建筑企业的盈利模式篇1
关键词：建筑施工企业；营销；策略
abstract：aftertherapiddevelopmentinthepasttenyears,thebasicpatternoftheconstructionindustryinourcountryhasalreadyformed.thedifferenceofvariousownershipsanddifferentscaleenterprisebusinessmodelwillbecomemoreobvious,itsbusinessscopeboundarycontourwillgraduallyclear,enterprisesofalltypesofmarketdivisionoflabourwillgraduallyclear,enterpriseclassdistinctionclear.Constructionenterprisesmuststartfromthebrandconstruction,makegooduseoftalentsandtheinnovationofscienceandtechnologyandsoonseveralaspects,acceleratingthedevelopmentofconstructionenterprises.
Keywords:constructionenterprises;marketing;strategy.
中图分类号：F279.23文献标识码：a文章编号：2095-2104(2013)
2011年至2012年,我国经济进入改革开放以来的第二个调整型增长期,深刻的结构调整过程才刚刚开始。预计2013年GDp增长7.5%左右，物价增幅继续放慢，但结构调整过程将有所加快，即呈现“增长放慢、结构调整加快”的新型发展特征。宏观经济政策将继续保持“一稳一积极”的总基调。未来几年，经济均处于调整期，增长放慢但结构调整过程会加快，这是未来中国经济发展的新特征。
今后几年，我国经济增长估计在6%～8%运行，Cpi和ppi的增长也会较慢，这将使许多产业和企业效益继续恶化,意味着结构调整的动力增强。预计2013～2015年将是许多企业兼并重组的大好时机，许多落后的产能将被淘汰，效益差的企业将会破产或被兼并，打破行政垄断，进一步深化国企改革，加快国有资本从竞争性行业(包括战略性竞争行业)退出，鼓励民营资本加大对战略性竞争性行业投资，使民营资本做大做强，成为创造产业新优势的重要力量。
经过近十年来的飞速发展，我国建筑行业的基本格局已经形成。各类所有制和不同规模企业的经营模式的差异性将表现得更为明显,大型民营建筑施工企业将加速推进多元化的经营方式，以经营和股份结构调整为核心，非建筑业产值将在企业经营中逐步占有主要地位；中小型民营建筑施工企业仍将以延续目前的经营方式为主，力争扩大产值规模并获得更高一级别的资质，同时聚焦专业细分化以求占有局部的优势；大型国有建筑施工企业仍将维持目前的发展方向，以建筑业为基本发展领域，进一步巩固在各自专业领域的垄断地位，朝更加专业化高技术化的方向发展；而以地方国有为主的中小型建筑施工企业，在强大的竞争压力下，其经营方式将不得不向民营建筑企业经营方式靠拢。
基于未来的环境和发展趋势，建筑施工企业在2013年及随后的2-3年里，该如何明确各自的发展思路呢？笔者认为，建筑企业须从以下几方面入手，加速建筑施工企业良性快速发展。
一、品牌建设是建筑施工企业市场营销的关键。
建筑企业的品牌意识包括：一是品牌的理性意识。它包括对建筑施工企业施工水平、管理水平、营销水平、科技水平、竞争能力的全面体现，这是进入市场的通行证。同时，品牌也是建筑企业通过工程、产品或客户服务给予业主或客户的一项重要承诺，作为联系建筑企业与业主、与客户的无形纽带，品牌在一定程度上代表着市场的权力和商业利润，决定着建筑企业的发展的方向。二是品牌的市场意识。动态的市场，变化的业主，很难使建筑企业与各行各业的业主进行更为详细的互相了解。建筑工程也不是社会大众消费的固定产品，因其工程项目投入大，工期长、风险高，不可能象工业产品一样，用一个试试，先干一个看看。建筑企业要想得到市场和用户认可，品牌就成为客户进行判断和确定是否合作、以及如何合作的重要因素。三是品牌的竞争意识。品牌就是信誉，就是形象，就是占有率，就是市场。四是品牌的资产意识。目前，中国建筑企业品牌化发展刚刚起步，近年来人们已经把品牌当作战略资源，当作影响生产力的重要因素，当作企业的重要资产，这个资产是无形的，它包括品牌的知名度、品牌影响力、客户对品牌的认同度等。
二、探寻适合企业自身发展之路。
管理既是一门艺术，也是一门科学，管理理念不存在地方差异，但每个企业的发展都不会一样。管理有许多固定的程序模式，但事实上真正的管理是无定律的，要想使企业发展壮大，必须把管理的科学与艺术职能相结合，做到科学管理，合作双赢，同时要正确处理公司与项目部之间共同发展的辩证关系，走适合自己企业发展的特色之路。目前，由于一方面受世界经济危机的影响，国际国内金融环境发生了重大变化，引发一系列的社会投资变化，可能会影响国家对建筑行业的投资力度；另一方面，从企业自身的生存发展以及经营模式来看，企业需要对自身进行把脉，找到企业生存的主动脉，需要企业结合自身的实际情况，通过科学的调研及实践，才能得出正确的方向。
在建筑市场竞争日趋激烈的今天，建筑企业走哪条路适合发展，是否走这条路，怎么走，能走多远，是受市场经济规律以及企业所面临的社会环境所决定的，不会以个人的意志为转移，只有探索出能适应市场环境、符合市场经济行为的经营方式，企业才能在恶劣的竞争环境中生存发展壮大。
三、把握好施工企业的盈亏平衡点，找准企业的生存拐点。
建筑企业的盈利模式篇2
关键词epC业务模式；内部资源；能力分析
中图分类号tU2文献标识码a文章编号1674-6708（2012）68-0061-02
0引言
近年来，具有行业特长（如化工、石油等）的勘察设计企业epC（engineering、procurement、Construction）工程总承包发展迅速，但民用建筑设计行业的工程总承包业务发展缓慢。笔者希望通过对民用建筑设计企业内部资源和能力分析，阐述民用建筑设计行业拓展“epC业务模式”发展的前景和可能受到的制约。
1不利的内部资源与能力
1.1传统民用建筑设计行业组织架构和业务模式不利于epC业务集成
传统组织构架，使人力、技术等资源独立地分散在各科室和分子公司；同时由于设计的施工配合工作处于被动状态，不能为设计单位产生实际的效益，设计人员对提高设计施工一体化技术水平的动力不足。同时，设计、咨询业务以单一业务为主，设计、成本顾问和项目管理相互之间协作深度不够，以项目控制为中心的生产模式尚待健全和完善，内部企业epC经营渠道机制尚未建立。
目前，民用建筑行业总承包仍以自行完成施工业务为主，但由于与施工企业的采购资源、现场管理能力还存在差距，赢利能力较低，难以支撑总承包业务的资源聚集和持续发展。以设计和项目管理技术优势为工程总承包基础的知识管理、知识集成体系及标准化工作模式尚未建立。
1.2以设计为龙头的工程总承包赢利模式尚未明确定位
相比于传统民用建筑设计行业的设计咨询业务，epC工程总承包属于新兴业务，大家理解的总承包还只是停留在设计＋施工或单纯施工承包的理念上，尚未形成以集成优势发展以设计为龙头的epC总承包盈利模式，以实现本项业务在资源聚集、人才培养上的健康持续发展。
按照建设工程的管理过程，民用建筑设计行业可在下述赢利模式中确定主要的发展方向：
1）施工总承包的主要盈利模式
以劳务分包、专业分包及材料采购的总分包差价作为总承包的盈利点，这需要有规模较大的项目来源和供应商渠道，在当前激烈的施工总包竞争环境下，较难达到这种优势。
2）项目管理等咨询单位的盈利模式
以项目的综合管理能力作为盈利来源，主要以代替业主的管理工作、由业主从建设单位管理费支付管理成本及酬金为主，由于这部分费用的调节比例相对有限，难以支持大规模工程总承包业务的发展要求。
3）以设计为主体的工程总承包盈利模式
以项目设计和前期策划等技术能力作为盈利来源，通过优化设计、精心管理、在合理的范围内控制好各项建设目标来实现企业效益，这是设计企业发展epC工程总承包业务的主要利润来源，也应作为民用建筑设计行业今后的主要发展方向。
1.3传统行业管理模式与工程总承包尚存在差异
传统民用建筑设计企业目前的年度经营指标考核方式适合于企业设计主业，但由于总承包项目的规模大、承接的成功率较低，年度考核指标逐年递增的管理办法对承接单位形成较大的顾虑，应考虑设立新兴业务积累和成长期，以促进工程总承包业务的发展。
由于设计和施工管理在总承包项目运作模式和职责上分工不明确，对可能出现的亏损和盈利分配不明的情况，设计方有顾虑；因此应建立合理的总承包各业务单位的共享、共赢的利益分摊模式，促进设计、咨询业务单位在epC总承包中分担合理的生产产值和利润，并为专业设计人员带来切实效益。
传统民用建筑设计企业总承包业务采用事业部型的组织管理体系，可在企业实现统一归口管理下设置独立的epC总承包公司，提高管理措施的有效性和效率。
1.4开展工程总承包业务的经营难度较大
业主对epC业务模式不熟悉，对传统民用建筑设计企业作为设计企业承担施工业务不放心。同时，由于民用建筑尚未形成类似工业项目的明确目标界定，在项目建设目标的管理责任不能转移时，没有说服业主采用工程总承包模式的必要理由。
传统民用建筑设计企业的业务单位多以设计为主流业务，对工程总承包模式不是很清楚，没有充分认识设计院企业发展的主流方向；同时由于总承包管理责任、资金和项目实施风险较大，担心承担总承包业务若不成功对企业声誉产生影响，因此也没有意愿将设计任务转化或主动要求转化为epC总承包。
传统民用建筑设计企业总承包业务主要在施工承包上，尚未形成工程总承包的前期经营模式和必要程序的积累。
2有利的内部资源与能力
2.1齐全的业务门类和技术优势
民用建筑设计企业在建筑技术上的优势是显而易见的：
1）业务门类齐全，具备跨业务、跨行业和跨领域的集成条件
传统民用建筑设计企业具备建筑设计、咨询、规划、景观、监理和施工的各业务种类，与其他单一业务单位相比具有巨大的资源优势。通过搭设组织平台、加强知识融合，企业各业务门类在物理上的全过程业务联动基础上，可逐步实现“发生化学反应”的融合，打造形成跨业务、跨行业和跨领域的集成创新特色产品。
2）传统民用建筑设计企业具有较强的施工图设计和技术问题解决能力
