的运行条件、提高机组设备寿命和运行效率，低效和粗放的管理有可能劣化机组设备的运行条件、降低机组设备寿命和运行效率。在节能改造方面，医院空调系统的节能改造虽然工程规模不大，但涉及的问题多（作业面受限、工期受限、施工条件复杂）、专业面广（涉及机房内整体布局的调整以及设备选型的变化，亦牵涉到消防、煤气、供配电、弱电及建筑等相关专业的调整），因此改造的难度高、专业性强。
在节能技术路径方面，鉴于既有空调系统改造的复杂性，节能改造宜引入专业技术能力较强的节能服务公司参加或主导，同时要尤其注重节能改造前期策划工作（包括但不限于既有系统调查与核实、系统改造方案制定及可行性论证、系统改造实施条件调查、实施方案制定及实施方案可行性论证）。
3.2医院供热系统合同能源管理实施策略研究
医院供热系统一般包括蒸汽供应和生活热水供应，许多医院目前仍采用燃油锅炉供热，具有很大的节能潜力。医院供热系统的节能技术路径包括锅炉油改气、太阳能生活热水供应系统、空气源热泵生活热水供应系统、小型蒸汽锅炉局部替代等。
医院供热系统一般较为复杂，涉及能源的购入储存、能量转换、输送分配和终端使用。以燃油锅炉为例，燃油在购入储存阶段燃油的转移、存放、调用过程均会产生燃油的损耗；在能量转换阶段，燃油锅炉产出蒸汽，不可避免发生热量损耗；在输送分配阶段，蒸汽在调压和管网输送过程中也会发生热量损耗，且若管网维护管理不当还会发生滴跑漏现象；在终端使用阶段也不可避免的存在资源浪费现象。因此供热系统的改造要作为一项系统工程来考虑，要考虑改造对整个供热系统的影响。以下就几项主要技术方案进行经验总结：
1）锅炉油改气技术方案
锅炉油改气的节能方案，其节能降费效果主要体现在能源的购入储存和能量转换两个阶段。首先由于实施了油改气，天然气直接由市政管网输送，省去了燃油的购入储存环节，原购入储存阶段的损耗得以避免，能源损耗减少。其次，由于天然气使用成本较燃油使用成本减少约一半，因此在能量转换阶段供热的费用成本能够大大的降低。
然而在实施锅炉油改气的过程中不应仅仅关注油改气本身，而忽略了对蒸汽输送分配过程的节能改造。医院应利用供热系统节能改造的契机，对医院现有蒸汽输送管网进行检查和测试，核算蒸汽输配管网的输送损耗情况，排查管网的滴跑漏情况，弄清原有管网保温材料的老化情况，同时针对管网的损耗制定针对性措施，在节能改造中一并予以实施。
2）太阳能生活热水供应系统技术方案
根据上海某医院的实际应用效果，太阳能生活热水供应系统的运行成本很低（供热运行成本为0.0064元/mJ），但系统供应能力有限（系统进出水温差在10℃左右，即自来水水温10℃时，系统只能供应20℃的温水，自来水水温达到30℃是，系统可以供应40℃的热水），节能效果受季节因素影响大（夏季使用节能率可达40%以上，冬季使用节能率仅为20～25%），只能作为其他供热系统的辅助使用。同时太阳能热水供应系统的初期投入较大，且有一定的维护成本，节能改造的投资回收期在4～5年之间。
总体来说，太阳能热水供应系统作为供热系统的辅助总体节能效果良好（对生活热水供应系统的年节能率能够达到30%左右），但节能改造前期投入较大，且有一定的维护成本，在节能改造资金较为充足的情况下可以采用。
3）空气源热泵生活热水供应系统技术方案
根据精神卫生中心的实际使用情况，空气源热泵生活热水供应系统的制热效率较高，但受环境温度影响较大（环境温度>10℃时，Cop大于2；环境温度0～10℃时，Cop介于1～2），因此冬季供热成本高，夏季供热成本低。同时空气源热泵在极端低温环境下（环境温度低于0℃）无法实现正常供热，按照规范要求夏热冬冷地区空气源热泵需要设置辅助加热系统。总体来说，空气源热泵生活热水供应系统总体节能效果良好，但为应对低温环境下制热效率下降的情况，应按规范要求增设辅助加热系统，以提高系统的供热保障能力。
4）小型蒸汽锅炉局部替代技术方案
根据精神卫生中心的使用情况，小型蒸汽锅炉一般使用电或者天然气作为燃料，靠近使用终端设置，大大减少了能源购入储存阶段和蒸汽输送分配阶段的能源或能量损耗，从而减少了整个供热系统在供热过程中的损耗，起到了良好的节能效果。
总体来说，小型蒸汽锅炉局部替代能够实现节能效果的关键在于布置灵活，能够靠近使用终端设置，且小型蒸汽锅炉的维护较为简单减少了系统维护的工作量，较适合应用于满足局部的少量用热需求（如器械消毒、衣物消毒等）。
3.3医院其他用能系统合同能源管理实施策略研究
医院照明系统的用能一般占医院用能总量的5%～15%，多数医院的室内照明灯具以t8为主，具备较大的节能潜力。实现照明系统节能的主要技术路径有LeD替代和t5灯具替代。
LeD灯具的特点是采购成本高、使用成本低，这类灯具应用在灯具使用频率高的区域（比如自然光源无法到达，但需要保持一定亮度的建筑区域如走廊、楼梯间、地下车库等）能够获得较高的节能效益（但应注意普通LeD灯具不适用于对灯具显色性指数要求较高的区域）。
t5灯具相对LeD灯具，采购成本低，使用成本高，因此采用t5灯具替代的节能改造方法，前期投入较小，但节能效果较LeD灯具替代要低。较为合理的方法是，在照明系统改造实施前，对医院建筑内各区域的照明系统进行调查，在了解医院照明系统概况的前提下，按以下原则制定照明系统改造策略：
1.灯具使用频率高的区域优先采用LeD灯具替代，并优先安排改造
2.灯具使用频率一般的区域，在资金有限的情况下，可考虑采用t5灯具替代以降低改造成本。
3.灯具使用频率较低的区域可不立即实施改造，待灯具自然寿命结束后再予以替代即可。
根据以上三项原则，能够基本实现照明系统改造投资回报率的最大化，更为合理的利用节能改造资金。医院开水系统的用能一般占医院用能总量的5%左右，开水的供应方式有蒸汽开水器、容积式电加热开水器等，具备较大的节能潜力。实现开水供应系统节能的主要技术路径为即热式电加热开水器替换。
即热式电加热开水器的特点是设置简便、不需要储水保温、供应的中间环节少。从实施的主体方面，更换开水器的技术方案也不复杂，节能改造可以引入节能服务公司，也可以由医院自行承担。若医院自行承担，可以将开水器的拆除、更换、安装、废旧设备的处理一并列入采购范围，或者也可以联合多家医院进行联合采购，降低采购成本。
结束语
综上所述，大型综合性医院应紧密结合自身的用能特点，加强医院能源消耗计量，通过对医院用能系统进行全面细致的节能诊断，正确评估医院节能潜力，同时积极引入epC节能新机制，借助有资质、信誉好及专业强的节能服务公司资金和节能技术，全面实施系统的综合节能改造和深度的专业节能管理，实现医院与节能服务公司的效益双赢
参考文献
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[2]仲莹娅.合同能源管理在绿色医院节能管理中的应用[J].科技风，2014，14.
