互联网思维总结篇1
互联网思维与应用学习总结【1】
参加xx省小学教师远程培训几个月来，我真是受益匪浅，从中收获了很多。重新审视语文新课程标准，了解了“修订版”课标的特点、定位、方向，使自己在今后的教学中更好地把握教材，进行高效的课堂教学。
一、认真学习新课标，深入领会《语文课程标准》的精神实质，切实转变观念，克服以往在语文教学中忽视学生的主体地位、忽视人文精神和科学精神的培养、过分追求学科知识系统的错误倾向，真正确立语文教育的新理念，通过教学任务的完成，全面提高学生的整体语文素养，注重提高学生的语文实践能力，积极倡导、促进学生主动发展的学习方法，拓宽学习和运用的领域，注重联系生活、跨学科的学习和探究式学习，使学生获得现代社会所需要的终身受用的语文能力。
二、讲授新课程时应从整体上把握教材，弄清其编写意图、体系特点，弄清教材与《课程标准》、教科书各教程之间的内在联系，弄清教科书各种编辑设计的意图和着力点，比较新课程与旧教材的区别和联系，有哪些改进，教法上有哪些变化，有哪些独到的进步和收获，以在备课和教学活动中准确设定教学的重点，找准达到《课程标准》提出的课程目标的落脚点，有效地实施语文教学。
三、在准确把握教科书编写思想的基础上，从本班学生的实际出发，根据学生的年龄特征和不同教学内容，创造性地灵活地选择和运用教科书的各种设计，采取合适的教学策略，把读写听说和综合实践活动落到实处;大力改进课堂教学，提倡启发式、讨论式、师生互动等新的教学模式;积极开发课堂学习资源和课外学习资源，沟通课堂内外，沟通平行学科，创造性地开展各种活动，增加学生语文实践的机会，让学生在实践中丰富语言积累，掌握学习方法，提高基本技能，接受熏陶感染，养成良好的学习习惯，打下扎实的语文基础;鼓励学生采用各种手段扩大阅读面，增强学生在一切场合学语文用语文的意识，积极参加各种课改活动，促进学生语文素养的整体提高。
感谢远程研修，提供了一次可以发现自己在教学中不足的机会;通过学习以及自己在教学中的反思可以更好的理解教学的真谛。我会更加努力地学习。
互联网思维与应用学习总结【2】
××月××日和××日，听了××老师的课，让我对互联网下的商业模式有了一个重新的认识，体现在当今社会，则是数据重构商业，流量改写未来。
1、创新的本质
近几年，创新这个词一直刺激着我的眼球，技术创新、管理创新、思维创新、理论创新、制度创新等名词层出不穷，但都没有解释说清创新的本质，通过诺基亚收购微软案件，在收购谈判时，诺基亚管理层说：我们都不知道我们做错了什么?
但是我们输了。说明了创新的本质是改变，而不是改良。这是要求打破自己脑袋的思绪方式，我们总是围绕产品自身的基本功能进行改良，但社会的进步却有限，但要自己否定自己，那又是何等的为难。
2、增长是硬道理
传统企业商业模式往往以盈利为中心，注重企业利润的增长，营业额的增长，并将他们写进企业的战略中，而站在互联网的今天，商业模式的概念发生了很大的变化，更加重视企业的用户数量，流量决定未来，将10-8模式演变了10-12模式，用一般人看不懂的思维改变着经营模式，将企业的商业模式从盈利转变为企业价值为中心，超越了常规思维，在资本市场中获得了巨额收益。
3、珍珠与项链
上课时，老师常说的一句话就是这个社会不缺点子，点子犹如一粒粒珍珠，当然珍贵，也是需要的，但处于商业模式角度去看，却需要一根线，把这些零散的珍珠串起来，才会有人能够佩戴，才会使其价值成倍，几十倍的增长，因此企业在考虑商业模式时，要围绕发展格局，充分考虑企业的定位，产品，盈利方式，业务流程，利益相关者，扩张方式，核心能力，核心资源，把这些内容串起来，才能形成很好的商业模式，不能光喊模式转型，但没有资源与能力，从而导致转型失败，甚至是企业的失败。
所谓“模式”，是可传播或可复制的定式，但通过二天的学习，改变了对商业模式的看法：
理由之一是商业模式是一种事后的概括和总结，而不是事前的行动指南，很多成功的商业模式都是在不断的摸索中偶然形成的，而不是有先知先觉的企业领导人规划出来的，是先有商业再有模式，而不是先有模式再有商业。
互联网思维总结篇2
很多时候，争辩源于定义的不清晰。那么这种争辩就没有任何意义。对于互联网思维，我在《互联网思维独孤九剑》一书做了如下定义（百度百科目前也使用了这个定义）：
在（移动）互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。
生产力决定生产关系，当今时代，信息技术不断更迭，互联网、大数据、云计算、工业4.0等技术不断冲击着传统商业模式与商业秩序，也会引发对应的商业规则与竞争秩序的变化。我们所理解的“互联网思维”，是这个时代一种商业思考方式。
1、不是因为有了互联网，才有了互联网思维。而是因为互联网科技的发展，以及对传统商业形态的不断冲击，导致了这种思维得以集中式的爆发。
2、互联网思维不是互联网人的专利。不是因为你在互联网公司你就具备这种互联网思维，也不是传统企业就没有这种思维。互联网思维就是一种思考方式，它不属于哪一类人。互联网公司出来的也有很多人不具备这种思维。
3、互联网思维不是包治百病的灵丹妙药，它只是一种思考角度与方式。在互联网思维的指导下我们可以重新审视一下我们原有的一些商业习惯。
4、多数人都在用互联网思维做营销，而忽视了对其本质的系统思考。用互联网思维做营销，本身也是去博取眼球、获得关注和流量，其实也无可厚非。但片面认为这样就是全部，就以点概面了。
5、所谓互联网思维更多针对传统企业而言。90后是互联网的原住民，天然就处在这个时代，受这个时代的熏染，其商业行为习惯也自然具有极强的互联网属性。而大量传统企业是工业时代的产物，所以面临着一个思维转换的问题。
互联网思维1.0
到底怎样理解互联网思维？我在《互联网思维独孤九剑》一书中总结了“独孤九剑”9种思维，包括：用户思维、简约思维、极致思维、迭代思维、流量思维、社会化思维、大数据思维、平台思维、跨界思维。
用户思维是互联网思维的核心，其它思维都是用户思维在价值链不同层面的延展。互联网思维是对传统企业价值链的重新审视，体现在战略、业务和组织三个层面，以及供研产销的各个价值链条环节中。并且将传统商业的“价值链”（见图1）改造成了互联网时代的“价值环”（见图2）。
“价值环”以用户为中心，战略制定和商业模式设计要以用户为中心，业务开展要以用户为中心，组织设计和企业文化建设都要以用户为中心。战略层、业务层和组织层都围绕着终端用户需求和用户体验进行设计。这就是互联网时代的“价值环”模式。
其中，在业务层面，用户端和供应链端联接起来，形成了一个闭环，将不断地实现价值动态地传递，用户将需求反馈至研发生产，研发生产形成产品或服务再传递到销售端，销售端通过接触用户又形成了二次的循环。这种经过互联网思维改造的“价值环”模式，将对传统商业生态和商业理论带来深刻的影响。“价值环”要求我们必须要持续不断地关注用户需求、聆听用户反馈并且能够实时做出回应，这是未来企业建立商业模式的基础。
互联网思维2.0
