怎样提高核心竞争力篇1
论文摘要:伴随着黄河施工企业市场化进程的加快,黄河施工企业有内部经营转向市场化经营,企业已进入战略制胜的新阶段。黄河施工企业如何适应市场经济的发展要求,如何在市场经济的大潮中站稳脚跟,如何实现可持续发展,关键是靠“管理创新”,只有“管理创新”才是提升施工企业核心竞争力的制胜法宝。在此,笔者结合从事多年黄河施工企业管理工作的实际,就黄河施工企业如何以管理创新提升核心竞争力谈几点粗浅的认识:
一、以管理创新统领发展全局
随着施工企业的发展,企业的领导者必须进一步树立和落实科学的发展观,增强驾驭全局的领导能力和统筹企业协调发展的能力,必须牢固树立市场观念、竞争观念、效益观念和诚信观念,研究符合企业实际的发展战略,运营好施工企业的核心业务。加强企业各类资源的战略整合,增强集约化发展和经营的能力,实现企业价值的最大化,靠的是“管理创新”,关键在于提升企业的核心竞争力。核心竞争力是一个企业核心能力的系统组合,随着竞争的激烈和市场的细分,企业更加注重内部资源的优化整合,战略和文化的竞争上升到更为重要的地位。理念思维的创新、机制的创新、黄河文化的创新是黄河施工企业面临市场现在和未来一个时期需要重点解决的问题。在新的形势下,去企业发展战略前瞻性和指导性的意义日益凸显。企业的发展战略围绕管理理念的创新和发展来谋划,成为企业发展的“指路明灯”。企业发展战略的本质特征是在于发展,企业创新发展是企业前进的本质性特征,这种发展最直接的体现在变化,是质的变化。在市场竞争日益突出的情况下,企业不能只注重竞争而要注重科学发展和可持续发展。管理创新的关键问题,就是解决好科学发展和可持续发展的问题。因此,作为黄河施工企业,要时刻把握好企业的整体发展,目标不能偏、道路不能弯、步骤不能乱、动力不能断,不能顾此失彼。作为施工企业的高层管理者,在研究制定企业发展战略时,要善进善退、进以求治、退以求全,兼顾好企业现实和长远的利益。用科学管理和创新管理来策划企业发展战略,用科学的发展战略来提升企业的核心竞争力。
二、塑造共同愿景选准突破方向
思路决定出路,出路带来发展。无论是在工作中,还是在生活中,能够对系统的把握有一个清晰的思路,从根本上说就是必须具备善于将复杂问题简单化的能力,也就是能够解决实际问题的努力。所以,在施工企业的管理工作中,只有方向把握准了,才能做正确的事情,才能坚持正确的发展方向。“共同愿景”是一种激发潜能的梦想,愿景是战略与文化的交集,既是战略的方向,也是文化的导航。很少企业能够享受安逸与足够的准备来进行经营和发展。谁都想放缓行动的脚步,有足够的现金流,有稳定的基础,有合适的人才,有足够的竞争力之后再放开手拼一场。可惜这些都是不现实的。在市场经济条件下,只要你参与了市场,就决定了你的脚步的快慢,不是属于你自己,而是市场与竞争对手,而且资源总是有限的、人才总是有限的、时间总是不够的,所以,企业的发展永无宁日可言,要不断推进管理创新,要时刻注重塑造企业共同的愿景,在此基础上,对企业发展方向进行正确的判断。作为黄河施工企业来说,在方向确定后,要按照科学发展和可持续发展的思路,制定好发展目标,牢固树立市场观念、竞争观念、效益观念和诚信观念。共同愿景的实施是首先在单位内部、各部门之间、人与人之间的职责落实到位,做到各负其责,为企业的可持续发展战略尽显个人才能,发挥聪明才智。
三、秉承用爱工作激活人力资源
黄河施工企业不仅是劳动的现实场所,也是黄河内部施工企业广大职工群众实现生活需求和理想抱负的地方,必须形成合力,形成共同的价值观,创造共同愿景。因此,企业领导者应尽可能地对每一个职工工作的细分和协作构成最大限度的供给,这种供给不仅包括物质上的,还应包括精神和职工个人事业发展的激励等。职工如果热爱一项工作,就会追求完美,完美是把工作做到极致的体现,如果职工只因约束和满足自身需要而工作,最佳的效果也就是达到标准化而已,如果这种约束无法量化并且需求不能很好地得到调整,职工工作就会出项无所谓的现象,工作责任心和责任感、精益求精的态度和热情就无从谈起。所以说:用爱工作是一种基于人本精神较高层次的需求和要求,有了爱就有了责任感和使命感,就会焕发出压力感和紧迫感。用爱工作是实现工作效率最大化的最高境界。在企业以人为本,实现可持续发展的进程中,强化创新、激励、绩效、学习、是实现用爱工作、激活人力资源的重要保障,效益最大化、创新发展、可持续发展是用爱工作所追求的目标。
怎样提高核心竞争力篇2
关键词:商业银行核心竞争力能力
随着经济全球化的快速发展,以及不断推进向着世界贸易组织作出的承诺的方向发展的日程,在国内外强大的竞争压力下,国内商业银行应该认识到提升自身竞争力的重要性,它是商业银行能否生存和发展的关键所在。本文首先探讨了商业银行核心竞争力的构成,在这个基础之上,分析了我国商业银行核心竞争力的现状,最后提出了提升我国商业银行核心竞争力的方法。
一、商业银行核心竞争力的构成
(一)资源
商业银行资源具有一定的差异,这是由于在与商业银行的可持续的竞争优势之间存在一定的差异。就广义而言,资源应该包括商业银行所具有的所有优点和弱点,但是应该对资源与能力的区别进行考虑,对于购车核心竞争力的资源展开分析,主要在于商业银行的资源怎样变成竞争优势的基础,进而成为商业银行核心竞争力的本源,而对于商业银行资源怎样转化成优化配置的问题没有相关性。后者应该在能力的范畴之内。
内部资源和外部资源是商业银行的两个关键资源。人力资源、研发活动、生产、无形资产、资金和内部信息系统包含在商业银行的内部资源中;而个人客户、研发机构、政府和单位客户等金融同行包含在商业银行的外部资源中。外部资源也会对核心竞争力的构建造成影响,对外部资源开展合理的整合和利用,可以使核心竞争力提高。
(二)能力
资源条件相关性比较高的商业银行,在资源效率和有效性方面的使用表现出的差异很大。所以,就商业银行来说,怎样才能利用资源切实提高核心竞争力是尤为关键的。如果要使商业银行获得成功,不仅要求它们具备的资源非常丰富,而且还要具备一些对这些资源进行开发、配置和使用的能力。在进行企业组织的受,要对资源进行优化和配置,这样使得目标的才能和技能符合标准,由于它是企业组织内部所特有的,所以必须在组织内部发展,很难进行模仿和转让,跟企业的无形资产一同构成核心竞争力不好进行模仿的特征。
二、我国商业银行竞争力现状
(一)我国商业银行资源现状
就企业基础而言,我国商业银行竞争的企业基础是比较差的。因为我国实行了许多年的计划经济体制,这样无法很好地开展资源配置,产权也不是十分明了,管理也落不到实处,许多企业在对银行资金进行利用时,效率是非常低的,因而使得很多的坏账、呆帐形成,商业银行生存和发展的基础受到很大影响,商业银行竞争力的培育和提升受到了很大程度的制约。