医院合同能源管理篇2
关键词：人力资源管理医院文化医院管理
一、医院文化
医院文化是指在长期的医疗服务过程中形成的被全体医护人员共同认可和遵守的、具有自身特色的的价值取向、管理理念、服务准则、医院精神的总和。其最核心的内容即是以人为本，突出人的作用与价值。人力资源管理是将医护人员的个人需要与组织需要结合起来，把医护人员的个体行为与组织行为结合起来，确立三种职能：树立以人为本的管理理念；培养、建立和完善组织文化；重视提高组织绩效。人力资源管理核心是尊重人、关心人、培养人、实现人的人本管理理念。基于医院文化的人力资源管理，不仅体现了人力资源管理独特的文化方式，同时也为人力资源管理提供相应依据。医院文化的形成在很大程度上要与医院的人力资源管理相结合，才能将核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在医院内、外部获得广泛认同的医院文化。
二、医院文化与人力资源管理的关系
医院能否充分挖掘人力资源的潜能决定了医院文化建设是否能够成功，而能否合理发挥人的主观能动性，是现代人力资源管理的核心价值重要指标。医院人力资源管理体系是通过把医院在发展中逐步形成的管理理念、价值取向、行为模式、医院精神、发展目标等整合、凝练、完善形成的。医院文化决定人力资源管理方向，而人力资源管理是医院文化的承担者。因此，在医院为患者提供医疗服务的全程中，要重视人力资源管理工作与医院文化建设的有机结合，使人力资源工作和医院文化建设相辅相成。
三、文化内涵在医院人力资源管理体系中的体现
人力资源管理主要由六大模块组成，分别是：人力资源规划、人员的招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。明晰医院文化在人力资源管理的中的体现，就要从这六个方面分别分析。
第一，人力资源规划是从全盘出发，对于组织机构进行设置和对人力资源相关制度的制定，这些都要与医院的战略、文化相契合。
第二，人员的招聘与配置。在进行人员招聘的时候，要寻找与医院倡导的价值观一致、认同医院文化及发展战略的人才。
第三，培训与开发的过程中，要针对医院文化进行宣导贯彻，使医护人员对医院文化的核心深入认知，并以其影响、指导自己的行为习惯；
第四，绩效管理和薪酬管理主要强调衡量人才的关键点在于什么，硬的是业绩，软的就是对医院核心价值观的践行，能否将医院倡导的价值观和人文精神在个人的行为中有所体现。
第五，劳动关系管理中，对于医护人员权利的维护等，是医院对医院使命的践行，而使命就是医院文化最主要的组成部分。
四、医院文化和人力资源管理的相互作用
1.医院文化通过派与成员的认同感和归属感，使人力资源得到充分的凝聚，发挥其最大作用。人力资源管理的重要职能之一是将医院文化的核心价值观融入到医院的医疗服务中，在医院文化的潜移默化下，医护人员逐渐认同医院的主体文化，并发挥主观能动性，不断地修正原有自身价值观与思维方式，最终接纳医院的文化。在共同的目标、理想、价值取向的作用下，医护人员努力工作，形成合力，推动医院的发展。
2.医院文化改变医护人员的价值观，建立新的价值观念，使人力资源更好地适应组织。卫生人力资源是医院文化的载体，医院文化是医院管理的最高境界，其主要通过心理管理来优化医护人员的心智模式；在认知、行动、意志、情感、价值、目标等方面对员工进行深层次的引导，深化员工的自我开发意识。优秀的医院文化能为医护人员带来团结和谐、富有激情的工作生活环境，能产生强烈的集体荣誉感，产生较高的期望目标和较大的动力，促使医护人员不断提高自身的素质和能力，向自己期望的目标努力奋进的同时更加适应医院的需要。
3.医院文化对人力资源管理具有导向作用和发展作用。以组织视角为基础的人力资源管理，主要有三个功能：注入文化、打造队伍、牵引行为，现代医院人力资源管理更加关注：人、医院系统和医院文化。现代人力资源在管理的过程中更多地是强调管理的方式、方法和手段，同时借鉴相应的制度和流程进行管理。每家医院都有自身的发展历程、管理风格、人员素质和理念价值，这些都是影响人力资源管理的关键要素。人力资源管理的核心需要以医院文化这个软环境为基础，通过凝练、牵引、规范的手段发挥现代人力资源的管理作用，才能使管理更有效。
4.人力资源管理对组织文化的形成具有塑造作用。通过加强医院人力资源管理，可以形成对医院文化的提升、凝练和再造。人力资源是医院文化的基础，没有人力资源的协助、学习，不能形成系统、鲜明的医院文化。医院文化是人力资源表现的最高形式，医院人力资源整合有效，形成合力，医院特色鲜明，有利于医院的快速发展。医院文化与人力资源管理相辅相成、互相促进，缺一不可。医院文化一般是通过无形的、潜移默化的价值观，来塑造激发员工的潜能和创新，使医护人员认同共同的价值取向。人力资源管理则通过具体的制度、程序、措施来影响、约束职工的行为方式，形成对医院文化的再造。
五、基于医院文化的人本管理模式
人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称，是人力资源管理的核心。人本管理的核心价值观是以人为本，即尊重人，关心人，激发人的热情，满足人的合理需要。“人本”理念要求在人才引进、使用和管理上建立“以能为本”为核心、“以情为本”为纽带、“以德为本”为导向的“三维”管理模式。
1.以德为本。医院文化引导每位职工追求高尚的道德修养和情操，这也是对人才的基本要求，缺乏职业道德修养的人不可能成为优秀的人才。特别是医疗行业的特殊性决定了医务人员必须具备救死扶伤的人道主义精神，必须具备高尚的医德。这也是在人才引进中严格把关的基本点。“以德为本”的理念着力点在于引进和培养德才兼备的高级卫生人才，与此同时培育富有鲜明时代特征的医院文化，创建一个开放、平等、积极向上的软环境，以最大限度地尊重人才、关心人才、凝聚人才、造就人才、培养人才为宗旨，以此引导人才的价值观、意识、心理及行为取向，最终实现以德纳才，以德治院。
2.以情为本。由于医疗卫生人才具有较高的素质，特别是被引进的人才，希望在新的工作环境中得到尊重和认可，这是他们能够安心工作不可或缺的重要因素。以情为本，在于医院为人才创建一种沟通无限的工作氛围，让人才树立主人翁的心态，充分尊重他们的个性发展，切实关心员医护人员的心理动向。营造尊重人才的舆论环境，以情感留人。通过以情促管，有效克服了管理制度刚性化的一面，增加了人性化，大大降低了人才外流、出走的风险，同时也体现了医院文化的重要内涵。
3.以能为本。能力本位理念是当代中国发展的核心文化理念，主张把人的创造能力作为人的主导价值取向，消除权本位和钱本位的消极影响，把能力视为权利、金钱和人的价值本体。人的一切活动、一切关系和一切追求都要围绕如何充分正确发挥人的能力进行，都要依靠人的能力的充分正确发挥来实现追求
医院注重引导人才将注意力集中到释放和提高自身的工作能力上，强调以能适岗，以人的能力为管理核心，在人才的使用上实行能者上、平者让、庸者下的原则。处理好学历与水平的关系，在重视博士、硕士的同时，对确有真才实学的医学人才，要淡化年龄、学历、职称等身份背景，大胆任用，发挥作用。处理好现有人才与引进人才的关系，克服“外来的和尚好念经”的观念，只要是人才，在工作上、待遇上就一视同仁；在报酬方面，贯彻按能分配的原则，满足人才强烈自我实现的需求，使多劳多得、能者多得的观念人人提倡，从而在医院内形成重能力、讲贡献、论业绩的良好管理氛围。使尊才、爱才、容才、选才、用才、留才的氛围成为医院文化建设的重要组成部分，使人才观念深入人心，并渗透到医院管理的每个环节。
参考文献
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医院合同能源管理篇3
【关键词】医院管理；创新经济；人力资源管理
在当前经济高速发展的时代，人力资源管理在医院管理中的作用越来越重要，尤其对于艰苦地区的医院。传统的人力资源管理模式不再适应时展所需，其不能充分发挥出人才的作用，导致浪费了大量的人才资源。面对快速变化的经济形势，医院对人才管理方面的工作引起了足够的重视，创新经济人力资源管理能够在一定程度上优化医院的人员配置，有助于相关人员发挥出更大的作用，同时还能够降低医院的运行管理成本，有助于提高医院自身的行政管理效率。
一、现阶段艰苦地区医院人力资源管理的现状及问题
