中西方企业文化差异篇1
一、中西方文化背景下“人格自觉”的形成路径
专注和遵守可定义、普适化、可操作的标准，是体现西方劳动者“人格自觉”的一个重要方面。这种现象可以从西方文化精神、、实证科学和他们早期的生活环境中找到答案。柏拉图认为:“世界由完美的理念世界和不完美的感性世界组成，感性世界是对理念世界不完美的体现，因为感性世界是杂多、易逝的，不可把握的，理念世界是绝对完美的永恒的，人曾经居住在完美的理念世界。”这样的思想也在西方文化的各个领域中出现，例如，近代兴起的实证科学，是努力超越易变的现象世界背后追求本质和本原，追求现实之外的永恒、普遍、统一的原理。基督教，教会在西方人的幼年就进入其生活，通过解构天然而现实的家庭伦理关系，使上帝变成了超验的真理。“生存环境决定论”也认为，地中海地区作为西方文明的发源地，其海盗式的生活方式培育了他们使用超验理念，比如“契约”精神去解决现实世界的矛盾和冲突。所以，西方文化的基因把这种超验的取向在现实生活中转变为对标准的追求，认为只有建立了超验的标准、制度，才能把握本质。中国人的文化精神则不同。中国人的信仰并非来自对理念世界或神的信仰，而是来自于现实生活中“榜样”的实践启迪，并通过模仿、学习、领悟等方式完成“人格自觉”。制度是非常重要的，但“榜样”是超制度的存在。在中国历史上，榜样式的人物被称为“圣人”、“贤士、“君子”。这些人品学兼优，学而优则仕，当了官，百姓称其为“父母官”而教化和造福一方。企业各层级管理者作为“财权”的分配者也成为企业里的“父母官”，应自觉担当起相应的责任，以“榜样”“模范”的力量带动企业整体对制度、规则的遵守，其效果往往超出制度的要求。电视剧《亮剑》里有那么两段著名的台词：“任何一支部队都有自己的传统，传统是什么？传统是一种性格，是一种气质。这种传统和性格是由这支部队组建时，首任军事首长的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流失、人员更迭，这支部队的灵魂永在。”一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤。英雄或是优秀军人的出现，往往是由集体的形式出现，而不是由个体的形式出现，理由很简单，他们受到同样传统的影响，养成了同样的性格和气质。”这也体现了中国企业管理的特点，以高层管理者和管理骨干的实践精神、品质，培育企业的精神土壤，员工则以他们为榜样，启迪自我的“人格自觉”，从而达到“不治而治”的管理境界。不同层级的管理者应当如何实践相应的责任呢？企业高层管理者理应成为社会贤达，政府将一部分机遇放给了市场，对于接手的人来讲，便是商机，同时也是一份社会责任的传递。那些最先富裕的企业家成为富豪之后，为何会纷纷落马？其原因并非他们一时糊涂，看错时机，而是没有承担好相应的社会责任。不管资本大小，都担当起相应的社会责任，必然会形成上行下效的担当责任的氛围，在这样的氛围里才能体现并传递人格自觉的正能量。企业中基层管理者是企业的中坚力量和末梢神经，也是企业精神的传承者、传递者。有人认为现代企业管理就是中基层管理人员运用时髦的管理工具和方案，比如质量体系、考核体系、培训体系、预算体系、eRp系统等等。其实，现代企业精神的标志是劳动者能否在企业发展中形成“人格自觉”。“深入基层工作、引导基层想法、解决基层问题”是企业中员工对“模范榜样”的共同要求，这也是中基层管理人员作为“模范榜样”的责任。他们在生命实践中把企业的愿景、责任、制度、道德等内容融入自身的“人格自觉”中，携手团队成员共同完成伟大的目标。
二、企业精神、愿景、目标如何与个人价值相融合
中西方企业文化差异篇2
国际企业的文化独特性
经营活动涉及国际范围内生产要素（如产品、技术、劳务、消息、资金、人才）流通、管理的跨国经营或国际化经营的企业（实体），称之为国际企业。国际企业在企业文化的各个层次上表现出差异性。
基本假设的差异性
人类与自然的关系：西方文化体现着一种征服与被征服的关系，认为生产力就是人类征服自然、改造自然的能力；而包括中国文化在内的东方文化也曾一度沉迷这一“关系”，但醒悟之后发现原来深信的人类是自然的一个有机部分或者人类与自然是两个平等的部分的观点却更加合情合理。人性的本质：西方文化强调“理性本质论”，人是有思想的人并且人本恶而背负着“原罪”，可见西方文化并不否认人具有道德性，但往往把人性与理性相结合；中国文化不否认思维是人的特点，但人性与道德结合得更为紧密。领导者素质理论一旦引进到中国就深入人心，这并没有让人感到什么意外，因为它契合着中国文化在人性本质方面的认识。人际关系的本质：西方文化对工作中的人际关系的体验主要认同因为工作出色而受到赞扬、受到认可、受到尊敬，但明确主张将工作与个人情感截然分开，除工作之外，下属与领导不需要网织过多的个人关系。中国文化却认同能从工作中得到友谊、友情，认为建立良好的人际关系尤其是下属与领导之间的人际关系能够带来较高的安全感、较多的升迁机会甚至是特权的庇护。
基本价值观的差异性
绩效价值观：西方文化往往鼓励员工追求卓越优秀的业绩，注重企业的成长、发展、壮大；中国文化往往在创业与守成的权衡中偏重于后者。当然，中国企业文化并不否认要将企业做大做强，并不否认要使企业员工成长、成熟、发展，但更加注重在地位维持、稳定的基础上去发展企业、发展员工。导向价值观：西方文化更多地鼓励员工创新、冒险，注重工作的过程、手段；中国文化在创新和冒险方面往往谨小慎微甚至畏葸不前，更加注重工作结果。彼得.F.德鲁克提出的目标管理，提供了一种将组织的整体目标转换为组织的下属单位目标及个人目标的有效方式。它本来既注重过程参与、过程监督又注重目标、结果的完成，20世纪80年代初引入中国后，在许多国内企业或其他部门却变成了一种纯结果的考核方式，而对实施过程关注较少甚至无暇顾及。人员价值观：西方文化重视权利，直接探讨、探求作为人究竟有哪些权利，西方企业文化积极发动、倡导广大员工参与管理的分权式决策，从而能够更大程度上考虑员工的利益；中国文化把权利和义务渗透到宗法人伦关系之中，权利和义务相统一、相匹配，中国企业文化往往更强调“义务”，从而更多地倾向于上层领导的集体式决策，员工利益掌握在领导手中而考虑不周、不全甚至一度忽视、剥夺。
行为规范的差异性
工作支持规范：就鼓励企业员工在完成工作目标相互协同合作方面，西方文化强调在竞争基础上的合作，认为“一”只有在“多”之中才能产生，只有在冲突、对立、差异中才可能造就和谐和秩序。和谐不是由于消灭差异，相反，差异本身、差异的存在是和谐的前提。中国文化强调在合作基础上的竞争，中国企业文化崇尚家族主义的伦理原则，重视整体的和谐与安定，强调个人的成就依赖于集体的兴旺，大河里有水小河里满，推崇群体至上、集体利益大于个人利益的工作支持规范的全局观念。这一观念发展到极端，竟一度公然变成了集体利益剥夺个人利益。社会关系规范：在关注、涉及员工个体与群体的关系方面，西方文化尊重个性，偏重于从个人方面去探讨群体，从个人利益出发来诠释群体利益，更加关心的往往是个人而不是群体；中国文化重视人伦，偏重于群体秩序然后探讨个人，按照群体的尊卑长幼顺序来阐发个人利益，群体有尊卑长幼秩序，群体中的个人必须按各自所处的身份行事，不逾矩，不过分，讲究群体人伦社会的“中庸”之道，个人必须遵守纲常人伦，否则就违反了天理人道。在个人与国家的关系方面，中西文化都曾是君主制的拥戴者。个人自由规范：如何激励作为特殊生产要素的人的主观能动性（主动性、创造性、潜力），始终是中西管理所要面临、解决的问题。
企业文化表现形式的差异性
故事和英雄：西方企业文化中的“故事”，一方面帮助员工理解他们做的工作是否正确，告诉员工如果违反纪律或下级检举上级，企业将作出什么反应；另一方面展示企业领袖的不俗表现，而这些不俗表现对一般员工而言或者没有预见或者预见到了而又认为它们与企业领袖的地位和身份不相称。仪式：西方企业文化中，只要能够提高员工的绩效与满意水平的仪式均可以采用，既有欢迎仪式、表彰仪式、整合仪式、更新仪式，又有替换降级仪式、冲突减少仪式；中国企业文化中的仪式人情味浓厚，注重面子，一团和气，偏重于强化员工一体化与归属感如年终宴会等的整合仪式，本来属于识别、解决问题的年终总结以及更新仪式往往变成好大喜功的表彰大会，而对问题的识别与解决大多是粗线条的概要或者是对事不对人的轻描淡写；至于降低级别、替换高级主管、缓解或排除冲突一般不举行仪式，只是一纸行文静悄悄地大事化小，小事化了。
通过企业文化差异性的分析，不难发现国际企业具有不同于国内企业的许多独特性。
价值观及信念的多元性。相对国内企业而言，国际企业的员工往往拥有多元化的价值观念和复杂多样的信念结构，且文化差异难以逐渐趋于缩小。其原因在于：不同文化背景的员工拥有不同的价值观和信念，从而呈现不同的员工需要、期望，满足其需要、实现其期望，企业及其员工会形成、拥戴不同的行为规范和行为表现；共享的国际企业文化构建之初甚或之后，尽管应该或已经形成全新的超越各自每一民族文化的价值观，但不同文化背景的员工仍然会保留着各自文化所特有的基本价值观和信念；全新的超越各自民族文化的国际企业文化，尽管是不同文化背景的员工共享的，但是它的构建是在尊重、保留甚至张扬民族文化差异的前提下进行的，它并不是一个消除原有不同民族文化差异的过程。
行为方式上的冲突性。原因在于：考虑员工的不同文化背景，国际企业会设计“大同小异”的行为规范和习惯，这些行为规范和习惯或互补或相异，行为方式上的冲突会时隐时现；即使同样的要求和规定，不同文化背景的员工很可能按照不同的行为方式执行，从而产生不一致的结果。民族优越感或民族中心主义会无意识或有意识地表现出来，其表现往往是居高临下的态度甚至鄙视的言行举止，或许这只是一种罕见的极端的态度或行为，但造成的国际企业员工行为方式的冲突、纠纷、混乱却是极端的激烈甚至难以调和。
经营环境的复杂性。国际企业经营环境的复杂多变，造成经营成本的增加。国际企业的经营环境，除了政治、法律、社会制度等方面的巨大差异之外，企业员工在目标期望、经营理念、管理协调的原则上，企业管理者在管理风格上都还存在显著的差异。这些差异使国际企业的统一行动、决策及其执行变得困难重重，企业管理中的混乱和冲突时时发生。处理复杂多变的经营环境时成本的陡然增加，削弱了其劳动力和原材料等生产要素较为便宜的优势。国际企业经营环境的复杂多变当然也有其有利的一面，它使国际企业文化富于创造性活力。国际企业不仅拥有市场、劳动力、原材料和技术等方面的优越条件，而且还拥有文化差异本身这一富有创新潜力的有利条件。
文化认同、融合的过程性、渐进性。国内企业由于不存在文化价值观、基本信念、民族性格和行为方式上的差异，构建企业文化相对而言比较顺利，所花费的时间周期比较短暂。而国际企业中存在着差异巨大、冲突显著的文化模式，不同文化背景的企业员工其心灵世界与外部行为系统方面的诸多差异只能在相互接触中理解、认识、关心、同情，然后逐渐获得认同与共识，最终成功构建全新的共享的国际企业文化。国际企业文化的构建周期较为漫长。
