核心竞争力风险篇1
ZhangYutao
（SinopecXianyangBranchinShaanxi，Xianyang712000，China）
摘要：面对能源市场全球性的竞争，在中石化并购规模和层次日益深化的情况下，本文对如何规避海外并购中存在的各种风险、如何在新形势下应对来自国内和海外的行业竞争，如何提高我们的核心竞争力进行了尝试性的思考。
abstract:Facingtheglobalcompetitioninenergymarkets,underthesituationofthesizeandlevelofSinopecmergersandacquisitionsdeepening,thisarticlemadethetrialthinkingonhowtoavoidtherisksinoverseasm&a,howtodealwiththedomesticandoverseascompetitionoftheindustryinthenewsituation,andhowtoimprovethecorecompetitiveness.
关键词：工业革命国际石油贸易定价权期货并购陷阱蓝海战略
Keywords:industrialRevolution；theinternationaloiltrade；pricing；futures；mtrap；BlueoceanStrategy
中图分类号：F20文献标识码：a文章编号：1006-4311（2011）14-0138-02
0引言
马克思在其伟大的著作《资本论》中深刻指出：“一切历史冲突的根源和本质都是经济冲突”。①从1600年东印度公司的成立到1914年第一次世界大战爆发，世界整体被卷入到同一个资本体系中了，资本生产自身――追求利润中资本社会的绝对规律对每一个参与世界市场的经济实体都提出了一个必然的要求，就是都无一例外的卷入到世界竞争体系中了，完全孤立的发展、甚至于孤立的存在都不可能。如果说中世纪战争的目的主要是为了争夺土地和人口、一战以前的国际战争是为了争夺实体性的经济资源的话，那么从二战结束到现在，国际竞争、或者国家之间的战争的最主要的目的在于争夺最基本的生产资料――尤其是关乎一国经济安全的基础生产资料――石油和矿产，以及基础生产资料的定价权。
1世界石油市场的历程
在强大的军事力量和经济总量占绝对优势的前提下，欧美发达国家一旦控制了石油的价格、或者掌握的石油的定价权，就意味着他们控制了国际石油产业利润的流向。他们甚至于不用参与实体性的生产竞争，只需要通过金融资本操纵债权尤其石油期货的价格就可获得巨大利润，从而“不战而屈人之兵”。甚至于在某些条件下，他们可以通过金融资本的运作来打击敌对国家的政治安全和军事安全，在极端情况下，他们可以采用金融手段来彻底打垮在政治意识形态上对立的国家。国际量子对冲基金就是一个典型的例子，索罗斯通过“开放社会基金”曾经一度促成了苏联的解体，以及在上世纪80年代通过金融手段迫使英国政府放弃一项既定的经济政策。在晚年不止一次的深刻指出：21世纪的竞争主要集中在经济领域，我们一定要警惕西方发达国家以资本为手段的“入侵”――破坏我们的经济安全。
19世纪中叶，随着西方资本主义国家第一次工业革命的完成，蒸汽机逐渐代替了人力成为工厂生产的执行者，不到半个世纪，内燃机的发明和广泛的适用使一种历来被忽视的神秘物质成为了和劳动力一样最具基础性的生产资料，它就是深埋于岩层之下、被唐宋以来的中国人当作制造墨汁原料的石油。到19世纪后半业，它就已经成为了国际贸易的重要商品，也是西方资本主义发达国家竞争的焦点之一。不光是因为石油是基础生产资料，没有它，工厂的机器就无法运转进行生产、各种交通运输工具无法行驶，而且因为石油这种资源在国际间分布极不均衡，对于像日本和德国这样的国家而言，完全是一种稀缺资源。稀缺性直接导致了石油贸易必然比其他经济资源更具有竞争性，也更关乎国家的经济安全。
二战期间，希特勒在全盛时期征服西欧后大举进军苏联，他作出了一个影响其日后战争命运的错误决策――在其兵力全盛时期放弃率先进攻莫斯科，而是进攻具有丰富石油资源的斯大林格勒和乌克兰的第涅伯河地区②。如果当时希特勒集中全部军事力量进攻莫斯科，将会从根本上动摇整个苏联的战斗意志，战争的结果或未可知，或许不会重蹈拿破仑的覆辙。在太平洋战争中，决定日本战败命运的关键因素之一太平洋战争美国的参战，也与石油有重大关系。美国在太平洋切断了日本的海上交通线，离开了这条交通线，日本讲无法在海外――南亚和中东地区获得石油，于是日本选择了倾全国空中军事力量偷袭珍珠港，最终导致了日本的惨败。近三十年改革开放以来，随着中国经济总量快速成长，作为世界第二大经济实体的中国，势必要卷入到国际石油贸易的竞争中来。对于中石化而言，我们不光要面对日益激烈的国内行业内的竞争，同样要面对国际行业竞争。海外并购在创造着利润增长点的同时，也同样在“制造”着资本风险。
2我国收购海外石油公司的历程
2008年12月16日，中国石化集团公司收购加拿大tanganyika石油公司，涉资约136元亿人民币。tYK公司主要油气资产位于叙利亚。其股票的主要上市地为加拿大多伦多，在斯德哥尔摩有存托凭证（DR）上市。2008年上半年该公司的平均油气日产量为16670桶，相当于83.35万吨/年。当时爆发的全球金融危机，直接导致国际能源市场严重疲软，国际原油价格下跌，为中国进军国际能源市场提供了很好的契机，加大同有关国家的能源资源合作力度，扩大油气领域投资规模，实施多元化的全球油气开发利用战略。tYK公司的资产大部分位于叙利亚，这也是中石化借道进入中东上游市场的一个重要步骤。中国现代国际关系研究院中东问题专家田文林认为，目前由于西方石油公司在中东地区具有巨大优势，中国公司要想挤进科威特、沙特等国难度很大，因此，采取参股控股海外的石油公司，也是中国油企获取海外油源的一个可行的方式。国土资源部油气资源战略研究中心研究员岳来群也认为，中石化作为一个石油巨头，不可能只考虑眼前利益，收购tYK公司，借道加拿大，可以更加快捷地进入中东地区。这其实就是一种“间接路线”，所谓“以迂为直”的战略，在我们直接进入中东原油市场很困难的情况下，我们可以采取迂回战略，借壳进入，稳妥有序的逐步扩大我们对中东石油市场的影响力量。但不少专家学者认为，对于海外能源收购和国际能源战略合作一定要谨慎，国际能源市场疲软的确是一个契机，但要注意理性收购，不要一味的追求扩大资产规模，不能排除国际经济进一步恶化、收购的能源资产有可能进一步贬值的可能性。
2009年6月中国石油化工集团公司近日宣布，其下属全资子公司中石化国际石油勘探开发有限公司将以每股52.80加元的价格收购总部位于瑞士的addax石油公司全部发行在外的普通股。这笔收购总价相当于72.4亿美元。截至2008年底，addax石油公司石油探明和概算储量为5.36亿桶，平均日产原油约14万桶，相当于年产量700万吨。从2009年截至，中石化国际石油勘探开发有限公司代表中石化统一行使上下游对外投资合作和对海外项目实行统一经营管理，是中石化从事上下游海外投资与经营的唯一专业化公司。其海外油气勘探开发项目遍布非洲、中亚、中东、俄罗斯、美洲、南亚的20多个国家，已初步形成了海外油气生产合作的战略布局。
2010年12月10日，中石化宣布又一笔价值达到163亿元人民币的收购达成协议。此次的收购对象为美国西方石油公司（简称“oXY”）位于阿根廷的子公司。中石化国勘此次收购的是oXY阿根廷子公司100%股权及其关联公司。oXY是美国第四大石油公司，主要在美国、中东和拉美从事油气勘探开发活动。oXY阿根廷在SantaCruz、mendoza和Chubut省持有23个生产和勘探区块，其中19个区块为作业者。截止到2009年12月31日，该项目总的探明和可能的储量为3.93亿桶油当量。2009年22个生产区块原油产量为每日超过5.1万桶油当量。
2011年3月17日，中石化与沙特阿拉伯阿美石油公司采取一种全新方式展开合作。双方同意共同投资在沙特阿拉伯西海岸城市延布建设一座世界级深度加工炼油厂项目――红海炼油公司，并分别持有红海炼油公司37.5%和62.5%的股权。
近五年以来，截至2011年，中石化不断加大海外收购力度，在国际能源企业收购领域，增长速度世界第一。极大的提高了国内原油供应保障，通过股权合作，合资建立下游处理能力，间接也解决了石油供给的问题。同时更具有战略意义的是，有助于获得更大海外定价权，从而更有利于减少中国对于欧美原油市场的依赖性，同时也有利于规避国际原油期货市场被欧美操纵所带来的资本风险。但同时我们也看到，随着海外收购规模的不断增大，也促使中石化将直接面对更多的行业竞争对手，这些竞争对手不光是内部的、而且是不断增加的国际竞争对手。这就意味着，中石化在资本规模不断扩大、原油供应不断多元化、外部竞争环境日益复杂的情况下如何提高中石化的核心竞争力成为在规避资本安全的前提下、如何提高盈利能力所要考虑的最重要的问题。
3企业并购过程中需要注意的几个陷阱
陷阱一、“平等并购”。平等并购的概念会使得并购双方都认为可以按照自己的方式来做事情，自己的方法肯定行得通，这样最终导致大家的办法都不能施行下去。也许存在平等并购的成功范例，但是在工业领域，除了银行和咨询业，平等的并购注定是不好的。记住，并购不可能将两家不同风格的公司天衣无缝地合并起来，必须有人做领导，有人做助手。陷阱二、过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。新项目的报告层次至少应该高两级。如果有可能，他们应该直接对Ceo负责。每次并购都会在某些方面影响收购方的企业文化，所以你必须着重考虑文化因素的问题；最好的情况是被收购企业的企业文化完好地与你自己的企业融合，而最差的情况则是，被收购企业的文化在各个方面取代你固有的精神，损耗交易的价值。尽管比较两种价值体系的异同是很困难的，但必须清醒地进行客观评价，不能被“交易热潮”所迷惑。陷阱三、收购方让步太多，最后反而让被收购方操纵了全局。陷阱四、整合行动过于谨慎、保守。最好的收购方总是伟大的倾听者。陷阱五、“征服者综合症”――收购方在各个位置上安插自己的经理。合并最大的战略收益之一就是让收购方有更丰富的人才库，就假设是猎头公司刚刚给你一个人才宝库――你所有岗位的新候选人名单。不要狭隘地认为自己的人更加优秀，不要不好意思解雇你的朋友。陷阱六、代价太高，付出的成本根本不可能通过并购收回来。没有简单的办法能够帮你轻松地计算价格是否太高，但你只需要记住，除了极少数的产业整合案例之外，如果你因为价格原因而放弃了某次收购，生活还是会继续下去的。没有终极的完美交易。陷阱七、被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。这是一个普遍存在于被收购企业中的巨大陷阱，但如果被收购企业的员工将自己的疑虑和愤怒，表现到反抗企业合并的行动上，那么他自己的职业生涯往往等于自杀。③