传统民用建筑设计企业在民用建筑设计领域具有悠久的传统历史，具有较强的施工图设计能力，积累了丰富的建筑、结构和机电设计能力和设计团队。同时，现场配合解决施工中的技术问题一直是设计工作图纸完成后的服务工作，在此期间积累了丰富的施工配合和处理技术难题的经验。
3）传统民用建筑设计企业具有建筑机电设计和设备采购的技术和资源优势
在整个建筑设计工作过程中，传统民用建筑设计企业形成了完备的给排水、暖通、电气等机电专业生产所和技术团队，根据客户的需求和项目建设的需要提供设备选型、技术设计和采购咨询工作，在形成技术优势的同时也积累了一定的渠道资源。传统民用建筑设计企业已经积累了广泛的供应商渠道和产品数据库，可作为epC业务的供应商备选资源。
4）在酒店/办公楼、绿色建筑等领域的策划与管理能力
通过近年来的积累，传统民用建筑设计企业的咨询业务板块逐渐形成在高档酒店/办公楼、绿色建筑等领域的前期策划和项目管理能力，具备人力、材料和供应商资源，为全过程实施整个项目的建设创造条件。
2.2设计主业可以与工程总承包互相促进
设计主业与工程总承包是可以相容并促进的：
1）设计主业有参与工程总承包的内外部需求
由于单纯设计业务的附加值低，整个行业设计业务的人均产值有限。在国家投资主体多元化的背景下，工程总承包模式将逐步实现与国际接轨，建设部也已在2010年4月更新的设计资质上全面加注“工程总承包”服务范围。通过设计参与总承包，有利于提高设计人员对项目建设目标的全盘掌握力度，提高集团设计主业的社会价值，提升企业知名度。
2）设计主业有参与工程总承包转型要求
在设计人员参与总承包业务的过程中，将实现设计业务的前端、后端分离，前端提高方案设计原创能力，后端提高施工图的深化设计能力；在传统的图纸表达方式外，与项目管理、造价人员共同提升设计的项目描述能力，为工程总承包前期报价提供依据；在总价包干的项目上，提高限额设计能力；根据项目的实际和具体情况分析，加强设计优化和设计施工一体化能力；设计与策划、造价分析紧密结合，提高设计过程中对项目投资、功能的动态分析与调整等。
3）工程总承包对设计主业能力和效益的提升作用
在传统民用建筑设计企业设计主业参与工程总承包的过程中，企业广大设计人员（尤其是深化设计及施工图设计）将获得广阔平台，增加设计业务业务量；通过限额优化设计创造效益，通过利益共享达到设计、施工双赢。工程总承包的实施过程将获取设计优化的收益，提高施工图设计的利润附加值。同时，通过设计施工总承包的深度交叉，设计人员通过全面介入施工过程促进设计技术的提升，提高施工图施工的深度和可行性，提升集团设计主业的总体竞争力。
2.3工程总承包可与项目管理业务共同提升
从建设管理的过程看，工程总承包与项目管理业务密不可分，这二项业务的发展具有相通性，工程总承包业务的逐步深入必将提高项目管理的水平和竞争力。
2.3.1工程总承包与项目管理业务的关联性
从本质上来讲，建设单位（业主）作为甲方利益主体，虽然工程总承包代表的是乙方利益、项目管理作为甲方的顾问代表甲方利益，但其共同目标均是服务于建设项目本身，与单纯的设计、施工业务不同，都是以达成建设项目的总体目标为根本宗旨。因此业主可以根据自身需求确定采用工程总承包还是项目管理模式。在当前业务环境下，由于项目管理费用主要采用管理成本（有时另加绩效奖励）的方式进行支付，业务收入来源于建设单位管理费或专业顾问费，因此费用相对固定，客观上在大多数项目中限制了项目管理力量的投入，造成项目管理以协调管理为主，项目管理的深度和效果受到影响。
2.3.2工程总承包与项目管理业务的协同发展
在工程总承包模式中，由于项目的管理效益将直接与总承包商利益挂钩，因此在设计、采购和项目管理力量的共同作用下，项目的整体管理水平可以从实质上进行提升。主要表现在以下方面：
建筑企业的盈利模式篇3
公司拥有钢结构专项设计甲级资质，下属四家控股子公司均获得国家建设部授予的钢结构专业承包1级资质，为国内集钢结构设计、制作、施工安装于一体的大型钢结构建筑体系集成商，总体实力在钢结构行业处于领先地位。
盈利模式由承包商向服务商转变
公司由建筑分包向总包转型，承接高层建筑总包项目第一单――索伊大厦，该项目建筑面积约7万平米，合同金额高达2.5亿，对于同样金额的合同，总包毛利比分包高5%左右，新业务的开启将为公司打开盈利空间。以此为起点，公司未来将积极拓展多层商业钢结构集成建筑业务，类似工业厂房配建科研楼、办公楼项目等，公司结合自身的公共建筑金属屋面业务以及针对工业厂房的光伏屋面设计业务，可向业主提供钢结构一体化方案来代替传统混凝土结构，考虑到钢结构建筑的诸多优势，该类业务前景良好，预计可迅速推广。
新订单情况良好
公司一季度新签合同24亿，已达2010年全年合同额的37%，一般情况二、三季度是合同高峰期，预计2011年全年订单量同比可保持稳步增长；从业务结构上来看，公司承接的政府投资项目占比仅20%，其余大部分为商业和工业建筑项目，公司业务增长的外生动力更多来自于产业升级以及城镇化建设，未来政府主导的基建投资下降对公司业务的影响有限。
建筑企业的盈利模式篇4
【关键词】企业绩效；铁路建筑企业；可持续发展能力；评价体系；数学模型
【中图分类号】F272.5【文献标识码】a【文章编号】1004-5937（2017）05-0085-06
一、研究背景
2015年“中国建筑企业500强”排名中，铁路建筑施工企业――中国中铁股份有限公司和中国铁建股份有限公司占据了前三甲中的两席，由于长期政策支持和历史积淀，我国铁路建筑施工企业无论在资产规模、资质等级还是经营范围、社会贡献和认可等方面都有着中小规模企业无法抗衡的优势。随着政府对基础设施建设投入的增大，近年来铁路建筑施工企业的中标额度和年产值也逐年递增。在追求高产值的单一价值导向驱使下，各企业基本都将经营任务完成额度作为了绩效评价的重要指标，甚至是唯一指标，可是与追求高产值效果相反的是，大部分铁路企业中标项目都处于保本微利经营和“高产值低效益”的尴尬局面[1]，导致员工收入状况不理想和满意度下降，近年来大量优秀专业人才跳槽离职已经成为无法回避的事实，严重制约了企业生存和可持m发展。
造成企业绩效不佳的原因有很多，一方面铁路建筑企业工程项目几乎涵盖了所有类型的综合建筑市场，还承担了相当数量的海外市场业务，业务范围和管理幅度均较大，这些客观存在的外部因素导致了管理难度也较大。除此之外，企业对影响绩效及可持续发展的主要决定因素模糊不清、选取不当，一味追求产值的单一价值衡量引导机制也是企业绩效不佳的重要原因。因此找到影响铁路企业绩效和可持续发展的主要影响因素，科学衡量和评价企业管理绩效和可持续发展能力的真实效果，为企业精细化管理树立正确的价值引导机制，促进企业可持续发展则成为企业决策层亟待关注的重要问题。
二、研究现状
对于如何评价企业绩效，国内外有着大量的研究，研究范围历经了定性评价、以财务指标为主的定量评价、再到结合非财务指标综合评价的发展过程。wharton（1995）在《年度红利契约中业绩评价标杆的选择》中指出，非财务指标是体现管理层绩效和公司发展前景的更好指示器，从而引导了企业绩效评价指标范围扩大到兼顾经营过程和成果方面。张青[2]从企业评价理论发展和实践需要的角度，分析了建立基于“发展”导向的企业评价理论与方法的必要性，并建立了发展绩效综合评价模型。Bassionietal.[3]通过专家访谈和案例研究，构建了建筑行业绩效评估的概念性框架。Fang-meitsengetal.[4]建立了一套包含竞争绩效的涵盖财务绩效指标和非财务绩效指标的高科技制造企业绩效评价模型。温素彬[5]将评价内容、实现环节和评价对象三个维度相结合，构建了绩效立方体模型，设计了企业层面的绩效评价指标体系和绩效矩阵。wangQianandHaowei[6]从盈利能力、运营管理能力、成长能力、社会效益等八个方面，运用模糊综合评价法和层次分析法，构建了新的模糊综合评价模型和系统。
然而针对铁路建筑施工企业绩效评价框架的构建，现有研究尚且不多，尤其是深入分析影响铁路建筑企业绩效的诸多因素，提炼恰当指标、建立基于“绩效导向”的可持续发展能力评估体系的相关研究还比较少。本文在已有研究的基础上，尝试建立一个适合铁路建筑施工企业的可持续发展能力评价体系，运用数学模型对影响企业绩效的种种因素进行全方位量化分析，可以有助于管理者更精确和快速评价管理绩效的真实效果，还可以帮助企业及时发现可持续发展的管理风险以便采取相应措施，为企业经营管理树立正确的价值引导机制，并促进全体员工朝着企业战略目标而努力。
三、评价体系设计
（一）设计思想和原则
各铁路建筑企业管理模式不尽相同，均有其自身特点，但共同之处都是工程分布较广、机构比较庞大，因此组织架构大都采用直线职能制管理模式（组织架构图详见图1）。根据现行铁路施工企业机构配置，集团公司下属的各子公司是经济独立核算的法人单位，也是集团公司整体盈利与否的基础，因此文章将考核的重点放在了子公司层面进行，其他单位的考评模式可以参照本文提供的思路进行设计。
首先要提炼和建立模型各个层次的关键绩效指标体系，指标体系的科学性、健全性和可操作性直接关系到评价结果是否真实有效，现实中很多管理者提取指标过于空泛化，根据现成的指标库或模板生搬硬造，忽略了对企业行业特性、战略规划、业务流程、组织特性、发展阶段、员工特征等方面内容进行深入分析，导致设计的评价指标普遍性有余，而针对性不足，由此必然导致评价结果失真。
本文根据业内现行研究和铁路建筑企业自身的情况进行详细分析和层层筛选，选定恰当的指标体系，然后分析其中具体指标对于各自考核内容影响程度的大小即权重的问题，权重的赋值对模型运算结果起着重要的作用，因此建议采用有较严格的数学依据又广泛应用于复杂系统的分析与决策的“层次分析法”来确定指标权重[7]，期望模型计算的最终结果更为合理和科学。
（二）各级指标体系的建立
评价指标选取的质量和数量将直接影响到评价结果的准确性和实际操作时的难易程度，企业绩效考评涉及到的指标有很多种类，只能选取其中能够较全面、真实地反映企业经营效果的部分关键指标建立指标体系，而财务指标则是使用最早和最为广泛的绩效评价指标，主要反映考评单位经营管理的经济效果，是考评体系设计中的重点。但是一个相对科学的企业绩效考评涵盖的内容也不能仅仅只是考虑到经营任务的完成额度、产值和利润等财务指标，而应该是基于铁路建筑施工企业关键绩效指标（KpiS）的设计原则及要求，考虑到铁路企业的行业特征、组织特性、发展阶段等因素，以子公司业务流程为根本，对子公司战略目标自上而下层层分解的结果，因此选取的指标还要考虑到很多非财务类指标，与企业管理水平、经营和可持续发展乃至社会责任等息息相关的内容，要考虑部分成长性指标，从市场竞争力及长远发展的角度来考核企业的可持续发展状况，还要考虑部分管理性、协调性指标，促使企业内部管理规范化，促进各子系统之间协调合作，从而建立起符合企业发展战略要求的行之有效的激励机制以调动全体员工的积极性。