就金融监管而言,央行设立了跨省区的大区分行,组织体系也慢慢完善起来,但是人民银行应有的超然独立的地位却没有建立起来,金融监管体系也没能很好地建立。
值得提出的是,随着我国加入世贸组织,国际、国内市场和金融环境变化速度加快,外资银行业涌入进来,经营理念和业务模式越来越多,商业银行在发展变化的环境当中,怎样把这些外部资源运用好是获得成功的关键所在。
(二)我国商业银行能力现状
1、总体盈利能力
盈利能力是银行资产质量的主要体现,在很大程度上代表了银行竞争力的水平。以2000年为例,四大国有商业银行中税前利润最高的中国建设银行为10.25亿美元,仅为花旗集团的4.85%。资本利润率除建行7.6%,超过6%外,其余均未达到6%。而按《银行家》杂志对2000年商业银行的排名,资本利润率较高的前10家银行其资本利润率在52%以上,平均为61.4%,资产收益率排在前10家的商业银行其资产收益率都在6.29%以上,最高达18.78%,平均为12.23%,国有商业银行更是无法望其项背。2000年员工人均利润率中国银行最高,为4070美元,而花旗集团为91930美元,美洲银行为82590美元,德意志银行为63690美元,都大大超过四大国有商业银行。以上各类反映盈利能力的指标充分说明与西方跨国银行相比,四大国有商业银行盈利能力偏低。
2、业务能力
当前,四大国有商业银行的资产业务发展不平衡,资产业务主要是信贷业务,占到总资产的80%,主要是对农业、工商企业和基础设施方卖弄的生产性贷款,对居民开展消费贷款在所有的贷款中占有的比例非常低。中间业务收入具有非常低的比重,中国银行为18%,建设银行为5%,工商银行为6%,农业银行为3%,中间业务的汇兑和结算业务是比较成熟的,和咨询业务才刚开始开展,别的中间业务也十分落后。而西方发达国家的商业银行在近十年以来,信贷收入所占的利润比重每一年都在下降,加上业务呈现出多元化趋势,利润增长点很多,中间业务的收入呈现出明显上升的趋势,对于现代商业银行的发展,它是符合规律的。
3、创新能力
由于体制等方面的原因,我国的商业银行还没有形成把客户作为中心的机制和体制,动力和压力有所欠缺,普遍进行创新的能力也有所欠缺,缺乏相应的创新意识,银行间的竞争还处在一个比较低的层次水平。为了使存款更多,把规模扩大,银行不惜把成本降低,变相提高利润,甚至把银行所承担的风险作为代价,用贷款来进行揽存,使资产负债比例得到突破,采取这些欠缺合理性的方式不仅不符合银行的经营目标,而且使银行的经营风险扩大,而且使金融秩序受到很大程度的扰乱,在社会上造成的影响也比较恶劣。这正是金融创新能力欠缺的表现。
除此之外,我国商业银行在进行风险管理和人力资本管理等的方面跟西方商业银行之间的差距还是很大的。根据国内外竞争状况的具体情况,我国商业银行应对资源进行整合,以形成自己所特有的核心竞争力,这是商业银行亟待完成的任务。
三、培育和提升商业银行核心竞争力
(一)细致划分市场,把商业银行的市场定位确定下来
在当前状况下,商业银行首先应按照自身的特色把目标市场确定下来,按照目标市场的现实状况,把自身的战略发展目标制定出来。如国把国有商业银行与股份制商业银行进行比较,非常具有实力,网点和资源都很多,一个良好的品牌形象已在人们心中树立,所以在竞争比较大的集团项目和个人金融业务上的优势非常明显;而股份制商业银行可以对自身可以调整的经营机制和快捷的效率进行利用,以取得客户的青睐,这样也可以促进自身竞争力度形成,最终获得经营的成功。
(二)对资源进行整合,把商业银行的资源和能力积累起来
除了核心产品之外,银行如果缺乏产品支撑系统、客户服务系统和行政管理系统的相互配合与协调,便无法显现出银行的产品功能,也很难真正体现出客户的价值,商业银行的竞争力将会受到很大程度的负面影响,这样长期的竞争优势也显现不出来。所以,商业银行必须长时间积累自身资源的有效配置和能力进行核心竞争力基础的培育,把各种资源优势最大限度地发挥出来,确保银行服务的每一个环节都可以从客户的角度出发,很好地进行银行核心能力链的打造,这样促成核心竞争力的形成。
(三)应该谨慎地进行选择,确保核心竞争力载体的优化
核心产品是核心竞争力的最后的表现形式,但是并不是全部的产品都可以把核心竞争力表现出来。银行的竞争优势可能体现在成本、服务、业务品种和效率上,对产品重视程度的不同,会导致银行发展方向的不同:商业银行对核心竞争力进行的载体选择,最终在核心竞争力的价值优势上有所体现,要在很多的资源中,把符合自身发展的核心能力以及关键资源中的重要的要素进行重新组合,作为长期展开竞争的载体。
(四)不断进行创新,建立一个学习型组织
商业银行的核心竞争力并不是自发形成的,而是在创造价值目标的周围进行的不断而有意识低创新、超越和学习,在自身失败的经验和错误当中不断地反省和总结的结果;尤其是随着世界经济边界的融合和知识市场的逐渐扩大,这样的学习和吸收便成为了能够把核心竞争力维持住的重要条件。所以,银行要主张持续性地学习,把建立一个高效的学习型组织,相互密切配合,这样把集体智慧发挥出来,让在其中的每一个成员都能够获得知识传播的环境,把成员的才智和学习兴趣充分激发出来,在不断发生变化的环境当中,对关键目标因素进行不断调整,使得银行长期竞争的优势得以维持。
参考文献:
[1]房中平.强化优质服务提升核心竞争力[J].铜陵职业技术学院学报.2007(04)
[2]卿定文.后金融危机时代商业银行核心竞争力的提升路径[J].求索.2010(03)
[3]潘耀明.提升我国国有商业银行核心竞争力的途径[J].商场现代化.2008(03)
[4]谢京,吴育华.商业银行核心竞争力的三维评价研究[J].现代财经-天津财经学院学报.2005(09)
怎样提高核心竞争力篇3
关键词：企业核心竞争力
abstract:inmodernsocialandeconomicdevelopment,theenterpriseandthecompetitionbetweentheenterpriseshasreachedthewhite-hotsituation.marketlikebattlefield,thecompetitionisfierce,isalsocruel.whatiscompetition?infactiscomprehensivestrength.andso,inthiskindoffactors,thecorecompetitivenesswillemergeasthetimesrequire.theimportanceandnecessityofitwithalotofenterpriseputontheprimaryschedule.