这一年多的时间，在为大量不同行业的传统企业做咨询和培训的过程当中，也逐渐深化了我们对互联网思维的思考。很多传统企业家对互联网思维的认识也发生了奇妙的变化。以万达地产王健林为例，2014年1月份在达沃斯论坛上他说，我觉得互联网思维这个词完全是错误的，这应该是互联网企业为自己贴金的说法，不存在互联网思维。2014年的9月万达电商内部研讨会上，王健林说“所有系统必须要检讨，是否真正具备互联网思维。即使房地产也要有互联网思维”。2015年1月万达集团年会上，王健林再次强调了这个话题，他发言讲到，所有副总裁级别领导干部必须具备互联网思维，否则下课。可见，互联网思维对传统企业拥抱互联网变革的意义。
我们把互联网经济的三个本质概括为：用户中心、数据驱动、生态协同。
提到互联网都会提到小米，为什么小米是一家互联网公司？
小米在我们看来应该是卖手机、电视、消费电子的，为什么大家把它归为互联网公司，而没有把它归结成一家手机公司、电视公司和消费电子公司？在传统商业里面，我们大多数做的是产品售卖的生意，在卖产品。但是在互联网的语境下，我们更多的是在经营用户，这是它们之间的第一个差别。雷军曾经讲过专注、极致、口碑、快，这仅仅讲到了第一点，以用户为中心才可能做到专注、极致、快速、迭代。黎万强强调兜售参与感，让用户参与到产品研发让用户参与到品牌传播，核心还是用户中心。
小米的渠道更多的是放在了互联网化的渠道上。基于互联网去做网络化的直销体系，而没有在传统的渠道做大规模的分销，一旦你把渠道放到了线上，那就意味着是基于数据来驱动的。小米的营销环节，没有在传统媒体投放大规模的广告，而是基于互联网做粉丝经济，做数据化的营销，让营销环节也放到线上，也是基于数据来驱动。小米的论坛就是小米的研发部，在这个平台上收集大量用户反馈的建议、吐槽和不满进行产品研发。小米内部的管理软件也把所有的小米人聚合到了一个平台上。从这个意义上讲，它跟阿里、百度没有太大的区别，因为它的产品本身也是数据化的，手机硬件已经软件化了，变成了智能手机。它的渠道、营销、研发、管理环节都是基于数据来驱动运营的。
传统的手机厂商和电视厂商他们卖产品，卖手机和电视，更多的是一手交钱，一手交货，从厂商的出厂价到终端环节不断地加价，到终端消费者卖出去。小米首先通过去中间化，把产品做到了非常高的性价比，但是同时它也没有仅仅通过卖手机这个产品挣钱，是通过后面的商业模式。原来我们叫做羊毛出在羊身上，互联网时代，我们更多的形容羊毛出在狗身上，是一种交叉补贴的概念。就像我们每个人在百度上搜索一个关键词，百度没有向你收钱，但是有很多广告商给百度投钱，因为要做竞价排名，做广告。360杀毒也没有向我们收钱，还是免费的，有很多人给他交钱。互联网公司更多都是这种交叉补贴的商业模式。
所以我总结了互联网经济三大本质：用户中心、数据驱动、生态协同。对应着三个核心的互联网思维：用户思维、数据思维、生态思维。
这属于互联网思维2.0版本，从原来的“独孤九剑”过渡为“三体”――三个核心的互联网思维。
互联网思维总结篇3
关键词：互联网思维医药零售连锁企业创新发展
近几年随着国家对医药相关政策的开放，医药零售连锁企业数量逐年增加。据相关数据显示，截至2015年底，我国医药零售连锁企业为4981家，同比增长16.76%，连锁门店数为204895家，增长19.52%，增长率创近年新高。激烈的竞争环境中众多医药零售连锁企业在不断扩大规模的同时面临经营成本高、营销方式单一、服务不到位等问题严重制约企业发展。因此医药零售连锁企业要积极创新发展途径，在经营模式、产品服务方面等增强自身核心竞争力，而互联网正好给医药零售连锁企业带来机遇，因此，医药零售连锁企业要有互联网思维，基于互联网思维对传统经营方式进行革新，寻找新的发展路径是医药零售连锁企业发展的必然趋势。本文基于互联网思维，提出医药零售企业在经营模式、人才培训等方面基于互联网的创新模式，这一研究对医药连锁企业创新发展有着重要的意义，为我国医药零售业创新发展提供一定理论参考。
一、互联网思维阐述
互联网思维是由由百度公司创始人李彦宏首次提出的，他认为企业家们要有互联网思维，有些企业做的事情不是互联网，但企业家思维方式逐渐从互联网的角度去想问题。近几年企业界和学术界从不同视角对互联网思维进行了诠释。总体来说，互联网思维是指一种新的商业思维方式，即企业要有互联网理念，基于当下互联网、大数据、云计算等科学技术对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视的思考方式。
二、医药零售连锁企业面临的难题
（一）经营模式单一
近年来众多医药零售连锁企业通过增加门店数量迅速扩大企业规模以此获得市场竞争地位，但在扩大经营的同时，企业面临产品服务同质化、营销模式单一等问题。在产品服务方面，目前众多医药零售连锁企业只为顾客提供药品销售，由于药品特殊性，顾客更希望获得专业化咨服务，但目前众多医药零售连锁企业只是扮演销售药品的角色，在产品服务方面缺乏差异化；在营销模式方面，医药零售连锁企业主要通过门店间打价格战，如通过会员日打折、店庆等活动加强产品促销增加客流量，但由于传统上一家药店只能服务周边二、三公里范围的用户，因此效果甚微。单一的经营模式加上近年来门店租金和人工成本的逐年增加，使医药零售连锁企业以传统经营方式发展愈加艰难。
（二）专业人员匮乏
药品与人们健康密切相关，因此，药品销售人员必须具备医药相关的专业知识。但近年来我国医药零售连锁企业迅速扩张同时面临专业人士缺乏的难题，特别是具备执业药师资格的专业人士极其紧缺。由于药品特殊性国家政策规定医药零售门店必须配备专业的执业药师，但众多医药零售连锁企业目前专业人士数量无法满足企业的发展。以广西医药零售市场为例，2014年零售药店数15000多，2015年1月零售药店执业药师注册人数3555，远远无法满足每店配备1名执业药师的要求。很多连锁企业领导表示，一线专业销售人员综合素质和专业知识成为企业发展的瓶颈。
（三）管理方式落后
目前中国药品零售业以区域发展为主，该行业突出的特点是“多、小、散、乱”，整个医药零售行业知名品牌的龙头企业很少，众多企业采用的是粗放式管理方式。具体体现在一是企业缺乏长远规划。众多医药零售连锁企业缺乏长远规划，只是盲目的追求门店数量增加规模，对门店管理缺乏精细化，导致内部管理无法跟上规模的步伐。其次是高耸的组织结构降低了管理效率，目前大部分医药零售连锁企业都是民营企业，采用简单的直线型组织结构，决策相对比较集中，中间层管理较多，随着规模的增加出现了内部管理混乱。三是总部和门店缺乏沟通，众多医药零售企业缺乏管理信息系统，总部没办法及时做到供货和门店管理的监督。四是医药零售企业处于医药行业价值链终端，与药品供应商的沟通不畅通导致货物不能及时向门店供货。管理方式的落后使企业在很难达到规模经济效益，制约了企业的长期发展。
三、互联网思维下医药零售连锁企业的创新发展路径
通过以上分析看出医药零售连锁企业在发展过程中面临众多难题，笔者认为在当下互联网大环境下，医药零售企业要向其它行业零售企业看齐，积极拥抱互联网，深入互联网思维在企业经营模式、人才培养、内部管理三方面进行创新，寻找医药零售连锁企业发展的新路径。
（一）基于互联网思维拓展新的经营模式
