跑腿公司盈利模式篇1
“本质上，我们售卖的是众包配送人员的时间，用他低成本的时间去置换用户高成本的时间。”邻趣联合创始人兼Coo郭定刚在接受《财经天下》周刊记者采访时如是概括他们的商业逻辑。
邻趣，是一个提供C2C跑腿服务的app，即用众包模式为那些没时间或者不想动的“懒人”们提供跑腿服务。
在这个app上，“懒人”们可以各类跑腿业务，如餐馆排队、代买午餐、医院挂号，甚至可以找家政、修手机等，他们只需要支付一定的费用就可以找到“愿意花时间替你跑腿的人”。例如白天餐馆占座的起步价是30元/小时，而如果你想在夜晚挂号，那么就需要用100元来雇人去医院排队。
这些明码标价出售时间的人们就是“众包配送员”。
在接单版邻趣app上注册后就可以成为这种“时间售卖者”。通过该app，“配送员们”可以查看“懒人”的跑腿信息，再结合自己的空余时间来完成服务、获得报酬。
将这种服务嫁接到买饭、配送下午茶等高频需求时就更容易产生收益。用户在邻趣代买餐饮时，不仅需要支付餐饮费用，同时还需要支付相应的跑腿费。
2014年7月，邻趣上线。迄今两年间，他们共已完成三轮融资，最近的一次是在2015年8月，由启明领投、iDG跟投的千万美元级B轮融资。
目前邻趣综合下载量超过200万，可为上海、北京、广州、杭州数个城市的“懒人”提供跑腿服务。在其平台上注册的配送员数量已达8万人，活跃者超过5000人。同时他们还集合了数千家商户和服务机构，成为一个对接了商家、消费者和配送员的物流配送平台。
从邻家到邻趣
在做邻趣之前，郭定刚和他的创业伙伴们有过两次不太成功的创业经历。
2013年初，他们做了一款名为“邻家”的app――主打小区社交。但不久就发现这不是一个聪明的创业方向。“国内的社交软件已经被QQ和微信垄断，同时这样的小区社交软件不便传播――不在同一个小区，用户缺乏向朋友们推荐app的动力。”
9个月后，他们调整方向，转做社区生活服务商。
“为社区内用户提供急需的服务，例如买水果、香烟或者安全套，当时这个领域还鲜有竞争者。”2013年10月，他们瞄准水果市场，整合了上海300余家水果店，做“水果领域的饿了么”。
这次创业让他们感受到“懒人市场”的影响力，“确实存在这样的需求，小区内的懒人并不少。”但同时也看到水果o2o的弊端――没有自己的物流体系，配送无法保障。
“当时我们让商家自己配送水果，他们空闲的时候愿意去送，而一旦店里忙了，就会放弃我们网络端的需求。”郭定刚说，发现了物流问题之后，他们又一次调整创业方向，自己做物流――从o2o平台，变成了现在的“跑腿平台”。邻趣创始人郭定刚说，公司已在今年4月实现了盈利，现在盈利则以每个月20%～30%的速度在增长。
2014年7月，邻趣app第一版上线。
“我们不生产水果，不生产外卖，我们只是帮用户去完成这个购买过程，专注做跑腿服务，买你任意想要的东西。”
甫一上线，他们就全力地推，在办公室附近地铁站、高档写字楼以扫码优惠的方式推广装机。“上线当天就有了二三十个订单。”
早期的订单大都是代买下午茶。“CoCo奶茶、星巴克、红宝石蛋糕都有。”为了平衡需求，他们几个创业者甚至加入了众包配送员的行列，为客户跑腿代买。
和饿了么主推餐饮的品质不同，邻趣这样的跑腿平台更看重物流体验，他们制定了奖惩制度来激励配送员更快更好地服务用户。
用户在邻趣下单后，手机就会收到邻趣后台自动发送的“确认码”，配送人员将餐饮送至用户，用户将确认码告知配送者，后者在app上输入确认码，系统才视为其完成跑腿服务，为其发放配送费。
假如一个订单的配送费为10元，那么完成订单的配送员就可以得到6元的收益，如果准时送达就可以增加3元，而得到客户好评就可能拿到全额的配送费，甚至还会得到额外的奖励。
郭定刚说，在这种奖惩措施的激励下，配送人员会更加深刻地体会到“时间就是金钱。”
“如果饿了么的配送时间是50分钟，那么我们则能控制在30分钟。”同时配送员们会更重视客户体验，在配送完成后会祝用户用餐愉快，以便用户给予好评。
很快，他们的配送员数量就难以匹配订单需求了，邻趣开始在58同城、百姓网等分类信息网站上招募接单者。
这些招募来的众包配送者有很多是其他平台的全职快递员。
“亚马逊、饿了么等平台都有，他们可能上午配送自己公司的商品，下午就来接邻趣的订单。”郭定刚说，众包的模式提高了这些快递小哥的工作效率，让他们更充分地利用空余时间接单，而不再仅服务于一家公司。
培养了第一批种子配送员后，后续的跑腿小哥则通过口碑传播的方式获得，这些快递员很快就拉来了自己的同事、朋友前来接单。
业务或将再细分
现在邻趣为配送员提供派单和抢单两种接单模式：他们会将代买类的产品派给位置最合适的配送员，比如用户提交“去电脑城购买U盘”的跑腿订单后，这个单子会派给距离电脑城最近的配送员，以提高配送效率;而对于预约类的订单，如“下午2点代买咖啡”之类的需求则会采用抢单的模式，让配送员自行判断本人的时间和位置，看是否合适接这样的订单。
不同的模式和服务种类，也意味着不同的收费标准。除了诸如餐馆等一般场所排队每小时30元之外，还有些收费标准以距离划分。在万能跑腿服务中，用户设定接货地址后，配送员按照距离收费，目前收费为2公里以内6元起。
甚至他们还提供“模糊地址”跑腿，如用户希望购买糖炒栗子，却不知道具体门店地址，那么跑腿小哥会自己寻找炒栗子店并购买送达。当然这种专享服务的收费也会更高，两公里以内的报价是16元。
是的，从另一角度看，这是一种代购服务：邻趣平台上提供一些具体商品的代购，比如用户可以在邻趣上选购某些具体门店的下午茶或正餐，这些都是他们从商家选择出来的产品。
商家是邻趣实现盈利的关键。早期他们是纯粹的代购――将商家信息推送给消费者，让他们选购商品，支付商品费用和跑腿费用，配送员代购送达。
“我们是先代买后合作，等平台产生了销量之后再回头和商家谈合作。”郭定刚说，他们的地推人员前期只收集商家资料，如店铺地址、产品名称、产品单价等信息，然后将这些商家“登陆到平台上”。
“早期有用户给我们留言称，平台上没有他喜爱的某个港式茶餐厅信息，我们就会立刻让地推人员实地拍照上传，方便他们选购。”
一旦某个商家在邻趣上产生了可观的交易量，邻趣的推广团队就会登门洽谈合作。“店铺想不想把订单做得更好一些？把店铺在邻趣页面上的位置放得更好一些？带着这样的问题去洽谈显得更有意义。”
合作成功的店铺会给邻趣15%的返佣，按照客单价60元计算，邻趣每单可以从商户方收取9元的返佣，加上6元的配送费，则每一单他们有15元的收入，除去支付给配送员12元左右的佣金外，他们还可以有3元左右的利润。
“利润还不错。”郭定刚说，他们在今年4月份就实现了盈利。“现在盈利以每个月20%～30%的速度在增长。”
和那些历经数轮融资，一味烧钱却迟迟未见盈利的o2o公司相比，这显然是一个不错的成绩。郭定刚认为，邻趣能实现盈利的关键在于，在取消补贴的情况下，仅靠服务就留住了老用户。
邻趣的用户中白领女性占70%，其中iphone用户超过80%，“用户群体的质量非常高”。
随着技术的改进，他们也在逐步精确用户的属性和购买能力。“现在每张推广传单上的二维码都会不同，一旦用户扫码注册，我们就能确定他是哪个区域的用户，他的消费能力如何，应该给他推荐什么样的配送服务。”
但在配送领域，邻趣并不缺乏竞争者。就在他们上线前的一个月即2014年6月，另一个同样定位于“众包物流平台”的公司――达达在他们一江之隔的浦东新区注册成立。今年4月，达达和京东到家宣布合并，在此基础上成立的“新达达”号称“中国领先的o2o运力平台”。
在郭定刚看来，事实上二者商业模式并不相同。
“邻趣有C端用户，可以通过客户端下单，有众包配送员完成接单配送，这是一个完整的闭环;而达达则是通过饿了么、美团等B端平台接单。”
跑腿公司盈利模式篇2
2012年3月，星晨急便“一夜倒闭”，这是继前年深圳东道物流（DDS快递）之后，国内第二家大型快递公司折戟。
事后现身的陈平，坦言其对公司发展规模和速度的把控出现了失误，对媒体反复强调“加盟模式大肆扩张”给星晨急便带来了伤害。
云快递有名无实
星晨急便的历史很短，由陈平等人创立于2009年3月。陈平是著名快递品牌——宅急送的主要创始人之一。当年，因管理层内部意见不和等原因，陈平离开宅急送自立门户，主要定位于B2C电子商务递送业务。2010年，阿里巴巴注资星晨急便7000万元。此后，公司发展进入快车道。
“云快递”的概念，在陈平创立星辰急便之初就提出。按其构想，“云快递”不仅在服务内容上更贴近电子商务的需求，而且在整个产业链上，星晨急便希望自己成为物流的公共平台与配送的阀门与出口。
简言之，所谓云快递，就是中小快递商以加盟模式加入星晨急便，可在其平台上拿到配送任务，完成各自的配送任务后，获得服务费收益。相关专家认为，云快递的实质就是加盟。
云快递像一个业务转包批发的“发包”平台，分散给中小加盟商，所谓的“收件”由淘宝来做。
但由于四通一达等传统快递大佬垄断淘宝物流80%以上，这一模式实际上是无米之炊。所以，陈平设想的新模式没有业务量。为维持生存做传统的配送业务，其在管理和服务上又没有优势，风险是必然存在的，但陈平过于相信自己的掌控力，还是以身试险。
“他们只是借用了‘云’的概念，名字听上去固然美好，但对行业稍有了解的人都会发现其中的破绽或者运营难点所在。”上海交通大学安泰经济与管理学院任建标直言，这个模式不可避免需要依赖庞大的物流网络，缺钱就成为必然。众所周知，快递公司最核心的资产就是网络和仓库。“哪去找那么多仓库？云快递是否成立值得商榷，它本质上是一种重资产模式，对资金的占用非常大，特别是仓储端。以陈平的资金能力，拿地自建仓库几乎是不可能的。”
两条腿变一条腿
星晨急便的陨落缘于加盟模式的硬伤。
在成立之初，星晨急便Ceo陈平接受采访时曾表示，星晨急便主要通过直营和加盟的模式进行市场扩张。但是，3年以后，从星晨急便的扩张版图来看，在全国范围内，几乎全部采取加盟模式进行网点铺设，这样在速度上明显体现出优势，但事实上，当初设定的两条腿走路变成了一条腿，而且留下来的是条病腿。
星晨急便加盟经营方式为：加盟商承包分公司，然后再将站点承包给个人。这让它在短期内迅速扩张到150多个分拨中心、3800多个网点。
在对加盟商的选择上，星晨急便并没有进行严格的考察，仅仅由总负责开发模式，甚至对这些加盟商连基本的培训都没有。加盟商称，“只要你交上加盟费和管理费，就可以获得加盟资格。”
虽然加盟模式可以让星晨急便实现迅猛扩张，但在具体的执行上，却暴露了各种问题。这些加盟商之所以加盟星晨急便，主要是寄望其云快递的理念能带来未来的发展潜力，但由于星晨急便的货物量极少，因此加盟商并未获得可观的利润，相反多数加盟商都是在亏损状态下运营。