（一）缺乏专业的医院管理型人才。我国艰苦地区医院管理部门的人员大多都是医院其他岗位转职过来的，而并非相应的管理专业毕业，因此都没有经过系统培训，相对来说较为缺乏专业的管理经验，不具备相应的管理能力，人力资源管理理念相对落后，这就直接导致医院不能科学有效地进行人力资源管理工作。另外，较多医院的人事部门在实际工作中很少真正发挥出应有的作用，缺乏科学合理的管理，导致工作效率较低。
（二）人力资源管理理念相对落后。就目前艰苦地区医院人力资源管理现状来看，管理工作所能够涉及的范围具有一定的局限性，仅仅体现在医院管理中的少数方面，而没有涉及各个环节，同时没有在实际工作体现出管理的实际效果和价值。人力资源管理理念的相对落后，使医院不能站在科学的角度判断管理工作中存在的问题，引进优秀的医学人才，没有较好的人力资源保障，进而不能充分发挥出专业人才的重要价值。而没有对人力资源管理结构进行优化，导致医院整体的管理机制不能得到进一步的突破和发展。
（三）缺乏科学合理的系统管理机制。医院人力资源管理工作主要有两种机制：薪酬和晋升。薪酬是医院工作人员努力工作的根本原因，关乎于医院工作者的切身利益。但就实际情况来看，较多医院在发放工资时由于缺乏科学合理的管理机制，导致较多员工的薪酬与实际工作量不成正比，存在严重的不合理情况。这也直接导致了医院工作人员在日常工作中的积极性不高，在极大程度上降低了工作效率。晋升对医院工作者来说不仅是对工作者的一种肯定，也是激励工作者继续努力的一种动力，但就实际情况来看，医院并没有设立相关的晋升制度，导致医院工作者没有明确的晋升目标，在工作中出现散漫、懒惰的情况，就会严重影响医院工作者的工作效率，甚至会损害医院的名声。
（四）传统人力资源管理模式单一，员工积极性不高。我国艰苦地区医院的人力资源管理在很大程度上受传统人力资源管理模式的影响，管理理念和方式较为落后，在实际工作中不能根据外部条件变化而做出相应的改变，缺乏灵活度。同时医院在人员配置上缺乏合理性，像是艰苦地区中常出现的一些疾病，就需要合理增加医生数量。例如，居住艰苦地区的居民多为没有生产力的小孩和老人，患病多为呼吸道疾病、心脑血管疾病等。医院在人员配备上需要根据当地人民患病率来进行合理配置，维护好医院的正常运作。
二、医院管理中创新经济人力资源管理的概述及意义
（一）医院管理中创新经济人力资源管理的概述。医院管理中的人力资源管理是指在医院现代化建设和人力资源管理的双重条件下，通过对优秀人才的招聘、征集、薪酬、晋升等管理形式对医院部门组织内外相关人力资源进行有效运用管理，进而满足医院当前及未来发展的需要，保证医院相关组织的顺利发展与医院工作人员的晋升发展的最大化的活动的总称。在新时展条件下，创新经济人力资源管理能够更好地优化医院的人员配置，在一定程度上降低医院运行管理的成本，提高各项工作效率，促进医院的全面发展，提升医院的综合竞争力。
（二）医院管理中创新经济人力资源管理的意义。创新经济人力资源管理的意义主要表现在三个方面。1.从医院人力资源管理上看，能够有效提高医院的运行管理水平和行政效率，通过创新经济人力资源管理，能够对医院人员进行合理调配，同时还能够在招聘环节中合理招聘高端人才，能够在一定程度上提高行政效率。2.从医院现代化建设上看，创新经济人力资源管理能够有效提高医院的现代化水平，推荐医院现代化建设发展，提升医院在市场中的竞争力。3.从医院长久发展上看，创新经济人力资源管理能够有效促进医院的稳定发展，管理好医院的优秀人才资源，促使医院在创新道路上顺利发展。
三、创新经济人力资源管理的具体措施
（一）改革创新人力资源管理。基于现阶段新经济时展的大背景，艰苦地区医院的人力资源管理模式需要进行不断创新，要求相关管理人员摒弃传统的管理模式，同时清楚认识到现阶段管理工作中的不足之处，在实际管理工作中学习更多管理方法，充分利用新技术和新手段适应全新的时代背景。例如，在艰苦地区的医院中，医院需要设立医院工作者的相关工作要求和晋升条件，提高医院工作者的工作热情，对于医院工作者的工资薪酬、出勤率、工作岗位的配置等方面进行明确规定，将人力资源管理完美契合医院发展的实际情况，从而有效提高医院工作者的工作效率。
（二）规范人事招聘和引进工作。为了创新经济人力资源管理，保障医院长久稳定的发展，需要规范人事招聘工作和引进工作，这样才能够焕发医院的活力。在医院人力资源管理的实际过程中，需要建立完善的人才聘用机制和招聘流程，坚持以“公平、透明”的管理原则为基本要求，对医院工作者进行招聘和引进，对优秀专业人才，医院可以进行引进，提升医院的工作效率。同时，医院还需要加强人员的培训工作，让医院工作人员进行相互交流学习，同科室的医护人员可以进行绩效考核竞争，促进科室的发展，进而提高医院的竞争能力，保证医院良好发展。
（三）创新建设人力资源管理信息平台。医院在解决人员管理问题时，主要是通过人力资源管理对医院的人力管理数据进行分析，进而为实际招聘和引进工作提供建议和要求。而就目前艰苦地区的医院人力管理现状来看，创建人力资源管理平台，对人事信息进行不断完善和管理是当下最主要的任务。将医院工作者的个人信息、工作履历制作成电子档案，方便患者及患者家属对医院工作者的资料进行查看。一方面能够及时丰富医院工作人员的档案信息，另一方面是在发生医院事故时，可以为患者及家属做出相关决定时起到最为合理和有效的帮助，从而有效解决医院事故，促进医院的顺利发展，促进医院的人才资源管理工作顺利进行。
（四）建立医院企业组织文化。医院需要建立自身的企业组织文化，提高医院工作人员的归属感，促使医院工作人员能够积极主动的参与到医护工作中。在艰苦条件地区医院通过人力资源档案和在艰苦地区工作履历来约束医院工作人员，导致工作人员没有团结向心力，不能和其他员工搭建友好关系，影响医护工作的开展。所以医院可以建立自身的企业组织文化，给医院工作人员提供良好的工作环境，尽可能提高医院工作人员的物质待遇，给工作人员晋升发展计划，提高工作人员的工作效率。
（五）塑造人才资源管理创新文化。针对艰苦地区医院来说，要引进优秀人才是非常困难的，而年轻的优秀人才在进行医院选择上考虑的方面也是非常多的，医院必须要在人才管理工作中塑造创新文化，将优秀人才紧紧抓住。医院需要创建积极向上的工作环境，不仅是激励新的医院工作人员更是鼓励长时间在医院工作的工作人员，提升医院工作人员的工作积极性。同时医院需要不断创新改革，提升医院工作人员的团结向心力，制定长远的发展目标，紧随时展的脚步。
四、结语
综上所述，在社会经济快速发展的新时代，艰苦地区医院创新经济人力资源管理的意义重大，需要建立全新的创新理念，根据医院发展实际情况，建立起合理有效的管理制度，只有这样才能保证医院长期稳定的发展。
【参考文献】
[1]杨媚.刍议医院管理中创新经济人力资源管理[J].人力资源管理,2017(3):155-156
医院合同能源管理篇4
[关键词]人力资源管理；运用；作用；效益
[中图分类号]R197.3[文献标识码]B[文章编号]1674-4721（2009）05（a）-124-02
人力资源管理就是为了完成医院的各项任务而充分发挥人力作用的管理活动，是人力资源有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和[1]。人力资源管理贯穿于医院人力资源运动的全过程，包括人力资源的预测与规划、招聘与录用、考核与评价、激励、开发和调配六个方面的内容。
一个医院，要想可持续快速发展，在激烈的医疗市场竞争中占领一定的市场份额，就必须加强人才资源管理。人力资源管理作为一门学科，其在实际运用中就是为提高医院的经济效益和社会效益服务。本文将重点从人
力资源管理的6个方面阐述人力资源管理在现代医院发展中的运用和作用。
1人力资源管理在现代医院中的运用
1.1规划
医院各科室根据上一年度工作负荷情况以及业务发展趋势制订下一年度用人计划，并报告院人力资源部，人力资源部根据各科报来的计划进行审核，它包括确认组织中的工作职责，决定履行这些工作职责所需的员工数量和层次，然后进行汇总，制定出医院下一年度人才需求计划，为招聘工作提供依据[2]。
1.2招聘