指标数据的提取要注重便捷性和统一性，选取的指标应与我国统计制度的口径相一致，在企业现有的可提取的核算资料中应该直接可以取得，还要考虑到实际操作上的便捷，尽可能提取定量化指标。指标数量要适宜不能太多也不能太少，指标的含义要准确且各自包含的内容不能重复，在解释功能上还要注意互补和吻合，因为指标过多，会增加计算的工作量，导致评价重点缺失，而较少则不利于把握考评重点[8]。
根据以上的原则，发放了足够样本的调查问卷，反复征求业内专家意见之后，本文挑选了相对适合的一级指标和二级指标，从而组建成一套完整的子公司层面绩效考核指标体系，考虑到铁路建筑施工企业的国有企业性质及行业引领作用，专家建议将其承担的社会责任和对社会贡献方面的影响也纳入考核体系。
最终确定对子公司层面绩效及可持续发展的考评具体分为五个方面的内容进行：企业盈利、市场竞争、企业经营和可持续发展、管理水平、社会贡献。
1.企业盈利
毋庸置疑，企业是追求利润最大化的组织机构，所以考评单位的财务盈利状况应该是绩效考核的重点。听取专家组的意见，本文选择了三个财务基础指标来反映铁路建筑施工企业的盈利状况，即成本费用利润率、总资产报酬率和盈余现金保障倍数。
2.市场竞争
我国建筑业市场竞争相当激烈，对于施工企业，尽可能多承揽各类工程业务，击败竞争对手，是实现企业经营发展的可靠保证。而同类市场中的企业生产力水平接近，又面临着相同的建筑市场环境和资源配备，只有努力提高自身的核心竞争能力，才有可能在激烈的竞争环境中获得更多成功。所以我们采用市场占有率和预期承接经营任务完成率两个指标来考核子公司在市场竞争方面的绩效。
3.企业经营和可持续发展
建筑施工企业的经营发展不应该只着眼现在，更应该将眼光放到未来，企业运营应该具有可持续性，这种可持续性表现在企业的资本增值能力和营业利润上，净资产等于企业资产和企业负债之差额，资产额越高负债越小则差额越大，说明企业的经济实力越强，如果这个数额即净资产增长率是逐年递增的，则说明企业的经营运作情况良好，反之则说明企业的经营不善面临着困境；市场经济领域的竞争和经营都是要求按照一定的规则来进行，无论在国际还是国内建筑市场，重合同守信用的运作模式是企业能长期立于所在领域持续发展的必要条件；企业员工中具有中高级职称的人员比例一定程度上反映了建筑企业在技术、管理及研究开发领域具有的潜在能力，也是企业成长和可持续发展能力的重要表现。员工工资水平和增长的比例越高，越有助于避免企业优秀人才跳槽和流失，有助于企业团队保证稳定性和积极性，持续为企业创造更多价值。
综上所述，我们选定的考核企业经营和可持续发展绩效由合同履约率、营业利润率、净资产增长率、资产负债率、中高级职称人员比例、员工年工资增长率六个指标组成。
4.管理水平
无论在施工还是管理层面，铁路建筑施工企业都要求具有很高的技术性和科学性，为保证安全施工生产、提高管理水平，要求从业员工必须不断学习和掌握建筑专业领域的新技术、新方法，也要求管理层面持续学习，掌握现代企业管理先进技术，促进每个员工为企业创造更多的附加值，从而提高企业经营效率和管理水平。因此，选择内部管理培训计划完成率和劳动生产率两个指标来考核子公司的管理水平。
5.社会贡献
无论就自身而言还是社会要求，企业都不应该仅仅是个纯营利组织，企业的使命除了经济效益，还必须承担一定社会责任，对社会做出应有的贡献，尤其是铁路建筑施工企业，从新中国成立以来，就为国家的各项基本建设做出过不朽的功勋和贡献，为传承组织优秀的理念和使命，我们对子公司评价必须要将其对社会的贡献水平考虑进去，选用社会贡献率和社积累率来衡量。
综上所述，将这5个一级指标进一步细分成了15个二级指标，构建成科学合理的考核指标体系，用来全面评价铁路建筑企业子公司的绩效可持续发展能力。（指标含义详见表1）
四、模型层次结构
按照上文选定的绩效考核指标体系集群构建评价模型，此模型中有一级指标5个，由此分解的二级指标数量总计15个，规模较为得当和适宜，按照“二级指标”――“一级指标”――“子公司”的层次，进行分层评价后汇总，最后得到总体评价结论
五、模型运算及参考基准
首先需要明确企业在评价期内各指标参考的基准值标准，然后分析每一个指标实际值与基准值的差异程度，这些标准数据设定的准确性决定了绩效考核结果的正确与否。第一，收集被评价企业积累的相关历史数据，通过对这些数据的比较和分析，选取其中稳定有效的数据来真实反映该企业的实际情况；第二，参照行业内标杆企业的相关数据，标杆企业一般是同行业中领先的或在某一业务段表现出色的企业，这在一定程度上代表着当前市场的竞争力，这类标准可以为企业提供明确的绩效追赶方向；第三，收集企业客户的需求信息，企业的存在与发展是以满足一定的社会需求为前提的，因此客户的需求标准和满意度是企业工作的努力方向。选定的指标基准值不应该长时间维持不变，而是要依据铁路建筑公司近年来的实际值，随时调整和更新以更适合评价当时的情况。
建筑企业的盈利模式篇5
企业文化是企业的软实力。一般来讲，企业的健康发展需要两种助推力量：一种是物质、利益、产权的力量；另一种是文化、精神、道德的力量。企业如果只有前一种力量而缺少后一种力量，是不能得到持续发展的。中国建筑第二工程局有限公司（以下简称“中建二局”或“二局”）的企业文化，就是中建二局历经60年改革发展所积淀下来的、广大员工共同秉持的规范、信仰和追求。
1952年5月，步兵99师改为建筑工程第五师——这就是中建二局的前身。二局的前辈们放下枪杆，拿起铁镐，先后建成了长春第一汽车制造厂、富拉尔基重型机械厂等一大批经典工程，为共和国的恢复建设立下了汗马功劳，被建工部誉为“工业建设的先锋，南征北战的铁军”；1986至1996年，二局主动出击市场，创造出的“南京扬子精神”“四川马回精神”“深圳妈湾电厂精神”在全国广为传颂，丰富了二局的企业文化内涵；1996至2000年，二局推行和实施中建总公司Ci战略，起到了“内练素质、外塑形象”的效果，并在深圳地王大厦创造了两天半一层楼的“深圳速度”。特别是20世纪90年代，二局建成了中国第一座核电站——广东大亚湾核电站，被誉为“中国电力建设的劲旅”；2001至2005年，二局先后提出了“人无我有，人有我优”“先人一步，高人一筹”“适应变化，持续创新”等经营理念，确立了“为业主创造更大价值，为员工谋求更大发展，为出资人谋取更大回报，为社会提供一流服务”的企业宗旨；2006至2008年，二局以打造品牌文化为主要任务，提出了以“科学、完善、统一”为特征、以品牌战略为导向的企业文化建设新目标。
近年来，中建二局企业文化建设取得了更加丰硕的成果。为破解发展不均衡、盈利水平低等问题，二局紧密结合企业发展历史、战略定位、经营模式等，梳理和提炼出以“诚信、发展、盈利、和谐”为核心价值观的“超越”文化。这一全新的文化理念体系既是对二局文化发展历史规律的深刻总结，也是对当前企业自身建设规律认识的不断深化。
“诚信、发展、盈利、和谐”是二局“超越”文化的核心价值观。诚信是二局核心价值观的基本准则，对二局的战略决策、人力资源、资金管理、市场营销、施工管理、安全生产等方面有着重要指导意义。发展是二局的根本任务，要求企业在战略模式创新、营销模式创新、培育新的经济增长点、打造企业核心竞争力等方面要有持续作为。盈利是二局改革发展的必然要求，是做强做优做大二局的关键。二局的领导层和广大职工认识到，只有以成本管理为核心，以合约管理为重点，全面加强项目盈利能力，二局才能实现发展质量的持续提升，最终实现高品质发展。和谐是二局改革发展的最终目标，它包括企业的“内部和谐”和“外部和谐”。所谓“内部和谐”主要是企业内上下级之间、各职能部门之间和谐，企业与职工关系的和谐，职工与职工之间的和谐等；所谓“外部和谐”主要是企业与业主、劳务队伍和谐，企业与地方政府、自然环境的和谐等。
“超越文化”不但强调中建二局在与对手竞争中要敢于超越；而且倡导企业所有员工要做超越的勇者，不仅要超越对手、超越强者，更要超越自我、超越平庸，以个人的优秀来成就企业的卓越。
以诚信拓市场
发挥超越文化的扩张力
人无信不立，政无信不威，商无信不富。诚信是自古以来人们所共同认可的立身处世之本、治国为政之道、经商办企之准则，是中建二局核心价值观的重要基础。
良好的品牌价值和企业形象，是二局开拓市场营销的重要依托，是实施科学发展战略的重要抓手。二局在发展过程中坚持以诚信拓市场，以诚信聚人气；在招投标、施工设计、施工管理、过程控制、履约结算等各个方面都秉承诚信、实事求是的原则。特别是在现场管理方面，二局以高度负责的态度对待工程质量和安全生产，大力推进底线管理。多年来，二局通过坚持“今天的现场就是明天的市场”的理念，形成了具有强大影响力的二局“金字”招牌。
二局强调对外讲诚信主要是致力于多方共赢，共同发展，在与利益相关方合作中一方面坚持重合同守信用，按照市场经济规律做事，一方面坚持“为业主创造更大价值”的经营理念。对外讲诚信，是适应市场竞争的需要，对内讲诚信则为企业转变经营机制提供了内在动力。
在项目管理中，二局大力推行项目目标责任制，将各项生产经营目标与项目、公司职工的收入紧密挂钩，实行严格的奖罚制度，有效地调动了员工的生产积极性，同时也为全局上下诚信经营、完美履约奠定了制度基础。
正是依靠一如既往的诚信经营，近年来，二局打造出上海环球中心、奥运射击馆、岭澳二期核电站、上海五角场万达、空中华西村等一大批精品工程。也凭借一个又一个完满履约的经典工程赢得了包括中广核、万达集团、金融街、冀东水泥等一个个业主的认同与赞赏，为企业又好又快的可持续发展提供了坚实的后盾。
以发展保稳定
发挥超越文化的引领力
在发展中求生存，在生存中求发展，是企业永恒的主题。发展是中建二局的第一要务。
发展既包含量的扩大也包含质的增进。发展作为一种企业文化，既是企业与外部生存环境良好互动的过程和结果，也是自身机体内各要素相互促进的过程和结果。
在战略模式创新方面，二局根据中国建筑总公司加快区域化和专业化发展进程的要求，坚持以“1+3+3”发展战略来引领企业发展，进一步优化了企业的业务结构。“1”是指将房建作为主导业务，扩大规模，注重提升品牌；第一个“3”是将房地产、电力建设、海外市场三个板块业务作为二局经济增长型产业，大力发展，注重提高效益；第二个“3”是将钢结构制作安装、建机和基础设施三个板块义务作为二局传统特色产业，发挥优势，注重突出特色。这为二局实现“稳中求快、快中求好、好中求优”的可持续发展奠定了基础。