“星辰急便的快递几乎变成慢递，广州同城包裹都四天才收到。”淘宝网一家皇冠级卖家告诉记者。陈平也坦陈，加盟模式让星辰急便的网络鱼龙混杂。
但是在接受记者采访时陈平表示，“国内目前对加盟、直营体制的定义相当模糊。”在陈平看来，目前最成功的“顺丰模式”也是总公司、分公司、站点三级直营，末端员工“加盟”，“它的收件员就像保险分销员，信件按票，包裹就按收入拿3%～4%提成，是收入分配模式。”这也可以理解为，为什么陈平会随意发展加盟商。
不过，快递业内部对此却有不同的解读。“加盟需要公司独立法人，顺丰末端员工只是承包模式，其出现问题还是顺丰埋单。”相关专家认为，从法律关系看，顺丰是完全直营模式。
中国家电营销委员会副理事长洪仕斌认为，星辰急便走向破产的边缘，其根本原因就在于商业模式的失败，脱离自身的资金、人才、管理能力的实际情况，盲目扩张，就如同一个小孩耍大刀，快速地采用特许加盟模式扩张不适合星辰急便这个新进入的企业。
埋下代收货款定时炸弹
在成立之初，陈平就将星晨急便定位于专业的B2C物流快递企业，虽然中国的电子商务迅猛发展，但此前尚未产生专业的B2C物流企业。深圳递四方速递公司东莞分公司经理陶芳志认为，“陈平瞄准这个市场，大方向无疑是正确的，但在具体的执行上，却出现了各种问题。”
2010年1月，星晨急便成为全国首家实现全国CoD(全网代收货款)的快递企业。由于解决了电子商务开放式的支付服务需求，该模式一经，就引起了行业震动。
代收货款业务是快递与支付的结合，就是通常所说的货到付款。
“代收货款最重要的是资金安全。”曾在多家公司有着10多年快递经验的谢建军表示，加盟商与总部之间多有利益纠葛，比如招揽加盟商时，很多公司都会跟网点承诺每年预期收入，但结果加盟商可能连本钱全亏，对此很多加盟网点都会以代收货款弥补亏损。
谢建军表示，有的小网点，一旦产生利益冲突，就会采取极端报复性方式，偷货、卷款的事经常上演。
如果是直营企业，网点卷款走就属职务侵占、盗窃，要承担刑事责任。而加盟体制属经济纠纷。因此，加盟模式不适合代收货款。
电商研究咨询机构派代网的分析师李成东也表示对加盟商的管理是快递企业的一大硬伤，“加盟门槛低，2～3万元的保证金尚不足以形成有力约束，管理风险十分明显。一旦出现经营不善，加盟商很可能会卷款走人”。在2010年倒闭的深圳DDS和深圳丰达速递有限公司都先后出现了企业高管卷款逃跑的情形。
业内人士认为，在条件未成熟的情况下，星晨急便就在全国范围内开设代收货款业务，以此做为自己的市场定位，这就直接违背了快递业特许加盟模式的规则，不但没有获得盈利增长点，反而成为其经营中的一颗定时炸弹。
跑腿公司盈利模式篇3
奇怪的是，那些“别人家的机场”却经营得热火朝天，在盈利的同时把旅客体验做到了极致，比如仁川机场的购物环境、法兰克福机场的快捷中转，还有迪拜机场宽大的航站楼和林林总总的美食，都是为人所称道的成功案例。两相对比不禁让人要问：我国的机场为何总在遭遇“成长的烦恼”？
对标国际
我国机场满意度不高
在航联传播旗下民航旅客服务评测（CapSe）《2014年第三季度机场服务评测报告》中，在选取的14个国内主要机场样本中，首都国际机场、昆明长水机场的评分都不高，在“内地最佳机场”排名中挤进前五名的分别有四个城市，分别是上海（包括虹桥和浦东两个机场）、成都、南京和厦门的机场。
该服务评测选取的指标耐人寻味，分别是机场交通、服务设施、机场商贸、机场安检和不正常航班地面服务。在服务设施一项中，就包括上网满意度、卫生间满意度、电源插座充足程度、免费饮水机便利程度等细化指标，而这些指标恰恰都是出行旅客最直观的体验和最看重的因素。
另外，由于担心延误飞机，旅客往往会提前几十分钟到达机场，价格适中的餐食、良好的购物环境，都直接塑造了机场在旅客心目中的形象，而这一点我国机场普遍评分不高，在14个样本机场中重庆和广州更是取得了最低评分。
这一点，内地机场与一些国际优秀机场形成了异常鲜明的对比。在诸多介绍香港购物攻略的书中，都把香港机场作为血拼的一站，因为这里就像经营百货公司一样经营着一座机场。位于香港国际机场一号客运大楼的香港机场购物廊，云集了100家零售商店及40间餐饮设施，从免税店、国际及本地品牌到各式环球风味美食，应有尽有。旅客的购物体验大多是，“高档消费品的价格一般并不比市内贵，而且多数为新款，至于香烟等商品则更加便宜”。
成功经验
盈利要靠“两条腿走路”
数据显示，我国183个大中小型的机场当中有134个机场存在亏损，其中近八成是支线航空的小机场，机场运营情况堪忧。而根据“十二五”规划，到2015年底，我国新建机场将达70座，改扩建机场101座。据了解，规划中提到的新建机场，全部是支线机场。
在支线机场普遍存在亏损现象的同时，干线机场的运营情况也不容乐观。《中国经营报》记者在查阅相关资料时看到，在2012年6月份开始运营的昆明长水机场，仅半年时间就亏损约10亿元。而正在规划中的成都新机场位于简阳市芦葭镇，总投资560亿元，与长水机场有诸多相似之处，业内人士担忧其未来发展的情况并不明朗。
经验显示，一些成功机场运营案例都是通过“两条腿走路”获得成功。尽管全球各机场收入结构不尽相同，但总体上，机场收入可以分为两大类：一是航空性收入，即与飞机起降和客货过港等基本位移需求相关的收入，如飞机起降费、旅客服务费、安检费等;二是非航空性收入，是机场为满足飞机、旅客和货物在基本位移需求之外的衍生需求而产生的收入，如商业、餐饮、休闲、广告、航空配餐、飞机维修等。
以位于美国达拉斯的沃斯堡机场为例，其首席执行官SeanDonohue向记者介绍，起降费等航空性收入是很大一部分盈利，但通过对机场商业的开发来创收是他们的另一法宝，目前他们已经拥有1.7万多位相关行业的伙伴，旅客可以快速通关，得到不同语言的帮助，儿童还有许多游乐设施，种种细节帮助沃斯堡机场成为美国首屈一指的机场。
更重要的是，在航空性收入中提高运营效率是沃斯堡机场的盈利秘诀。SeanDonohue认为，“我们建造的7条跑道每小时可降落多达100架飞机，这是我们与美国其他机场相比的最大优势。”记者了解到，目前拥有7条跑道和5座航站楼的沃斯堡机场建造了所谓“环形滑行道”的机场，即环形滑行道环绕整个机场，这样飞机着陆时可以使用环形滑行道，无须在跑道上着陆，整体提高了机场的运行效率。在这一点上，国内机场显然还差得多。
成长烦恼
未来机场何去何从
业内人士分析，从主营业务的角度来看，我国机场亏损的根本原因在于客源不足，特别是支线机场。支线机场大都位于中小城市，工业经济基础相对薄弱、城镇化水平不高，居民的工资水平也比较低，高端服务业发展水平低，年度旅客吞吐量大都低于100万人次。
民航专家朱文川博士表示，部分机场在建设之初便缺少地方政府足够的投入，必须承担着大量的银行贷款，从而提高了机场的运营成本，而后期各项运营维护费用居高不下，同时支线机场收入来源单一，航班架次少，旅客吞吐量小，“亏损的局面很难改变”。
另外，从全球主要机场的发展趋势看，非航空性收入已超越航空性收入，成为机场最重要的盈利来源。统计显示，目前国内大多数机场的各项非航空业务收入占到总收入的35%左右，与国际上先进机场非航空收入占总收入的60%以上相比有不小的差距。非航空业务发展较好的上海机场在2012年时也仅达到49%，与国外同级别机场仍然存在较大差距。
而对于支线机场，由于客流量有限，非主营业务如物业租赁、停车场、广告、零售等业务无法形成规模。朱文川指出，机场缺乏开发非主营业务的能力，主营业务收入所占的总营收比例通常达到80%以上，这个比例短时间内无法扭转。
跑腿公司盈利模式篇4
这是我和姚劲波第三次“在一起”。第一次是我们两家公司，也就是当时我掌控的赶集网和“58同城”进行合并的时候，第二次，是我们分出来将“瓜子”独立的时候，我们有过一个拥抱，现在是第三次，原因是什么？在过去一年多的时间里，我和姚劲波一直在聊一件事情―“58同城”已经是城市服务分类信息行业里流量最大的一家公司，而“瓜子”在二手车互联网领域里也做到了最高的流量，按照广告上说的就是，已经处于“遥遥领先”，那么我们两家有这么大的资源，我们还可以做什么事情？
做全球二手车第一交易平台
目前，“瓜子”每天访问量接近400万，如果我们和“58同城”加在一起，在市场有超过千万级的流量，占比整个行业超过80%。另外“瓜子”上的个人车源最多，交易量也最快，以去年12月份的数据，16秒卖一辆车，这是我们的速度。而“58同城”上的二手车，不管是车商质量，还是整体质量，我仔细研究和体验过，都相当不错。
我们双方目前还在急速积累数据。在整个二手车电商行业的个人交易量上，我觉得“瓜子”能做到超过50%的业绩，去年12月单月我们就突破30亿交易规模，进入2017年，每一个月有持续创新高，按照这样的速度，我们今年和“58同城”共同希望打造―“站在世界之巅，做全球最大二手车交易平台”。
和“58同城”在一起，我们对二手车行业格局会产生什么样的影响？我们做什么？双方流量是不是可以打通？
我们两家公司的底层本来就是通的，“58同城”是我们的股东，“瓜子”又是“赶集”分离出来的，因此，我们两家的流量、车源、消费金融等等都是可以互相打通。
另外就是大数据。我们两家数据合计起来，拥有最大的个人车源、最大的车商车源、最大的流量，大约占了全行业80%的流量。我们希望看到一个大格局，就是所谓的“超级生态循环”。我们将在资源、数据、技术上进行整合，做到互通、共享。
要像“磕瓜子”那样做交易
前有“做全球最大二手车交易平台”的愿景，后有搭建“超级生态循环”这样的策略，那么从“瓜子”角度，我们如何做成一个国际范呢？
“瓜子”做了很多事情，有些是悄悄布局，有的是今年要落地的行樱
先说我们建立的“五维检测体系”，分解开来就是五个流程：人工信息核实，筛查车源；评估师上门提供259项专业检测；调取保险保养信息，大数据比对；上门带看，二次核实车况；过户前，整车上架复检。具体内容如下：
首先，在登记卖家信息时，“瓜子”会通过电话的形式，对卖家提供的车况信息进行筛选，排除不符合条件的车源。
其次，对于电话筛选过的车源，“瓜子”会安排专业的二手车评估师上门检测，依据专业的259项检测标准对车况进行核实，龄超出、隐藏事故等情况将被迅速检出，一旦车况与预先筛选情况有出入，车辆将不会获得上架资格。
很多用户认为，“瓜子”是直卖模式，检测体系一次完成即可。其实不然，为了保证车况，瓜子二手车还推出了数据核实和复检两大内容，力求保证每个环节的严谨及车况的真实。