招聘是根据工作需要，运用网络和相关招聘会，吸引并选择最适当人选的过程。其任务是确保医院能够获得所需的人才，并能以合理的成本从职位申请人中选拔出最符合医院需要的员工。在一个真正以人为本的社会中，员工质量的高低好坏直接影响着医院的经济效益和社会效益，影响医院的生存和发展空间[3]，所以招聘一个合格的、满足医院需要的员工，是人力资源部门的重要职责。
1.3考评
考评是对职工的工作结果、工作表现进行比较和评价，分出优劣高低，为薪资分配和职工发展提供依据，包括设计职工的绩效考评体制，考评指标，考评方法，以使考评结果公平合理。有功必奖，有过必罚，公平合理的奖惩制度，良好的发展空间，透明的考评结果是医院生存和发展的必要条件，做好考评工作，激励职工的工作积极性，是人力资源部门的重要职责。
1.4激励
激励是指为提高职工的工作积极性，提高人力资源效益的一系列工作，包括确定合理的职工薪金，按照职工的贡献进行收入分配，做到奖惩分明[4]，同时通过奖惩、福利等措施刺激员工。
1.5开发
开发是指提高职工的知识、技能和素质，增强职工的工作能力，引导员工的个性发展，其中包括对新招聘的职工进行上岗前培训、训练和培养各级管理人员，以及为了使职工保持理想的技能水平进行的一系列活动。主要通过针对不同岗位和担负不同的任务进行的培训学习、工作轮换和管理人员开发计划等方式进行[5]。开发是衡量反映人力资源开发结果发展水平的指标，可以通过培训效果、职工的技能以及管理职务的职工内部晋升率等标准来衡量开发的效果。
1.6调配
调配是为使职工达到职务所要求的技能和素质水平而进行的动态人事匹配活动，包括不同类职务之间的调配和同类职务之间的晋升。
必须指出的是，上述这六项职能各有侧重，但又不是割裂的。人力资源管理这六类职能存在内在联系，他们以共同的价值观和管理政策为基础，构成了相互关联，不可分割的人力资源系统，其中每一项职能的应用，都依赖于彼此之间的衔接和配合[6]。正是这种配合才构成了完美的人力资源管理系统，为医院的发展有着举足重轻的
作用。
2人力资源管理的地位与作用
2.1医院伴随社会经济的发展，不断进步而发展
现代医院管理是比较传统的医院管理，具有更多新特点，形成一系列的发展趋势。人们在研究医院管理发生、演变的历史过程中越来越认识到，对人力资源的管理是现代医院管理的核心之一。在现代医院中，对于人力资源的重视，已经越来越被普遍认同。在我国传统的医院人事管理中，只是管人的“进出”，具体业务也仅停留在如考勤、人员的调配、工资调整、人事档案管理等事务性工作方面[7]。它强调以“事”为中心，将人作为管理的对象，注重人对事的适应性，极少关心人的内在需求变化，忽视人的可激励性和能动性，抑制了其内在潜能的发挥。现代医院的人事管理重心已经由过去对“事”的管理转移到对“人”的管理。有效的人力资源管理的首要问题就是如何调动职工的积极性，激励人去为医院创造更好的效益和环境，医院要想在市场经济条件下生存和发展，就要重视人力资源管理在医院中的地位，特别要重视加强医院人力资源开发与管理。
2.2职工素质不断提高
随着经济社会的进步，医院不断发展，同时职工素质也在不断提高，人的积极性和创造性在医院中的地位也越来越重要，充分调动人的积极性和发挥人的创造性，日益成为人力资源管理的重要目的。与传统的人事管理相比，现代的人力资源管理最突出的特点在于相互依赖，既从单方面要求职工为医院发展服务转变为要求医院与职工互相支持，互相促进，在使医院利益最大化的同时，使职工个人利益最大化，因此不能像对待物那样对待人，必须考虑到职工的人性需要和个性发展。一方面医院要通过职工实现经济效益，实现医院发展；另一方面，医院又必须为职工实现经济效益，提供发展条件，使职工能够在医院发展中实现自己的价值，使企业目标与个人目标一致。现代的人力资源管理把人看作资源，是可以带来丰厚回报的特殊资源，对于人力资源管理的支出，不仅要从成本方面的理解，而且要从投资方面理解。例如，把职工培训费用当成一种重要的投资方式，力图通过提高职工素质使医院资产增值，通过人力投资增加医院的长期效益。这就是人力资源管理在现代医院中的核心和重要作用之一。
2.3医院的竞争实际上是人才的竞争
在当今知识与技术迅速发展的市场经济时代，医院面临着巨大的市场竞争压力，人力资源管理在医院发展中至关重要，因为医院的竞争实际上是人才的竞争，人力资源管理已经上升到战略高度。医院在日常工作中面临和暴露出的很多问题都跟人力资源管理有着密切的关系，也可以通过人力资源管理这个平台加以解决和处理，使很多问题解决在萌芽状态。一般来说，医院管理中所有的管理人员都在进行人力资源管理活动，因为各个层次、各个部门的管理人员，他们的工作多多少少都会涉及到医院职工的选拔、培训、评估、报酬、奖惩等活动。因此人力资源管理是医院全体管理者的共同职责，而不单单是人力资源部门的责任，从这个意义上说，人力资源管理体系覆盖了医院中所有的管理层次和管理者。
2.4医院职工的规划
人力资源管理首先在医院职工的规划上更具战略性和预见性，它不仅兼顾全局还要总揽全局，如在医院职工的招聘上需要运用各种相关科学的知识，如把行为组织学，心理学等自然科学有效地结合起来，从招聘策略到录用标准，心智能力，个性特征等各个方面为医院选拔合格人才。在绩效考评上，人力资源管理更是监测和提高企业整体生产和经济效益的主要途径。对职工而言，绩效考评具有相互沟通，规范行为，激励斗志，提升素质，展示才能，促进发展等多种功能，所以它所带给医院的回报是不可估量的。
3人力资源管理给医院带来的效益
3.1有效的人力资源管理
有效的人力资源管理除了能带来先进的人事管理模式外，更重要的是还能给医院带来巨大的效益。完善的管理体系促进了医院可持续发展。现代的人力资源管理模式是以人为本的原则，没有好的职工就没有好的品牌，没有好的品牌就没有好的效益。人是生产力的发展者。用人办事，使人和事达到最大程度的匹配，发挥最大的效益是发挥人力资源管理的最大效益。
3.2现代医院人力资源管理
人力资源管理理论是以组织中的人力资源为核心，研究如何实现人力资源与其他资源合理配置的学科，现代人力资源管理吸收了当代各种相关学科的最新研究成果，具有内在的无限建设性潜力的活泼因素。它将员工作为一种能使组织在激烈的竞争中生存和发展，始终充满生机与活力的特殊资源，刻意加以发挥挖掘，为他们提供并创造良好的工作环境、氛围和条件，能使其主观能动性和潜力得到充分发挥，它能使医院职工从开始的招聘和培训、到最后的调配过程中，充分体会到医院的先进文化、和谐的人文环境，从而达到“医院即人，人即医院”的境界。在医院这个大家庭里找到一种归属感和荣誉感，为医院健康平稳的发展打下良好的基础。
3.3现代医院管理的核心
人力资源管理是现代医院管理的核心，劳动者是推动社会生产力发展的决定性因素，人是有理智的社会人，具有能动性和创造性，人力资源管理的中心任务就是有效地开发和利用医院的各级员工的潜能，不断调整劳动的分工与协作，改善劳动环境和工作条件，实现劳动组织的科学化，其目的就是挖掘潜力，降低消耗，提高工效[8]。
3.4现代医院人力资源全方位管理
现代人力资源管理充分运用当代社会学、心理学、管理学、经济学等学科的最新研究成果，取其精华，有效地对医院进行管理，以社会为背景，从不同视角对医院职工做深入的探讨和研究。通过奖惩提高生产效率，通过改革增强职工的责任心和自觉性。通过教育、培训，让职工随着医院共同发展和进步，实现医院与职工的双赢和互利。有效实现医院人力、财力、物力资源合理配置，使劳动人事工作的各个方面在一个精心设计的系统中得到了合理、妥善的安置。
总之，在激烈的市场竞争中，医院的人事管理要从传统的管理理念、管理机制和管理方法等方面实行全方位的改变与创新，建立起一个充满生机与活力的人力资源管理机制，培养造就一批德才兼备、适应医院发展需要的卫生人才，从而实现医院的可持续健康发展和员工的全面发展，适应现代医院改革和发展的需要，为医院创造一个良好的发展环境和契机。
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医院合同能源管理篇5
关键词：公立医院经济效益管理对策
市场经济在不断的发展完善，国家已经颁布了新的医疗卫生制度，公立医院作为公益性事业单位，是国家医疗卫生改革成败的关键，也是国家改革的难点。那么，该如何提高公立医院的经济效益呢？笔者在本文中从医院经济管理的重要性出发，论述了现在公立医院在经济管理方面存在的问题，并针对这些问题提出了合理的建议。
一、公立医院经济管理的重要性
