制造业能源管理制度篇1
[关键词]管理模式；制造资源要素；成熟度
管理模式是管理科学中一个经典而富有挑战的研究领域。特别是在当前，面对全球竞争、动态市场和技术创新等诸多挑战，管理模式又成为学术界和实业界关注的热点。然而，目前这些研究却处在一个各自为阵的阶段，导致人们对管理模式概念界定不清，一定程度上也误导了企业的管理实践活动。为此，本文在对国内外管理模式有关理论分析的基础上，提出构建新型制造环境下管理模式理论体系的新思路。
一、国内外研究现状
20世纪50年代以后出现的成组技术（Gt）、柔性制造系统（FmS）、计算机集成制造系统（CimS）、准时生产制（Jit）等[1]，以及80年代后期的敏捷制造、大规模定制等管理模式的研究重点在于技术应用[2]，以及管理形式与方法的创新上，都是将人、技术和组织看作是构成管理模式的三大制造资源，这容易使企业进入制造技术决策论的误区。实际上，在新型制造系统中，仅仅考虑人、技术和组织这三大制造资源要素是不够的，另外还要考虑信息资源以及更深层次、更广泛的企业文化、管理理念等非技术性资源。针对这种现象，国内许多学者对管理模式的概念作了界定[3]，由于研究问题的角度不同，关于管理模式的定义也有多种描述，从而导致人们对管理模式界定不清；更值得注意的是，目前的研究都没有从更深层次去把握管理模式的本质特性及其形成机理，没有考虑新型制造环境下企业制造资源要素的集成方式及其对管理模式的限制和影响。
另外，随着市场竞争的日趋激烈以及信息化、网络化的影响，许多企业的管理模式显得不再适宜。在改进现有管理模式时，有些企业没有与自身的文化、理念、制度、机制等因素相结合，过于强调技术因素，盲目采用一些先进的制造技术或管理模式（如eRp、CmR、e－Business等），结果这些先进的制造技术或管理模式不但没有发挥应有的作用，反而造成了企业人力、物力、财力的巨大浪费。那么，采用什么样的管理模式最能满足企业可持续发展需要，这就存在一个管理模式的适宜性或成熟度的评价问题。
二、企业管理模式有关理论创新
（一）管理模式概念的重新界定
企业的制造资源要素有多种表现形式。从资源要素角度来看，企业内、外各种资源都应纳入管理范畴，即不仅包括企业内部的人、财、物、信息、技术等资源要素，而且还包括企业外部对企业制造过程产生限制或影响的各种资源。从管理要素角度看，在传统的管理活动中，人、财、物是基本资源要素。然而，随着社会的发展与进步，这些基本要素的性质不断演化更新的同时，还有各种新的资源要素大量涌现，并且各种资源要素的重要性权重也相继发生转变，资源管理要素的范围更加广泛。从人、财、物到信息、组织、制度、理念、文化、知识等资源都成为管理模式的要素，即涵盖所有的软、硬件资源要素；从管理技术、手段和方法角度来看，制造资源不仅涉及到管理技术本身，而且涉及制造技术、信息技术等，如Jit、CimS、mRpⅡ、BpR等。
上述制造资源要素除了具有目的性、主体行为性、非线性、整体性、互补性等一般特征外，还具有复杂性、多样性、动态可变性、协同性、创新性等新特征[4]。我们将企业的各种制造资源要素通过集成形成的统一体称为制造资源要素体系。制造资源要素体系不仅反映了集成要素之间物质、信息的交换关系，也反映了集成要素之间能量的互换关系。制造资源要素体系是管理模式的支撑基础，它决定着管理模式的基本特性与形态、应用层次及范围。这是管理模式理论研究的基石和逻辑出发点，只有从这一点出发，才能从根本上把握管理模式的本质，从而为构建管理模式理论体系奠定坚实的基础。
（二）管理模式的生成方式分析
制造资源要素的特征决定了其集成方式是各种各样的。管理模式与企业制造资源要素体系之间的对应关系见表。
在新型制造环境下，企业管理模式的选择重点已经从技术层面转变到管理层面，依照制造资源要素的主体行为选择管理模式是目前研究的重点，下面对此进行分析。
1．互补型制造资源要素体系及管理模式
互补型制造资源要素体系指各资源要素之间以功能互补为基础形成集合体，并由此形成管理模式。当某一资源要素的优势（或劣势）恰恰是另一资源要素的劣势（或优势），双方集成可实现优势互补。如以开发新产品、新技术为目的的企业与企业间的战略联盟（技术开发、市场开发等），企业为了增加优势通过兼并形成的企业集团或合资经营企业，企业为了利用外部资源实施的业务外包或动态联盟等形式都是以互补行为为基础而形成的管理模式。
2．互惠型制造资源要素体系及管理模式
互惠型制造资源要素体系是指为了更好地发挥各资源要素的功能，以互惠互利为基础，以供给与需求为主要方式，建立管理模式。这种形式主要有：以大企业为核心的中、小企业网络协作关系、供应链关系以及企业与客户之间建立的客户关系管理（CRm）等。在互惠型模式中，由于各种制造资源的性质不同以及管理行为主体拥有信息量的差异，有可能会导致互惠型模式出现两种不同的具体形式，即对称型和非对称型。对称型能真正实现合作双方的互惠互利，因而是一种稳定的合作模式，而非对称型则是一种不稳定的合作模式。
3．协同型制造资源要素体系及管理模式
协同型制造资源要素体系是指为了改善各资源要素的功能，经过聚合重组，形成相互交流、浑然一体、协同一致的整体性集成功能，以实现管理集成体功能倍增和突变。在协同型模式中，各制造资源要素所表现出的特征与要素体系的整体特征一致。例如，以节拍和工序同期化形成的流水生产机制，就是一种最典型的、高度协同的生产运作方式。其中，各加工设备所表现出的特征已不再是其本身的特征，而是流水线的整体特征。大规模定制生产模式是90年代后出现的最具竞争力的管理模式，它是对传统流水生产和单件生产方式的综合集成，既具有高度的协同效应，同时又能满足市场的多样化需求。另外，还有企业重组、流程再造等都是这一模式在更广泛的时空范围内的体现。
由此可见，管理模式与企业制造资源要素的集成方式之间具有密切相关性。在制造资源要素的每一种集成形式下，都会有几种可供选择的管理模式或制造技术。制造资源要素的不同集成方式，决定了不同的管理模式，由此可以解决企业生产经营过程中的不同问题。
三、企业管理模式成熟度评价方法创新
（一）企业管理模式成熟度的评价方法选择
有关成熟度方面的理论，最早是1957年美国著名行为科学家克里斯·阿吉里斯（Chrisargyris）在其名著《个性与组织》一书中提出的“不成熟——成熟”理论[5]；著名管理学家何塞（p．Hersey）和布兰查德（K．H．Blanchard）将该理论应用于企业管理工作的情景[6]。到了1987年，美国卡内基梅隆大学软件工程研究所首次将标准化大批量流水生产模式引入到软件服务业，并提出了软件能力成熟度模型Sw－Cmm（CapabilitymaturitymodelforSoftware）[7]。目前，该模型经过改进已被陆续应用在软件、系统工程以及采购方面，成为业界流行的工程实施和管理方法，以及国际间的软件组织普遍采用的一种软件生产流程标准的评估模式。
由于管理模式是对企业的人员、技术、组织、信息、文化、环境等制造资源要素的智力生产过程，与员工的工作过程、软件的实施过程一样，管理模式的实施也可以通过成熟的实施过程，可验证的努力而得到预期的实施效果。因此，可以将已有的成熟度理论与方法移植到管理模式成熟度的分析与评价之中。加快管理模式成熟度相关理论的研究，不仅可以进一步扩展Sw－Cmm的应用领域，弥补管理模式成熟度理论的空白，更为重要的是可以为企业奠定每个管理模式级别下持续改进的基准面，进而优化不同时期、不同发展阶段的企业神经网络——企业管理模式。
（二）企业管理模式成熟度的评价模型
任何企业在成长过程的不同发展阶段都有不同的管理模式，企业管理模式促进企业的发展，企业的发展也带动了企业管理模式的变革[8]，伴随企业的成长与发展，管理模式表现出由低级到高级，不断完善、逐步演进的发展轨迹。美国学者伊查克·爱迪思（adizes）教授将这种演进过程用企业生命周期理论加以描述[9]，并且指出当企业沿着其生命周期的轨迹发生变化时，会遵从一种可预知的管理模式。为了准确地选择和评价这种管理模式，我们借鉴软件能力成熟度模型（Sw－Cmm）来分析企业在不同发展阶段的管理模式成熟度级别。为此，要定义每个级别的关键过程域（标识达到某个成熟级别时所必须满足的条件）、公共特征（指出了一个关键过程域的实现范围、结构要求和实施内容）和关键实践（描述了应该“做什么”）等具体内容。并以此提出企业管理模式的成熟度模型（见图），由图可知，管理模式的成熟度由低级到高级可确定为五个等级，它们分别是：初始级、可重复级、可定义级、可管理级和可优化级。管理模式成熟度越高，企业对制造资源要素就控制得越好，企业管理模式给企业带来的效益就越明显。
不同等级的管理模式具有如下基本特征：（1）初始级管理模式。企业处于发展初期，多种管理模式并存，但又缺乏核心的管理模式，企业管理处于混乱状态；（2）可重复级管理模式。它是对原有成功管理经验的放射和扩大，表现为企业的业务流程达到了制度化、可重复的程度。企业的管理方法也被重复使用到相似化的业务情景中，但是有可能会因为没有规矩的重复而出现混乱；（3）可定义级管理模式。这是一种标准化、一致性的管理模式。企业的管理目标、任务和流程等都已经文档化、标准化，对企业的各项主要活动领域预先进行了定义，并在经营战略的统领下协调企业内外资源的有效整合；（4）可管理级管理模式。这是一种可量化、可预测的管理模式。质量、数量、成本和进度等可以用详细的测量手段和方法进行控制且容易被员工理解。企业可以借助管理理念和经营战略的成熟魅力，合理支配各项资源，对组织架构、管理技术和业务流程等进行强有力的掌控；（5）可优化级管理模式。企业具有自组织、自适应的能力，能够通过调整经营战略，提升管理理念，重组业务流程，重新设计企业组织架构和引入先进管理技术来优化生产、采购、人员等关键资源的利用程度；能够“自发”地发现经营过程中的问题，并加以不断改进，从而保证企业可持续的发展。
通过上述分析，可以得出如下结论：
1．制造资源要素体系是管理模式的支撑基础，是深入研究管理模式生成机理的基石和逻辑出发点。
2．企业管理模式与制造资源要素体系的特征有关。在技术决策主导下，企业一般是按制造资源要素所处的层次或功能构建管理模式。随着企业制造环境的变化，企业管理模式应从技术层面转变到组织管理层面，在考虑制造资源要素体系主体行为的基础上进行优化决策。
制造业能源管理制度篇2
关键字人力资源管理电力设备制造企业市场经济
abstract:atpresent,underthemarketeconomy,doagoodjobinhumanresourcesmanagementworkofpowerequipmententerprise,istheenterprisetofurtheradapttothecompetitivemarketeconomydemandstoimprovethemarketcompetitiveness,acceleratethetransformationofthewayofenterprisedevelopmentandfullytapthepotentialofenterprisehumanresources.theinevitablechoicetopromotetheenterprisemanagementsystemtransformingtothemodernenterprisemode.inthispaperthehumanresourcesmanagementinpowerequipmententerprisediscussed.