国际企业共享文化的构建
国际企业的文化冲突有其内在的必然性，很难回避或抑制；它除带来负面效应外，还产生巨大的正面效应，促进各种文化的发展，最终实现文化的交融。面对多重文化的挑战以及文化摩擦而带来的交易成本，国际企业要以全球经营为视野，构建跨文化的国际企业文化。
正确识别不同的文化差异，发展文化认同。文化可以分为正式规范、非正式规范、技术规范等三个范畴（爱德华・郝尔）：正式规范作为判断是非的基本价值准则，能够对企图改变的外部强制力量予以抵抗和回击，一般来说，由正式规范导致的分歧难以磨合弥补；非正式规范包括习惯和风俗，由它们引起的摩擦可以通过长时间的文化交流、沟通来加以克服；至于技术规范，比较容易改变，人们可以通过学习的途径而获得甚至谙熟。不同规范的文化所造成的文化差异与摩擦的类型不同，解决的难易程度不同。因此，国际企业在发展扩张过程中，应该对原有的文化进行全面的调整、分析，整理发现各种文化的长处与欠缺，在对各自文化差异尊重的基础上逐渐磨合、认同，从而达成共享的国际企业文化。
制定富有创意的培训规划，进行跨文化敏感性培训。培训规划既要考虑成本更要富有创意。其内容主要包括对异质文化的敏感训练、语言学习、跨文化冲突的沟通处理、区域市场环境模拟等。其培训可以凭借影像、国际企业内部，网络进行展开，具体的培训方法有将不同文化背景的员工结合起来开展讨论与座谈、演讲与模范报告、实地观摩与示范演练、实际工作中边检查边纠正偏差行为、重复性演习与比赛。
设置富有远见的企业战略目标，增进信任和团结。国际企业的战略目标，应该超越多样性文化的差异性，能够消除文化偏见，从而使国际企业文化富有非同寻常的超凡文化吸引魅力。其设置具有较大的难度，需要依靠国际企业的各方超越狭隘的不同文化集团的利益，依循公正、合作的原则才能完成。
关注国际企业文化的核心，建立共同价值观。基本价值观是企业文化整合的核心和难点，它的创建基于对人性的假设，其本质是对人的关注和根本看法。国际企业文化尽管包含多样化的价值观，但理应对“以人为本”的观念有更为深入和多角度、多侧面的全新的理解，如追求卓越的业绩价值观，鼓励创新的导向价值观，广泛参与、关注自我、回报社会的人员价值观。
优化人才配置，实施人才管理本土化战略。“管理本土化使越来越多的跨国公司已意识到本地化对于在异国投资取得成功的重要性。本地化战略除了包括尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚之外，最重要的是聘用能够胜任的本地经理，这样可以很好地避免文化冲突，顺利开展业务。”“此外，还要鼓励其子公司淡化其母公司的民族背景，完全按东道国本地公司的方式运作。”
参考资料：
1.陈春花，企业文化管理[m]，广州：华南理工大学出版社，2003
中西方企业文化差异篇3
随着改革开放的不断深入及我国加入wto,跨国公司大量进入中国广阔的市场,纷纷建立中外合资企业,共同投资、经营、管理,共担风险和分享收益。作为对华投资和跨国经营管理战略的一个重要部分,合资企业在华的市场营销管理战略对企业经营的成败起着关键性的作用。中外合资企业由于不同语言、教育、行为举止、价值观念、投资理念、人才理念、经营目标等多方面的文化差异,集中体现在营销管理过程中出现文化冲突、营销沟通障碍等,从而影响到企业经营战略目标的成功实施。作为跨文化营销管理中的主体——营销管理人员的跨文化理解、融合,是顺利实施合资企业跨国经营成功的重要保证。根据对中外合资企业营销人力资源的跨文化差异进行分析,结合中外双方传统文化特点,建立有效创新的合资企业营销人力资源跨文化管理,对于促进合资企业的营销管理,推动企业营销战略的实施,具有重要的现实意义。
二、合资企业跨文化营销人力资源管理差异分析
(一)合资企业营销人员个性特征的跨文化分析
营销人员,作为市场经济社会的外向型职业之一,在企业经营特别是跨国经营中起着举足轻重的作用。营销人员的个性特征对于跨国公司或合资企业营销战略管理中的人力资源选拔、评价、激励等均有指导性的影响。美国心理学家R•B•卡特尔在本世纪六十年代对西方营销员的个性进行了测试和评价。他通过大量调查把这些特质归结为16种个性因素,并发现各种特质间的不同比重构成人与人之间互不相同的个性特点,而且不同职业对人的个性特质的要求也不尽相同,即使同一种职业,在不同社会和文化背景下对人的个性特质的要求也有差异。我国学者运用卡特尔的调查问卷对东西方营销人员个性调查进行了研究。研究结果表明:东西方营销员在个性特征上具有整体上的一致性,或称为职业共性,但在“乐群、外向”、“兴奋、健谈”、“成熟、自信”、“自豪、支配”、“精明、世故”、“聪明、警觉”、“幻想、自我中心”、“自由、反传统”等特征因素中,均不同程度地存在一定差异。这些差异既有社会、文化背景方面的原因,也有当今时代潮流的影响,具体表现在以下几个方面:1.西方营销员在成熟、自信方面远远高于东方营销员,这种特征与双方传统的民族性格不谋而合。西方营销员多喜欢单独出差,而东方营销员则喜欢与别人一起出差。在表达方式上,西方人倾向于直接、明了的谈吐,东方人则更乐于接受委婉、含蓄的表达。如果受到同伴或客户的夸奖,西方营销员会直接表达谢意,而东方营销员往往对内心的感受羞于启齿。2.西方营销员表现出更突出的勇敢、竞争和冒险特征,相比之下,东方营销员就略为逊色。比如:美国营销员更喜欢选择高收入而低保障的工作,而中国营销员则倾向于高保障的工作。受中国传统文化的封闭性和超稳定性影响,中方人员缺乏风险意识和冒险精神,谨慎而细致的秉性往往难以把握竞争瞬息万变所出现的机会,安于现状并稳中求胜的结果往往又是输不起。外方人员则具有敢为天下先的冒险精神,在新市场开拓、新方法运用方面都充满探索性,而一种无时不有的危机感和竞争威胁感又使他们有强烈的风险意识。3.与西方营销员相比,东方营销员更具乐群性、协调性与合作性。这种个性差异同样是传统文化观念的积淀。在人生观与价值观方面,东方人重“大我”,西方人重“小我”,东方人看重社会责任和义务,西方人则看重个人价值和自身成熟;东方人强调与他人保持一致,害怕与众不同,西方人追求个人独特与创造。4.聪明与世故:就智商本身而言,东方营销员似乎比西方人营销员略胜一筹。这种差异既有文化传统因素,也有教育观念上的原因。在文化传统方面,东方人崇尚智慧、谋略、技能与技巧,西方人信奉胆识、力量、科学和技术,在教育观念方面,东方人注重智力训练,西方人强调个性发展。可见,东西方不同的社会文化与历史传统形成营销员各具特色的个性品质。但是,随着东西方经济、科技、文化等方面交流的日益增加,营销员个性品质的跨文化差异也在不断缩小,并逐渐趋同。
(二)合资企业营销人员需要、动机、态度的文化差异
1.需要的文化差异
需要是人对其生存与发展条件表现出来的依赖状态,是个体和社会的需求在人脑中的反映,是个人的心理活动与行为的基本动力。马斯洛把需要分为五个层次:生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。前两个是低层次需要,后三个是高层次需要。我国合资企业中的营销人员大部分是本地化人才,经过二十年来市场经济的洗礼,他们在个人需要层次方面发生了重大的变化。大部分的营销人员中生理和安全需要已不成问题,他们追求的是自我发展,自我实现人生价值,并受到同行尊重的需要。这种趋势已逐渐与西方的文化理念融合。营销人员对培训、教育的需要,特别是具体的营销理念、营销管理知识、技巧等相关课程的培训已是相当渴望,把这些看作是未来个人成长的重要物质基础。
2.动机的文化差异
动机是指推动和维持人的活动的心理动因。动机总是同满足个体的需要联系在一起。动机是文化的产物。在一定文化中形成的动机影响个体对工作、生活的看法。哈佛大学的大卫C麦克莱兰把动机分为成就动机、归属动机、竞争动机和权力动机四类。在西方文化中,以成就动机为主,这一概念本身具有高度的自我取向或个人取向,在任何或一切情境中应用个体认为优秀的标准,力求取得成功的倾向。但在中国,成就动机却以社会取向为主,由他人、家庭、群体或社会来决定成就的进程、优秀标准和评价,强调集体主义中的依赖性。合资企业中的营销人员,由于不同的文化背景,因此其动机模式也不尽相同,只有根据跨文化的特异性,推崇社会主流文化,提供或满足他们各自最需要的需求时,方能使激励有效。
3.态度的文化差异
态度是指一个人对某一事物、人物、情境或事件作出赞成或否定反应的一种倾向,具有明显的文化特点,如某一文化中种族歧视态度导致对特定群体的歧视行为,某一文化的服从观导致其对权威的绝对遵从行为,某一文化的创造观导致社会上的竞争行为等。一般来说,态度有服从、依赖、民族优越感等,这些对营销人员的工作行为都不同程度的影响。跨文化合资企业的营销人员对服从的强调和服从内容要求不一样。不同文化中营造的服从氛围不同,有的要求理性服从、有的提倡盲目服从,有些文化充分肯定个性自由发展,但却忽视了集体的合作。如日本企业要求下属年轻人对上级绝对服从,而美国企业却希望年轻人有一种闯劲,能超脱一定的上下级关系,通过个人奋斗实现自我。不同文化对依赖性的强调和强调内容都不同,中国文化对集体的依赖性较强,营销人员希望通过团体的协作、沟通,以共同完成既定的目标,西方文化则强调独立工作,勇于创新。在合资企业中表现出的民族优越感同样对营销的工作行为产生影响,由于不同的文化熏陶,使来自不同文化的营销管理人员在日常行动中不自觉的流露出民族优越感,从而使不同的人员对他文化和民族产生偏见和狭隘观点,不利于组织内跨文化沟通。因此着重预防和消除这方面的负面影响是跨文化管理的重要内容之一。
(三)合资企业营销人力资源管理的跨文化差异
1.人才管理理念的文化差异
合资企业在营销人力资源管理的理念方面中外双方存在着文化差异,特别是在营销管理人员的选拔、使用、辞退、流动的问题上甚为明显。选拔、使用人才时,中方注重德才兼备,重视人的政治素质、个人历史和人际关系,而外方则把能力放在第一位,量才而用,且因事用人,崇尚规划、鼓励创新,尊重个人的能力和成就,在选拔中更依赖客观的、有关个人智力和能力的选拔标准,采用评价中心、智商测试和能力测量方式。在辞退员工方面,中方相当审慎,除严重违法乱纪者外,尽可能不辞退,而外方则认为,企业要辞退的人辞退不了必将涣散军心、降低效率,最终会损害企业利益和全体员工的利益。对于人才流动,中方对双向选择没有足够的认识,不习惯员工“跳槽”,常以某些条件和理由限制人才的流出,但外方认为,人才流动才能使企业保持活力和内部竞争状态,形成合理的年龄、知识、技能结构。在工资政策上,中方看重员工的资历、经历和学历,把工资调整与经济效益直接挂钩,外方则根据工作的性质确定工资,把工资调整与生活费用指数的变动联系起来。
