财务战略分析篇1
关键词：企业集团财务战略成长期
一、财务战略管理概述
财务战略管理的逻辑起点定位于企业切实可行的发展目标，而这个目标的构建基础则是企业内外环境的分析与企业未来的发展定位上的。财务战略根据企业的发展目标，选择与企业的发展相适应的时期，并且企业不同的时期相应的战略规划也会不同，应作出适当的调整。企业集团化的发展腰痛财务战略保持相同的步调，企业集团的资源整合决定着企业的平稳发展，而财务战略的实施是集团资源整合的重要部分，也就是说财务战略的实施是确保企业财务战略目标实现的重要保障。
二、企业集团财务战略管理存在的问题
（一）企业集团财务管理模式未能得到优化
企业集团财务管理的通病就是存在着两个极端现象，一时过度集权，而是过度分权。这两个集分权模式加大了母公司对子公司的管理难度，企业的发展没有经过科学规划，没有考虑到企业的发展战略，没有建立相关的财务管理系统，管理模式与集团的发展不适应等等问题，造成了集团的资源严重浪费，人才的流失问题日益严重，集团的优势条件无法发挥，从而增加了财务管理的风险。
（二）企业集团资金管理不科学
资金调快分割严重时企业集团资金管理中面临的主要问题，这一问题的产生是的企业资金不能进行有效的整合，从而增加了资金的成本；其次是集团的存量资金存盘效果不好，资金的效益不能完全发挥；再就是企业集团对下属企业的资金缺乏有效的监管，增加了资金的风险性。
（三）企业集团对成员企业的财务管理不完善
从我国现阶段的状况来看，集团公司对于成员企业缺乏系统的管理，财务管理体系存在一些问题。集团的财务控制多集中于时候的控制，对于事前的预算与事中的控制十分缺乏，而对于事前事中的控制不重视，导致失误发生后，损失无法挽回。
因为一些企业集团的制度体系还不甚完善，也没有制定统一的控制机制，所以使得企业集团无法同一控制成员企业，造成投融资活动的混乱，重复投资的现象普遍出现等等问题，一旦遇到了金融危机，就会使企业集团陷入困境。
三、企业集团财务战略管理对策
（一）整合企业合力，提升企业价值财务战略
企业应该平衡技术研究与开发的成本与企业收益之间的关系，充分利用金融控制与分配系统。一方面以低成本对现有的技术进行高效率的使用，另一方面为技术的不断升级提供资金保障。在市场经济中，内部集成可以增加企业的价值，所以有必要将企业的内外部价值链有效的整合在一起，从而形成一个完整的价值链。
通过一些相关的模型分析可以看出来，投资数与风险规避系数成反比，企业在成长期是有很大的不确定性，所以运用的融资工具若很单一的话就会增加风险性。所以企业集团应该采用多种融资工具降低投资的风险性，力求用最低的成本为企业获取最多的资金。通过模型分析还可以看出，融资能力与企业的资金量呈正相关，与初始融资额负相关。所以，企业集团应该不断的对资本结构进行调整，从而不断减少财务风险性，不断提升企业的融资能力。
（二）投资战略
投资战略是企业财务战略管理的核心内容，它对于企业合理配置资金和资源并对其加以有效利用起着关键性的作用。投资战略包括三方面的内容：一是扩张型财务战略的投资选择。选取最有利的投资渠道，达到投资效益的最大化。二是防御紧缩型财务战略的投资选择。这一战略主要是在企业财务不充分的情况下进行的，企业需要在主导业务的发展上面加大力度。三是稳健型财务战略的投资选择。一般企业的第一要务就是最大可能的优化以及合理配置资源，提高资源的使用效率，实现最大效益，进而提高企业的财务绩效。
（三）促进企业成长财务战略
在产权关系清晰的前提下，完善企业集团与子公司之间的管理制度，母公司与子公司都按照各自的经济等级展开企业的经营活动。企业集团对一些重大是想进行决策，引导下属公司按照集团的战略进行生产经营活动，以母公司为核心充分发挥企业集团在市场上的竞争优势。在相关权利的分配上，子公司都充分的享有自与独立权，且还可以根据自身的经营绩效来拥有经营成果。从法律上来看，下属子公司都是独立的法人单位，拥有独立的财物所有权，所以企业集团更要讲几圈与分权的关系进行清晰的划分。
四、结束语
企业面对日益激烈的竞争环境，要想长期稳定的存在下去，就要不断的增强自身的竞争力，加强战略的实施与规划。而财务战略制定的主要目的就是为了提升企业的核心竞争力，从而获得更大的利润，所以说加强财务战略管理是企业集团现阶段应该着重加强的方面。企业集团应该转变以往的财务战略的观念与认知，根据企业集团的不同时期的不同情况制定相应的财务战略，只有这样才能加快企业提升竞争力的速度，增强企业的整体实力，是企业在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]施金龙.对企业财务战略的几点思考[J].金融经济，2009.4
[2]黄国良.财务成本管理[J].经济科学出版社，2010.5
[3]王锋.发展财务战略研究，北京[J].中国经济出版社，2010
财务战略分析篇2
一、财务分析战略管理职能的决策依据和决策目标
企业明确财务分析的决策依据和决策目标是实现企业经营战略目标的关键。财务分析是财务战略管理职能的基础，必须服务于企业经营战略管理目标。
（一）财务分析战略管理职能的决策依据
从信息有用观角度来讲，财务分析使用的数据大都来源于对外公开的财务信息，信息来源可靠，决策依据有效性强。财务分析的最基本职能是将财务信息转换成对特定信息使用者决策有用的信息，为决策提供相关、可靠的决策依据。这些依据主要为：一是直接利用经审计机构审计后公开的财务报告信息。二是间接利用财务分析方法转化出来的财务分析指标。三是一些重要性的非财务信息。四是企业其他内外部相关财务信息资料，包含财务信息环境。财务分析决策依据的确定关系到财务分析的准确性，只有使用的财务分析依据充分、合理，运用的财务分析方法科学，分析得出的结论才更准确，财务分析才能为企业经营战略管理发挥作用，提高企业经济效益。
（二）财务分析战略管理职能的决策目标
财务分析既是一个全面、综合分析的过程，也是一个认识的过程。在财务分析的整个过程中，不同的信息使用者所处的利益角度不同，财务分析最终要达到的决策目标有偏差，但总的概括起来主要是评价过去的经营业绩，衡量现在的财务状况、经营成果和现金流量情况，预测未来的发展趋势。财务分析是财务战略管理职能的起点，为财务预测、决策、预算和控制等战略管理职能奠定基础。企业只有先明确财务分析决策目标，才能充分发挥财务分析的职能作用，才能围绕企业经营战略管理服务，为信息使用者提供战略决策依据，从而实现企业经营战略总体目标。
二、财务分析战略管理存在的问题及分析
财务分析是企业实现经营战略管理的重要手段，是财务信息使用者作出预测、决策的前提，为信息使用者提供战略管理服务。但企业在实践中进行财务分析时，存在以下问题。
（一）财务分析决策服务意识不强
财务分析的财务战略职能是为企业经营战略管理服务的，但决策者往往只停留在以财务报告及相关会计资料为依据的低层分析上，财务分析决策服务意识不强，尚未发挥财务分析的高级战略管理职能。这主要表现在两个方面。一是决策者不能正确认识财务分析的重要性。企业决策者尚未充分认识到财务分析为经营战略管理职能服务，尚未站在长远性、全局性、综合性的战略决策管理角度对企业财务状况进行分析，缺乏财务分析决策服务意识。二是财务人员的财务分析管理意识差。企业财务人员往往只做财务核算，不具备参与企业管理能力，缺少围绕为企业经营战略管理目标服务的意识。具体讲，企业尚未充分发挥财务分析职能，解决企业实际存在的问题。如：某企业当年利润比同期下降20%。从重要性角度讲，此业务已具有重要性，必然引起企业领导决策层的重视。下面简单分析如下：利润的直接影响因素主要就是收入和费用。首先假设分析销售费用得知，销售费用并未减少，说明该企业为商品销售而做的业务广告、宣传力度尚未减缩，此时再去分析收入。假设分析其主营业务收入时发现大大减少，并且有大量的销售退回、销售折让发生，此时就应深入制造车间查明问题。一方面查看机械设备是否老化，生产出来的产品是否有瑕疵，质量是否过关，若是，则要提出更新或改造设备的措施。另一方面，若机械设备未老化，则要查明生产管理和生产技术方面是否有问题，若有，则要提出改进生产管理和提高生产技术方面的建议，最后形成可行性的财务分析报告，从而有针对性的通过财务分析解决企业实际存在的问题，参与企业管理，促进企业健康发展。因此，此案例反映出财务分析决策服务意识的重要性，财务分析的最终目的是参与企业管理，解决企业实际存在的问题。
（二）事前预测分析不够，缺少财务决策可行性研究
企业往往重于对事后反映和监督的内容进行分析，缺少对事前预测性分析，从而丧失决策依据。财务预测是企业根据经验积累进行专业判断，或根据历史资料、现实条件，运用特定的财务预测方法对企业未来的财务活动、经营成果和现金流量等财务信息做出的科学预计和测算，这种预计和测算完全基于事前的财务分析。财务决策是企业经营管理的核心，它关系到企业的命运。财务决策依据来源于科学的预测，而预测的关键在于事前科学、合理的财务分析。因此，企业不科学不合理的做好事前财务分析，财务预测、决策就丧失可靠的依据，缺乏可行性研究，给企业带来决策风险。
（三）缺乏对财务信息分析依据的甄别
信息时代，大量的新业务、新环境不断涌现，财务信息传递日益广泛化和复杂化。财务信息使用者能够从中甄别出相关、可靠性的财务信息至关重要。财务信息使用者对新环境新业务的陌生，对庞大的财务信息数据的可靠性和重要性缺乏甄别，主要表现在：一是财务信息数据多，较难从中判断出重要性的财务数据，对财务信息缺少重要性判断。二是财务数据的真实性、正确性和实用性差，财务信息缺少可靠性。三是对财务分析数据的加工整理能力差。主要是财务分析人员的专业分析能力和素质不过硬，对财务决策有用的财务数据缺乏甄别能力，形成大量的财务噪音信息，产生财务分析风险。
（四）忽视动态分析和综合分析