在数据核实方面，“瓜子”车与车鉴定等第三方专业机构进行合作，调取车辆历史保养、维修记录，通过大数据比对，进一步排查问题车和调表车。
复检则是另外一个关键环节，也是“瓜子”独家提供的服务。凡在过户之前，不仅销售带看时会再次核对车况，所有车辆还必须到瓜子二手车线下合作机构进行复检，通过举升等方式，排除隐患。因为初检后车辆仍归卖家使用，如若不复检，很容易出现车况前后不一致的问题。“瓜子”通过复检，有效规避了这些问题，进一步核实实时车况，对买卖双方负责。
此外，“瓜子”在运营上有一系列流程来保证交易链条的完整，包括线上对线下的工单管理，人员的工作匹配，效率的实时监控等，每一个环节都有专人去跟进和优化，同时还有一个专门的风控团队来对整体流程进行监控。
这套“五维检测体系”目的就是从源头保障车况安全，说白了，就是信息公开、透明，打消用户对二手车电商的顾虑，给用户带来信任感，而这也是瓜子二手车品牌知名度能迅速提升的深层原因。
其实，很多人问我，为什么公司和平台名称的叫“瓜子”，我就是希望买卖双方在二手车交易过程中，能像磕瓜子一样简单，而所有交易环节，让我们来做，并且做好。
和其他普通消费品不同，即使是二手汽车，售后服务环节不可少，这也是买家一定会关心的问题。我们在平台上收取服务费之后，是不是可以把服务体验做得更好？赔付的流程更加顺畅？出了问题，赔付如何解决？过去一年，我们尽管努力在改进售后服务，但还是不够，今年我们需要把服务做得更好。
其实，用户买车的时候，是希望我们能解决整体服务。所以，我们需要推出汽车保险和延保服务，我们和各家保险公司谈合作，今年我们会推出一些定制化的保险服务项目。至于维修和保养服务，我们是整合线下合作商进行有品质服务去提供。
根据需求，我们今年会尝试新车售卖。这是挺让人期待的一件事情。我们发现，在我们平台上，每个月约有20～30万的车主想卖车，而卖车目的实际是想以旧换新。仅北京一个区域，就有超过60%的用户是二次买车。这是我们看到的机会，我们将做尝试。
在行业率先获两张金融牌照
再接下里，我们希望能够“撬动后市场”。
关于“后市场”的首先条件就是资质。在金融方面，我们已经有两个牌照，一个是去年年底我们拿到二手车电商领域的第一张互联网小额贷款牌照，另一个是融资租赁牌照。
互联网小额贷款牌照的资质挺难拿的，花了我们大半年时间，政府把第一张牌照交给“瓜子”，也是对我们的热认可和信任。
关于融资租赁的牌照，关于这张牌照，二手车企业很少能够拿到，我跟人行征信系统做对接，这个对接是什么意思呢？
首先，用户在我们这里贷款买车，我们直接就跟银行系统对接，去调阅用户的信用，在大部分情况下，这只有银行可以做，现在“瓜子”也可以做到。
其次，我们的用户在“瓜子”上买车的信用，被直接写入人行系统，用户在“瓜子”上好的积累和不好的积累都会进入银行系统，变成银行征信系统的一部分，因此，我们成为用户在人行信用系统全部记录中的一部分。我很高兴可以看到，“瓜子”是唯一一家和银行征信系统做对接等二手车电商公司。
用两条腿奔跑建立起壁垒
前面说到，我们和“58同城”的合作有一个关键就是智能大数据。我们的平台上有1.5亿车主和潜在买家，而且，平均每月要出售车辆并需要我们上门验车的用户数为20～30万，其中涉及年龄阶层，消费情况，过往历史信用等等，都是我们和“58同城”合作、分享中的重要关键。
另外，通过之前的积累，经“瓜子”检测的汽车已经达到200万辆，在整个二手车市场占20%～30%，这意味着，市场上有10辆检验的话，至少有2～3辆经过“瓜子”检验。其中，关于车况、当前售价，交易给谁，所有信息都会进入我们的大数据库。我们现在对一辆车价格预测，到底能不能卖掉，我们预测会比一个做过的五年评估师更准，这是因为我们的大数据起到的作用。
“瓜子”可能是把二手车互联网交易模式跑通了，所谓的跑通，是什么意思？我以为有了两点。
第一，关于盈利。大家之前一直说o2o非常烧钱，那是1.0版本，那么真正的o2o2.0是什么？o2o2.0一定是挣钱，而不是烧钱。现在，我可以说，在o2o大体量公司中，“瓜子”会是，也一定是第一家可以站出来说是盈利的公司。
很多人看“瓜子”，向市场投放那么多广告，今年还会持续走下去。大体量公司还在靠资本输取的时候，“瓜子”能做到这一点，对整个行业也是一个说法。
第二，关于规模。“瓜子”去年第一次把真实数据报出来了，去年仅12月份一个月就接近4.1万辆规模，交易金额超过30亿。以这样的规模，对比全球，我们已经做到某世界最大一家全年规模的一半了。所以，我们今年的目标是要站上世界之巅，交易量变成全球最大。
跑腿公司盈利模式篇5
纺织服装企业正如过江之鲫纷纷上市―登陆地从沪深港台到纽交所、纳斯达克，商业模式从传统制造到品牌运营、电子商务不一而足。投中数据显示，2010年，这一板块计有17家企业ipo，数量之多创历年之最；其中9家登陆海外市场，8家登陆a股，它们之中既有凯撒股份（002425）、希努尔（002485）、搜于特（002503）等服装企业，也有来自家纺、制鞋等子行业的企业。
横空出世的森马服饰（002563）将服装企业上市推向了一个小高潮。2011年3月11日，在日本地震的同一天，森马服饰以45倍发行市盈率登陆a股，再次上演造富神话。以上市首日收盘价计算，其市值达到416亿元，以绝对优势超越美邦服饰（002269），领跑a股、H股服装企业。森马服饰董事长邱光和以合计84.13%的家族持股比例，持股市值达到350亿元，一跃成为国内服装行业首富（图1）。
双细分市场领跑者
1981年，邱光和创建了一家家用电器公司，在鼎盛时期达到80多家销售网点，完成了创业阶段的原始积累。1996年末，闯荡房地产行业失利的邱光和创立了温州森马，正式投身服装市场。经过考察，他将目光瞄准了16-25岁人群的大众休闲服饰，这与同城的美邦服饰周成建英雄所见略同。
当时，休闲潮流席卷全国，国内青春休闲装市场品牌众多，如美邦、班尼路、佐丹奴等，且集中于中低价位，在产品设计、目标顾客、定价等方面存在较大重合，邱光和描述当时的森马是“在夹缝中求生存”。2002年，小荷才露尖尖角的童装市场引起了邱光和的关注，当年森马进行了第一次品牌延伸―主营儿童服饰的巴拉巴拉品牌问世，目标客户群定位为注重时尚、关注品质的小康及中产家庭，产品线涵盖3-12岁中童、小童服饰及童鞋等品类。森马由此成为国内为数不多的建立了多品牌运作平台的服装企业。考虑到休闲服饰和童装的差异性，邱光和以两大事业部分别运营森马和巴拉巴拉品牌。
两条腿走路的森马成长神速。截至2008年，以终端销售收入计，森马已成为国内第二大休闲服饰品牌，仅次于美邦（图2）；在小而美的童装市场上，巴拉巴拉更以1.1%的市场份额成为国内童装第一品牌，而其余品牌市场占有率均不到1%，其领先优势明显（图3）。
两大细分市场错位经营，既可有效分散森马的投资风险，又可同时分享两大市场的快速增长。近年来，电子商务的爆发和H&m、ZaRa等国际品牌的加入，加剧了一线城市休闲服饰市场的竞争。与此同时，城市化进程的加速和收入提高带来二三线城市对平价服饰的巨大需求，高性价比、快周转率的低端服饰品牌由此在二三线城市得到快速发展。而伴随消费观念转变和消费能力的提升，童装市场体现出更为强劲的增长力。招股书显示，2008-2010年，森马品牌销售额年复合增长率为31%，巴拉巴拉品牌年复合增长率高达64%；至2010年，森马和巴拉巴拉的营业收入分别达47亿元和15亿元（图4），童装销售额约占森马总收入的1/4。
未来，两大细分市场的高增长态势有望持续。国泰君安的研究显示，以终端销售收入计算，预计2009-2013年，16-25岁休闲服装市场将保持11.15%的年均复合增长率，至2013年市场规模有望达到2270亿元，占成人休闲装销售额的比例将提高至30.38%；在童装领域，3-12岁的童装市场将保持9.57%的年复合增长率，至2013年市场规模将突破1000亿元，占童装总销售额的72%。巨大的市场容量和可预期的高增长为森马的发展提供了广阔空间。
轻资产模式与
二级加盟制助跑
1997年3月21日，第一家森马专卖店在江苏徐州开张。当时的温州已经成长起一批服装企业，美邦服饰在周成建的带领下，已将“哑铃式结构”的虚拟经营模式发展得有声有色：把生产交给了成本更低的第三方加工企业，把销售交给全国各地的加盟商，自己则将全部精力用于产品设计与品牌推广。“要想迅速在温州市场占领一席之地，森马需要拿出更为先进的经营模式。”邱光和与他的团队从一开始就借鉴了美邦的做法，走上了外包生产和销售渠道的“两头在外”的轻资产运营之路。
招股书显示，从产品设计到最终的零售终端，森马服饰将两个品牌的面辅料、成衣生产全部外包给加工企业，渠道以加盟为主、直营为辅，自己专注于高附加值的产品设计、品牌运营、加盟招商、渠道管理等环节，甚至部分童鞋和配饰等产品采用oDm模式，将设计也一并外包。截至2010年底，森马、巴拉巴拉品牌分别与248、157家供应商建立了合作关系。在销售终端方面，截至2010年底，森马在全国共有6683家店铺，其中直营店仅270家，而加盟店为6413家，占比达96%（图5），贡献了约92%的销售额。
与这种“两头在外”的业务模式相匹配，森马的资产构成中，固定资产投入较低。2010年末、2009年末、2008年末，固定资产占总资产的比重分别仅为24%、29%、24%，成为名副其实的“轻公司”。由此，上游借力面辅料生产商、成衣加工商等供应商，下游对接无数渠道加盟商，以少量的资本投入带动了整个产业链条的整合，森马轻盈起飞。
当前我国服装企业的扩张仍处于跑马圈地阶段，渠道扩张速度从一定程度上决定了企业的增长速度。森马加盟为主、直营为辅的渠道政策，固然可以实现终端店铺的低成本扩张，但硬币的另一面是，对加盟商的有效管理要求更高。中信证券研究显示，森马的加盟体系与七匹狼的“省级制”、美邦服饰和报喜鸟的“扁平加盟制”有所不同，而采用二级加盟体制，即在一定的销售区域内，允许有实力的大加盟商进一步向下发展二级加盟商，同时秉承“小河有水大河满”的共赢理念，鼓励加盟商做大做强。森马通过两大品牌的销售部对一级加盟商进行直接管理，一级加盟商对二级加盟商直接管理，森马对二级加盟商进行店铺准入、质量控制和窗口指导为主的间接管理。这在一定程度上规避了“扁平加盟制”的高管理成本和“省级制”控制力不到位的弊端。