所谓经济效益，就是资金占用、成本支出与有用生产成果之间的比较，经济效益好，就是资金占用少，成本支出少，有效成果多。提高经济效益对公立医院有着十分重要的意义。不管医院的钱是不是政府筹划的，花钱的途径都应该正确。老百姓看病贵的问题能不能得到真正的解决，与医院能否正确管理自己的经济有着密切的联系。除此之外，医院的经济管理水平直接影响着医院的经济效益，如果一个医院的经济效益不好，就很难在社会上生存、发展。所以说，加强医院的经济管理具有很大的必要性。
二、公立医院在经济管理方面遇到的问题
（一）医院相关管理人员缺乏必要的财经知识
医院很重视医生对医学知识的了解程度，医生们都很熟悉医学方面的法律法规，但是，医院很少安排医生学习与财经相关的法律规范，也正是因为经济管理人员财经知识的欠缺，才导致医院在政府集中招标采购中犯错误。医院存在漏缴或少缴应交税金、多收费乱收费的现象，这些现象会导致医院支付罚款、补偿款，进而给公立医院造成了很大的经济损失。
（二）公立医院的资源利用效率不高
很多公立医院在盲目的夸大医院规模的同时，也盲目的扩招员工，因为不清楚成本管理和核算的最终目的，所以不重视医院的成本管理，这就导致各种卫生资源的利用效率不高，造成了很多资源的浪费，间接的降低了公立医院的经济效益。
（三）公立医院的管理人员处理经济业务的水平不高
医院进行合同管理工作的时候，只重视有金额的合同，轻视没有金额的合同；只注重签合同，不关心自己对合同的履行情况，对于签好的合同，管理的流程不科学，对合同的相关责任也不明确。虽然公立医院有很多的经济业务往来事项，也有计算机网络技术核算日常账务，但是，医院的管理制度不是很健全，不具备很强的控制、管理、分析能力。
（四）管理人员对医院各类物资的管理不善
众所周知，医院有很多物资，但是，医院对其医疗设备等很多固定资产的管理不到位，各种资产的使用状况不明确，登记记录不完备；没有将外界捐赠的设备和报废的设备进行入账处理，造成医院的账实不符；还有很多固定资产闲置不用，严重影响了医院的经济效益。
二、加强公立医院经济管理的合理建议
（一）鼓励管理人员学习经济法律，提高管理人员的管理素质
为了保障医院的经济效益，医院应组织管理人员学习财经方面的法律法规，比如《营业税暂行条例》、《事业单位财务规则》、《医院会计制度以及医疗机构财务会计内部控制规定（试行）》等等，利用这些法律法规可以提高医院管理人员的管理水平，管理人员的管理水平高了，医院支付罚款、补偿款的现象就会减少，间接的减少了医院的经济损失。
（二）提高公立医院的资源利用率
要想提高资源利用水平，医院应建立全员全过程的成本控制体系，合理核算公立医院的医疗支出费用和药品支出费用，完善各种成本核算方法，因为医疗服务具有不确定性，所以对医疗服务成本核算也就有了复杂性和独特性。在医院资源的使用分配时，应按照各部门的消耗比例分配，尽量减少资源浪费。与此同时，惩罚浪费使用资源的工作人员，奖励节约使用资源的工作人员，控制好成本，降低费用，才能实现资源的合理配置，进而提高公立医院的经济效益。
（三）提高管理人员处理经济业务的能力
公立医院的管理人员应该做好各方面的预算工作，切实做好成本费用、工程投资和财务方面的预算，统筹兼顾，保证医院的收支平衡。建立健全医院的科学系统，为管理人员进行管理工作做好准备，让管理人员学习与合同有关的法律法规，提高他们处理各种业务的能力。
（四）提高管理人员对公立医院财产物资的管理水平
医疗仪器、后勤物资和医院设施是医院的主要物资，医院管理人员应学习新的管理方法对医院的各类财产进行管理，使用物资时，除了重视购置以外，还应该重视管理，这样才不会使医院的财产被盗或流失。实施医院物资定额管理和物资供应计划管理，改变旧的管理方式，制定和检查物资供应计划，完善新的管理模式，强化各个岗位工作人员节约使用物资的意识，在管理活动中各方互相协调，共同努力，实现对医院物资的有效管理。
三、结束语
公立医院运行是一个复杂的过程，有效的财务管理可以使医院更好地运行，完善医院的管理机制，提高医院管理人员的管理水平，有利于公立医院实现其资源的优化配置，保证医院每年都有资金盈余，有利于增加医院的经济效益，提高医院的偿债能力。笔者在本文中从“提高管理人员的管理素质”、“提高公立医院的资源利用率”、“提高管理人员处理经济业务的能力”和“提高管理人员对公立医院财产物资的管理水平”四个方面论述了提高公立医院经济效益的管理措施，希望能对从事医院管理的工作人员提供帮助。
参考文献：
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医院合同能源管理篇6
（一）医院人力资源管理得不到重视
很多医院依然使用传统的档案管理方式，对医院人事的基本信息做相应的记录，医院的领导和管理者缺乏人力资源管理的意识，没有意识到合理的、科学的人力资源管理对于医院的长期稳定发展的深远影响，没有形成完善的医院人力资源管理理念，缺乏标准的医院人力资源管理制度。甚至，有一些医院的管理人员误认为设立人力资源管理部门是在浪费人力、物力，只要各个科室把本身的工作做好，科室的管理者管理好本科的人员就可以了。但是，这样医院各个科室的管理制度不同，医院缺乏整体的管理体系，不能使医院内的各个科室达到共同进步，得不到整体的发展。
（二）医院人力资源的配置体系不完善
人力资源配置是实施人力资源管理的基础，将合适的人配置到合适的岗位上，做到分配合理，可以使人的能力得到最大限度的发挥，在一定程度上还可以发掘其自身内在的潜力。当人力资源的配置出现不合理的情况时，要尽快的做出调整，然而目前医院的人员配置并不符合上述配置标准，而是人员一旦被分配到某个岗位上，就不会再发生变动，这样一成不变的人力资源配置模式，容易导致在岗的人员丧失学习、进取的积极性，同时，有能力的人不能够得到充分的利用，不能充分的发挥自身的能力，不能体现其自身的价值。
（三）医院人力资源的绩效评估制度不科学
目前医院的员工考核大都是以年度为周期的考核，对这一年度员工的各个方面进行综合评价，从而给出不同的等级作为医院人力资源管理的依据。但是这种评估制度存在一定的不足，评估制度过于形式化，譬如：评估标准缺乏针对性，不能准确地反映出员工之间的区别，不能完全体现出员工的工作水平，难以展示出员工的真实价值。不能把评估结果与职位晋升、岗位调整等相结合，过于形式化。
二、加强医院人力资源管理的策略
综上所述，目前医院人力资源管理仍然存在一系列的不足与问题，为了保证医院的可持续发展，为了提高医院的人力资源管理水平和员工整体素质，就必须要培养人力资源管理意识，树立科学的人力资源管理理念，完善现有的医院人力资源管理制度，所以，加强医院人力资源管理的策略是必经之路。
（一）建立合理的人力资源管理制度
首先，医院要重视人力资源的管理，坚持以人为本来展开工作，让所有的员工感到自身的价值得到了认可，建立公平、公开、公正的用人制度，提高员工的忠诚度和满意指数，让其以积极的态度和饱满的热情投入到工作当中。同时要加强培养员工为人民服务的意识，医生的本职就是救死扶伤，每天都要与不同的人面对面的交流和沟通，所以要加强人力资源的素质管理，提升员工的整体素质，让员工懂得尊重人、关爱人和亲近人，在这样的和谐环境下不但能给人带来更贴心的服务，而且可以大大地提高员工的工作质量与工作效率，继而提升了医院的凝聚力。
（二）增加医学从业者的培训机会
随着科学技术的不断发达，在医学方面也有许多的创新，所以医院要与时俱进，善于引用新的技术与理论。以医院的发展目标为向导，严格制定医院人力的聘用标准，并且定期的安排相应的人员参加培训，不仅要进行专业技能的培训，让他们不断的学习新的知识、方法与技能，同时也对已经掌握的技能进行总结与巩固，而且还需要进行职业品质与道德，以及心理等综合素质的培训，争取做到在一定的周期内每一个员工都至少参加一次培训，提高医院员工整体的素质，营造良好的工作氛围，努力壮大技术高超、敬岗敬业的医生队伍。
（三）完善医院人力资源的绩效评估制度
医院合同能源管理篇7
关键词公立医院人力资源管理对策
随着我国医疗市场经济的不断改革，医院赖以生存的外部环境发生了深刻的变化。医疗市场由原先的单一结构发展成多元结构，打破了公立医院一统天下的局面［1］。出现公立医院、民营医院以及其他合资医院同时并存、相互竞争的状况。从表面上看这是医疗服务质量与价格的竞争。从深层次看这是不同医疗服务体之间管理的竞争、经营理念的竞争。从本质上看是人力资本的竞争。公立医院人力资源能否最大限度的发挥效能，是关系到公立医院能否在激烈的医疗市场竞争中求得生存与发展的关键。