在营销模式创新方面，传统的市场营销模式已经不能适应建筑企业的迅速发展。为适应市场环境，二局在市场竞争中在行业中率先提出了“三大”战略，即“开拓大市场，对接大业主，承接大项目”的经营战略。
坚持大市场战略，即将优势力量集中于北京、上海、深圳、郑州、重庆、沈阳六大城市及周边地区传统的大市场，在范围集中的同时，更注重对某一片市场区域的深度挖掘，提高市场集中率，以最小的营销成本换取最大的回报，把所选中的目标区域做强做细，在有限区域内实现最大效益；实施大业主战略，即将工作方向集中于那些能为企业带来较大合同额，提供稳定利润回报，具有长期的、持续性强的基建投资、信誉良好的客户；推进大项目战略，即在施工经营过程中，侧重于承接那些总体建筑规模大、单体体量大、合同额大、建筑高度高的项目。
在超越文化的引领下，二局在战略模式、营销模式上不断创新，解决了下属企业普遍面临的大而不强的问题。数家经营困难的企业实现扭亏为盈，重新步入发展的快车道。
以盈利求空间
发挥超越文化的推动力
盈利是一个企业发展的重要动力。在市场经济环境下，面临着激烈的竞争，企业优质的资本结构、周密的计划、良好的管理、高效的团队、先进的施工工艺等经营模式对盈利水平、盈利稳定性、盈利持续性、盈利趋高性有着至关重要的影响。盈利能力建设，是建筑企业做强做优做大所需要解决的一个关键问题，也是关乎解决企业发展空间的一个重要课题。
在提高工程质量、保证工程进度的前提下，中建二局要求经营管理者必须在项目管理工作中以工期管理为主线，以成本管理为核心，以合约管理为重点，不断提升项目管理水平，全面加强项目盈利能力。
面对着在工期管理过程中诸多不确定因素的挑战，二局对此施加了严格的风险管理和风险控制。在组织结构上，致力于建设具有总承包要求的人力资源、深化设计能力、完善的项目管理体系、强有力的技术支持能力、总承包协调能力、应对风险能力等，并编制工程总承包项目管理手册，建立企业自身的风险管理体系。在人才资源开发上，注重团队学习，有计划地向员工灌输管理、建造、合同、经济、金融、保险等知识；在操作上，积极采取技术性对策，回避、减轻、预防、分散项目的风险。
企业盈利能力建设的关键在成本管理。在成本管理基础上，二局重视原始记录和统计工作，注重建立健全定额管理制度以搞好计量工作；在成本管理方式上，从制订成本管理考核标准入手，围绕项目目标管理责任制建立了一套有考核评价体系和激励措施体系构成的目标激励体系；在成本管理过程上，注重开源节流，始终坚持节俭持家办企。
在合约管理方面，二局在合同签订前要对业主资信特别是工程资金的到位率进行仔细调查；投标前要掌握要素市场价格，使报价准确合理，并对招标文件进行深入研究和全面分析，制订投标策略，成立高效的合同谈判班子；在合同履行中，实施严格的风险控制，特别是在合同的交底与策划、索赔管理、合理风险转移方面有着严格的程序要求；在拖欠款的风险预警与催收上，建立了较为完善的风险预警机制。
在盈利文化的指引下，二局着力推进合约、资金、劳务、物资集中管理，大力实施项目管理的制度化、标准化、规范化、精细化；另一方面，狠抓项目管理的前期策划、责任体系、月结成本、过程审计、结算收款这五个环节，规范和完善管理流程，有效地提高了项目的盈利水平。二局盈利能力的显著提升为企业发展赢得了更加广阔的空间。
以和谐树品牌
发挥超越文化的影响力
中建二局所追求的和谐企业，是一个健康发展的企业，一个多元有序的企业，一个良性运行的企业，一个宽容大度的企业，一个公平正义的人性化企业。
为客户创造更大价值，为员工谋求更大发展，为出资人谋取更大回报，为社会提供一流服务，这是二局的企业愿景与使命，是企业员工面向未来，始终坚持并为之奋斗的动力，也是二局在社会经济发展中存在的意义、肩负的责任和应尽的义务。
二局注重履行国有大型建筑施工企业的政治责任和社会责任。近年来，二局积极参加奥运工程和抗震救灾建设，彰显了央企勇于担当的风采。特别是四川汶川特大地震、青海玉树地震、甘肃舟曲特大泥石流等自然灾难发生后，二局先后累计捐款698万元，援建过渡安置房28.9万平方米，被授予“全国抗震救灾工人先锋号”等数十项荣誉，援建的什邡新家园被当地誉为“震不垮的放心房”。二局还积极响应“当好主力军、建功‘十二五’”劳动竞赛的号召，积极投身到轰轰烈烈的安居工程劳动竞赛中，在保障房建设方面投入大量人力物力，着力打造让老百姓放心的精品工程。
作为目前南京市四大保障房片区中单次开工合同额的最大项目，南京万晖上坊保障房项目深入开展劳动竞赛活动，以竞赛促进度、以竞赛保质量，积极推行科技创新，为全国保障房建设创出了新经验。由于出色的现场管理，该工程先后接受过1500人次的学习观摩，被南京市建委列为保障房示范标杆项目。
在2012年举行的全国保障性安居工程建设劳动竞赛表彰大会上，二局三家单位荣获全国五一劳动奖状，两个项目荣获全国工人先锋号。截至目前，二局承建的全国保障性安居工程面积达到570万平方米，总合同额约110亿元。工程涉及北京、重庆、四川、江苏、内蒙古、河南、辽宁等省市，今后两到三年预计将建成5万余套保障性住房。
责任铸就品质，文化驱动发展。目前，以“诚信、发展、盈利、和谐”为核心价值观的“超越”文化对企业发展的引领和推动作用越来越强劲。自2006年以来，二局年新签合同额实现了5次大跨越，即2006年突破200亿元，2008年突破300亿元，2009年突破500亿元，2010年突破800亿元，2011年突破1000亿元；年营业额实现了3次大跨越，即2008年突破200亿元，2010年突破400亿元，2011年突破600亿元；年利润额实现了5次大跨越，即2006年突破1亿元，2007年突破2亿元，2008年突破4亿元，2010年突破9亿元，2011年突破14亿元。特别是2012年，二局年营业收入迈上700亿元的大台阶，利润总额突破20亿元，发展规模在全国同行业、同级次企业中名列前茅，发展成效鼓舞人心。近年来，二局27次问鼎鲁班奖，15次荣膺国家优质工程奖，13次夺得全国科技大奖，并获得全国文明单位、全国五一劳动奖状、全国优秀施工企业、全国用户满意企业等部级称号20余项。
建筑企业的盈利模式篇6
文章编号：1005-913X（2016）01-0123-04
thecorecompetitivenessofBeixinGroupBuildingmaterialslimitedliabilitycompanystudies
SunZhao，LiuChen-xiang
（DhurakijpunditUniversity，Bangkok650093）
abstract：Useforreferencethestudyachievementsthatscholarshomeandaboardaboutthetheoryofenterprisecorecompetitiveness，takingBeixinbuildingmaterialsenterpriseasanexample，studyingthecurrentsituationthat’saboutthenewtypebuildingmaterialindustrycharacteristicsandthemarketenvironment.onthebasisofit，itmadeuptheevaluatingindicatorsystemofenterprisecorecompetitiveness，builtanevaluationmodelwiththeprincipalcomponentanalysis，inconnectionwiththecorecompetitivenessofBeixinbuildingmaterialidistinguishedandanalyzedspecifically.itrainedBeixinGroupbuildingmaterials？limitedliabilitycompanyonthecorecompetitivenessthroughtheseways，cultivatingoforganizingandmanagingtheinnovativecorecompetitiveness，ofthebrandimagecorecompetitivenessandoftechnologicalinnovationcorecompetitiveness
Keywords：Corecompetitiveness；Developmentstrategy；newtypeofbuildingmaterial
一、绪论
随着全球经济一体化不断深入发展，中国企业和世界经济的联系越来越紧密，由于中国企业不熟悉世界贸易规则，贸易摩擦、关税及非关税壁垒等国际竞争影响的不断加大，使中国企业面临更加严峻的挑战。2008年经济危机之后，全球经济发展陷入一个低潮期，中国经济发展亦受到很大的冲击，尤其是建材、钢铁等制造业损失惨重。随着全球经济竞争日趋激烈，中国企业面临国内和国际两个市场的竞争，而企业间的竞争将主要是企业核心竞争力的展现，如何开发和提升企业核心竞争力是中国企业目前考虑的重要问题。
中国企业核心竞争力低下的原因有：一是以公有制为主体的计划经济体制的长期存在运行，形成了过度的贸易保护政策，从而导致市场价格失衡和产业竞争的无序发展。过多的政府行政力量的干预造成诸多市场行为如资本、技术及规模经济等部分甚至全部失效，致使中国企业在非市场经济环境中没有什么核心竞争力可言。二是中国企业现代企业制度尚未完全建立。中国特色的多种所有制经济下的国有企业、集体经济及公私合营企业的产权并未清晰的明确，导致企业不能建立长期持续发展的机制，企业日常经营活动以短期居多，更多情况下是企业经常追求短期的经济利益从而缺乏长远的战略发展考虑。三是中国企业科技创新意识落后，企业机制死板，科研投入不足。中国企业生产的产品科技含量低、竞争力弱，企业整体自主研发设计能力薄弱，先进技术的研究和应用水平也比较低，企业生产中的关键核心技术都掌握在西方国家企业手中，依赖和受制于发达国家的先进技术。政府主导的引进外资的溢出效应也未能充分发挥，企业技术引进和自主研发结合不够紧密，生产技术仍然停留在原来的水平，没能形成自身的创新能力。从这个角度来看，自主科技创新能力低是中国企业核心竞争力方面的致命弱点。四是中国企业的国际化发展尚处于初级化阶段。目前，中国企业国际化经营的主要方式还是产品代工及出口，其国际化经营程度远远落后于西方发达国家。中国企业在国际一体化经营过程中，战略部署、企业国际经营管理及企业全球资源有效配置和利用等一系列组织活动相比发达国家企业都处于劣势。在国际市场上，中国企业的核心竞争力几乎为零。