二级加盟体制下，森马品牌总门店从2003年的335家增长到2010年的4007家，年均复合增长率为42.55%；巴拉巴拉总门店同期从110家增长到2676家，年均复合增长率为57.77%。除了外延式的渠道数量增长，森马加盟店的运营质量也不俗。2007-2010年，森马和巴拉巴拉的加盟商平效年均复合增长率分别为15%和6.7%，96%以上的加盟商实现盈利，80%加盟商合作超过5年。
轻装上阵的森马尽享轻资产模式带来的高增长奇迹。其目前已形成了以温州总部为管理中心与配送基地，上海为研发、物流基地，广东、平湖为生产基地的业务布局，营销网络遍布全国各地。2010年底，森马收入达到62亿元，净利润达到10亿元；而同期美邦75亿元的销售额才收获同等的净利润。2008-2010年，森马年收入复合增长率达到37%，净利润复合增长率达到50%，加权平均净资产收益率分别高达68.78%、84.87%、66.57%，而美邦服饰同期加权净资产收益率仅为42%、21%、24%。即使在上市前的2006-2007年，美邦的加权净资产收益率分别为32%和75%，表现也明显不如森马。轻资产模式带来的快速扩张效应和高资本回报率，再次被森马演绎至新的高度。
由“轻”变“重”的模式嬗变
近几年，以互联网和电子商务为代表的新兴产业掀起了一系列令人目不暇接的创新。从商业模式的角度看，虽然整体上传统产业创新不如新兴产业丰富，但这并不意味着传统行业波澜不惊。2008年以来，以美邦、探路者、搜于特、麦考林、森马为代表的这波上市潮，证明了轻资产模式和渠道创新的成功，让人们看到了传统产业创新的巨大空间。
从美邦外包生产和销售渠道的第一代轻资产模式，到后来ppG、itat进行更“轻”的资金投入外包的尝试，轻资产模式经历了不断的演变。2008年，美邦在深交所挂牌上市，周成建家族以170亿元的资产成为当年“新财富500富人榜”服装行业首富，标志着轻资产战略在国内服装行业正式取得一席之地。然而就在同一年，ppG、itat成为服装行业失败的经典案例，引发市场对轻资产模式的质疑。虽然周成建在不同场合表示美邦“坚持走轻资产路线”，但从其上市后的一系列举动来看，美邦在不断“下沉”。
2008年上市之际，美邦宣布推出新品牌“me&CitY”，其时美邦加盟渠道数量占比为87%。之后“me&CitY”渠道建设全部采用自营店的形式，至2010年，美邦加盟渠道占比已降至80%，身为国内服装行业轻资产模式“鼻祖”的美邦正在变得越来越重。申银万国服装行业分析师王立平认为，随着重点城市核心商圈的店铺成为众多零售企业争夺的对象，出于稳定渠道终端和控制租金成本的需要，服装企业在经历初期的成长阶段后，必然要加大对终端的控制力度，势必会向重资产增长模式转型。
“轻”向“重”的转化不仅始于渠道竞争的压力，还源于提高盈利带来的内部驱动力。森马的运营经验再次验证了轻资产模式的一个弊端：借力加盟商的外延式扩张，在一定程度上影响了企业的盈利能力。由于供货价格和管理成本的差异，直营店和加盟店对森马的盈利贡献有显著差异。森马招股书显示，2008-2010年间，无论休闲服饰还是童装，直营店的毛利率平均高于加盟店约20个百分点，以2010年为例，直营店毛利率约为55%，同期加盟店毛利率仅为35%。因此，高达96%的加盟渠道占比，意味着森马的盈利表现存在进一步改善的空间。
wind数据显示，2010年，森马销售毛利率低于美邦服饰5个百分点，比搜于特略高1个百分点，但三者中，森马销售净利率最高，显示出强大的费用控制能力（图6）。业内人士分析认为，相比森马和美邦服饰，搜于特的市场定位和产品价格更为低端，因此毛利率低于森马和美邦。而美邦的毛利率之所以明显高于森马，与其接近20%的直营店比例有关，森马同期直营店比例仅为4%。这为上市后的森马指明了努力的方向。
森马招股书中透露的募集资金投放计划，显示了未来其经营模式的微妙嬗变。在森马列出的约21亿元的募集资金运用计划中，18亿元将用于在重点城市强化直营店力量，加强对重要终端网点和潜力区域的控制力。走过十几年发展历程的森马，从前期的跑马圈地到今后的精耕细作，内涵式增长必将提上日程，“轻资产模式”究竟多轻才更合适？“轻”与“重”之间的权衡，在一定程度上是企业对外延式增长与内涵式增长的取舍，这将进一步考验邱光和的经营智慧。
受益低端消费时代开启
回溯最近两年，a股纺织服装板块的变化不仅是公司数量的增长，更是细分市场和终端渠道的深入挖掘和创新。2009年末，探路者登陆创业板，填补了a股户外运动用品商的空白；2010年11月上市的搜于特坚持走“乡村路线”，堪称异类，旗下品牌“潮流前线”深耕三四线市场，以“时尚下乡”为己任，牢牢控制乡镇市场。2010年，也有数家模式极具代表性和创新性、定位于细分市场的服装企业海外上市，如深挖儿童用品市场的博士蛙（01698.HK）和好孩子（01086.HK），成为中国服装B2C第一股的麦考林（mCoX.nSDQ）。集结号已然吹响，未来两年将有更多服装企业冲刺资本市场，更细分的市场、更新的渠道载体都将催化行业竞争格局、发展方式出现根本性转变。
从上世纪90年代中期代工型企业集中上市，到90年代末雅戈尔上市成为板块市值最大公司，到2008年美邦服饰取代雅戈尔成为市值老大，再到2011年邱光和凭借森马一跃成为国内服装行业的首富，搜于特市值超过凯撒股份、红豆、大杨创世等中高端品牌，动态市盈率接近行业龙头美邦，一系列变化清晰映射出服装行业格局的发展脉络。美邦市值超越雅戈尔，意味着轻资产模式正式确立了江湖地位，如今森马和搜于特的强势崛起，则标志着低端消费时代的开启。
2010年，国内31个省市中有27个上调了最低工资标准，平均提高22%，许多内陆省份的工资涨幅超过30%。随着内陆三四线城市人均收入的提高，低端消费市场成为新的蓝海。这将改写国内服装行业的竞争格局，高性价比、快周转率的平价、大众服饰品牌的需求将进一步释放，但其成本转嫁能力较弱，在人工、原材料价格上升的压力下，其毛利水平将被削弱，未来将以“走量”获得盈利的快速增长。
而凯撒、希努尔、七匹狼、雅戈尔等中高端品牌，渠道下沉难度大，仍将集中在一二线城市，受众相对较窄、周转慢，需求增长空间相对有限，但其成本转嫁能力较强，未来盈利的增长也许更多依赖于产品单价的提升。未来，一二线城市将成为电子商务新贵、国外品牌、国内中高端品牌贴身肉搏的主战场，而森马、搜于特等低端服饰品牌将在三四线城市占山为王、野蛮生长。
除了森马和搜于特，低端消费的另一个受益者是电子商务新贵，凡客的崛起正当其时。在国内一线城市和二线发达地区，网购已成为主流消费渠道，凡客、淘宝、京东、当当们通过网络为人们带来物美价廉、送货上门的购物体验，然而，线上与线下的整合为所有的传统服装企业提出了全新的挑战。就在传统服装企业对电子商务隔岸观火之际，创立于2007年10月的凡客，2010年销售额突破20亿元，用1/3的时间完成了森马和美邦当年的历程。网络的无远弗届将大批传统服装企业远远地抛在了工业制造时代。
跑腿公司盈利模式篇6
5月23日，《it时代周刊》从知情人士处获悉，国内民营快递巨头顺丰速运正在筹备的两个电商网站项目将于近日上线，其中一个名为“顺丰优选”，主打食品类；另一个名为“尊礼会”，主要提供专业礼品服务。顺丰相关负责人向本刊记者证实了以上事实，但同时表明，平台具体的上线日期目前仍未确定。
顺丰在2010年就曾涉水电商，推出了“顺丰e商圈”，主要业务为销售第三方提供的有机蔬菜并全权负责配送。2011年年底，由顺丰控股的深圳泰海投资获得第三方支付牌照，这为其构建完善、独立的电商业务链扫除了一大障碍。
在靠资本驱动的传统电商们因物流短板发愁之时，快递公司自身完善的物流被视为进军电商的有力武器。不甘心只为传统电商“跑腿”的快递公司跨界进军电商之事已屡有发生。
截至目前，民营快递企业圆通快递已经成立自己的电子商务公司，主要销售特色农产品；申通快递则在摩拳擦掌准备打造自己的网上商城。甚至有“国家队”之称的中国邮政也与tom集团合作建立了B2C电商平台“邮乐购”，其目的就是充分利用中国邮政线下的营业网点分布，以及中国邮政子公司中邮速递的配送能力。
以物流配送为核心竞争力的快递行业觊觎电商蛋糕有其商业逻辑，但能否突围电商，仍有待观察。中国快递咨询网首席顾问徐勇认为，快递企业向产业链上游延伸发展，可以利用其现有的物流配送与客户资源优势；但不可忽略其在电商经营的不专业性与销售能力的欠缺。此外，电商烧钱求规模，前期需要投入大量的资金进行广告与企划，有人认为，这对于靠着一轮又一轮的涨价来寻求盈利的快递企业来说，也是一大挑战。
快递企业的反击
淘宝系电商的崛起，让快递行业跟着火了起来。发展至今，具有较大业务规模的快递公司已然不再满足于只是对方下游合作伙伴的身份，悄然把手伸向上游，布局自己的电商产业链。
2010年8月，顺丰旗下的“顺丰e商圈”投入运营。目前，该网站以经营有机食品类产品为主，在香港地区开展业务，由顺丰自己负责所有的配送工作。在今年3月，坊间有消息传出，顺丰将推出礼品电商平台“尊礼会”（），定位于中高端商务礼品在线销售平台，目前还在内测。
在推出“顺丰e商圈”之时，顺丰速运还在同时研发自己的支付工具“顺丰宝”。去年年底，“顺丰宝”软件系统提供方、由顺丰速运99%控股的深圳泰海投资公司，获得第三方支付牌照许可。业界分析，物流企业获得支付牌照，除了降低支付成本之外，更方便其将自身支付系统运用于网购平台，为开拓电商领域布局。
此外，其他各大快递公司在电商领域都动作频频：圆通曾上线了新农网，销售各地特产、电子百货等；申通上线了“久久票务网”进行网上火车票销售；宅急送也推出了“e购宅急送”平台。韵达董事长表示，要与邮储银行合作开发自身的支付系统等等。有分析认为，快递企业亲自试水电子商务，是在寻求降低成本、拓展业务的新模式。
据中国国家邮政局局长马军胜介绍，中国快递业务年均增长率达27.23%，日均处理量从2007年的300万件增长到去年的1300万件。而在行业市场规模扩大的同时，行业利润却持续走低，从曾经的100%~200%到如今的不足10%。除了航运、燃油价格高企让快递公司经营吃力，人力成本、加盟店商业模式等都给快递公司增加了不少压力。去年，国内的民营快递公司纷纷上调价格。但徐勇仍指出，当前的快递价格涨幅仍跟不上Cpi指数的上涨幅度，快递行业生存艰难。
同时，一些电商企业向物流的快速渗透也引起快递公司的警惕。阿里巴巴、京东、亚马逊中国、当当网等传统电商企业纷纷买地皮、建仓库，不惜花重金构建自身的物流体系。