企业往往重于对静态财务状况和单项的分析，忽视了对企业各项活动的动态分析和综合分析。主要表现在：一是缺少对财务分析原则与会计政策变动的分析。二是缺少对财务分析方法选择与变动的分析。三是缺少对财务信息质量及变动的分析。四是财务分析未形成综合性，主要表现在企业只片面地运用个别财务分析方法，只侧重对企业偿债能力、营运能力、盈利能力和企业发展能力中某一方面分析，只注重内部控制和内部分析，而不加以对企业外部控制环境进行分析。
（五）忽视财务分析决策风险
财务分析要达到预期的目标必须依赖相关可靠的财务信息，但企业往往又会存在过度依赖或依赖不足。这两种极端行为都会使财务分析结果偏离预期财务目标，从而引起误受风险和误拒风险。如：信息数据本身存在局限性，甚至已丧失财务信息数据本身应具有的相关性和可靠性，此时，信息使用者仍然根据这些财务数据进行分析，就会过度信赖财务数据，从而产生误受风险。相反，财务分析信息数据本身可靠，但却信赖不足，就会产生误拒风险。财务分析数据的转折点很可能是企业走向失败或成功的前期警报，企业往往忽视这些财务分析所带来的财务决策风险。
三、增强财务分析战略管理职能的措施
探究企业财务分析出现的问题，企业应结合实际，提出增强财务分析战略管理职能的措施。
（一）增强财务分析决策服务意识
时至今日，财务分析本应已成为企业领导决策层获取决策依据的最关键的手段和方法，但由于企业决策层领导缺乏财务分析决策服务意识，使财务分析潜在的战略管理职能得不到发挥。企业应通过以下两个方面增强财务分析决策服务意识。一是提升决策者专业技能素质。只有专业技能素质过硬，才有能力参与企业管理。二是财务分析决策者意识定位应外向化。企业财务决策者没有把自己定位成企业经营战略总体设计和执行的参与者，更多的倾向于分析企业内部控制、业务报告处理等基础财务职能上。企业决策者和财务人员必须从思想意识领域把企业的财务分析工作上升到一个更高的档次，提高财务分析职能服务意识，从而增强外向决策服务意识，参与企业管理。
（二）拓展财务分析范围，增强财务分析可靠性
财务分析已成为相关信息利益主体获取有价值的关键手段，大量的社会公众成为企业的债权人、股东等相关利益人。但相关利益人对信息主体的利益需求不一致，他们仅从分析财务报告获取信息难以满足各自相关利益主体的决策需要。企业应通过以下途径拓展财务分析范围，搜集更多更丰富更有用的财务分析依据，从而增强财务分析可靠性，满足各利益主体信息决策需求。一是企业搜集包含内部报送的财务信息。财务信息既包含向外部报送的资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表、附注及财务情况说明书等财务报告信息，还应包含内部报送的财务信息。比如：企业内部编制的一些仅用于内部管理使用的内部控制、企业成本核算流程和数据，期间费用的构成、企业预算、投资、融资决策信息以及企业内部业绩评价考核方法和结果等。二是从会计信息拓展到非会计信息。在财务分析中，除了会计信息外，非会计信息在分析中也占有重要地位。这些非会计信息主要包括审计报告、市场信息、公司治理结构、宏观经济信息等，因此，企业财务分析所用的资料超越财务报告所提供的有限的财务信息，拓展了财务分析范围，为提高财务分析的可靠性提供了充实的依据。
（三）注重财务分析方法的选择和运用，提高财务分析可靠性
财务分析方法的确定关系到财务分析的质量。在财务分析方法的选择中，企业应特别注意以下问题。一是选定财务分析基准。财务分析基准主要有历史基准、行业基准、目标基准和经验基准①。企业单一的财务分析指标是难以通过财务分析来说明经济实质，只有把财务分析在遵偱可比性的原则上通过与财务基准比较才得出分析结论，所以确定合理的财务分析基准非常重要。二是财务分析方法的选择。随着现代科学技术的进步，新的财务分析方法不断涌现，财务分析方法呈现出多样性，但是不同的财务分析方法都有其自身的缺陷。企业决策者应从不同的信息需求侧面，充分结合企业自身实际，选择最合理的财务分析方法或综合几种财务分析方法，得出最可靠的财务分析结论。
（四）注重综合分析和动态分析
财务综合分析是以一个统一的整体来全面考虑，宏观把握全局。但企业财务分析浅，只会把研究分析对象划分成简单的组成部分，不考虑彼此之间的相互联系，从而未达到认识对象的本质目的。企业应对偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力进行综合分析，从而增强财务分析全面性。二是注重动态财务分析。财务分析自身应随着时间、地域和财务分析环境的不同而发生变动，应当适时进行调整。企业应从静态的财务分析转变到动态的财务分析。如：从财务状况的静态分析转变到经营成果、现金流量的动态分析，从而更加全面、科学地既反映出企业某一特定日期的财务状况，又反映企业一段时期的经营成果和现金流量。
（五）增强财务分析风险评价，建立财务分析预警机制
财务分析的结果可能会偏离预期分析目标，从而产生财务分析风险。无论是信赖过度还是信赖不足所引起的财务分析风险，企业都应进行客观的风险评价，从而降低财务分析风险。财务分析风险评价主要通过以下六个方面。一是财务分析资料的客观评价，这主要在于评价财务分析资料的相关性和可靠性，是财务分析风险评价的基础。二是财务分析方法的评价。企业无论选用哪种财务分析方法，必须符合企业实际，其评价在于财务分析方法的选用是否科学、合理。三是评价偏离预期分析目标的程度，从而降低财务分析风险至可接受水平。风险程度一般采用标准方差和离差率来判断，标准方差和离差率越大，则风险越大。四是财务分析重要性的评价。在财务会计中，一般以10%为重要性的定量判断标准。企业应评价是否对已达到重要性标准的那些财务分析资料进行了分析。若未对重要性的财务资料进行分析，则企业财务分析风险就大。五是全面性风险评价。企业既应对财务信息进行评价，又应对非财务信息进行评价，既注重财务分析的重要性，又注重财务分析的全面性。六是全面提高财务分析风险管理意识，建立财务分析预警机制。除对财务分析作评价外，企业还应建立财务分析预警机制。在纷繁复杂的经济发展环境下，企业对财务分析资料缺乏甄别，存在着较大的不确定性与风险，使分析目标偏离预期真实的财务分析目标，从而产生风险。这就要求企业必须建立财务分析风险预警机制。企业应结合自身的实际，建立财务分析预警系统，做好风险控制，及时发现风险，防范风险，化解风险，为企业预测、决策提供科学、合理的财务分析依据。因此，企业通过财务预警信息，充分发挥财务分析预警系统的作用，及时把预警信息反馈到决策者，使其及时采取相应对策。
四、财务分析战略管理职能的未来展望
财务战略分析篇3
关键词：财务战略管理；学科体系；构建
中图分类号：F230文献标识码：a文章编号：1001-828X（2014）011-000-02
自上世纪80年代以来，财务战略管理就成为企业和社会发展的潮流和趋势，财务学科也成为会计学科、财政学科的专业方向。财务管理学科建设的目标是培养复合型的财务管理人才，这就决定了财务管理专业学科体系建设必须能切实体现财务管理目标，其培养内容必须要涵盖财务筹资、投资和分配等各个方面的内容。在此，笔者就财务管理学科体系的构建进行了探讨分析。
一、财务战略管理学科的定位
构建财务管理学科体系，必须要先对财务管理学科进行定位。财务管理学科包含两方面的内容，分别是财务战略管理在企业战略管理体系中的地位、财务战略管理学科体系的研究视角。其中，财务战略管理在企业管理体系中是这样定位的：财务战略是企业战略管理的核心。财务战略在对各类财务信息综合利用的基础上，通过资金这一主线将各个层次的战略有机结合起来，为企业横向、纵向发展助力。在企业战略管理实践中，很多时候，财务型战略和非财务性战略并没有严格的分界线，但是，财务性战略与其他功能性子战略还是有着明显的不同，它对企业发展的影响是不可忽视、不可估量的。在企业三大层次战略（总体战略、竞争战略、职能战略）中，财务战略属于职能战略，它与生产、研发、营销和人力资源战略一起构筑了企业战略基石。
从学科研究的角度来看，财务战略管理学科体系是管理者为了实现其发展战略而制定的战略管理系统，如在财务管理研究先行者戴维.艾伦所著的《财务战略管理》一书中，战略财务管理就是如此定义的。在这部财务管理专著中，作者还从会计的角度对现金流量、利润、竞争力等财务战略管理细节问题进行了分析，将战略管理会计、成本管理等都纳入了财务战略管理研究体系中去。受此影响，我国学者也从企业、环境、控制等角度对财务战略管理进行了研究。虽然中外学者财务战略管理研究内容与框架有所不同，但是财务战略管理在企业战略管理中的地位是毋庸置疑的。因此，从财务管理的视角来看，构建财务战略管理学科体系，也成为提高企业竞争优势、企业健康发展的基础条件。
二、客观看待财务战略管理学科与相关学科的关系
1.财务战略管理学科与战略管理会计学的关系
财务战略管理学科与战略管理会计学在内容、方法、研究目标上都有明显差别。两者虽然在投资决策、预算管理方面存在内容的重合，都是以生产力的快速发展为主要发展动因，但是前者以企业资金筹集、运用和分配为内容，以企业价值最大化为目标；后者以企业财务预测、规划、控制和会计责任考核为主要内容，以企业成本控制和预算目标。此外，从学科研究内容来看，财务战略管理学科和会计学都随着社会发展，不断促进传统职能的进化，两者现在研究的内容都超越了传统研究范畴。因此，高校在学科体系研究和课程设置上，要正确处理财务学科与会计学科的关系，严格区分财务与会计，确保财务专业和会计专业在学科设置和人才培养上形成自己的特色。
2.财务战略管理与战略成本管理学的关系
从学科性质来看，财务管理与成本管理都属于传统学科，两者在19世纪就已经存在，且存在一定的“血源联系”，但是，随着社会发展，财务管理和成本管理都形成了相对成熟的学科体系。战略成本管理是财务管理无法回避的问题，财务战略管理的主要目的是提高企业竞争力，成本作为衡量企业竞争力的重要参数，决定了财务战略决策中必须有成本的参与、存在。从企业发展的角度来看，战略层面的成本管理有助于企业财务战略管理的顺利实施，有助于企业价值最大化。在单纯的战略措施已经难以为企业发展保驾护航的今天，战略措施背后的理念，企业财务管理与成本管理的关系，比财务管理措施更受关注。关注财务战略管理与战略管理会计、成本管理之间联系，促进相关学科的整合，建立涵盖财务管理、管理会计、成本管理在内的财务战略管理学科体系，已经成为战略管理学科发展的必然选择。