Keywordshumanresourcemanagementofpowerequipmententerprisesinmarketeconomy
中图分类号：F279.23文献标识码：a文章编号：
进入到二十一世纪，人类经济已然发展到以知识经济为主的经济时代。知识经济最显著的特点就是以大量高素质的人才为其发展基础。当前的经济竞争无论是从国家，企业来说归根到底都是体现在人力资源的竞争。在激烈的市场竞争中谁掌握了优质的人力资源，并能对其进行科学有效的开发和利用，把人力资源优势转化成竞争优势，谁就会在竞争中掌握主动权，抢占市场经济的制高点，从而最大限度地占领市场，为自身的发展创造更大的生存空间。近年以来随着企业改革和国家宏观经济结构转型速度的加快，电力设备制造企业也面临着转变企业发展模式，优化资源配置，调整产业结构，提高企业创新能力，参与国际和国内两个市场竞争的现实课题。在此情况之下，如何提高电力设备制造企业的人力资源管理水平，助推企业适应市场竞争，实现和谐发展，已成为摆在电力设备制造企业人力资源管理工作者面前的一个严峻课题。
一、电力设备制造企业人力资源管理工作的重要性
现代企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置。它冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是—种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像为子孙后代造福而爱护自然资源一样珍惜爱护人力资源。要从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，更加重视人力资源的开发，更加重视人力资源的投入，来提高人力资源的利用程度，实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。
二、目前电力设备制造企业人力资源管理的现状以及存在的问题
（一）、现状
目前电力设备制造企业的资源管理工作虽然在近几年来的改革和调整中得到了较大的改进，但是随着市场竞争的加剧以及社会人力资源环境的不断变化，多数企业的人力资源管理在面对这一现实状况时显得难以适应。极大地限制了人力资源管理在企业和谐发展中的推动作用的发挥。总结来说目前电力设备制造企业的现状呈现如下特点。
首先，企业的人力资源布局不合理。电力设备制造企业兼具了技术密集型和劳动力密集型的企业特点，在企业中既要有大批素质高，技术能力强的高素质技工人才，同时也需要相当部分的普通生产装备工人。目前，在许多的电力设备制造企业中，在人力资源的布局中结构性矛盾非常突出，一方面，文化素质低，技能水平不高的普通工人大量存在供过于求，另一方面，企业发展所急需的既懂生产又懂经营管理、市场法律法规、金融证券的现代复合型经营管理人才却严重缺乏。
其次，企业人力资源管理工作落后，科研人员创新意识差。目前绝大多数的电力设备制造企业人力资源管理工作从思想意识到工作方法都明显落后，没有充分认识到人力资源在企业发展中的重要性，在企业管理中没有把人当作是一种技术要素和资源优势来开发。而是简单地把人力资源管理理解为简单的按规章制度管理员工，没有真正树立“以人为本”的人力资源管理理念。企业的科研人员创新意识淡薄，对于新产品，新设备，新工艺，新技术的开发和应用缺乏足够认识，受企业人才评价和晋升体制的影响，大多数的科研人员更多地关注自己的前途命运，放在科研上的时间和精力十分有限，极大地制约了企业科研和创新能力的提高。
最后，高级技工人才严重奇缺，严重制约企业的发展。实际上高级技工的奇缺不只是在电力设备制造企业存在，在整个国民经济的产业体系中这一问题都是普遍存在的，只是在对技工人才要求比较迫切的电力设备制造企业这样的问题比较严重。据劳动部门统计，我国现有技术工人7000万人，其中初级占60%左右，中级工占35%，高级工仅占3.5%，而且高级工年龄偏大，临近退休年龄，存在断档现象，这种结构与企业的迫切需要极不相称。在电力设备制造企业中由于高级技工的缺乏，许多高精度的设备无法组装，有些设备即使勉强组装质量也难以保障，与国外同类产品比较缺乏竞争力。
（二）、问题
电力设备制造企业的人力资源管理经过近几年的发展，取得了一些进步，人力资源管理积累了不少经验，但是也仍然存在着下列问题：
首先，现代人力资源管理意识还没有完全树立。企业的人力资源管理工作从人员招聘、培训开发到绩效考核、职业技能鉴定、保险福利等各个环节都没有很好地按照现代人力资源管理要求运作，人力资源作为企业核心竞争力的组成部分的重要性没有得到充分的认识，人力资源管理工作不能充分调动被管理对象的潜能和主管积极性，多数企业的人力资源管理工作依然停留在“按规章管理员工”的传统粗放型管理模式上。难以适应现代市场经济环境对人力资源管理工作的新要求。
其次，激励和约束机制不健全。现在，多数电力设备制造企业都舍得花巨资引进高素质人才，但是引进人才之后企业又缺乏相应的约束机制，许多高素质的人才在进入电力企业几年以后学到了实践经验，本事练好了，翅膀长硬了，于是就跳槽外企甚至出国。企业成了别人的人才实训基地，苦心经营只为他人作嫁。目前差不多所有的电力设备制造企业都鼓励员工专研创新，立足岗位自学成才，但是在具体的实际操作中，由于企业缺乏完善的激励机制，甚或对员工的激励奖惩制度只是停留在纸上，挂在墙上。终究难以把制度健全和落到实处，其最终的结果往往就是在员工中形成“干好干坏一个样、出不出成果一个样”的懈怠思想。严重影响员工刻苦专研，积极学习的工作积极性。
最后，人才聘任制度落后。多数企业的人才评定和职位聘任尚未完全分开，一方面，许多企业的重要管理和技术工作岗位人员的任用没有严格按照绩效考核成绩来评价，而是过分迷信于高学历，通过对外招聘的方式直接把高学历应聘者提拔任用到关键管理和技术工作岗位。另一方面，在人才的任用和评价中存在着“重行政职务”“轻技术职务”的普遍现象，企业高层领导机构人员组成中，行政领导占据了较大的比例，许多专业素质过硬的高级技术人才和产品研发人员被排除在企业核心决策层外，严重影响了企业创新能力和技术水平的提高，最终制约企业的发展。
三、改进电力设备制造企业人力资源管理的对策
（一）、提高对人力资源管理工作的认识，切实加强企业人力资源管理工作。
企业决策者要把对人力资源管理工作的重要性认识提高到一个新高度。改变过去人力资源管理就是“管纪律”“管考勤”“管工资”的传统认识和做法，树立“以人为本”的人力资源管理新理念，采取主动、积极、形式多样的办法做好对企业人力资源的开发和利用工作。
（二）、完善企业人力资源工作机制，实现人力资源的有效管理。
按照“以人为本”的人力资源管理理念，在人员招聘，配置和任用选拨中制定和完善人力资源工作奖励和约束机制。一方面优胜劣汰，及时解除企业内部不能胜任工作的员工和管理者。另一方面，要建立有效的内部竞争和奖励约束机制，使企业中真正有能力的人能够上的来，有功的人能够得到应有的奖励，引进的人才能够留得住。通过良性竞争使企业内部的优秀人才能够脱颖而出。
（三）、完善企业的聘任制度，提高对员工培训力度。
企业的聘任制度要坚持评聘分开，加强对任用人员工作经验和工作技能的考核，引入民主测评，专家参与等考核方式，确保聘任人员能够胜任职位要求，保证优秀人才能及时被聘用到相匹配的岗位上。加强对员工的培训，通过对员工传授先进生产技术，知识和技巧间接提高企业的生产力。企业要把员工培训当作一项发展战略来抓，制定培训计划并按计划分步骤有目的地实施。根据员工实际情况制定在岗培训，脱产培训等多样化的培训方式。把员工的培训作为提高企业经济效益的一个重要突破口。
（四）、建立科学的绩效考核制度，激发企业员工的积极性
科学的企业绩效考核制度是企业人力资源管理工作的重要环节，绩效考核可以为企业组织制定人力资源政策提供依据。使企业人力资源的使用达到最优状态。对于电力设备制造企业管理者来说，一方面通过绩效考评可以及时发现优秀员工，加以爱护和合理任用。另一方面及时发现员工工作中存在的不足，对其进行培训，以弥补其不足。对于员工来说绩效考评可以帮助企业为员工建立合理的薪酬和职位晋升制度，实现内部公平，从而提高员工工作积极性。因此，作为应对目前电力设备制造企业人力资源管理工作问题的有效对策，企业应该尽快建立科学的绩效考核制度，以激发企业员工的积极性，促进企业的发展。
四、结论
人力资源管理运用各种手段和现代管理方法，对企业发展过程中人力资源进行有效的配置和合理利用，进而最大限度地调动和挖掘企业员工的工作积极性和创造性，促进企业的发展。企业对此应该给予必要的重视，按照现代管理理论和方法通过制定企业自身的人力资源管理工作制度，以最小的人力资源成本投入取得最大的人力资源管理效益，帮助企业快速高效地提高经济效益和核心竞争力，为企业的长远发展奠定坚实的人力资源优势。
参考文献
[1]李书福《论人力资源管理》[J].《中国机电工业》2006,(10)
制造业能源管理制度篇3
关键词：企业；人力资源管理；成本控制
中图分类号：F27文献标识码：a
收录日期：2015年6月24日
市场竞争的激烈化使企业越来越重视人才的重要性，同时企业人力资源成本也是影响企业经济效益的重要因素，企业应及时解决人力资源管理成本控制问题，以促进企业健康持续发展。
一、我国企业人力资源管理成本控制存在的问题
人力资源管理成本控制在我国起步较晚，发展较为缓慢，众多问题制约了其在企业中发挥巨大作用。现阶段，我国企业人力资源管理成本控制的主要问题体现在以下几个方面：