Keywords:thecorecompetitivecapacityofenterprises
中图分类号：C29文献标识码：a文章编号：
说到核心竞争力，首先要简单谈谈它的一般定义，那就是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
定义有些抽象，我的理解就是，核心竞争力实际上就是一个企业高明于另一些企业的一些精髓的东西，也许是有形的物化的东西，也许是无形的文化内涵或精神层面的东西。任何一个企业要生存、要发展、要强大，都要依靠一些东西，这些东西说到底就是核心竞争力的具体体现。
一、企业拥有核心竞争力的必要性和重要性
1、企业拥有核心竞争力才能在市场上站稳脚跟，开拓出自己的一片市场，并越做越大。
任何一个企业，在初创之时，就应该树立自己的遵旨，在制定一系列规章制度的时候，要考虑长远，要使之不仅能在成立初期发挥作用，也要适合企业在日后发展壮大时也能一直保持传承。虽然随着企业所处内外环境的不断变化，很多东西都在不断发展和完善，但企业立足于商场和社会的遵旨不能变，这样才能建立持续不间断的企业诚信。有了可信度，合作伙伴或是客户才会有信心与之建立长久的业务或合作关系。在这样互惠、双赢的情境下，企业的发展空间才会越扩越大，随之企业的利润才会滚滚而来。
2、企业拥有核心竞争力才能留住人才
企业的发展离不开人才，特别是优秀的人才。21世纪的经济社会的发展和竞争，一定意义上就是人才的发展和竞争。人才的聪明才智，是构成企业的智慧实力的主要来源。它是取之不尽，用之不竭的。只要注重培养，注重吸引，人才就会源源不断，智慧也会源源不断。企业有了强大的智囊团，就有了发展的动力和实力。一个拥有大量优秀人才的企业，它的核心竞争力才能长久保持并不断发展。反过来，一个具有核心竞争力的企业，才能吸引更多的优秀人才趋之若骛。当然，企业要吸引和留在人才，一方面靠待遇，还有更重要的一方面就是对于人才而言能否为其提供良好的发展空间和良好的工作环境，后一点甚至更为重要。这也进一步说明了企业拥有核心竞争力的吸引力和魅力所在。
3、企业拥有核心竞争力才能有良好的经济利益和社会效应
企业在社会中生存和发展，就承担着一定的社会责任。很多企业在发展壮大后都能做到回报社会，奉献社会，这是非常难能可贵的。是社会这片沃土养育了企业，企业反过来回报社会，这恰恰说明了企业和社会的鱼水关系。当然，企业的另一目标就是谋求经济利益的最大化，这也是企业得以生存发展的内在动力。对企业而言，只有具备了核心竞争力，才能获得经济利益和社会效应的双丰收。
4、企业拥有核心竞争力有助于解决就业难题
当前，就业问题几乎成了国人的头等大事，就业形势依然非常严峻。社会的方方面面都在想方设法试图解决这一难题。但并不能从根本上解决问题。国家在下大力气解决就业问题的同时，其实应该更多地把注意力转移到支持各类企业的发展上。只有企业具备强大的核心竞争力，规模不断扩大，才能提供更多的工作岗位，也才能容纳和吸收更多的劳动力就业，这样就业问题才会从根本上得到一定的缓解。
二、企业如何才能建立核心竞争力
1、在企业成长期就要有长远考虑，保持理念的连续性
企业从发展到壮大是一个连续、渐进的过程，无论是设备还是人才，还是经营理念都要不断发展更新。只有这样才能紧跟发展的步伐并进一步助推企业的发展。但有一点，企业从创立之初就树立的理念和遵旨不能变，要有连贯性和继承发展性，要保持始终如一的企业精神和灵魂，它是企业的根基和方向。任何一个企业，无论其怎么发展，都不能丢了根和魂，否则它再怎么强大，也只能是盲目的，肤浅的。有朝一日，还可能在强大的竞争面前失去方向，失去自我。它的存在能够使企业在以后无可限量的发展道路上，始终坚持自已前进的方向和动力。所以说它的重要性，不可低估。
2、尊重人才，优秀的人才有助于提高企业生产力和凝聚力
企业和社会是鱼水关系，推而广之，企业和企业所拥有的人才之间也是鱼水关系。企业兴则人才兴，企业衰则人才衰。反之也一样。人才的聪明才智能发挥多大，企业的发展空间就有多大。企业的生产离不开资金设备等基本载体，但人才的重要性足以成就企业的生产命脉。企业要团结向上，首先人才就要团结一心，这样才能有凝聚力，也才能有持久的生命力。现在很多企业都把人才放在第一位，也深刻地认识到了人才的重要性。于是就用各种优厚的条件吸引和留住人才，这是非常明智的。同时，做到尊重人才，尊重人才的劳动成果也是非常重要的。拥有大量优秀人才的企业，再加上科学的管理和经营，企业才能建立核心竞争力并长久保持延续下去。
3、企业的管理者要以身作则，管理要科学、高效
作为企业的管理和经营者，不能只是机械地上传下达，要在中间传达出一种积极向上，科学高效的企业文化，要身体力行，以身作则。对自己要高标准，严要求，要努力塑造一种上行下效的良好风尚。只有在良好，和谐的环境中，人才的智慧才会最大程度的释放，对企业而言，那就是核心竞争力的最大释放。说到这里就说到了企业文化，它的存在对于企业的生存发展能够产生很大的影响。企业的管理经营者通过经营管理活动的实施，对内可以给员工起到带头示范作用，对外通过谈判合作等活动也能起到传播企业形象和文化的作用。这样长此以往的结果，对企业建立诚信和树立形象必定会有良好的宣传作用。
4、薪酬福利、奖惩制度要行之有效，公平合理
任何一个企业，都有自己业已成熟的经营策略和管理方法。其中利用薪酬福利进行激励，是被普遍采用的一种方法。利用薪酬的起伏变化，给人才施加一定的压力，从而调动人才的积极性。因为有诱人的薪酬吸引，人才必定会全力以赴。俗话说：重赏之下必有勇夫，就是这个道理。说到奖惩制度，我认为只有针对少数人方能有效。如果一奖一大片，一罚一大片，实际上效果微乎其微。用少数人做榜样，再用少数人做反面教材，这样肯定会收到良好的效果。当然，所有的前提都是公平合理。如果背离了这一点，任何的规章制度都形同虚设，起不到任何好的作用。长久下去，对人才不利，对企业也不利。科学有效的薪酬福利制度，也是促成企业核心竞争力的动力和推手。
参考文献
[1]迈克尔-波特著，陈小悦译；《竞争战略》，华夏出版社，2005年；
怎样提高核心竞争力篇4
专家认为，百事通过发展快餐业务(肯德基、必胜客、比萨饼等)，既提高了百事饮料的销售能力，又提高了百事对零售市场的控制力；虽然，可口可乐通过成功地运作麦当劳，也实现了对“核心终端”掌控。
这就是现代商业竞争新格局的一个缩影：制造商的工作重心，从“客户开发”转变为“提升客户的竞争能力”；制造商之间的竞争，从“决胜终端”转变为“由各自的核心终端之间决胜”；商战的主角，日益从制造商转变为零售商，或以各自的核心终端为龙头的“企业链”。
伊藤、普马、王府井等之所以品种、品牌结构如此的不同，也就是因为它们各自拥有不同的“核心供应商”(构成零售企业核心竞争能力的那部分供应商)；或者说，不同的供应商在把它们分别视为自己的“核心终端”。
当然，最著名的例子是“宝洁──沃尔玛”链条。一、原因
为什么会有这一竞争格局的转变?