4在海外并购中应注意的问题
在市场经济、尤其是完全竞争条件下，任何企业都不得不面对竞争，这也是商品经济的本质特点之一。对于中石化而言，在我们大规模进行海外并购的同时，我们一定要保持清醒的头脑，不断深化对国际竞争的认识，要从本质上深刻把握国际能源市场竞争的核心和焦点是什么，我们的优势是什么？可以适应与一切竞争场合的管理学经典《孙子兵法》讲到，“知己知彼，百战不殆，知己不知彼，一胜一负”。在博弈环境中，取胜的首要前提就是要了解我们的对手，并深刻把握“核心竞争力”在什么地方！对于国际原油市场竞争而言，核心竞争力不仅包括零售市场占有率和新产品的开发能力，而且包括如何在高端技术开发的同时保持一个较低的成本，不仅仅是资金耗费的低成本，而且应包括对自然环境等边际环境损耗方面的低成本。不仅是盈利能力的竞争，而且还包括意识形态等方面的竞争，包括中东穆斯林地区对于中国能源企业在文化上、政治意识形态上的认同等等。美国近几年在中东能源市场的受挫就与意识形态的冲突有莫大关系。当然，在当代国际竞争呈现出由实体性向虚拟性转化的趋势下，国际原油市场的竞争也日益呈现出“虚拟化”和“金融化”的特点，突出的表现为石油的“定价权”成为国际能源竞争的核心。在金融资本控制实体性资本的前提下，比如欧美金融资本集团以控股的形势操纵石油期货的价格等来实现套利，并将贬值的能源企业风险转移给收购方。甚至包括欧美发达资本主义国家会通过操纵国际汇率，利用期货价格价格和国际货币汇率相互影响的关系来操纵国际原油价格来实现获利。在这种情势下，就要求我们在并购的过程中尤须注意定价权，不能盲目的进行海外并购，要有选择性，在将风险规避到最低的情况下，尽量收购有利于增加原油定价权的海外能源企业。从以上几个方面来看，我们存在明显不足，突出表现在一下几个方面：在国际原油贸易中话语权不足；相关的研究跟不上，部分投资和并购盲目性强，缺乏严格的市场调研和风险评估；在意识形态方面始终存在西方国家对中国的敌视，如何化解并淡化意识形态层面的对立；人民币汇率的非市场化，部分规避国家原油贸易风险的同时，也使得我们在国际原油交易中缺乏灵活的竞争手段；中国海上军事力量较弱。而欧美在国际石油贸易中牢牢控制住话语权有着强大的军事力量做保证等等。其次，欧美发达国家相比，我们也有着重要的优势，主要表现在：制度的优势，国家可以通过制定相关法律或者政策，来协调国内竞争，并通过政府手段整合国内行业力量参与竞争；资金的优势，中国外汇以及国内资金充裕；中国国内劳动力价格较低；欧盟、日韩，美国、俄罗斯在能源方面的竞争会给中国带来机遇，在海外石油贸易中我们要采取灵活性的原则，善于在复杂的竞争中抓住获利的机遇。当然，竞争并不局限于直接的、面对面的竞争，而且还包括开辟新领域、在新的行业和领域绕开竞争的“竞争”，我们称之为“蓝海战略”。
蓝海战略（BlueoceanStrategy）最早是由w・钱・金（w.ChanKim）和勒妮・莫博涅（Renéemauborgne）于2005年2月在二人合著的《蓝海战略》一书中提出。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。对于中石化如何应对国内外竞争的问题上，我们也应有自己的蓝海战略。
《孙子兵法》讲到：“善胜者，胜于易胜者也”。在制定“蓝海战略”型的投资计划时，应当重点考虑一下几个原则：重建市场边界，中石油可以研发新产品、开创新领域，从而避免与对手直接竞争，同时在新领域我们将占有绝对优势；注重全局而非数，跳出自己行业本身，从整体上观照整个能源行业，包括天然气、电力等市场；超越现有需求，要注意从满足消费者到创造消费者、再到创造消费者需求、制造需求的销售战略的升级，比如要加强和汽车制造行业的深度合作，进而独占先机，创造消费者等。当然，一个科学的理论或者战略决策最后落到实处，在贯彻企业使命和宗旨的企业行为中实际起到作用，还离不开制度的保证和决策执行者正确的执行，离不开一个优秀的企业文化的支撑。我们相信，在党中央和中石化领导层正确的领导下，在中国经济总体不断取得一个有一个胜利的国内国际大环境下，只要决策正确，执行有力，就能够在海外并购中抓住每一次机遇、理性分析、规避风险，为社会提供更好的服务和产品，中石化必将迎来更大的成功，不断走向更大的胜利！
注释：
①《马克思恩格斯选集》第一卷，人民出版社1995年版，第115页.
核心竞争力风险篇2
[关键词]国有商业银行核心竞争力提升途径
一、引言
当前，我国银行业逐渐全面对外开放，国有商业银行作为我国金融业的主体，在我国银行业多元化发展过程中，一直处于主体地位，并且是我国经济建设资金的主要筹集者和供应者。面对群雄逐鹿的激烈竞争环境和实力强大的竞争对手，我国商业银行尤其是四大国有商业银行如何构建与保持各自的核心竞争力并取得竞争优势，继而保持长期稳定的可持续发展成为理论界和实务界关注的焦点。
商业银行是以经营存、放款，办理转账结算为主要业务，以盈利为主要经营目标的金融企业。由于商业银行不受生产技术和固定资产投资的限制，它所需要的主要是社会信用与风险管理的知识，由此导致银行业的同质性和可替代性。所以，银行的核心竞争力又不同于一般企业。目前，我国的国有商业银行日前的经营状况并不乐观，不良资产率较高，经营效益水平较低。如何借鉴一般化企业核心竞争力提升途径分析的同时，结合自身的经营特点，全面提升我国国有商业银行核心竞争力？本文认为，国有商业银行核心竞争力的培育和提升要从自身的客观实际出发，从核心竞争力构成要素及影响要素出发，并建议通过内、外两种途径来培育和提升我国商业银行的核心竞争力。前者是在企业内部通过长期的自身知识积累和知识学习来提升自身的核心竞争力；后者是从外部并购具有核心竞争力或具有相应资源的企业，通过有效重组或战略联盟来提升。
二、提升我国国有商业银行核心竞争力的内部途径
我国的国有商业银行，是伴随着我国经济的快速发展和经济体制的改革而产生和发展起来的，但是造成我国国有商业银行经营效率低下的原因是多方面的，其中核心竞争力水平低下是造成我国国有商业银行目前经营状况的主要原因之一。针对我国商业银行内部存在的问题，本文提出提升其核心竞争力的内部途径。
1.提升核心竞争力的起点：制定战略计划与提高战略决策能力
在市场竞争更加激烈的今天，我国国有商业银行高层管理人员在做战略决策时，应改变传统的那种仅从个别产品和市场角度出发的作法，而应该从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题，通过制定发展战略，推行一套适合“我”的游戏规则，知彼知已，在发挥优势的同时寻找潜在优势。为了提高银行收益，除了集中于银行目前的资产负债项目上以外，银行家应具有战略眼光，敏锐地意识到该行业性质及未来发展趋势。这要求银行管理者正确评估雇员的素质、提供的产品、市场政策，及本银行过去的经营业绩，从而制定商业银行正确的发展战略。
2.提升核心竞争力的保障：加强风险管理能力
首先，要树立现代化的商业银行经营理念，营造风险管理文化。风险管理的过程就是创造价值的过程，商业银行的任何业务都是有风险的，风险存在于每一个业务和环节。其次，我国国有商业银行在风险管理的范围上，主要侧重于信用风险的识别、估算和控制，对市场风险、法律风险等其他风险重视不够。全面风险管理――enterprise-wideRiskmanagements（eRm）是对整个银行内各个业务层次、各种类型风险的通盘管理，是银行业务多元化后产生的一种需求，它可以大大改进风险一收益分析的质量。同时，我国银行的风险量化管理普遍薄弱，风险管理的内容大多还只是简单的比例管理，采用一些静态的财务数据计算一些比例指标进行比较，所采用的分析方法也主要是账面价值分析法，而较少使用市场价值分析法。对于当今国际上流行的风险量化和管理方法，只停留在理论的介绍和引入阶段，在实践中我国银行还尚未采用。因此，我国国有商业银行应采用先进风险管理技术，提高风险计量水平，进行科学的风险管理。
3.提升核心竞争力的支撑：加快金融创新
首先，要强化创新意识与扫除思想障碍。现代商业银行经营理论认为，任何较为先进的管理诀窍和技术优势都是有一定寿命的，而具有较高层次的意识、信念和行为方式才可保持持久的竞争力。业务上，要真正树立“以客户为中心”的经营理念。同时，要加强金融企业文化建设，将产品与银行形象宣传有机地结合起来。
其次，是要进行持续产品创新与保持品牌优势。商业银行的核心竞争力最终必然体现在产品和服务上，目前我国国有商业银行的金融产品创新存在品种少、规模小，在银行的整体业务中所占的比例低，难以产生规模效应；金融产品创新以负债类为主，资产类与中间业务较少，创新结构失衡；创新的技术含量不高，适用性弱，效益低等问题，如何从体制、管理与技术等方面予以完善，以保证金融产品创新功能的有效发挥，是提升我国国有商业银行核心竞争力的关键之一。
第三，要加强管理创新与形成整合优势。市场竞争，企业竞争，说到底是管理上的竞争。管理是企业最主要、最基础的竞争实力，一切生产力要素依靠管理有机地组合为一体，就能形成强有力的核心竞争力。面对入世后市场竞争更为激励的挑战，各商业银行所面临的内部条件是不一样的，用什么样的管理最有效最有益，各层管理者都必须思考和实践。要在成本管理、资金管理、质量管理、采购和营销等各项管理中不断革旧创新，并建立科学规范的内部管理制度。
4.提升核心竞争力的关键：人力资源开发与管理理念创新
首先，要变传统的人事管理为现代化的人力资源管理，要彻底破除“官本位”思想的人力资源管理模式，建立科学合理的人力资源管理制度。树立起以人本管理为基础的人力管理新观念，强调员工在整个管理过程中的主导地位。
其次，要建立有效的绩效考核机制。可以借鉴国外商业银行在业绩考核上执行的目标管理方式，这种目标管理方式要求银行每年年初根据企业的发展目标，制定目标体系，然后主管与下属进行有效地沟通，确定个人的工作任务和日标，签订工作任务说明书，年终则根据签订的任务书对员工进行评价，并对员工进行指导和训练，改善员工的个人绩效。
第三，要合理、科学配置人力资源。要重视员工的实际，工作能力，给予每个员工施展个人才华的足够空间，尽可能针对每个员工的特点提供教育培训或锻炼积累经验的机会，充分发挥人的创造潜能，努力使人成为推动自身成功发展的重要因素。
5.提升核心竞争力的源泉：培育优秀的企业文化