（一）缺乏科学的人力资源成本控制经验及方法。随着社会的发展，企业生产所需的各类成本越来越高，尤其是企业中的人力成本，市场竞争的激烈化导致企业越来越重视人才的竞争，这就使得企业引进人才的成本在不断加大，企业利润也随着逐渐减小。很多企业开始采取措施降低人力资源成本，但是我国引入人力资源管理成本控制较晚，企业控制人力资源成本的措施具有局限性，把降低员工工资作为控制人力成本的主要途径，不但没有取得良好的效果，还造成了大量员工的离职，反而进一步增加了企业的人力资源成本。造成这一结果的主要原因是企业缺乏科学的人力资源成本控制经验及方法。
（二）人力资源招聘成本居高不下。企业为了自身良好的发展，都期望招聘到一流的人才，但是招聘工作缺乏与企业战略、人员规划的有效结合，导致企业在招聘过程中具有盲目性，对各岗位的员工都具有高学历的要求，这就使得企业的一部分岗位招不到人，一部分岗位安排高学历的员工造成人力资源的浪费和成本的增加，如企业车间、前台等。而且企业招聘到员工后还缺乏科学的用人观念，误认为高收入的员工会造成企业人力成本的增加。在用人方面，企业也没有做好岗位规划，合适的人不能放到合适的岗位，使员工不能充分发挥出自身的能力，这也造成了人力资源的浪费。
（三）人力资源使用成本控制没有成效。人力资源使用成本在人力资源成本中占据的比重较大，它主要包含员工的薪金、奖金、保险等。企业做好人力资源管理成本控制，必须要控制好使用成本，但目前企业把降低员工工资、福利待遇作为使用成本控制的主要途径，这严重影响到了员工的工作积极性。此外，部分企业也没有认识到人力资源使用成本中工资、奖金对员工的激励作用，不能有效调动员工的工作热情和工作态度；还有一部分公司虽然制定了考核制度和奖励制度，但制度比较单调且缺乏公平性，这也造成了员工工作积极性和工作态度的下降。
（四）缺乏有效的人力资源成本控制体系。企业人力资源管理成本控制的有效性需要构建一套科学合理的人力资源成本控制体系，这样通过全方面的人力资源成本控制，可以促进企业人力资源配置的优化和充分利用，从而员工的工作效率得到提高，促进了企业经济效益的增长。但是我国大部分企业普遍重视建立物资资源成本控制体系，忽视了人力资源成本控制的重要性，更没有形成成本控制的预算、执行、反馈的控制体系，这就会导致企业不可避免地造成人力资源成本的浪费和人力成本的增加。
二、我国企业人力资源管理成本控制策略
随着市场竞争的日益激烈，企业越来越重视人才的争夺和人力资源管理成本的控制，但是普遍企业采取的控制策略不科学、不合理，只能做到在短期内控制人力资源管理成本，并且还对企业的信誉和形象造成了负面影响。因此，企业人力资源管理成本控制策略要做好以下几个方面：
（一）利用企业文化降低人力资源成本。每个企业都有自己的企业文化，企业文化体现着企业精神、企业形象，它可以通过提高员工的思想道德素质和科学文化素质，以强化企业的整体素质，提高企业的市场竞争力，还能使员工在生活工作中团结协作，从而增强企业内部凝聚力，促进企业健康持续的发展。以上我们可以看出，企业具有了良好的企业文化可以对员工起到约束、激励、凝聚的作用。企业要重视企业文化在人力资源管理成本控制中的作用，员工的成本管理意识、综合素质、人际关系等都会对管理成本造成影响。企业利用企业文化降低管理成本，首先要在企业文化中体现出成本控制的思想，做好对员工的培训教育工作，使企业全体管理人员和员工对成本控制具有充分的认识，保证在工作岗位上做好成本管理与控制。其次，要提高自主管理意识，建立成本管理机制。企业管理者要积极学习有关成本管理与控制的各类知识，如心理学、社会学、组织行为学等，在员工行为规范中把约束与激励机制引入进来，从而实现员工的自主管理。最后，企业要利用企业文化创造和谐的人际关系环境，增强员工间、员工与企业间的凝聚力，从而有效降低企业人力资源的离职成本和招聘成本。
（二）重视人的作用。人是企业人力资源管理成本控制的重要因素，企业在管理成本控制中要充分重视人的作用。第一，增强员工对企业的认同感。对企业而言，员工认同企业的规章制度、发展方向、企业文化，在企业当中产生了归属感，他们会自觉的接受企业的管理并在日常工作中规范自身的思想行为，这样企业管理者可以很轻松地做好人力资源管理的成本控制，减少管理过程中不必要的消耗，从而提高了企业对人力资源管理成本的控制水平；第二，建立高素质的管理队伍。优秀的管理队伍是企业人力资源管理成本控制的关键，在我国，企业的高层领导掌握着人力资源管理成本的控制决策，中层管理人员开展决策的实施工作。这就要求人力资源管理成本控制的有效性首先要提高企业中高层管理者的成本控制意识，通过学习和培训，使其管理意识和管理水平得到提升，在日常工作中能够制定科学合理的管理决策。其次，加强企业管理者对理论的实践与应用，企业管理者在日常管理过程中要注重理论知识的应用，实现理论与实践的结合。最后，加强管理者之间的交流沟通，积极到其他企业参观学习先进的管理控制方法，并结合本企业的实际情况，有效开展人力资源管理成本控制工作；第三，员工与企业发展要保持一致。员工在企业长久的发展，除了需要企业提供相对合理的福利待遇外，还需要企业能够提供广阔的发展空间，满足员工的职业规划，同时企业自身还要具有较好的发展前景。这样，员工在工作中才会充满热情，保持活力。因此，企业要合理设计组织结构，把权力进行划分，依靠团队或项目组的形式来增强员工工作的积极性和自主性，只有不断提高员工的成就感，才能提高员工对企业的满意度和忠诚度，从而减少了员工的离职率，进而控制了人力资源管理的离职成本和招聘成本。此外，企业要完善晋升制度，确保每个员工都有公平的晋升机会，这样员工能力的提升可减少企业外聘人力的成本，同时还可以为企业留住人才，成为企业持续发展的动力；第四，提高员工福利，保障员工安全。员工是企业维持日常生产经营的人员保障，是企业最核心的资本，这就要求企业必须做好员工的安全与健康的保障工作。首先，企业要建立安全生产责任制，成立安全检查小组，加强对企业各生产部门的安全检查与教育工作，提高部门主管和员工的安全意识，这样可以减少企业安全事故的发生，保障了员工的生命安全，还使企业有效规避了重大财产的损失；其次，企业要加大对员工医疗保险、意外保险的资金投入，足额缴纳保险金，保证员工在工作中没有顾虑，从而更好地开展工作。此外，企业还要严格遵循国家的法律法规，不断对员工的工作条件和环境进行调整和改善，并提高员工的福利待遇和各种劳动生活补贴。
（三）建立健全企业人力资源科学管理控制系统。第一，建立科学的预先控制系统。预先控制系统是企业人力资源管理成本控制的前提条件，只有建立科学的预先控制系统才能有效防止企业出现人力资源成本失控的现象。企业要建立一套具有灵活性且科学合理的预算制度，企业要以本年度的生产销售计划、人力资源供求情况为依据，参考上一年度的人力资源总成本的费用详情，制定出本年度的人力资源成本支出预算，并在预算中制定好控制标准。在企业实际生产运行中，若人力资源成本超出了预算标准，企业要及时找出问题出现的原因，并在策略上做出适当的调整，从而实现有效控制。第二，建立健全控制保持系统。首先，对员工的招聘要科学合理，企业在招聘中不能具有盲目性和随意性，要根据企业岗位的需求而招聘员工，不但要重视应聘人员的学历、性格、工作经验，还需着重考察应聘人员的思想道德、适应能力，以减少日后企业员工离职而造成的人力资源成本损失；其次，要加强对员工的培训教育，企业通过培训可以充分挖掘企业内部的优秀人才，为企业做好人才储备，而且员工通过培训可以提高自身职业技能，满足自身在企业的发展需求。此外，企业通过建立良好的培训制度可以帮助员工全面了解企业发展现状及发展方向，使其树立正确的职业规划，不会轻易选择离职，这样就有效控制了企业人力资源管理成本。因此，企业要建立一套科学合理的培训机制，构建培训组织机构，做到对人才的培养、激励和挽留；再次，企业要制定合理的薪酬制度，科学合理的薪酬制度不仅可以满足员工的物质需求，更是对员工价值的肯定。企业要以员工的能力、潜力、期望值为依据，对薪酬制度进行分等级的划分，避免员工因薪酬问题而产生对企业的不满情绪，从而影响到工作积极性，造成人力资源管理成本的浪费；最后，企业要构建合理的激励机制和竞争机制，激励政策是根据员工的贡献而做出的额外奖励，它可以有效激发员工的工作热情，而竞争机制可以使企业增加活力，使员工的潜能得到激发。激励机制和竞争机制都可以使员工提高工作效率，使企业保持良好的发展状态，从而降低了人力资源管理成本。第三，建立及时有效的控制反馈。企业对人力资源管理成本不仅要做好事前、事中的控制，还要对事后发生成本失控的问题做出分析，从而有针对性地提出解决方案。此外，企业在进行人力资源管理过程中要对连续几年的成本控制做出分析评估，这样可以有效反映出这段时期企业的发展状况，以此为依据对现行人力资源管理成本预算、控制标准、控制措施等做出调整，以提高管理成本控制的有效性。
综上所述，随着我国市场经济的发展，企业间的竞争逐渐由资本、规模的竞争转向了人力资源成本的竞争，这就要求企业要加强人力资源管理成本控制。但是，人力资源管理成本控制理念在我国发展的时间较短，企业在运用成本控制时出现了众多问题，这就需要企业在进行人力资源管理成本控制时要重视人的作用，利用企业文化降低人力资源成本，并建立健全企业人力资源科学管理控制系统，以此来完善成本控制工作，提高企业管理效率，促进企业更快更好地发展。
主要参考文献：
[1]陈晓东.初步探索我国国有企业控制人工成本对策[J].知识经济，2011.18.