1、品牌品类成倍涌现，消费者已经无力使用“制造商品牌”这一购买决策工具；能使用的，仅仅是“零售商品牌”，如“好又多”意味着低价、中等或合格质量；仁和春天意味着高档名牌；太平洋能买到时尚、中高档等等。
2、收入提高，“名牌”的“价差效应”不再具备“身份符号”的意义，“在哪儿吃”日益比“吃什么”重要，“在哪儿买”日益比“买什么重要”。
3、所以，对“制造商品牌”的忠诚度日益下降，已有大批专家感叹“品牌将死”。
4、塑造“制造商品牌”的代价越来越高昂。
由于“信息噪音”爆炸式增长，制造商塑造品牌的代价正成倍成倍的增加，品牌信息的“千人到达成本”每年都增长20%以上。于是，“制造商品牌”陷入绝境，成了一门“难炼易破”的武功，没有真正的价值。
5、竞争残酷，“价格战”的诱惑，使制造商给出的任何“价格空间“都没有实际意义，“高利率”与“低利率”仅仅是“大家站着”与“大家坐着”看电影的区别。只有建立了“核心终端”，制造商的让利或促销品发放才有意义，才能起到扶持终端而不为终端提供价格战的子弹、从而只伤别人不伤自己的作用。二、什么是核心终端
“核心终端”有以下特征：
1、一致的“顾客战略”
终端与供应商产品之间，服务对象是同一的。
2、一致的“形象”追求
终端想在顾客那儿留下了什么印象(亲善的?快捷的?廉价的?高档的?等等)，与制造商的追求是一致的。
3、“能力”的匹配
终端的服务能力，能传递制造商商品的价值而不扭曲，如沃尔玛能体现宝洁的“专业”；伊藤整合其众多的日本电器、服装等“核心供应商”，一起塑造“日本精品中心”形象。
4、延伸空间一致
供货商对“核心终端”的掌控方法之一，是不断加粗供应链，这就要求“核心终端”的商品采购战略，与供货商的研发战略，达成一致。三、怎样建设核心终端
1、怎样把现有终端转化为“核心终端”。
1)商圈保护承诺
供应商不以“开发多少终端”为目的，而以“提高终端竞争能力”、“通过扶持核心终端来挤压竞品的终端”的方式提高销售能力，“商圈保护承诺”是应有之义。品牌号召力不强的中小企业，不可能实现“高覆盖”战略，“核心终端”是最切实际的选择。
2)共同“吸引眼球”
制造商不以“产品”的名义，而以终端的名义，开展“主题促销”。由于“核心终端”与目标顾客的心理距离较近，在顾客心目中已有的“记忆积累”可以作为“促销”的“起点与支点”，所以，以“终端”的名义开展“推广”，收益往往更大。同时，能提升终端对制造商的“依赖”。
3)策划
“终端”成长，依赖于“策划”，依赖于不断创新的吸引消费者眼球、适应消费者“心理周期变化”的活动或其它“战术”。但是，单个的终端不可能有策划人员；即使大卖场，也难有完整的策划功能。只有供货商，能为“核心终端”定期地、适时地推出“策划”。
4)培训
同样，只有制造商能养活“培训班子”，针对核心终端的顾客战略、采购结构等进行培训。
5)降低交易成本
一个集装箱的货物要进入沃尔玛仓库，据说宝洁只需30分钟，其它企业则要90分钟。仅此一项，据说双方节省“交易成本”每年400万USD。原因是宝洁的配送部门与沃尔玛的仓储部门是“无缝对接”的，是按照同一个标准“考核”的。
通过“信息共享”，宝洁适时地知道沃尔玛即将缺货的品种、品类，进入仓储后的摆放位置与先后次序，并在装车时做“对接”；通过“质保协议”，双方达成“免检”，依据条码判定质量责任人(有至追踪到原料商)。
交易成本的降低，实际上提高了终端对供货商的“转换成本”。
2、怎样自己建设核心终端
可口可乐、百事可乐等企业，都“自己建立”了核心终端。
1)选址
依据“商圈”原理，依据“是否有无可整合的终端资源”等状况，精心选址。麦当劳、肯德基的选址，精确到“米”，方法有“数灯泡”、“步量”等，尽量让人们最需要时容易找到它们。
2)买店
商铺的难得性将逐步提高；商铺的升值趋向往往能减少商业风险。
3)用人
怎样提高核心竞争力篇5
大家好!我是来自xx系的参数选手。今天我演讲的题目是《放飞梦想，迎接挑战》。
同学们，还记得在高三那段艰苦的岁月里，我们饱尝山穷水尽疑无路的困顿的时刻吗?还记得我们为着心中的梦想而燃烧的不懈努力的激情吗?我想大家都不曾忘记吧!但是也因为心中的梦想，如今的我们告别了孩童的羞涩，乘风破浪，迎来了柳暗花明又一村的崭新境地——大学。
或许，现在的我们是喜悦的，因为我们还沉浸在高考胜利的欢乐之中;或许，现在的我们是迷茫的，因为我们还不知道要怎样度过大学生涯;亦或许，现在的我们是痛苦的，因为我们在思考毕业后将何去何从……
是啊，在当今这个知识经济时代，我们大学生承担着民族和国家崛起的重托，我们被看作是民族的脊梁和国家未来的希望，由于国家之间的竞争已经成为人才之间的竞争，因此，大学生只有具备自己的核心竞争力才能更好的参与到竞争，担负起重托。同时，在高等教育大众化到来之后，大学生彼此之间的竞争力进一步加剧，就业形势一年比一年严峻，大学生的就业矛盾已经日益突出。
虽然这激烈的竞争，严峻的就业形势，优胜劣汰的生存法则，早已压得我们喘不过起来。可是我们知道运动健将奋力拼搏，我们无不为之感动，为之振臂高呼，使我们为之感动，为之振臂高呼的不正是运动员们放飞梦想，勇往直前，不甘落后的精神吗?他们为梦想而追逐，在激烈的体育赛事中夺得一枚又一枚的奖牌。我们大学生正值青春年少，拥有更多优势，在这挑战与机遇并存，希望和困难同在的时代背景下，我们不是更应该放飞梦想，去迎接挑战吗?
人生的花季是生命的春天，美丽又短暂。浑浑噩噩的混日子，最终醒悟的时候，才猛然发现，大学已经过去，随之逝去的还有自己宝贵的青春。试问：同学们，你们希望这样吗?希望抹黑人生最美丽的彩页吗?希望在年少轻狂的年纪无所作为吗?希望投出去的大叠大叠的求职申请书杳无音讯吗?我相信在座的每一位同学都不希望如此吧?大家都充满了豪情壮志，希望在人生的舞台上崭露头角。可是，又怎样在浩瀚的人海中脱颖而出、实现自己的梦想呢?
首先，我们要不断学习专业知识，充实自我学习的本领，因为作为学生的我们学习永远是我们的天职。同时加强社会实践，二者结合，努力培养自己的综合素质。
其次，我们要扬长避短，一日三省。改正缺点的同时，找准自己的优点，发展核心优势。试想，如果你是老板，你会招聘一个什么的员工?是选择一个哪一方面都有发展可哪一方面都普普通通的大学生，还是选择一个只发展几个方面，并在某一方面是顶尖人才的大学生?毫无疑问，你会选择后者。所以，培养核心优势是十分重要的。
再次，我们要换位思考，比如，你是销售员，你就应该站在消费者的角度思考，从而提高市场占有率。然后就是求实创新，紧跟时代步伐，与时俱进，同时发散思维，学会创新，凡事多问几个为什么、怎么办。多观察，多思考，以别人意想不到的方式来达到目的。
最后，就是良好的处事能力。人们常说：计划赶不上变化，这就需要灵活的应变能力，我们处在人际圈中，这就要具备较高的处事能力和交际能力。待人接物要有礼貌、有耐心、要真诚、也要有主见，实事求是，不能随波逐流，阿谀奉承，德才兼备，才能提高核心竞争力，放飞心中的梦想。
同学们，远大的理想、吃苦的精神、坚定的信念、必胜的信心、充沛的精力、准确的判断、坚韧不拔的意志、果敢的胆识和魄力、诚信明礼的道德规范以及良好的人际关系，这些都是具备核心竞争力不可缺少的字眼。核心竞争力并非一般竞争力，核心竞争力的培养也不是一朝一夕的事情，而是在人的成长过程中不断完善的，只有深刻的理解了核心竞争力的本质和内涵，在我们在生活和学习中，敢下工夫，敢于付出，不断去培养和提升自己的核心竞争力;让自己的羽翼不断丰满，才能翱翔于广阔的蓝天，在未来的职场中立于不败之地。
howfarthedreamsare,howlargethestageis!