第一，要培育一种独特的、适合国际竞争的企业文化。我国国有商业银行要形成自身独特的适合国际竞争环境的企业文化才能适应金融全球化进程的发展。第二，要培育一种可持续发展的学习型企业文化。我国国有商业银行要借鉴国内外先进企业文化，取其精华，为我所用。第三，要培育一种积极的、有凝聚力的企业文化。没有一定的企业文化做支撑，商业银行对内将缺乏应有的凝聚力，对外将不能从根本上形成和提升其企业形象，因此很难有长久的生命力和核心竞争力。第四，要培育一种以客户为中心、诚信至上的企业文化。银行是经营货币的特殊企业，其竞争的核心是就是争取更多的客户、获得更多盈利项目的服务权。商业银行必须树立服务意识，服务条款更应该人性化。第五，是要培育一种有创新精神的企业文化。商业银行要融团队协作和充分激发个人潜能为一体，形成有创新精神的企业文化。优秀的企业文化必须就有创新性，在知识经济时代，知识成为最为主要的资本，成为促进生产力进步和国民经济增长的主要动力和决定性因素，成功商业银行的秘诀就在于不断创新。优秀的企业文化必须就有创新性。
三、提升我国国有商业银行核心竞争力的外部途径
1.并购
花旗银行、汇丰银行、京三菱银行等世界先进大银行培育和提升其核心竞争力的经验告诉我们，并购也是银行构建和提升核心竞争力的有效途径之一。通过外部并购重组可以有效的培育商业银行的核心竞争力。
第一，并购具有时效快、可得性和低成本等特点。施蒂格勒在考察美国企业成长路径时指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。”银行间的并购重组是商业银行适应全球经济一体化的必然选择，也是提高其核心竞争力的有力措施。第二，核心竞争力的独创性和难以模仿性，并购同领域拥有核心竞争力的企业，有利于减少、消除强有力的竞争对手。并购具有核心竞争力或具有相应资源的企业后，再进一步重组，也有利于发挥后发优势。第三，通过并购重组可以大大降低时间风险、竞争风险、财务风险、组织风险等一系列不利情况的发生机率。
2.战略联盟
所谓银行战略联盟是指两个或两个以上的银行之间或银行和其他企业之间，为了达到获得先进技术、占领新市场、共享资源等目的，通过一定方式组成的优势互补、风险共担，要素双向或多向流动的疏散型网络组织。银行战略联盟是商业银行寻求资源共享，优势互补的理性选择，是合作竞争时代商业银行成长的有效策略。组建战略联盟可以从四个方面提升国有商业银行的核心竞争力：核心竞争能力互补；获取学习机会；降低风险、获得规模经济；避免恶性竞争等。通过战略联盟，国有商业银行可以获得先进的管理和经营理念，有助于核心竞争力的提升。国有商业银行在与外资银行建立战略联盟的过程中要谨防形成对外资银行的依赖，应该通过合作中的学习，提升自己的核心竞争力。
参考文献：
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核心竞争力风险篇3
【关键词】新形势，商业银行，核心竞争力
随着全球经济一体化的不断深入、知识经济时代的到来，我国银行的数量不断增多，不同规模、不同产权性质的银行大量出现，且在中国加入wto后，封闭的金融环境不再存在。这意味着我国银行业不仅要面对国内同业的竞争，还必须面对国际强手的挑战。同时，长期以来，我国是实行以间接融资为主的金融体制，企业融资基本上依靠银行。但随着时间的推移，各种非银行金融机构迅速发展，尤其是中国证券市场发展异常迅猛。此外，外汇买卖、艺术品投资等理财工具的增多，成为人们储蓄之外的投资渠道。
复杂的外部形势下我国国有商行的内部形势也十分严峻。由于长期处在利率严格管制以及金融市场发育程度不高的市场环境中，我国国有商业银行的创新的意识、创新的动力和创新的能力都较为低下。虽然近年来，国内银行加快了创新步伐，推出了一些具有代表性的创新业务，但从整体上看仍处于较低水平。其次，我国国有商行的风险管理能力同国外先进银行相比，还存在较大差距。首先，从不良贷款率上看，国内外银行不良贷款率的对比显示出双方明显的差距。国外先进银行不良贷款率的水平仅为1%左右，而国内几家银行的不良贷款率明显高于国际先进银行的水平，凸显出国内银行较低的风险管理能力。另外，国有商行业务审批环节过多，流程周期太长。各项业务流程层层上报，层层审核，不仅重复劳动，效率低下，不易明确责任。为此投入的大量的人力、物力，财力和时间，付出如此高昂的管理成本和效率代价是不可行的。
因此，纵观外部形势和内部问题，商业银行面临前所未有的压力和挑战，这不得不让银行要从自身的角度出发，寻找发展壮大的途径，因此只有培育和巩固自身的核心竞争力，才能在目前的市场竞争格局中占有一席之地。
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的、竞争对手难以模仿的技术或能力。而商业银行核心竞争力不仅表现为商业银行的基本资源能力，即商业银行的存贷规模、客户数量和层次、人力资源队伍的素质和商业银行所具有的硬件能力，更表现为商业银行的管理运作能力，即商业银行组织存储的能力、鉴别贷款项目的能力、风险控制能力和金融产品创新能力。
从内部运营角度来讲，商业银行的核心竞争力有赖于其建立在合理高效的组织架构、运营良好的企业内部管理上。其中包括明确的市场定位，优秀的企业文化，明锐的市场嗅觉，以及健全完整的制度条例。只有企业内部管理运营良好，进而才能够协调、整合各项金融产品，通过广泛、多样化的营销渠道和交叉销售，建立灵敏的市场反应机制、有效的质量控制体系、先进的风险和成本控制系统，为顾客提供快捷、满意的综合性金融服务。
另一方面，先进的核心技术、优质的产品和良好的服务是商业银行核心竞争力的关键内核。商业银行只有依托先进的核心技术，生产适销对路的金融产品，提供优质的服务，培育适合自身发展的核心竞争力，才能赢得消费者的持久信任，占领市场制高点，在激烈的市场竞争中脱颖而出，获得较好的经济效益。提升创新力是培育商业银行核心竞争力的关键。只有金融创新能力越强，商业银行经营成本越低，盈利能力越强，核心竞争力也越强。
因此，提升我国商业银行核心竞争力应从以下几个方面实现突破：
1.完善公司治理，提升制度创新力是培育现代商业银行核心竞争力的关键。当前银行的制度创新是完善公司治理的核心内容，首先是实现国有银行产权制度创新。要落实产权管理的权责归属，建立以股份制为主要形式、以效益最大化为主要目标、以透明化管理和内外部监督为主要保障的，归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度。其次，是创新公司治理制度。公司治理的目标是：在尊重利益相关者和社会利益的前提下，通过为股东产生长期的经济价值而使企业得到长期持续的发展。
2.强化内控机制，增强风险掌控力是培育现代商业银行核心竞争力的重要内容。识别、评估和配置风险，获取风险收益是商业银行重要的职能，新的风险环境下经营风险具有动态特质，能否实施有效的风险防范和控制是衡量各家银行核心竞争力强弱的重要标尺。
3.提升技术实力。推动金融高科技发展，提升技术竞争力是完善公司治理、培育核心竞争力的主要依托。技术竞争力是指商业银行在信息资源、网络设置、数据处理和银行管理等方面具备的竞争优势。提升技术竞争力，首先要建立高效、快捷、顺畅的信息技术平台。提升技术竞争力，要强化技术应用创新。银行应充分利用和发挥硬件优势，创新金融服务方式和管理模式，建立先进的客户管理和市场细分系统，建立完备的风险预警和跟踪测评系统，加强业务信息的整合和综合管理，以技术促创新、促管理和促发展。
当前，我国的国有商业银行正处在一个深化改革、优化结构、规范治理的关键时期，股改试点则为国有商业银行改革提供了新的契机。我国的商业银行积聚着强大的创新潜力，在金融改革的新阶段，我们相信，在提升制度创新力、风险掌控力和技术竞争力的基础上，我国商业银行的核心竞争力将不断获得新的跃升！
参考文献：
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[4]谢斌：如何提高商业银行核心竞争力
[5]王玉珍：金融危机下商业银行的发展趋势
[6]席长庚：我国历史上的商业银行
核心竞争力风险篇4
关键词：商业银行核心竞争力现状与对策
目前，全球经济仍处在后危机时代，市场信心尚未恢复。在国内，GDp增速正在不断放缓，经济下行压力增大。而随着金融体制改革的不断深入，国有商业银行不仅要同新兴股份制商业银行竞争，还必须与外资银行相竞争。应对如此艰难的内外部经济环境和激烈竞争市场环境，增强核心竞争力，保持市场优势，是国有商业银行刻不容缓的重任。
一、核心竞争力概念
“核心竞争力”一词最早由美国密歇根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔在《theCoreCompetenceoftheCorporation》（1990）一文中提出。经济管理学界普遍认为核心竞争力是指包含在企业内部，与组织融为一体的文化、技术与技能的组合，本质就是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、可持续性的一种优势。将核心竞争力引入到对银行业竞争力的研究和实践，赋予核心竞争力更丰富的内涵。目前，关于银行核心竞争力的研究，一般倾向于把银行核心竞争力定义为一种核心竞争能力，这种核心竞争能力以组织结构、金融产品和服务、金融技术和人力资源等核心因素构成，是银行战胜竞争对手，成为客户和市场必然选择的根本，也是带来超额利润和持续发展的独特能力。
二、国有商业银行核心竞争力现状
相对其他商业银行，国有商业银行具有起步早的优势，多年的发展形成了覆盖城乡的经营机构网络，在机构数量、客户基础、人员培养等方面具有一定优势。
（一）机构网点数多，业务覆盖面广，保证核心竞争力稳步提高。根据各行的年报，截止2011年年底，工行在境内共有机构16648家，239个海外机构；农行银行在境内共有机构23461家，境外分支机构包括3家境外分行和4家境外代表处。建行银行在境内共有机构13581家，13个国家和地区设有海外机构。如此庞大的机构网点数量，保证国有商业银行能在全国、乃至世界范围内建立起服务网络，发挥规模优势，保证核心竞争力稳步提高。
（二）产品体系不断完善。产品，是商业银行发展的重要推动力。经年的市场考验和客户磨练使得国有商业银行具较完备的产品体系，同时不断适应市场需求，通过组合、改造、创新等不同方式进行产品创新，强化产品的适应性，增强核心竞争力。股改上市后，国有商业银行更是抓住机遇不断加强品牌形象建设，以品牌带动产品发展，进一步提升核心竞争力。
（三）人员队伍不断壮大，但人才流失现象也普遍存在。截止2011年年底，工行职工40.89万人，较2010年增加2.90%；农行职工44.74万人，较2010年增加0.7%；中行职工29万人；建行银行职工32.94万人，较2010年增加4.96%。有效的人才选拔机制，使得新鲜血液不断输入国有商业银行，但是另一方面，由于激励机制的不完善，国有商业银行的人员流失也较为普遍，影响专业队伍长期稳定发展。