2.人才激励理念的文化差异
由于合资企业中存在不同的价值观念和人们需要满足模式的文化差异,因此对人才的激励理念也存在差异。激励有物质激励和精神激励两种。美国学者罗纳的一项调查研究表明:对德国企业员工富有吸引力的激励措施是满足其安全需要、进步的需要、利益需要、认识的需要和接受训练的机会;对加拿大员工来说,是满足其提高应用技巧的需要,富有挑战性的工作,工作自主性需要、在同事和管理者之间保持良好的人际关系、进步的需要;对日本员工最富有吸引力的激励措施是满足其对工作的物理环境的需要、与同事保持和谐的人际关系、安全需要、认识的需要、进步的需要、接受训练并提高其工作技能的需要。这说明人力资源管理中存在着激励机制的跨文化差异。在我国,早期开放初期,由于生活水平不高,因而在动机激励方面偏重追求生活质量提高,在需要激励方面强调社会需要的满足,其次才是个人需要和安全需要,在工作激励方面强调健康的人际关系,减少个人间的竞争,增强班组间的竞赛。随着经济全球化的发展,跨国公司或合资企业更把精神激励作为企业成功的关键因素,培养并调动员工持久的为企业发展而献身的信念。例如:iBm公司有个惯例,为工作成绩名列前85%以内的销售人员举行隆重的庆祝活动,工作成绩名列前3%的销售人员还要荣获“金圈奖”。在颁奖活动期间,iBm公司一般都播放拍摄精美的有关获奖者本人及其家庭的记录片,并举行一系列令人难以忘怀的大型活动。这样做的目的就在于充分激发员工的自豪感,并使所有iBm公司的员工都能够感到自己是整个庆祝活动的一部分,从而形成了强大的凝聚力。我国一些企业重视荣誉激励,通过满足员工的荣誉感以激发强大的能量和增强员工的信心,使员工体验到自己生活的价值,收到良好的效果。但近来也有许多企业过度强调物质激励的作用,忽视精神激励,严重影响营销人员之间的关系,出现相互恶性竞争的局面,影响了企业的市场竞争力。
三、合资企业营销人力资源的跨文化管理
基于合资企业营销人力资源在个性特征,个人工作的需要、动机、态度等方面存在着跨文化的差异,以及在管理理念方面也存在着文化差异,这些差异,往往会导致组织内部人与人之间的矛盾出现,甚至激化,严重影响到营销人力资源的有效管理,危及企业营销战略的有效实施,从而使企业陷入经营失败的困境。因此,合资企业必须结合中外双方的传统文化特质采取一系列步骤和方法整合不同的文化差异,融合文化中的优秀特质,塑造新型的营销管理文化,从而建立起一套适合跨文化条件下的合资企业人力资源的管理模式。合资企业可以采取以下步骤和方法进行跨文化的管理。
(一)文化的分析和理解不同的文化背景,决定了人们持有不同的价值观念、行为准则以及不同的个性特质。因此必须对企业中营销组织的两种或多种文化进行分析、识别和理解。中外双方营销人员要理解他文化,必须理解本土文化,传统文化,对自己的文化模式、文化背景,文化精华和糟粕演变进行理解,树立动态的关联的文化观。同时,努力消除“本文化中心主义”,即不能认为自己的文化优于他文化、用本土文化的范畴和价值观念去判断评价他文化、面对他文化存在偏见和歧视。
(二)文化的适应文化适应要求营销人员必须在某种程度上摆脱本土文化的约束,调整、适应他文化,从他文化反映原文化,但对他文化既要“入乡随俗”,又要“处之超然”,否则就会盲目落入另一种文化的框框之中,这是合资企业营销人员面临的最大挑战。
(三)调查分析不同文化背景下营销人员对外来文化的容忍度在合资企业的营销组织中,员工可能来自不同的文化背景,他们对某些文化方面的差异如需求层次、工作动机、态度的差异以及权力距离等可能容忍程度比较高,易于接受外来文化的新作法,在另一些文化侧面上如宗教、传统习俗等可能持排斥态度。因此,通过调查,才能在制定营销人力资源管理的各种规范过程中,尽量避免超越员工的文化容忍界限而引起的文化冲突和矛盾。
(四)开展文化敏感性训练文化敏感性是跨文化管理能力的一项重要内容。培训包括两个内容:一是系统培训有关母国文化背景、文化本质和有别于其他文化的主要特点;二是培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性的分析能力。目的在于使员工掌握对不同文化的反应和适应能力,促进不同文化背景的人员之间沟通和理解。基本途径是把具有不同背景的营销人员或在不同文化地区工作的经理和员工结合在一起进行培训,包括介绍情况或适应实际的培训、文化意识的培训、认识观念转变的培训、经验的培训及相互交流的培训。具体方式有角色扮演、情景对话、营销案例分析、团队实地考察、环境模拟、专业培训等。这样将有效打破中外双方员工存在的文化障碍和角色定位,更好地找出不同文化的共同点,强化对不同文化环境的适应性,增进文化之间的联系和合作意识,并在此基础上,增进营销人员的跨文化沟通、理解和融合,达到跨文化的和谐,从而建立一种有效的营销沟通模式和营销管理模式。
中西方企业文化差异篇4
论文摘要：随着经济全球化的发展，跨国并购浪潮正在席卷全球。许多优秀的中国企业纷纷投身于并购浪潮之中，然而，由于异地民族文化差异，由文化差异带来的文化冲突，严重影响并购整合过程。因而，跨国并购后实现有效的跨文化整合已成为中国企业的当务之急，企业跨文化经营管理的有效性命题被提上议程。
一、引言
随着经济全球化的发展，国际跨国企业纷纷运用跨国并购来实现全球资源配置，掀起跨国并购狂潮。从奔驰与克莱斯勒的合并，惠普与康柏的组合，到埃克森和美孚石油的强强联合，跨国公司搭上并购顺风车，整合各自优势，提高其国际竞争力。近年来，中国企业积极参与全球并购，tcl收购了法国汤姆逊公司的彩电业务，随后又收购了阿尔卡特的手机部门；联想以17.5亿美元的价格收购了美国ibm公司的pc分部；上汽集团购买了韩国双龙汽车50.91％的股份等等。虽然这些并购案金额巨大，涉及世界顶级商业巨头，曾为业内人士看好，但是我们发现几乎所有企业都出现跨国并购的通病——忽视跨文化整合，而就是文化整合决定了并购企业的成败。
跨国并购的出发点是实现并购双方的经营协同效应，实现优势互补，完成并购方的预期商业价值。然而，从全球并购结果来看，部分跨国兼并没有实现1+1>2的协同效应，反而在并购后因双方企业管理，经营理念及企业文化的差异导致并购以失败告终，背离预期结果。“据实界银行的一份报告显示，1/3的中国企业对外投资存在亏损，即使在全球范围内也有65％的跨国合作是以失败而告终，其中有85％的ceo承认管理风格和公司文化差异是造成购并失败的主要原因。”“世界著名商业论坛机构conference board对财富500强企业中147位ceo和负责并购的副总进行调查，90％的调查者认为：实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。”可见，客观存在与并购企业与目标企业之间的文化差异是影响并购后企业经营管理模式及发展趋势的重要因素，如不妥善处理，将导致文化冲突的产生，最终导致并购失败。而并购要想成功，关键是进行文化整合。
中国企业要想在并购浪潮中做大做强，一个现实问题就是要理解文化差异，懂得如何应对文化冲突，实现并购企业与目标企业之间的文化整合，激发双方优势互补。本文对明基与西门子之间的“闪婚”背后文化差异与冲突进行分析，以跨文化视角阐述明基西门子跨国并购在文化整合方面存在的三大弊病，并由此提出跨文化整合的建议，对积极投身于跨国并购的中国企业有现实指导意义。
二、明基西门子“闪婚”之跨文化剖析
2005年6月7日，明基正式宣布收购西门子公司的手机业务，西门子填补5亿欧元债务，并向明基提供2.5亿欧元的现金与服务，以5000万欧元购入明基股份，同时明基保证2006年底使公司扭转亏损局面实现赢利，并购使明基迅速成为国际第四大手机生产商。然而，并购以来明基移动连续亏损，自2005年10月以来，明基已向其公司注入了8.4亿欧元资金，并形成了6亿欧元账面亏损，最终明基宣布停止向德国子公司注资，申请破产保护。西门子与明基之间的差异，在并购刚刚宣布时被视为“优势互补”，为何中西合璧最终以“闪婚”宣告结束?“闪婚”的背后是否与文化差异有直接的关系?本文以跨文化视角进行剖析，将“闪婚”症结归结为三种原因，以便深入理解跨国并购与跨文化能力之间的紧密关系。
(一)前收购期准备不充分
根据庄恩平的分析，“合并或合资分为两个阶段，即前期阶段和后期阶段。前期阶段犹如恋爱阶段，后期阶段犹如婚后阶段。在前期阶段，双方选择合作伙伴一般都有一定的要求，有权选择合适的合作伙伴，也可以共同考虑产品开发、产品定位、技术引进与开发、股份比例、管理机构设置和人事安排等事宜。”明基之所以并购西门子手机部门，首先看中的是其品牌，希望借西门子百年品牌打造高端手机品牌，提升明基的国际知名度，开拓更大的市场，实现产业价值。然而真实情况是，西门子手机在收购前已经沦为欧洲低价手机的代名词，不断出现质量问题，以致声誉受损，这与明基的期望恰好相反，显示出明基并购前期的准备工作不够充分，这就导致并购之后双方出现矛盾，由于这一矛盾在并购之后无法调和，也就成为并购失败的另一导火线。此外，在明基与西门子签订收购协议时，双方对联合品牌明基—西门子(benq-siemens)的使用权限也没有进行详细说明，只是笼统地规定明基可在5年内使用明基—西门子(benq-siemens)这个双品牌，这也就导致了双方“闪婚”后在双品牌使用问题上的纠纷：明基坚决声称，明基停止投资后，与西门子签订的协议仍然有效，因此仍将使用“明基—西门子”品牌，而西门子方面则表示将对明基是否有权继续使用西门子品牌进行评估，该品牌只会允许长期合作伙伴使用。明基与西门子争执的根源在于合并前期阶段谈判中所达成的条件。外方是以合同内容与条款作为与中方合作的准则，在谈判中，中方往往忽略细节，在合同中仅确定几条原则，而未注明详细的条款，或仅在口头上达成共识，所有这些都是日后产生冲突的源头。明基在并购前的产品定位上就走错了一步，偏离其既定高端目标，之后又在并购合同问题上忽视了细节，这一切都为并购后整合期的矛盾留下隐患，可谓一着不慎，全盘皆输。
(二)忽视中德文化差异
每个国家都有其独特的文化特征，这一文化特征决定了人们不同的行为方式、思维方式及解决问题的方式。通过分析文化差异，我们可以窥见并预测不同文化国家的认识如何沟通、如何思维、如何解决问题的。中国属于感性的东方文化，德国属于理性的西方文化，二者截然不同的民族文化差异反映在西门子的企业文化中就是其独特的管理制度，经营制度及强势的工会文化。
首先，德国企业管理制度上强调依法治理，注重制度、规范。根据庄恩平“对民族文化、企业文化的分析，只有通过分析该企业的民族文化才能真正理解是该国的民族文化决定了该企业的企业文化。”德企的管理制度是有其固执、坚守而又理性的民族文化决定的。因而，“德企注重法治，按照国家法律依法经营，雇主和员工都极其重视法律和契约。”明基无法理解当中国的研发人员为抢市场为一个产品研发加班加点的时候，德国的工程技术人员却在享受圣诞温馨。因为按照中国的管理制度，一切工作强调人伦化，按照上级指示，这是由中国中庸、注重人际关系的民族文化决定的。因而，明基要求工人加班时，员工不打折扣地服从安排。