怎样提高核心竞争力篇6
过去，对品牌的认知，我们做得多，说得少，没有在一定的高度上来认真看待如何打造传媒的品牌。从打造媒体品牌力量来说，影响力和核心竞争力是构成媒体品牌的价值基础，但品牌的树立又反过来提升媒体的“战斗力”。
核心竞争力对经营来说是传媒的经济力量，它直接影响广告经营创收。核心竞争力靠什么来打造？这里，就需要媒体发展“鸡蛋里找骨头”的创意经济。一在自办栏目上，要创意更多的特色和亮点资源，二要对常规传统资源的内容和形式进行创新，三要对相关资源进行线下的市场附加值延伸。通过在这三个方面进行人无我有的资源创造，人有我优的资源塑造，打造媒体的核心竞争力，提供一种差异化的市场传播，从而赢得市场的突破发展，提高我们的市场抗险能力。
影响力和核心竞争力影响广告经营创收，但并不是说影响力和核心竞争力强了，就代表市场收益就一定好。这就好比在一个边远的乡村建了一座漂亮的别墅一样，房子是比较好，但是卖不上城市中心地带同样的价值。中央台的《非常6+1》有较好的影响力和竞争力，但广告收益却很小。这就是经济力转化与市场主流价值的对接问题，也就是怎样由过去的媒体价格引导转向品牌的价值引领。媒体的经营收入受多方因素影响，有影响力和核心竞争力不一定就有“市场经济力”，这还只是媒体的一次市场，即价格市场，还处于“有价无市”。只有先把一次市场做到最大化，巩固和提高市场份额，从而保证经营空间的最大可能，并明确方向，把影响力和核心竞争力与竞争环境、市场消费环境等嫁接，做好二次市场的接转，深挖媒体影响力和核心竞争力的市场价值，真正为媒体消费市场提供有价值的实效传播，从而最终实现价格市场与价值市场的统一，提高媒体品牌化经营水平。针对某一类市场做有影响和竞争力的节目也是一个方向，但不足以给竞争对手以最大的竞争压力，抬高对手的竞争成本，抵消对方的竞争力。因此，明确媒体竞争优势和战略市场方向，抓住市场经营重心，做好与两个市场的对接，就能从市场中获得最大利益。
（作者单位：江西电视台）
怎样提高核心竞争力篇7
很多企业认为专利、技术是企业的核心竞争力，也有些专家认为是人才和管理，究竟什么是才是企业的核心竞争力，好像也没有明确的定义。柳传志认为联想的核心竞争力是学习能力，李东生认为tCL的核心竞争力是创新能力，张瑞敏也认为创新是海尔的核心竞争力。企业家们也没有统一的定义。
笔者认为，核心竞争力是存在的，但关键是我们以前认为的那种“学不走、偷不走、带不走”的定义有问题，核心竞争力是相对的、动态的，是企业相对持久的竞争能力，而非一成不变的竞争能力，核心竞争能力更体现为一种持续创新、持续学习的能力，是不易模仿，而非不能模仿。
核心竞争力构造模型。
核心竞争力的打造，需要构建一个三维模型：技术、机制和文化。核心竞争力就是这三股力量的融合。
首先，技术是核心竞争力的灵魂。这里指的技术，既包括如专利这样的受法律保护技术，也包括企业的管理、营销等方面的技术。管理、营销技术表现为企业的持续创新，持续变革，拥有极强的速度和效率，让对手眼花缭乱、应接不暇，比如DeLL，并没有多少核心专利技术，但是他的直销模式作为一种管理和营销技术，从而拥有了核心竞争力。inteL依靠其强有力的技术研发体系，在业内保持了绝对的领先地位。在信息社会里，只有依靠技术创新，才能使企业获得飞跃性发展。这对于传统制造业、服务业同样适用。联想并购imB笔记本业务、tCL的系列国际并购，目的都在于此。
其次，机制是核心竞争力的保障。任何核心竞争力都是动态的，不可能长生不衰，即使象茅台酒这样拥有独家秘方的百年老店，如果缺乏了创新机制，一样会被淘汰，因此，机制能够保持企业的持续创新，不断地创造领先优势。
最后，文化是核心竞争力的摇篮。企业文化是个综合的概念，是企业家个性、领导风格、管理模式、企业制度的综合体现，企业文化的核心是激发员工的工作热情，让企业与员工目标一致，实现双赢。如果说技术与机制是硬性的管理的话，那么文化就是软性的管理。企业只有塑造一种学习文化、创新文化，才能成为卓越的企业。
企业竞争力的转变。
随着中国经济的转型，机会导向型的企业将越来越难于生存，企业竞争力将逐渐向战略导向型和能力导向型转变，最高层次是文化导向型。
目前的很多企业还都处于机会导向型的阶段，就是寄希望于市场出现的机会，对手出现的失误，自身出现的奇迹。但现实的情况是，客户需求变化越来越快，等你感觉那是个机会的时候，已经人满为患，充满了恶性竞争，不再是机会；对手也跟你一样在苦苦寻找机会，甚至不惜运用各种手段来蚕食你的市场、客户和你的员工，连国美的老总都感慨，“如果可以重来，再也不愿意做电器行业”。
机会导向的观念使企业每天都疲于奔命，因为他们没有核心，没有专长，结果总是在价格竞争的边缘徘徊，每天都去学“海尔”，但越学越失望；每天都盯着销售数字，却发现增长越来越缓慢，前景越来越黯淡。
中国的一批企业已经开始了由机会导向型向战略与能力导向型的企业转型，这无疑是一场企业界的革命。tCL最初依靠抓住市场机遇在彩电行业获得了突破，后来是手机，再后来是开发东南亚等海外电视市场，这是机会导向型的表现，哪里有机会哪里就有我们，但不幸的是，彩电行业遭遇持续的低温，高端产品无力推出；手机产品持续下滑，高管集体跳槽到长虹，风云人物万明坚被迫离职。机会导向型让tCL象当年的蒙古大军，打下了市场，却守不住，后来tCL并购汤姆逊、施耐德，都是一种战略的转型，即打造自己的核心能力。但这条路并不平坦，以技术为核心能力能让tCL一路高歌吗？还需要从核心竞争力的构建方法进行审视。
我们发现联想也在走同样一条路，自己无力发展核心技术，于是采取了并购的方法，希望能够通过并购获得iBm的核心技术，狮子能否吞了大象，我们并不乐观；乐凯与柯达的合资，也是希望获得核心技术，但股价大跌、业绩乏力似乎又说明了核心竞争力不等于核心技术那么简单；海尔的核心竞争力究竟是什么，技术还是文化？为什么海尔依靠自己的品牌能够打入国际市场？要回答这些问题就要深刻理解企业发展思想的转型。
能力导向与文化导向。
苹果公司当年由于过分注重技术忽略了消费者需求而导致了在个人电脑方面的失败，但是不要忘记，就是这样的一种文化，这样的一种技术导向型，让苹果公司的标志产品苹果机广泛应用于设计等领域，成为那个细分市场的老大；同样的，创新的苹果文化让他们与时代同步，紧紧抓住了互联网经济的脉搏，他们的网络数字播放器让SonY公司黯然失色，而SonY公司也是一家以注重核心技术闻名的企业，但他们在创新方面输给了苹果，他们落后了，但是SonY公司高层集体辞职，并由一个外国的Ceo空降下来以改组SonY，这样的文化企业怎么能不成功呢？反观我们国内的企业，业绩不好，往往总是归咎于人、埋怨外界，涉及到内部变革，总是望而却步，又怎么能培育出自己的核心能力呢？
核心竞争力主要要依靠内部的培养，奇瑞汽车依靠独立的研发力量，拥有了自己的核心竞争优势，比国内其他许多合资汽车厂商，日子过得好的多。依靠并购想获得核心竞争力是比较困难的，根据核心竞争力构造模型，技术、机制都比较容易复制，但文化是很难融合的，这也是很多企业并购失败的主要原因，也是核心竞争力很难并购成功的原因。tCL并购阿尔卡特已经失败，明基并购西门子手机业务大家也并不看好。
怎样提高核心竞争力篇8
答案是:华为会毫不犹豫地砍掉联想!
当年,联想分拆,老帅柳传志带少帅杨元庆共同拜访的第一位企业家,是华为掌门人任正非。他们对华为以创新为龙头的市场探索表示艳羡。少帅杨元庆表示联想要做高科技的联想,请教任正非:“如何能做成华为一样的公司?”任正非以一位长者的口吻对他说:“开发可不是一件容易的事,你要做好投入几十个亿、几年不冒泡的准备。”并玩笑地说:“你们就卖华为的产品吧!”