公立医院人力资源管理的重要性
21世纪，人类进入了一个以知识主宰世界的新经济时代，人力资源与知识资本优势将成为医院的核心竞争力，人力资源的价值将成为衡量医院竞争力的标志。医院中人是一种最重要的资源，人力资源管理的恰当与否直接影响到医院的运行效率。因此，加强医院人力资源管理，建立一直稳定地高素质医疗队伍十分必要和重要［2］。
我国当前公立医院人力资源管理存在的问题
人力资源管理的观念淡薄：公立医院目前人力资源管理只是管人的“进出”，具体业务也仅停留在考勤、工资调整、人事档案管理等事务性工作方面，没有达到对人力资源管理的根本目的，而且导致了人事部门在医院管理中的地位被削弱。一些医院管理者对人力资源的认识不够，缺乏正确的人力资源管理观念。认为人力资源管理方面的投入不能够给医院带来经济利益，没有树立科学的人力资源开发和管理理念。在当前医疗市场激烈竞争的环境下，公立医院必须意识到，医院与员工的平等地位，二者是相互依存相互促进的关系［3］。医院将员工聘请到医院来工作，从本质上来讲，二者的目的是相统一的，基于以上分析可以看到，公立医院的人力资源开发与管理工作者应当把医院的发展目标同医院员工的职业生涯规划有机的结合在一起，从而实现“双赢”。
人力资源配置失衡：我国的公立医院由于历史的原因常常是一种粗放型的配置，大多数人员是一个岗位定终身。医院是由各种素质不同的人组成的一个群体，只有形成合理的人才结构，人才之间才能实现结构方面的互补，人才的集体效用才能得以发挥。医院编制一般是由拥有的病床数量决定的。病床与卫生人员之比一般为1:1.5左右，特别是二级以上的医院，人力资源浪费严重。增加的人力资源成本会转嫁到患者身上，使患者的就医费用增加，医院的竞争力下降［4］。
缺乏人力资源管理的专门人才：目前，许多中小医院没有设立人力资源部，大多由办公室履行人力资源管理的职能。即使设了人力资源部的医院，在行使人力资源管理职能的时候，也普遍存在一些问题。主要表现在：第一、人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验和感觉办事。多数中小医院的领导对人力资源管理知识的学习培训认识不足，没有有效安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出科学的、专业的人力资源战略规划。
人才的晋升与使用机制尚不完善：职称评定受学历、资历、岗位等限制，在一定程度上阻碍了优秀人才的脱颖而出。虽然强调考评结合，但很难看到被评者的实际工作能力、工作态度，只是部分庸者下、能者上。另外，职称评审年年有，造成职称贬值，统一职称人员实际工作能力、专业技术水平相差太大。职称终生制，且与工资、绩效挂钩。这种一劳永逸不完善的职称评审制度同样制约了员工的发展。
绩效评估体系不科学：在绩效管理实践中,绩效考核结果一般划分为优秀、良好、称职、待改进和不称职等若干等级。如何科学、合理地划分考核等级,确定不同考核结果人员的比例分布,对绩效管理的成功推进是很关键的。绩效考核不一定要选出优秀的,只要把不合格、待改进的评价出来,绩效管理就有了很重要的意义。
公立医院人力资源管理的对策
医院合同能源管理篇8
【关键词】医院集团;运营模式;管理模式;法人治理结构;去行政化
1背景
随着社会主义市场经济的发展和医疗体制改革的逐步深入，医疗行业的竞争愈来愈激烈，为寻求更好的生存和发展空间，提高医院的竞争力，许多医疗机构选择了集团化发展的模式，探索规模经营的发展道路，20世纪90年代末期，医院集团化发展模式势头强劲［1］，但医院集团作为新生事物，在发展中不可避免地出现了一些问题和矛盾:组织结构松散，缺乏凝聚力［2］;仍旧沿用原来的行政管理方式，缺乏完善的现代医院管理机制;政府与医院集团的关系没有理顺，管办不分;医院集团内部资源整合不到位、冗员较多，发展后劲不足;盲目求大，把规模经济等同于经济规模等，医院集团化发展模式面临着困境。
2管理模式
2.1建立唯一法人代表的紧密型组织形式罗湖医院集团(以下简称集团)实行一级法人管理，医院集团为唯一法人代表，罗湖医院集团院长为一级法人的法定代表人，也是集团内其他医疗机构的法定代表人，不设二级法人，这种组织形式与国内大多数松散型的医院集团、医联体相比，实现了人财物的高度一体化管理，优势明显:可使医院集团内部人、财、物等医疗资源的流动合理化、合法化，使优质医疗资源下沉具备可行性，实现了集团责、权、利的一体化和资源的充分流动。2.2建立法人治理结构公立医院的改革是深化医药卫生体制改革的核心内容之一，也是解决群众反映强烈的看病就医问题的关键所在，而法人治理结构改革作为创新公立医院体制机制的关键任务之一，是维护公立医院公益性的重要制度保障［3］。2.2.1建立理事会，实行管办分开。集团建立法人治理结构，实行理事会领导下的院长负责制。理事会由区领导、部分政府相关部门负责人和社会人士(包括院士、高校负责人、医院负责人等)组成(见图1)，并且外部理事多于内部理事，理事会这样的组成结构，在保障政府持续支持的同时，确保了理事会决策的公正性、专业性和科学性。通过法人治理结构的建立，理顺了医院和政府的关系。区政府委托理事会对集团进行管理，设立监事会履行对集团运营和理事会成员、集团管理团队履职的监督权。理事会建立后，区政府履行出资人职责，理事会负责重大决策，区卫生计生局负责行业监管，医院现代医院管理2016年12月第14卷第6期modernHospitalmanagement，Dec．2016，vol．14，no．6•5•集团负责管理运作，做到各司其职、管办分开［4］。2.2.2赋予自，实现权责对等。在理事会决策前提下，实行院长负责制，由院长提名下属医院、社康中心负责人，提交理事会通过后由集团院长任免，保障了院长的人事权和行政权，避免外行管内行。区卫生计生局将主要精力集中在加强医疗行为、医疗费用等行业监管方面，减少了对医院人事编制、科室设定、岗位聘任、收入分配等管理，落实公立医院人事管理、内部分配、运营管理的自。与此同时，建立院长绩效考核机制，做到权责对等。2.3建立科学有效的干部人事制度推进干部人事制度建设和改革，才能为公立医院的快速发展提供坚强的组织保证和人才保证［5］。为此，集团根据《深圳市罗湖医院集团理事会章程》和《深圳市罗湖医院集团章程》(以下简称“两个章程”)，制定了《罗湖医院集团管理干部选拔任用工作办法》《罗湖医院集团专家委员会章程》《罗湖医院集团部门设置和职数管理工作办法》等9个规范性文件，构建了罗湖医院集团在“去行政化”后“2+9”(即两个章程和9个规范性文件)的干部人事制度体系:推动专家治院，提高管理决策专业化、民主化、科学化水平;创新提名前的民主评议制度和退出机制，建立适合现代医院管理的干部选拔任用制度;规范部门设置权限及程序，建立适合自身发展的行政架构自我约束机制;逐步建立起科学有效、适应现代医院发展的以干部人事制度改革为核心的管理体系。2.4落实医院去行政化，突破行政束缚一直以来，公立医院的干部任职均由政府或党委(组织部)发文任免，有级别要求，受职数限制。医院集团实行“去行政化”改革后，对区属医院取消行政级别和领导职数，改变过去医院简单套用行政级别管理方式，根据《深圳市罗湖医院集团理事会章程》和《深圳市罗湖医院集团章程》，由政府授权理事会选拔任用医院集团管理干部，医院集团聘任管理干部不确定行政级别(去行政化)，聘任岗位不与档案岗位挂钩，不由组织人事部门实施，不受职数和级别限制，进而实现干部和人才能上能下，能进能出。
3运营模式