其次，德企在经营理念上注重质量，认为质量是成功的核心。明基ceo曾表示，“德国的系统倾向于做出来就是做完美，但花很长时间准备。可手机业容不得我们这样去等。想得很清楚才做，商机就丧失了。”显然，明基对“德国速度”表示不满。在中国企业看来，灵活适应市场才是企业经营理理念。然而，对于具有稳重扎实、谨慎周密德国文化底蕴的西门子而言，其企业文化已深深打上民族文化的烙印。典型的经营理念“以新取胜，以质取胜”规定其必须慢工出精品。明基作为收购方并没有事先对被收购企业文化进行调查了解，足以见得尊重与学习异国文化的重要性。
再次，德国的强势工会举世闻名。“德国前总理施密特中肯地评价工会：没有工会富有责任感的、以全体人民福利为目标的态度，我们国家今天就不可能这么好地屹立在世界上；没有工会富有批评的、向前看的合作，我们大家就不可能生活在社会经济、特别是政治方面普遍稳定的德国之中。德国战后经济上的繁荣和成就，其中就凝聚着德国工人阶级及其组织～一工会的巨大努力和卓越贡献。”显然，德国工会的地位和作用与中国工会是截然不同的。德国模式是通过工会参与经济决策，实施经济民主，为工人谋福利，提高其经济地位。德国模式同样存在于西门子手机部门。完成并购后，明基随即意识到西门子有3000名员工在德国工作，劳动力成本有3亿欧元之巨；研发人员冗员过多导致成本开销过大，便想到将工厂转移向工资较低的非德国地区，想到裁员减薪来降低成本，这一切却遭到德国当地工会的强烈抵制，使其领略到德国强势工会享有的发言权，“明基当初的调查了解显然不够充分。”结果，整合过程受到了当地文化和法律的影响，而文化与体制冲突风险加大了整合成本。
(三)忽视文化认同程度差异已错过文化整合最佳期
olie和bastin&ven指出，大多数公司在合并初期就出现了合并后综合症，由此可见，文化整合是跨国并购完成后的首要任务，而此时即为文化整合的最佳时期。根据刘宗明和石文慧的观点，“并购之前需要对并购双方进行文化差异调查，分析包括双方的国家文化和企业文化、战略和其他商务等方面的差异，以及文化方面能否相互融合。”明基在并购西门子手机部门时，并没有进行文化差异调查，忽视与西门子在文化认同程度上的差异，明基是全球第五大及台湾最大的手机生产商，西门子是世界最大的电气和电子公司之一，有着158年的历史。明基作为国内业界的佼佼者，在过去十几年经营中取得显著成绩，形成相对稳定的企业文化，其高管通常将自己定位于民族文化的精英，这种定位决定了他们对民族文化非常执着，从而不愿在文化整合中做出任何有损民族文化的决策，同时容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业。而对于西门子这样的成熟型企业，对于自己的企业文化、经营管理模式具有极高的认同感，具有极强的民族优越感，而对于中国的明基新生代认同程度低。
德员工欢度圣诞拒绝加班，与明基“公司成功才有个人成就”不相容；明基追求速度，也与西门子“以质取胜”的百年理念背离。东方的感性文化遇上了西方的理性文化，双方互不妥协，文化差异导致的文化冲突难以避免。正是由于并购前期准备工作没有做好，后期文化整合陷入僵局，双方错过文化整合最佳期。可见，在并购后的文化整合过程中，中国企业应该主动出击，吸收目标企业文化中先进的成分，同时适当放弃原有企业文化中无法为目标企业认同的文化因素，从而推进文化整合过程。
(四)反思
明基与西门子的“联姻”最终以“闪婚”宣告结束，明基宣告停止向德国子公司注资并申请破产保护，而西门子ceo克莱恩菲尔德也表示，“我们会研究对明基采取法律行动”。一场被众人看好的婚姻不欢而散。谈及失败元原因，明基董事长施振荣总结到，“首先是没有考虑到跨国文化的冲击”。在中国企业走出去的过程中，分析文化差异，提高管理者的跨文化意识和能力，通过有效沟通消除文化障碍，实现文化整合是当务之急。
三、跨文化整合建议
梁燕君、张会刚认为，“跨文化整合就是在两个文化背景完全不同的两个企业之间找到‘公约数’，实现统一的人事安排、酬薪设计、行为规范、企业理念及文化设计。”庄恩平提出“以跨文化交际理论与观点解决跨国公司管理中的文化冲突，文化整合是第三文化理念的具体体现，而共同价值观念则是文化整合的核心与内涵，并以此进行跨文化管理，这样才能创造1+1>2的管理效应。”跨文化整合具体要做到：
(一)新公司ceo的跨文化能力是并购后文化整合成功的决定因素
并购时应建立文化整合领导小组，ceo必须是负责人，展开双方文化整合工作。成功的方法是并购运作之时就应启动文化整合领导小组工作，这样在并购之时就可以将文化整合建立企业文化之中。
(二)建立第三文化理念，确立核心价值观，作为员工的行为规范
在新公司组建之时应同时建立以共同价值观为双方共事和合作原则的第三文化管理理念，它可以确定人的行为模式、交往准则，以及何以判别是非、好坏的规范。同时它还能发挥两种文化的优势，提高员工的凝聚力、向心力，这样我们就能消除民族优越感，就能尊重和理解对方的文化，以平等的态度进行合作与共事。
中西方企业文化差异篇5
基于企业竞争，差异化有着独特的战略价值。哈佛商学院著名教授迈克尔・波特所提出的三种基本战略，差异化战略就是其中极为重要的一种。在低成本战略越来越难以实施，细分化战略越来越不奏效的当今，企业的所有竞争，终将体现为以差异化为特征的竞争。战略的差异化，首先需要特定的组织及资源来保证，包括组织结构的差异化、运营流程的差异化、人力资源的差异化、企业文化的差异化等，这些都是实现差异化战略的核心和基础。
着眼于企业的营销战略，从企业与市场的交界面来看，企业的任何差异化战略都需要通过特定的产品及服务来体现。如果没有具体可感的差异化产品及服务，差异化的战略就无法落到实处，企业的竞争也必将受阻。同时，需要指出的是：文化差异化是品牌差异化的核心要素，是企业创造深度差异化的根脉，也是企业打造市场竞争力的根本手段，而且企业终极竞争的差异化也必将是品牌差异化。
产品是企业之根，是营销之本。从当前中国市场的实际出发，企业的首要目标在于创造产品差异化。创造产品差异化靠什么？以4C来思考，用4p去行动，是日益激烈的竞争环境下战略营销的核心思想。只要理清思路、明确目标，我们就会发现：要创造有差异化的、有竞争力的产品，有四种战略方法值得企业认真思考和实践。
一是技术创新。创新理论的先驱熊彼特认为，所谓创新，就是建立一种新的生产函数，即把一种从来没有过的关于要素和生产条件的新组合引入生产体系，并提出了五种创新方式：产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新。实际上，随着科学技术的进步，技术创新越来越成为产品创新及其差异化竞争的重要手段。而且每一次重大的技术进步，对于营销价值的增加、产品功能的完善、竞争差异化的创造都是革命性的推动。
二是品牌创新。在竞争充分的西方市场，品牌创新早已成为企业创造产品差异化的核心思想和方法。在产品高度同质化的竞争环境下，唯有品牌的创新才能为产品建立最终的市场区隔，品牌差异化的竞争也是产品终极差异化的竞争。实际上，依靠技术创新带来的产品差异化总是有限的，而且产品的创新总要受到多种因素的制约，而品牌的创新总会存在更大的市场空间。如果没有现代营销，没有品牌理论，人们可能无法想象商业世界里将会有多少同质化的产品在无效竞争，更不可想象每天会浪费企业及社会的多少战略资源？
三是品类创新。在过度竞争的市场中发现新的蓝海，为顾客创造出市场上本不存在的新产品，无疑是企业创造差异化产品的重要手段。在最近本刊记者的采访中，里斯先生将定位理论划分为四个阶段，并认为自20世纪70年代到21世纪定位的核心方法依次是定位、营销战、聚焦、分化。他还同时指出，当前中国企业定位的重点是聚焦，而在发达的西方市场，以新世纪为界，定位的重点已经转向分化。关于定位理论，中国市场颇有争议，我们的态度是：既不要高估了西方营销理论对当下中国市场的实际价值，也不要低估了西方250多年市场经济所造就的商业理论，特别是美国的营销思想。从中国30多年改革开放的短暂历史及视野，以市场经济进程及营销时间跨度不足20年的视界去判断西方营销理论，是难免要失之偏颇的。
中西方企业文化差异篇6
关键词：跨文化管理文化冲突
跨文化管理是全球性竞争和跨国公司发展的需要
从经济领域的角度看，国界正失去其原有的意义。如今，技术成为全球一体化的决定性因素，加速了跨国经济一体化进程，而且还改变了国与国之间、公司与公司之间的关系实质，各国经济互相渗透、相互依存。随着越来越多的组织跨越国界，拓宽自己的视野，重新审视竞争已成为当务之急。而且更重要的是，组织得直接面对其他国家不同的行为方式。因而，资本相容、智力相容和文化相容，跨文化管理，就是要在保持本土优秀文化的基础上，兼收并蓄、博采众长、不断创新、自成一家。跨文化管理不是管理文化同一化，而是要以文化上协调配合来处理文化上的差异，缩小文化上的差异；要促进不同文化背景的人们之间的沟通和理解；要在相互学习、借鉴、包容的基础上，建立共同的经营观并建设具有个性特色的企业管理文化。
跨文化管理作为一个全新的经营概念是国际商务活动在全球范围内迅速发展的产物。世界贸易组织和地区经济一体化联盟以及交通运输与信息技术的飞速发展和进步，使得世界经济中的国际商务交往的范围和空间更为扩大。这也同时要求各国企业经营必须从单一的文化模式向多元的跨文化模式转变。世界经济与文化一体化的趋势表现为文化的经济化和经济的文化化，文化与经济相互渗透和影响随着经济全球化和信息化的迅速发展。因此，所谓跨文化管理又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理学研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。
东西方文化差异影响我国企业跨国经济活动
在跨国经济活动中，东西方在文化方面存在着重大的差异性
从亚里士多德开始，“人是理性的动物”这一假设，就深深植根于西方主流文化中，并形成了现代管理理论之基础。理论上把人作为理性动物，管理上则以理性的原则来服务、调节和控制自然人性。但在现实中，人并非真的是那么纯粹的理性动物，而更多带有浓厚的感性色彩，这是建立在理性主义基础之上的西方传统管理理论所难以应付的。东方文化对人的理解则保留了人性中非理性的一面，理论上过多地强调人伦观念及家族式的等级观念，强调以社会和谐为本位的人文精神，实践中便以伦理观念冲击理性原则，造成人际关系的复杂与混乱。因此，在跨国经济活动中，东西方文化存在着重大的差异性，具体表现在以下几个方面：