制造业能源管理制度篇4
【关键词】人力资源薪酬管理问题与对策
一、薪酬管理在人力资源管理中的作用
完善的薪酬管理机制可以提高人力资源管理效率。对于企业来说，其核心竞争力除了表现在技术的创新上，还跟企业的制度与管理有很大的关系，一个比较良好的管理制度才能使得企业在竞争中站稳脚跟。在企业中实施薪酬管理机制，对人力资源本身进行管理。完善的薪酬管理制度是其他企业难以复制和模仿的，还能给企业带来很好的价值增值因素，提高人力资源管理效率，提高企业的核心竞争力，还能为企业的持续发展做出贡献。此外，完善的薪酬管理机制，企业的人才可以根据自己的能力拿到合理的薪酬，调动核心人才的积极性和创造性，留住企业的创新性员工，提高员工忠诚度，降低离职成本，避免人员重置带来的费用，为企业创造更多的价值。
完善的薪酬管理机制可以提高员工创新能力。企业进行薪酬管理，不只是为企业留住高素质的优秀人才，也是为了更好的发挥员工的潜力与价值。企业在面对激烈的市场竞争的时候，通过进行完善的薪酬管理，给创新性人才物质方面的奖励，能够更好的满足创新性人才的需求，他们愿意留在企业中发展，为企业发展贡献力量。这些留下来的人才进行技术管理创新，能够把资源配置的不确定性降低，提高技术创新的配置效率。
二、企业人力资源薪酬管理的问题
随着社会主义市场经济的不断发展，企业有关薪酬管理并没有建立一系列科学、有效的管理方法，这也成为很多企业可持续发展的障碍。企业的薪酬过低就会导致人才的流失，不能吸引人才，也不能留住人才，薪酬过高就会相应的增加企业的成本。我国企业人力资源薪酬管理存在的问题表现在以下几个方面：
薪酬管理观念落后。当前，我国社会经济的发展非常迅速，在这样的外部环境下，企业为了在竞争中取得胜利，就开始对企业的各项制度进行改革。但是，在制度改革过程中，很多企业都只重视对资源管理模式方面的改革，没有认真对待人力资源管理，尤其是薪酬管理。管理者一般都用自我透射式的管理方式，用死板的工资制度和考核制度来压制员工，不能给员工人性化的薪酬待遇，只想在员工身上索取，没有相应的激励制度，背离了“以人为本”的管理理念。这样很难调动员工的工作积极性，不利于企业的长期发展。
平均主义倾向严重。在很多企业中，采取的薪酬制度都是岗位工资加绩效工资，再加上基本的生活保障费用。伴随着市场经济体制的完善，企业改革的力度也越来越明显，逐渐凸显出这种薪酬制度的缺陷：工资单元在划分上缺乏弹性、岗位工资的比例不协调，根据员工职称的高低评定工资等，这些都不能完全反映员工的实际工作能力，就会伤害员工工作的热情。薪酬管理中激励机制运用不足，缺乏有效的激励措施，身份管理仍居主导地位，“论资排辈”的现象还普遍存在，造成人员积极性不高，竞争意识、危机意识淡薄，没有追求效益的责任和动力；分配制度中平均主义、大锅饭仍然存在，“干多干少一个样，干好干坏一个样”，导致许多优秀人才感到不公平，其积极性也受到了严重挫伤。
配套措施建设不完善。在部分企业中，由于受到传统人事管理的影响，员工在进行评价和考核的时候过于形式化，没有很好的绩效考核体系，薪酬管理也没有一套统一的制度。一般来说，薪酬跟个人在企业中的资历挂钩，但是企业在任职资格的评定上，参考最多的就是学历、就业年限、奖励证书等硬性的指标，忽略了员工自身的业务能力，创造力，工作的认真程度等，有些员工具有一定的创造力，业务能力比较突出，但是因为学历或者其他资格的限制不能提供给他们晋升的空间，导致薪酬待遇不高，就会打击他们工作积极性，企业人力资源成本严重流失。
三、人力资源薪酬管理的对策分析
创新人力资源薪酬管理观念。人是生产者，有一定的发展愿望，具有能动性、再生性、时效性、社会性的特点。现代人力资源薪酬管理要真正做到“以人为本”，要尊重知识，尊重人才，给于人才合理的报酬。企业通过科学合理的人力资源薪酬管理，调动人员的积极性，发挥他们的创造力，取得使用价值的最大化，在一定程度上实现员工的满意度。企业进行良好的人力资源薪酬管理，能够为员工的发展创造一个施展才华的舞台，不断培养员工的创造意识，为企业核心竞争力的提高打下基础。
完善薪酬管理制度。为了适应市场经济的发展，企业要进行相应的薪酬制度改革，这是建立现代企业制度的一个重要组成部分。薪酬制度的改革有利于企业参与市场竞争。人员是财富的创造者，运用合理的薪酬制度，树立“以人为本”的管理理念，打破过去单一的薪酬模式，摆脱等级工资制度的制约，可以按照提成的方式，对不同级别的人员，根据其工作量的不同确定提成的指标和比例。制定合理的专业技术职务薪酬管理制度，根据企业的具体情况来设计岗位，根据岗位来制定薪酬标准。
建立完善的增资机制。企业在进行人力资源管理的时候，强调员工的工作能力，绩效是判断一个人能力高低的重要指标，而绩效又是进行薪酬管理的依据。所以，要建立完善的增资机制，要注重机会均等的原则，尤其是核心员工的工作能力和创新意识。为创新性员工提供晋升的空间，让他们充分发挥自己的能力。除此之外，还要对核心员工进行薪酬目标激励，要让员工意识到，有多大的能力，企业就会为你提供多大的发展平台，给你应得的报酬，企业会重视每一个有能力的员工。此外，还要设立工作设计激励，这样能激发核心员工的工作热情，增加他们的责任感，提高工作效率。除此之外，要进行相应的薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬标准资料，结合社会发展状况分析。在制定企业工资标准、工资形式以及工资晋升的条件的时候，要征求员工的意见和建议，可以开设员工代表大会，让员工发表对薪酬待遇方面的意见。
转变政府职能为企业提供良好的外部环境。企业人力资源薪酬管理存在的问题不是企业本身可以完全解决的，需要一个良好的外部环境作支撑。国家要为企业的发展提供政策上的支持，逐渐摒弃附在企业上的社会功能和政治功能，让企业成为真正的能够自主经营的市场经济方面的主体。政府相关部门赋予企业在薪酬管理方面的绝对自，这样企业才能根据具体的市场竞争状况来决定薪酬的结构和水平。
制造业能源管理制度篇5
【关键词】机械产品；绿色制造；管理体系
一、制造业与绿色制造的概况
制造业是利用制造过程把可用资源，进行供人们使用、利用的工业产品的转化。是为人类进行财富创造的支柱型产业，在大量物质财富创造的同时，其也成为污染环境的主要来源。据相关数据分析，制造业对环境造成的污染为70%以上，其向地球每年排放的无害废物约为5亿吨、有害废物为7亿吨。作为制造业的重点内容，相比制造业总量，机械制造产生的废弃物、能源消耗量都占据极大比重，为对机械产品绿色制造中产生的问题进行有效处理，才能达到环境保护的现实意义。
制造业在环境保护、节能降耗，生态改善等方面需承担责任与义务，只有这样才能达到产业升级的目的。节能减排在联合国气候变化大会已成为共识，其对提升全球低碳环保、节能减排意识提升起到了推动作业。在对高峰会议共识、承诺全面落实的过程中，机械制造业应采取积极主动的姿态，履行自己的义务，对现行生产模式加以改变，对能源、原料使用方式加以改善，确保经济、资源与环境协调发展，实现绿色制造的目的。作为新世纪的发展趋势，机械产品绿色制造必须在产品整个过程中，如设计、制造等，减少对环境造成的危害，最大限度提升资源利用率，最终实现人与自然和谐发展，实现机械制造业可持续发展。
二、机械产品绿色制造管理体系框架设计
机械产品绿色制造的目标为生态工业、卓越绩效与可持续发展，以产品生命周期各个环节为主体，将其管理体系框架与重点内容充分融入各类环保理念，如清洁生产、循环经济、再制造等，进而达到各类创新，如过程、组织与制度等，以此形成全面、有效的机械产品绿色制造管理体系，其运行模式如图1所示。
1、体系策划
企业管理人员需进行绿色制造方针的制定与，要求该方针符合企业经营管理需求，且需将企业文化理念充分融入其中，作为目标制定、评审的基础，绿色制造方针能够进行框架提供，是文件形成、企业宣传的重要途径。在绿色制造方针确立的基础上，需依靠相关管理体系标准，在结合各类绿色环保技术的前提下，进行绿色制造管理体系的建立与策划，且进行绿色制造目标的实现。其管理体系的主要内容如下：
第一，组织结构策划完善，对绿色制造所有部门、权限等加以明确；
第二，绿色制造管理体系程度等相关内容的建立；
第三，绿色制造所需资源的合理配置，如人力资源、设备设施等，对绿色制造设备、清洁生产方式等加以改进，对传统、落后的工艺加以淘汰，对产生系统布局进行有效调整，达到产业升级的目的。
第四，对工作人员绿色制造相关知识加大培训力度，对其绿色制造意识、技能进行全面提升；
第五，绿色制造管理绩效检测选取的方式、次数需具有合理性。
2、绿色制造因素识别、评价设计
在机械产品绿色制造管理体系建立过程中，企业的指导理论为“生命周期评价理论”，把握绿色制造原则，对制造流程循序进行准确对比，由采购材料、设计产品、策划过程等各方面对绿色制造因素进行分析研究，如出现问题，需及时进行绿色制造控制措施的合理制定。
企业需对之前与现阶段产品所需的投入、产出数据进行分析，对其绿色制造管理体系范围内的绿色制造因素进行识别。且根据此类因素分析对绿色制造产生的影响类型进行划分，具体类型如表1所示。