某医药零售企业专业人士指出，在医药零售市场只考虑两个问题，一是毛利率，二是客流量。如何增加客流量是医药零售连锁企业的发展关键。传统的门店服务的顾客数量受到空间的限制，因此医药零售企业要基于互联网思维重点在产品服务和营销渠道方面拓展新的经营方式，增加服务的顾客数量。基于互联网思维建立020全渠道营销模式，医药零售企业可以通过建立自身的网上商城或通过第三方平台，顾客可以随时在线进行所需药品的选择，医药零售连锁企业通过自己配送或选择第三方物流企业进行产品配送，该模式消灭了空间的限制，门店可以服务不同区域的顾客。同时也可以通过互联网提供多元化服务。如目前北京老百姓大药房通过与微医网平台合作，通过运用远程门诊系统使专业医生为顾客提供预约挂号、在线问诊、电子处方等服务，通过该方式，不仅提升了用户的服务体验，也拓展了企业业务。
（二）基于互联网思维加强员工培训
传统培训方式既要耽搁员工的工作时间又要投入大量资金，医药零售企业在当下激烈市场竞争环境中利润点越来越少，因此众多企业都不愿意为员工提供培训，但由于药品特殊性，门店又急需专业人士服务，面对这个矛盾，医药零售连锁企业可以基于互联网平台创新培训方式。具体可以通过以下几个方面：如有员工要考执业药师资格证，企业可以为员工购买相关培训的网络课程，这样员工可以再休息期间通过互联网观看课程视频而获得相关专业知识；同时由于医药零售企业门店都比较分散，这增加了员工平时培训难度，企业总部可以通过互联网平台，让员工通过视频会议来进行专业知识等方面的培训，提高了工作效率，也加强了总部与门店之间的有效沟通。
（三）基于互联网思维提升管理水平
管理是连锁经营企业成败的关键，医药零售连锁企业在增加门店数量同时必须思考如何提高管理效率。互联网思维为医药零售连锁企业提供了新的管理模式，改变了传统的集权化管理方式。首先医药零售连锁企业要改变以往垂直型的管理组织结构，通过互联网平台，将组织结构扁平化，让每个药店员工做到自治管理；其次通过互联网平台，给予员工更多授权，加强总部与门店之间的沟通，总部可以及时了解门店产品销售情况和员工的服务情况，减少了中间管理环节；最后对于医药零售企业而言，与上游供应商的沟通和货物的运输将会影响到门店绩效，医药零售企业通过互联网平台，整合各医药供应商资源，通过互联网加强门店、总部、供应商之间的无缝连接，及时满足顾客的需求。
医药零售连锁企业必须积极拥抱互联网，基于互联网思维对顾客服务、营销模式等方面进行创新。而创新的前提是医药零售连锁企业领导者要能够基于互联网思维对企业商业模式进行思考，同时创新过程中需要专业技术人员支撑，最后医药零售连锁企业要根据企业自身需要，选择合理的融资渠道保障充足资金进行企业发展的创新。总之，医药零售连锁企业基于互联网思维的创新过程中既面临机遇也面临挑战，医药零售连锁企业必须积极思考，寻找一条适合自身发展的新路径。
参考文献：
互联网思维总结篇4
2014年6月24日，华为荣耀6将抢在小米4之前数月时间高调，被业内人士认为这是华为荣耀逆袭小米的标志性事件。被视为小米最大竞争对手的华为荣耀，从学习小米到超越小米，用不到二年的时间，就成长为传统手机厂商拥抱互联网的新样本，同时也成为一个“反小米互联网思维”的鲜活案例。
颠覆还是改造？互联网思维的伪命题
在小米手机横空出世后，手机厂商“中华酷联”被迫改变玩法以应对互联网的冲击。有意思的是，仅仅过去一年多时间，互联网思维的小米就不得不向传统手机厂商学习如何同运营商和线下渠道打交道，而传统手机厂商在小米“互联网思维”的启发下也对经营用户有了新的看法。
在传统手机厂商中，未曾掉队的酷派、华为、联想均是积极学习者，而中兴因为未能抓住互联网浪潮已落后一截。与尚有超过60%的销量来自运营商渠道的联想相比，华为的互联网更为彻底。
得益于成功地运用互联网手段，华为终端业务取得了不俗的成绩，Canalys的最新报告显示，Q1华为已位列全球智能手机出货量第三，同比增长率达47.3%，出货量超过1000多万台。
理论上来说，相比联想，华为终端要成功更难。联想在pC时代便开始有了消费电子产品积累，华为则是toB通信设备起家，在用户市场上需要从头再来。但华为贯有的狼性作风在终端业务上再次得到验证。
华为终端就像微信之于腾讯，是法外之地。华为给资源，但却任其自由发展，如同任正非所说“华为的路要自己走，华为要自己盈利”。在这种相对独立的情环境下，华为终端从产品到渠道到营销再到品牌都深刻地重塑，杀出一条生路。
华为的成功说明，互联网并非洪水猛兽，并没有真正颠覆传统，关键是看企业如何应对互联网浪潮，如何应用互联网手段来改造自己。
手段还是目的？互联网思维的原点
华为并不鼓吹互联网思维，未成为“互联网思维”课程中的案例。华为荣耀3系列，mate，荣耀4核成功地应用互联网营销和互联网渠道，取得了亮眼的成绩。这一家绝对传统的企业的互联网运用未到炉火纯青，但看上去却很熟练并且自然而然。
但华为荣耀是将互联网当作手段，而非思维。
YY李学凌有一个著名的观点：未来没有互联网与传统企业的区别，互联网公司将彻底消失，一切企业都会应用互联网手段。
在移动浪潮下，互联网正在成为生活的一部分，线上线下的边界日益模糊。互联网将回归工具本身。互联网手机，互联网煎饼甚至互联网医院，只是窗口期的暂存名词。
互联网的方法论被总结为互联网思维，一骑绝尘。但将其生搬硬套到硬件，却难掩短处。快速迭代对硬件没那么灵活的供应链来说，可能是致命伤；零利润的诉求带来的是缺货或者说价格与质量不匹配，免费更是空谈；低成本营销只对前几个玩家有效，难以复制，注意力有限，资源紧缺就不可能低成本。
如果只是把互联网看做一个工具，它帮助企业去接触、了解和影响用户，完成交易，售后还可利用互联网服务、维系和勾回用户。所有企业都可以廉价地使用这些互联网工具，哪怕没有互联网思维。
回归产品和服务，华为荣耀的反互联网思维
普通企业应该忘掉互联网思维，回归产品和服务。因为用户要的是优质的产品和服务，就像苹果、三星和海底捞给到他们的那样，这些企业并没有互联网思维却取得了卓越的成就甚至成为伟大的公司。
当企业在思考如何把产品和服务打磨更加极致时，自然会想到运用互联网工具。它就像空气一样无处不在，与其他工具摆在那里，在需要的时候自然会选择它。
以华为为例，它在拥抱互联网的同时，快速地完成产品线的布局，拥有798元到2299元的价格区间的产品线布局，定价3000元以上的荣耀6的会让其产品线接近完备。它建立了完整的供应链，尤其是芯片，小米被高通等供应链厂商掐脖子的时候，华为海思已推出麒麟920芯片。打通线上线下、全球化布局，这些动作让它不依赖而是利用好互联网。
互联网思维总结篇5
如此多元的解读，使得互联网这个本来清晰的概念变得扑朔迷离。于是有人撰文说，所谓互联网思维是个伪命题，根本不存在一种全新的模式，因为其中的任何一条（比如口碑和快），都谈不上是互联网所独有，传统的企业战略同样强调这些。这种评论显然属于吹毛求疵，如同一个中药方子，每一味药都常见，配在一起却可能有奇效。如果片面地看待互联网，任何一点单独拿出来都没有什么奇特，互联网思维是把这些要素组合起来，产生破坏性的模式创新。
也许，要搞清楚什么是互联网思维，需要用一下排除法，思考什么不是互联网思维。
首先，互联网思维不是“网络炒作”。网络营销不等于互联网思维，互联网天然的媒体属性、口碑效应、粉丝经济，必须以确实的用户价值创造为皈依。小米手机、雕爷牛腩强调粉丝经济和饥饿营销，但是如果产品不能确实带来让用户“尖叫”的功能，恐怕也难以为继。而有些成功的互联网企业，比如谷歌和腾讯，反而是在炒作方面非常低调的。