3.1坚持“一体化+差异化”的运营发展思路医院集团按照一体化发展的原则，从集团层面抓好顶层设计，统筹调配全集团各项医疗卫生资源，在集团内部形成合力的同时，坚持差异化发展战略:一方面，同类优势医疗资源向同一成员单位聚集，形成合力，打造重点学科和特色专科;另一方面，坚持差异化发展战略，集团层面为各成员单位设定不同的重点学科和特色专科建设目标。通过这种运营理念实现错位发展、优势互补、互利共赢，将医院集团的内耗降至最低，减少医院集团全面发展的内部阻力，确保医院集团能够持续、健康发展。3.2兼顾社会与经济效益并重的管理机制首先，明确医院集团经营的最终目标与罗湖医改目标一致。即让居民少生病、少住院、少负担、看好病，全面提升辖区居民的健康水平。其次，高度整合辖区有限的医疗资源，优化资源配置，提高资源利用率。高度整合集团的放射、检验、消毒供应、物流配送、临床技能培训等资源，分别由一个专业资源共享中心运行，中心除为集团内医疗机构提供专业化服务外，还为民营医疗机构、私人诊所和其他基层医疗机构提供高质量的服务，在提高资源利用率的同时，避免重复设置、资源浪费。除此之外，对人力资源、财务、科教、质量控制等管理资源进行充分整合，也分别由一个管理中心运行，减少管理人员和管理层级，降低运营成本，提高集团整体运行效率。
4管理效果
4.1医疗服务能力提升，整体竞争实力增强改革后，医院集团先进的管理理念、整合高效的平台以及以居民健康为己任的发展理念，获得了许多专家和医疗技术人才的认可和支持，集团成立后，先后引进了30余名学科带头人和技术骨干，医院集团整体医疗水平显著提升。同时，随着人们对罗湖医院集团改革理念的认识不断深入，就医体验感和获得感不断提升，使罗湖医院集团品牌效应逐渐形成，整体竞争力显著提升。2016年1—8月，医院集团住院人次较2015年同期增长14.97%，CD型病例较2015年同期增长12.02%，手术例数较2015年同期增长22.03%，其中，三四级手术较2015年同期增长27.55%。4.2医疗质量改善，群众满意度明显提升整合医院集团内医疗质量管理资源，成立唯一的质量控制中心，下属医院不再重复设置。质控中心全面负责医疗质量管理工作，制定标准化、统一的质控标准和医务人员培训学习计划。与此同时，引入德国项目———中国县(区)级公立医院医疗质量持续改进与评估体系(KtQ)，罗湖区为全国4个试点区县之一，在国家卫生计生委和德国专家的指导下，全面打造“基于iSo9000管理体系为框架、2011版三级综合医院评审标准为核心内容，KtQ标准为补充的适合医院集团特点的管理体系”。经过一年多的努力，医务人员的服务意识明显增强、医疗质量稳步提升，群众满意度明显提升。在2015年度深圳市医疗质量整体评估中，区人民医院取得区属三级综合医院a级第一名，区妇保院取得区属二级专科医院a级第一名，区中医院保持同级医院B级;在2015年深圳市医疗行业服务公众满意度调查评选中，区人民医院在区属三级综合医院中排名第二;区中医院在区属综合二级医院中排名第一;在2016年第二季医疗行业服务公众满意度调查评选中，区人民医院在区属三级综合医院中排名第一;区中医院在区属综合二级医院中排名第一。4.3医院运营成本降低，医务人员收入提高在集团组建12个中心后，各医院不再重复设置相关科室，降低了医院集团的整体运营成本。经测算，这种同类资源整合的运营模式改革后，2016年医学检验试剂成本将降低30%，医疗设备投入将减少2000万元，中医院莲塘新院因这种模式释放出10000m2的医疗业务用房。除此之外，医院集团成立后，采取扁平化管理模式，集团层面没有增加任何行政管理人员，均采取兼职的形式，严格控制低效能的人力成本增长。随着医院运营成本的降低以及服务工作量的增加，员工的福利待遇显著改善，参与医改和主动工作的积极性提高。集团成立后，区人民医院、区中医院、区妇幼保健院在编职工收入增幅分别为23.82%、21.43%、26.43%，非在编职工收入增幅分别为23.98%、22.08%、20.71%。4.4医疗资源利用率提高，服务辐射能力增强医学检验、放射影像、消毒供应、社康管理、健康管理和物流配送六个资源共享中心，除为医院集团内医疗机构提供专业化服务外，还面向社会提供专业的、同质化的第三方服务，最大程度发挥有限医疗资源的效益。以消毒供应中心为例，中心除为医院集团服务，还为深圳市职防院、平乐骨伤医院等深圳市97家医疗机构提供医疗器械消毒灭菌服务，是深圳市运作最成功的区域性消毒供应中心之一。消毒供应中心的建设对区域内集约化管理、降低成本、优化资源配置、降低院内感染、提高区域内医疗机构医疗水平等具有重要意义。
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医院合同能源管理篇9
关键词：人力资源管理品绩管理
一、现代医院人力资源品绩管理的理论依据
1.品绩管理的概念。员工在医院工作中主要有两种表现，一种是“品行”表现（工作过程），一种是“业绩”表现（工作结果）。品行表现受其品格影响，从而带来行为（工作过程）的不同；业绩表现主要受其能力的影响，带来业绩（工作结果）的不同。医院在人力资源管理中把员工的“品行”和“业绩”同时进行管理，就是医院“品绩管理”，它应该属于更具体化的医院文化管理。
2.品绩管理在人力资源管理中的核心作用。第一，品绩管理的反馈信息给人力资源规划提供了参考和依据。第二，品绩管理的结果为组合新一轮的工作任务时考虑人力资源的因素提供了依据。第三，品绩管理的结果为员工的激励、奖惩提供了客观的依据。第四，品绩管理对人力资源管理培训提出了直接的要求。品绩考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到组织的战略目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感，实现个人与组织共同发展。
3.现代医院品绩考评机制的具体内容。人力资源专家巴托尔这样定义：“品绩考评是为期望员工的品绩表现为目标而确定的程序；确定品行标准；评估并记录员工与这些期望有关的品绩行为；同时向员工提供反馈（品行过程）。但是品绩考评的一个重要目的是：影响员工的品行并且发展。这个程序同时也用于实现组织目标。”
4.实施品绩管理中应注意的问题。第一，进行思维转变的培训。在思维没有完全转变的时候进行品绩考评，可能会引发思维的错位问题。第二，进行品绩考评前应首先进行医院文化再建设。一个组织的文化不好，风气不好，氛围不好，实施品绩考评就会遇到较大的阻力。第三，根据本医院的特点和弱点，对医院所要求的品行进行具体操作设计。将所要求的主要品行量化指标写进岗位说明书、品绩考评表、员工指导手册中。使每个员工和部门都知道岗位所需要的职位品格和职业品格要求，并转化成量化指标。第四，实施品绩管理的过程本身就是一个不断完善和创新的过程。
二、医院实施人力资源品绩管理的必要性
1.现代医院人力资源管理现状堪忧。一是大多数医院的整体人力资源结构不太合理，整体素质不够高。二是医院内部的人力资源管理机制尚不完善。三是恶性人才竞争。四是“两高”人才工作困境。
2.医院品绩管理的发展趋势。新的医改方案，对医院提出了强化社会责任意识、“突出公益性，调动积极性”的要求，这就使过去医院一直推崇的多数以发放奖金、评价人对组织贡献为主要手段的绩效管理已不再适应新的形势。而探索一种“以人为本”的管理理念，医院人力资源品绩管理模式不仅能提高医院人力资源管理的效率，发挥人力资源管理的最大效益，而且也是新医改形势的需要，更是医院科学发展的需要。道德品质要求高，敬业精神和服务意识要求强，需要的是内在激励，自我控制的白衣天使们显得更为必要。这是一种觉悟式的管理，是医院人力资源管理之道。
3.医院品绩管理的必要性。第一，一般说来，医学人才不喜欢管理者把要做的每一件事的计划与措施都已安排得非常明确，而更强调工作中的自我引导。第二，医学人才从事的不是简单的重复性工作，而必须在医疗高风险系统中充分发挥个人的主观能动性，应对各种可能发生的情况，不断推动着技术的进步，使医疗和服务得以更新。第三，随着职业生涯的发展，医学人才对于医院的忠诚度将降低――他们献身于自己所从事的专业而不是所服务的医院，如果医院的发展不能与个人职业生涯规划相吻合，他们很快会离开，重新选择适合自己的单位。
综上所述，医院品绩管理是一种人文式的人力资源管理，属于医院文化建设的组成部分。这种管理主要是用儒家的传统思想，让医院人力资源管理从尊重员工开始。教化员工，提高员工的觉悟、思想境界，转变员工观念，强化社会责任意识，突出医院的公益性质。规范服务行为，提高服务能力，变被动管理为主动行动，打造一支政府放心、患者满意、社会赞誉的高素质团队，实现医院的又好又快发展，为新医改形势下医院人力资源管理提供一种新的方法。
参考文献
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医院合同能源管理篇10