（四）部分产品推广弱。与其他商业银行相比，国有商业银行产品体系较完备，但经营中来看，除了存贷业务，产品的推广并不均衡，技术含量高的产品开办率不高，开办的也可能存在营销人员理解不到位，引起纠纷问题，会对银行形象有所损害，进而影响核心竞争力的提高。
三、发展核心竞争力的建议与思考
（一）网点结构调整，完成区域战略布局。这就是要完善市场准入和退出机制，应站在全局的角度，根据市场因素、客户群体、经营成本统筹安排、合理布局。对于虽有一定资源，但经营地区人员配备、管理水平存在问题，如果开办业务可能会造成较高管理成本的网点，要以审慎的态度，缓办或者不办。
（二）完善产品体系，打造良好品牌形象。国有商业银行要保持核心竞争力不断发展，就必须将强产品建设。一方面，根据各地市场环境和客户特点，顺应需求进行有层次、有深度的产品创新。另一方面，要注重产品整合，加强特色子品牌建设，树立良好品牌形象。产品体系、品牌的进一步强化是银行核心竞争力不断增强的保证。
（三）市场细分，按区域市场特征实行差异化客户营销目标。受物流、经济环境等因素影响我国进出口贸易存在显著的区域特点，东部沿海地区进出口量长期占据优势，是优质客户资源富集区，同时也是各行国际业务竞争的重心。在这些地区要加强营销进出口排名前列的大客户，扩大市场份额。其他地区，侧重点应放在非贸易业务客户的营销上，并关注地区外贸政策发展变化，以各地区经济开发区企业为目标，重点营销有发展潜力的客户，注重市场培育，巩固市场份额。
核心竞争力风险篇5
关键词：非寿险业；核心竞争力；评价指标体系
一、构建非寿险企业核心竞争力评价指标体系
（一）非寿险企业核心竞争力评价指标选取原则
一是重要性原则。选取指标时应考虑对核心竞争力影响的重要性，即对核心竞争力的贡献程度，做到所选指标个数不很多，但严格区分主次，取舍得当，突出直接反映企业核心竞争力的指标；二是可操作性原则。设置的指标体系必须适应环境和经济发展水平，计算方法科学、操作简单、资料易取得；三是科学性。要求设计的各指标必须概念确切、含义清楚、计算范围明确，既能系统科学地反映保险公司核心竞争力的全貌，又能在某一方面提示对核心竞争力有重大影响的项目；四是可比性和相对稳定性。核心竞争力指标应在企业间普遍适用，其所涉及的经济内容、空间范围、时间范围、计算口径、计算方法应可比，同时为研究分析核心竞争力的发展变化情况，其指标前后时间不宜变化太大，具有相对稳定性；五是目的性原则。设计企业竞争力评价指标体系的目的在于，衡量企业竞争力的状况，找出企业竞争力弱的原因所在，指出改善企业竞争力的手段和方法，最终增强企业的竞争实力；六是全面性原则。核心竞争力的评价应该充分考虑企业的显在竞争力和潜在竞争力。不仅要反映企业竞争力的“硬”指标，还要考虑企业竞争力的“软''''指标；七是定性与定量结合的原则。对定性的指标要明确其含义，并按照某种标准对其赋值，使其能够恰如其分地反映指标的性质；
（二）非寿险企业核心竞争力评价指标体系
第一，定量指标。一是盈利能力指标。资产利润率通常被用来衡量某一保险公司的盈利能力，是核心竞争力评价的重要指标。二是运营能力指标。只表明短期盈利能力，若评价持续盈利能力，还要看保费收益率和资金运用率。资本充足率反映了保险公司的抗风险能力。三是市场占有能力指标。市场集中度对保险企业竞争力有着巨大的影响作用，过高或过低竞争力都不强。赫芬达尔指数是衡量市场集中度的常用指标。四是偿付能力指标。保险公司负债经营风险产品的特征，使得偿付能力的高低决定了其能否保持可持续竞争力。五是信用级别指标。信用级别指标对保险公司的经营因素、财务因素和管理因素三个方面进行评级，通过检验保险公司产品创新能力、销售能力、服务水平、管理效率等众多指标，综合反映保险公司的核心竞争力。
第二，定性指标。一是产业创新能力：在产品开发方面，中国的非寿险险种多年来一直停留在车险及第三者责任险、企财险、家财险等有形财产险种的经营上，而保证险、信用险等无形利益险种处于较低的水平。二是企业管理能力：法人治理机制是核心竞争力评价的关键指标。三是合理的股权结构有利于实现公司的有效治理和股东利益的最大化。四是人力资源是一切资源中最重要的资源，是未来经济持续增长的核心。五是销售和服务能力。
二、中国人保（piCC）与美国国际集团（aiG）运营的比较
中国人保（piCC）与美国国际集团（aiG）在组织架构、产品开发、市场运作、培训、监控体系、薪酬和激励制度等方面具有较大差距。同时根据标准普尔报告显示，近年人保财险的承保表现有所转弱，目前公司的承保表现一般。人保财险的整体利润率低于平均水平，过去五年的收入回报率（不包括已实现的投资收益）为2%至4%。人保财险的投资趋向属保守，但其投资资产素质较国际平均水平为低。2004年人保财险的总投资收益率由2003年的2%下跌至1%。在2003年11月首次公开招股后，人保财险的资产负债状况得到显著的改善。2004年底，该公司的股东资金总额为165亿元人民币，在首次公开招股前则为100亿元人民币。尽管在2004年由于高增长而未能令公司的资本充足率相应提高，但与其首次公开招股前偏弱的状况相比，其资本充足率已提高至较稳当的水平。这可反映于该公司2004年底的股东资金与净保费收入比率虽然由2003年底的38.2%下跌至31.3%，但与2002年底的27.7%相比已有改善。随着索赔模式的改变，人保财险可能需要以较资产增长为快的步伐扩大其理赔准备金规模，这将对该公司中期的整体利润率和资本充足率构成压力。piCC在目前我国保险市场上具有代表性，从以上比较中，我们可以看出piCC与aiG竞争力的差距，因此，要想在今后的国内外竞争中立于不败之地，提高核心竞争力迫在眉睫。
三、培育我国非寿险企业核心竞争力的对策建议
通过中国人保（piCC）与美国国际集团（aiG）的运营比较，可以看出制约我国非寿险业核心竞争力形成的瓶颈，我们可以从以下几个方面培育我国非寿险公司的核心竞争力：
第一，鼓励非寿险企业走专业化道路。促进市场主体走专业化道路是综合性经营的必要条件，是提升我国非寿险核心竞争力的关键。从优化非寿险市场结构出发，应当注重培育和发展一批专业性的保险市场主体，大力促进管理人才、核心技能和产品服务的专业化。一是积极引导市场主体像专业化发展。在我国保险市场现有的市场格局下，应该培养各市场主体的专业化特色优势，注重在专业领域培育技术实力。二是根据结构调整和细分市场的需要，在市场准入方面给予政策倾斜，继续鼓励发展一批专业性的财产保险公司。三是推进非寿险产业价值链不同环节的专业化，发展一批保险资产管理公司、理赔公司、客服公司等中介主体，用市场交易取代内部分工，使市场主体更加关注专业化经营，增强行业竞争力。
第二，加强信息化建设。继续推进业务运营系统的重构、整合和改造，建设核心业务系统、数据仓库、渠道系统、交换系统、财务系统等多个系统；加快数据集中的步伐，以数据仓库为基础，借助oLap、数据挖掘、模型库等工具，形成相应的管理信息系统，提供多种形式的决策支持和分析，尤其是增强市场分析、客户分析、财务分析、风险分析等多种分析手段，加强信息技术在保险业风险管理、决策支持中的应用，带动企业组织架构按照信息化流程进行调整，提高保险经营管理水平，提升核心竞争力。
第三，完善资金运用体系。一是改善资金运用环境。推动资本市场改革，促进资本市场健康发展；拓展债券市场，进一步为保险资金运用开拓新的空间。二是加强保险资金运用监管；加强对财险公司资产负债匹配的监管；加强对保险公司和保险资产管理公司内控的监管；完善监管手段。三是开放中长期投资项目。从我国目前保险资金运用的情况来看，由于比较缺乏具有稳定回报率的中长期投资项目，致使无论资金来源何处、期限长短，大多用于短期投资。开放投资期限较长的大型基础设施建设项目，允许保险资金参与基础设施产业投资。
第四，改善非寿险企业公司治理结构。一是优化股权结构是完善公司治理的坚实基础。优化股权结构的主要途径是通过多远化方式进行融资，在优化股权结构、增资扩股的过程中，要谨慎选择保险公司的战略投资者，要选择那些势力雄厚、对保险公司业务经营能够产生协同价值、长期稳定的战略投资者。二是加强董事会制度建设是完善保险公司治理机构的关键环节。三是加强保险公司竞争性经理人市场的培育是完善治理结构的重要外部条件。四是加强保险公司内部的合规性制度建设是完善公司治理结构的内部约束机制。五是明确公司监事会定位，充分发挥其监督职能。六是通过采用集团控股的组织模式来提高民族保险业的核心竞争力是一种可取的有效途径。
第五，完善人才激励与约束机制。是否拥有高素质、高能力的人才已成为决定核心竞争力的关键要素之一。要留住人才，必须激励与约束并行。一是激励措施：采取绩效工资制；安排职业培训和晋升机会；创造以人为本的企业文化。二是约束措施：福利待遇的约束；培训和晋升机会的约束；劳动合同的约束。新晨：
参考文献：
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核心竞争力风险篇6
关键词：证券公司；核心竞争力；问题；对策
核心竞争力问题是加入wto后我国企业界的热门话题，如何培育和增强证券公司的核心竞争力以应对未来竞争的需要是当前国内证券业界苦苦探索的问题。据中国证券业协会完成的2004年度证券公司会员经营业绩排名显示，受市场行情及会计政策变更的影响，2004年度114家参加排名的证券公司实现营业收入169.44亿元，利润总额为-103.64亿，扣减资产减值损失后利润总额为-149.93亿，全行业处于亏损状态。因此提升我国证券公司的竞争力对促进证券公司的发展具有重要的意义。本文立足于国内证券公司竞争和发展的实际需要，从目前核心竞争力存在的主要问题出发，探索培育和增强我国证券公司核心竞争力培育的有效途径。
1 目前我国证券公司核心竞争力存在的主要问题
(1)我国证券公司生长的市场环境造成了其核心竞争力不是市场竞争积累的结果，而是其拥有的政府资源。我国证券市场是典型的计划管制下的“市场”，无论是行业准入还是各证券公司的市场边界都是由行政力量决定。在此情况下，证券公司的核心竞争力就是其拥有的政府资源，即公司背景以及和与政府、银行甚至与“官”的关系。只要拥有强大的政府背景和讨价还价能力，就能获得更多的业务机会，形成优于他人的竞争优势。
(2)缺乏核心竞争力的生成机制。由于市场和制度不完善，经营过程中制度风险较高，我国证券公司行为短期化倾向十分明显，由此带来的是证券公司经营理念缺乏、经营机制不良、业绩不稳，人员流动过于频繁，长期导向的企业文化难以形成。由于缺乏制度、理念和文化支撑力量，难以积聚和留住高素质专业人才，致使国内证券公司的发展和核心竞争力的形成缺少原生力量，难以形成良好的可持续发展局面，国内证券公司“洗牌”十分频繁就是很好的说明，再加上资本市场不完善，我国证券公司缺乏核心竞争力的生成机制。