其次，互联网思维不等同于线上销售。很多企业认为，o2o就是把渠道搬到线上，开设个网店，让用户找到自己。企业的互联网思维，不仅仅是开设微信、轻应用，或者在天猫开设旗舰店。互联网绝非作为一个销售渠道，就好像京东的崛起不是把货品放在网上销售那么简单。
第三，互联网思维不是低价和免费。互联网企业的烧钱行为总是你方唱罢我登场，回溯互联网的发展史，第一轮烧钱最疯狂的时期，那些企业都变成了传统互联网。现下时兴移动互联，但是烧钱依旧。团购网站的大规模消失说明，烧钱赢得流量只是互联网发展的阶段性手段之一，决不能止步于此，必须确切通向可盈利的商业模式。这方面，奇虎360的发展历程很有借鉴意义：从免费的杀毒软件入手，获得流量后转向能发展成平台的安全浏览器，最后以广告和增值服务获得收入和盈利。
最后，互联网思维不是以快制慢。快速迭代对一些互联网企业是重要的，但要看行业，速率更需要有度。苹果手机从四代到五代让消费者等待的时间有点长，但是极路由则在一代产品仅仅3个多月后再次新产品的速度显然有些过快。产品更新太慢或者太快，这一点都会引起不少老用户的抱怨。追求速度并不是互联网思维的第一要义，是否快速迭代需要看市场的需求。
以上这些做法，经常被认为是互联网思维里的非充分但“必要条件”，但上述讨论说明，它们不但不是获得互联网时代成功的必由之路，反而很有误导性，容易让不明就里的传统企业陷入网络泥潭而不自知。
比如，春运高峰，12360火车订票网站饱受诟病，但如果让淘宝来运营，结果恐怕将截然不同。这说明，互联网思维不是简单的“触网”，并不是把服务放在网上，就能够产生需求；互联网思维也不是炒作和管制，平等开放的平台是重中之重。
问题的关键，互联网战略必须是一个系统思维，各要素间的匹配、生态圈的打造高于一切。以打车软件为例，官办的96106四款打车软件上线4个月后基本夭折，出租车司机普遍使用有阿里和腾讯撑腰的“快的”和“嘀嘀”打车。后者的胜出主要依靠互联生态系统的支持。96106客户端还是人工录入和调派，而“快的”和“嘀嘀”都是乘客语音输入，自动生成订单。按照平台的跨边效应，用户端越多，供给端才会多，平台才能够发展。
互联网思维总结篇6
龙商网专栏作者；高级经济师；国家商务部“万村千乡市场工程”专家
造成零售企业目前困难的问题是多方面的，但最为关键、最为核心的问题之一是：在互联网应用特别是移动互联网的高速发展，已经对全球的政治、经济、社会发展产生深刻影响大环境，特别是互联网思维、互联网环境下的生活方式，已经对一代人、甚至两代人的思维方式、生活方式，产生深刻影响的大背景下，缺乏及时的分析、把控、有效应对，是造成问题的最根本原因之所在。
目前，中国的零售业，乃至全球的零售业，经营理念、经营方式、经营手段基本还是停留在传统时代，完全没有适应互联网时代的消费理念、消费方式的变革；企业管理也是依然停留在传统时朗，完全没有转变到互联网时代的思维方式，完全没有适应互联网时代用人观念、员工诉求的巨大变化。在互联网时代，零售企业必须在经营和管理上彻底变革，走出一条革命性的创新、变革之路。
一、互联网思维基于零售企业的影响
互联网对全球发展的影响是巨大的，是多层次、多方面的。首先互联网作为一种信息传输的手段，以其高效率，对全球发展的影响有目共睹，零售业也是其中巨大的受益者，没有互联网的快速发展，不可能有现代连锁零售企业这二十几年的高速发展；其次，互联网应用的高速发展，创造了新的电商零售模式，并获得了快速发展；更为重要的是，在互联网快速发展的同时，互联网思维已经颠覆传统思维方式、颠覆传统科技理论、经济理论、管理理论。特别是在企业管理理论上颠覆性变革。
互联网时代颠覆了传统时代的企业管理理论，比如现代企业管理理论体系有三位先驱美国人弗雷德里克・泰勒基于动作研究的“科学管理”；德国人马克斯・韦伯的科层制、官僚制；法国人亨利・法约尔提出的关于组织内部的一般管理理论。但在互联网时代，这三位先驱的理论都被颠覆了。
首先，互联网带来了零距离。零距离意味着泰勒的科学管理不灵了。零距离要求从以企业为中心转变为以用户为中心。用户的需求都是个l生化的。泰勒的科学管理是大规模制造，现在则要从大规模制造变成大规模定制。
其次，去中心化，没有领导。谁是员工的领导？不是他的上级，而是用户，员工和用户之间要直接对话。这就把马克斯・韦伯的科层制颠覆了。为什么美国汽车商没有竞争过丰田？因为美国汽车制造商有14个层级，而丰田则要少得多。
最后，分布式。所有资源不是在内部，而是在全球，这就颠覆了法约尔的一般管理理论。为什么一定要在内部来做？为什么不可以吸引全球的资源？加拿大人唐・泰普斯科特和英国人安东尼・威廉姆斯撰写的《维基经济学》有句话说得好，“全球就是你的研发部”。
同时，互联网时代的思维方式，已经对80后，特别是90后、00后这几代人的思维方式、生活方式，产生巨大影响，这种基于互联网社会的思维方式、生活方式，必将反过来对经济、社会、政治，包括快消品零售业带来巨大的影响。
分析互联网思维方式、生活方式，与传统方式相比，有以下特点：
开放：在互联网环境里，社会变得更加开放，不论是国家、地区、企业、个人完全生活在―个开放的环境之中。以往的信息不对称越来越弱化，每一个社会单元，都可以在互联网上取得相同的信息；小企业、社会底层取得信息，不一定会慢于大企业和社会高层。对大企业、特殊社会群体来讲的信息资源优势不再存在。
参与：互联网对任何社会单元，都没有区隔，人人都可参与，人人都可分享，人人都可成为一个主体。相对于传统社会关系、市场关系、企业内部管理关系、消费者与零售店的关系来讲，形成了明显的去中心化。从―定意义上讲，在互联网上不存在科层制，只有平台与用户之分。
互动：基于人们交往和自我实现的需求，从一定意义上互联网实现了全球互动，最大限度的满足了人类交往和自我实现的需求。通过实时在线，各个单元可以充分互动。这种互动，更进一步加深了社会单元的交往，形成更紧密关联，可以更好减少资源、信息错配，可以变现为更好的商业价值。
无边界：互联网本身就是无边界的，它所带来的就是对全球政治、经济、社会发展影响的无边界，带来的是思维的无边界。特别是对企业运作带来的无边界的巨大影响。在互联网社会里，任何企业不再像传统企业意义上的完整的“小社会”，所有互联网上的资源，都会成为企业的资源，企业可不需要单独的研发机构、单独的信息部门、单独的服务部门，互联网所提供的各种资源可能会成本更低、质量更优、效率更高；传统的目标市场、商圈价值弱化，互联网可以创造新的目标市场、新的商圈；
0距离：互联网实现了各个社会单元之间的“0距离”，实现了企业各个单元之间的“0距离”。使各单元之间的交流、沟通、分享、管理变得非常简单，把各个单元之间的距离会变得越来越近。会使一些事情变得更加有效率，关系更加紧密。
生态系统：互联网打破了以往的商业规则，把许多有价值的、可以标上价格出售的东西，成为“免费午餐”。生态系统成为书写新的商业模式的主导。互联网环境下，许多商业模式已经发生颠覆。已经由以往简单交换式的商业模式，变成为更深、更长的商业模式；已经由买卖式的商业模式，变成为更加复杂的商业模式。
自由选择：互联网增加人们的选择空间，使一切包括消费变得更加自由。