根据绿色制造程序，调查、识别企业管理过程中的绿色制造因素，其选取的方式主要包括以下几种：
问卷法：根据企业绿色制造特点进行调查问卷设计，将问卷发放给企业生产、业务活动等有关人员，全面了解绿色制造因素，并对工作人员对自身职位绿色制造因素进行查找。
调查表法：依次调查收集产品制造过程、污染来源与消耗能源、材料的实际情况。
产品生命周期分析法：根据产品生命周期整个环节，对获取原材料、设计产品、制造产品、产品报废回收与再制造等各个环节进行分析，以此进行绿色制造因素的详细找寻。
输入输出分析表法：合理划分产品制作过程，准确测算、分析各个环节输入、输出结果，进而对其绿色制造因素进行找寻。
3、实施与运行
（1）绿色设计管理体系
第一，绿色设计部门、职责的明确划分；
第二，绿色设计管理体系、考核制度的建立；
第三，绿色设计方式引入，绿色设计工具配置；
第四，设计人员绿色设计、制造知识等培训力度的加大。
（2）绿色产品管理体系
第一，绿色产品部门、职责明确划分；
第二，绿色产品管理体系、考核制度建立；
第三，生产类相关人员绿色技术水平提升。
（3）污染物控制措施
第一，废气控制。固态、液态粒子污染物、有害气态污染物等为工业废气内影响大气的主要物质。烟尘、粉尘等为机械制造产生的主要污染气体，可选取除尘技术、气态污染物治理技术进行有效治理，需做好循环利用工作。在绿色制造管理体系中，需进行控制与利用废气污染制度的制定，对主管部门加以明确，进行处理、利用设备的合理配置，做好监管工作，确保运行的合理性。
第二，水污染物控制。分离废水内的污染物为废水处理的主要目标，也可将其进行无害、稳定物质的转化，进而达到净化废水的作用，废水净化后可实施循环利用。试验废水、清洗废水与冷却废水等都为机械制造产生的废水类型，物理法、化学法与生物法为废水处理技术的主要类型，废水处理后需能够循坏使用。
（4）降低能源、资源消耗控制措施
常规能源、可再生能源的充分利用及开发新能源为绿色能源开发利用的主要目标。机械产品绿色制造管理体系的建立，必须进行节能减耗管理制度的制定，对主管部门加以明确，进行各类能耗低设备、先进技术的选用，且对用能系统加以优化，确保企业运作正常。如可选取绿色照明技术、加大用水计量考核力度等。
4、绿色制造绩效监测
绿色制造绩效监测是对绿色制造管理具体成效的验证，是绿色制造改善趋势工具明确的方式，能够对绿色制造管理体系正常运行起到推动作用。在机械产品绿色制造绩效监测方式制定中，需根据相应规定采集数据、进行分析统计，并形成报表报告，以此考核绩效。同时根据环境影响评价原则，评价各类项目环境影响因素，为绿色制造提供可靠保障。
三、结束语
综上所诉，伴随社会经济发展速度的不断提升，大规模传统生产模式在为人类进行物质财富大量创造的同时，人类也大幅度增加了开采、利用资源量，在快速提升经济发展速度的同时，却对环境任意破坏，不以保护，导致资源枯竭污染环境与生态恶化等现象，进而加剧了社会发展和环境保护间的矛盾。作为制造业的重要构成部分，机械制造业是国民经济物资装备部，和经济发展、人们生活息息相关。为有效缓解人与自然间的矛盾，必须实现机械产品绿色制造，要求根据系统工程全面落实技术、管理，利用“双管齐下、并驾齐驱”的方式，实现绿色制造的最终目的。
参考文献
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制造业能源管理制度篇6
关键词：全面预算管理；价值链；探讨
一、全面预算管理及编制现状
全面预算管理是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。它作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、组织、控制、协调、激励评价等综合管理功能，进一步整合企业的内部资源、优化资源配置、控制经营成本、提升运行效率，有效地促进企业实现年度生产经营目标和长远发展战略。
目前，大部分企业的预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序进行，采用的是固定预算编制方法，按年度编制，季度、月度分解落实。预算编制的基础是基于企业现有的资源、经营能力来预测年度经营目标或长期战略目标，编制理念相对落后，在很大程度上已无法调动企业经营的主动性，限制了企业的发展欲望，不利于企业进一步创造价值，实现企业价值的最大化。
二、价值链的内涵及在全面预算管理中的意义
迈克尔・波特在《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念，即企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动。他把企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；支持活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。他认为企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动构成了创造价值的动态过程，即价值链。
如何理顺价值链的各项活动及相互之间的关系，对于改善全面预算管理工作、实现企业的价值增值、创造独特的竞争优势都具有十分重要的现实意义。
三、全面预算管理引入价值链理论的益处
（一）有利于进一步优化企业资源的合理配置
全面预算是企业根据发展战略和长期计划拟定的年度预算控制的总体目标，虽然是站在企业整体的角度整合、优化了资源配置，却带有很强的人为性、主观性，而且也没有考虑在生产经营的各环节是如何优化、进行配置资源的。如果在全面预算编制的基础上引入价值链的管理理念，把总体目标细化到生产经营的各个环节，可以发现哪些环节是创造价值最大的、哪些环节对生产经营来说是最关键的、哪些环节是多余的，这会引导管理者进一步优化企业资源的合理配置。
（二）有利于优化业务流程、加强各环节成本控制，防范经营风险
价值链理论涉及产品的投入、生产、销售、售后服务及采购管理、研发、基础设施建设等各个环节。通过对企业的经营管理过程进行价值分析可以找出哪些环节是有价值或是有潜在价值的，哪些环节是多余的或是无价值的，使企业在维持正常生产经营链条的同时，将有限资源向能够创造更多价值的环节倾斜或转移，同时减少或去除不创造价值环节的资源投入，达到优化企业业务流程、强化成本控制的目的，同时也有利于企业加强内部控制、防范经营风险。
（三）有利于企业实现精细化管理，进一步实现价值增值
在全面预算管理的基础上引入价值链的管理理念，可以把生产经营的各环节通过层层分解落到实处，将预算管理责任具体化、明确化，达到“人人都管理、处处有管理、事事见管理”的状态，强化全体员工的工作责任感，有利于企业实现精细化管理，提升管理水平，进一步实现企业的价值增值。
四、引入价值链管理理论后的全面预算管理工作探讨
（一）改变现有的预算编制理念，实现企业资源的合理配置
全面预算管理作为一种有效的管理手段，已经在我国的大部分企业中得到普及应用，但目前大多数的企业管理者在制订全面预算时是基于现有和未来拥有的物质资源和经营能力来预计年度经营目标或长期战略目标的，简单的说是“有多大力做多大事”。这种理念在很大程度上制约了管理者的主动性、创造性，不利于发挥人的主观能动性，也不利于企业进行更合理的配置资源，在一定程度上减少了为企业创造价值、实现价值增值的机会。
全面预算管理引入价值链理念后，可以帮助管理者识别出哪些是有价值或是有潜在价值的、哪些是无价值或是多余的、哪些是创造价值最大的、哪些是对生产经营最关键的，从而引导管理者根据责任目标确定各环节所需的资源配置，做到资源分配重点有序，实现资源的最优配置，简单的说是“做多大事需要出多大力”，从而为企业积极创造价值、实现价值增值提供可靠的保证。
（二）明确各业务流程的目标和价值
目前，企业全面预算使各职能部门管理者明确了和其他部门及企业整体的关系，统一协调了各职能部门的运作过程，是以职能部门为核心来协调资源配置的，但有时对各职能部门的价值贡献大小和资源耗费多少不做区分或区分不清楚，造成资源分配不足或多余，影响企业价值创造或造成资源浪费，给企业带来不同程度的经济损失。
全面预算管理引入价值链理念后，可以帮助企业管理者识别出各业务流程的目标、价值及所需资源的多少，引导企业管理者根据该业务流程创造价值的大小确定经营目标，从而确定资源的需要量。这样不仅能够明确各业务流程对价值创造的贡献，还能确定资源分配的优先次序，避免各职能部门管理者为争夺有限资源产生的不必要摩擦。并且，企业管理者还能根据价值创造的大小确定哪些业务是核心业务，哪些是非核心业务，引导管理者集中有限资源发展核心业务，创造更大的价值增值，以及决定是否利用业务外包的专业优势，将非核心业务外包，以节约企业的有限资源来发展主业，促使业务流程进一步优化并得到不断改进。同时，也有利于管理者科学地调整机构设置和人员分工，避免职能交叉或缺失，使机构设置和人员分工更加科学、合理，确保全面预算管理工作的正常有序开展。