三、财务战略管理学科体系构建设想
1.明确财务战略管理学科的研究目标和对象
财务管理基本理论包括财务管理本质、管理对象、管理目标、管理职能、管理原则等方面的内容，财务管理理论不直接指导实践，但是它却是财务管理运行和规范的参考理论。财务战略管理目标位企业财务管理指明了方向，它不仅是要求企业在财务管理中进行简单的战略框架搭建，还要求企业在学科体系重构上要形成一整套系统完备、逻辑严密的财务战略管理学科体系，奠定企业财务管理目标实现的理论基础。
财务战略管理学科的研究对象是企业资源和能力，其管理目标是财务资源的合理配置和运用。为了提高企业竞争力，企业财务战略管理必须要从财务角度对企业经营所涉及的财务事项做出科学规划，制定长远目标和可操作性的方案，为企业技术和经济发展赢取财务资源保障。
2.细化财务管理研究内容
以企业战略管理实践环节为参考，财务战略管理学科研究内容被划分为财务战略决策与选择、财务战略执行与控制、财务战略业绩计量与评价。其中，前者决定着企业财务资源配置取向和模式，可给企业理财行为和效率带来直接影响。企业只有根据自身竞争力、经营能力、经营产品、资金需求制定财务战略，才能提高企业竞争优势。财务战略执行与控制，严格来说，就是企业财务战略方案转化为企业战略绩效的过程。企业内外环境的变化都有可能给企业财务战略方案和战略管理带来影响。只有制定有效的动态的财务管理方案，才能发挥财务战略管理的积极作用。财务战略业绩计量与评价是财务战略管理中的一个重要环节，它能将财务战略执行情况和战略目标进行对比分析，并促进财务战略目标的调整和优化。
3.科学的财务战略管理学科分析法
财务战略管理目标的实现，离不开科学的财务管理和分析方法。就目前来说，相对成熟的财务战略管理学科分析法有财务战略决策定位分析法、战略管理日常分析法、战略业绩综合评价法三种。其中，财务战略决策定位分析法指财务战略决策要在综合考虑企业核心竞争力、财务管理实力的基础上进行定位。这就要求企业在进行财务战略管理定位时要积极分析内外环境、优略势，对企业竞争能力、财务战略进行合理定位。为财务战略决定提供合理依据。财务战略管理日常分析法是企业财务战略管理的常用手段，它能通过成本动因分析、价值链分析、作业链分析对成本驱动因素、影响因素有一个全面的了解和把握，发现企业价值链中的薄弱环节，为企业价值链裁剪和重构、企业效率管理找到新的出路。财务战略业绩综合评价法是最为常用的企业战略评价法，它具有以下特点：以战略为核心，以企业业绩为主要评价内容；能将企业远景与企业发展使命与企业业绩评价统一起来，做到企业短期业绩和长期财务管理相结合，对企业资本投资、扩大经营进行动态评价和监督。因此，为了弥补企业财务管理效时的局限性，许多企业企业都会用财务战略业绩综合评价法对企业财务战略进行计量评价。
4.财务战略管理学科体系框架
以财务战略实践为基点，构建财务战略管理学科体系框架，可以为财务管理学科理论研究和实践搭建桥梁。财务战略管理的主体为财务战略决策与选择、财务战略实施与控制、财务业绩计量与评价，这些知识财务战略管理学科体系的理论研究重点，其学科体系的基点却是以企业竞争力为支撑创建企业核心能力，对企业竞争力进行科学定位。因此，从某种程度来说，成本和绩效是重视财务战略管理无法回避的问题，如何进行有效的成本管理，是财务战略管理学科体系建设关注的重点。只有明确挖掘成本与企业竞争力之间的管理，以财务战略目标为起点，就企业竞争优势、成本关系进行探讨分析，然后以此为依据进行财务战略决策与管理，才能构建完整的财务战略管理学科框架。
5.促进相关学科的整合
与战略管理会计、战略成本管理相比，财务战略管理在企业战略体系中的职能优势非常明显。促进三个学科在战略层次上的整合，建立一体化的财务战略管理体系，是财务管理学科顺应企业战略发展潮流的体现。因此，在财务战略管理体系学科建设中，要以这三个学科的交叉融合为基础，丰富和深化财务战略管理的内涵，为财务战略管理体系助力，实现财务管理理论的发展和创新。但是，需要注意的是，这三个学科的交叉融合，并不是要消除三者之间的界限，也不是三个学科理论的简单的重叠，而是在各个学科体系完整的基础上，形成高、中、低层次分明的财务战略管理学科研究框架，使财务战略管理学科体系建设更加具体。系统和完善。
参考文献：
[1]金剑.民营企业财务战略管理问题研究[J].现代经济信息，2014，05：263-264.
财务战略分析篇4
一、战略管控型模式的理论基础
国有企业集团是指大型国有企业为了适应市场经营环境和内部组织的变化，根据国资委的部署，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带，与众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的多层次经济联合体。集团管控模式是指集团总部对下属企业或部门实施的管理控制和资源协调分配采用的方式，由于组织规模、发展战略、业务特点和领导风格的影响，主要分为战略管控型、财务管控型和操作管控型三种模式。战略管控型模式是指集团根据外部环境和现有资源能力，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心管理层，核准下属公司经营计划或预算，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。下属公司根据自身特点，制定公司的战略规划，掌控公司经营活动的节奏。使用战略管控型模式的企业集团，集团总部规模一般不大，下属企业经营活动相关性比较高。随着国企改革的深入，做强做优的要求促使国有企业集团逐渐从与主业不相关的行业退出，强调经营范围的相关性，集中资源或并购重组做大做强主业。同时，混合所有制改革和员工持股机制的引入，民企优势、员工积极性和创造性的发挥需要国有企业集团分权，所以战略管控型模式成为国有企业集团管控的首选模式。
二、战略管控型模式下财务分析框架构建
由于下属企业财务报告是企业集团获取频率最高和最及时的资料，财务分析为企业集团控制下属企业提供重要的决策依据。在战略管控型模式下，集团总部的管控关注点放在对战略、计划、预算、资产等多个方面，对下属企业经营活动的关键环节进行重点控制，所以财务分析框架侧重于战略分析、财务分析和前景分析三个部分，并且对于三个部分分析在报告频率上也有所侧重。
三、战略管控型模式下财务分析报告框架构建
财务分析报告是财务分析体系的核心，出发点和落脚点定位在为国有资产保值增值和股东价值的最大化目标服务。在战略管控型模式下，财务分析报告重点关注战略目标的实现，尤其是经营业绩的实现。因此，笔者以F国有企业集团（简称F集团）为例来讨论如何设计财务分析报告框架（如表2），以满足国资委和集团决策者的根本需求。F集团是具有独立法人资格的国有独资（集团）有限责任公司，所属全资、控股和参股各级企业85家，业务范围涵盖计算机通信和其他电子设备制造业、软件和信息技术服务业、仪器仪表制造业等多个方面，战略定位于做大做强电子信息产业，通过选派董事和产权代表、核准预算、重大投资备案、签订年度经营业绩责任书、报送财务报告等方式控制子公司，其中财务分析报告是控制子公司经营活动的决策依据之一。
四、结语
财务战略分析篇5
关键词：房地产企业；财务战略；财务风险
房地产业的发展时间不是很长，但是已经在国民经济中占据着重要地位、发挥着重要作用。一方面房地产行业自身的发展速度较快，另一方面房地产行业所生产的产品与人民生活密不可分。随着社会经济的发展，房地产行业越来越受到社会的关注，房地产行业也在关注中成长。同时，行业参与的主体数量越来越多，房地产行业之间的竞争力越来越大。我国房地产行业要想在激烈的市场竞争环境下赢取发展，制定科学合理的发展战略显的尤为重要。企业战略可以按照层次不同进行划分，职能战略、竞争战略和公司战略是企业发展的三个重要战略。职能战略主要发挥财务战略、营销战略和人事战略作用，财务战略在企业发展中发挥重要的作用，财务战略需要以价值分析为基础，在企业发展战略统筹下完成。房地产企业财务战略在促使企业发展中发挥战略作用，可以实现企业财务资金均衡流动和有效配置，房地产企业财务战略目标是维持企业长期稳定发展的基础，也是企业处于长期盈利状态下的战略性思维活动。财务活动是企业若干战略活动之一，所以房地产企业的财务战略就是企业发展战略，因此财务战略是房地产企业总体战略的重要组成部分，与企业整体发展战略形成一个有机组合。[1]从房地产企业发展角度看，总体战略主要分为财务战略和企业战略，财务战略在企业战略中发挥特殊作用，从房地产企业的内部发展角度分析，可以保证企业内部战略能够有效执行。通过分析可以看出，房地产企业财务战略在推动企业战略发展的同时，对企业其它战略顺利实现发挥重要作用。所以房地产企业在发展过程中需要把财务战略与其它战略有机结合起来，把其看成是企业发展的根本战略。财务战略需要按照房地产企业其他战略的规定指定相应的措施和战略规划，保证房地产企业财务战略在企业发展中发挥重要作用。
房地产企业财务筹资战略分析