圈子、社群：互联网使一些传统的社会关系被淡化，一些基于互联网的新的社会关系快速建立。微信群、网红、粉丝越来越成为新的社会关系主导，并在发挥越来越大的影响。据有关报道，美国总统特朗普社交平台粉丝量1700万，影响巨大，甚至成为左右其胜选的决定因素。
情感：在互联网时代，被互联网主导的80、90、00后一代人，他们的情感已基本上被互联网所替代，他们的生活已完全互联网化，并且这种生活方式，逐步向70、60甚至50后转移，使更多的人成为了“手机一族”“低头族”。人们的情感逐步被互联网化。
总的讲：贴近用户、平等开放、口碑传播是互联网思维的最显著、最突出的变现。
二、在互联网思维的社会环境下。零售企业表现出来的不适应
在这种互联网思维、互联网社会、互联网生活快速发展的今天，目前的零售企业，对这一社会、消费者的巨大变化，反应严重滞后。在互联网时代已经形成，互联网思维已经对全球社会产生深远影响，在中国社会已经完全融入互联网化的今天，零售企业在理念、体制、机制、流程、模式、分配等多方面表现出以下的不适应：
――连锁机制与互联网化的不适应：连锁机制是这二十年来连锁零售业快速发展的重要模式，正因为连锁化的发展模式，推动了零售企业的快速发展。连锁零售模式的核心就是：标准化复制、流程化运行、中心化管理。不论国际连锁巨头，还是国内新兴连锁企业，都是走的标准化复制，到目前造成的结果，正如国务院文件所指出的“千店一面”；企业内部严格的流程化管理，包括各个专业的流程化、各个环节的流程化。流程化从一定意义上讲可以解决企业内部的管理效率问题，但带来的问题是各个环节的机械化、流水线式的被动执行；对所有的连锁企业都表现为高度的中心化管理，也就是总部高度集权，对开店规划、商品采购、商品配置等一切，完全置于总部的统一管理之下。
目前分析，这种连锁机制与互联网思维完全背道而驰，连锁零售模式正在失灵。这种连锁模式，在目前的互联网社会环境下，不论对顾客一端、还是对供应商一端、还是在企业内部对门店端、员工端来讲，都表现出与当前社会思维文化的不适应。导致的是严重错配：门店越来越脱离顾客、企业越来越脱离社会资源、总部越来越脱离门店、上级越来越脱离下级。这种局面的发展，是非常危险的。
――高度的中心化：连锁企业的中心化管理，在一定历史时期发挥了效率和规模的价值作用，但在目前的互联网时代，已不适应，他的效率价值、规模价值已经发挥反向作用。
在总部高度集权，店长、更不要说一般员工能够发挥主动权的体制下，造成企业内部的氛围是：“总部有劲使不上、门店基层有劲使不出”的局面，看是有明确的环节之间、部门之间、总部与门店之间的职责，但在问题面前，表现出企业运行的混乱、无序。
走访目前市场上的很多家企业的门店，店面确是按照总部的标准化开出来的门店，整齐规范，但生意很差。在这种情况下，听到的是总部对门店、门店对总部的相互埋怨，是相互之间的无可奈何。在业绩发生严重下滑的情况下，甚至找不到一个真正能承担责任的部门和环节。
这种情况已经非常严重，外资连锁巨头企业，包括卖场、便利店、百货企业表现的更为突出。这一严重不正常的企业运行，是非常可怕的。企业运行的质量与效率之所在，最为关键的是要企业的各个环节、各个部门、各个层级都能够最大限度的发挥自己的作用，最大程度的发挥自己的能动性、创造性。
中心化模式的企业运行体制，与当前互联网思维模式环境下，严重背离，致使企业不论在内部、还是在外部都将发生严重的资源浪费、严重内耗、到处掣肘的运行结果，必须要予以变革。
――企业的管理运行效率越来越低：用顾国建先生在十几年前给连锁超市下的定义当中讲的：连锁超市是采用大工业的分工机理，实行专业化的分工管理。在互联网时代的今天，传统经济学意义上的分工原理正在被颠覆。许多企业、许多商业模式正在变得越来越让人看不懂，到底是制造企业、还是服务企业、还是高科技企业。制造企业与流通企业的界限越来越模糊。企业内部的各个专业的运行变得越来越交叉，企业许多的创新、研发，不是来自研发部门，而是来自客户需求。
在此环境下，“采用大工业的分工机理，实行专业化的分工管理”的连锁零售企业，其企业管理的效率越来越低下。远离门店的、但掌握大权的总部；远离门店市场的采购部门；远离门店顾客需求的品类管理部门；脱离门店的营运部门。为了每一项业务决策，需要总部采购、品类部门、运营部门的反复协调。规划一个促销需要一到两个月的时间。
这样的企业管理效率，这样的责任不清的企业管理模式，是严重不能适应当前环境下的经营需要的。必须要予以彻底变革。
――严重缺乏⒂搿⒒ザ的企业模式：在互联网时代，参与与互动已成为一种非常重要的社会习惯与有效链接方式。参与与互动是一种手段，但最终会产出效果极佳的经营成果。目前连锁零售企业的经营与企业管理，严重缺乏与顾客、企业内部、其他社会资源的有效互动。
表现在企业以自我的方式开店；顾客与门店之间、企业之间是简单的购买关系；顾客之于门店就是简单的购物场所；门店、企业与顾客之间缺乏有效链接；顾客在消费前、消费中、消费后缺乏参与与互动；企业与顾客之间除了购买关系之外没有任何的价值关系。这种关系必然导致的是脆弱、不稳定。在目前如此竞争激烈的环境下，在顾客更多消费选择的环境下，如此的顾客关系，难以维系与支持零售企业的健康发展。
企业必须要结合互联网时代顾客所表现出来的参与、互动的需求，借助互联网手段，创造更多的机会，提供更多的条件与顾客保持参与与互动，并且以有价值的参与与互动，切实强化与顾客的有效链接。保持紧密、稳定、健康的顾客关系。
包括在企业内部运作上，也要创造更多的总部与门店，上级与下级的参与、互动，保持实时在线，保持紧密链接。
――严格的企业边界：早在十多年前，彼得・圣吉在第五项修炼中，就指出了无边界企业的发展趋向。互联网的发展，已使企业真正实现了无边界。包括：企业资源的无边界、企业管理的无边界、企业发展的无边界。目前，连锁零售企业可以借助互联网整合取得更多的包括商品资源在内的更多经营资源，可以获取更多的企业管理资源，实现服务外包，可以实现更大的无边界发展。
但现实中，零售企业与互联网的无边界思维还存在较大差距：企业在资源整合与获取方面，特别是商品资源还局限在传统领域、区域市场、传统经销商，还陷于以传统的思维：账期、扣点组织商品；企业还多是以一种重资产、全功能、自我为中心的企业管理发展模式，这与一些互联网企业的发展模式，存有差距。
――传统简单化的商业模式：传统零售的商业模式是简单的买卖+促销的商业模式。这是―种非常简单的商业模式。在这种商业模式基础上建立起来的零售与顾客的关系，是非常纯粹的买卖关系。这种关系非常脆弱、非常不稳定。即便是目前一些企业加大会员的管理力度，也没有根本上的突破。
在互联网时代，在互联网思维的环境下，增强零售企业与顾客的情感价值最为重要。只有建立在顾客对零售企业信任与更多价值基础上的顾客关系，才是最稳定、最有价值的顾客关系。增强零售企业的情感与价值，就是要准确把握消费需求，把握消费者的重点关切，重视消费购物体验，做好一切针对消费者的服务细节。核心是要把消费者作为第一来对待。在未来零售市场竞争更加激烈的市场环境中，与消费者的情感交流，建立信任，必将是零售企业参与市场竞争，提升业绩，健康发展的最主要措施。