(3)业务创新能力不足，没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。西方投资银行所从事的业务范围除传统的证券包销与自营交易以及经纪业务之外，还在全球范围内积极开展企业兼并收购、资产委托管理、投资咨询、基金管理、以及资金借贷等广义的投资银行业务。在拓展业务范围的同时，国外投资银行对金融衍生工具的创新和运用日益广泛。目前我国绝大多数券商所从事的业务比较单一，仅限于一级市场上的上市推荐与承销和二级市场上的经纪与自营，对于项目融资、企业理财、财务顾问等业务的开展十分有限，对金融衍生工具的创新和运用还没有深入涉及。同时，我国证券公司不论规模大小和历史长短，产品、业务结构和赢利模式基本相同。国内证券公司也可分为几个层次，但通常只有大、中、小的区别，也就是资本金的多与少。从业务上讲，国内大型证券公司并没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。
(4)风险意识淡薄，风险管理能力不高。证券业是高风险行业，证券公司的经营管理比一般行业更具挑战性，依靠高素质的专业人才及其对风险的有效控制和防范是证券公司生存所需要的基本能力。我国证券公司缺乏健全的风险防范机制，资产流动性的风险远大于西方投资银行。虽然我国证券公司的资本充足率比较高，但资产的流动性却远远低于西方投资银行。市场和制度的不完善严重扭曲了国内券商的行为，证券公司把大量的精力花在各种公关活动上，不需要也没有动力去积聚专业人才、深化内部管理、创新业务等，以致国内证券公司普遍存在经营理念缺乏、经营方式粗放、赢利模式单一、内控机制欠缺、风险控制薄弱、竞争乏力等问题。
(5)资本和资产规模小，综合抗风险能力差。截至2003年11月30日，我国128家券商的注册资本总额为1250亿元，平均每家9.77亿元；净资产总额为1244亿元，平均每家9.72亿元。而美林、摩根斯坦利等国外大投资银行在1999年末的净资产就分别达到155.3亿美元和179. 9亿美元，单独一家就超过中国全部券商的净资产总值。
(6)市场集中度不高，集中的趋势也不明显，与国际市场的发展现状相去甚远。截至2003年6月30日，从总资产看，我国前5大券商集中度(cr5)为26.5%，前10大券商集中度( cr10)为40%；从注册资本看，cr5为20. 3% ，cr10为31%；从净资产看，cr5为22. 1% ，cr10为34%；从营业收入看，cr5为26.5% ，cr10为39%。
2 提升我国证券公司核心竞争力的对策
2.1 加强文化和制度建设
企业短期的繁荣可以通过许多方式获得，但持续增长的力量只能从人类几千年来操守的价值公理中获取。国内证券公司核心竞争力的成长需要理念导航、文化和制度保障。（1）证券公司要明确自己服务行业的服务特性，树立公司的服务理念，强化服务意识，通过增加服务内容、提高服务质量和服务效率，开辟客户资源，树立品牌形象。同时，还要尽快完成从理念确定、理念渗透到理念外化为企业品牌的过程。（2）建立长期导向的公司文化，使公司能够在一个共有思想平台上向前发展。（3）通过制度与规则的贯彻和执行，强化内部人力资源团队的行为规范，让这种规范逐渐变成工作习惯，从而使公司理念和精神通过员工行为体现出来。制度、规则和行为规范是企业文化中最为基础的东西，企业文化首先体现在管理理念和管理风格上，但都是以具体的制度为基础的，是通过管理规则和制度体现出来的。制度是为约束和激励个人行为而制定的一组规章、依循程序和伦理道德行为准则，其基本功能就在于帮助人们形成对未来的合理预期，形成公司激励与约束对称的机制。
2.2 大力开展管理创新和业务创新
（1）创新管理机制。完善公司治理机构，确保股东会、董事会和监事会之间权责利明确而又相互制衡，优化股权结构与治理结构；按集中统一、分级授权的原则进一步完善决策体系，形成股东大会、董事会、经营班子、职能部门等不同层次的决策制度；按统一控制、分级管理的模式健全和完善风险控制和财务监督体系；建立总部统一管理、各部门相互协调的资源共享体系。
（2）创新管理模式。经营管理网络化将是管理模式的一个必然选择，充分利用网络化的经营管理模式，构筑资源共享平台，优化资源配置。
（3）进行业务创新。网上经纪业务与资产管理业务能够成为证券公司具有核心竞争力的业务。要以扎实的业务技能为基础，树立以客户为中心的经营理念，并运用现代营销策略，树立公司经营品牌。同时应注意培养新的具有核心竞争力的业务。要积极拓展证券公司的业务品种和范围，探索在分业经营原则下证券业与银行业、保险业的合作，加快国际化进程。要拓宽服务对象，今后证券公司的服务对象应包括上市公司、待上市公司和非上市公司，而不仅仅是上市公司和待上市公司。
（4）开展国际合作，走国际化之路。积极拓展与国外投资银行的多种合作途径，具体可分为两个层面：一是资本合作，二是技术合作。积极探索国际化的可能的、有效的方式，加强同国外券商的交流和合作，通过设立合资的证券经营机构，利用境外券商的先进技术手段、经营理念、管理经验和业务渠道拓展国际业务，为今后在海外的发展扩张打下基础。
2.3 加强风险管理，提升风险管理能力
审慎性风险管理是现代金融管理的核心。建立由监事会、风险控制委员会、职能性监管部门与业务部门的四级风险管理框架的风险管理组织模式。加强定量风险管理的研究与运用，借鉴和应用国外证券公司先进的风险模型。规范业务经营，坚决制止以不正当手段争揽股票承销业务、违法违规从事证券经纪业务等不规范做法。
2.4 加强组织学习能力建设
未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。用交易费用经济学来解释，具有学习能力的企业能够减少组织的有限理性，增加共同远景的构建，有助于减少共同悲剧的机会，使企业的各部门能够得以真正的协调。具备学习能力也可以减少企业内部普遍存在的机会主义倾向，如自我超越和改变心智模式的修炼将引导组织中的每一个成员致力于追逐长期目标，使有可能由于追逐短期利益而产生的机会主义倾向大为减少。作为智力密集型企业，证券公司应努力营造良好的学习气氛，减少交流障碍，提高团队凝聚力，极大扩展企业组织能力。
2.5 扩大证券公司的资本实力和资产规模，提升抵御风险的能力
国外许多大型投资银行、证券公司的发展历史表明，资产重组和兼并对于扩大企业规模和增强企业实力都具有十分重要的作用。目前，我国证券公司在数量的扩张方面已经超越了证券市场外延规模的扩张，而以资本实力为标志的质的发展则还远远滞后于证券市场的扩容步伐，证券业的发展急需资本规模的扩张和经营实力的提升。为了尽快促进国内证券公司实力和规模的扩大，增资扩股、上市、抵押融资或发行长期债券等多种方式都可以选择，其中在现阶段比较切实可行的做法应该以进一步的增资扩股为主。最近一段时期，外资进入海通证券、湘财证券等证券公司，出现了中外合资的证券企业，这为我国证券公司扩大融资能力探索了一条新道路。
2.6 加强人力资源开发
一是要从战略的高度重视人才队伍建设，根据当前和未来发展需要，制定人才队伍建设规划；二是要通过多种途径招聘所需要的各种人才。当前特别要招聘和引进一些能应对资本市场开放竞争需要的高素质专业人才；三是要加强人才的培训。通过多种形式的在职培训，提高员工的业务素质；四是要建立合理的人才结构。包括年龄结构、专业结构、知识结构和人才层次结构，都要合理配置，形成专业互补、优势互补、充满生机和活力的人才队伍；五是高度重视领导班子建设。要建设一个政治强、业务精、善经营、懂管理的富有团结协作和开拓进取精神的领导班子，尤其是要选好配强一把手。
参考文献
［1］刘加．证券公司的核心竞争力［j］．银行家，2003，（1）．
核心竞争力风险篇7
[关键词]供应链管理；业务外包；风险管理
[中图分类号]F275[文献标识码]a[文章编号]1006-5024(2007)04-0066-03
[作者简介]方青，武汉科技大学管理学院助教，研究方向为物流与供应链管理、生产运作管理；
邓旭东，武汉科技大学管理学院教授，研究方向为物流系统优化与管理、企业战略与运营管理。(湖北武汉430081)
在科学技术日新月异、市场竞争日趋激烈、顾客个性化需求不断增强的今天，企业面对的是一个变化越来越快、不确定性越来越强、全球经济日趋一体化的买方市场，传统的“大而全”、“小而全”的纵向一体化战略已无法快速地响应市场的需求，于是出现了供应链管理这一新的管理模式，即通过利用企业外部资源达到快速响应市场需求的目的。供应链管理强调企业将有限的资源集中于自己的核心业务，而将非核心业务委托给其他企业完成，即所谓的业务外包，它是解决企业资源不足的有效手段。业务外包已成为现代企业最重要和最流行的经营战略。
一、业务外包的内涵及作用
1990年，美国学者普拉哈拉德(C.K.prahalad)和哈默尔(GaryHamel)在其《企业核心能力》一文中正式提出了业务外包(outsourcing)的概念。根据他们的观点，所谓业务外包，是指企业基于契约，将一些非核心的、辅的功能或业务外包给外部的专业化服务机构，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而自身仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务。
业务外包推崇的理念是，如果供应链上的某一环节不是世界上最好的，且又不是企业的核心竞争优势，另外，这种活动还不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最专业的公司去做。也就是说，首先应确定企业的核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他业务外包给最好的专业企业去做。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能以更低的成本获得比自制更高价值的资源，那么企业应该选择业务外包。在当今的时代，企业之间的竞争将不再是单个企业与单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，这就要求提高供应链的整体竞争优势，而这种竞争优势又是来源于供应链中各个企业的核心竞争力的提高。因此，在供应链中的实施业务外包是提高供应链整体竞争优势的有效手段。具体而言，企业实施业务外包可获得以下好处：