华为与联想,是中国高科技企业的两个标杆,但走了不同的路。华为走的是“技术―产品―贸易”,这使它成为技术领先型企业。联想则相反,走了条“贸易―产品―技术”的路。八年后,两家原本市值、销售以及盈利相差无几的公司,在今天,可以说有了几何级的差别:华为在两年前打败北电做到了行业的世界第一,2009年上半年,海外市场销售额达到157亿美元;而联想则预计今年巨亏。无论用市值、销售额,还是用盈利水平衡量,两家公司已不再在一个档次上。
实际上,今天看来,联想与华为、iBm有本质上的不同,联想走到今天越来越不像高科技公司,而更像是家贸易公司了。
最近,让联想再次成为媒体焦点的是两件事:第一,早已言退的柳传志再次出山,重新执掌联想;第二,民营企业泛海集团27.55亿元注资联想,国有资本绝对控股的时代结束了。
注资当天,联想控股还公布了未来新战略,即计划在未来5年投资约100亿元人民币发展核心资产,并重点关注清洁能源及环保、新材料、高科技、金融服务,以及与内需相关的行业等5个领域的投资机会,而联想控股的董事长也是柳传志。
为什么不把联想卖给华为呢?
首先,无论是柳传志,还是整个业内,没有人不承认华为的优秀。
其次,华为不差钱。2007年华为出售3Com公司股份,进账60亿元人民币,即使经济环境不利,华为的盈利水平仍然不错。
但如果联想真的卖给华为,华为将怎么打理联想?
华为这些年“技、产、贸”的路越走越专。在高科技领域内,企业的实力,当然要靠技术说话。为了核心技术,华为近年来在企业业务架构上,不断做减法,换来的是华为核心竞争力的不断提升。但也正因为这样,成就了它电信设备领域里的全球第一:2008年,华为超越爱立信成为全球最大的基站供应商;2009年上半年,华为全球市场份额更是同比大涨40%;2009年的巨额盈利几成定局。
联想和华为虽同一时间起步,同为高新科技企业,十年前的江湖地位也旗鼓相当,但发展道路却大相径庭:联想几乎变成一家房地产公司――从财报上看,盈利主要靠地产。
虽然收购iBmpC业务,着实让我们为民族产业的壮举欢心鼓舞一番。但时间证明,这不仅没有让联想成为pC界的iBm,还让iBmpC彻底成了联想。iBmpC的国外市场份额大幅萎缩,pC业务拖累整个集团收益――2008年,联想业绩公告称全年全球亏损2.26亿美元,销售额下滑了8.9%。其实iBm之所以售出相对不太赚钱的pC部分,恰恰是为了提高自己的核心价值,iBm的主要业务是做it的中间件,此举正是让它集中优势专攻主业的重要举措。
这次,很多人对泛海入股联想有颇多期冀,但泛海究竟能带给联想什么,还是个未知数。
无论企业如何整合,终归是要创造产品、创造客户;终归需要回归企业的根本――核心竞争力。
什么是核心竞争力?通常的解释是:“企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自主能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果”。说白了,就是“一技之长”,让企业成为“Somebody”,而不是“anybody”。
所以,如果联想卖给了华为,华为会怎么办?任正非会怎么办?
怎样提高核心竞争力篇9
关键词：金融危机核心竞争力
在金融危机的影响下，企业怎么成功实现软着陆？归根到底，这决定于企业核心力的强弱，所以当下，企业核心竞争力已经逐渐成为市场竞争的力量源泉。如今，我国的企业与世界实力强势企业相比，还存在很大的不足和欠缺之处。而这种不足和欠缺又主要体现在企业的核心竞争力方面。金融危机给我国企业带来沉重打击的同时，也给我们敲响了警钟：只有通过提高企业的核心竞争力，不断体现自身的竞争优势，才能让企业提升实力，在激烈竞争的市场中站稳脚跟，顺利度过经济危机。
企业核心竞争力是多种技能相结合形成的一种力量，但是，对一个企业，核心竞争力却不是涵盖所有方面的，如果一个企业丧失了在市场中的整体竞争力，它仍然能凭借一些核心或者关键的技术或知识领域而赢得市场。总之，企业核心竞争力所具有的独特性表现在：企业拥有的核心资源市场无法购得、亟需法律法规的保障；资源与能力之间具有互补性和组织性、属于企业的公共资源、竞争力具有持续性。
一、金融危机下我国企业的现状
1、缺乏经营战略思考
市场的萧条也检验企业的竞争力的强弱。某些企业将产品滞销、效益下滑等问题都推脱到市场上，认为这只是市场萎靡的结果，盲目等待市场的复苏而不主动采取有力措施。面对经济的萧条，企业难以从自身的问题中发现更深的矛盾。
一些企业没有明晰未来的发展战略，盲目发展还有一些企业则频繁转变自身的发展战略，致使发展方向出现混乱，企业的运作效率也随之降低，最终走向衰落。
2、规模结构与自身实力之间出现失衡
金融危机在中国蔓延，首先受到冲击的是代工生产企业，他们没有合理的营销体系，也没有研发能力。这些企业就是缺乏软实力，宁可倾其所能增加产能，也不对软实力稍加关注。
3、产业结构分散
长时间以来，企业在相对宽松的市场环境下成长起来，却缺乏经济增长方式的转变，使得很多产业呈现很多低效率结构。在金融危机背景下，企业的结构弊病都一一暴露，缺乏核心竞争力，也缺乏抗风险的能力。
4、缺乏创新能力
众所周知，我国相当大的一部分企业都只是停留在“制造”的状态，缺乏应有的创新，缺乏自主知识产权和核心技术，这导致企业只能过度依赖廉价劳动力和原料。
二、金融危机下，企业提升核心竞争力的一些有效措施和途径
面对国际金融危机的影响，我国企业应该勇敢地迎接挑战，抓住机遇，实现核心竞争力的培育和提高的总体目标，优化配置好企业的资源，克服自身的缺陷和不足，把握竞争的主动权。笔者认为主要在以下五个方面着手：
1、提高企业的自主创新能力。企业要提升自身的核心竞争力，就要注意四大方面的工作。首先是科技创新的决策机制，建立科学而完善的科研决策和开发体系，让在完成好自身工作的同时共同协作，并在重大事项的决策上体现科学性，确保产品技术的创新和领先。其次是科技创新的资金保障机制。企业要保证足够的研发经费，保障研发工作的进行。再次是科技创新的管理机制。在产品的生产到销售的全过程中进行合理高效的创新管理，保障生产的成功运作。最后是科技
创新人才的培养体系。企业要培养自主创新能力，对人才的需求是必不可少的，因此，要引进和培养大量人才，提高企业的人才储备。
2.提高企业的市场开拓能力。企业在市场竞争中优势地位的体现，取决于企业自身的生产技术能力，更依赖于企业能不能准确分析市场态势，并采取可行的策略和方法。这方面，企业要争取做好三点：首先是要提高对市场调研的重视程度。要将市场作为导向，制定生产目标。其次要健全完善好营销网络，构建好企业与市场的桥梁，增加产品的销量和市场份额。最后是要建设好企业的品牌，树立品牌效应。通过科学的发展策略，以质量作为基础，塑造品牌，使产品和企业都能够越走越远。
3、提高企业经营管理能力。企业核心竞争力的培养和提高主要依赖于企业产品和服务的创新能力。在这个层面，企业一方面要将自身的竞争优势和不足认识清楚，结合市场的需求，制定并完善好经营战略。另一方面要建立完善好规范的企业制度，将所有权与经营权进行分离，建立起科学的激励、约束机制，让企业走上一条制度化、规范化和法制化的道路。另外一方面，企业要适应市场的剧烈变化，以市场为中心，建立完善好自身的组织形式。
4、提高企业文化影响能力。企业的发展离不开核心竞争力的支持，而技术的培养和提高也离不开企业文化环境的影响。企业必须营造一种核心价值观念，并让全体企业管理者和职工对其产生归属感。在当前的形势背景下，企业必须建立“以人为本”的经营理念和竞争意识，用先进的文化氛围去武装企业、感染员工，促进以“为顾客服务”为最终导向的企业文化的建设。
5、健全完善好企业发展的制度和环境。提高企业的核心竞争力，政府相关部门也要提供良好政策制度和服务予以支持。政府要营造公平的市场竞争环境，利用行政手段对不规范的市场行为加以整治和规范，促进企业间的公平竞争。另外政府也要改进政府的功能和服务，健全完善好公共服务平台。相信只要政企协力，企业一定能够提高核心竞争力，抵御金融海啸的冲击，我国的企业也一定能够在金融危机中抓住机遇，经受考验。
结语
企业必须清楚认识到：只有积极提高核心竞争力，制定长期科学的规划体现自身的竞争优势，才能够让企业在市场竞争中立于不败之地，变得更强，走的更远。
参考文献：
[1]吴维库.企业竞争力提升战略[m].北京:清华大学出版社2002
[2]蒋学伟.动荡环境中的企业持续竞争优势[J].经济管理.2002.2
[3]赵文清,贾慧敏,钱周信.企业核心竞争力内涵研究评述[J].技术经济,2005,(03).