2011年1月，马云了阿里巴巴的大物流战略，表示将第一期投资100亿元打造一个开放的物流平台；京东更是为建物流基地砸出了15亿美元。亚马逊中国于今年2月正式启动其天津的运营中心，该工程将是全国最大的物流基地。而当当也于去年宣布组建由其控股的配送服务公司，打造独立的物流开放平台。
电商自建物流也自有苦衷。一方面，物流外包的作法让电商公司有受人控制之不快，也让对方有了和自己讨价还价的本钱；另一方面，快递公司的服务态度已经成为快递行业的一大公害，丢包、破损等现象，让电商感觉自己跟着“中枪”。
业界人士分析，电商巨头进军物流市场，将会会直接导致顺丰和“四通一达”（申通、圆通、中通、汇通、韵达）30%~50%业务份额的流失。快递企业对此自然是如芒在背，努力实现业务多元化谋求反击。
能否走远的多元化？
在快递公司的反击中，顺丰的动作最强烈。
今年年初，在借助7-11便利店开展收件、寄件服务后，顺丰又亲自上阵，在深圳低调开设了20多家便利店。顺丰的最终计划是要在国内开设1000家门店。此外，2009年，顺丰获得了民航局的公共航空运输企业经营许可证，两年后成为国内第一家自己拥有航空公司的民营快递企业，并花费20亿元巨资投入自身公司的it系统构建。
有业内人士分析这一系列举措：买了飞机、全国推广零售网点、内部信息化不断升级、也有了支付牌照，顺丰“做的就是更大的供应链服务平台”。而这个套路和联邦快递(FedeX)、敦豪（DHL）、UpS、tnt等4大国际快递巨头的业务模式近乎一致。
顺丰速运的董事长王卫在去年公开表示，一个结合现金流、信息流、物流的“三流合一”的交易平台是顺丰未来的发展方向。除了顺丰加快电商布局与便利店全国布点之外，韵达快递也在大力挺进乡镇市场，圆通则加紧了新航线的开辟。面对当下物流企业纷纷谋求多元化发展，业界的反应却是忧大于喜。管理经验缺失、成本上升、盈利困难被认为是快递进军电商必须迈过的“三重门”。
中投顾问研究总监张砚霖指出，不管是向电商领域扩展，还是进军零售业，快递企业奔走多元化是一种良性竞争态势的表现，但同时也将面临着成本支出费用加大，以及如何开辟新市场的问题。
有业界人士就直言，快递公司业务多元化的前景不容乐观。红十三私募基金合伙人符德坤表示，电商做物流有利于提升自身的服务质量，但快递做电商，却有被边缘化之虞。他向本刊记者指出，快递企业缺乏电商平台的管理经验、对用户流量与服务的把控，成功几率较低。而行业评论员陈岳峰指出，在目前利润被进一步摊薄的情况下，快递企业跨界发展，融资问题是一大挑战。
同时，陈岳峰提醒快递企业，电商烧钱求规模的现状显示该领域目前还没有明晰的战略方向。“如果快递企业没有盈利的不二法门，将很有可能摔倒。”陈岳峰说。
跑腿公司盈利模式篇7
马云把一家公众公司重新变为私人公司，大门关起来，究竟想要做什么？
“如果我不是刚好保本，可能现在也有怨气，谁都没有那么大的爱。”徐辉（化名）是阿里巴巴的前员工，去年6月份感觉阿里巴巴的股票已经见底了，市场大环境也不错，应该能涨到15元（港币），于是在13.74元入市。没想到2012年2月21日，阿里巴巴B2B公司公告准备以每股13.5元的价格私有化退市。
“很多内部的人被套进去了，有前同事跟我抱怨说，他是20多元进的，损失得很惨。当然，不乏有些高层或者先知先觉者，该抛的基本上都抛得差不多了。”
尽管私有化的价格比近60个交易日的平均价格溢价60％，相比陈天桥宣布盛大私有化约为26％的溢价“厚道”许多。但5年前阿里巴巴ipo招股价也是13.5元，相当于跑了一圈又回到了原点。
而马云发出的“内部邮件”声称私有化是“对股东负责”，更引发了再一次的“道德争议”。上一次发生在2011年马云的本命年，“挥泪斩卫哲”“支付宝股权转移”“淘宝商城暴动”三大事件，一步步将马云从“神”还原为“人”。易趣网创始人邵亦波公开称，马云从前是“风清扬”，后来变成了“岳不群”。
本命年后，马云似乎依然流年不利。
B2B夕阳西下
12年来，阿里巴巴一直都是世界B2B的典范，按马云的说法则是：“我们打着望远镜也找不到竞争对手。”他确实为中国的中小型企业搭建了一个实实在在的营销平台。
“自从2008年研究3个月阿里巴巴之后，就再没研究以及推荐任何客户买阿里巴巴了。很聪明的早早远离了。”互联网分析师许单单说。
阿里巴巴的上市，恰好在金融危机爆发的前夜。2007年，股价还曾最高达38.92港元，2008年就一路下跌了10倍，最低至3.605港元。而在那一年，中国半年内就有6.7万家规模以上的中小企业倒闭。
杭州萧山一家自行车出口企业的负责人告诉记者：“金融危机的时候，阿里巴巴上，来自欧美的订单都没有了。”
“在内地出口放缓的情况下，我们当时也尝试摆脱这种困局。比如2008年的时候，阿里巴巴和印度最大的B2B媒体公司结为了战略伙伴关系。”徐辉透露，“就像马云内部邮件讲的，‘我们思考过，痛苦过，也一直在努力。但受限于上市公司的架构，升级的决心不够大，动作也不够彻底。’上市公司受不了财务上的大起大落，不能只有扩张、转型，花了很多钱却没有收入。”
为了扭转颓势，阿里巴巴前Ceo卫哲推出了比中国供应商会费更便宜的“出口通”，没想到门槛降低了，欺诈也上去了，也为其后来的悲剧埋下了伏笔。
阿里巴巴私有化，除了大环境的影响，究竟有没有自己的失误之处，还是整个B2B已经人老珠黄、不再性感？
对阿里巴巴依然怀有深厚感情的徐辉有一点不认同，他认为如果一定要说阿里巴巴有什么问题，那就是他们做业务比谁做的都要着急，急就意味着会跑得很快，跑得快就意味着管理上、企业氛围上、企业文化上会把控不住。
道德误导
传说从阿里巴巴离职的员工，基本上都非常维护老东家，从徐辉身上可见一斑。然而股东们的纠结，也是实实在在的。
阿里巴巴的私有化，现在还并未板上钉钉。
按照香港股市的规则，如果赞成票低于75%，反对票高于10%，私有化就会失败。前两年电信盈科私有化失败，正是因为股东们不肯就范。
在金融危机爆发之前，阿里巴巴的股价曾经最高达到38.92港元，一旦以13.5港元一刀切，这让那些被套在半山腰的投资者情何以堪？然而阿里巴巴的股价，在业绩最好的时候也没有怎么上涨，如今业绩平平，又如何能让人期待？
“无论大环境再怎么样，马云的行为已经严重地损害了中国企业在国际投资人心中的形象。这种伤害，很难估量。”一位互联网从业人士认为。
股民们则更多进行了横向比较：“百度上市为股民创造50多倍回报，腾讯创造70多倍，而阿里巴巴却让投资者血本无归。”
“马云作为一个商人，其行为并没有什么特别遭人诟病的，他的问题仅仅在于过去太高调、太道德化，这导致了某种市场误导。”著名独立it评论人Keso说了一句公道话。
马云是50年来第一位登上《福布斯》封面的中国企业家。经济学家茅于轼称赞他为“中国改革开放以后第二代企业家代表”（第一代是柳传志）。这位阿里巴巴的“教主”，不仅在公司内部被“万民敬仰”，也是中国许多个人创业者、中小企业家的精神领袖。
很多投资者还依然记得上市之初，马云的豪言壮语：“很多投资者跟我说，错过了Google，就不能再错过阿里巴巴了。”“不会对高股价有任何压力……投资阿里巴巴就是投资中国的未来。”
早在2005年上市之前，马云还曾对旗下业务有一个说法：“大哥阿里巴巴是个泥腿子，弟弟妹妹们上学要靠他来供，淘宝是个妹妹，性格活泼，可以拿着大哥的钱买花裙子，将来是要念复旦的；老三支付宝才上小学，但最有志气，大哥决定不惜一切代价，供他上美国的哈佛。”
现如今淘宝已经是亚洲最大的网上零售市场，据徐辉透露，如果单独上市，它的一些数字公布出来会吓到互联网行业内的人，不比国内一线互联网公司差。而支付宝则是每天周转着20亿资金的支付工具。马云的话曾经给了人们一个隐隐的期待：将来阿里巴巴有可能将支付宝、淘宝等优质资产注入上市公司，但这一切都没有发生。
“不把这两大金蛋放进去，可能就是为了维持这种想象空间。”一位互联网观察人士认为。
关门打虎or整体上市？
马云为什么要把阿里巴巴私有化？
阴谋论认为剑指“打虎”。
控制权一直是马云的心头之刺。
当年穷得叮当响的马云为了控制权，曾经连续拒绝了38家风投。他一直在强调：“要买我股份没问题，但一定要我来掌控这家公司，否则的话我也不需要你这样的投资”“永远不能有任何人控股这家公司”。然而就在阿里巴巴和eBay打得如火如荼之时，给马云提供粮草的孙正义自己也恰逢囊中羞涩，不知道是幸还是不幸，适时出现的雅虎，以10亿美元拿到了阿里巴巴39%的股权，成为第一大股东。从此名义上的大股东，和实际上的精神领袖，就暗战不断。这场战争愈战愈酣，是不是为B2B私有化进行的融资中，有一部分会用于补贴巨额的“赎身费”？仍待观察。
而徐辉则认为：“我相信马云在解决这件事上，是另外一个安排。我现在估计B2B私有化之后，应该是集团整体上市。
“B2B仅靠中国供应商模式供血，已经日薄西山。淘宝这个业务也开始走下坡路了，这也是内部都有共识的事情。原来去淘宝都是淘便宜，等用户、卖家积累到一定规模，变成了大的杂货市场。这种杂货市场，现实中你见过哪个做大、做上市的？两三年前，马云就一直在努力‘大阿里战略’，尝试把B2B的‘供’和C2C的‘销’打通。无名良品平台，就是一个打通的项目，包括淘宝也在扶持自己的网络原创品牌‘淘品牌’，都是为了把上游的生产、中游的批发、下游的零售做一个对接，让阿里巴巴在下一个10年找到新的盈利之道。”
跑腿公司盈利模式篇8
据媒体报道，在资本助力下，多家大型垂直生鲜电商开始北上南下，跑马圈地，烧钱大战还在延续，这里既有平台巨头与垂直电商进行资本融合，形成优势互补；更有行业类资本，如九阳股份对垂直生鲜电商本来控股的股权投资，使得生鲜电商融资方式更加多元，股权注资模式开始增多，市场兼并重组趋势也更加明显。
不过，在众电商烧钱大战的竞争模式下，许多具有鲜明特色的小型生鲜电商面临融资困境，与投资方在经营理念上难达一致。专家担忧，这容易导致生鲜电商形成产品优质不优价、劣币驱逐良币的局面。
而从未来走向来看，投资界和业内人士普遍认为，目前生鲜电商格局远未成型，巨头尚未显现，特色“小玩家”依然具有突围可能，资本热情还将延续。
融资特点1生鲜投资回暖
艾媒咨询数据显示，2014年我国生鲜电商市场规模达245亿元，2015年突破400亿元，预计2018年将突破千亿元。生鲜电商市场潜力巨大。
2015年的最后一天，小家电龙头企业九阳股份对外宣布，拟出资3000万美元对本来控股增资，持本来控股3.82%的C轮优先股股份。C轮融资后，本来控股估值达7.85亿美元。本来控股旗下的正是垂直生鲜电商本来生活。
谈及理由，九阳股份称，看好本来控股发展前景和投资回报，并通过本次投资布局互联网和o2o领域。本来生活作为生鲜垂直电商，与九阳的厨房电器产品形成战略结合，打造现代厨房的烹饪方式。