筹资是企业发展的重要活动，筹资的目的是满足企业发展过程中资金的需要，企业实现可持续发展。房地产企业在发展过程中对资金需求较大，因此筹资是房地产企业财务战略的重要活动之一。房地产企业财务战略筹资需要解决资金流转和企业生产特点的周期性问题、企业的总体战略与财务战略筹资的关系问题、企业经营过程中可利用筹资方式问题等。筹资被看成是房地产财务战略的重要战略之一，房地产行业属于资金密集性行业，筹资工作直接关系到企业的发展。当前我国房地产企业大都采取扩张性战略，具体表现为不断扩大项目开发，企业在扩张过程中需要财务杠杆的支撑，具体实施过程中只有不断筹资资金才能更好的满足项目扩张的需要。[2]房地产企业融资最终是为了解决发展过程中的资金问题，进行融资工作的前提需要对资金状况进行预算，从房地产企业的特点，所拥有的资金状况与项目开发所处的阶段有着紧密的关系，只有通过准确判断才能从根本上改变预算资金与实际项目开发资金相差很大的状况。如何预算不准确，一方面会导致资金过剩，另一方面导致资金短缺。两种状况对企业发展来说都会产生损失。房地产企业的现金流入项目和现金流出项目之间不平衡，对资金链会产生严重影响。因此房地产企业财务管理者应该准确把握企业资金运转状况，才能更好的做好融资工作。
我国的金融市场与西方国家相比发展速度相对较慢，各种政策性限制较多，因此我国房地产企业的融资渠道相对单一。从房地产企业的融资渠道分析，银行仍然是房地产企业融资过程中的主要渠道。随着我国金融市场的发展和完善，银监会对银行的监管力度越来越大，银行的风险控制体系逐步建立，因此房地产市场的银行融资门槛越来越高，单一的银行途径融资已经不能满足房地产行业的发展。同时，采取单一的银行融资方式也会加大银行投资的风险。随着市场经济的发展，我国经济的开放程度越来越强，一些现金的融资工具逐步在我国形成，随着金融资政策的完善和发展，我国房地产企业多元化的融资模式正在形成。从房地产行业自身特点看，所需资金密度大，项目开发周期长，资金回收周期长。按照国家对房地产行业的宏观调控策略，房地产行业的发展关键在于土地和资金，所以房地产行业在实施过程中能否顺利融资时关系到发展的根本问题。
房地产企业财务战略的问题分析
房地产企业财务战略具有自身的特点，财务战略与其他相关战略之间的整合能力差。企业战略应该是从企业发展的根本问题出发，代表企业的最高战略思想。其主要特点是从企业的全局出发，对影响企业发展的内部、外部资源进行合理配置，保证各种资源处于优化状态。企业职能战略主要是从生产、研发、财务、营销、人事等职能部门按照企业的发展目标制定的策略和规划，可以看成是企业战略的细化，主要是从职能具体状况出发进行分析。[3]企业战略中财务战略发展重要作用，财务战略的制定和规划必须以企业战略为依据，同样需要与企业职能战略相比配，企业战略体系是企业发展重要指导方针，房地产企业发展过程中同样需要战略体系作指导，房地产企业战略体系主要是从企业财务战略和企业总体发展战略两个角度出发，对企业进行整体规划。只要解决企业发展过程中各种职能整合性差的问题。房地产企业发展过程中只有把财务战略放在突出的位置，才能协调好各种职能，才能保证整个企业协调发展。
从我国房地产企业的财务战略状况看，财务激励机制不健全，激励措施不到位等问题突出。房地产企业财务战略的顺利实施与企业的激励机制存在紧密的联系。当前我国房地产企业虽然已经形成一套完整的财务管理制度，但是缺乏必要的财务管理激励机制，所以对财务战略的实施产生严重的影响。从房地产企业的所有者和经营者的关系看，只存在委托的关系。房地产企业的状况决定了信息的不对称，因此股东和经理人之间存在相关的道德风险问题。具体表现为，一是偷懒现象，主要体现为经营者的付出与获取存在不协调性；二是机会拥有现象，具体体现为经营者所付出的一切努力不是为了所有者利益而是为了自身利益。如此状况必然导致企业的财务战略无法顺利实施和执行。
房地产企业在发展过程中财务评价体系存在一定的问题。财务评价体系不健全导致财务战略无法顺利实施。当前我国房地产企业的财务评价体系相对比较落后，仍然采取传统的方式，无法满足新形势下财务管理的需要。当前财务评价存在的问题是过于注重短期效果，因此知识资本等无形资产无法顺利实现，传统的财务评价方法存在一定的问题。房地产企业传统财务评价方法对公司财务业绩的评价较多，财务评价的指标采取直接计价的模式，因此从根本上忽略了非财务指标不可直接计价的特点，对非财务指标的计价因素没有考虑。如果按照此模式对房地产企业的财务状况进行评价，会出现全面财务评价的不准确性，严重影响企业财务战略的实施，财务战略的有效性很难实现。
房地产企业财务战略的改进策略
房地产企业财务战略需要在实施和监管方面加大力度。财务战略需要合理的监管和实施才能实现效果，才能全面有序的向前推进，房地产企业的项目实施周期长，资金周转时间长，因此实施全面的预算管理尤为重要。财务战略主要是从目标和方向角度实施，政策是实现目标和方向的标准和规范。[4]房地产企业在预算过程中必须把政策规范和战略目标放在突出的位置，全面落实各种策略和方案，才能保证财务战略顺利实施。房地产企业只有实现全面预算管理才能保证财务战略的实现，全面预算必须坚持广泛性和全面性原则。实现财务预算与销售预算和生产预算的全面结合，才能从根本上解决财务战略与人事、生产、营销等职能部门的战略目标同时实现，才能促使房地产企业全面发展。主要全面协调房地产企业发展的各种战略目标，才能保证各种战略顺利实现。
全面实施房地产企业财务激励机制，只有完善财务激励机制才能保证财务战略顺利转化为企业发展的动力。从现代房地产企业的发展特点看，所有者与经营者之间只是一种委托的关系，信息不对称现象表现明显，因此道德风险问题会发生。所以企业应该根据按照经营索取权的分享模式建立现代房地产企业财务激励机制，把人的潜力充分发挥出来。财务激励机制在具体实施中可以采取一些手段，比如对部分核心员工实现股票期权制，从根本上避免传统薪酬分配的不足，核心员工的积极性得到充分体现。实现管理者利益与投资者利益互动完全绑定，从而促使管理者长期关注企业的价值实现和发展问题。另外还可以通过奖金与企业业务完成率之间的关联性促使企业发展，促使相关人员竭尽全力完成企业财务目标。
房地产企业在发展过程中需要具备战略意识和竞争观念，从财务文化和财务意识角度看，财务战略管理必须要求企业上下按照竞争意识的标准处理问题，把企业战略管理作为核心任务，必须重视知识和智力资源的充分发挥。只有协调好企业内部发展的各种资源，才能提升企业发展的竞争力。房地产企业财务战略应该坚持以人为本的理念，只有从根本上实现人的发展与企业发展相协调，才能全面树立理财经营理念，才能全面收集和利用有价值的财务信息，为企业实现跨越发展创造条件。房地产企业发展过程中要重视财务决策、筹资、投资等工作的协调，实现合理的利润分配。房地产企业的理财环境是实现财务战略的根本出发点。企业在发展过程中必须高度重视理财环境，充分把握企业财务管理的内在规律，同时需要结合外部环境的变化，制定合理有效的财务战略。按照房地产企业的财务策略制定相应的财务目标，才能保证财务战略顺利实施。
房地产财务风险控制体系的形成可以有效解决企业投资风险问题。财务风险主要是指企业经营发展过程中出现的各种无法预料的风险问题。[5]企业的实际财务状况与预计的财务状况存在很大的不同，房地产企业在财务战略中应该采取积极的短期财务预警措施，才能保证项目投资的顺利开展，从根本上防范财务风险的产生。财务风险体系的建立可以有效防范财务风险，其主要是从企业长期投资的角度出发对企业的财务风险进行防范和控制。房地产企业在投资过程中，需要对项目投资的可行性进行分析，最终形成可行性分析报告，可以有效降低投资风险，从源头上解决企业投资风险问题。房地产企业的财务评价分析工作需要进一步完善，只有对企业的财务状况进行全面分析和评测，才能在企业的不同发展阶段制定合理的财务战略。
参考文献：
[1]、高明编著，房地产企业财务策略研究[m]，南京：南京大学出版社，2009，21-25
[2]、马组任编著，房地产企业酬资策略研究[m]，上海：上海财经大学出版社，2009，90-93
[3]、刘广仁编著，房地产企业财务风险控制[m]，北京：北京大学出版社，2009，67-69
[4]、张枚编著，房地产企业财务目标分析[m]，上海：复旦大学出版社，2009，81-83
财务战略分析篇6
【关键词】财务管理财务战略企业生命周期
一、企业财务战略的基本概念
随着进入信息社会后行业技术革新速度的加快，竞争环境变化多端，尤其是在全球化大背景下，人们经常以为对企业的威胁来自外部环境，而事实上，企业成功的最大威胁往往在于战略问题。企业战略犹如指挥行动的大脑，它引导着企业发展前进的方向，具有极强的决策性，控制性。作为企业战略的一部分，财务战略犹如大脑中的脑干在整个公司战略体系中占据了举足轻重的地位，恰当的财务战略是确保公司战略取得成功的内在保证。
1、财务战略的定义
“财务战略”目前还没有一个一致的定义。但学术界已基本认同了两种观点。其一，从静态和动态、财务活动和财务关系两个角度对财务战略重新定义，即财务战略是指企业在一定时期内，依据企业总体战略，对企业长期发展有重大影响的财务活动和财务关系的策划，并确保其执行的过程。财务战略的静态内容表现为集团的远景、使命、目标和策略等。而财务战略的实施是一个动态的过程，需要根据环境的变化做出相应的调整。其二，认为企业财务战略就是企业财务决策者为使企业在较长时期（如五年以上）内保持生存和发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上，对企业财务作出的长远谋略。它主要包括财务战略思想、财务战略目标和财务战略计划三个基本要素。笔者比较认同第一种观点，它以动态的观点指出财务战略的执行要根据具体环境的变化做出相应调整。所谓环境必然包括其企业产品的生命周期等外部环境因素，这与笔者下文的观点不谋而合。
2、财务战略的类型
财务战略作为经营战略的支持、执行、保障体系，其在发挥作用的同时必须对企业总体的战略方针进行最切合时宜的基本定位。遵照这一原则，财务战略可归纳为三个综合类型，即：扩张型财务战略、稳健型财务战略、防御收缩型财务战略。扩张型财务战略，是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略，为了实施该战略，企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。稳健型财务战略，它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业财务特征一般是“适度负债、中收益、适度分配”。防御收缩型财务战略，是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御性财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