1.降低和控制成本，节约资金资本。许多外部资源配置服务提供者拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识，因而他们可以实现规模经济效应，并且他们愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向配置资源避免在设备、技术、研究开发上的巨额投资，从而节省资金。同时，企业实施业务外包可以优化企业原有的业务流程，去掉一些不合理的业务流程，仅保留必须的、增值的业务流程，从而进一步减少不合理的支出，节省企业的资本。
2.弥补企业某些能力的不足。通过业务外包，企业将自己不擅长的业务或没有能力完成的业务外包给专业公司来完成，从而利用外部资源弥补自己能力的不足。这样，企业在迅速多变的环境中能迅速抓住稍纵即逝的市场机会并能快速地响应顾客的需求，不但弥补了自己能力的不足，还能获得丰厚利润。弥补能力不足的业务外包常见的形式有：人力资源外包、研究开发外包、信息系统外包等，这对于一些中小企业而言特别有利。
3.提高企业核心竞争力和供应链的整体竞争优势。供应链管理强调核心企业与合适的企业建立合适的伙伴关系，注重企业的核心竞争力，即各个节点企业通过非核心业务外包，集中于核心业务，充分发挥专业优势和核心能力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。
4.分散企业的风险。今天企业所面对的是一个急剧变化、不确定性越来越强的市场环境，如果所有的业务都由自己来完成的话，风险将大大增加。而通过业务外包，将非核心、或不擅长的业务外包给其他更专业的企业去做，这样一来就可以将风险与其他企业共同承担，从而既增强企业的抗风险能力，又增强企业经营的柔性。
5.节约社会资源，提高资源的利用率。通过业务外包，各个企业充分利用自己的资源进行核心能力的培养与提高，避免因重复投资或由于承担不擅长的业务而使资源利用率低下的问题，使整个社会资源得到优化配置，从而提高整个社会资源的利用率，节约大量的社会资源。
二、供应链管理环境下业务外包的风险分析
由上面的分析我们知道，通过外包，可以给企业、社会带来许多好处。但是，一个事物总有其两面性，即业务外包在给企业带来好处的同时，也会给企业带来很多风险。下面我们对这些风险进行系统的阐述。
1.外包企业的有限理性。有限理性是指主观上追求理性，但客观上只能有限地做到这一点的行为特征。企业的决策权掌控在企业法人的手中，而企业法人的行为特征也属于有限理性的范畴，因此，企业法人的有限理性，使得企业管理层在进行外包决策时就不可能面面俱到，难免会做出一些不明智的决定。另外，在与承包企业签订契约时，由于企业法人的有限理性，使得在签订契约时，不可能把所有情况都写入契约中。因此，外包企业的有限理性可能会使企业遭受损失，有时甚至产生非常严重的后果，像这样的例子在现实生活中举不胜举。
2.逆向选择风险。实际上，外包企业与承包企业之间构成了委托关系，在委托关系中可能出现由于信息不对称而产生悖逆选择问题，即委托企业与企业之间存在严重的信息不对称，企业可能出于私利，刻意隐瞒自己的信息，或刻意向企业提供虚假、歪曲的信息以谋取自身更大的利益。于是在外包业务发生前将产生逆向选择的问题，即企业可能放弃优质的承包商而错选较差的承包商，从而造成外包收益达不到企业预期的要求。
3.企业的败德风险。如上所述，外包企业与承包企业之间构成了委托关系，在委托关系下，委托企业与企业的利益是不完全一致的。因此，在信息不对称的情况下，企业为了获得更大利益可能发生败德行为，包括隐藏行动和隐藏知识。隐藏行动是指在外包企业与承包企业之间签定外包契约后，由于信息的不对称，外包企业不可能对外包业务的所有内容进行直接控制，在这种情况下，承包企业对于那些本应该能够做得更好的事情却降低要求或标准，省掉某些活动，或采取一般方法去做而达不到他们应有效果的行为。尤其在合同双方未就权利义务有明晰的界定情况下，可能在服务质量、提供效率、对服务需求变化的灵活性掌握、费用控制等方面存在着这种风险。
4.商业秘密外泄的风险。当企业进行业务外包时，企业的基本运营情况不可避免地向承包企业公开，这可能产生两种可能风险，第一种风险是承包企业有可能将来成为自己的竞争对手，使外包企业丧失竞争优势；第二种风险是承包企业由于机会主义动机为了获得新的业务外包合同，可能将其所掌握的委托企业的机密情况泄露给竞争对手，这将给企业带来不可挽回的损失。
5.产品或服务的失控风险。外包常常会使公司失去对一些产品或服务的控制，如对外包产品质量的控制、新技术开发和引进的控制等等，特别是在信息不对称的情况下，当承包方拥有大量外包企业所不了解的信息时，承包商可能采取欺骗等手段，使产品的质量得不到保证，从而增加了公司正常生产的不确定性。另外，公司还有可能丧失对外包的控制，进而影响到公司整个业务的发展。
6.目标与文化冲突的风险。要实现业务外包的根本价值需要建立合作双方的战略联盟框架，而对于完全以契约为核心的企业关系和组织结构的弹性替代纯粹的产权交易和控制行为，短期寻利的机会主义的风险将更大，因而在使用资产类型上，容易产生“套牢”的企业行为。即使合作各方在目的性方面一致，也可能存在文化的障碍，文化是员工在企业的成长过程中所形成的共同的价值观体系，资源外包涉及企业与不同外包商的资源整合，会面临由于企业之间价值观体系的差异带来的摩擦和冲突。
7.“锁定”风险。“锁定”即“套牢”的意思，是指外包企业由于某些原因不得不与承包企业保持业务关系，如果中止这种业务关系将付出高昂的代价。承包企业可以利用“锁定”效应在外包续约谈判中相要挟，企业将处于要么接受不利的契约条款，要么支付昂贵的转移成本的两难境地。“锁定”风险直接导致了业务外包谈判和决策成本的提高，甚至造成新的成本，如重新选择承包商的转移成本等。而造成“锁定”的主要原因有3个：①资产专用性。在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。当一项耐久性投资被用于支持某些特定的交易时，所投入的资产就具有专用性。在这种情况下，如果交易过早地终止，所投入的资产将完全或部分地无法改作它用，因为投资所花费的固定成本和可变成本中都包含了一部分沉没成本。在外包决策阶段如果企业计划在外包交易中投入大量的专用性资产，那么企业将面临由此引起的“锁定”风险。即使不考虑专用性资产更换承包企业的代价也是昂贵的，因为无论新承包企业经验多么丰富，企业都可能需要面对一个几乎全新的外包协作环境。②仅有少量可选的承包企业。承包企业的力量随着他们数量的减少而递增，可以替换的选择太少，使得外包企业对承包企业的依赖加强。而没有足够的承包企业参与到竞争中来也使外包企业的交易费用有所增加。③外包企业缺乏外包合同的专业知识。主要是指企业缺乏订立外包合同的相关专业知识，从而签订了一个缺乏适应性的长期合同，导致企业“锁定”于外包的长期合同中。
三、供应链环境下业务外包的风险管理对策
1.建立风险管理组织和制定风险管理制度。很多企业由于没有认识到风险给企业带来的危害，各个部门都有自己的利益目标，没有单独的组织对风险进行管理，因此，当风险降临时，要么是匆忙应对，要么相互踢皮球。因此，企业必须建立风险管理组织并制定风险管理制度，尤其是在越来越不确定的企业经营环境里，如不对企业可能面对的风险进行预测、评估、规避，企业就将遭受更大的损失。
2.建立科学的业务外包流程。企业进行业务外包时，首先应该明确企业哪些业务是核心业务，哪些业务属于非核心业务；在非核心业务中，哪些业务将是企业未来的主要利润来源。如果是企业的核心业务是企业未来的主要利润来源，企业便应该自己来完成。其他业务，如果自己来完成没有优势，则可以把它们外包给更专业的企业去完成。
3.设计最优的契约合同。外包企业与承包企业的合作关系最终体现在双方的契约合同中，契约中规定了双方的权利和义务。如果契约设计科学、合理，将会使各种风险降低至最低。这就要求契约制定时，要进行充分的调查、研究并进行充分的协商与沟通。
4.制定有效的惩罚――激励机制。通过建立科学、合理的惩罚-激励机制，一方面，可以减少承包企业的败德行为，如采取减少外包工作量、中止外包业务关系等惩罚措施；另一方面，可以提高承包企业努力工作的积极性，如采取增大外包业务量、增加利润分成、深化双方的合作关系等措施。
5.双方建立长期合作伙伴关系。外包企业与承包企业建立起长期的合作性外包伙伴关系，有助于降低交易费用，减少冲突，降低外包风险。同时，长期的合作伙伴关系可以有效减少机会主义行为。
6.培育自己的核心能力。对实行外包的企业来讲，不仅要做到现有核心能力和承包企业核心能力的整合，更重要的还要做到如何巩固和提升自己的核心能力，企业如果忽视了本身核心能力的培育，那么实施外包只是培养潜在的竞争对手，而自己则失去未来的发展机会，发展核心竞争力应考虑和解决两个方面的问题，即核心技术的发展和作为核心能力重要载体的人才培养与激励问题。
7.采取反“锁定”措施。反“锁定”措施包括：①共同锁定，即企业和承包企业共同投资业务外包所需的专用性资产，共享收益、共担风险。这样锁定是双向的，如果交易终止，双方都会有很大的损失，因此，外包双方在谈判中是均势的，双方更愿意保持良好的合作关系。②采用多个承包商，企业可以通过采用两个或两个以上的承包商来避免被某个承包商锁定的危险。但是，多个承包商将使外包业务的协调、控制更加复杂，不确定性增加，所以企业在采用该策略之前需谨慎考虑。
8.实行跨文化管理。外包涉及不同企业之间的资源整合，常常面临由于文化差异带来的摩擦和冲突，在实施跨文化管理时应强调以下几个方面：①形成目标一致的企业文化。目标一致的企业文化可使不同的企业的员工为了实现共同的愿景而进行不懈努力，这也是企业进行合作的动力。②建立信任关系。供应链上的企业通过充分的沟通与理解，建立诚实互信的关系，加强各方的协调与合作。③促进信息化和知识化。通过信息网络可使企业间实行信息共享，加强企业间更好的沟通与协调。知识化是指通过双向式学习获得知识交流。知识化可以消除因知识层次相差太大产生的交流障碍，也便于在各自的领域中发挥知识结构优势，进行创造性活动。
四、结语
在供应链管理环境下，强调企业间的核心竞争力，而通过业务外包可增强企业的核心竞争力，并给企业带来很多好处，同时，我们必须认识到业务外包也存在着许多风险，因此，企业实行业务外包时，应该加强业务外包的风险管理，即做好预测、评估、规避风险的工作，使企业增强抗风险能力和盈利能力。
参考文献：
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[3]朱世平.供应链环境下物流外包的风险和效益分析[J].经济理论与经济管理，2006，(4).