而处于初创期的每日优鲜2015年共获得两轮融资，先是在去年5月对外宣布获得腾讯领投、光信资本跟投的千万美元a轮融资，紧接着在去年11月又获得腾讯领投、浙商创投等联合跟投的2亿元B轮融资。
分析近两年的生鲜电商投资特点，顺为资本合伙人程天表示，由于存在阿里、京东两大巨头，电商领域是否还有好项目能够突围，投资界曾有过争论，但这种情况在2011年以后得到修正，并在2014年和2015年恢复了投资热情，“生鲜类、服务类电商有了很大发展，且生鲜领域还未被巨头垄断，成为最热的投资领域之一。”
实际反映在生鲜电商领域，自2005年易果生鲜上线开始，多家电商陆续上线，但由于用户习惯尚未养成，供给大于需求，生鲜电商至2012年开始停止扩张，其中优菜网被售卖，天鲜配关闭，小农女被迫转型。此后，随着资本回暖，本来生活、天天果园等生鲜电商开始扩充布局，且不断有每日优鲜、爱鲜蜂、壹家壹站、伯果儿等各种模式的生鲜新秀涌现，许多公司已拿到融资。
融资特点2平台加大对垂直电商资本渗透
平台巨头对于垂直类生鲜电商的资本渗透，是近两年生鲜电商融资的另一大特点，呈现出你中有我、我中有你的局面。
2015年5月，天天果园宣布完成总金额7000万美元的C轮融资，由京东领投，海纳亚洲创投基金、锴明投资等机构跟投。值得关注的是，京东和天天果园在生鲜领域形成战略合作伙伴关系，由京东为天天果园提供物流体系、拓展全国市场支持。
天天果园创始人兼Ceo王伟曾透露，未来京东官网或app的大部分水果将由天天果园提供。京东商城首席执行官沈皓瑜也称，合作将为京东海量用户提供更加丰富、高质量的产品和服务。
在北京工商大学商业经济研究所所长洪涛看来，生鲜电商已进入到兼并重组阶段。与之前风投、私募等融资方式不同，如今行业资本股权投资开始增多。
阿里集团早在2013年对易果生鲜进行了250万元的股权注资，目前易果生鲜不仅为天猫超市提供全部的生鲜类产品，且负责物流配送等配套服务。获得平台巨头支持的易果生鲜加速扩张，近两年在全国建立了七大仓库，未来将跟随天猫超市的发展节奏在各地布仓，目标集中在一线城市。此外易果生鲜还在2015年对果酷网进行了注资，果酷网将共享易果生鲜的供应链资源，易果生鲜则将借助果酷网在北京的渠道服务优势扩展华北市场。
万擎咨询Ceo、电商观察者鲁振旺认为，垂直类生鲜电商可以从电商平台获得流量和资金支持，平台可利用垂直类生鲜电商解决供应链问题、提高客户黏性，“这种融合目前来看是一个趋势”。
盈利现状投入期仅1%盈利回报尚属遥远
目前，包括天天果园、本来生活、中粮我买网、爱鲜蜂等在内的大型生鲜电商均已完成C轮融资。在顺为资本合伙人程天看来，生鲜电商能否顺利完成D轮融资，取决于未来资本市场走向，目前来看比较乐观。
不过，程天认为目前生鲜电商依然处于投入期，竞争激烈，单个公司获得规模化盈利不太现实，离盈利依然遥远。“目前这波投资背后都是中长期投资人，视角会更远，未来会有一大批人开拓市场，提升渗透率，将盘子做大。”
中国食品（农产品）安全电子商务研究院的《2014-2015年中国农产品电子商务发展报告》显示，目前国内农产品电商近4000家，但仅有1%盈利，另外7%巨亏，88%略亏，4%持平。大多数农产品价值较低，运输成本较高，超过商品成本的100%甚至更多，拖累了企业发展。
本来控股已在北京、上海、广州三地建立仓储基地，冷链物流覆盖不少于22个大中城市，还开始布局针对水果店、餐饮企业及社区消费群体的p2B、o2o业务。本来生活网合伙人贾明曾对外称，给线下水果店供货量2016年要达到10-20亿元，B2C商城加本来便利o2o业务总量级2016年预计也要达到20亿元，整个环节需要投入大量资源，所以并未考虑前期利润问题。
跻身生鲜电商市场渗透率前三名的天天果园也仍处于烧钱阶段。2015年8月，天天果园宣布启动o2o和生鲜扩品战略，要用6年时间建立从采购、仓储、销售再到配送的完整供应链体系。其创始人兼Ceo王伟也表示，未来两到三年内，天天果园仍然把增速作为首要目标，暂不考虑盈利。
困惑资本更关注流量数据中小电商进退两难
在生鲜电商这场资本盛宴里，并不是每一个玩家都能如愿获得融资。多位中小规模生鲜电商负责人表示，他们的融资困惑并非找不到投资人，而是无法在经营理念上与投资人达成一致。
主营进口海鲜品类的壹家壹站创始人、董事长金锋介绍，公司希望能找到对健康食品领域特别感兴趣的产业资本，也曾与很多投资人谈过，但都没有达成合作。
谈及原因，金锋说，几乎全部投资人都要求尽快提高流量数据，用低价倾销的方式吸引客户，但他并不希望这样做。他认为，现在很多电商拿钱去补贴客户，这种方法并不长久。“补贴越多，客户越多，这样就会逼着我们不停地去找钱，把大部分时间都花到找钱上去。”
对初创期的壹家壹站来说，资金的重要性不言而喻。金锋介绍，目前壹家壹站的主要成本集中在国外的捕捞、加工、包装、海运环节，以及入境后的第三方物流成本，这些成本加在一起，约占销售额的60%-80%。壹家壹站还计划在2016年新增10余条海外生产线，希望用5年时间将会员规模从目前5000人扩大到100万，这些都需要大量资金支持。
遭遇类似尴尬的，还有伯果儿创始人刘雨。他说，伯果儿的一大特色是做国家地理标志保护的农产品，他先后接触了几家投资商，有的甚至追了一年，也因投资方要求伯果儿快速引流量而没有达成合作。
刘雨说，“投资人的要求与我们的经营理念相悖。从我们上线第一步开始，每一个会员都是回头客，且每一单都是盈利的，没有烧钱做推广和引流。一味追求低价只会带来品质的下降。”
在洪涛看来，壹家壹站和伯果儿的融资困惑，正是当前生鲜电商生存环境的真实写照。
担忧烧钱战劣币驱逐良币优质不优价
洪涛担忧的是，烧钱引流的竞争会使得财力较小的特色生鲜电商生存空间被挤占，最终造成产品优质不优价，劣币驱逐良币。
每年愈演愈烈的车厘子大战就折射出这一问题。2015年，多家知名生鲜电商参与的进口车厘子大战达到新的高峰。鲁振旺对媒体称，以某电商平台售价118元/4斤的车厘子为例，每单至少亏30元，一般的小规模商家是烧不起的。
《2014-2015年中国农产品电子商务发展报告》显示，农产品电商数量还在不断增加，但存在的突出问题是：趋同投资、重复建设非常普遍，同质化严重，导致竞争无序，亏损经营。而当前农产品电商市场是“寡头市场”，除阿里系和京东系外，优质优价农产品电商优势难以发挥，特别是“小众特色”电商难以得到正常发育。
金锋也直言对当前资本走向“看不懂”：“没什么未来的平台能拿到钱，而那些小的专注做产品的反而拿不到钱。”他在国外考察肉类食品时发现，不但产品可以定制，连价格都是可以定制的。一些生鲜平台会以低于厂家生产成本的价格定制牛肉，再运回国内卖，低价对消费者具有很大吸引力，而卖同类优质产品的电商无法与其竞争。
根据企鹅智酷的《2015年中国生鲜电商研究报告》，天猫、京东两大平台在生鲜电商用户中的渗透率达到58.2%，远远领先于垂直类生鲜电商。在消费者网购生鲜产品的驱动因素中，“价格更实惠”成为最主要原因，选择人群占到45.2%，远高于“品质更好”选择率的21.3%和“实物更新鲜”的16.1%。
金锋认为，一旦烧钱结束，最看重价格因素的消费者很有可能转战到其他促销力度更大的平台，并不是真正的有效客户。而对于消费者权益来说，更大的问题是无法花钱得到期待中的优质产品。
未来资本继续看好生鲜小电商仍有空间
面对巨头频频出手、大举烧钱的生鲜电商竞争，有分析称，生鲜电商已是“大玩家”的游戏，阿里系、京东系已在生鲜市场占据重要位置，而过不了“生鲜”门槛又抱不上大腿的创业者们将被洗牌，留给区域性生鲜电商的竞争窗口期将越来越短。
而艾媒咨询集团认为，生鲜电商领域仍未形成行业霸主，各方仍在积极探索。其中，地方生鲜平台活跃，其运输成本更低，也更容易培养本地客户消费习惯并建立信任关系。
鲁振旺表示，生鲜电商目前是本来生活、天天果园和喵生鲜“三国演义”的价格战，谁是霸主还不好说，生鲜电商格局还没有成型，盈利模式也都还不清晰。因此“对于小生鲜电商来说依然存在空间，但要有新的模式，再像天天、本来那样建大综合平台、建供应链，是很困难的”。
跑腿公司盈利模式篇9
突遭横祸,
生死抢救“拼装”支离破碎的妻子
2009年1月14日,一次惊天动地的大爆炸,彻底改变了一个女人、一个男人和一个幸福家庭的命运。
这天,在大连一家水产公司跑海鲜运输的乔建军回到了位于河南省新野县五星镇的家。每次他回家,对妻子王俊慧和女儿莉莉来说都是一次欢乐的节日。王俊慧和乔建军结婚多年,感情一直很好。
当初结婚时,憨厚的乔建军在众人面前,只说了一句:“我这辈子都会对这个女人好!”这句话,成了乔建军对妻子的一个诺言和誓言。
为了让老婆孩子过上好日子,乔建军去了大连跑长途运输,月薪4000元,吃住都在车上。由于经常熬夜,再加上饮食很没规律,他患上了胃病,发作起来疼痛难忍。每次他打电话回家,妻子王俊慧总是千叮咛万嘱咐,要他别太拼命,注意身体。女儿上幼儿园后,王俊慧便想找份小工以补贴家用。五星镇是远近闻名的鞭炮之乡,大小鞭炮作坊很多,王俊慧在一家鞭炮厂找了一份做计件工的工作,一天能挣30元钱。钱虽不多,但她觉得自己好歹也给丈夫减轻了一些负担。
这次,乔建军好不容易休假,回老家看望女儿和妻子。2009年1月14日这天,王俊慧一大早起床,把家中唯一一只老母鸡杀了,炖成汤准备给丈夫补身体。当鸡汤香味四溢时,王俊慧嘱咐乔建军看好女儿,就去上班了。
望着妻子离去的身影,乔建军幸福地伸了个懒腰,又小睡了一会儿,然后起床给女儿穿衣服。忽然,伴随“砰”的一声巨响,院子剧烈摇晃起来,窗户被震碎,玻璃纷纷落下。乔建军本能地以为是地震了,他抱起女儿就冲到院子里。谁知,他却看到东边天空卷起滚滚浓烟,“坏了,是鞭炮厂!”乔建军下意识地想到了正在那里工作的妻子,她会不会出事?!他把女儿抱回屋里,发疯般地向鞭炮厂跑去。
跑到炮厂,乔建军被眼前的场景吓呆了,鞭炮厂几乎夷为平地,哭叫声不绝于耳。地上到处是黑乎乎辨不清模样的碎片。四下的浓烟呛得他喘不过气,乔建军顾不得仍在熊熊燃烧的火焰,不要命地跳进火海,声嘶力竭地哭喊妻子的名字,可是,根本看不到妻子的身影。
这时,乔建军忽然听到一阵微弱的。他发现地上躺着一个血肉模糊的人,身上是一件他熟悉的棉袄,“是俊慧!”他扑上去跪倒在地,发现妻子的半边脸被炸开,沾满火药渣的血肉在外,左胳膊被炸成三节,左小腿完全断掉,仅有一层皮肉连着,右腿也被炸断,肚子上一个大洞,肠子滚出体外,全身上下血流成河……乔建军心如刀绞,泪水奔涌而出,拼命大喊:“救命啊,快来人啊!”