3、财务战略的基本要素
财务战略作为战略规划体系的一部分，主要包括财务战略思想、财务战略目标和财务战略计划三个基本要素。财务战略思想是制订企业财务战略的指导原则。财务战略目标是企业财务战略思想的具体体现，是企业在较长时期内投资规模、水平、能力、效益等综合发展的具体定量目标。财务战略计划是将战略目标系统化、整体化，用以指导企业一定期间的各种活动，以达到预定财务战略目标的一种行为纲领。这三者有机的结合在一起构成了具有具体执行及实践特征的财务战略。在实际操作过程中企业财务战略通常会受到资本市场、管理者风险偏好、经济周期、技术发展、企业组织形式、经营状况及消费者行为等多种内外因素的影响。面对复杂多变的客观环境，各种财务指标、财务数据更加难以准确预测和控制，在这种情况下选择一种既能保持企业内外稳定又能着眼于企业长远发展的财务战略显得尤为重要。
二、配合生命周期的财务发展战略
1、财务战略需配合企业生命周期的重要性
企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。因此长期性是企业财务战略较为显著的特点之一。企业财务战略需以全局性的视角综合考虑各种因素对于企业发展的影响。同时，财务战略作为整体战略的一个职能战略，其制订必须服从于企业整体战略，且必须考虑环境因素的影响。企业面对竞争日益激烈的内外部环境，其战略决策较之以往更为复杂，因此其在制订财务战略时必然面临更多需要考虑的环境因素。而战略是环境分析的结果，环境恰恰是不断变化的，面对不断变化的外部环境，如何及时调整自身的战略规划是涉及到企业生存发展的大问题。这种配合企业经营战略及外部环境变化划分财务战略的方法给予笔者的启示即：一个有特色的财务战略至少有两个特点：首先要与经济周期相适应，其次要与企业发展阶段相适应。财务战略作为企业战略管理的重要组成部分是战略理论在企业财务管理方面的应用与延伸。由此可见：财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率，进而直接影响着企业的生存、发展。一个良好的财务战略当然不能仅仅局限于财务角度而应站在公司治理的宏观角度作出决策。企业财务管理的目标是实现企业价值最大化。企业的可持续发展是需要沿着一定的生命周期轨迹运行的，而企业在生命周期不同发展阶段所面临的风险及困境具有较大差异性。因此，按照企业生命周期理论研究企业财务战略能够使企业财务战略具有较强的灵活性、适应性。同时，企业生命周期理论根据其自身理论特点能够恰当融合企业不同发展阶段所具有的财务特征，为财务战略的综合运用提供了广阔的发展平台。
2、财务战略需配合企业生命周期的必要性
企业生命周期一般是指从一个企业设立到其消亡的整个过程所经历的期间，是企业生命运动的轨迹。企业生命周期理论认为，企业发展具有一定的规律性，大多数企业的发展可分为初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段，企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色，正确把握本企业的发展阶段，制定与之相适应的财务战略非常重要。不同的企业类型和同一企业发展的不同阶段对于财务战略都有着不同的理解和选择。任何一种战略即使其成就再辉煌，也不可能对所有的公司产生实效。那是因为每个公司都有不同的起点，都在不同的背景下运作，都有基本不同的资源类型。因此，并不存在一种能适用于所有跨行业公司的最佳解决方案。所谓在商场上每一笔生意都是独一无二的，成功的关键在于企业家针对具体环境处置问题的原创性和想象力。将财务战略与生命周期理论结合的优势之一，就是既能针对企业发展的共性分阶段及时调整财务战略，又能够因地制宜制定出具有独创性的发展规划。这种兼具共性及特性的财务分析方法，对于绝大多数财务战略的制定无从下手的企业来说，具有普遍的适用性。
3、处于企业不同生命周期的财务特征
（1）初创期。处于初创期的企业其经营风险是最高的。在这个时期，财务特征是现金需求量大，经常需要大规模举债经营用于新产品的开发与市场的拓展，企业的现金净流量一般为负，难以形成内部资金积累，因而存在着很大的财务风险，股利政策一般采用非现金股利政策。由于资金短缺，尚未形成核心竞争力，企业面临的经营风险较大，为了更好的发挥企业优势，聚合企业资源，并发挥财务整合优势，财务管理的重点应是如何筹措资金，通过企业内部自我发展来实现企业增长，企业通常会保持稳健原则，采取稳健与一体化的财务战略，即实行股权资本型筹资战略、一体化集权型投资战略和零股利分配政策；通过资源的集中，加大产品宣传力度，提高市场占有率，为以后的发展奠定基础。
（2）发展期。处于发展期的企业产品的定位与市场渗透程度已大大提高，可以充分利用现有的核心竞争力，进行业务拓展，实现企业资产规模的快速扩张。但企业集团仍面临较大的经营风险和财务压力，快速发展的企业面临着较大的经营风险和财务压力，市场的不断开拓，大量应收账款的资金占用造成了巨大的现金缺口，技术研发、资本投入等的大幅投入使得的企业从本质上被要求采取稳固发展型的财务战略，即实行相对稳健型筹资战略、适度分权型投资战略和剩余股利政策；发展期的企业通常会向外界传递企业发展势头良好的信号，因此其融资环境较之以往已有较大提高，然而，如何恰当运用手中的筹资资源使企业保持在恰当的债务水平是企业继续发展的关键。
（3）成熟期。处于成熟期的企业其基本标志就是企业的市场份额与占有率地位相当稳固，经营风险较低，但同时其市场增长潜力不大，企业同时有足够的实力对外借款，为了避免资金全部集中在一个行业所可能产生的风险，一般会采取多元化经营，因此应采取相对扩张型的财务战略，这样既能分散财务风险，又能有效利用资源，从而实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张；在多元化扩展的同时，加强企业内部管理，提高现有资源的使用效率也是财务战略的重点所在。
（4）衰退期。处于衰退期的企业需要通过新产品的开发与新产业的投建进入一个新的发展时期，企业当前面临的主要问题为经营上的调整，须对企业进行二次定位，一方面，某些行业或经营领域需要退出而某些行业或领域需要进入，另一方面伴随着经营方向的调整，内部需要适时组织再造与更新。衰退期是企业集团新活力的孕育期，它充满风险，同时处于衰退期的企业并不是没有财务实力而是其未来的经营状况充满变数，故应当采取防御型的财务战略，即实行高负债筹资战略、一体化集权式投资战略和高支付率的股利政策。这样既能保证财务的集权化管理又能保障企业再造，有充分的现金流作为物质保障，保证了企业经营的连贯性。
总之，财务战略的选择必须随企业发展周期来确定。在不同的发展阶段，企业集团所面临的市场环境往往差异悬殊，从而财务战略的侧重点也不尽相同。从这层意义上讲，财务战略的实施也可理解为财务战略基本定位在不同发展阶段的具体化。同时作为一种全面分析的方法将企业财务战略纳入企业生命周期也是财务战略方法的综合应用。
三、企业财务战略在实施过程中存在的问题
1、财务战略应因地制宜、及时调整
产品生命周期各个阶段的财务战略是灵活多变的，不能只局限于条条框框。从某种意义上说，一家企业的财务战略都是基于特定条件下的选择，可谓千人千面，随物赋形，难以进行标签式的分类。每个公司所处的环境、背景、实力都有较大的差异，很难一概而论，但基本原则是相吻合的。正如不可能有财务理论会宣称可以预见某一特定时刻，某一特定股票的“真实价值”一样，作为一种财务理论也很难宣称其理论是包治百病的良药。毕竟面对现实生活中的“疑难杂症”，我们是需要“对症下药”的。所谓在商场上每一笔生意都是独一无二的，成功的关键在于企业家针对具体环境处置问题的原创性和想象力。我们很难在现实生活中找到能够与教科书中揭示的财务特征完全相符的案例，但通过对比发现，绝大多数公司所表现出的财务特征与其所处生命周期存在着必然的联系。
2、财务战略调整应灵活、有效
作为职能型战略，财务战略在其执行过程中缺乏灵活性，很难适应生命周期的变化而不能及时调整其财务战略。在实践上存在时滞性，很难保证财务战略具体执行的有效性，同时不能根据现实情况客观判断出企业所处发展阶段和生命周期。对此，首先，企业应完善财务管理信息系统，保证财务信息能够及时反映企业、市场变化，使财务战略制定者及时加以调整；其次，根据公司整个战略规划制定能够应对其内外环境变化的应急机制，财务战略作为公司治理战略的一个组成部分，在执行过程中始终遵循配合整体战略发展的思想。企业财务战略是企业为谋求和维持竞争优势，在对外部机会与威胁和内部优势与劣势分析的基础上，对企业主要财务发展目标、达成目标的途径与手段所进行的总体规划。财务战略需以公司战略为依据，与其他职能战略相配合，综合考虑市场、社会、产业、政策等大环境才能保证企业战略的有效实施。
企业集团的财务战略管理在企业集团管理中起着决定性的作用，对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响。作为众多研究财务战略的理论之一，根据企业的生命周期制定财务战略是很重要的一种方法。企业在财务管理过程中应重视并积极运用这种与市场，与环境相结合的分析方法。
【参考文献】
[1]张延波：高级财务管理[m].中国广播电视大学出版社，2004.
[2]郎咸平：运作[m].东方出版社，2004.
[3]郎咸平：整合[m].东方出版社，2004.