核心竞争力风险篇8
（一）外部因素
1.企业所处的行业（产品）生命周期阶段。任何行业、任何产品在进入市场被市场接受后，都要服从行业（产品）生命周期规律，按规律从事生产经营。企业在进行多元化经营开拓新领域时，要努力将资金投入到处于初创期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，使企业的经营风险加大，这是由企业的竞争能力、行业（产品）的发展潜力和行业壁垒所决定的。当一种产品处于成熟或衰退阶段时，要维持该产品的寿命并使之继续增长，就必须改进工艺,提高产品质量,加强市场营销,实行产品差异化战略，以刺激市场需求。但由于消费者心理偏好变化、替代产品的出现等因素都会对市场需求产生影响，所以这些措施对促进企业发展是有一定限度的。当产品处于增长阶段时，为在激烈的市场竞争中取胜，企业需加速扩大产品的市场占有率同时加大产品的供应能力，以满足市场的需求。当市场需求饱和，增长率长期处于停滞甚至有下降趋势时，企业可以进入市场需求潜力巨大的产品市场领域开展多元化经营。企业处在行业（产品）的不同生命周期阶段应采取不同经营策略，著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。”
2.产品市场卖方的集中程度高，市场竞争剧烈。在集中程度高的产业里，企业要想获得较高的投资回报率，就必须与竞争对手争夺市场份额，其主要方法有降低产品价格、支付巨额的广告费用和研发费用、产品差异化等。由于集中度高的市场企业之间相互依赖性强，当你采用上述方法时竞争对手会使用同样方法与你争夺市场。庞大的广告费用以及愈演愈烈的降价促销风潮会使一些企业难以承受而迫使其开发新的产品或进入新的市场领域，开展多元化经营。
3.市场需求的多样性和不确定性。随着经济的不断发展和科学技术的日新月异，市场需求越来越呈现多元化的特点，产品生命周期越来越短，更新换代加快，产品淘汰率不断增加，这一切使得市场变化的频率加快，市场需求的不确定性不断加强。这种情况下，企业集团如果只生产和销售单一产品，其经营风险是不言而喻的。为有效地分散经营风险，就要开发新的产品，实现多元化经营。即使原来是从事多元化经营的企业集团，在原有的产品市场需求存在较大不确定性的情况下，为分散风险也会积极地开发新的经营领域。
（二）内部因素
1.充分挖掘企业内部潜在的剩余资源。多元化经营是充分发挥企业集团内闲置资源效用的过程。剩余资源是指企业在保证主营业务经营与市场占有率和企业长远发展战略不受影响的情况下，内部资源还有剩余。这些资源既包括企业规模、资金、技术、营销网络等硬资源，也包括商标、商誉、人力资源等软资源。这些内在剩余资源为企业集团实施多元化经营战略奠定了基础。当企业不拥有或拥有剩余资源很少，应首先保证原有经营战略的持续实施。对于专业化经营的企业集团应继续增强其核心竞争力和增加市场占有率；而多元化经营的企业集团应进一步巩固现在的市场地位。只有当剩余资源达到相当程度时，企业才有实施多元化经营的基础。
2.企业集团的管理层力图分散经营风险，提高经营的安全性。管理者认为，如果企业只生产和销售单一的产品，那么企业经营的效益好坏就取决于市场对该产品的需求。由于市场的需求始终处于波动之中，需求大幅度减少时，企业只有削减产量。当竞争者采取低价倾销策略或推出差异化产品时，企业原有的竞争优势将会失去。解决这些问题的最好办法就是实施多元化经营战略，以求“东方不亮西方亮”。从管理者角度看，企业所承受的是单一的市场风险，而不承担由于其决策失误而带来的管理风险；企业所面临的风险是某一产业里的个别风险，而不承受市场的系统风险对所有产业的影响。这种管理理念使得企业投资进行多元化经营，战线拉得过长，主业不突出，各项业务协调能力差，管理成本剧增，应对市场系统风险能力差，最终导致企业的失败。研究表明，多元化经营与经营风险的降低没有直接关系。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照样会使全部鸡蛋打碎，有时还不如把鸡蛋全部放在一个篮子里精心照料,效果会更好。
二、企业集团多元化经营的风险
（一）多元化经营的企业集团资源配置过于分散
任何一个企业集团其经营资源总是有限量的，而剩余经营资源达到相当程度是进行多元化经营的前提条件。多元化经营使企业经营横跨几个甚至十几个行业，有限的资源要分散配置于每一个新进入的产业领域。企业经营的每一个行业都有进入该行业的最低资金需求，多元化经营的各行业所需最低资金投入量加总在一起也是非常可观的。而目前我国的大部分企业并不具有相当规模的剩余资源，多元化经营的必然后果是企业所进入的领域得不到足够的资金支持，与所在行业的竞争对手相比失去了竞争优势。进入该行业后所需后续发展资金如果不足，则多元化经营不仅不能有效规避经营风险，反而会加大其经营风险。另外，企业的资金来源主要有股权资本和债权资本。由于我国资本市场还不够发达完善，制度性限制较多，股权筹资难度较大。所以，多元化经营的主要资金来源渠道就是债权资本。在国家紧缩银根、控制信贷规模的情况下，企业债权融资的难度不断加大，即使企业能顺利筹措到资金，过高的负债比例又会导致企业资金成本膨胀、财务风险加大。
（二）多元化经营的企业集团产业选择出现偏差，在新进入的行业中不具有竞争优势
企业在选择多元化经营方向时，对目标行业（产品）缺乏全面而准确的调查研究。对拟进入行业（产品）的生命周期预测出现失误，盲目上马进行投资，其结果是将有限的资源投入并不具有竞争优势的行业，同时也影响了原有的主营业务。企业实行多元化经营战略往往是因为某一领域投资回报率高而斥资进入该领域的。选择进入的行业要结合企业自身的经济实力和竞争优势，看看本企业在该行业中是否具有核心竞争力。不论企业进入何种行业经营，培育和壮大其核心竞争力都是十分关键的。具有核心竞争优势的主营业务，是企业生存、发展和壮大的重要基础。多元化经营的企业必须具备三个条件，资金、技术和管理，三者缺一不可。成功的企业往往是在具备资金、技术和管理、确保核心竞争优势的前提下，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，并在此基础上实施多元化经营战略。
（三）多元化经营的企业集团新进入的行业与主业的相关性差
按照多元化与企业集团原有的技术和市场的关联性可将多元化经营战略分为技术相关型、市场相关型、市场技术相关型和无关联多元化。国外研究表明，无关联多元化使企业集团进入其不熟悉的经营领域，管理层决策失误的可能性大幅增加，管理风险在不断加大，管理成本剧增。20世纪50年代开始，美国企业掀起了第三次兼并重组浪潮。这次兼并以大规模的无关联多元化的混合兼并为主，以制造业和矿业为例，混合兼并占兼并资产总额的比重1956―1963年为61.3%，1964―1971年为81.4%，在美国形成了许多混合联合企业集团。由于企业管理幅度扩大，致使管理难度增强、效率较低，一半以上的联合企业经济效益滑坡甚至亏损。企业在进行多元化经营时要以自身的竞争优势为基础，充分考虑新的行业或产品与企业原有的竞争优势的关联性。目前，国内的很多企业集团并不具有一定规模的剩余经营资源，加之管理水平较低，大规模的跨行业多元化经营是不可取的。我们提倡关联多元化经营并不是绝对排斥无关联多元化经营，在企业集团纵向一体化经营的情况下，无关联多元化经营发生的可能性就很大。
三、企业集团多元化经营进程中核心竞争优势的培育与强化
核心竞争力风险篇9
关键词：证券公司；核心竞争力；问题；对策
中图分类号：F83文献标识码：a文章编号：1672-3198（2008）10-0252-02
核心竞争力问题是加入wto后我国企业界的热门话题，如何培育和增强证券公司的核心竞争力以应对未来竞争的需要是当前国内证券业界苦苦探索的问题。据中国证券业协会完成的2004年度证券公司会员经营业绩排名显示，受市场行情及会计政策变更的影响，2004年度114家参加排名的证券公司实现营业收入169.44亿元，利润总额为-103.64亿，扣减资产减值损失后利润总额为-149.93亿，全行业处于亏损状态。因此提升我国证券公司的竞争力对促进证券公司的发展具有重要的意义。本文立足于国内证券公司竞争和发展的实际需要，从目前核心竞争力存在的主要问题出发，探索培育和增强我国证券公司核心竞争力培育的有效途径。
1目前我国证券公司核心竞争力存在的主要问题
(1)我国证券公司生长的市场环境造成了其核心竞争力不是市场竞争积累的结果，而是其拥有的政府资源。我国证券市场是典型的计划管制下的“市场”，无论是行业准入还是各证券公司的市场边界都是由行政力量决定。在此情况下，证券公司的核心竞争力就是其拥有的政府资源，即公司背景以及和与政府、银行甚至与“官”的关系。只要拥有强大的政府背景和讨价还价能力，就能获得更多的业务机会，形成优于他人的竞争优势。
(2)缺乏核心竞争力的生成机制。由于市场和制度不完善，经营过程中制度风险较高，我国证券公司行为短期化倾向十分明显，由此带来的是证券公司经营理念缺乏、经营机制不良、业绩不稳，人员流动过于频繁，长期导向的企业文化难以形成。由于缺乏制度、理念和文化支撑力量，难以积聚和留住高素质专业人才，致使国内证券公司的发展和核心竞争力的形成缺少原生力量，难以形成良好的可持续发展局面，国内证券公司“洗牌”十分频繁就是很好的说明，再加上资本市场不完善，我国证券公司缺乏核心竞争力的生成机制。
(3)业务创新能力不足，没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。西方投资银行所从事的业务范围除传统的证券包销与自营交易以及经纪业务之外，还在全球范围内积极开展企业兼并收购、资产委托管理、投资咨询、基金管理、以及资金借贷等广义的投资银行业务。在拓展业务范围的同时，国外投资银行对金融衍生工具的创新和运用日益广泛。目前我国绝大多数券商所从事的业务比较单一，仅限于一级市场上的上市推荐与承销和二级市场上的经纪与自营，对于项目融资、企业理财、财务顾问等业务的开展十分有限，对金融衍生工具的创新和运用还没有深入涉及。同时，我国证券公司不论规模大小和历史长短，产品、业务结构和赢利模式基本相同。国内证券公司也可分为几个层次，但通常只有大、中、小的区别，也就是资本金的多与少。从业务上讲，国内大型证券公司并没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。
(4)风险意识淡薄，风险管理能力不高。证券业是高风险行业，证券公司的经营管理比一般行业更具挑战性，依靠高素质的专业人才及其对风险的有效控制和防范是证券公司生存所需要的基本能力。我国证券公司缺乏健全的风险防范机制，资产流动性的风险远大于西方投资银行。虽然我国证券公司的资本充足率比较高，但资产的流动性却远远低于西方投资银行。市场和制度的不完善严重扭曲了国内券商的行为，证券公司把大量的精力花在各种公关活动上，不需要也没有动力去积聚专业人才、深化内部管理、创新业务等，以致国内证券公司普遍存在经营理念缺乏、经营方式粗放、赢利模式单一、内控机制欠缺、风险控制薄弱、竞争乏力等问题。
(5)资本和资产规模小，综合抗风险能力差。截至2003年11月30日，我国128家券商的注册资本总额为1250亿元，平均每家9.77亿元；净资产总额为1244亿元，平均每家9.72亿元。而美林、摩根斯坦利等国外大投资银行在1999年末的净资产就分别达到155.3亿美元和179.9亿美元，单独一家就超过中国全部券商的净资产总值。
(6)市场集中度不高，集中的趋势也不明显，与国际市场的发展现状相去甚远。截至2003年6月30日，从总资产看，我国前5大券商集中度(CR5)为26.5%，前10大券商集中度(CR10)为40%；从注册资本看，CR5为20.3%，CR10为31%；从净资产看，CR5为22.1%，CR10为34%；从营业收入看，CR5为26.5%，CR10为39%。