（三）促进企业实现精细化管理，进一步挖掘企业价值
全面预算管理引入价值链理念后，可以有效推动企业全面实施精细化管理，进一步挖掘企业价值，实现企业价值最大化，主要表现在以下三个方面。
1.以公司战略为导向，全员参与、全面编制和全程控制
全面预算的编制以各业务流程的责任目标确定年度经营目标或长期战略目标，可以减少公司治理层与管理层讨价还价的余地，有利于公司坚持以发展战略为导向和实现可持续发展。预算编制以责任目标为基础，可以使各岗位员工对本岗位的年度预算和工作计划有一个更加清晰的认识，引导员工积极参与全面预算编制和执行，一方面使得全面预算编制更符合企业实际情况，另一方面也有利于预算得到全方位的实施，使企业的经营管理得到全程、有效的控制。
2.预算编制依据更准确、可靠，为预算的执行和落实提供可靠依据
全面预算的编制以责任目标确定对资源的需求量，需要对所需资源进行重新评估，使管理者能更加合理地确定各业务流程的资源需求量，实现资源的合理有效配置，进而实现业务流程再造，使预算数据更准确、来源更可靠、误差幅度更小，为全面预算的执行和落实提供可靠的数据支持。
3.预算编制内容细化，有利于进一步细化管理层责任，提升管理水平
在进行预算编制时，管理者根据价值创造的大小和资源耗费的多少可以有重点地编制到最小作业单位，进一步分析该作业单位的资源耗费是否合理，是否会产生价值增值，在不增加太大预算工作量的前提下提高预算编制的有效性；也有利于进一步细化管理层责任，促使各级管理者将工作落到实处，紧扣发展实际，追求最大效益，实现价值增值，提高企业的市场竞争力。
全面预算管理引入价值链管理理念后，会促使全面预算的编制理念发生转变，由以前的“资源-目标”转变“目标-资源”，能够充分发挥企业在资源配置、业务流程再造等方面的优势，促使企业全面预算管理工作不断改进，有利于企业开展精细化管理，全面提升企业管理水平和风险控制能力，进一步挖掘企业价值，实现企业价值最大化。
参考文献：
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[2]盛俊飞.企业集团全面管理提升指引[m].北京：中国市场出版社，2013.
制造业能源管理制度篇7
关键词：人力资源黄金企业问题及对策
黄金企业面对日趋激烈的矿产资源和人才资源竞争，在善用珍贵的黄金资源同时，要把人力资源当作是企业的第一资源进行有效的开发和使用，不断提升传统资源型企业的现代化经营管理水平，创造一个和谐稳定的用工环境，增强组织的运行效率和员工的工作能力。然而在人力资源管理实际工作中存在的一些问题和不足，并没有充分发挥其提高劳动效率、提升企业价值的职能作用，反而阻碍了生产经营发展，对企业的形象造成不良影响。简要归纳一下主要有以下常见的问题：
问题一：黄金企业的产业结构调整、业务拓展和生产规模扩大，对各类人员的需求也在不断加大，员工人数的增加及用工的多元化，使劳资管理工作面临着更大的困难与挑战。特别是黄金产业链下游的黄金首饰加工企业，属于劳动密集型企业且员工流动性大，存在着大量未办理社保手续和不签订劳动合同就进入工作岗位的非法用工问题，侵犯了员工的切身利益，造成了重大用工风险。企业不及时或不与劳动者签订劳动合同，按照《劳动合同法》有关规定，应向劳动者支付两倍工资及签订无固定期限劳动合同，不但给企业造成经济损失，而且潜在的长期隐患也是不可估量的。
问题二：受传统管理体制和思想的影响，黄金企业对培训学习的必要性和重要性认识不足、重视不够，缺乏不断更新知识、不断提高素质的紧迫感和危机感，既达不到预期的培训效果，又浪费了难得的培训资源。企业自身没有进行培训体系建设或开展培训学习工作，在提高员工的专业技能和业务素质上缺乏有效的工作机制，对培训学习没有引起高度重视，认为培训不培训无所谓，反正都一样干工作，有的则认为培训就要花钱，而且眼前效益不明显，培训不培训一个样，导致员工的工作能力和思想观念停滞不前，制约了企业的创新发展。
问题三：由于黄金企业是“皇帝女儿不愁嫁”，在制度建设和制度管理上工作不到位。企业的管理者、人力资源管理部门等作为制度的执行者，是保证制度有效执行的关键因素，而在人力资源管理制度执行过程中，存在制度执行不严格或违反制度的情况，使制度的严肃性和约束力大大降低，一方面原因是企业管理者对制度执行的重视程度不够，未能结合本企业实际，有针对性的进行传达、学习，导致贯彻落实不到位，执行不严格；另一方面原因是制度的具体执行部门对制度的重要性、必要性认识不足，没有认真的学习和理解，破坏了制度的严肃性和权威性。
创造良好的用人环境，建立高效的人才管理平台，是不断增强企业持续发展能力和核心竞争力的根本保障。针对上述人力资源工作中常见问题提出以下改进措施：
一、做好制度建设工作，夯实职能管理基础。人力资源管理制度建设作为企业管理的重要部分，无论是制度的制定还是制度的执行，都涉及到企业的方方面面，关系到每位员工的切身利益以及企业的长远发展，必须以严谨的态度、细致的工作认真对待，从企业的管理层到每个员工，要进一步增强大局意识、责任意识、表率意识，严格遵从各项规章制度，提高执行制度的主动性、自觉性。人力资源管理部门要结合黄金企业特点及实际情况，加强对劳动人事、培训发展、薪酬福利、绩效激励等制度的研究和建设，使企业人力资源管理工作有章可循、有据可依，不断夯实人力资源管理职能基础，为企业的发展提供可靠保障。
制造业能源管理制度篇8
关键词：制造业；信息化
中图分类号：tB文献标识码：a文章编号：1672-3198（2008）09-0345-02
1我国制造业信息化发展历程
1.1产品设计信息化阶段
20世纪80年代初，我国的制造业开始采用CaD来提高产品设计及绘图的效率和质量，当时主要是单台计算机的应用。
1.2生产制造与生产管理信息化阶段
20世纪80年代，随着计算机网络技术的发展，企业开始通过计算机网络实现跨部门的计算机应用，其范围也从产品设计部门基于网络和数据库的CaD向Capp、Cae、Cam等领域扩展。同时，生产管理部门也开始了mRpii的应用，使生产及工艺技术水平和效益有了进一步的提高。
1.3企业管理信息化阶段
20世纪80年代末期财务部门使用会计电算化软件进行财务管理作为标志，从最初的成本核算到后来的财务分析，扩展到实现财务与进、销、存等管理数据的一体化处理，信息化的范围逐渐扩展到生产管理、人事管理、采购、库存管理、营销管理等。随着eRp、CRm、DSS、oLap等信息系统的发展，实现信息流、资金流、业务流和物流的集成化管理，有效地解决了过去那种“信息孤岛”的问题，企业管理信息化的水平也在一步步提高。
2制造业信息化是走新型工业化道路的必然选择
新中国成立以后，经过五十余年的奋斗，我们已建立起一个比较完整的制造业体系。新一轮国际产业结构调整中，发达国家的产品制造正在大举向中国转移。为了加快实现从制造大国向制造强国的转变，迎接世界制造业基地向中国的转移，我们必须大力推进制造业信息化，提高我国制造业的整体素质和竞争力。
3我国制造业信息化建设中的问题
以信息化带动工业化，优先发展信息产业，用信息技术来改造我国的制造业，这是一项基本国策。为了实现我国从制造大国向制造强国的转变，我们必须加快提高制造业的竞争力，而在这个过程中，信息技术将发挥着不可替代的作用。因此，我国各行各业都加大了推进制造业信息化的力度。
3.1生产计划控制的模式落后
目前国内尚未实施eRp的这类企业几乎都采用台套计划的方式。即以产品最长生产周期作为构成产品各种物料的采购提前期和生产提前期。过分夸大的提前期，造成了库存和在制品储备高，流动资金占用大，生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，不能准时交货，或者用高储备来保交货期。这与现代管理方法物料需求计划(mRp)、准时生产(Jit)、供应商管库房(Vmi)、同步生产等相差甚远。
3.2市场应变能力差
今天的市场瞬息万变，需求多样化。按订单装配(mto)、按订单制造(mtm)、按订单设计(mtD)、大规模定制(mC)等，是品种规格繁多，生产、采购异常复杂的。“客户销售设计生产采购财务成本”的过程需要一个完整的供应链管理，才能动态快速地响应客户需求，而许多企业的市场应变能力很差，无法实现客户定制化的需求。
3.3成本控制能力差
许多企业的成本数据是人工归集的，准确性很差，而且人工成本核算一般只能计算产品成本，无法计算零部件成本，成本费用分摊很粗，使得成本计算不准确。
3.4组织机构不合理
目前大多数企业仍然是传统的科层式组织机构，而不是面向业务流程的扁平化的组织，造成业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大，缺乏标准化、规范化、制度化、程式化的管理，管理的优劣因人而异。
3.5管理手段落后
大部分企业仍处于手工分散管理或微机单项管理的阶段。有的企业虽然也建立了覆盖全厂的计算机网络，但使用上仍是分散的，没有实现信息的共享和资源的优化配置，许多现代化管理的新方法不能很快应用到生产管理中去。
3.6企业信息化的目的不明确