财务战略分析篇7
关键词：企业财务战略；绩效管理；分析
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1672-3309（2008）06-0064-03
一、企业财务战略
企业财务管理是通过价值形态对企业生产经营所需资金的筹集和形成、投放和分配、运用和周转、收益和成本以及贯穿于全过程的计划安排、预算控制、分析考核等进行的综合性管理。战略管理则是一系列决定企业长期绩效的管理决策和措施，企业财务战略目标的制定强调从企业优势和劣势出发，来检测、评估影响企业发展的存在于企业外部的机会和威胁，找到适宜企业健康发展的新战略方向，达到提高企业绩效的目的。因此，一个企业财务战略对强化该企业的财务运营管理具有重要的现实意义。
企业财务战略目标实质是实现企业资本收益的最大化，通过强化企业财务运营管理，在完善各个企业内部财务管理基础工作的前提下，抵消内部交易对个别会计报表的影响，编制企业合并会计报表，以全面、真实反映企业整体财务状况和经营成果。这样做的优点是：一方面，为企业高层管理人员及时了解企业整体经营状况，适时调整经营策略提供准确依据；另一方面，有利于社会各方面准确认定企业经营成果，为企业与各有关方面进行有益合作奠定坚实的基础。企业财务战略的选择，往往决定了该企业资源配置的取向和模式，决定着企业的商业版图和未来发展，对于实现该企业经营战略，不断提高管理效率具有深远的影响。
二、绩效管理
任何企业的发展都离不开绩效管理。运转协调的优良的绩效管理机制有利于提升企业经营绩效，增强企业活力，最终实现企业资产保值增值的目标，直接促进企业的健康发展。理查德・威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出：绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。可见，绩效管理本质上是一种体系。综合后来对绩效管理的延伸和发展的认识，绩效管理可以定义为：通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。企业的绩效管理是一种适应新时代需要的管理模式，是一项长期的系统的工程，完成这项工程需要有效的运行机制、合理的经营模式和科学的管理手段。
三、企业财务战略与绩效管理的关系
企业财务战略与绩效管理的关系是相辅相成，不可分割的。企业财务战略是实现绩效管理的基础，绩效管理是企业财务战略的重要保障。
从企业财务战略角度审视企业绩效管理，一个必须认真探讨与研究的问题就是如何在绩效管理中发挥企业财务战略的基础作用，实现企业财务战略视角的绩效管理目标。构筑企业财务战略的绩效管理是建立在公司目标基础上的整体绩效评估和财务平衡管理。把绩效管理与企业财务战略相联系是其显著的特征。iBm业务咨询服务事务部的合伙人兼全球/美国商业智能业务领导人迈克尔・施洛克认为，企业首席财务官的职责正在迅速扩张，已经超越了传统的集中于外部报告、监管报告以及实施财务政策与流程工作的角色，形势不断要求企业首席财务官担当企业合作伙伴，带领与帮助企业提高经济业绩的角色，逐步将其资源及工作重点脱离交易活动，从高效地“经营企业”转变为有效地“管理与优化企业”。这一转折非常重要。虽然在管理财务数据，采用适当的控制方法为企业验证数据的准确性方面，企业首席财务官与财务部门已经取得了重大进步，但是，改善绩效管理状况同样是企业首席财务官与财务部门所面临的巨大挑战与机会，企业首席财务官与财务部门必须改善信息的获得状况，从而有效改善绩效管理的方式，推动企业更好、更快的发展。只有这样，企业首席财务官及其财务部门才能够在新形势下对复杂多变的内部、外部环境应对自如，利用企业绩效管理等解决方案开发路线规划，帮助企业进一步提高透明度和竞争力。
四、绩效管理企业财务战略的博弈分析
企业财务绩效涉及4个层次的内容，研究分析财务绩效管理中各个方面力量的博弈，会对企业的财务战略和绩效管理带来积极的影响。企业现存的绩效管理的各项准则、制度都是在财务绩效4个层次方面进行多次的博弈之后逐步形成，博弈的次数越多，完善的程度就越高，系统各方之间的关系就越接近“纳什均衡状态”。对于财务绩效管理的研究，主要是根据企业的状况，对企业进行财务管理绩效评估，从财务管理的过程和结果两个方面评价企业财务管理水平、财务状况和资金使用效益，以实现企业加强和改善财务管理的目的，同时为企业提高财务管理水平和资金使用效益提供依据。在绩效管理的研究过程中，詹姆斯L.吉布森认为，影响绩效的层面有3个；个体效率、群体效率、组织效率；影响效率的层面是3个：个体效率、组织效率、社会效率。笔者认为，企业的财务绩效不仅涉及到企业的个体员工，还涉及到企业的职能部门、企业的组织绩效，一直涉及到企业所处的绩效。从系统学的观点来看，将企业的个体员工、职能部门、企业组织、社会看作是一个互相制约、互相影响的大系统，从经济学的角度分析，组成企业财务绩效博弈中又有4个小系统的博弈，在博弈的过程中形成最优的财务管理绩效制度。
（一）财务绩效管理博弈的原因是信息不对称
由于买卖双方各自掌握的信息是不同的，在效用最大化的驱使下，有信息优势的一方便会利用有利的信息使自己获利，而处于劣势的一方则会采取各种手段去获取更多的信息，以便作出更为科学、合理的决策。在企业的财务绩效管理过程中，信息的使用者是非常广泛的，对财务管理绩效的4个层面来讲，各个层面所掌握的信息是不对称的：个体员工的信息不对称会影响职能部门的绩效；职能部门的信息不对称会影响企业组织的绩效；企业组织的信息不对称会影响社会的整体绩效。财务绩效管理信息的使用者需求各不相同，而财务绩效管理信息本身又是不完全透明的、不对称的，这必然会引起财务绩效管理信息的使用者与提供者之间的冲突与对抗，从而产生了博弈。
（二）企业内部财务绩效博弈过程
企业内部财务绩效的博弈包括：个体员工和职能部门的博弈，职能部门和企业组织的博弈，这两种类型的博弈也称委托――博弈。个人与职能部门、职能部门与企业都是靠契约关系连接起来的，也称合约。理论就是研究在这些合约下，各方参与者如何做出相应的对策。对于员工个人而言，由于其并不完全负担部门财务绩效下降所带来的成本，因而，员工个人的行为有时会背离职能部门的利益，造成不必要的耗费，产生“道德风险”问题。在将问题简单化的情况下，作为人的员工个人会面对两种选择：一种是努力工作，提高本部门的绩效；另一种是消极怠工，降低本部门的绩效。为保证自身利益的最大化，需要职能部门作出相应的对策，以减少这种“道德风险”的存在。
（三）企业外部财务绩效博弈过程
企业组织和社会的博弈，包括政府和企业的博弈、投资者与企业经营者之间的博弈、会计事务所与企业的博弈等，此类博弈也构成合约。作为效用最大化的追求者，人并非总是以委托人的利益最大化作为其行为的最高准则，因而为避免目标偏离过大，委托人便须对人设置恰当合理的激励与约束机制，这将产生一定的成本，具体包括：委托人发生的监察费用，人发生的约束费用，剩余损失等。正如关系必然带来成本一样，成本也会带来相应收益，当收益超过成本时，关系才能得以维持和发展。从系统学的观点来看，企业是存在于社会的一个小系统，必然要和政府、投资者、会计事务所等其他系统进行博弈，在博弈的过程中形成最优的资源配置，达到最优的财务管理绩效。而由于投资者和政府在专业知识、经济成本、时间成本方面的限制，不可能真正实现对企业的有效监管，从而更大的责任落到了会计事务所的身上，所以会计事务所和企业的博弈构成了最重要的一环。企业和会计事务所在许多情况下并不完全了解对方的选择，他们决策的目标就变为给定自己的类型和别人的类型依从战略的情况下，给自己的期望效用最大化。
（四）财务绩效管理博弈的进一步运用
企业的财务绩效涉及到企业的个体员工、职能部门、企业的组织绩效、企业所处的社会绩效4个层面，必须系统地分析企业的财务绩效管理，在博弈的过程中形成最优的资源配置，达到最优的财务管理绩效。现实企业财务绩效管理的各种准则、制度，也是各方在绩效4个层次多次博弈之后形成的。博弈的次数越多，完善的程度越高，系统各方之间的关系越接近“纳什均衡状态”。在纳什均衡状态下，各种财务绩效管理的准则、制度成为系统各方普遍接受的“市场规则”。任何人若为暂时获得收益而违反规则，必然会从别的方面受到更大的惩罚。为了提高企业的财务绩效管理水平，就必须让企业内部和企业外部通过多次博弈，使各自的利益得到更好的兼顾，从而达到一个理想的纳什均衡状态。
四、结论
只要认真分析基于企业财务战略的绩效管理面临的机遇和挑战，准确地把握世界经济的发展趋势，善于捕捉稍纵即逝的商业机会，克服不利因素，创造有利条件，就能促进我国企业的健康发展。机遇和挑战共存，机遇大于挑战。只要我们抢抓机遇，避免消极因素带来的不利影响，中国一定会走上富强之路。
参考文献：
［1］财政部统计评价司.企业效绩工作评价指南［m］.北京:经济科学出版社，2002.
［2］孙国光.运用经济增加值评价国有企业经济效益更客观真实［J］.经济管理，2002.
［3］陈建青.效绩考核模型［J］.经济管理，2002，（02）：23-25.
［4］郝志敏.国有资本金效绩评价指标体系设置中存在的六个问题［J］.上海统计，2002，（02）：35-45.
［5］姚正海.国有资本金效绩评价体系［J］.统计与决策，2002，（06）：10-11.
［6］财务总监资格培训教材.预算管理与内部控制［m］.北京：中信出版社，2006.
［7］岳海洋、王睿.地方财政支出绩效评价浅议［J］.地方财政研究，2006，（11）.
［8］何杨英、危孙忠.eVa：较佳绩效评价指标［J］.现代企业，2005，（02）.
［9］高英.对政府财政支出绩效评价的几点思考［J］.中国农业会计，2006，（03）.