在理解和判断人与人之间的关系问题上，东西方文化之间存在个人本位的竞争观与群体本位的和谐观的差异
西方文化是以自我实现为价值取向，以个人利益为根本出发点，强调个人行动的自由、权利、竞争和独立。这种价值观在国际商务活动中更为明显地反映出来，表现为从事商务工作的人员具有很强的个人奋斗意识和竞争意识，强调个人的作用，企业鼓励雇员个人奋斗，不断创新。个人能力是以个人的实际经营业绩为基础，并且以契约的形式作为联系企业与雇员的纽带，将个人能力与企业报酬和补偿结合为一体。而中国的企业文化往往更加强调个人利益服从群体利益，企业利益服从国家利益。个人的成就由企业和国家共同分享。个人的成就不是看他个人的能力如何出众，而是看个人为企业和国家的公众福利事业作出了多少贡献。它要求的既是人和自然的和谐，也是人与人的和谐。尽管我国的市场经济体系逐步完善，市场竞争渐趋激烈，但是在社会经济生活中，人们还是以“和谐”为原则。无论是在企业与企业之间，还是在企业内部的各阶层雇员之间，仍然讲求团队合作精神，反对彼此倾轧。这种价值观的差异在跨国经营中很有可能产生文化冲突。
在国际商务活动中，东西方文化在人与自然观念上的差异还表现在对待时间的态度上
以西方文化为特征的时间观念，视时间为大自然所固有之物，是环境的另一成份，是一个人从生到死有限的资源，所以可以像商品、金钱一样获得和使用，时间在日常生活中起着关键的作用。为了充分利用人生有限的时间，商务活动的每个环节都应制定详细计划，时间单位被划分得很细，而且严格按照时间。东方文化的时间观则把时间看作是无穷尽、无限度的资源，强调事务的完成和人的参与，而不是紧扣死板的时钟。在中国，提前完成工作或超额完成计划是一种应该受到表扬和值得提倡的行为，而在西方，则被视为是计划性不强或违反既定的工作计划程序和规定，就是这种价值观差异的典型表现。
在雇员与企业的关系上，以什么作为合作共事的准则，东西方的文化差异也是非常明显的
西方企业要求注重法律、注重契约的观念渗透到企业管理的各个方面，合同或企业规则以及既定的工作计划程序和规定具有至高无上的地位，企业或公司的委托人可以有权取消所有不成文的规定。西方文化反映在国际商务管理方面，经常表现为轻视人情和传统习俗，只尊重规则和制度，一切服从合同和计划。东方文化的传统伦理思想所注重的则是人伦情谊关系，追求心理上的认同与和谐，对于企业规则和契约往往认为是由于相互之间缺乏理解和信任的补充约束。西方文化是契约文化，他们非常重视契约的精确性，也非常尊重契约的权威，契约一旦生效就会严格执行。可是在东方文化的传统中，更注重的是信誉和信任。而这种差异的背后实际是价值观的差异，是重规章制度还是重人情的差异。
因此，中外合资企业要获得健康发展，中外双方就必须重视彼此间的文化差异，并采取切实可行的措施解决好文化差异问题。
东西方文化差异与冲突对于我国企业进行跨国经济活动的影响
文化冲突影响了我国企业与外商企业之间的和谐关系，产生“非理性反应”
所谓管理，是“管”与“理”的有机统一。如果跨国公司管理者不相信工人，只“管”他们，而不会“理”他们，这样下去，管理者和职工就会变得更加疏远，他们之间的社会距离就会增加，自然就会影响沟通，甚至造成沟通中断。管理者如果不能正确面对这种文化冲突，对职工采取情绪化的或非理性的态度，职工也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，于是相互之间的非理性行为最终可能导致国际经营活动和商业合作的失败。
文化冲突导致我国企业市场机会的损失和组织机构的低效率
由文化冲突形成的误解和不信任增加了国际商务活动的市场交易成本，甚至是市场机会的损失。随着跨国公司经营区位和员工国籍的多元化，这种日益增多的文化冲突就会表现在公司的内部管理上和外部经营中。在内部管理上，人们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然导致管理费用的增大，增加组织协调的难度，甚至造成组织机构低效率运转；在外部经营中，由于文化冲突的存在，使我国企业不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失许多大好的市场机会。
文化冲突使跨国公司全球战略的实施陷入困境
不同背景的文化冲突还会影响我国企业长远发展战略和全球发展战略的实施。经济一体化成为世界经济发展的必然趋势，它要求各国的企业打破国别经济界限，树立全球经营意识，在企业经济发展战略和管理制度方面作出相应的调整和变化。全球战略是国际企业发展到高级阶段的产物，它对跨国公司的经营管理提出了更高的要求。为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。这是一个国家的企业在世界范围内提高经济效益、增强全球经济竞争力的重要步骤。为了实现企业长远战略和全球战略目标，我国企业必须以世界通行的、符合国际惯例的组织机构和管理体系作为运行模式。
跨文化管理能提高我国企业跨国经济活动能力
当前我国企业实施跨文化管理的必要性
随着改革开放的不断深入，如何通过跨文化管理提高经营效能已成为中国企业跨国经营所面临的一个重要课题。中国海外投资是近十多年来发展起来的一项新兴事业，是以对外出口贸易为导向逐步形成的。但是这些企业大部分都是国有企业在国外的拓展。国企延伸到海外，就使企业具有了双重性质。在形式上，它是一个私营企业、一个具有法人资格的独立的经济实体，向当地纳税。实际上，大多数仍是作为国内企业的一个分支机构，类似工厂的一个车间。总体上说，中国的对外经营不论从投资的规模还是从投资项目上，都还处在初始阶段，大部分企业离国际化的标准相去甚远。另外中国人在海外投资的方式及管理习惯与其他民族有很大区别。最为突出的是缺乏明确的价值体系和价值观念，带有浓厚的伦理色彩的文化对员工束手束脚，使之难以独立开展海外市场和缺乏经济活动中的冒险精神。鉴于我国跨国企业发展的现状，结合我国的国情，我们必须抓住世界经济发展的大好机遇，充分认识并有效利用跨文化管理等手段，把尚处于初步发展阶段的中国企业跨国经营引向深入。
中国海外企业需要跨文化管理
随着我国企业在现代化的基础上越来越向国际化方向发展，企业也越来越多地走向国际市场。目前，我国已在境外120多个国家和地区投资建立了企业。在这种新形势下，企业跨国经营已经成为中国经济发展的一种重要趋势，进行全球投资以实现全球资源的有效配置，以便充分而有效的利用国际市场，参与国际竞争，提高企业的国际竞争力。因此，我国的海外企业及其它机构与不同文化背景和层次实现沟通和合作是我们急需研究的课题。
中国三资企业需要跨文化管理
我国在引进资金和技术的同时，也引进了管理，使不同的价值观念、经营思想、管理方法、思维方式、道德和行为规范发生了正面的交汇和碰撞。一方面，建立在中国境内的三资企业的经营管理必然要受到中国大环境的制约，所以它不但要遵守中国的有关法规、制度，而且其组织管理体制必须与中国的文化相适应。另一方面，由于三资企业的跨文化管理具有双向性，其员工多来自中国本土，他们对来自国外的跨国公司的管理方式也有一个适应的过程，中外双方的沟通可能是多方面的、多层次的，不同管理方式的融合过程也是长期的，但是东西方文化的不断渗透及融合必将促使跨国公司的经营管理走向全球化、高效化、多元化。
中国国内各地企业之间的合作也需要跨文化管理
我国是一个地域宽阔、民族众多的社会主义国家。由于所处的地域和民族不同，必然造成人们在文化上的差异。
处理好中外企业之间文化的交融与冲突
当前面临的首要问题是如何通过强化跨文化管理以化解中外企业文化冲突，达到跨文化的参与及融合，以使我国企业跟上世界企业管理发展的步伐，有效掌握和利用跨文化管理这一手段，积极促进进行跨国经济活动的企业的健康发展，不断提高中国企业的国际化经营管理水平。首先是识别文化差异。由于文化冲突是文化差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。跨国企业经营管理者首先要识别和区分文化差异，才能采取针对性的措施。其次是进行跨文化培训。跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。第三是建立共同的经营观和公司文化。通过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。加强跨文化的沟通与管理方面的研究与培训，有意识地培养跨越文化的经理人，大力提倡、推广应用国际化工作语言，在公司内部形成学习与使用多种语言的风气，采取多种措施增强员工的文化敏感力和文化适应性，在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化，以加快企业国际化的进程。
参考资料：
1．[英]帕特乔恩特、马尔科姆华纳，《跨文化管理》，东北财经大学出版社，1999，8
2．张静河，《跨文化管理》，安徽科技出版社，2002，2
3．姜岩，《中外企业文化交流、冲突与协调》决策借鉴，2000，2
中西方企业文化差异篇7
【关键词】企业管理；中西方文化；企业差异；共赢
文章编号：iSSn1006―656X（2014）01-034-02
一、中西管方企业理差异的具体表现
（一）管理作风的不同
中国式管理作风在工作的预防上管理有缺失，有事情发生得要处理事情的时候才召开现场会，成立领导小组，再采取相应措施，看能挽救多少，至于事情为什么会发生，怎样杜绝此类现象再发生，无人关注。而西方管理的核心就是预防，他们主张把事故消灭在萌芽状态。他们把精力放在前期的预防管理上，而不是靠最后监督来杜绝次品。在管理作风上，一个优秀的管理者会做好前期的规划、设计，会考虑出事情可能的走向、发展情况，会正确运用马克思主义哲学里的主要矛盾与次要矛盾的到实际问题中来，牢牢抓住主要矛盾与次要矛盾的关系，从而达到科学管理、互利共赢。
（二）管理方式的不同
西方多以法为准绳进行管理，中国的企业多采用以情管理的管理模式。西方管理的核心在于研究事物本身，他们认为人是不可靠的，可靠的是流程，是制度，是模式，只要流程正确，制度严谨，换谁执行都差不多，这样才能保证管理的持久稳定性，才能让企业插上腾飞的翅膀。众所周知的英特尔公司就是这样一个典型。英特尔从创业起就非常强调“纪律”，到处都是清晰的明文规定的存在，从制造、工程、财务，到营销部门，每件事都有清楚的规范，甚至连公司的留言也分为需要行动、背景资料、重要资料等不同等级。英特尔公司的员工都依此标准而行，从而形成了科学的管理模式和架构。他们每个人都有严格的组织纪律，都有自己要履行的义务，不会太注重“人”的价值，人为企业谋得的利益远没有企业优秀的管理方式来的安全可靠高效便捷，因而在这方面中西方企业可以互相切磋，优势互补，从而达到互利共赢的局面。中西方管理方式的侧重点不同，再共同关注下中国式管理，我们重在研究人的方面，注重“以人为本”，经常强调人在一个机构中的作用，因而大部分的企业中人事部是一个很重要的部门，在企业正常运作中占有重要的地位，如果出现分歧、不和、竞争等现象，这种不团结的现象将会导致管理流程不再严谨，管理方式不再科学。同时中国企业的管理模式建立在以家为基础之上，以“家宁”、“家顺”和“家兴”为原则，企业的发展不能以牺牲家庭的“安宁”为代价，以破坏社会的稳定作为成本付出。换句话说，西方人是以管理国家的方式管理企业，重视“法”的含义；中国人则是以管理家庭的方式管理企业，重视“情”的付出。