基于以上原因的存在，导致目前中国企业技术开发能力、战略决策能力、核心市场营销能力、组织协调能力及市场应变能力等一系列方面都非常落后，从而使企业核心竞争力显得非常薄弱。面对全球日趋激烈的市场竞争，中国企业尤其是制造业想要立足于世界强林，处于不败之地，就必须不断地提升自身的核心竞争力。然而，企业的核心竞争力要受到许多因素的综合影响，企业要提升自身的核心竞争力，就必须了解企业面临竞争压力的基本来源，这样才能为企业发展提供可靠的战略决策。
二、北新集团建材股份有限公司竞争环境分析
北新集团建材股份有限公司（以下简称北新建材）于1979年在中国第二代核心领导人邓小平同志的亲切关怀下成立，现在是中国国务院国有资产监督管理委员会直属央企中国建筑材料集团有限公司（世界500强企业）旗下的a股上市公司（股票代码：000786.SZ），北新建材目前已发展成为中国最大的新型建材产业集团、全世界最大的石膏板产业集团，正致力于发展成为全球最大的新型房屋产业集团。
截止2013年底，北新建材营业收入达到74.9亿元，同比增长12.04%，实现了连续10年年经营业绩指标30%左右的稳定增长。实现净利润9.06亿，同比增长33.8%，基本每股收益1.574元，公司总资产达到105.89亿元。北新建材的销售收入、经营业绩以及资产总规模保持了持续快速增长。北新建材的发展愿景是，在近期内发展核心业务位居世界第一，成为拥有自主品牌、自主知识产权以及国际竞争力的世界级新型建材产业集团。
（一）基于关键成功因素法的新型建材行业特点分析
1.购买者与使用者分离
新型建材广泛应用于公共建筑、民用建筑以及工业建筑，为人类的居住空间及工业生产提供了材料需求，某种意义上来说，新型建材也是一种大众化消费产品。但是新型建材产品和人们日常生活中所需要的大众消费品存在不同，一般大众消费产品由自己或者家庭成员直接购买使用，而新型建材产品的直接购买者绝大部分不是产品的最终使用者。新型建材产品的直接购买者以经销商、房地产开发商以及建筑施工单位居多，只有一些用于家庭装饰性的新型建材由业主亲自购买，但是更多的情况是业主提出自己的要求然后委托建筑工程施工方去采购。因此，新型建材行业区别于其他大众消费品行业的最显著的特点就是购买者与使用者的分离，是新型建材企业分析制定竞争战略的出发点。
2.行业相关产业链和利益链较长
新型建材行业的利益相关链条比较长，从材料的生产商、经销商到房地产开发商、建筑工程设计单位、施工单位、监理单位一直到最终的使用者（业主）都包括在内。产业链相关企业的利益诉求也不尽相同，材料生产商关心产品的生产成本以及销售状况，经销商则考虑的是流通效率和盈利空间；开发商考虑的是质量和成本，建筑设计单位更关心产品适用性和安全性，施工单位关心成本预算及施工难易程度，监理单位则注重产品的检测合格性；而最终的使用者考虑的是产品的环保、节能及美观性。因此产业链相关企业不同的功能利益需求都会影响新型建材企业的经营策略的选择，尽量满足产业链相关利益的诉求才能在激烈的市场竞争环境中胜出。
3.应用广泛，市场前景光明
新型建材产业符合当前中国走资源节约型、环境友好型的新型工业化道路的发展方向，国家大力促进新型建材设备的使用和推广。目前中国已经初步建立了节能达到50%的建筑节能设计标准体系，未来节能标准还要不断提高，新型建材产品如绿色环保涂料、环保石材、绿色石膏板材等符合建筑节能设计标准，未来的市场需求将会非常巨大。随着中国新型城镇化建设、新农村建设以及棚户区改造工程的深入发展，民用建筑的工程量巨大，新型建材在民用建筑中的比例越来越高，新型建材产业的市场增长潜力巨大。新型建材由于节土、节地、环保、利废、隔热、保温、质轻、减少运输费用、施工便捷以及成本低廉等优点被广大消费者快速接受，在建材行业广阔的市场中发展前景非常令人看好。
4.建设成本相对较低，增长速度快
由于新型建材的投资建设成本相对较低，具有先进技术和生产规模的生产线一般投资额都在上亿元，但是一些民营小企业投资几百万元也可以建成一些技术优势低、规模小、产品质量差的生产线，也就是说新型建材产业的行业投资门槛并不高。由于广阔的市场需求以及高速增长率，吸引了大量国有企业、私有企业以及外资合资企业的涌入，导致新型建材产业市场竞争激烈，企业间技术差异明显，企业规模和实力差距悬殊等特点。
5.产业呈集群化发展，区域特色明显
在中国政府引导和市场需求的驱动下，新型建材产业依托产业基础、技术与人才、矿产资源和区位市场优势等要素，呈现出集群化、区域化发展态势，目前已经初步形成了“东部沿海集聚、中西部特色发展”的空间发展格局。在这当中，环渤海、长三角及珠三角等经济发达地区成为新型建材的核心发展区，京津冀鲁地区新型建材产业以技术引领型居多，而长江三角洲、珠江三角洲地区则是市场导向型的新型建材产业占主导地位；中、西部地区基于原有产业基础或资源优势，新型建材产业发展也非常迅速，产业类型以资源密集型居多。
（二）基于波特五力模型的北新建材竞争环境分析
1.供应商的议价能力
供应商的议价能力是指企业上游供应商通过提高投入要素价格或者降低单位价值质量的能力来影响企业的盈利水平以及产品的市场竞争力。北新建材的原材料供应商提供的投入要素属于企业的基础生产要素，对北新建材的生产有着非常重要的作用。同时由于供应商处于国家垄断行业或者政府调控的进口原材料，导致北新建材在供应商议价能力方面处于劣势地位，对企业竞争力十分不利。因此北新建材必须注重生产过程中的成本控制，通过精细化管理和严格的过程控制来提高企业在行业中的成本竞争优势。
2.购买者的议价能力
购买者的议价能力是指购买者通过压价和要求提供较高产品或服务质量来影响企业的盈利能力。北新建材以“绿色建筑未来”为产业理念，从绿色原料、绿色生产、绿色产品，到绿色运输、绿色建造、绿色应用、绿色回收，打造了全生命周期的绿色建筑产业链，其生产的新型建材产品集环保、安全、节能、低碳、舒适于一体，成为真正意思上的绿色建材，在市场上广受好评。从产品技术角度来看，北新建材以“新材料和新型房屋”为主方向的技术创新，实现了节约资源、降低能耗和增加功能的目标，形成了新技术、新工艺、新产品及新应用的四位一体的产品体系。因此北新建材的产品和服务具有市场上相似产品和服务所没有的优势，更加受到消费者的喜爱。
3.新进入者的威胁
新进入者的威胁是指潜在进入者进入该行业与现有企业产生原材料与市场份额的竞争。北新建材是中国新型节能环保建筑材料规模化生产和应用的先驱者，其以石膏板、龙骨、矿棉板、岩棉及配套产品构成的墙体及吊顶系统解决方案；以门窗、龙牌漆、暖气片、静音管等住宅部品构成的建筑节能环保体系；轻钢结构新型房屋、木结构新型房屋及金邦板瓦建筑装饰护系统等技术已经相当完善，并且北新建材的企业规模在国内新型建材行业处于领先地位，因此新进入者的威胁对北新建材的影响不是很大。
4.替代品的威胁
替代品的威胁是指具有相同或相似功能的产品对行业中现有企业的经营和收益产生影响。北新建材的主流产品龙牌石膏板作为目前建筑市场上最主要的隔墙材料，与其具有类似性能的替代品市场上也不多，市场上的木隔墙、玻璃隔墙及轻质砖墙在环保、节能、价格、装饰效果以及施工便利程度等各方面与石膏板隔墙都有比较大的差距。与此同时，北新建材还丰富了自身的产品范围，在石膏板产业的基础上，开发了矿棉板、岩棉、轻质高强度龙骨等一系列吊顶材料，使自己生产的产品被其他相同或相似功能产品所代替的可能性大大降低。另外北新建材推广的一站式服务房屋建造新模式很难被行业内的企业所模仿，替代就更不可能实现。目前中国很少有企业能够实现建材建筑全产业链发展，因此北新建材所面临替代品的威胁基本上不存在。
5.同行业竞争者的竞争程度
同行业竞争者的竞争程度是指同行业中现有企业之间在资源、价格、广告、产品以及售后服务等方面的竞争状况。北新建材由于进入行业的时间比较早，依靠先进的技术、良好的品牌在行业中占据着制高点，北新建材成为中国各地及各细分行业的地标建筑和重点工程项目的首选产品供应商和系统服务商，在建筑项目竞标中占有较高的优势。但是随着新的生产规模的不断增加，市场将趋于饱和，长期来看，新型建材行业现有企业之间的竞争将会越来越激烈。
三、北新集团建材股份有限公司核心竞争力的实证研究
以北新建材为研究对象，通过北新建材官方网站所公布的财务年报以及中国上市公司资讯网所披露的有关信息，获取了评价指标体系中有关影响企业核心竞争力的总资产利润率、主营业务成本率、净资产收益率、总资产增长率等12项指标的财务数据，同时为了保证指标的说服力，选取了北新建材2009―2013年近五年的财务数据作为研究的数据样本。
（一）初始变量标准化处理
对反映北新建材核心竞争力的12个初始变量数据运用统计分析软件进行标准化处理，处理结果得出净利润增长率的标准差最大，说明净利润增长率的极小值和极大值相差最大，反映出净利润增长率在不同时期波动较大；而销售净利率的标准差只有0.015294121，相应地体现出销售净利率在不同时期波动很小；所有初始变量数据标准化是为数据进一步分析做准备。
（二）初始变量的相关性检验
对反映核心竞争力的12个评价指标进行相关性分析，通过对相关性结果的分析，可以发现大多数变量之间存在着较大的相关性，因此可以确定选取的12个评价指标之间存在着信息共享性。
（三）特征值及贡献率
运用统计分析软件对12个原始变量指标进行主成分分析，从而得到影响企业核心竞争力的主成分。主成分个数提取原则为主成分对应的特征值大于1的前n个主成分，特征值可以看作表示主成分影响力度大小的指标，如果特征值小于1，说明该主成分的解释力度不够，不予提取。
第一和第二主成分的累积方差贡献率为91.446%，且它们的特征值均大于1，因此选择前两个主成分作为研究影响北新建材核心竞争力的新变量，用Y1、Y2来表示前两个主成分。主成分载荷矩阵显示的是各指标与主成分之间的关系，主营业务增长率（x4）、总资产增长率（x6）、现金比率（x10）、资产负债率（x12）在第一个主成分上的荷载较高，其载荷矩阵系数都在0.85以上，说明第一主成分反映了这些指标的信息；而存货周转率（x7）在第二主成分上的荷载较高，其载荷矩阵系数为0.977，而其他指标在第二个主成分上的荷载较为均匀。因此用这两个主成分就可以全面地解释原来的所有指标。
（四）主成分的解释及综合评价分析
核心竞争力的综合评价是通过主成分相关的数学模型将多个指标值合成为一个整体性的评价值，从而对核心竞争力进行客观、公正、合理的全面评价。根据主成分特征向量，得到主成分的函数表达式：