――缺乏有效的链接手段：目前，实时链接已经成为一种社会常态。实时链接是互联网社会的重要标志。但零售企业严重缺乏对这一现象的关注，缺乏采取有效的手段与顾客实时链接，缺乏有价值的内涵保持与顾客的有效连接。
链接是一种手段，但它必将转化为一种非常重要的商业价值。实时链接可以黏住顾客、增强企业价值、实时信息推送。实时链接，空间无限。
三、互联网环境下，零售企业创新、发展、变革的目标指向
正如在互联网时代，颠覆了许多传统的科技理论、经济理论、管理科学理论。包括零售企业在内的所有企业，在互联网时代，需要进行彻底的、系统化的、全方位的、革命性的、颠覆性的变革，不是修修补补。
在这一方面，海尔企业已经在全球范围，率先为所有企业做出了变革表率。
为创建互联网企业，海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系，加速推进互联网转型。
在战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值；
在组织上，变传统的自我封闭到开放的互联网节点，颠覆科层制为网状组织。在这一过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。
在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值；
在管理创新上，通过对非线性管理的探索，最终实现引领目标的自演进。
结合零售企业目前的现实问题，在互联网时代，零售企业创新、变革、发展的指向：
――消灭“千店一面、千店同品”：“千店一面、干店同品”，反映了实体零售企业目前经营中存在的严重僵化与保守。千店一面，是这二十年来实体零售企业连锁化努力发展的结果。连锁化发展的一个重要内涵就是标准化。因为标准化，可以使企业快速复制，快速发展。
但由此导致的我国零售市场现状也是普遍的格式化、标准化。目前，上到北、上、广、深，下到偏僻的农村市场，都是这种格式化的零售店。百货店：门店的商品布局格式化，一楼经营什么，二楼经营什么，基本一致；经营品类格式化，基本集中于化妆、珠宝、穿着等类商品；品牌类同化，各个店所经营的商品基本一致，化妆欧珀莱、欧莱雅、男装、女装、鞋类、运动、甚至童装，每个店基本集中那几品牌；经营模式的格式化，基本以联营为主要经营模式。卖场：俗称：大盒子商店。更是高度的格式化，不仅是一个企业的店格式化，甚至是所有企业的店都是―个标准。存在高度相同的布局格式化，陈列格式化，商品分类格式化，促销格式化。超市、便利店、各种专业店情况也是基本一致，
这种零售格式诞生初期一段时间，确实以其新颖的开架销售，丰富的品类，特别是当时以生鲜商品为代表的新品类，更多的促销手段，受到了消费者的欢迎，获得了快速的增长。当然在这个快速增长过程中，也得益于中国经济的快速发展，消费收入的快速提升。但是二十年了，中国的经济环境发生了巨大变化，消费环境发生了巨大变化，零售市场的竞争环境发生巨大变化，互联网获得高速发展。但是零售市场的商店模式，基本没变，反而变成了愈加严重的格式化零售模式。并且，感X还有越燃越烈之势。
这种格局导致的结果，就是同质化竞争，对消费者失去新鲜感，失去对消费者的吸引，最终结果必然是消费者流失，销售下降，难以支撑，关门。
这种格局深刻反映的是实体零售的僵化与保守。死抱着二十年的零售模式，以一种过时的、不再有较强吸引力的零售模式去服务顾客。
由此分析，实体零售面临的问题，是零售形式过时的问题，是严重同质化的问题，是需要彻底变革创新的问题。
――重构企业与消费者的关系：顾客永远都是企业最重要的资源。管理大师德鲁克认为：创造顾客、留住顾客永远都是企业最重要的目标。在互联网时代，传统的零售企业与顾客之间的非常简单的买卖关系，已严重过时，企业必须要结合互联网时代的消费特点，受互联网思维影响的一代人的特点，重构企业与顾客的关系。
需要建立真正以顾客、客户为中心的经营理念。零售企业体现真正的以顾客为中心的经营理念，核心就是要体现自身对顾客的价值。只有充分展现零售自身对于消费者的价值，才能建立良好的顾客关系。在目前的消费环境下，零售企业需要重点体现以下价值：
情感的价值：在互联网的环境下，增强零售企业与顾客的情感价值最为重要。只有建立在顾客对零售企业信任基础上的顾客关系，才是最稳定、最有价值的顾客关系。在未来零售市场竞争更加激烈的市场环境中，与消费者的情感交流，建立信任，必将是零售企业市场竞争，提升业绩，健康发展的最主要措施。
商品的价值：零售对消费者，其主要目的是购买商品的场所。因此，商品价值非常关键。零售的核心在于要把握顾客的消费需求，提供能满足顾客需求的商品，提供人无我有的商品，提供超值的商品。必须彻底打破千店同品的商品格局，要在提供差异化的商品上寻求强力突破。要在开发个性化、差异化、高附加值的商品上下功夫，要在挖掘顾客潜在消费需求上做文章。
购物体验的价值：顾客购物过程的良好体验，是建立与顾客良好关系的重要过程。特别是当前的消费诉求的环境下，必须要更加重视过程体验。当前，从一定角度上讲，零售市场当前竞争的主要关键点是购物体验，看哪家企业能够提供更多的功能，注重更多的细节，提供更多完美的服务。
――重构企业新的供应链关系：正如互联网的无边界特点，零售企业包括在供应链建设等经营方面，正在无边界，已经无边界。
目前，一方面是“千店同品”的严重局面，一方面是互联网潜伏巨大的商品资源。据有关报道，仅淘宝店就达1000万家，数量巨大。互联网已经存在了巨大的资源，包括商品资源、服务资源等。因此，企业必须基于互联网时代，打破传统的供应链思维，重构企业新的供应链。
互联网时代，单打独斗的企业难以发展，企业必须善于更大的联合、更多的资源整合。要破除传统供应链整合观念，不仅仅是效率的提升，更重要的是彻底的资源的整合。需要零售企业进行以更大的范围、更加开放的思维，进行全新的供应链重构。
重构基于互联网的供应链，将会使企业获取到更多的资源。将会使企业的经营更加充满活力，使企业更有特色，走出真正的个性化、差异化的发展之路。
――重构企业内部总部与门店之间、管理者与员工之间的新的内部管理关系：以中心化管理、专业化分工为主要特点的连锁经营模式，到了非进行彻底变革的时代：企业在发生业绩下滑的时候，连责任都无法分清，到处都是“有劲使不出、有劲使不上”，这种模式已严重不适应企业管理的需要；互联网时代的员工已不仅仅满足于被动执行，他们更善于以互联网时代的思维方式“参与、互动”。
正如国际知名管理学者哈默尔在分析海尔变革所指出的：大公司改变难的症结在于，不需要员工有思想，只要执行就行。全世界大公司都在学海尔的以人为本，但却不知道海尔的以人为本是以人的创造力而不是执行力为本。
海尔为了改变员工从执行力到创造力做了很多努力。第一个就是改变驱动力。驱动企业往前发展的核心力量是薪酬，原来是公司决定员工的薪酬，按岗付薪，现在变成了你必须找到你的用户，一下子把组织打乱了，如果你不能给用户创造价值，你就没有薪金。组织由原来串联的形式变成现在的并联。