【关键词】多院区;医院管理;难点问题;解决对策
笔者所指的医院是由多院区组成，是指由两个或两个以上院区所组成的医院，并对该院具有经营权、管理权及拥有该院的资本。一般此类医院均设有一个院区作为行使管理、经营人力的主要院区，我们称为核心院区，其作用即为向医院的其他院区给予人力、技术的输出和延伸，并且所有院区的法定代表人均为同一人，财务也进行统一管理。近年来，随着我国经济的不断进步与发展，多院区医院的发展也十分迅速。如何更好的进行多院区医院的管理是当前医院管理者所面临的重要课题。
1多院区医院发展历程
我国多院区医院实际上是医院集团式发展的产物，最早可以追溯到上世纪80年代初期，卫生系统的改革，推出了医疗合作体，实现了卫生系统资源的重组，产生了我国最早的“医院集团”，技术上实现互助，不会涉及到医院的产权问题，但是因为缺乏管理经验，各个院区的管理都非常零散［1］。直到上世纪90年代中后期，集团化医院管理形成了规模，特别是在技术、信息、管理方面更加成熟。医院采用共建、调整、合作、合并、委托管理等联系在一起，形成了如今的多院区医院。无论是数量上还是规模上都有了稳步的提高，一个核心医院构建的多院区格局基本形成，如今已经进入了快速发展阶段。
2多院区医院管理存在的难点问题
想要将多院区医院的发展规模扩大，就要使其内涵和外延的发展保持一致性，笔者在研究过程中发现，在多院区医院发展过程中，医院仍不能很好的解决一体化管理、成本控制、同质化以及文化整合等问题。2.1一体化管理存在的问题一般多院区医院的管理与单一医院管理存在一些区别，在一体化管理领域主要存在如下三个方面问题。一是多院区医院发展权责的划分，当前各家医院权责划分的相关制度还不是十分的完善，如何将核心院区与其他院区的权责进行合理划分是多院区需要解决的重要问题，简而言之就是如何实现一体化管理;其次为医疗技术在多院区呈分散方式，而科研教学资源也基本上分散于医院的各个院区，如何将其进行合理的整合与重新划分也是具有较大难度的;三是绩效分配问题，受地理位置、交通情况等因素的影响，各院区的业务发展也具有一定的差异，那么如何制定出医务人员认同的、合理的绩效分配机制，也是多院区医院一体化管理需要仔细考虑的问题［2］。2.2成本控制较为复杂成本控制问题是医院管理的重点问题，有效的成本控制不仅能够增强医院的核心竞争力及综合能力，还能将医院的人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置。所以一些多院区医院，解决成本控制的问题是非常复杂的，主要体现在如下几个方面［3］。一是多院区间人力、信息和设备等各类资源要素需要共享，在共享流转过程中所产生的成本，界定起来较为困难，尤以是人力资源为最。二是与单一院区相比，多院区的规模较大，其成本产生环节较多，复杂性较强，这种规模性效益虽然使医院的发展加快，但同时也给医院运营成本的控制带来了一定的难度。2.3同质化问题需要重视研究表明，患者对医院的满意度受医院规模与院区数量的影响，医院在增加院区及扩大规模之后，患者的满意度反而会下降，造成这一现象的主要原因是由于院区的扩大，导致一些院区的医疗质量下降，解决这一问题的关键在于把握好各院区医疗质量的均一性，但多院区医院各院区医务人员肯定在医疗技术、所用设备上存在不同，给患者提供的治疗方式及手段也未必相同，这直接导致了各院区医疗质量的参差不齐［4］。2.4文化整合难以统一将多院区医院文化进行整合，主要为了给医院文化指明统一的方向，给予医院文化的管理进行科学的指导。所以文化整合是多院区医院需要攻破的技术性问题［5］。首先，各院区均有自身的院区文化，其本身文化的独立特点与其他院区文化存在差异，这主要是因为各院区所处位置、专业方向、学科发展不同。这些差异在院区间会产生文化冲突，这种文化冲突将影响整个医院的管理运行，甚至是降低各院区的运行效率，所以其文化整合显得尤为必要。其次，因为多院区医院的文化建设非一日所成，是长期积淀而来，具有复杂性与多样性，这就为文化整合加大了难度。多院区医院文化整合需要在物质、行为、制度、经济、精神文化等多方面进行整合，这是一个复杂而艰难的过程。
3解决措施
针对上述问题，笔者与相关专家进行了访谈，从医院提议管理机制、原则和方法，以及医院文化的构建几个方面提出了以下五点解决措施:3.1加强医院一体化管理，提升整体管理水平提升医院管理水平、对医院实行一体化管理，是使多院区医院管理效率提升最为有效的途径［6］。强化多院区医院管理的具体措施有以下三种:一是对整个医院的组织机构设置进行精简，将各院区之间的权责关系进行合理清晰的界定，精简过后的组织机构可以进一步提高医院整体的管理效率，清晰合理的权责界定可以避免权责过于集中或分散，防止各院区丧失管理积极性。二是加强多院区医院的信息化建设。对于实现多院区医院的一体化管理而言，信息共享是非常重要，所以管理者要对多院区医院信息共享的模式进行创新，使信息共享到达常态化，经由信息的共享进一步掌握各院区实时运行情况。三是对绩效考核体系进行完善，合理分配，使其公平性能够体现出来，公平公正才能协调各院区之间的利益矛盾，为实现医院进行一体化管理提供有力的保障。3.2医院成本合理核算，降低运行成本控制多院区医院的成本是一个非常复杂的过程，这就要求管理者采取相应的措施来加强成本核算的规范性，有效的降低其运营成本［7］。首先，强化资源在各院区间流转中的成本核算和界定，并建立完善相关的流转机制。首先将这些资源信息进行记录，在科室成本及耗材方面进行调配。其次，进一步完善物资的采购及再分配制度。多院区医院本身对医疗资源消耗就比单一院区大，所以可以通过竞标等方式降低所需物材的成本。最后，通过一体化管理，将控制成本的相关工作分级执行，对其成本的产生进行严格控制与细化。3.3加强质量管理，多院区医疗同质化实现多院区医院同质化的核心是实现各院区医疗质量的统一管理，具体的实施有，一是根据医院的总体情况，即使院区不同，但是其服务治疗的方式是相同的，设置一个标准，并根据该标准对所有院区的职工进行培训以及定期考核。二是统一各院区的服务模式，即各院区服务模式均相同，将挂号、检查等方面更好的衔接起来，给予患者更多优质服务，进一步提高患者的满意度。三是给予人力资源更好的分配规划，同时做出相应的发展计划。因为影响医院医疗技术水平的主要因素就是人力资源，所以各院区要确保其人力资源的协调发展，并且注意薪酬分配的公正公平，使人力资源均衡分布，流动合理。四是按照医疗设备调配原则，将医疗设备进行统一调配与管理，使各院区医疗技术水平得以协调发展［8］。3.4建设医院文化平台，整合多院区医院文化多院区文化整合不是一朝一夕就可以完成的，它需要花费大量的时间来进行细化和打磨。在文化整合过程中，沟通是非常重要的，所以管理者要经由不同的渠道进行宣传与沟通，以形成多元化、全面化的文化平台，使得多院区医院文化能够快速有效的整合［9］。具体的实施措施有如下两种:一是统一医院的文化建设管理机制，完善其组织的管理，设立文化建设相关职能部门，并制定统一的文化建设联络员制度。二是对医院文化传播载体进行拓展建设，充分发挥院媒体的核心作用，在各院区进行网络数字化院刊院报的推送，增进各院区之间的文化交流，除此以外，要安排专人对医院的网站等相关平台进行定期维护，提高医院整体的宣传力度和对外影响力。3.5科学规划学科布局，实现错位竞争多院区医院科学布局主要是站在战略的层面上，在功能上进行综合整体安排，根据服务范围以及地区范围内的医疗水平来划定服务范围［10］。同时需要以一个动态发展的视角去看待多院区医院的发展，实现错位的竞争，使得多院区医院形成一个有效功能实体，实现信息、资源共享的同时，错位竞争也带动了各个医院的发展。
4总结
综上所述，多院区医院需要确定核心医院以及附属医院，核心医院掌控人力、技术和管理的核心资源，同时要充分调动资源在多院区医院的分配，优化资源的配置。结合现实问题提出针对性的解决策略，在未来多院管理中依然需要不断探索，结合理论和实践研究，不断推进多院管理一体化的发展。目前，我国多院区医院的格局在规模和数量上都有了不小的发展，如何对多院区医院进行科学管理，是当前多院区医院面临的主要课题。
参考文献
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