Y1=-0.354x1-0.231x2-0.357x3+0.316x4+0.167x5+
0.322x6-0.043x7-0.291x8-0.298x9+0.324x10+0.288x11+
0.314x12
Y2=-0.068x1-0.394x2+0.039x3+0.155x4-0.439x5-
0.111x6+0.530x7+0.316x8+0.309x9+0.033x10+0.245x11+
0.269x12
可以看出第一个主成分中变量指标主营业务增长率（x4）、净利润增长率（x5）、总资产增长率（x6）、现金比率（x10）、长期负债比率（x11）和资产负债率（x12）对北新建材核心竞争力产生正面积极的影响。由于主营业务增长率（x4）、净利润增长率（x5）和总资产增长率（x6）反映的是企业的成长能力，现金比率（x10）、长期负债比率（x11）和资产负债率（x12）反映的是企业的偿债能力，因此表明企业的成长能力和偿债能力对北新建材的核心竞争力产生了重要的积极影响；而总资产利润率（x1）、销售净利率（x2）、净资产收益率率（x3）、存货周转率（x7）、总资产周转率（x8）和流动资产周转率（x9）等6个因子对北新建材的核心竞争力产生负面的消极影响。由于总资产利润率（x1）、销售净利率（x2）、净资产收益率（x3）反映的是企业的盈利能力，存货周转率（x7）、总资产周转率（x8）和流动资产周转率（x9）反映的是企业的营运能力，因此说明企业盈利能力和营运能力对北新建材的核心竞争力产生逆向消极影响。第二个主成分主要由变量指标存货周转率（x7）、总资产周转率（x8）、流动资产周转率（x9）、现金比率（x10）、长期负债比率（x11）和资产负债率（x12）等6个因子决定，由于存货周转率、现金比率等6个因子是企业营运能力和偿债能力的衡量指标，因而说明企业营运能力和偿债能力对北新建材的核心竞争力产生了重要的积极影响；而总资产利润率（x1）、销售净利率（x2）、净利润增长率（x5）和总资产增长率（x6）所代表的企业盈利能力和成长能力对北新建材的核心竞争力产生逆向消极影响。
综上所述，北新建材的偿债能力对企业核心竞争力产生了很大的正面积极影响，而它的盈利能力、营运能力及成长能力对企业核心竞争力产生了负面影响，企业的盈利能力偏低，营运能力偏弱，未来发展速度缓慢。因此要想提高北新建材的核心竞争力，需要从以上三个方面出发，有针对性地培育企业的核心竞争力，树立企业在行业中的高端品牌形象来提升自身的盈利能力，通过组织管理创新来提高企业的营运能力，同时注重企业的技术创新能力，以高知识和高科技的创新为企业的成长助力，进而全面提高北新建材在新型建材行业中的核心竞争力。
四、北新集团建材股份有限公司核心竞争力的培育
根据前面实证研究发现，需要从企业的盈利能力、营运能力及成长能力出发来培育北新建材的核心竞争力，为了使北新建材在国际新型建材产业竞争中占据有利地位，本文对北新建材核心竞争力的培育提出一些对策和建议。
（一）基于组织管理创新的核心竞争力培育
北新建材在全国产业化布局战略的实施，公司管理宽度不断增加，公司各单位认真开展组织管理创新活动，在全公司范围内推进“三五”管理创新模式，具体内容是五化、五集中和五类关键经营指标，五化是指北新建材在具体运营模式上强化一体化、模式化、制度化、流程化和数字化；五集中是指北新建材在组织管理模式上强化市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中以及投资决策集中；五类关键经营指标是指北新建材经营活动中净利润、售价、成本费用、现金流和资产负债率。北新建材推行“三五”管理模式的核心是实现企业一体化和数字化，就是公司各单位充分发挥资源聚集效应，通过整合优势、统一市场、集中采购，开展对标等一系列活动，实现企业效益最大化。“三五”管理系统的实施有利于促进企业降低成本增加生产效益，从而使北新建材精细化管理水平和专业化水平不断提高，最终实现经营效益的最大化，在激烈的市场竞争中保持优势地位。
（二）基于品牌形象的核心竞争力培育
北新建材通过统一企业标识“BnBm北新建材”、统一产品资料样式、统一宣传策划等途径，实现公司形象和产品形象的高度统一和辨识度；通过开通北新建材官方微博和微信账户，传递北新建材“绿色建筑未来”的产业理念，“质量和信誉是北新建材永远的追求”的质量方针，“以客户为中心创造客户价值”的企业服务宗旨，使消费者更加深入地了解北新建材；通过网络媒体、平面媒体、广播媒体等多种传播媒介，及时宣传和报道北新建材的亮点新闻、重大事件、标志性工程等，全面有效的提高企业在行业中的口碑及综合品牌影响力，从而抢占新型建材行业的制高点。
建筑企业的盈利模式篇7
【关键词】建筑业融资
一、建筑业企业融资的内涵
建筑业企业融资是指建筑业企业为实现一定的经营或财务目标，通过科学的分析、合理的预测，向企业的投资者和债权人募集资金的行为。简而言之，融资即是一个企业的资金筹集的行为与过程。也就是企业根据自身的生产经营状况、资金拥有的状况，以及企业未来经营发展的需要，通过科学的预测和决策，采用一定的方式，从一定的渠道向企业的投资者和债权人去筹集资金，组织资金的供应，以保证企业正常生产需要、经营管理活动需要的理财行为。
二、我国建筑业企业融资存在的问题
（一）严重依赖商业银行的贷款
由于建筑业是资金密集型行业，银行贷款的方式非常适合大额资金的融资，而且获得融资也相对容易，但是过分依赖银行贷款，会造成建筑企业的资产负债率上升，久而久之会严重影响企业的现金流以及长远的经营。特别是在当前经济下行的大背景里，银行业收紧存放贷业务，这也加大了建筑业企业的融资难度。
（二）建筑业企业的上市比例小
我国建筑业的上市企业占全部建筑业企业的比例很小，也就是说上市融资的渠道只能被很小一部分企业使用。上市的准备工作需要耗用相当大的精力和时间，所需要的费用也不少，而且很多建筑业企业自身并不满足上市的条件，这也加剧了建筑业企业的融资难问题。
（三）经济政策的指向性调整
目前我国经济进入新常态的大背景下，对于基础设施的投入也回归理性，这加剧了建筑业企业之间的竞争，特别是“营改增”政策的出台，对于淘汰落后产能的意图很明显，规范了建筑业行业的经营模式，提升建筑业企业的核心竞争力，对于那些经营状况不佳的企业来说，想要获得资金的难度加大，融资风险也再加大。
（四）建筑业企业的盈利模式
建筑企业在项目工程建设施工过程中，资金占用量大、施工周期长、资金周转速度慢。投入的资金大，但建筑业仍然属于微利行业，也正是因为这些特征，造就了建筑业融资难的问题。
三、应对建筑业企业融资问题的对策
（一）提升建筑业企业自身能力和资质
首先，完善企业内部管理制度，提升企业自身的盈利能力，增加企业自身的财富积累，分担企业融资的压力；其次，提升建筑业企业的资质，扩大自己承建项目的能力，做好项目，做精项目，提升自己在行业内的口碑和影响力，通过业务能力的提升来增强融资的话语权；最后，建筑业企业要注重自身的信用等级，减少安全事故的发生，减少拖欠农民工工资等影响企业信誉的不良事件的发生，信用等越高的企业，其融资的难易程度也就越低。
（二）政府要发挥政策的引导作用
首先，政府要进一步开放金融市场准入门槛，进一步推进金融体系改革，为金融市场注入活力，让企业有更多融资的选择，让建筑业企业可以上市发行股票，发行公司债券等等；其次，政府要积极引导建筑业企业扩大自身的融资渠道，实行多元化融资，改变企业单一化的找商业银行贷款的固化方式，通过多元融资来分散企业融资的风险；最后，在开放金融市场的同时，也要同步推进相关法律的实施，规范融资行为，减少金融风险，建立建筑业企业的信用体系，给融资双方一个公平的选择机会。
（三）规范商业银行融资行为
由于建筑业企业开展项目所需要的资金较大，资金占用的周期也较长，商业银行的融资方式仍然是建筑业企业融资的首选。但是，当前经济下行的大背景下，银行自身的不良资产率也很高，银行放贷的意愿不高，放贷资金的量也不多，这也对建筑业企业的融资带来的不便。这也就促使两者之间要有良性的互动，建立起双方都能认可的新型融资方式。
作为银行一方来说，首先，要改善自身的财务状况，降低不良资产的比例，回归到稳健的运行模式上来；其次，通过国家政策性银行，对建筑业企业进行专项支持，给予建筑业企业可靠的资金保障。
作为建筑业企业来说，首先，要提供公开透明的财务信息给商业银行，不能隐藏部分信息，误导银行做出错误的判断；其实，对于银行来说，任何形式的融资行为都是有风险的，任何形式的外在评估都是有缺陷的，所以，建筑业企业需要走近银行，主动参与到银行的信用评级体系中来，为银行提供详尽的企业信息。相反，银行也可以作为投资者，参与到企业的经营管理中来，通过这种方式加大对建筑业企业的资金监督与管理，降低银行资金的风险，实现双方的互利互惠。
特别是由中国主导成立的亚洲基础设施投资银行，对于我国建筑业企业也要加大扶持力度，帮助我国建筑业企业实现走出去战略，提供强有力的的资金支持，提升企业的核心竞争力。
（四）降低建筑业企业的上市门槛
我国建筑业上市企业的数量不多，建筑业企业的核心竞争力不强，融资的手段也有局限性。目前我国政府在大力完善资本市场的同时，也要兼顾为建筑业企业创造直接融资的渠道，鉴于主板市场上市标准过高，很多建筑业企业无法达到，但是可以通过适当降低中小建筑业企业的中小板、创业板的准入标准，也可以通过联合上市，“借壳”“买壳”等方式已达到间接上市融资的目的，还可以在我国一些沿海城市或经济发达的一线城市建立区域性证券市场，使发展规模较好但是又存在资金缺口的建筑业企业能够通过市场渠道进行上市融资，给予他们一个专项的市场进行融资也是可行的方式。
建筑业企业的上市，不仅可以解决一部分企业的融资难问题，也可以促使这些企业加强自身的财务管理，完善企业管理，为企业的长远发展打下良好的基础。
四、总结
当前我国已经进入经济新常态的阶段，未来经济发展面临的挑战与机遇也不少，党和政府加大产业结构优化的力度在加大，特别是供给侧改革的步伐再加快，这些都使我国包括金融市场在内的市场经济得到了较好的发展。建筑业企业依托于金融市场的不断发展，融资难的坚冰正在慢慢消融。政府也逐步意识到了当前严重影响企业发展首要问题就是融资难，并陆续出台了各类法规与政策，以解决此类问题，促进建筑业企业良性发展。而建筑业企业不能仅依靠来自政府的相关政策，还应主动适应“营改增”政策，加强企业自身的财务管理水平，提高盈利水平，通过科学的资金管理手段，使资金能够合理利用，使资金投资充分发挥实效。
参考文献
[1]张立俊.中小企业融资渠道研究综述[J].财会通讯，2010（26）.