2提升我国证券公司核心竞争力的对策
2.1加强文化和制度建设
企业短期的繁荣可以通过许多方式获得，但持续增长的力量只能从人类几千年来操守的价值公理中获取。国内证券公司核心竞争力的成长需要理念导航、文化和制度保障。（1）证券公司要明确自己服务行业的服务特性，树立公司的服务理念，强化服务意识，通过增加服务内容、提高服务质量和服务效率，开辟客户资源，树立品牌形象。同时，还要尽快完成从理念确定、理念渗透到理念外化为企业品牌的过程。（2）建立长期导向的公司文化，使公司能够在一个共有思想平台上向前发展。（3）通过制度与规则的贯彻和执行，强化内部人力资源团队的行为规范，让这种规范逐渐变成工作习惯，从而使公司理念和精神通过员工行为体现出来。制度、规则和行为规范是企业文化中最为基础的东西，企业文化首先体现在管理理念和管理风格上，但都是以具体的制度为基础的，是通过管理规则和制度体现出来的。制度是为约束和激励个人行为而制定的一组规章、依循程序和伦理道德行为准则，其基本功能就在于帮助人们形成对未来的合理预期，形成公司激励与约束对称的机制。
2.2大力开展管理创新和业务创新
（1）创新管理机制。完善公司治理机构，确保股东会、董事会和监事会之间权责利明确而又相互制衡，优化股权结构与治理结构；按集中统一、分级授权的原则进一步完善决策体系，形成股东大会、董事会、经营班子、职能部门等不同层次的决策制度；按统一控制、分级管理的模式健全和完善风险控制和财务监督体系；建立总部统一管理、各部门相互协调的资源共享体系。
（2）创新管理模式。经营管理网络化将是管理模式的一个必然选择，充分利用网络化的经营管理模式，构筑资源共享平台，优化资源配置。
（3）进行业务创新。网上经纪业务与资产管理业务能够成为证券公司具有核心竞争力的业务。要以扎实的业务技能为基础，树立以客户为中心的经营理念，并运用现代营销策略，树立公司经营品牌。同时应注意培养新的具有核心竞争力的业务。要积极拓展证券公司的业务品种和范围，探索在分业经营原则下证券业与银行业、保险业的合作，加快国际化进程。要拓宽服务对象，今后证券公司的服务对象应包括上市公司、待上市公司和非上市公司，而不仅仅是上市公司和待上市公司。
（4）开展国际合作，走国际化之路。积极拓展与国外投资银行的多种合作途径，具体可分为两个层面：一是资本合作，二是技术合作。积极探索国际化的可能的、有效的方式，加强同国外券商的交流和合作，通过设立合资的证券经营机构，利用境外券商的先进技术手段、经营理念、管理经验和业务渠道拓展国际业务，为今后在海外的发展扩张打下基础2.3加强风险管理，提升风险管理能力
审慎性风险管理是现代金融管理的核心。建立由监事会、风险控制委员会、职能性监管部门与业务部门的四级风险管理框架的风险管理组织模式。加强定量风险管理的研究与运用，借鉴和应用国外证券公司先进的风险模型。规范业务经营，坚决制止以不正当手段争揽股票承销业务、违法违规从事证券经纪业务等不规范做法。
2.4加强组织学习能力建设
未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。用交易费用经济学来解释，具有学习能力的企业能够减少组织的有限理性，增加共同远景的构建，有助于减少共同悲剧的机会，使企业的各部门能够得以真正的协调。具备学习能力也可以减少企业内部普遍存在的机会主义倾向，如自我超越和改变心智模式的修炼将引导组织中的每一个成员致力于追逐长期目标，使有可能由于追逐短期利益而产生的机会主义倾向大为减少。作为智力密集型企业，证券公司应努力营造良好的学习气氛，减少交流障碍，提高团队凝聚力，极大扩展企业组织能力。
2.5扩大证券公司的资本实力和资产规模，提升抵御风险的能力国外许多大型投资银行、证券公司的发展历史表明，资产重组和兼并对于扩大企业规模和增强企业实力都具有十分重要的作用。目前，我国证券公司在数量的扩张方面已经超越了证券市场外延规模的扩张，而以资本实力为标志的质的发展则还远远滞后于证券市场的扩容步伐，证券业的发展急需资本规模的扩张和经营实力的提升。为了尽快促进国内证券公司实力和规模的扩大，增资扩股、上市、抵押融资或发行长期债券等多种方式都可以选择，其中在现阶段比较切实可行的做法应该以进一步的增资扩股为主。最近一段时期，外资进入海通证券、湘财证券等证券公司，出现了中外合资的证券企业，这为我国证券公司扩大融资能力探索了一条新道路。
核心竞争力风险篇10
（一）非寿险企业核心竞争力评价指标选取原则
一是重要性原则。选取指标时应考虑对核心竞争力影响的重要性，即对核心竞争力的贡献程度，做到所选指标个数不很多，但严格区分主次，取舍得当，突出直接反映企业核心竞争力的指标；二是可操作性原则。设置的指标体系必须适应环境和经济发展水平，计算方法科学、操作简单、资料易取得；三是科学性。要求设计的各指标必须概念确切、含义清楚、计算范围明确，既能系统科学地反映保险公司核心竞争力的全貌，又能在某一方面提示对核心竞争力有重大影响的项目；四是可比性和相对稳定性。核心竞争力指标应在企业间普遍适用，其所涉及的经济内容、空间范围、时间范围、计算口径、计算方法应可比，同时为研究分析核心竞争力的发展变化情况，其指标前后时间不宜变化太大，具有相对稳定性；五是目的性原则。设计企业竞争力评价指标体系的目的在于，衡量企业竞争力的状况，找出企业竞争力弱的原因所在，指出改善企业竞争力的手段和方法，最终增强企业的竞争实力；六是全面性原则。核心竞争力的评价应该充分考虑企业的显在竞争力和潜在竞争力。不仅要反映企业竞争力的“硬”指标，还要考虑企业竞争力的“软''''指标；七是定性与定量结合的原则。对定性的指标要明确其含义，并按照某种标准对其赋值，使其能够恰如其分地反映指标的性质；
（二）非寿险企业核心竞争力评价指标体系
第一，定量指标。一是盈利能力指标。资产利润率通常被用来衡量某一保险公司的盈利能力，是核心竞争力评价的重要指标。二是运营能力指标。只表明短期盈利能力，若评价持续盈利能力，还要看保费收益率和资金运用率。资本充足率反映了保险公司的抗风险能力。三是市场占有能力指标。市场集中度对保险企业竞争力有着巨大的影响作用，过高或过低竞争力都不强。赫芬达尔指数是衡量市场集中度的常用指标。四是偿付能力指标。保险公司负债经营风险产品的特征，使得偿付能力的高低决定了其能否保持可持续竞争力。五是信用级别指标。信用级别指标对保险公司的经营因素、财务因素和管理因素三个方面进行评级，通过检验保险公司产品创新能力、销售能力、服务水平、管理效率等众多指标，综合反映保险公司的核心竞争力。
第二，定性指标。一是产业创新能力：在产品开发方面，中国的非寿险险种多年来一直停留在车险及第三者责任险、企财险、家财险等有形财产险种的经营上，而保证险、信用险等无形利益险种处于较低的水平。二是企业管理能力：法人治理机制是核心竞争力评价的关键指标。三是合理的股权结构有利于实现公司的有效治理和股东利益的最大化。四是人力资源是一切资源中最重要的资源，是未来经济持续增长的核心。五是销售和服务能力。
二、中国人保（piCC）与美国国际集团（aiG）运营的比较
中国人保（piCC）与美国国际集团（aiG）在组织架构、产品开发、市场运作、培训、监控体系、薪酬和激励制度等方面具有较大差距。同时根据标准普尔报告显示，近年人保财险的承保表现有所转弱，目前公司的承保表现一般。人保财险的整体利润率低于平均水平，过去五年的收入回报率（不包括已实现的投资收益）为2%至4%。人保财险的投资趋向属保守，但其投资资产素质较国际平均水平为低。2004年人保财险的总投资收益率由2003年的2%下跌至1%。在2003年11月首次公开招股后，人保财险的资产负债状况得到显著的改善。2004年底，该公司的股东资金总额为165亿元人民币，在首次公开招股前则为100亿元人民币。尽管在2004年由于高增长而未能令公司的资本充足率相应提高，但与其首次公开招股前偏弱的状况相比，其资本充足率已提高至较稳当的水平。这可反映于该公司2004年底的股东资金与净保费收入比率虽然由2003年底的38.2%下跌至31.3%，但与2002年底的27.7%相比已有改善。随着索赔模式的改变，人保财险可能需要以较资产增长为快的步伐扩大其理赔准备金规模，这将对该公司中期的整体利润率和资本充足率构成压力。piCC在目前我国保险市场上具有代表性，从以上比较中，我们可以看出piCC与aiG竞争力的差距，因此，要想在今后的国内外竞争中立于不败之地，提高核心竞争力迫在眉睫。
三、培育我国非寿险企业核心竞争力的对策建议
通过中国人保（piCC）与美国国际集团（aiG）的运营比较，可以看出制约我国非寿险业核心竞争力形成的瓶颈，我们可以从以下几个方面培育我国非寿险公司的核心竞争力：
第一，鼓励非寿险企业走专业化道路。促进市场主体走专业化道路是综合性经营的必要条件，是提升我国非寿险核心竞争力的关键。从优化非寿险市场结构出发，应当注重培育和发展一批专业性的保险市场主体，大力促进管理人才、核心技能和产品服务的专业化。一是积极引导市场主体像专业化发展。在我国保险市场现有的市场格局下，应该培养各市场主体的专业化特色优势，注重在专业领域培育技术实力。二是根据结构调整和细分市场的需要，在市场准入方面给予政策倾斜，继续鼓励发展一批专业性的财产保险公司。三是推进非寿险产业价值链不同环节的专业化，发展一批保险资产管理公司、理赔公司、客服公司等中介主体，用市场交易取代内部分工，使市场主体更加关注专业化经营，增强行业竞争力。
第二，加强信息化建设。继续推进业务运营系统的重构、整合和改造，建设核心业务系统、数据仓库、渠道系统、交换系统、财务系统等多个系统；加快数据集中的步伐，以数据仓库为基础，借助oLap、数据挖掘、模型库等工具，形成相应的管理信息系统，提供多种形式的决策支持和分析，尤其是增强市场分析、客户分析、财务分析、风险分析等多种分析手段，加强信息技术在保险业风险管理、决策支持中的应用，带动企业组织架构按照信息化流程进行调整，提高保险经营管理水平，提升核心竞争力。
第三，完善资金运用体系。一是改善资金运用环境。推动资本市场改革，促进资本市场健康发展；拓展债券市场，进一步为保险资金运用开拓新的空间。二是加强保险资金运用监管；加强对财险公司资产负债匹配的监管；加强对保险公司和保险资产管理公司内控的监管；完善监管手段。三是开放中长期投资项目。从我国目前保险资金运用的情况来看，由于比较缺乏具有稳定回报率的中长期投资项目，致使无论资金来源何处、期限长短，大多用于短期投资。开放投资期限较长的大型基础设施建设项目，允许保险资金参与基础设施产业投资。
第四，改善非寿险企业公司治理结构。一是优化股权结构是完善公司治理的坚实基础。优化股权结构的主要途径是通过多远化方式进行融资，在优化股权结构、增资扩股的过程中，要谨慎选择保险公司的战略投资者，要选择那些势力雄厚、对保险公司业务经营能够产生协同价值、长期稳定的战略投资者。二是加强董事会制度建设是完善保险公司治理机构的关键环节。三是加强保险公司竞争性经理人市场的培育是完善治理结构的重要外部条件。四是加强保险公司内部的合规性制度建设是完善公司治理结构的内部约束机制。五是明确公司监事会定位，充分发挥其监督职能。六是通过采用集团控股的组织模式来提高民族保险业的核心竞争力是一种可取的有效途径。
第五，完善人才激励与约束机制。是否拥有高素质、高能力的人才已成为决定核心竞争力的关键要素之一。要留住人才，必须激励与约束并行。一是激励措施：采取绩效工资制；安排职业培训和晋升机会；创造以人为本的企业文化。二是约束措施：福利待遇的约束；培训和晋升机会的约束；劳动合同的约束。