performancemanagementanalysisBasedon
BusinessFinancialStrategy
Xiawenjie
(ChinaoceanShippingGroupCompany,Beijing,100031)
财务战略分析篇8
关键词：外资影院；财务战略；投资
近几年来，中国电影产业取得了较大的进步，在国际电影展上中国电影的身影逐渐增多，中国电影票房的增长速度也几乎全球第一，显现出了巨大的发展潜力，但中国的观影环境却一直比较落后。国内外资本敏锐的感觉到中国电影发展的黄金期已经来临，纷纷瞄准中国电影产业的薄弱环节―影院建设，将其列入未来投资规划，从2001年开始，外国资本就发现了中国影院的巨大商机，美国柯达、华纳在中国的上海、北京投资发展影院。之后国内的影视公司也纷纷试水，推动了影院投资的一轮又一轮的高潮。而2006年华纳影院宣布退出中国市场，由此引发了对外资影院经营模式的极大关注。
一、中国影院发展现状及外资影院面临的挑战
中国电影市场近年来经历了最快的发展期间，电影数量剧增，电影票房记录不断攀升，创造了中国电影发展史的繁荣。与繁荣相对比的是，中国影院建设的不足却成为电影产业发展的一个障碍，观影环境的落后成为电影产业的薄弱环节，很多投资者看到这一商机，开始关注影院建设。2006年以前，外资在影院建设所占份额较大，之后国内的一些大型影视集团逐渐发力，纷纷加入到投资队伍中来，开始占据国内影院市场的半壁江山。可以说，当前外资影院经营压力日益加大，面临的新的挑战。
首先，外资影院面临着越来越多的中国本土的竞争对手，市场竞争日益激烈。相比较而言，中国本土的影院具有一些发展的优势，一是经营受到政府政策的限制较少，比如外资控股影院的比例有最高限制，而中国影院没有，因而具有自由的发展空间。二是更加了解中国电影市场，可以较好的把握消费者的心理需求而得到认同，从而经营更有效率。
其次，国内影视集团的强强联合使得外资影院的优势不在。外资最大的优势就是雄厚的资本，但随着国内经济的发展和电影产业的繁荣，国内影视集团也实现了一定的资本积累，通过强强联合足以与大型的外资影院相抗衡，克服了资本能力弱小的缺陷。而且国内影视集团可以以较低的成本更好的利用各方面的资源，尤其是商业地产，实现不同产业的联合，进而竞争实力日益增强，对外资影院构成了威胁。
第三，外资影院经营管理模式有待改观。一些外资影院采取外国公司提供管理技术与经验的方式与中国企业联合，也有一些是外商独资的影院，他们的经营方式主要来自西方国家，虽然短期内在中国市场取得了一定的业绩，但长远来看并不会持久，容易在内部形成管理矛盾，而且中国观众的消费理念时刻在变，外资影院经营也应因势利导，避免出现象华纳撤出中国的尴尬局面。
综上所述，外资影院要在竞争的洪流中逆流而上，需要审时度势，对经营战略进行重新反而分析与规划，准确掌握影院发展方向，提高管理效率和效益。
二、新形势下外资影院财务管理战略分析
外资影院作为盈利的企业实体，企业价值最大化依然是财务管理的基本目标。在几近白热化的中国影院院线竞争中，如何保持先发优势，首先要从加强内部的财务管理上着手。
（一）财务组织管理
财务组织是实施财务管理的主体，完善的财务管理组织体系是外资影院财务管理有序进行的基础。对投资公司来说，外资影院是跨国性质的企业，会比较注重财务组织控制，部门设置上，由集团总部财务部门领导，一般是总部的CFo，然后在中国国内设置区域执行CFo及下属的财务部门。权限的管理有两种形式可以选择：集权式财务管理策略和分权式的财务管理策略。这两种策略各有利弊，外资企业应根据经营实际和期望达到的目标灵活的进行选择，比如若外资影院是合资经营的，那么财务管理分散化更能满足经营要求，若是独资的影院院线，那么财务管理更倾向于集中管理，同时也要考虑公司总部的资金及财务实力。
（二）收入增加管理
增收是任何企业财务管理的重点，从影院经营来看，其收入来源有票款收入、卖品收入、广告收入及其他衍生服务收入，影院在票价收入扣除8.5%的税费后按照制、发、放的约定比例取得分账利润。中国影院与外国影院在收入分成比例上存在很大差异，票款收入占到影院收入的百分之八十以上，其他收入贡献很小，因此也反映出中国影院经营还有很多待开发的方向。外资影院应当充分利用外国公司的经营经验，在内地开发新型的影院盈利模式，建立营销网络，以便占领先机，获得先发制人的优势。
首先，继续在票价上做文章。目前中国观众不选择进影院看电影的原因之一就是觉得票价太贵，从相关的调查来看，影院消费者年龄集中于18-38岁，收入中等偏下，高收入的人群闲暇时间很少，所以充分的开发中下层收入群体获利的空间更大些。而且随着中国影院市场逐步走向成熟，在价格机制的自主作用下，票价最终会回归到合理的水平。国内影院已经开始走低价路线，10-30元的票价备受欢迎，票房出现翻倍的成绩。因此，外资影院要认识到未来价格下行的必然趋势，在盈亏平衡的基础上采取薄利多销的策略，从而在即将来临的价格战中占据一定的优势。
其次，扩展业务范围，丰富服务类型。影院不能仅仅定位于观众看电影的场所，而应在影院这个大平台上开展更多的衍生业务。比如影院可以集娱乐消费于一体，利用观众看电影的机会开展商品营销，采取自营或租赁的方式，形成电影超市，在充分利用地基资源的同时也可获得额外的收入。影院的品牌作为一项无形资产也是可以获利的，商业企业会选择那些具有良好品牌效应的影院为商品做广告，影院可以获得一笔广告收入。另外，影院要合理安排场地使用，放映电影之余提供其他服务，比如场地租赁、电影首映会等活动承办，这也是可涉足的业务。
第三，服务层次化，形成经营特色。影院要高端与平民化同行，既注重中下层群体的需求，也要为高收入群体提供个性化的服务。比如建立Vip观众厅为观众提供高级的放映技术和个性化的服务，通过体验馆激发观众观影的潜在需求。此外，良好的服务品质也是影院的特色，影院应从细节入手，提升服务水平，来赢得观众的忠诚。
（三）成本控制管理
电影院线行业不是暴利的行业，因此最小化成本管理是很重要的，必须要建立起完整的成本控制体系。首先，加强成本预算管理。根据本期影院发展战略，以上期成本发生情况为参考，制定本期的成本预算，为成本管理提供依据和评价考核的参考。其次，强化成本预算执行力，严格对各项支出进行审批，定期对预算执行进行检查，及时发现执行偏差和成因，并采取纠偏措施。第三，完善成本管理绩效考核，以预算指标为标准对成本控制效果进行评价，明确责任。需要指出的一点是，物业租赁成本是影院最主要的一项支出，管理控制难度较大，外资影院要加强与商业地产的联系，通过提高议价能力尽量减少租赁成本。
（四）内部控制管理
财务内部控制是影院有效控制风险的重要手段，首先，要有完善的内部控制体系，制度上有法可依，组织上执法必严，通过内部审计监控会计核算与财务管理活动，避免财务风险。其次，重视资金流量风险控制，加强日常的现金流入流出核算，随时监控资金积累能力，防止现金缺口出现。再次，严格税务管理，合理建立税务程序，优化税务结构，充分挖掘税务筹划利益，确保利益的同时使经营符合当地税法的规定。
三、新形势下外资影院投资战略分析
影院消费比例与中国人口的巨大差异决定了中国影院市场发展空间巨大，众多企业纷纷试水院线产业也预示了良好的发展前景，因此，外资影院也不能停留于现状，积极的投入到新一期的投资建设中来。在未来投资战略选择中，外资影院应当注意几点。
一是投资模式要加以调整，从经营方式上来说，由于国内影院机制和体制仍比较落后，外资影院在扩展院线时要给予下属院线足够的支持，比如革新经营体制、片源提供等服务，同时赋予其更多的经营自，以便根据当地实际进行经营调整，减少过多的干预。从投资对象选择来说，外资影院应积极联合各方的资源，适当的与国内影院进行并购整合，增强竞争实力，重视国内民营资本参与的积极性，扩大与地产商业的联合，努力创造双赢的局面。
二是扩大投资视野，对国内影院消费市场进行深入的调研，进一步细分市场，充分挖掘二三线城市院线发展的潜能，将投资范围扩大到中小城市等新兴市场，适时的发展小型影院，占领小型市场先机。
三是继续走科技投资路线。首先要加强院线商务网站的建设，方便观众通过网站或手机查询影院影片放映信息，并实现网络、电话、手机短信、自动售票机等多种方式售卖电影票，打造信息化的营销平台。其次，增加高端设备和数字技术投资，只有2k数字电影设备而没有3D技术的影院是不完整的，目前3D已经进入了产业化，为观众提供了更多样的体验和享受，因此加大投资是必要的。
参考文献：
[1]曹俊强.完善影院建设推动多极电影文化市场[J].中国电影市场，2008；7
财务战略分析篇9
随着我国产业转型升级政策的进一步深入，文化产业迎来最佳发展契机。文化产业振兴扶持政策、媒体融合的行业发展导向都为文化企业发展带来新的机遇和空间。但与此同时，文化企业的竞争日益升温，马太效应越发明显。尤其对于广电企业来说，传统媒体垄断优势已经被打破，原有的市场份额正在被新兴媒体所蚕食。
面对如此快速变化的外部环境和激烈的市场竞争，江苏广电集团很早就认识到，要想成为习主席提出的“具有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团”，就必须在管理机制上不断创新，这其中就包括财务分析的模式创新。江苏广电集团财务部门认识到仅仅依据财务核算的一些数据进行的财务分析具有很大局限性，往往无法满足经营发展过程中的决策需要。因此积极倡导以战略为导向的财务分析理念，并在实践中不断予以创新。
围绕江苏广电的整体战略，财务部门针对性地制定出财务分析的三大“战略要点”，包括财务分析内容要做到“六结合”；构建具有差异化定位的财务分析体系；通过与业务部门互动的分析机制、制定财务分析报告制度、强调主题性、专题性分析等提升财务分析质量。
一、“六结合”破解脱节问题
仅仅依据财务核算数据进行的财务分析有其明显的局限性，比如：许多战略上的长远决策很难在短期的财务数据上反映出来；基于财务报表的财务分析，无法及时反映市场竞争格局变化对企业经营的影响等。因此江苏广电集团要求各级子公司在进行财务分析时做到“六结合”。
（一）财务分析要与宏观经济环境相结合，指引财务评价
企业是生存在经济大环境中的企业，任何企业都不能离开宏观经济环境而独存，因此，对宏观经济环境进行分析非常重要。江苏广电集团把宏观经济环境分成三类：国内国际层面的经济走势、区域层面的经济环境和广电行业内生经济环境。国家层面的宏观经济环境对企业财务评价起到指引作用；区域层面的宏观经济环境则更多关注江苏省域、南京地区经济情况；广电行业内生经济环境主要指广电行业的相关产业政策、财税政策等，重点分析新政策可能会给集团带来的影响。
（二）财务评价与市场竞争环境相结合，透过前沿发展与竞争对手寻找差距
近年来文化产业发展迅速，新媒体层出不穷，投融资热潮不断涌现。“它山之石，可以攻玉”，这些信息对于集团发展来说都是重要参考，其中可能蕴含集团下一步发展的重要机遇或者对集团经营发展产生重大影响。因此江苏广电集团的财务分析十分注重对市场前沿动态的研究，及时追踪对比主要竞争对手的经营情况。通过这种分析，透视自身的优点和不足，及时扩大领先和弥补短板。