建筑企业的盈利模式篇8
本刊于2010年8月份刊登了《可重复使用的复合建筑模板》一文，颇受投资者关注。时隔一年多，该项目进展如何？是否有人接产？接产后是否盈利？经过本刊记者为期3个月的调查，发现已有三四十名个人投资者或者企业接产该项目，100%都实现了盈利，其中烟台秀林集团就是其中佼佼者，不仅成功应用到当地不少基建项目，还创新的应用到了房地产开发领域。
复合建筑模板到底是什么
调查：该产品采取了无机化工复合材料生产，属于国家专利技术，克服了木质、竹胶模板不耐水、易起层的问题，最大的优势是省去了传统建筑流程中保温层制作、外墙装饰制作两个施工环节，节省了大量的人力、财力。
专家解析：中国模板协会专家介绍，所谓复合建筑模板就是模板生产原材料为复合材料，这项技术在国内已经颇为成熟，目前国内市场中复合建筑模板主要是以木塑、竹塑为主，其优点是降低生产成本、重复使用。而且这种模板已经成为了一种趋势，现在很多建筑模板企业都已经转型生产复合建筑模板。
该项目盈利性如何
调查：该项目是一个盈利性较高的项目，体现几个方面：一、该产品的综合成本约7―10元/平方米，市场销售价约15―25元/平方米，销售利润空间较高；二、记者调查10个接产者，其中8个接产者没有库存积压，生产设备几乎24小时运转，接产者日均获毛利约三四千元，另外两个人的库存也很少，大约是产能的十分之一；三、其中有5名接产者目前正准备上第二套生产线，因为一条生产线已经无法满足他们的需求（因为他们均已经拿到了2012年上半年的订单）。
注：因为建筑模板的规格有很多种，本文只是介绍了最基本型号的模板成本以及销售价格。
业内人士解析：据青岛李姓接产者介绍，虽然该项目的盈利性不错，但是要想获得不错盈利，投资者至少要投入五六十万元，可以说这是一个业内的盈亏平衡点。其年产能大约15万―20万平方米。如果低于这个投资规模，投资者不仅投资回报期要延长，而且投资者往往会因为产能不足丢掉不少订单，毕竟现在很多客户一下订单至少是七八千平方米。
市场需求怎样
调查：记者从中国模板协会处了解到，该项目的市场需求较大。2011年我国年消耗各类建筑模板6.72亿平方米，其中可重复使用的复合建筑模板大约占到了50%，而且预计2012年其消耗量还在以15%的速度增加。虽然消耗量巨大，但就目前国内市场产能而言，2011年底不足2.2亿平方米。同时，即使建筑模板可以重复使用，但是其使用周期最多不超过2―3年，因此核算下来，时下市场缺口还是比较大的，至少有20%―30%的缺口。
另外，还有一个原因，2010、2011两年国家相关的投资利好政策频出，比如3000万套保障性住房，这都使得复合建筑模板的市场需求进一步加大。
从市场供需角度看，目前是投资复合建筑模板的好时机。
在同类产品中优势如何
调查：目前市场中大约有二三十种复合建筑模板。那么本产品的优势又在哪里呢？
首先，价格优势。以标准规格为例，市场同类产品的价格是50―60元/平方米，而本产品售价只有15―25元/平方米。
其次，功能多。本产品在生产过程加入了保温材料以及外墙装饰功能，即工人使用本产品后，可以省去安装保温材料以及外墙装饰两个施工环节，大大节约了人工成本。而同类产品大多不具备这个功能。
第三，避免工地湿作业。本产品在厂房中按照工地的需求提前组装，到工地后直接安装即可，避免了工地湿作业，节约了大量水泥，这也能有效缩短工期。
该生意需要注意的事项
建筑企业的盈利模式篇9
关键词：建筑工程造价；造价信息管理；企业成本
一、引言
我国经过改革开放的深入发展，市场和经济模式有了翻天覆地的变化，人们的世界观、价值观也随之发生了变化。当然建筑工程的造价管理在市场经济的这种潮流之下也必然会面临着新的挑战。为了适应市场经济的变化，需要对其进行变革和创新。鉴于原有造价费用的构成及计算程序和方法对建筑行业造成了很大的限制，所以有必要对目前建筑工程造价的构成及造价信息管理进行研究。
二、论述建筑工程造价
2.1直接费
像施工机械设备使用费用、劳动力费用、原料费用等等都是在施工过程中需要一定的工程实体来完成工程所需的费用，这些就是直接工程费用。在建筑施工前和施工过程中所产生。
2.2间接费
在企业组织管理活动实际发生的费用，企业的规费和管理费构成间接费用。
（1）企业管理费
企业的管理费通常是：①员工培训费用②员工的保险③工具的使用费④人员出差的相关费用⑤员工的工资⑥其他的相关费用。
2.3盈利
承包工程完成后承包人所取得的盈利就是利润。承包人只有获得盈利才能够继续生存和发展。通常是由拟建单位工程类别来确认费用定额规定的利润率。
建筑企业自身的盈利的确定可以通过自身经营管理的水平以及建筑市场的供需来进行。
2.4税收
国家为了自身职能的实现规定一定的纳税率，从而向纳税人收缴相对的货币金额。工程造价是指施工企业按照国家的工程造价的相关规定上交给税务局的费用。
三、论述建筑工程造价的信息管理
管理者不会自动的接受到管理活动中的一些信息，所以，管理者在管理的工作过程中就有了一项十分重要的内容；收集原始数据、信息并进行整理、储存、应用和传送，而这一过程我们就可以称为信息管理。同时我们也可以将信息管理理解为根据信息的特点，进行有计划的组织安排，能够让最后的决策者最终获得所需要的信息。给企业的下一步计划的可行性提供保障性的依据。为了使得信息管理的功能发挥到极致，企业管理过程中就要把握信息管理的每一个环节，与此同时，也要做到对信息的来源掌握和了解，对所掌握的数据进行有计划、有条理的分析、处理和归类；正确的运用信息管理手段，对每个环节都能把握住，建立系统化的信息管理库。
3.1改变我国现有信息管理模式
实际上企业的信息管理过程就是对一个企业整体的生产经营活动信息的管理。其内容主要包括；信息的收集、处理、储存以及传送等多个环节。企业的信息管理主要核心是对信息的来源进行了解，处理好每个管理的环节，对所接收的信息进行系统化、严格化、综合化的管理。
（1）造价资料的收集
建筑工程造价管理中有一个非常关键的基础工作就是建设工程造价资料积累，为了能够反映不同种类建设项目技术的经济特征，对工程造价资料需要进行仔细挑选、整理和研究分析，这也是综合反映出不同阶段的建设过程中不同环节中相关经验总结。
（2）价格、用量收录管理
整个工程造价过程中有很大比例的支出是用于设备和材料方面，所以应当对它们的用量和价格进行记录。相对于价格来说，用量更具稳定性。所以尤其是注意用量的掌握，①工人工资。从事管理工作的的工人的工资主要有几个部分；基本工资、劳动补贴、职工福利等。②出差费用。出差费用主要是指因为工作需要进行的出差、工作调动过程中所产生的交通费、住宿费、餐费等。③办公费。办公费主要包括企业在进行管理中所涉及到的一些办公用品，如；办公文具、纸张、
印刷、快递、水电、会议等。④其他费用。主要包括；劳动力招募费、职工探亲路费、工伤人员就医路费，交通工具的油料、燃料、养路费及牌照费等等。
3.2注重建立信息沟通渠道
（1）收集信息的第一步就是要获得原始的信息，主要包括对于企业所需要的信息进行确认，对收集信息的流程、方式和途径进行规划，对收集信息工作的实施进行有计划地组织。
（2）进行筛选、分类、排列、比较和计算一些收集到的原始信息就是将信息处理的更加条理化和系统化，从而使得信息的适应性和可靠性得到提升。
（3）为了以后能够有备用信息进行参考，存储起所有经过整理加工的信息，这就是信息存储。通常分为计算机编码存储信息资料和人工制作信息档案资料这两种。
四、结束语
造价管理与信息管理的关系是相辅相成的，工程造价信息作为工程造价管理的一个重要资源，反应整个工程管理的成果。为了能够让建筑企业在市场中提高自身的竞争优势，在一定程度上最大化地获取利润，首先必须先了解工程承包的基本结构，然后利用所得到的价值信息，精确快速的出一些工程项目的清单，只要这样才可以在现代化经济市场体系下发挥出企业的竞争优势，从而控制整个工程的成本，进行利润最大化。
工程量清单的报价、计价模式一般会出现在国外的发达国家，这些国家将工程的量进行规范化、统一化、标准化、市场化。在2008年底我国实施的《建设工程工程量清单计价规范》就明文规定；全部使用国有资金投资或国有资金投资为主的工程建设项目，必须采用工程量清单计价。同时还规定，非使用国有投资的工程，必须要采用工程量清单计价。就是说，在工程的过程中，我们必须要必须采纳国际通行的做法，应用工程量清单的报价、计价模式。由此可见，工程成本的结构连接，利用所得到的价值信息，精确快速的出一些工程项目的清单，对于工程来说是必不可少的一个系统化的工程。（作者单位：平煤集团）
参考文献：
[1]李蓓；张美渊.论建筑工程造价的控制与管理；陕西建筑；2010年11期
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[3]池雷毅.试析建筑工程造价的控制与管理策略；中国新技术新产品；2009年15期
建筑企业的盈利模式篇10
关键词：房地产本土企业盈利模式转变
2013年外来房企大鳄大规模地进入杭州市场，给本土房企带来了很大的生存发展压力。从2013年上半年的杭州土地交易情况来看，只有一家本土房企拿地超过了10亿元，其余的都在10亿元以下，甚至有的本土房企根本没有成功进行土地交易，且土地交易额排名前十位的企业均为外来房企。外来房企的大规模进军杭州市场已经打破了原本的房地产市场格局，迫使本土房地产企业不得不适当调整自身的盈利模式，以适应变化的市场。
一、杭州本土房地产企业面临的威胁