很快,村里有人听到乔建军的求救前来帮忙。可看到地上一堆烂泥似的王俊慧,他们吓得止步不前,甚至不敢直视,有人嘀咕道:“她恐怕不行了……”乔建军猛地推开他们,泪眼模糊的他在废墟中找到了妻子血淋淋的小腿、胳膊、手掌、皮肉,他的手不停地颤抖,心在淌血……
正当此时,乔建军的父亲和两个哥哥也赶到了,四个人拆下一块门板,把王俊慧小心地抬上去,乔建军全身筛糠似地捧起妻子露在体外的肠子,马上拨打120急救电话,但等不及救护车到来,他们便抬着王俊慧向镇卫生院赶去。当他们把血淋淋的王俊慧送进医院时,医生也被床板上的那堆血肉吓呆了,等回过神才说:“赶紧转院!”
此时已是上午10点,乔建军颤抖着拨通了县医院的电话。11点钟,新野县中医院的急救车赶到,在救护车上,医生已经量不出王俊慧的血压。由于她身上大部分血管断裂,连消炎药都输不进去。此刻的乔建军犹如万箭穿心。11点40分,救护车到达县医院后,看到已不像人样的王俊慧,县里的医生也表示束手无策,建议乔建军把妻子转到南阳市768医院。
急救车又载着乔建军和重伤妻子奔向南阳。时间一分一秒流逝,王俊慧的呼吸越来越微弱。在妻子满脸的血水中,乔建军分明看到她半睁着的眼睛流出了泪,他知道,那是挣扎在死亡边缘的妻子对生的渴望。他用沾满妻子鲜血的手捧着她的脸,在她耳边不停地哭着呼唤道:“俊慧,坚持住,我和女儿都离不开你!”
12点30分,救护车到达768医院,院方早已做好接应准备,并开通绿色通道。可他们看到王俊慧时,却连连摇头,声称无法治疗,只能到郑州的大医院。闻听此言,乔建军几乎崩溃,再折腾下去,妻子的命就真的保不住了!他拦着一位主治医生,跪倒在地磕头求救。看着乔建军头都磕破了,院方实在不忍,最终答应了。但他们很明确地告诉乔建军,王俊慧活下来的几率只有20%,且手术费最低也要几十万元……
乔建军让母亲取出家里的所有积蓄15万元,交给了医院。专家们立刻给王俊慧制定了手术方案,二十多位专家分成三组,轮番上阵。整个手术中,王俊慧先后三次失去呼吸,最终又被抢救了过来……
妻子手术过程中,乔建军的心提到了嗓子眼,他害怕极了,他怕妻子一去不回,怕女儿从此没了妈妈。年迈的母亲守在他身边含着泪说:“儿啊,俊慧要真有个三长两短,你可要挺住啊!”“妈……”极度脆弱下,乔建军抱着母亲痛哭起来。
直到凌晨,手术才结束。王俊慧几乎支离破碎的身体,被医生用二十多块接骨钢板和三十多枚螺丝钉一点一点地“拼装”了起来,医生说,她的命虽然保住了,却还有很多险恶关口,首先面临的就是能否平安闯过感染期醒来。乔建军心中那块巨石终于落地了。无论怎样,妻子总算闯过了鬼门关,他激动地又一次跪在医生面前……
手术后,王俊慧被转入重症病房,乔建军寸步不离地守在昏迷的妻子身边,给她讲他们相识相知相爱的事,讲女儿第一天上幼儿园回家唱儿歌的趣事。整整三天,他瘦掉了一圈肉,可是妻子仍然昏迷不醒。
每次医生查房,看到王俊慧后都叹息着摇头离去,乔建军的心都要碎了,他不信妻子会丢下他!他每天亲吻着妻子,深情地说:“俊慧,你说过我们俩这辈子都在一起好好活着,现在怎么能说话不算话呢,快醒醒吧,我不能没有你这个老婆,女儿不能没有妈妈!”
不抛弃不放弃:
无畏之爱感天动地
也许是乔建军的一腔真情打动了上天,手术后第三天晚上,王俊慧终于有了意识!乔建军兴奋得像个孩子一样在病房里跳起来,闻讯赶来的医生也觉得不可思议。
又过了三天三夜,王俊慧完全苏醒,乔建军喜极而泣说:“俊慧,我就知道你不会丢下我的。”听了丈夫讲述事情经过,王俊慧泪眼模糊地说:“你真傻,我被炸成那样,你还救什么……”乔建军按捺不住心中的喜悦:“你是我妻子,我不救你救谁啊!”
王俊慧刚刚闯过危险期,每天都需要消炎药,为了让妻子得到最好的治疗,乔建军坚持要求用进口的消炎药。很快,他交给医院的15万元钱已经所剩无几,院方开始催缴医药费。乔建军在家人和朋友的资助下,东拼西凑了32万元钱,不到一个月又花费一空。尽管如此,医生还是告诉他,要他做好心理准备,王俊慧体内的几十块钢板和几十颗钉子要在后期逐步拆掉,最少还要六十多万元钱。
这个天文数字给了乔建军沉重的压力,自己到哪里去弄这么多钱啊!但看到妻子慢慢地已能进食,身体逐渐恢复,乔建军心中仍旧充满了希望。
这时,有好心人提醒他追究鞭炮厂责任,于是乔建军把妻子暂时留给父母照顾,自己跑回五星镇去找老板。谁料,鞭炮厂属于无证非法经营,爆炸发生后,自知罪责难逃的鞭炮厂老板早已携家人潜逃,警方正在全力追捕中。镇政府出于人道考虑,对死伤家属给予赔偿。乔建军因此领到了5万元赔偿金,可是这点钱不久也花完了。
不得已的情况下,乔建军只好将妻子转到县中医院。5月,妻子要做二期手术:取左腓骨上的钢板和螺丝钉。眼看下一步所需药费没有着落,乔建军只好让父母和岳父母帮忙照顾妻子,自己则到公路边卸车赚钱。
每天,乔建军都坚持给妻子熬了粥送到医院,看着她喝下第一口,才放心离去。卸一辆车就有50元钱,他到了公路边,等着卸车的人总是排成了长龙。一次,他挤破了头才抢到为一辆装满货物的卡车卸货的活。乔建军哪干过如此重的活,别人都已收工时,他拼命干了一个上午,卡车才空出一半,等卸完时,他累得倒在地上。
一个月过去了,乔建军累得瘦了几十斤。妻子王俊慧躺在病床上,抚着丈夫瘦削的脸庞,泪眼盈盈地说:“建军,别管我了,再这样下去,你的身体会垮的!”乔建军把手贴在妻子手上,微笑着说:“放心吧,我健壮得很,只要能治好你,让什么都行!”
意识到卸车赚的钱根本难以支付高昂的医药费,乔建军决定重操旧业,跑运输,只有这样才能尽快多赚钱。
凭着自己十多年的驾龄,乔建军在一个运输公司顺利当上了司机。老板安排他跑从新野到深圳的线路,一个月十多个来回,工资4000元。乔建军欣喜地接受了。
其他跑长途线路的司机都会雇个帮手,两个人轮流开车,双方都能休息。可为了节省开支,乔建军坚持自己跑车。别的司机到服务站时,会好好吃一顿,乔建军每次出车都是靠馒头和开水充饥。一次,疲惫的乔建军昏昏欲睡,脑袋也不听使唤,临到一个收费站时,卡车却还未减速,眼看就要强行闯过收费站了,乔建军清醒过来急踩刹车,一场事故终于避免,乔建军狠狠地扇自己一耳光,彻底清醒了……
月底,跑最后一趟车时,急于看望妻子的乔建军超速行驶,被交警追上开了200元罚单,乔建军急得哭了,他给警察跪下说:“我妻子重病在床,为赚钱给她治病,我一路上只啃馒头,求求你放过我这一次吧!”交警看到乔建军车上的干硬馒头,动了恻隐之心,挥挥手让他走了。
铮铮婚誓:
这辈子都要对这个女人好!
7月的一天,乔建军来到医院,却发现妻子不见踪影,问及医生护士竟然都不知道,他一下子慌了神,马上跑到岳父家,却看到躺在床上的妻子。
原来,岳父实在不忍女婿玩命赚钱也难以填补女儿的医药沟壑,就自作主张,趁院方不备,悄悄雇车将王俊慧从医院接回了家。乔建军哭着对岳父说:“爸,你好糊涂啊,我说了,不管花多少钱,我都会想办法的!”