怎样提高核心竞争力篇10
依托特定的专长、创业的意识和精干的组织管理，小微企业具备了一定的市场竞争能力，而缺少核心理念引导、缺少应变、开拓、创新的能力，又使得小微企业在竞争中处于不利位置。分析企业文化建设对核心竞争力的助推作用，能够帮助小微企业通过文化建设，提升核心竞争能力。
关键词：
核心竞争力；小微企业；企业文化
一、小微企业的核心竞争力构成
1.对小微企业核心竞争力的认识。企业的核心竞争力是企业在竞争中体现出来的、优于同类企业的生存和发展的能力，是企业在产品开发、原料采购、组织生产、市场销售和售后服务过程中展示出来的，能持续存在的综合竞争优势。“是在企业长期的生产经营活动过程中逐渐积累形成的，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。”它以企业的学习创新能力为前提，以有效的管理和先进的技术为基础，以骨干队伍的进取和员工合力的发挥为保障。企业核心竞争力的高低，最终应该体现在企业的发展状况上。小微企业由于规模偏小，技术力量不足，生产能力较低，市场认同度有限，融资能力相对较弱。从控制成本和企业有效运行考虑，机构设置和人员配备都是以最低需求为限。因此，其核心竞争力提升的着力点往往有别于大中型企业。小微企业能够在激烈的市场竞争中生存和发展，一般都拥有能满足市场某些方面需要的专长。在生产经营过程中，小微企业往往依托某一特定专长，逐渐形成核心竞争能力。
2.小微企业拥有的核心竞争能力。与大中型企业核心竞争力的综合性不同，小微企业受各方面条件的限制，生存和发展中往往要依赖某一特定的专长。其核心竞争力呈现出明显的扩散状，是以某一特定专长为中心的扩散型结构。第一层次是小微企业赖以生存的某一特定专长。不同的企业拥有不同的专长，正是这些专长使小微企业在社会主义市场经济中具有了生存的空间。总体而言，在复杂的社会分工体系中，小微企业发挥的是配套、补充作用，它以细小、杂碎的形式满足了与之相关联的企业或消费者的需求。小微企业的特定专长是它安身立命的重要资本，是它发展壮大的重要基础。这种专长，可能因为一定程度的稀缺性而产生，如某种技术、某种配方、某种渠道；也可能虽然这种专长并不突出，但在社会分工环节中是不可或缺的部分，因碎小不易规模化而产生。拥有特定专长并使之转化成现实生产经营能力，就具有了参与市场活动的机会，就成了小微企业核心竞争力的重要组成部分。第二层次是小微企业的市场机会辨别能力和创业者意识、企业家精神。小微企业的创建者往往具有较强的发现市场机会的能力，也有付之行动的勇气。拥有某项专长或发现某个细小的环节之后，需要创业者不畏艰辛地付之行动。从一项技术、一条渠道、一种想法、一个方案，到提供实实在在的产品和服务，需要克服很多阻力，经历常人难于承受的痛苦。在企业的开创阶段，企业提供的产品和服务尚未被目标关联企业或消费者所接受，企业内外的各方面关系尚未理顺，需要企业家在实际运行中善于发现问题，善于动用各种可能的资源不断地解决问题，提高产品质量和服务水平，并切实维护好关乎企业生存的重大关系。第三层次是小微企业精干的组织管理合力。小微企业产权清晰，生产规模较小、机构设置简单、组织结构层次少，管理骨干主要来自创业者家族，员工文化程度相对较低。这类企业主次关系分明，容易形成管理者权威，一旦生产或服务进入正常运行状态，工作效率较高。由于人员少且较为集中，遇事容易变通处理，便于形成良好的企业内部氛围。
3.小微企业存在的核心竞争力缺陷。缺少核心价值理念对企业发展的引导和认同。企业的发展是一个连续不断的运动过程，贯穿于企业发展始终的是企业的核心价值理念，而多数小微企业尚未凝练出引领企业发展的核心价值理念。一方面，小微企业创建时间较短，企业的生命力尚在市场的检验之中，创业者、管理者的主要精力投放到了维持企业的正常运行上。另一方面，小微企业从业人员文化程度较低，企业文化建设处在时有时无阶段，缺少凝练、认同企业核心价值理念的基础。缺少面对市场的应变、开拓能力。小微企业的创建者往往具有独特的眼光、敢冒风险的精神和顽强的创业意志，他们在发现市场机会之后，勇于实践，建立起属于自己的一份事业。但不少小微企业在生存和发展过程中，仅仅是跟随市场起伏，经常出现开一阵停一段的现象。当市场环境宽松，有利于其生存时，企业发展较为顺畅；而当外部形势严峻，生产经营某些环节衔接不太理想时，企业就会遭遇较大发展障碍。企业要想走向成功，企业家必须始终保持对市场的敏锐观察力，不断地发现市场机会、规避市场风险，努力使企业的产品或服务适应关联企业或消费者的需要。缺少技术创新的能力。小微企业的存在很大程度上是它适应了社会分工的需要，这种适应是以创建时的技术水平来衡量的。随着科学技术的进步和社会的发展，当初的适应会慢慢变成不适应，所以需要小微企业具备一定的技术创新能力。或者是主动为关联企业提供更为先进的技术产品，或者是跟踪追随关联企业的技术。由于小微企业的管理者主要来自家族成员，较少具有选择性，文化程度又偏低；由于受制于资金的限制、组织架构的不完善、技术人才的缺乏、员工科学素养的不足，企业的技术创新步伐，往往比较缓慢。
二、企业文化建设对小微企业核心竞争力的助推作用
小微企业的投资行为围绕实际效果而展开，研究企业文化对核心竞争力的提升作用，有助于促使其更好地开展文化建设。
1.帮助企业明确发展目标，凝练核心理念。小微企业在进入正常的发展状态之后，需要进一步关注企业的可持续发展问题，明确长远目标和企业的使命责任。有效的企业文化建设服务于企业发展的全局，当然首先应该搞清楚企业“想干什么”，围绕企业的发展目标和使命责任，确定阶段性的建设任务。开展企业文化建设，有助于认清企业的现状和企业在产业链中所处的位置，看清企业自身的优势和不足，认识本企业的专长、特点和同其他企业的关系，理清企业进一步发展的思路，提炼、形成发展的核心理念，确定长期奋斗目标和阶段性工作任务。围绕发展目标和核心理念，企业文化建设过程中对各个层次的人员会分别提出不同的要求。企业创建者应该善于进行战略性思维，更多谋划提升企业核心竞争力的方法，思考企业长久生存必须具备的条件，制定远景规划；企业管理者应善于将创业者的思路、企业发展的目标、核心理念转化成可操作的方案；企业员工应进一步规范自身行为，自觉遵守企业的各项规定，严格执行操作规范。通过持久、深入的文化建设，通过榜样的示范、引导，通过强化甚至固化核心理念，会在企业内部形成广泛的共识和认同。开展企业文化建设的小微企业，管理者有了以身作则的要求，员工有了更高的追求。这类企业的优势在建设中更能充分地表现出来，从而赢得分工体系中更多关联企业和消费者的关注。