援引海尔张首席的讲话：我们兼并了日本三洋的白电，这个公司亏损了八年，我问他们谁对亏损八年负责？所有人都说没有责任，因为研发、制造、销售都是根据上级要求来工作的，这就是串联（这也是目前连锁零售企业的真实写照）。我们兼并三洋之后，要求它变成并联，产品卖不出去研发的人也要承担责任，赚了钱大家共享，结果八个月就止亏了。从串联到并联改变了核算体系。全世界的核算体系都是从美国来的，损益表、资产负债表、现金流量表，原来的损益表是收入减去费用成本是利润，我们变成了共赢增值表，除了卖产品之外，还要看能够聚集多少用户，用户和第三方资源又能够给你付多少费用。单纯卖产品的边际收益一定是下降的，如果有很多用户进来，可能就有第三方付费，边际收益就会递增。
所以换联网环境下的企业管理变革，是彻底把人解放，让每个人都成为创业者。正如德国哲学家康德所说，人是目的不是工具。把每一个人都变成能够体现自己价值的人。
四、互联网环境下，零售企业创新、发展、变革的几点思考
在互联网时代零售企业的变革、创新，必然是建立在互联网思维模式下的，基于零售企业当前存在的严重问题，建立在对今后行业发展准确把握基础上的彻底变革。
互联网时代的零售创新，我们已没有现成老师、现成的模式马上搬过来为我所用。目前，从国际连锁巨头，到国内企业，大家都面临同样的问题，面对同样险境。时代已经变了、环境已经变了，零售企业必须及时变革调整。
在没有现成模式可搬，现成老师可教的情况下，唯一的出路，就是自主创新。
互联网环境下，企业的创新、变革绝不会是一种“连锁经营”模式，绝不应该是一种模式，包括开店模式、商品模式和企业管理模式。唯此，企业只能结合自身的实际，结合自身对互联网的把握和理解，大胆创新。
提出以下几点建议：
――认清形势：面对大势所趋，已成气候的互联网时代，零售企业必须以极大的热情拥抱互联网、参与互联网、接受互联网。通过互联网发展自己、壮大自己。
――积极参与：互联网带来我们的不仅仅是信息化、快速传递、o2o、电商等手段化的影响。更重要的是要高度关注互联网思维带来的颠覆性的影响，受互联网影响的―代人发生的思维与消费方式的变化。这种变化的影响，才会是最大的影响。
――创造适应互联网时代的、高效率的企业管理体系：去中心化是企业变革的大势所趋，建设平台化的企业是所有企业变革的方向。借用哈默尔的观点：真正的平台型公司，不只是资源的自由组合，而是一个独立的商业想法可以在平台上实现，不受你的约束，你也不参与竞争获利。鉴别何为平台型公司，一个核心问题是：平台是一种网络关系，你提供的是网络的底层技术和基础，而并非与你的产品相关的方案。
张首席认为：关键是领导者必须把权力全部让渡给部下。过去管理有个逐步放权，其实并不是把全部放权让渡给员工。我们是决策权、用人权、分配权三权都放，领导就没有什么权力。其他企业觉得这听起来挺好，但根本没有办法做。其实第一个就是不愿意放。什么权力都没有我还算什么呢？第二个不敢放，放了之后全都乱了。第三个是不会放，怎么逐步把权力给他们呢？
这是―逐渐改变的过程。自主经营体变成小微就是这样的过程。我们一开始提出自主经营体时希望每个部门直接面对市场，但问题在于这仍然是一个各自为政的模式，研发认为自己研发的产品都很好，你就应该给我这个薪酬，销售也是如此。用户整合不起来，还是串联的。小微模式真正地能够把用户融合进来，研发认为自己的产品很好，交给销售之后，你们就是一个共同体，一个并联的生态圈，如果这个产品卖得很好，大家都会有收获。小微虽然很小，但所有资源都在里面。小微要做的是怎么和用户融合到一起，把全球资源整合过来。这里有个观念要改变，就是企业绝对不是一个有界限的组织而是互联网的一个节点。所以小微要做到三自：自创业，就是自己去寻求用户需求；自组织，就是要去组织全球动态的、变化的资源；自驱动，就是根据用户的体验和需求，不断地去创造新的空间。“三自”是不断循环的过程。变化的是两个圈：内部并联生态圈，所有串联部门变成并联。外部是用户体验生态圈，这两个圈融合到一起。
――变革真正的互联网企业：哈默尔指出：网络化企业的具体实践可能因公司而异，但共同的做法，第一是员工，现在可以叫团队成员或者小微成员，要能够有自由度地选择自己的工作，发挥自己的聪明才智，做自己真正感兴趣的项目，可以通过正式流程或非正式流程选择自己的领导者。其次，市场机制越来越多地融入其中，如果内部不能给我提供某种服务，可以到外部去找。内部单元在进行市场化的运作，这样的单元会越来越小，每个单元都要自负盈亏，它们的行动会直接影响利润率。
海尔的实践非常重要，它把这么大的公司变成几千个小微，都能够自负盈亏，也能够很好地管理和协调，其背后的原则是如何进行内部契约机制。任何一个组织要更加创新、更加适应，有一套原则你要遵循，比如要开放、透明，运行的单位要小，要让市场机制来发挥作用，不要有很多管理层级。
从一定意义上分析，连锁企业变革互联网企业，有一定的组织基础，在以往的组织基础上，引入变革的理念、实行放权和去中心化的改革。
一管理者要成为网红：现在是网红的时代，政治家变身网红，企业家变身网红，零售企业的管理者们更要变身网红。美国史上第一代网红总统是奥巴马。2008年他第一次成功利用社交媒体当选总统时，美国杂志评选他为“年度最佳广告人”（advertiseroftheYear）。2012年他第二次当选总统时，竞选团队的首席数据分析官讲到奥巴马团队如何利用社交媒体进行选票预测、情绪分析（Sentimentanalysis），并根据研究结果决定奥巴马该说什么话、往哪里投钱。比如，团队发现奥巴马的粉丝中加州富有的中年女性所占比例较少，而她们的选票至关重要，于是团队就找到了加州富婆之友乔治・克鲁尼作为奥巴马的竞选筹款搭档，一晚上筹款就超过千万美元。
提出，2016年，每个企业家都应该成为网红。现代领导力已经发生了本质的变革。智慧的企业家必须意识到，在社交媒体上发声、互动、平等交流、随时接通，可以为企业创造无形价值。而不触网的企业家将可能彻底落伍。
目前，已经功成名就的大佬们纷纷热衷于做网红。董明珠“董小姐”就说，成龙代言那么贵，不如把手机开机屏幕换成我自己嘛。格力跨界做手机，性能测评没有成为重点，反倒是董小姐霸气的开机画面迅速成为各大媒体头条。比起同期传统制造业品牌美的、海尔，董明珠玩起“死对头”雷军的那套互联网思维，真是不知道高到哪儿去呢。
互联网传播喜欢“标签化”“私人化”“情感化”。强烈的个人风格和绯闻轶事，更适于网络信息碎片的重叠放大效应，给营销的功能赋予更多情感上的联系。对80、90后消费者来说，他们对一个人的接受度，往往大于对一个冰冷的机构品牌的接受度。互联网让这群年轻消费者感觉和商界大佬们更贴近了。
比如提到王石，就想吃笨笨红烧肉；提到雷军，就想起雷布斯和他的猪；提到刘强东，就忍不住从各种角度评论奶茶妹妹一番，然后留言要求京东打折；提到王健林，就要拜见国民公公摇滚天王。他的儿子“国民老公”王思聪，爱好为：撕娱乐明星，玩竞技游戏，泡网红嫩模，吃路边烧烤，买200元的桌子……不但丝毫没有让民众反感他开绣着SiConG的红色劳斯莱斯的“富二代”身份，反而凭借着与“高活跃”的80、90后人群的绑定，成功从他老爸的庞大帝国中脱离出来，在电子竞技游戏和投资界崭露锋芒。