当天,乔建军把妻子重新送回了医院。路过相邻病房,他听到几个老病号窃窃私语:“伤成那样,花几十万治了也是残废,真不值!”乔建军的心里感到很不是滋味,但他还是强忍泪水安顿好妻子,发誓要将妻子彻底治好。
几天后,乔建军所在的运输公司接到一个难度较大的任务,运一批蔬菜到云南临沧。时值云南进入雨季,降雨频繁且强度大,特别是局部短时暴雨集中,使得包括昆明在内的滇西很多地区极易发生泥石流。
很多司机都不愿意冒险接这趟活儿,到了那边路况差不说,万一遇到泥石流搭上性命太不划算。赚钱心切的乔建军看到这趟任务运费不菲,便主动请缨前往。
在进入云南境内前,一路上还算顺利,可就在曲靖至昆明路段,天空乌云密布,黑沉沉压下来,乔建军明显感到暴雨来临前的烦闷和压抑,同时也嗅出空气中一丝危险的信号。才刚刚下午4点,天色就完全黑下来。乔建军不得不打开车灯,不一会儿,雷电交加,倾盆大雨从天而降,前车窗前形成昏黄的雨幕,连雨刷器似乎也有些力不从心,发出“嘎吱”声。乔建军放慢车速,一边观察前方路况,一边小心翼翼驾驶。行至一段盘山公路时,山上忽然滚下几块大石头,“不好!”乔建军一脚踩下油门,全速前进,巨石落入山崖,路面剧烈震动,车身摇摇欲坠,乔建军与死神擦肩而过……
这次任务,乔建军拿到包括奖金在内的薪酬共5000元钱。了解到乔建军赚钱救妻的事,运输公司老板每次联系到报酬高的长途业务,总是会先介绍给乔建军。
有时,乔建军跑空车回来,感到车空着很浪费,便想到路上捎带人或货物赚些外快。之后,每次回家,他都会让人搭便车,一个月下来竟能多赚一两千外快。
2009年8月的一天,乔建军跑车到了深圳,在街头,他发现当地夜市上很多人买小玉器,一个在内地价值仅15元钱的玉镯子竟能卖到200至300元不等。在和摊贩的闲聊中,他得知他们的玉器进价均价就要120元。这个发现让乔建军大受启发:自己的家乡南阳盛产玉,何不低价批发玉器到这里卖给小摊贩呢?
跑腿公司盈利模式篇10
华为公布2012年上半年业绩：销售收入1027亿人民币，同比增长5.1%；营业利润87.9亿人民币，营业利润率8.6%，营业利润环比上升20.3%，同比下降22.0%。这一数据显示，华为在面临全球金融和欧债双重危机下，仍保持了稳健增长的态势。
作为华为最大的竞争对手，瑞典的爱立信公司今年上半年的销售额为152，5亿美元，少于华为的161亿美元。
两家公司都在全球经济形势黯淡的情况下迅猛增长，爱立信虽然不再与索尼进行手机合作，但依然从今年收购的网络系统供应商telcordia公司得了丰厚的回报。而华为自己的手机制造企业也形势良好：ascendp1和ascendD1成为在中国，西欧，日本，澳大利亚，加拿大，以及其他市场的畅销产品。可以肯定的是，这场双人赛跑还远没有结束。而离他们最近的两家公司alcatel-Lucent和nokiaSiemensnetworks(si)则被远远的抛在了后面。
华为首席财务官孟晚舟表示：“2012年，公司明确了管道战略，进一步围绕管道战略进行聚焦。与此同时，公司实施了‘有效增长，提升效率’的策略，推动经营效益及运作效率的持续提升。我们对公司全年的经营情况和盈利能力保持较为乐观的预期。”
2012年上半年，华为三大业务在技术创新和市场拓展方面都取得了较大的进步，进一步强化了华为作为全球领先的iCt解决方案供应商的地位。华为运营商网络在2012年上半年保持了领先，其无线领域率先推出了单站点容量达到Giga比特的GigaSite解决方案，以及业界最高集成度的smallcell解决方案atomCell。截至2012年6月，在全球已经80个Lte商用网络中，华为部署了38个，可为全球2亿人口提供Lte服务。此外，华为在光接入、光传送和分组微波市场也持续保持了领先地位。为支撑运营商iCt转型，华为率先推出面向运营商的电信云整体解决方案，并承建了全球最大的运营商数据中心——中国移动数据中心。
企业业务方面，华为成功整合了原华为-赛门铁克业务，进一步完善了面向企业市场的iCt解决方案。了全球领先的数据中心核心交换机Cloudengine12800，并形成了完整的iCt解决方案；在业界率先推出全景智真，带给客户更加真实自然的面对面体验。到目前，华为在全球拥有2000多家渠道合作伙伴，包括200多家总经销商和增值经销商等一级渠道合作伙伴。
消费者业务领域，华为布局全球高端智能手机市场，其推出的ascendp1、ascendD1等高端旗舰产品陆续在中国、西欧、日本、澳大利亚及加拿大等国家和地区上市并大卖。据易观国际数据，在中国智能手机市场，华为以12.16%的份额排名第二。
二、三大业务集群，七大法宝实现“弯道超车”
1、誓做“业界最佳”先进的企业经营理念
任正非说：“华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”华为的竞争精神是：华为变得强大的原因是因为对手基本为国际化的大巨头，“唯有狭路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，积极主动迎接挑战，瞄准业界最佳，针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正，虚心学习，缩小差距，孜孜不倦的追求，千方百计寻找策略和方法，强大到足以参加国际竞争而超越对手。
正如经营大师杰克韦尔奇所说：“如果你的企业不想做到第一的话，就不要做这个企业。”“我必须在我做的行业做的最好，也就是说我们必须这样来做。做到一个最好的地位，而不是说在一个竞争非常激烈的环境做一个中等的企业，Ge就是这样的企业。”
机会是扩张动力，差距才彰显潜力。“我们要象当年搞两弹一星那样，拿出伟大的气魄来，在经济上、科技上站起来。”“要走美国路，必穿美国鞋，削足适履！”屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜，这就是华为的风格。
视野国际化、营销国际化、网络国际化、人才国际化、机制国际化、资源整合国际化。管理水平的国际化和资本运作的国际化，才是真正实现国际化的重要举措。
2、低迷初期主动提前一步的战略转型
时值盛夏，各大通信设备厂商纷纷今年第二季度财报，却让人感觉寒意深深。爱立信第二季度净销售额仅增长1%，但净收入下滑63%；全球第三的阿尔卡特朗讯此前业绩预警，预计第二季度运营亏损逾4000万欧元，无法达到2012年的利润目标；诺基亚西门子第二季度销售收入同比下跌8%，并计划在2013年年底前裁员17000人。
然而，在全球金融和欧债双重危机下，使得电信运营商普遍缩减开支，全球设备商都在面临艰难时刻，华为上半年营收却同比增长5.1%，营业利润环比上升20.3%。
从2011年开始，华为从电信设备商向信息与通信解决方案供应商转型，该年正是海外电信运营商普遍收入锐减、利润下滑，电信设备商纷纷启动裁员之时。华为从原来主要面向运营商，转为发力运营商、企业业务及终端三大市场，并对应成立了三大业务集群。
仅仅不到一年，逆市增长的成绩单说明了转型升级的及时。在运营商市场低迷的情况下，正是凭借快速转型，华为避免了陷入低谷。
3、新增业务、渠道等短板的快速补上
漂亮转身，源于对自身“短板”的充分认识和及时补强，这在华为新进入的企业业务、终端两大市场表现得尤为突出。
针对企业业务市场，华为果断收购华为赛门铁克公司，补上软件集成和信息安全的短板，携手海底捞推出的“天涯火锅”聚餐系统火爆网络，验证其转型的由“硬”变“软”。
补强渠道，避免过于依赖运营商，实现“两条腿走路”，是华为转型后有别于同行的一大变化。华为在全球拥有2000多家渠道合作伙伴，包括200多家总经销商和增值经销商等一级渠道合作伙伴。
手机原先只是华为销售网络设备的赠送品，现在已成为终端业务集群的“当家小生”。华为为此一反常态：赞助欧洲足球促进知名度，大打设计牌推出全球最薄的智能手机，高管也从隐身幕后到狂刷微博“吆喝”手机，在航空、报纸、网络等线下和线上的媒体广告似有“铺天盖地”之势。
易观国际数据显示，中国智能手机市场华为以12.16%的份额排名第二。这反映出华为从B2B到B2C的转型已初见成效。
在传统的运营商网络市场，华为仍在无线、光接入、光传送和分组微波等各个细分市场持续领先，承建全球最大的运营商数据中心——中国移动数据中心。
三路齐发，全面开花，使得华为有底气领跑业界，华为公司对全年经营和盈利较为乐观。
4、市场压力的持续传递机制使内部永远处于激活状态
华为必须保持合理的成长速度，没有合理的成长速度就没有足够的利润来支撑企业的发展；没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的优秀人才；没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。没有规模，难以对付未来的低成本竞争。
任正非说：“我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。一旦落后，那就很难追上了。”
前程的艰险使华为公司上下始终不能有一次开怀畅饮，华为公司组织规模在不断放大，一线的往往不懂管理，管理者往往又脱离市场，大企业病逐渐显现，公司及时提出“让听得见炮声的人做决策”，“华为一定要提拔那些屁股对着老板的人”。
5、火车跑的快，全靠头带——组织化团队业务模式实现业绩快速放大
华为营销经历了三步曲：从“业务精英”（一枝独秀）转移到“业务团队”（“狼狈为奸”）再转移到“法治”（依靠组织、制度与业务流程打造强大竞争力）。
华为的铁三角业务模式、151工程、销售项目管理及打造一支营销铁军等已经成为中国乃至全球工业品营销的成功范本与案例。组织化团队业务模式的可复制性，既保证了业务的成功率，又使华为公司能实现国际、国内两个市场同时作战，使新生代力量也能在组织中成长发挥绩效。
华为公司逐步摆脱了对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当一个公司还依赖于技术、人才、资金时，企业的思想是受束缚的，企业的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。华为公司的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和模式化力量。
6、国际化研发成型彰显成效
业界都喊转型，为何只有华为想转就转，而且能转快转？国际化研发体系，是其秘诀。
多年来，华为一直坚持将每年收入的10%投入研发。仅2011年华为研发经费就超过200亿元，2011年华为的全球pCt专利申请量达2463项，位居全球第三位。截至目前，华为以15000项专利领跑中国企业，其海外专利申请总数近10000个。
1989年，华为在印度班加罗尔成立首个海外研发机构。22年来，华为已在海外设立了23个研究所，并与全球主流运营商成立34个联合创新中心，其国际化研发体系已然成型。
在全球技术“高地”、人才“富矿”并行布局，是华为国际化研发的“脉络”。在海外研局的头十年，华为主要是从技术开发到技术转移，随后十年间，华为海外研发机构逐渐进入基础研究。至此，华为的海外研发机构，有设在美国、瑞典、加拿大等技术“高地”，也有设在印度、俄罗斯等人才“富地”，基本上形成了一个布局合理、整体性较好的全球研发体系，而且形成独具特色的研发管理模式。
全球通信设备业普现下滑，华为却首次超越业界老大爱立信，成为全球半程冠军，引来业界一片惊叹。华为何以逆市登顶？细究华为的转型之路，正始于全球通信业低迷期开始的2011年，其转型升级的敏锐与快速先人一步，而且，多年坚持创新而逐渐成型的国际化研发体系，有力地支撑华为成功实现“弯道超车”。
7、持续的战略人力资源管理
当今世界竞争的核心是人才的竞争，企业间的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业的第一资源，是科技进步和跨越式发展最重要的资源和主要推动力。哪个企业吸收并聚集了优秀人才，就获得了竞争的主动权，就会在激烈的科技和市场竞争中立于不败之地。