2.帮助企业建章立制，凝聚发展力量。搞清楚企业文化建设的目标和任务之后，接下来必须解决“想怎样干”的问题，而在具体实施的过程中，企业文化必然有利于推升企业的核心竞争能力。一是企业文化建设中会不断完善和落实企业的规章制度。根据企业自身的生产经营特点和管理团队、员工队伍的综合素质，根据关联企业和消费者的要求，企业会形成包括岗位职责、员工行为规范、操作规程在内的一整套规定。贯彻落实这些制度，需要管理者发挥模范带头作用；需要企业员工进一步提高自身素养。执行规章制度，会使企业的运行更加有序，使产品和服务的质量更有保证。自觉遵守规章制度，会使小微企业摆脱小作坊的生存状态，纳入制度化发展的轨道。二是企业文化通过发挥激励、约束功能，将小微企业管理者、技术人员和企业职工粘合在一起。激励激发进取、向上的动力，约束规范了员工的行为。有了企业文化的长期熏陶，小微企业才能在共同价值观的引导下使员工自觉认同企业发展目标、企业核心理念、企业规章制度，从而产生与企业共命运、同发展的向心力、凝聚力。三是企业文化建设打造了企业的精神家园，更有利于吸引、留住技术人员和具有精神文化追求的企业职工。小微企业偏小的规模和有限的财力，使它在引进人才的竞争中处于不利地位，而企业的发展又离不开各种专门人才的作用。企业文化建设，为小微企业形成学习和创新的氛围，提供了切实有效的途径。
3.帮助企业提高知名度、美誉度，凝固企业社会形象。一方面，企业文化建设一旦展开，就会按照自身特有的规律，形成一个连续不断的运行过程。在小微企业发展的不同阶段，存在着不同的问题。针对不同阶段的社会形势、企业环境和企业发展特点和要求，企业文化建设主管可以面向员工不同的课题。开展文化建设、完成建设任务的过程，既可以提高员工的主人翁意识和对企业的归属感，又能发现企业生产经营中的实际问题，帮助企业及时地解决问题、化解矛盾。企业良好的社会形象，是以企业自身具备过硬的素质为基础的。企业文化建设帮助企业发现问题、解决问题，探索企业长期发展的精神力量，使小微企业在市场竞争中拥有更大的实力。另一方面，企业文化建设中会解决“该怎么说”的问题。小微企业的文化建设，需要对企业进行合理的包装，并通过多种途径、多种方式的宣传活动引导社会正确认识本企业的产品品牌和服务，提高本企业产品的市场美誉度。企业文化建设有利于帮助企业改善形象，提升市场影响力。
三、提升核心竞争力的小微企业文化建设路径
1.围绕核心理念，打造创新、进取的企业氛围。对很多小微企业而言，企业文化建设往往具有很强的功利性。对于短期内能见到效果的文化建设，企业主是愿意投入人力物力的；而对于需要长期投入、长期坚持才能见到一定效果的文化建设，一般尽量减少支出。其表现形式之一是过分重视塑造企业外在形象，而忽视企业精神内核的作用。企业主关注的重点，是企业的广告宣传、形象标识、产品包装、对外联络、业务接待。为切实提高企业的核心竞争能力，打造企业长期发展的坚实基础，小微企业应纠正文化建设上的短视作为，全面认识并重视企业文化建设的作用。小微企业在文化建设中，首先要搞清楚本企业为什么能存在、怎么能更好地发展等问题。弄明白企业存在的根本原因是适应了关联企业和消费者的需要，在社会精细化分工中为社会整体效率的提高贡献了力量。企业的长期发展，必须建立在长期满足、更好地满足社会需要上面，而这又跟企业的创新意识、进取精神直接相关。只有这样，小微企业才能在文化建设中形成正确的价值观念和经营理念。企业文化建设应围绕企业的核心理念展开，一是要分解，将核心理念的不同层次内容清晰地展示给企业员工，让大家知道要做什么；二是要融合，将核心理念结合到员工的实际工作之中，让大家懂得怎么做才符合要求；三是要落实，要通过演讲、比赛、谈体会等多种形式，检验企业员工的理解程度。企业文化建设要极力打造开拓创新、积极进取的生产经营氛围。开拓创新、积极进取，才能不断改进产品质量、更好地满足客户的需求；才能努力降低生产经营成本、提高企业整体效率；才能不断开发适销对路的新品、使企业在巩固已有的市场份额基础上进一步扩大生产经营的领域和规模。
2.建设制度文化，提高企业运行效率。企业制度文化“是具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和。”建设制度文化，营造企业制度氛围，是为了更好地保障企业生产经营活动的秩序，更好地规范企业员工的行为，提高企业的工作效率。小微企业往往采用家族式的管理模式，在制度文化建设方面存在不少问题。一是企业规章制度不健全。企业运行涉及的领导制度、人事制度、劳动制度、分配制度、奖惩制度等，或有或无、或全或缺，处理问题缺少严格的依据，往往可以因人而异、因事而异。二是企业规章制度无法有效落实。小微企业的所有者和主要管理者往往是同一个自然人，企业大小事情主要由企业主说了算，企业的分权管理、权力制衡无法实现。三是制度在企业管理中的权威作用未能有效发挥。在解决企业运行中出现的问题时，在对员工日常行为中表现出的违纪现象处理时，很少严格执行规章制度。企业制度文化的缺陷会影响到小微企业的运行效率，影响企业的长远发展。企业运行的效率离不开管理者、员工积极性、主动性的发挥；企业的长远发展离不开管理者、员工的长期贡献，依赖于规范、合理、科学的企业制度的力量。处于可有可无状态的企业规章制度，使各部门工作人员的岗位职权无法正常行使，使得他们的劳动得不到应有的尊重。长此以往，必然会影响到他们的工作激情和工作成效。加强企业制度文化建设，首先，应健全和完善企业规章制度，规范企业运行秩序。按照分权管理的要求，明确各部门的工作职责；其次，要坚决贯彻执行规章制度，各部门按照制度设计各司其职、各负其责，共同推动企业的有序运行。
3.培养骨干团队，提高企业员工整体素质。企业在市场上的竞争，是同类产品间质量的竞争，适用性的竞争，服务能力和水平的竞争，技术的竞争，归根到底是企业间进行的人才竞争。小微企业要在市场竞争中获得更多的认同和信任，赢得更多的利益，实现更好的发展，必须有能力去应对市场专业化、多样化的需求。而这离不开比同类企业更能发挥作用的适用人才，离不开敢于担当、富于进取精神、善于发现问题和解决问题的骨干团队，离不开自觉遵守厂纪厂规、吃苦耐劳、又充满活力的稳定的职工队伍。为此，需要创造具有一定吸收力的物质条件，并通过企业文化的持久建设，发现人才、选拔人才、引进人才、留住人才、用好人才。要重视企业骨干团队的培养和建设。通过搭平台、交任务、压担子、树威信，促使团队人员更快、更好地成长。在团队内部，要形成自觉学习、自我提高的良好氛围。要善于通过相互沟通来化解矛盾，倡导团结、合作、共赢的理念，切实维护企业整体利益。小微企业的领导者一定要克服家族式企业任人唯亲的毛病，改变独断专行的作风，使企业骨干拥有正常上升的通道，使各级干部拥有正常行使职权的舞台。要形成团结、稳定的职工队伍。通过开展丰富多彩、生动活泼的文体活动，通过参与企业事务，增强他们的集体意识、责任意识，提高他们的综合素质。
参考文献：
[1]胡大力著.企业竞争力决定因素及其形成机制分析[m].北京：经济管理出版社，2005
[2]陈春花主编.企业文化管理[m].广州：华南理工大学出版社，2003