（三）分析方法的不同
著名华裔历史学家黄仁宇曾说：“中国人不能用数字进行管理。”这句话的意思就是中式管理中定量分析的成分太少。中式管理的分析偏重于事件的积极意义和消极意义，更关心其在政治层面是否正确，容易空穴来风或者举重若轻，缺乏事实根据和实际调查研究，可能这又一次印证了重“情”理念缺少一定的逻辑性。这种分析方法缺乏一定的可信度和严密度，我们看待事物不仅要看到事物的次要矛盾、次要矛盾方面，更要看到事物的主要矛盾、主要矛盾方面，从而掌握科学的分析方法、严密的思维习惯。相比中式管理的分析方法，西式管理喜欢用数字论证观点，论证一件事情，先拿出几个指标，通过几个指标的定量分析，得出事情严重程度的结论。
二、中西方企业管理差异的原因
（一）社会性质不同是差异的根本原因
社会性质是导致企业管理差异的根本原因，社会性质的不同导致管理文化、管理方向、管理理念等的差异。毋庸置疑，中国是一个发展中的大国，是一个社会主义国家，中国的经济、政治、文化等都在紧紧围绕中国特色的社会主义而服务，我们国家以人民民主作为国体，以人民代表大会制度作为政体，强调人民当家作主的重要地位，国家的一切权力属于人民以及有着构建社会主义和谐社会的美好愿景，最终要实现共产主义这一党的最高纲领，从而实现真正意义上的“大同”。这就导致了中国企业管理的方向始终以国情为指标，以国体、政体为主线进行发展，以人民利益为宗旨中国的企业家好比是充满人文色彩的文科学子形象，他们始终以党和国家的指示作为终生行动的指南，以“情”动人；而西方大多是资本主义国家，资本至上是他们那些资本家追求信奉的原则，他们是典型的市场经济主导市场，主张政府不得过分干预经济，让企业在市场中独立完成任务，追求经济利益的最大化。这也就导致美国有一大批优秀的企业管理者，一大批资本家聘请来的高科技管理型人才，一大堆管理模式、管理方法、管理理念，他们就好像是具有严密逻辑的理科小生一样，他们清楚地知道自己想要达到的层次和水平，正如马斯洛的需求原理一样，金字塔最顶端的是自我价值的实现需求，而企业管理者的最顶端则是对利润的需求，以“法”服人。这种有关文理科生的企业管理中，社会性质的不同从根本上决定了差异的必然。
（二）中西方文化不同是差异的直接原因
中西方的文化差异是导致企业管理差异的直接原因，造成了中西方企业管理的一个本质的差异。文化是一个国家立身之本，不同的文化背景形成了不同人看问题的角度，企业管理者需要有深厚的文化底蕴，拥有广博的学识，独到的见解。企业文化是文化对企业影响、渗透的结果，是文化融汇于管理当中而形成的文化与管理的共生体。
中国是以马克思主义为指导思想的社会主义大国，博大精深的中华文化是民族的根，传统文化在其中起到了一定作用；而西方是一个自由民主的宗教式国家，虽然建国到现在的时间很短，但他们也懂得如何将本国文化融入经济中，实现企业的最大利益化。简言之，中国文化侧重于人文文化，重伦理，重道义，轻器物，强调整体的利益，群体的力量。而西方文化侧重于科学文化，重物质，重效益，轻人伦，强调个人的发展，主张个人至上。
（三）管理理念不同是差异的主要原因
中国改革开放以来，在管理领域我们更多体现为观念和理念的吸收方，不论是企业管理结构、联能规划、企业战略、执行力、资源配置等管理技能方面，还是管理思想、管理智慧、管理理念等管理基本面方面，缺乏一定的创造力，盲目模仿西方先进的管理经验，从而导致中国企业的部分笼统化，分工的部分不明确化。美国企业的优势主要体现在执行力和战略上，人才并不构成其真正意义上的稀缺资源，更确切的说，只要有相应的职位，想找到相应的人才并不难，企业中人的流动对企业整体经营状况并不会产生太大影响。企业员工在工作中一般不做系统性的全局性的考虑，这其实是西方科学管理的思想根基，但这和中国长期以来形成的“国家兴亡，匹夫有责”和“舍小家顾大家”的管理思想和管理观念是不太吻合的，这种思维根源和管理情感上的分歧，反映在管理理念、组织架构和管理技能上就会有所侧重。换句话说，中国人过分看重管理人才为企业创造的财富、价值，强调主观能动作用，而忽略真正意义上的管理科学，一种主观地对客观事实的理解和解读。而西方人是把管理人员当成整个企业运行的必不可少的元素，再加上相应的科学的管理模式、管理理念的引导，使得主观与客观相符合，这样就减少了主观性，而增添了客观性从而达到科学地管理。
三、缩小中西方企业管理差异的方法
（一）紧密联系基层人员
处于公司最上层、挣钱最多的人有时会忘记底层的人们生活的艰难，如果领导者能让处于底层的员工感觉到他对自己员工的关心，那么整个公司将充满凝聚力和向心力。美国戴尔公司董事长兼首席执行官赫布鲍姆，第一次担任首席执行官是在魁克州立公司。在一座小城里，公司的员工大都过着节俭的生活，挣的每1美元对他们来说都很重要，即使买最基本的生活必需品，哪怕是孩子的鞋子，都要货比三家。无意中赫布鲍姆得知了这些后，他毅然决然的把公司分配的车退了。他克制住了自己对金钱的欲望，没有在金钱中迷失方向，而他的员工们看到了这一点，他们于是对公司非常忠诚，工作也更加努力。目前，公司的人员自然缩减率降到了11年来的最低点，由于每个人都对工作感到满意，戴尔公司将迎来又一个好年景。关心小人物是我们总体呈现的中式管理中较为缺乏的一种思想，戴尔公司取得如此大的成绩我相信与他们的企业管理方法是密不可分的，因而我们要关心底层人物，紧密联系基层人员。
（二）建立完善的激励体制
联想的首任总裁，被誉为“全球最具影响力50大商业思想家之一”的柳传志，曾经面临一个很大的难题，就是如何调动经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员这3个截然不同的群体的积极性。联想对每个群体都有着不同的期望，他们也各自需要不同的激励体制的刺激，经理班子要有一种主人翁的意识。中国的许多国有企业面临一个难题：它们无法给高级管理人员分配股份。联想采取了一种不同寻常的方式：改革了所有权结构，从而让联想变成了一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要被认可被重视，所以联想为他们提供与媒体沟通交流的机会和平台，可以说一直到今天，联想几乎没有高级经理跳槽到别的公司。而流水线上的工人需要稳定感，如果他们工作认真刻苦，就可以得到提前制定的奖金，另外还把小组的工作业绩与公司或部门直接挂钩，把个人的工作业绩与小组挂钩。有时，公司只提供总的指导方针，会让小组来决定如何划分全组得到的奖金。
这样的激励体制，让联想这3个群体的积极性被很好的调动起来，这种科学的管理理念，其中就是我们国家先进的企业管理的代表，值得中西方共同学习。其实中国并不缺乏优秀的企业管理团队，只是缺乏将优秀的企业团队发觉出来，继承和发扬，如果我们的大多企业也采取这种策略，我相信中国会有更多的企业屹立在世界之中。
（三）融合共赢，迎接新机遇
随着经济全球化趋势的发展，中国的经济发展同世界各国越来越紧密地联系在一起，中国与世界各国经济会更加相互依赖、相互渗透。中西方管理文化的融合与趋同正在成为一种趋势。现代企业管理中，倡导融合管理，融合共生，实现融合创新，促进融合发展。其中提高管理绩效的例子数不胜数，这在一定程度上促进了管理理论的创新发展，从而把中国文化的人文文化同西方文化的科学文化相融合，将中国“以情管理”和西方的“以法管理”相融合，将中国家庭式的管理方式和西方的国家式的管理方式想融合。
现在，正值我们国家深化改革开放的攻坚时期，作为新一届党中央的领导人多次提到建设“美丽中国”、共筑“中国梦”的美好愿景，我们国家构建社会主义核心价值体系的主题即中国特色社会主义共同理想在当代即为“中国梦”的主题，是建设富强民主文明和谐的社会主义现代化国家，实现中华民族伟大复兴的历史任务和历史必然。同时在本次十报告以及十八届三中全会中再次明确提到了“改革开放”的重要性，其中文化作为国家的软实力，深化文化体制改革，提高文化开放水平更是在六十条的《决定》中分点列出，可见其重要性。我们应做好对外文化交流，互相借鉴世界优秀企业的管理理念、方法、模式以适应新时期中国的发展现状。这必定会为中西方企业的进一步发展赢得良好的发展机遇，达到融合共赢，从而迎接新一轮的挑战。
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[5]许建军.企业人力资源发展的新模式――柔性管理[J].科技风.2009（10）
中西方企业文化差异篇8
内容摘要:跨文化管理已成为我国企业国际化进程中亟需破解的难题之一。因此,了解跨文化管理的一般理论演进和识别文化冲突,以及选择适宜的跨文化管理策略,是我国企业国际化成功的关键。
关键词:我国企业国际化跨文化管理文化冲突
文化对企业跨国经营活动的影响是广泛而深刻的。由于不同国家的文化背景、价值理念、消费习惯不同,导致了企业跨国经营活动面临严峻的跨文化管理难题。近年来,我国企业国际化经营活动的迅速增多,特别是我国企业始终处在多元、异质的文化环境里,跨文化管理已经成为我国企业国际化能否成功的重要因素。因此,以跨文化管理为研究视角,分析跨文化管理对我国企业国际化的影响,实施有效的管理策略,将文化冲突降低到最低程度,使我国企业在参与国际市场竞争中获得竞争优势,具有极其重要的现实意义和理论意义。
跨文化管理与我国企业国际化
不同的国家、地区、民族,拥有不同的文化,不同国家的商务活动同样地具有不同的文化特征。我国企业开展跨国经营,意味着从我国文化环境下的经营跨越到另一种文化环境下的经营,也就决定了我国企业必须采取不同的经营战略和管理方式。因此,我国企业国际化已经不只是一种经济活动,而且也是一种文化活动。这就需要我国企业高度重视跨文化管理,一方面要重视企业外部的跨文化管理问题,即针对来自不同文化背景且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理;另一方面要重视企业内部的跨文化管理,即针对不同文化背景下的雇员的管理。
跨文化管理的目的就是在不同形态的文化氛围中,寻找超越文化冲突的企业目标,设计出切实可行的组织结构和管理机制,形成具有不同文化背景的员工共同的行为准则,从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。企业只有成功实现跨文化管理,才能使跨国经营得以顺利运转。