“如果不搞信息化，就将被市场淘汰”正成为越来越多企业经营者的共识，但在具体的实施过程中，却常常表现出这样一种状态：一方面想搭上信息化这趟列车，但又害怕一脚踏空；另一方面在国外一些企业的示范效应下，也尝试着做一些基本的工作，可又没有战略规划，缺乏实施系统性，给后来的信息化项目运作带来诸多负面影响。
4中国制造业发展对策
4.1确立一个切实可行的、具体的企业管理信息化建设目标
根据目前我国制造业的现状，实现企业管理信息化的目标是：建成一个覆盖全公司的计算机网络化管理信息系统。该系统使企业的生产经营实现物流、资金流、信息流和工作流的高度统一与并行运作，并通过internet实现企业内外部充分的信息交流，形成有效敏捷的经营管理体系。
4.1采用先进的管理方法
这是实现制造企业管理信息化的基本条件。中国的制造业与发达国家相比，由于企业文化、法律、制度的不同也有其特殊性。
如前所述，国内制造企业要打破传统的按台套编制生产的计划控制方式，采用按各种物料的采购提前期和生产提前期编制物料需求计划。建立一个有效、灵活的由主生产计划、物料需求计划和车间作业计划三级计划所组成的生产计划管理体系。最大限度的缩短产品生产周期、采购周期，做到准时交货，快速响应客户需求。同时最大限度地降低库存和成本，提高售后服务水平。有条件的企业应配合企业信息化工作，推行准时生产、供应商管库房、同步生产等先进管理方法。
4.2实现管理的制度化、规范化和科学化
目前，企业管理信息化的主要目标之一是使企业的一些不合规范的管理制度、落后的管理方法与先进的管理模式相适应。对制造业来说，要实现这一目标必须做到管理的制度化、规范化和科学化，可从以下几个方面着手。首先，应实现整个企业的基础数据统一生成、统一维护和统一管理，供经授权的各相关部门使用，真正做到数出一家，数据共享。其次，实现企业内部信息资源的合理配置。应注意将那些共用性较强的不涉及企业机密的信息进行有效组织，并及时提供给企业内部员工充分共享。第三，加强信息化制度的建立。逐步建立、健全和完善包括信息化项目的引进，前期论证，实施跟踪、全程监理和项目审计以及各业务部门的信息存储制度，在业务中进行信息分析利用的制度等一系列管理规范和相关制度。
4.3注重企业内外部信息资源的协同利用
信息化建设的出发点和归宿点就是要求利用现代的先进的信息技术迅速准确地获取企业所需要的各种信息。企业内外部信息资源的利用主要是指通过使用各种计算机网络、各类计算机管理软件系统实现企业内外部信息的共享。
4.4注重在提升制造能力的基础上向提升网上经营能力转化
国际制造业的五大变局表明：网上经营能力已经成为现代企业的一种核心经营能力、战略经营能力。网上获取商机，网上寻找客户，网上进行交易将成为企业进行国际竞争的重要手段，这也是制造业信息化的新任务。
5未来制造业信息化的发展趋势
5.1协同、集成化
纵观近几十年以来信息技术、制造技术和自动化技术的发展，集成和协同技术起着十分关键的作用。
从集成和协同的空间跨度来看，已经从原先的部门内，企业内各部门之间，发展到企业之间的集成和协同，目前的代表技术是供应链管理和网络化制造等；从集成和协同的时间跨度来看，已经从原先仅考虑产品生命周期某一阶段，发展到产品的全生命周期，目前的代表技术是产品全生命周期管理技术；从集成和协同的重点来看，已经从原先的信息集成、过程集成，发展到知识集成，目前的代表技术是知识管理和智能制造技术；从主要的集成和协同技术来看，由于计算机技术和网络技术的发展，为制造系统的集成提供了很多有效的工具，使得原先十分复杂的集成工作变得非常简单，如新一代pDm、企业应用集成（eai）技术和数据仓库技术等。
5.2智能化
智能制造是21世纪先进制造技术发展的重要方向。智能制造系统是一种由智能机器和人类专家共同组成的人机一体化系统，在制造过程中能进行诸如分析、推理、判断、构思和决策等智能活动，并有效地管理和利用制造过程中的各种知识。智能制造技术旨在通过人与智能机器的有效协同，扩大、延伸和部分取代人类专家在制造过程中的脑力劳动，以实现制造过程的优化。智能制造将人工智能融进产品设计、工艺过程设计、生产计划调度、工艺过程控制、制造和装配等环节，提高制造系统各个环节的智能水平，使制造系统具有更高的柔性。
5.3绿色化
绿色制造是一种综合考虑环境影响和资源效率的现代制造模式。绿色制造的目标是使产品在从设计、制造、包装、运输、使用到报废处理的整个生命周期中，对环境的负面影响最小、资源效率最高。制造业是国民经济的支柱产业，但也是消耗资源的大户和环境污染的源头。人类的生存环境面临日益增长的产品废弃物的压力以及资源日益缺乏的问题。为了缓解资源短缺与资源浪费的矛盾，减少大量的失效、报废产品对环境的危害，最大限度地利用废旧产品中的零部件，在联合国环境署和工业中心的倡导下，旨在保护环境、实现人类社会可持续发展的洁净化生产在世界各国纷纷兴起，绿色制造成为21世纪制造技术发展的重要特征。
参考文献
［1］陈定方，罗亚波.虚拟设计［m］.北京：机械工业出版社，2002.
制造业能源管理制度篇9
关键词：制造业；信息化
1我国制造业信息化发展历程
1.1产品设计信息化阶段
20世纪80年代初，我国的制造业开始采用CaD来提高产品设计及绘图的效率和质量，当时主要是单台计算机的应用。
1.2生产制造与生产管理信息化阶段
20世纪80年代，随着计算机网络技术的发展，企业开始通过计算机网络实现跨部门的计算机应用，其范围也从产品设计部门基于网络和数据库的CaD向Capp、Cae、Cam等领域扩展。同时，生产管理部门也开始了mRpii的应用，使生产及工艺技术水平和效益有了进一步的提高。
1.3企业管理信息化阶段
20世纪80年代末期财务部门使用会计电算化软件进行财务管理作为标志，从最初的成本核算到后来的财务分析，扩展到实现财务与进、销、存等管理数据的一体化处理，信息化的范围逐渐扩展到生产管理、人事管理、采购、库存管理、营销管理等。随着eRp、CRm、DSS、oLap等信息系统的发展，实现信息流、资金流、业务流和物流的集成化管理，有效地解决了过去那种“信息孤岛”的问题，企业管理信息化的水平也在一步步提高。
2制造业信息化是走新型工业化道路的必然选择
新中国成立以后，经过五十余年的奋斗，我们已建立起一个比较完整的制造业体系。新一轮国际产业结构调整中，发达国家的产品制造正在大举向中国转移。为了加快实现从制造大国向制造强国的转变，迎接世界制造业基地向中国的转移，我们必须大力推进制造业信息化，提高我国制造业的整体素质和竞争力。
3我国制造业信息化建设中的问题
以信息化带动工业化，优先发展信息产业，用信息技术来改造我国的制造业，这是一项基本国策。为了实现我国从制造大国向制造强国的转变，我们必须加快提高制造业的竞争力，而在这个过程中，信息技术将发挥着不可替代的作用。因此，我国各行各业都加大了推进制造业信息化的力度。
3.1生产计划控制的模式落后
目前国内尚未实施eRp的这类企业几乎都采用台套计划的方式。即以产品最长生产周期作为构成产品各种物料的采购提前期和生产提前期。过分夸大的提前期，造成了库存和在制品储备高，流动资金占用大，生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，不能准时交货，或者用高储备来保交货期。这与现代管理方法物料需求计划(mRp)、准时生产(Jit)、供应商管库房(Vmi)、同步生产等相差甚远。
3.2市场应变能力差
今天的市场瞬息万变，需求多样化。按订单装配(mto)、按订单制造(mtm)、按订单设计(mtD)、大规模定制(mC)等，是品种规格繁多，生产、采购异常复杂的。“客户销售设计生产采购财务成本”的过程需要一个完整的供应链管理，才能动态快速地响应客户需求，而许多企业的市场应变能力很差，无法实现客户定制化的需求。
3.3成本控制能力差
许多企业的成本数据是人工归集的，准确性很差，而且人工成本核算一般只能计算产品成本，无法计算零部件成本，成本费用分摊很粗，使得成本计算不准确。
3.4组织机构不合理
目前大多数企业仍然是传统的科层式组织机构，而不是面向业务流程的扁平化的组织，造成业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大，缺乏标准化、规范化、制度化、程式化的管理，管理的优劣因人而异。
3.5管理手段落后
大部分企业仍处于手工分散管理或微机单项管理的阶段。有的企业虽然也建立了覆盖全厂的计算机网络，但使用上仍是分散的，没有实现信息的共享和资源的优化配置，许多现代化管理的新方法不能很快应用到生产管理中去。
3.6企业信息化的目的不明确
“如果不搞信息化，就将被市场淘汰”正成为越来越多企业经营者的共识，但在具体的实施过程中，却常常表现出这样一种状态：一方面想搭上信息化这趟列车，但又害怕一脚踏空；另一方面在国外一些企业的示范效应下，也尝试着做一些基本的工作，可又没有战略规划，缺乏实施系统性，给后来的信息化项目运作带来诸多负面影响。
4中国制造业发展对策
4.1确立一个切实可行的、具体的企业管理信息化建设目标