（三）财务分析内容与集团经营管理相结合，透过财务指标执行情况，促进业务目标达成
财务分析最忌讳就数据论数据，要提升数据的有效性，就必须与集团的经营业务紧密结合。比如，江苏广电集团的财务分析要求围绕目标管理展开，重点揭示目标考核中财务指标的执行情况；财务分析要着眼于业务，财务数据要与业务数据结合，透过财务数据揭示业务发展存在的亮点或不足。更重要的是财务分析数据的引用往往不能直接来自财务报表，而是需要结合具体情况进行调整和加工，否则可能会误导管理层对经营情况的判断。
（四）当期财务分析与长期财务数据分析相结合，在规律与趋势中寻找问题
江苏广电集团不仅关注与同年预算指标或去年经营数据的对比分析，同时也注重梳理汇总重要的中长期财务数据，从中挖掘发展规律，提炼更有信服力的管理结论。比如，在进行财务报表分析时，江苏广电集团会对近三年的资产负债率、流动比率、资产周转率、资产收益率、回款率等Kpi指标进行分析，向管理层展现集团的负债水平、资产营运质量和经营成果等信息，便于给管理层提供方向性指引。
（五）分析内容要利弊分析相结合，以便全方位反映运营状况
任何事物均具有两面性，财务分析既要看到企业业务运营好的一面，也要透视其可能潜在的问题。比如江苏广电集团资产负债率水平一直较低，说明财务风险较小，但同时也反映出集团资产使用效率偏低，财务杠杆运用不足。因此，在财务分析中，我们多次建议可以通过发行债券等方式筹集低成本资金来获取收益，最终获得集团管理层同意。目前已经累计发行短期融资券30亿元、中期票据10亿元，为集团节约了融资成本，同时带来了可观的经济效益。
（六）财务分析与预警分析相结合，揭示潜在问题
预警信息是财务分析的核心所在，是给管理层提供决策的重要参考。因此我们不仅要重视眼前额功利性指标，还应更加重视预警性指标。江苏广电集团特别强调对业务的前瞻性分析，预测业务未来运营状况，揭示潜在问题或危机。比如要求各级子公司半年度、第四季度按月均要根据现有情况，预测年度目标任务的完成情况。
二、注重差异化定位
要建立与集团战略管理体制相适应的财务分析体系，必须注重财务分析的差异化定位。这体现在两方面：
（一）集团与子公司财务分析的差异化定位
集团是投融资管理中心，其财务分析职能主要有基于集团合并报表的财务状况分析、对投融资战略规划和项目的支持性分析、集团财务风险预警分析、子公司目标管理、经营风险提示性分析等；子公司是利润中心，其财务分析职能与企业经营紧密结合，分析内容中要有对行业的分析和对竞争对手的分析。
（二）子公司之间财务分析的差异化定位
广电企业目前大多实施多元化战略，除了传统的广播电视业务，还包括新媒体业务、影视内容制作业务、电视购物业务等等。这些产业业态具有很大差异性，这种差异性会传导到财务报表体系中，相关指标具有明显差异性；另外各产业板块的分析侧重点也不同。
江苏广电集团根据这些差异化定位设置了相应的财务分析模板，突出集团与子公司、子公司行业的差异化特点。建立财务分析模板有助于财务分析的一贯性和完整性；有助于避免下属子公司因财务分析能力或认识的差异，而影响集团整体财务分析质量；有助于抓住企业经营的重点问题；有助于财务分析数据的系统性，为后续财务分析提供基础。
三、注重财务分析质量
为了提升财务分析的质量，需要在机制、制度、规范性上予以保障。在实际工作中，江苏广电集团主要采用了一些行之有效的措施。
（一）采用互动式分析机制
采用互动式分析机制，让真正掌握经营信息的人员参与财务分析，这对提高财务分析质量十分重要。江苏广电集团特别强调和支持财务人员深入业务一线、了解业务，与业务人员共同分析目标差异或经营问题，共同提出改善举措。这样能够避免由财务部门闭门造车造成的分析误导，也能促使业务部门人员增强财务分析的意识，更加理解和支持财务工作。江苏广电集团还按季度定期召开经营分析会议，集团领导与各子公司共同探讨业务问题。
（二）制定财务分析报告制度
为了保证财务分析的质量和效率，江苏广电集团了财务报告与分析制度，旨在规范集团和各级子公司的财务分析的编制要求、分析方法、报送流程、考核要求等，以保证财务分析的及时、准确、真实和完整。集团财务总部负责对各级子公司财务分析质量进行监督和考核，考核结果与各级子公司财务负责人的考核、部门评优等挂钩。
（三）强调主题性分析
财务战略分析篇10
【关键词】公司战略管理；Swot分析；五力分析；财务报表分析
公司不断进行技术创新，扩大销售范围，市场范围迅速扩大，向国际化扩张，不是盲目运营，需要用财务战略手段。
1公司战略管理之Swot分析
根据aB公司的eFe矩阵对公司外部环境（机会和威胁）的分析和iFe矩阵对公司内部环境（优势和劣势）的分析，将所分析的机会、威胁和优势、劣势写入Swot矩阵中，得出相应的备选战略：
优势-S：1、强有力的管理队伍和有效的组织管理结构；2、技术先进，并且不断进行创新；3、资金实力雄厚，资金流广；4、良好的公众形象，以顾客为中心的经营理念；5、稳定的长期计划目标；6、建立和使用高效的管理信息系统；7、营销渠道多元化；8、生产能力强，原材料供应合理、可靠；9、研发能力强，推出多元化产品；10、生产过程透明化。
劣势-w：1、未提供网上预订业务；2、没对使用者提供技术支持；3、成本过高。
机会-o：1、顾客需求的变化；2、产业发展趋势；3、人们生活方式的改变。
So战略：1、在国内及国外增加新店数量；2、增加研发资金的投入，开发心产品；3、加快国际市场扩张的步伐，增加市场占有份额。
wo战略：1、寻求更多的信息共享合作伙伴，加强相互间的技术支持。
威胁―t：1、同行业竞争者实力强大；2、生活习惯差别大；3、市场份额。
St战略：1、对不同的消费群体提供个性化定制服务；2、为顾客提供全面服务，增加产品特色，吸引更多的潜在顾客，挤占市场份额，增加广告投入，加强宣传。
wt战略：1、引进电子商务平台，提供网上订餐业务；2、培训顾客：发放技术使用宣传手册，在线技术指导。
根据对aB公司的Swot分析，综合考虑aB公司内部优势与劣势、外部机会和威胁，aB公司拥有强有力的人力资源管理团队和完善的组织管理结构，资金来源广，丰富的资金流，在全球占据一定的市场份额，面对这些优势和机会，aB公司可以采取稳定增长战略，在全球增设其新店，增加自营店或特许经营店等，向全球扩张，收购、兼并具有一定发展潜力的企业或公司，为了实现其战略目标，aB公司应该根据Swot分析，做出相应的战略调整以应对市场竞争。
2公司战略管理之五力分析
2.1同行业之间的竞争
找出aB公司的最大竞争对手，分析对aB公司造成了很大的威胁。
2.2潜在进入者的进入威胁
aB公司存在的潜在者的威胁，可能会抢占aB的市场份额。
2.3替代品的替代威胁
与aB公司相近产品的替代品。
2.4购买者的议价能力
aB的产品差异化不大，这在无形间加大了购买者讨价还价的能力，因为在产品差异化小的情况下，购买者很容易寻求到最低的价格。
2.5供应商的讨价还价能力
aB公司大批量生产和销售产品，实行纵向一体化战略，由于原材料的代替性弱，使得供应商的讨价还价能力强，对原材料的掌控力强，可能会要求提高价格。
3财务管理之财务报表分析
3.1一般情况下，流动比率越高，反映出偿债能力越强，债权人的权益越有保障。但流动比率也不能过高，过高则表明企业流动资产占用较多，会影响资金的使用效率和企业的筹资成本，进而影响获利能力。aB公司的流动比率逐年上升，会严重影响资金的使用效率并进而影响公司的获利能力。对于现金比率，企业不能也没有必要保留过多的现金。如果这一比率过高，表明该企业流动负债没有得到合理使用，并会导致机会成本增加。资产负债率和权益乘数是同向变化的，该比率越小，说明企业的长期偿债能力越强。
3.2营运能力分析
指标包括：总资产周转率=销售收入/总资产平均值；流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额；应收账款周转率=销售收入/应收账款平均余额；存货周转率=销售收入/平均存货。
3.3盈利能力分析
指标包括：权益净利率=销售净利率*总资产周转率*权益乘数；销售净利率=净利润/销售收入；总资产周转率=销售收入/总资产平均值；权益乘数=负债总额/所有者权益。
可知，aB从2013年至2015年的权益净利率是逐年上升的，aB的权益净利率有所下降，具体影响因素见以下分析：
2013年权益净利率F1=销售净利率a1*总资产周转率B1*权益乘数C1=4.9%*2.18*0.36=3.84%①
用2014年的销售净利率置换a因素：
6.69%*2.18*0.36=5.25%②
用2014年的总资产周转率置换B因素：
6.69%*1.85*0.36=4.45%③
用2014年的权益乘数置换C因素：
6.69%*1.85*0.36=4.45%④
②-①即为a因素（销售净利率）对F指标（权益净利率）的影响大小，为+1.41%
③-②即为B因素（总资产周转率）对F指标（权益净利率）的影响大小，为-0.8%
④-③即为C因素（权益乘数）对F指标（权益净利率）的影响大小，无影响
同理，2014年权益净利率F2=销售净利率a2*总资产周转率B2*权益乘数C2=6.69%*1.85*0.36=4.45%①
置换a因素：6.81%*1.85*0.36=4.54%②
置换B因素：6.81%*1.48*0.36=3.63%③
置换C因素：6.81%*1.48*0.5=5.04%④
②-①即为a因素（销售净利率）对F指标（权益净利率）的影响大小，为+0.09%
③-②即为B因素（总资产周转率）对F指标（权益净利率）的影响大小，为-0.91%
④-③即为C因素（权益乘数）对F指标（权益净利率）的影响大小，为+1.41%
2015年权益净利率F3=销售净利率a3*总资产周转率B3*权益乘数C3=6.81%*1.48*0.5=5.04%①
置换a因素：8.58%*1.48*0.5=6.35%②
置换B因素：8.58%*1.24*0.5=5.32%③
置换C因素：8.58%*1.24*0.46=4.89%④
②-①即为a因素（销售净利率）对F指标（权益净利率）的影响大小，为+1.31%
③-②即为B因素（总资产周转率）对F指标（权益净利率）的影响大小，为-1.03%
④-③即为C因素（权益乘数）对F指标（权益净利率）的影响大小，为-0.43%
分析可知，2013年至2015年，aB公司的销售净利率（盈利能力指标）对权益净利率均产生正影响，而总资产周转率（营运能力指标）对权益净利率均产生负影响，权益乘数（偿债能力指标）在2013年对aB公司的权益净利率无影响，在2014年对aB公司的权益净利率产生正影响，在2015年对aB公司的权益净利率产生负影响。由此可知，aB公司在保持当前的销售净利率的前提下，应着重提高公司的营运能力，加快应收账款、存货等资产的周转速度，以此提高aB公司的权益净利率。
【参考文献】