跨文化管理起源于古老的国际间的商贸往来,但真正作为一门科学则是欧美等西方国家为了迎合跨国经营活动的需要而逐步形成和发展起来的。20世纪中期以后,随着全球经济一体化趋势的加强和跨国公司的蓬勃发展,文化差异成为影响管理者管理效果的重要因素,跨国公司要健康发展,就必须重视并解决好文化差异。在此背景下,学术界、企业界对跨文化管理有关研究呈现出方兴未艾的繁荣局面。
我国企业国际化的实践已经表明,来自不同文化背景的人们因价值取向和行为方式的不同而产生的文化冲突,是导致跨国经营失败的重要原因之一。在跨国企业内部,各种组织是由具有不同的语言、教育水平、、工作目标等文化背景的员工组成的,还有掌握不同管理方法和经验的不同国家的管理者,如何进行跨文化的有效管理,直接影响着企业内部运作的效果。在企业外部,跨国企业不仅要满足不同文化背景的消费者需求,还要适应东道国的风俗习惯、法律制度等,跨文化管理是企业全球扩张活动的必然产物。我国企业管理者在不同的文化环境里,必须学会有效地协同不同文化对组织行为的影响,有效地与来自不同国家和文化背景的人沟通。
事实上,文化的差异是一种优势而绝非劣势。恰当、充分地利用不同文化所表现出的差异,我国企业可以创造出高于分离状态下的简单加总,获取发展动力和竞争优势,因为文化多样性的优势在于:一是提高我国企业对于东道国市场偏好的应变能力;二是我国企业可以充分利用东道国优质的人力资源;三是我国企业可以减少外派员工等方面的支出成本;四是以更广阔的视角提高我国企业决策的质量从而增强企业的创造力。
我国企业国际化中的文化冲突及其表现
文化差异的客观存在,势必会导致我国企业跨国经营活动中经常出现交流的误解,从而引发文化冲突。我国企业国际化进程中的文化冲突主要表现在以下四个方面。
(一)东道国文化与母国文化的冲突
文化差异是各国的不同历史传统长期积淀的结果,对企业运营的影响是全方位的。我国文化与东道国文化特别是西方文化的差距较大,文化冲突主要表现为不同的文化传统,塑造出不同的民族性格和思维模式,往往造成跨文化沟通困难;不同国家的政治体系信奉特殊的价值观,我国企业有时会在经营管理活动中无意冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制;民族文化所形成的处理问题的不同行为模式导致跨文化冲突;由于对语境等文化意义符号系统的不同理解,我国企业即使采用同样的指令也会对不同国别和民族的员工产生不同的效果,给企业管理带来不少麻烦;不同民族的也容易引发文化冲突。
(二)企业内部主文化与亚文化的冲突
我国企业的企业文化一般包括主文化与亚文化。我国企业的主文化一般以我国文化为基础,在长期的经营过程中渐次形成的且在管理实践中居于主导地位的文化,其中也融入了海外子公司的文化;而我国企业亚文化,是我国企业在东道国开展跨国经营业务时形成的且带有东道国特征的文化形态,具有特定的文化内涵与表现形式的次级文化。主文化的消解总是由亚文化的崛起而造成的。并购是近年来我国企业国际化的主要形式之一,但成功的范例并不太多,主要原因在于企业文化整合的失败,即我国企业与并购目标可以实现法权上的、行政上的和物质上的统一,但并购后文化上的统一即价值观念、工作规则、协同机制的统一未能如愿。联想集团通过收购iBm的pC业务,已经从一家年营业收入200多亿元人民币的小公司变成了160多亿美元的大公司,并且在2008年进入了世界500强。但是,在发现iBmpC原有文化中有很多东西急切需要改变的时候,联想由于没有办法通过自己的文化张力去调和,又不得不引入戴尔、惠普等国际企业的强势文化来平衡,结果在并购后的4年时间里,联想成了国际it企业文化的混合体,多种不同的企业文化相互交织碰撞,让原本就无比艰难的整合过程又变得难上加难,不但耗散了大量自身原有的企业文化,也牺牲了很多具备潜力的人才。陷入困境的并非只有联想一家,较著名的还有早期涉足国际化的tCL、上汽等。一些我国企业在国际化进程中,导向不清晰,未能厘清是谁整合谁的问题,而被并购目标的企业文化一般居于主导地位,最终形成的企业的文化是“混合”而非融合。
(三)本地雇员与跨国企业的冲突
在雇员与企业的关系上,以什么作为合作共事的准则,我国与其他国家的文化差异非常明显。仅以契约的执行为例,由于文化传统的差异,东西方对待契约的观念大不相同。东方文化的传统伦理思想所注重的是人伦情谊关系,追求心理上的认同与和谐,往往认为企业规则和契约是由于相互之间缺乏理解与信任的补充约束;而西方文化是契约文化,非常尊重契约的权威,因此契约的观念渗透到企业管理的各个方面,经常表现为尊重规则和制度,以契约来约束个人行为或企业行为。例如,在西方的企业老板一般不会要求员工放弃周末帮自己粉刷房子,因为周末是属于员工的私人时间;而在我国,员工即便很不情愿,也会勉强去帮老板干点私活,因为老板不能得罪。这种文化差异在跨国经营活动中经常造成相互沟通困难,发生误解甚至出现冲突。
(四)个人与群体本位观念的冲突
个人主义还是集体主义是中西文化价值取向的关键。西方文化是以自我实现为价值取向,以个人利益为根本出发点,强调个人行动的自由、权利和独立。企业员工受这种价值观的影响,往往具有很强的个人奋斗意识和竞争意识,通常也有足够的权利来处理各类日常的突发事务,而企业也鼓励雇员个人奋斗,将个人能力与企业报酬和补偿结合为一体。而我国的企业文化往往更加强调个人利益服从群体利益,企业利益服从国家利益,个人的成就由企业和国家共同分享。东西方这种价值观的差异在跨国经营中很有可能产生文化冲突,比如在加班赶活等方面。
应当指出的是,文化差异并不必然导致文化冲突,利益冲突有时候可能是引发文化冲突的深层次原因,而文化冲突只不过是利益冲突表面化的载体。因此,考察文化冲突的时候必须要把相关方利益是否发生冲突纳入视野。
我国企业国际化中的跨文化管理策略
我国企业进行跨国经营活动时,面对的是完全不同的文化环境以及由其所决定的价值观念和行为准则,要解决的不仅仅是企业组织结构、资金投向等问题,更重要的是要解决在跨文化背景下由于文化差异所产生的各种矛盾和冲突。跨文化冲突的原因是多种多样的,我国企业只有认真研究,区别对待,采用适当的跨文化管理策略,才能在国际化进程中妥善解决文化冲突。
首先,要识别并尊重文化差异。在跨国经营活动中,文化差异是客观存在的。因此,我国企业应该承认并理解文化差异的客观存在,克服我国中心论的思想,不能以我国的价值标准、思维模式、行为准则去观察事物、评价工作、经营商务,必须重视学习和了解他国的语言、政治、经济、文化、法律等内容,对来自不同文化背景的人员要认真认识对方文化与己方文化的差异,尊重国家间、民族间的文化差异,分析这种差异对企业海外经营可能造成的现实或潜在的影响。
其次,应建立新型的我国企业文化模式。我国企业国际化特别是对发达国家的逆向投资,主要是为了获取先进技术或管理技能,加速技术累积的速度和动态效果,弥补技术与管理差距,再通过知识的内部扩散而学习、转移并应用这些资源,增强自身国际竞争力。对于国际化进程中的我国企业来讲,通过加强跨文化管理,将母公司的企业文化与国外子公司的亚文化进行有效的整合,促进不同文化的相互了解、适应和融合,吸收发达国家企业先进的管理思想和经营理念,在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的适应我国国情的管理文化,无疑是一项最佳选择。例如,中兴通讯公司跨文化管理实施的三条具体措施是:同化、规范与融合。同化是指通过沟通使外籍员工认同公司的愿景,增强其主人翁意识和归属感以及对公司品牌的自豪感,增进其对公司基本架构和营运情况的了解,帮助他们最大程度地融入公司的日常运作;规范是要求企业制定清晰、完整、稳定的公司政策和各种规范,并要求所有中外员工共同遵守,进行规范化管理;融合则是要发挥我国企业人性化管理的独特优势,在晓之以理、动之以情的基础上,对外籍员工在工作、学习和生活等各方面加强人性化的关怀。
第三,应推行本土化策略。我国企业在国际化进程中,必须考虑市场和所处的政治、文化、法律等环境的本地属性,考虑员工、客户、合作伙伴和供应商大多也是本地的这些事实,把生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中,把企业文化融入和植根于本土文化。我国企业本土化的实质是人才的本土化,通过雇用东道国的优秀人才,可以减少不同文化之间的融合因文化差异带来的负面作用,从而激发文化差异对组织效率的促进作用,按东道国需求进行产品开发、生产和流通,减少当地社会对外来资本的敌对情绪,也有利于母公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用,从而增强企业的竞争力。但也要注意,过分本土化也会形成当地管理人员狭隘的战略思维模式,造成公司在控制方面的困难。因此,要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化管理,注重企业的管理理念与本地文化的适度结合。
第四,注重培养跨文化沟通能力。文化差异所带来的文化冲突只有经过日常的文化交流和思想沟通才能消除。跨文化管理就是要使不同的文化进行融合形成一种新型文化,且根植于企业的所有成员之中并通过其思想、价值观、行为体现出来。因此,文化的整合实际就是人们价值观念的整合,最终体现在人们的行为上。国际化进程中的我国企业,必须建立起各种正式或非正式、有形或无形的跨文化沟通组织与渠道,消除误解,促进了解,达成默契。特别是在对员工的技术培训过程中,不能忽视对员工尤其是管理人员的跨文化培训,因为跨文化培训恰恰是解决文化差异、防止文化冲突最基本、最有效的手段。要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理,既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化,又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外公司任职,同时还要加强对公司所有成员的文化管理,让新型文化真正在管理中发挥重要作用。
结论
综上所述,异质文化使得文化冲突不可避免,而现实利益与目标的同向选择又使得文化融合成为可能。实际上,在跨文化管理过程中,文化冲突与文化融合表现为同一过程,总是并存其中,相伴而行。但是,跨文化管理是以经济全球化为基础的,在很大程度上是以跨国公司为载体,更多的是强势文化对弱势文化的介入和压制。我国企业的国际化进程较短,企业文化较为弱势,在以积极的姿态参与全球经济交流与文化传播的同时,决不能忽视本土文化诉求,在同国外文化特别是西方文化进行渐进性的了解、认知与交融过程中,把文化的冲突降到最低,最终构建自身的强势企业文化。