根据目前我国制造业的现状，实现企业管理信息化的目标是：建成一个覆盖全公司的计算机网络化管理信息系统。该系统使企业的生产经营实现物流、资金流、信息流和工作流的高度统一与并行运作，并通过internet实现企业内外部充分的信息交流，形成有效敏捷的经营管理体系。
4.1采用先进的管理方法
这是实现制造企业管理信息化的基本条件。中国的制造业与发达国家相比，由于企业文化、法律、制度的不同也有其特殊性。
如前所述，国内制造企业要打破传统的按台套编制生产的计划控制方式，采用按各种物料的采购提前期和生产提前期编制物料需求计划。建立一个有效、灵活的由主生产计划、物料需求计划和车间作业计划三级计划所组成的生产计划管理体系。最大限度的缩短产品生产周期、采购周期，做到准时交货，快速响应客户需求。同时最大限度地降低库存和成本，提高售后服务水平。有条件的企业应配合企业信息化工作，推行准时生产、供应商管库房、同步生产等先进管理方法。
4.2实现管理的制度化、规范化和科学化
目前，企业管理信息化的主要目标之一是使企业的一些不合规范的管理制度、落后的管理方法与先进的管理模式相适应。对制造业来说，要实现这一目标必须做到管理的制度化、规范化和科学化，可从以下几个方面着手。首先，应实现整个企业的基础数据统一生成、统一维护和统一管理，供经授权的各相关部门使用，真正做到数出一家，数据共享。其次，实现企业内部信息资源的合理配置。应注意将那些共用性较强的不涉及企业机密的信息进行有效组织，并及时提供给企业内部员工充分共享。第三，加强信息化制度的建立。逐步建立、健全和完善包括信息化项目的引进，前期论证，实施跟踪、全程监理和项目审计以及各业务部门的信息存储制度，在业务中进行信息分析利用的制度等一系列管理规范和相关制度。
4.3注重企业内外部信息资源的协同利用
信息化建设的出发点和归宿点就是要求利用现代的先进的信息技术迅速准确地获取企业所需要的各种信息。企业内外部信息资源的利用主要是指通过使用各种计算机网络、各类计算机管理软件系统实现企业内外部信息的共享。
4.4注重在提升制造能力的基础上向提升网上经营能力转化
国际制造业的五大变局表明：网上经营能力已经成为现代企业的一种核心经营能力、战略经营能力。网上获取商机，网上寻找客户，网上进行交易将成为企业进行国际竞争的重要手段，这也是制造业信息化的新任务。
5未来制造业信息化的发展趋势
5.1协同、集成化
纵观近几十年以来信息技术、制造技术和自动化技术的发展，集成和协同技术起着十分关键的作用。
从集成和协同的空间跨度来看，已经从原先的部门内，企业内各部门之间，发展到企业之间的集成和协同，目前的代表技术是供应链管理和网络化制造等；从集成和协同的时间跨度来看，已经从原先仅考虑产品生命周期某一阶段，发展到产品的全生命周期，目前的代表技术是产品全生命周期管理技术；从集成和协同的重点来看，已经从原先的信息集成、过程集成，发展到知识集成，目前的代表技术是知识管理和智能制造技术；从主要的集成和协同技术来看，由于计算机技术和网络技术的发展，为制造系统的集成提供了很多有效的工具，使得原先十分复杂的集成工作变得非常简单，如新一代pDm、企业应用集成（eai）技术和数据仓库技术等。
5.2智能化
智能制造是21世纪先进制造技术发展的重要方向。智能制造系统是一种由智能机器和人类专家共同组成的人机一体化系统，在制造过程中能进行诸如分析、推理、判断、构思和决策等智能活动，并有效地管理和利用制造过程中的各种知识。智能制造技术旨在通过人与智能机器的有效协同，扩大、延伸和部分取代人类专家在制造过程中的脑力劳动，以实现制造过程的优化。智能制造将人工智能融进产品设计、工艺过程设计、生产计划调度、工艺过程控制、制造和装配等环节，提高制造系统各个环节的智能水平，使制造系统具有更高的柔性。
5.3绿色化
绿色制造是一种综合考虑环境影响和资源效率的现代制造模式。绿色制造的目标是使产品在从设计、制造、包装、运输、使用到报废处理的整个生命周期中，对环境的负面影响最小、资源效率最高。制造业是国民经济的支柱产业，但也是消耗资源的大户和环境污染的源头。人类的生存环境面临日益增长的产品废弃物的压力以及资源日益缺乏的问题。为了缓解资源短缺与资源浪费的矛盾，减少大量的失效、报废产品对环境的危害，最大限度地利用废旧产品中的零部件，在联合国环境署和工业中心的倡导下，旨在保护环境、实现人类社会可持续发展的洁净化生产在世界各国纷纷兴起，绿色制造成为21世纪制造技术发展的重要特征。
参考文献
［1］陈定方，罗亚波.虚拟设计［m］.北京：机械工业出版社，2002.
制造业能源管理制度篇10
[关键词]企业文化；人力资源管理；作用
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2014.11.047
[中图分类号]f272.92[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2014）11-0076-01
企业文化代表企业的整体形象，并对企业未来发展起着决定性作用。近年来，中交一航局对企业文化建设非常重视，已形成了固有的一航企业文化，其代表就是“干一流的、做最好的”，并出版了企业文化建设纲要第三版。从企业文化发展的角度看，人力资源是企业文化发展的战略性资源，核心就是“以人为本”的管理理念，它能为企业创造经济效益和社会效益。只有把两者紧密结合起来，企业才更具有竞争优势，才能兴旺发达，才能为企业文化建设提供长远的发展动力，对企业未来发展有着非常重要的现实意义。
1人力资源管理对企业文化起倡导作用
科技是第一生产力，推动科技发展的主要因素就是人才资源，企业的发展同样也离不开人才资源，人才是企业真正的核心竞争资源。因此，先进的人力资源管理就是企业的头等财富，只有把人力资源提升为人才资源，才能促进人才成长，才能促进人才创新，才能促进人才与企业共同和谐创新发展。用企业文化激励和约束员工，用先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升，确保企业在市场竞争中始终健康发展。
2企业文化必须以人力资源管理体系作保障
企业文化的一个重要内涵就是企业制度文化，企业文化建设的过程，也就是企业管理制度不断发展和完善的过程。人力资源管理制度作为企业文化的一个载体，是企业文化建设和执行的可靠保障，任何形式的企业文化都离不开制度的承载和支撑，如果没有制度的支撑，企业再怎样先进的理念也不过是一句空话。因此，必须加强人力资源管理建设，建立健全人力资源管理体系，不断提高人力资源管理水平，才能充分激发员工的积极性和创造性，使员工对企业产生强烈的荣誉感和使命感，从而保证企业文化不断走向成熟，才能真正为企业文化的执行提供载体和可靠保障。
3企业文化与人力资源管理相结合的措施
企业文化建设给企业塑造了内容丰富、广泛认同的企业形象文化，是企业赢得竞争优势的重要因素，而人力资源管理作为企业文化的一个载体，为企业文化建设提供制度保障，只有把企业文化和人力资源管理紧密结合，才能使企业文化真正深入到企业管理的各个方面，才能实现现代化的高效管理，企业文化才具有生命力和活力。
3.1健全和完善人力资源管理制度
企业人力资源管理制度主要包括人力资源综合管理制度、人事招聘与录用管理制度、人事出勤考核管理制度、出差管理制度、人事绩效考核管理制度、薪酬管理制度、人事培训管理制度、人事奖惩与激励管理制度、员工福利保险管理制度。这些管理制度的制定都要注重开发员工的创新与奉献精神，激发员工的内在潜力，鼓励员工积极向上，为企业多做贡献，并使员工人尽其才、各尽其能，从而提升企业经营绩效。好的管理制度不仅有利于员工的个人成长与发展，也有利于企业整体素质的提高，员工就能自觉践行企业文化，促使员工的行为与企业的文化导向保持一致。
3.2加强员工教育培训，努力打造学习型企业
企业利用开早会、生产会、职工大会、民主管理大会、党员大会、参观学习、各种技能比赛、开展批评与自我批评等形式，努力使员工培训工作、企业文化更加生动活泼、丰富多彩、扎实有效。通过培训与各类活动，为员工提供交流沟通及提高自身素质的平台，让员工了解企业文化的精髓，培养员工该做什么、不该做什么的工作与生活习惯，增加员工对企业文化的认同感，使员工将个人的前途与企业的发展联系在一起，使员工的个人价值得到充分的体现，通过学习，员工将不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养开阔的思考方式，从而激发员工的工作热情和积极性。
3.3丰富员工业余生活，增强企业活力
在加强员工教育培训的同时，必须丰富员工业余生活，以增强
企业活力，比如为员工创造提供体育设施：篮球场、乒乓球台、羽毛球、跳棋、跳绳、橡棋、围棋等；开设健身场所、健身器材；购置卡拉ok设施；设立阅览室；举办卡拉ok比赛、节日联欢晚会、文体比赛、征文有奖活动、员工创造发明奖励、合理化建议、星级员工评比等。通过这些业余活动，从而激发员工活力与潜在才能，增加员工工作积极性和创新精神，实现员工的全面发展，使企业的发展和员工的自我发展目标达到一致。
3.4企业管理者必须要加强和提高自身修养