（一）土地闲置现象严重
部分房企在购买土地后，通常会闲置很长时间，短期内不会开工建造。据统计资料显示，杭州本土房企从拿到土地开始一般要闲置1.5年左右才会开始动工，部分房企甚至会超过两年，例如：滨江集团在2010年11月最终以总价18.06亿元夺得杭政储出51号杨家牌楼地块后，直到2012年12月才开工。相对而言，进驻杭州市场的外来房企从拿地到开发的时间要比本土企业短，一般为半年到一年。作为国内首个进驻杭州的外来地产大鳄万科集团，其进入杭州后的第一个项目魅力之城，从2006年5月拿地到2007年4月首次开盘只花了不到一年的时间。造成这一现象的主要原因是：杭州本地房地产企业一般规模比较小，自身资源有限，在前期争取土地所有权时已经耗费了很多的人力、物力、财力等资源，资金周转可能会出现问题，虽然项目的手续已经全部办妥，但房企已无力支付项目的部分费用，造成开发时间延误，不得不闲置已获得所有权的土地。此外，部分房企也会因土地具有良好的增值空间，与常规的房地产开发相比周期短、利润高，在房企拿到土地后，延迟办手续，因此囤地造成了土地闲置。
（二）企业利润来源单一
房产开发的盈利模式下，企业获得利润的关键措施是提高销售价格和降低开发成本，营销策略和成本控制就成为了此盈利模式的重点。杭州房地产开发的成本主要包括地价、建安成本、销售及财务费用等。在经历2012年的“滑铁卢”之后，杭州土地市场随着楼市的回暖，再现疯狂拿地现象，土地价格出现大幅上涨趋势。据CReiS中指数据土地版的统计数据显示，杭州土地成交价格已从2013年4月的最低价7347.62元/平方米上涨到11月份的14018.6元/平方米，涨幅高达90.79%。房地产的建安成本是房屋建筑成本和房屋设施安装成本的简称。近年来，随着物价水平的整体上涨，建安成本也随之大幅上涨。据有关调查数据显示，2009年1月杭州小高层的建安成本为1300元/平方米，高层为1850元/平方米，2012年随着通货膨胀的扩大化，杭州小高层的建安成本上升到2300-2500元/平方米，高层为2800元/平方米，增长幅度高达51.35%甚至更高。此外，继2013年6月银行大闹钱荒之后，杭州各银行都不同程度地延长了个人住房贷款放款周期，最长的放款周期延长至一个月，这无疑延长了企业的销售收款周期；国家出台的一系列限购政策使企业的房屋销售放缓，销售周期变长；6月份的银行钱荒推动了企业融资成本的上涨，企业的财务费用也随之上升。土地价格上涨、建安成本上升、销售周期拉长、财务费用等期间费用上升使得房地产开发的利润逐渐降低。寻找更多的利润来源和优化各成本的结构成为了房企需要考虑的首要问题。
（三）缺乏规模经济及经验曲线效应
房地产行业应是资本密集型行业，但是，杭州本土房企的特点是“小且散”，大部分房企比较分散，各自拥有的资源较少，很难获得规模经济，产业集中度较低。单个房企由于自身资金的有限，在购买土地时会向银行等金融机构求救，等房企拿地后开发时又可以通过预售户型筹集资金。这样一来房企只要拥有拿地渠道及能付土地首期款，就可以实现企业的扩张和发展。盲目扩张很容易导致企业长期平均成本上升、管理效率低下甚至无效率、资金链断裂，出现规模不经济的现象。规模不经济会使企业长期平均成本曲线从其最低点开始逐渐上升。此外，大部分杭州本土房企在不断扩大规模的过程中并不注重内在修炼，大部分房企都有自己的设计、监理、建筑及物业等管理部门，各部门只是机械地接受企业高层安排的任务，不能深入了解市场及做到专业化，无法获得经验曲线效应，也增加了企业的管理成本。本土房企在做大的同时无法做强，这种盈利模式已经严重威胁到了部分房企的盈利能力，一些房企迫于压力已经开始寻求新的盈利模式。
（四）缺乏创新性融资渠道且融资成本高
在融资渠道上，杭州本土房企倾向于较为保守的融资渠道，大部分房企局限于银行贷款、内部员工借贷、信托。作为杭州本土房企大鳄之一的滨江集团的项目资金全部来源于银行贷款，平均融资成本为7.2%。但其他实力一般的房企从银行贷款的成本一般在10%左右，信托融资则在10%-18%，融资成本最高的是基金，要求的年收益率为20%左右。而作为外来房企大鳄之一的万科地产拥有较低融资成本的优势，2013年万科在香港发行的8亿美元5年期定息债券，债券票面利率却仅为2.625%，并创下了房企海外融资成本新低。万科2013年的几次土地交易中的融资成本也仅为7.5%。这都源于万科多样化的融资模式，万科除了使用传统的融资方式外，还通过境外方式、与投资公司合作成立专门用于土地拍卖的基金公司等方式获得低融资成本的资金。
二、完善现存盈利问题的对策
（一）提高效率，缩短土地闲置时间
杭州本土房企可以在土地交易时根据自身情况合理分配企业资源，以避免有钱买地、无钱开发的尴尬，从根源上减少土地的闲置。此外，本土房企还应该在拿地后迅速开发以促进资金的回笼，为企业带来收益。万科集团一直以来都是以快取胜，拿地后迅速开发，开盘销售，加速企业资金的周转，实现盈利。土地闲置问题仅靠房企也是不可能完全根除的，需要政府相关部门采取一系列的措施共同治理土地闲置问题。针对由于开发商主观原因造成的闲置土地，由政府纳入土地储备范围，允许其转让，同时限定其转让后的开发用途，并退还因开发用途改变所造成的土地出让金差价，以此盘活闲置土地。此外，国家相关部门还应对各房企建立土地闲置情况档案，将所有房企的土地闲置情况划分等级，对于拿地后土地闲置现象较为频繁的房企设置预警信号，严格审查这些房企并实施相应的监督管理机制。
（二）盈利方式的多元化
投资界有一条著名的理论就是“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，这一理论同样也适用于房地产行业。杭州本土房企可以通过以下方面实现盈利方式的多元化：（1）可以利用现有的行业信息、客户资源和规模优势寻找新的竞争优势，以利于房企在现有业务的基础上发展基金等相关业务，以此来分散企业的经营风险，增加企业的盈利来源。例如：万科集团以基金投资者的身份参与徽商银行H股的首次公开发行，并将成为徽商银行的最大股东。当万科集团遇到融资困难时，徽商银行可以为其提供更多的贷款支持，降低万科的资金成本，进而间接降低企业的采购成本，增加企业利润。（2）可以拓展其他的房地产业务，不只局限于传统的住宅、商业地产，可以同时发展物流地产、养老地产等，实现企业业务的多元化。万科集团的房地产开发业务范围就十分广泛，包括：住宅地产、商业地产、养老地产等。虽然养老地产是一个新兴业务，其盈利能力还有待研究，但是，多元化的业务发展一定会给企业带来新的盈利空间及利润来源。
（三）追求规模经济及经验曲线效应
（1）实现产品的标准化。万科的王石曾提出过“像造汽车一样造房子”的经营理念，用标准化的生产方式建造房屋，以提高劳动生产率，降低成本。（2）实施标准化的管理。标准化管理有利于提高管理效率，降低管理成本。万科集团通过建立完善的企业管理制度体系，以规范的制度为基础，以Sap系统、内部网系统、网络审批系统等系统为平台，实现标准化管理。（3）形成战略联盟。本土房企之间可以形成战略联盟，以避免单个企业在市场开发中的盲目性以及因自身资源的有限而缺乏竞争优势；战略联盟可以减少房企间的竞争、哄抬地价、增加企业的投资成本；本土房企还可利用战略联盟进行资源的整合，提高资源利用效率进而实现联盟各方的做大、做强。（4）可以参照万科集团的专业化、精细化的管理模式适当调整自身的发展方式。本土房企可以设立专门的价值链业务部门，实行专业化分工，各部门之间相互独立并且可以充分地了解市场信息、独立作出适合企业发展的决策，最后，由管理层及各部门进行协调，进而制定出有利于企业整体发展的政策，以此实现本土房企在房地产行业更快、更好地发展。
（四）拓宽融资渠道，降低融资成本
杭州本土房企应突破原有融资观念的限制，积极拓宽融资渠道，选择融资成本较低的融资方式，降低企业成本。（1）本土房企可以充分利用银行理财产品进行融资。杭州本土房企的领跑者滨江集团在2013年开始利用兴业银行为其设立的理财产品来满足其在华家池项目的融资需求，该笔资金通过“银行――信托――基金”来规避监管，融资成本相对较低。（2）创建房地产产业基金。本土房企可以与具有一定实力的投资公司进行联合，创建专门的房地产产业基金，便于本土房企筹集资金，促进房企进行房地产开发时获得成本较低的资金。2005年底万科就与中信资本投资有限公司签订了合作协议，共同建立了“中信资本――万科中国房地产开发基金”，以投资于万科及万科关联公司开发的房地产项目。（3）境外上市融资。境外的融资平台更灵活且成本相对较低。万科集团、恒大地产等知名企业都是在香港上市进行融资的。本地房企也可以选择在香港交易所主板或是创业板上市，以便获得较低成本的资金。绿城集团董事长宋卫平曾公开称，其合作伙伴九龙仓融资成本基本在1%-2%，而绿城的融资成本则为10%，相当于在香港上市的九龙仓融资成本的至少五倍。因此，境外上市融资是本土房企减少融资成本的有效方式之一。
三、总结
杭州本土房地产企业要在激烈的市场竞争中继续拥有一席之地并保持原有的市场份额，需要根据市场的变化适时调整自身的盈利模式，充分利用自身的各种优势进行创新，探索出一条属于且符合企业发展的盈利模式。同时充分利用国家新出台的政策来完善自己的盈利模式，以适应新的变化，进而促进自身盈利水平的提高，实现企业的做大、做强。J
参考文献：
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