参考文献:
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中西方企业文化差异篇9
内容摘要：本文在企业内外双层社会资本原理指导下，构建了社会资本两层面综合评价指标体系，并运用该指标体系对我国东西部的社会资本状况进行了评价与分析。最后得出结论：我国东部地区企业的社会资本水平比西部地区要高，而且笔者提出了优化西部地区社会资本状况的对策性建议。
关键词：企业社会资本两层面评价指标体系宏观层面中观层面建议
企业社会资本是基于社会资本理论框架下中观层次的理论，它是社会资本在企业视角的具体化，是指建立在信任、规范、网络基础上，嵌入在企业现有稳定的社会关系网络和结构中的、促使企业目标实现的各种实际或潜在资源的组合。我国东西部地区在经济增长方面的差距比较显著，本文从企业社会资本这一角度对东西部的差异进行探讨，找出东西部的企业究竟在社会资本方面有哪些差异，并针对性地提出优化建议。
企业社会资本分类
企业社会资本理论有代表性的层次说将其划分为两个层次。一层是企业内部社会资本，即指存在于企业内部的、能有助于推动企业成员之间相互信任与合作、能够促进企业内部各部门之间协调与沟通、而且可以增强企业凝聚力的人际关系的一种网络。另一层是企业外部社会资本，其是指存在于企业外部的各种社会关系网络，这些社会关系网络能够帮助企业获得有价值的资源。
企业社会资本两层面评价模型的构建
（一）企业社会资本两层面评价指标体系的构建
本文认为社会资本是由资源、网络、信任构成的。首先，本文将企业社会资本的分析层面放到宏观与中观两个层面，即从宏观方面度量企业所在地区的社会资本发展水平，然后从企业角度出发，将企业社会资本划分为企业内部社会资本及企业外部社会资本。本文对社会资本内外部的指标分别予以设定，即对内部分主要评价企业本身拥有的成员及成员间的关系所构成的企业内部社会资本水平；而对外部分则主要从宏观角度描述企业所处地区的社会资本程度，对于企业所处的大环境进行评价。然后对内外部分别进行评价打分，最后汇总的分值就为该地区企业的社会资本的总得分，然后就根据这一分值对不同地区企业拥有的社会资本的状况进行对比分析。
（二）企业社会资本评价指标权重的设置
本文通过对问卷结果进行分析，得出的权重比例如表1所示。表1显示，宏观层面社会资本的权重为52.8%，中观层面社会资本的权重为47.2%。
东西部对口支援省市企业社会资本状况的评价
（一）东西部企业宏观层面社会资本状况比较
在对企业宏观层面社会资本状况评价的环节中，样本数据的选定年份均为2007-2008年的均值。其中信任度指标来自“国际信用评估与监督协会[iCaSa]网站”；民间组织指标换算公式为“该地区非营利组织数量的总数/该地区总人口数”，其中组织指标来自：民政部下属的“国家民间组织管理局主办的中国社会组织网”，人口数量来自当年统计年鉴。
以下指标均来自中国统计年鉴并按当年人均GDp做了换算，最后取了两年数值的平均：
城市化：城市化率/当年该地区人均GDp
高教比例：教比率/当年该地区人均GDp
三产比例：产比率/当年该地区人均GDp
投资占总产值比例：投资占总产值比率/当年该地区人均GDp
根据上文所做的设定，本文对得出的6个指标进行了实证检验，并按照表1的权重比例，将以上各项指标进行换算，得出最终宏观层面社会资本状况，如表2所示。
可以明显看出，从宏观层面讲，东部地区企业社会资本状况比西部地区企业社会资本状况好。
（二）东西部企业中观层面社会资本状况
评价企业中观层面的社会资本时，本文通过企业家的社会资本、企业内部的制度及制度的执行情况、企业与员工之间的关系来考察企业内部社会资本情况。而对于企业外部社会资本的考察，本文通过企业间的纵向联系与横向联系层面来选取指标。
本文选取样本为与宏观相同的8个省市78家在沪深两地上市的a股公司制造业企业，数据均来自上市公司年报。本文在东部地区选择了40家a股上市公司，西部地区则选择了38家，均取了2007-2008年数据的平均数作为最终比较数据。
1.东西部企业内部社会资本状况比较。表3显示，从企业内部社会资本来看，东部四个地区企业内部社会资本总分平均分为17.26分，西部四个地区企业内部社会资本总分平均分为13.14分，西部地区企业的整体水平是在东部地区企业整体水平之下的。而从单项的分析可知，对于企业家的能力情况而言，东西部基本相差无几，那么造成这一差异的主要原因就在内部关系评价中的维持企业规章制度所用的管理成本方面，另外东西部企业给员工薪酬待遇上的差别也是构成企业内部社会资本差异的主要原因。
2.东西部企业外部社会资本状况比较。表4显示，就外部社会资本的平均分来说，东部地区为18.48分，西部地区为14.44分，外部社会资本综合评分最高的地区是东部的广东，为22.64分，外部社会资本综合评分最低的地区为西部的陕西，仅有12.97分。所以可以得出结论，东部地区企业的外部社会资本水平较西部地区高，并且优势显著。
东西部企业社会资本差异产生的原因分析
（一）东西部市场观念的差异
东部地区由于最早接触到西方的商品经济和市场经济，形成了以强烈商业意识为核心内容的广泛的社会资本。而西部地区受传统农业经济的影响很大、传统农业社会中人们的思想文化是排斥商业发展的，这会降低市场的运行效率及社会资本水平。
（二）东西部企业网络发展的差异
社会资本中很重要的一点就是网络，例如，一批企业在一个特定地域的聚集体。产业集群内部的企业、产业、协会、机构之间错综复杂的网络关系形成了纵横交错的社会资本，这种社会资本加快了产业集群的成长效率，使集群内社会资本得到提升。
中西方企业文化差异篇10
关键词：合资企业；决策思想；文化冲突
当今时代，随着经济全球化趋势的日益加强，国际间商务交往活动也日趋频繁和密切。文章以中美合资企业长安福特汽车公司作为研究对象，运用跨文化交际的理论，通过剖析该公司从决策思想及决策行为的差异，寻找出中美合资企业决策中存在问题的根源—文化差异，分析冲突产生的思想文化根源，提出实施跨文化决策的措施，以期为合资企业解决跨文化决策中的文化冲突提供借鉴。
一、长安福特公司企业决策
长安福特公司执行的是权力上收的决策政策。重大决策的决定权在董事会和总经理手中，如增资扩股、新产品开发等。经营决策由执行委员会做出，执行委员会由副总裁以上领导(三位外方老总和三位中方老总)及提出议案的该部门总监构成。福特公司在世界汽车行业中的显著地位，奠定了合资公司中的“福特文化”占主导地位的现状，但因其历史的厚重中方文化的强大影响也是客观存在的，所以该公司不可避免地存在种种跨文化决策问题。
二、跨文化决策
pearce（1994）曾提出：“文化是冻结了的人际交流，而交际是流动着的文化。”（贾玉新，2007：16-17）决策是组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的内容、方向和方式的选择与调整过程。由于世界各国有着很不相同的文化底蕴，这种差异必然会体现于其管理者的决策思想及行为之中。
三、跨文化决策产生的根源及对策
（一）跨文化决策的根源
20世纪70年代末和80年代初，荷兰教授霍夫斯塔德进行了一次迄今世界上最大规模的文化价值调查研究，得出了表现各国核心文化价值的4个层面：“个人主义—集体主义”、“权力距离”、“不确定性回避”和“社会的男性化”。
1.集体主义-个人主义
美国的社会文化以个体为基本单位，因为美国是一个移民国家，从西部拓荒时代至今，美国聚集了那些远离亲人靠自己力量想赤手空拳打天下的人，他们极其崇尚个人主义与独立。与美国文化不同，集体主义是影响中国文化的重要因素。中国人具有妥协甚至中庸的民族性格；讲求以“和为贵”的统一与和谐，善于运用平衡、协调解决冲突和对立；重视伦理与道德，讲究等级秩序；推崇集体主义和艰苦奋斗精神，鄙视个人主义和享乐思想。（林海棠，2007：42）由此可见，正是由于这种文化渊源的价值观的差异导致中美双方在决策上的冲突和矛盾。
2.圆式思维-线式思维
Stewart(1972)曾这样描述过美国人的思维特点：“对美国人来讲，世界是由事实，而不是概念组成的，他们的思维是归纳式，由事实开始向理论发展。”美国人更热衷于搜集事实和数据，更看重经验和观察的方式。而东方社会，则不习惯于西方文化的那种逻辑和分析，他们以直觉的整体性与和谐的辩证性著称与世。西方人见长于分析和逻辑推理，因此思维模式呈线式，而东方见长于整体式，他们富于想象和依靠直觉，因此可以讲是一种圆式思维模式。（贾玉新，2007：98-100）因此，中美双方决策者的不同思维方式也从根本上导致了跨文化决策的冲突。
3.情感型-工具型
为了区别不同文化中交际对其环境的依赖程度，Hall提出了强交际环境文化和弱交际环境文化的概念。他指出高背景文化中，信息的传递、沟通是通过体语、上下文联系等进行的。中国人沟通经常使用含蓄而不直接的语言，这种过程导向型沟通往往依核于接收者的途释，而低背景文化中，大多数信息的符号是语言、文字等表达。西方人尤其是共国人使用发送导向型沟通。信息的发送者有义务向接收者正确传输信息。（勒医兵，2001：50）中方的决策程度一般是由工作人员调查情况，领导分析决断，再由工作人员贯彻执行，决策细致而缓慢，美方管理人员则要求有职有权，在了解问题过程中就解决问题，决策速度和工作节奏很快。由此可见，中方决策者以人为中心，重和谐及对事对人的理念与美方决策者以任务为中心，对事不对人的理念相冲突。
（二）跨文化决策对策
加拿大著名的跨文化组织管理学者南希爱德勒(nancyJadler)将企业在跨国经营中的文化变革分为4个阶段“国内-国际-跨国-全球”，并提出了各种管理措施。按照南希爱德勒的观点：解决组织内的文化差异有以下3种方案可供选择：一是凌越。二是折衷。三是融合。（张沛，1998：32）不同文化背景之差异决定了东西方完全不同的决策观。但是，从一个较长的发展时期来看，企业文化就其本质特征来说具有融合的趋向。
四、结论
文章以中美合资企业长安福特汽车公司作为研究对象，运用跨文化交际的理论，通过剖析该公司从管理思想、管理规范到管理行为的差异，寻找出中美合资企业管理中存在问题的根源—文化差异，分析冲突产生的主要原因，提出实施跨文化决策的措施。本论文的研究认为：中外合资企业要想大展鸿图，就必须重视文化差异问题，并在相互尊重、理解、沟通的基础上，确立既有利于企业发展又适合中国国情的决策方式，并通过跨文化人员的开发与培训逐步缩小文化差异，增强企业的凝聚力，最终实现企业目标。
作者简介：贾亚杰（1987-），女，汉族，西南财经大学经贸外语学院，硕士学位，研究方向：外国语言学及应用语言学
参考文献
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