――组织转型是变革的核心：当前，零售企业的变革，核心在于组织变革的趋势，变革的趋势。要通过“深度交互”累计大数据，实现精准推送。亚马逊就有很厉害的大数据收集系统，给用户打和供给侧的商品打上标签，两个标签一致，供需就可以对冲。现在亚马逊推送产品的成功率达到了64%。互联网时代，企业组织商品的思路是：1.用户有什么诉求；2.基于用户诉求，企业需要提供什么样的服务；3.企业需要哪些资源？有就拿出来，没有就整合！企业要转型平台化，要去行政权威，让位于业务单元和个人的主观能动性，严格杜绝把员工管成孩子，原来是孩子，也要赶孩子出门。父爱主义情结的逻辑是“一定要听我的，不听就会跌跟头”。企业的管理层更多地把自己定位于初始资源的分配者、则的制定者、秩序的维护者，不再以行政命令的方式来调配资源。
员工创客化，就是去行政服从。企业只负责搭建平台，让员工自己决定经营，发挥个体的积极性，当然这里有一个风控。
互联网思维总结篇7
互联网创新时代来临
中国已进入互联网革命推动全球进入创新大时代，这是一个技术促动社会重大变革的时代。在全部创新活动中，互联网成为引动革命的重要力量。从“第三次工业革命”的“能源互联网”到“第四次工业革命”的“产业智能化”，再到“新工业革命”的“创客运动”，都凸显了互联网的核心引领作用。推动了全球创新和互联网创新常态化，创新主体社会化和网络化。
在“学科交叉融合”的“群体性技术革命”大背景下，移动互联网、物联网、大数据、云计算相互交叉、相互渗透、融合发展，使技术体系更趋完善，使技术开发和产业化的边界日趋模糊，科技创新链条更加灵巧，技术更新和成果转化更加快捷，产业更新换代不断加快，产业化空间更为广阔，不断催生新经济快速成长，加快实现了从数据到信息、从信息到智能、从智能到价值的转变。
互联网支撑的规模产业化全面展开。一方面互联网成为产业智能化的推手，工业革命是循着机械化、电气化、自动化到智能化顺次发展的，产业智能化是建立在互联网基础上的，代表着产业革命的方向。德国博世公司总裁沃克马・丹纳近日表示，“未来世界是互联的世界，到2020年，世界上将会有超过500亿个设备加入物联网”。通过互联网平台汇集社会资源、集合社会力量，推动合作创新，形成人机共融的创造模式。
实践正不断丰富新经济的内涵
新经济不简单等同于互联网经济，所谓新经济主要是指基于现代信息技术的新产业、新服务和新业态。西方学者最早提出新经济概念，主要关注于信息技术产业化。而实践大大拓展了新经济的内涵，已经不能用信息技术产业化或互联网产业化来概括。从实际发展看，主要集中在以下三个层面，我把它统称为新经济：
第一，基于新一代信息网络技术融合而成的新兴产业，也就是“互联网+”加出来的产业，如移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合而形成的新兴产业。特点是定制、体验和智能、远程化、可识别。这其中有三种情况需要关注，一是信息物理融合系统，与此相对应的是机电一体化。智能手机是最典型的，无论功能怎样完善，说到底还是智能化应用。二是智能技术系统，通过最优和谐化控制，系统能独立地对外界条件作出反应，也能做到“自适应”，在一定程度上优化自己的行为。“网络化系统的能力正逐步接近人类的能力”。三是物与服务联网，从通过计算机联网到通过移动终端联网，使得设备乃至服务的关联能够发展成为成功的商业模式，如能源互联网。
第二，新一代信息技术的直接产业化，移动互联网、云计算、大数据、物联网直接产业化，由此而形成的大数据产业、工业互联网、互联网金融、互联网教育等等。
第三，基于信息技术的服务和其他服务互联网的系统，由此发展而形成的新服务和新业态，电子商务、移动医疗服务、云医院、互联网安全产业、智能安防系统。
总的说，新经济脱胎于互联网，又超越于互联网，虽然互联网技术起到核心支撑作用，但互联网已难以包容新经济。从一定意义上我们可以说新经济是泛互联经济。
当然，这里要特别指出的是，新经济不是去实体化、去制造业化，相反，要通过工业智能化实现产业革命;新经济不同于一般意义上的经济，从技术基础、动力结构、组织模式和运营方式都有本质上的不同，如果说，以往产业技术是人体力的延伸和替代，那么新经济则是人的智力的延伸或替代。
引领新常态必须以新经济为主导
以新经济引领新常态，这是在经济新常态下，实现新发展的关键所在。
在新常态背景下，实施创新驱动战略要落实在培育新增长点上，成为推动经济发展的新引擎。新增长点既包括战略性新兴产业和服务业，更重要的是引领产业结构升级的新经济，这是决定中国经济未来的关键所在。
产业化创新，新经济是技术创新的结果，也就是创新型经济，以新经济引领新常态，核心是推动产业化创新，“把创新成果变成实实在在的产业活动”。深入推进科技和经济紧密结合，推动产学研深度融合，强化“四个对接”：强化科技同经济对接、创新成果同产业对接、创新项目同现实生产力对接、研发人员创新劳动与利益收入对接，形成有利于出创新成果，有利于创新成果产业化的新机制。
另外需要注意的是，引领新常态必须以新经济为主导。我国传统产业比重大、产能过剩比较突出，适应新常态重点是要加快存量结构的调整，推进传统产业改造升级。而要引领经济新常态，必须以新经济为主导，从而带动结构优化升级。因此，必须全面落实“互联网+”行动计划，推动产业跨界融合，特别是移动互联网与智能控制技术融合，推动产业迈向中高端。
只有新经济才能强中国
我国正处在全面提质增效升级的关键时期，如果抓住新经济发展的有利时机，就可能真正把中国发展推向新高度。
新经济能够弥合地区差距，实现协同发展。目前，我国地区发展差距较大，实现2020年全面建成小康社会目标，西部有些地区如果是重复传统产业模式发展，不仅目标难以实现，而且与发达地区的差距还会进一步拉大。贵阳的实践已经证明，新经济并不是看得见摸不着，只要真下决心、真抓实干，没有不成功的道理。
互联网思维总结篇8
科技改变了世界，同样也改变了我们的生活方式，当我们沉浸甚至享受着这样的改变时，内心是否真的意识并接受这样的改变呢？详细点来说，就是你是否用互联网的思维来想这些年的变化，或者，你只认为你只是换了一个地方买东西这么简单，其他的基本没有改变。
如果你只是一个消费者，也许你会认为，这样的想法并不会影响你什么，但是如果你是一个企业领导人、职业经理人或者创业者，这个想法就会成为你的绊脚石。移动互联的时代，除了行为习惯发生改变，人们的思维方式也必须跟着转变。
当互联网出现的时候，很多人看到了希望。马云看到了电商，所以有了淘宝和天猫；马化腾看到了通信，所以有了QQ和微信；李彦宏看到了搜索，所以有了百度。而现在，无处不网络，不管有线的，还是无线的，互联网都在我们周围。在这个充斥着信息的时代，互联网给我们带来了巨变，互联网以及移动互联网的兴起告诉我们，思维的转变才是适应新时代的唯一出路。
关于“互联网思维”一词，最早的提及者应该是李彦宏。在2011年，李彦宏在一些演讲中，就曾偶尔提到这个概念，意思是指要基于互联网的特征来思互联网出现的时候，很多人看到了希望。马云看到了电商，马化腾看到了通信，李彦宏看到了搜索。而现在，无处不网络，互联网就在我们周围。在这个充斥着信息的时代，互联网给我们带来了巨变，互联网以及移动互联网的兴起告诉我们，思维的转变才是适应新时代的唯一出路。考，他的描述非常碎片化，所以并没有引起重视。那么，到底什么是互联网思维呢？机械工业出版社推出的《互联网思维：商业颠覆与重构》进行了比较详细的讲解。
《互联网思维》一书提到，为了更好的适应互联网以及移动互联网时代的到来，我们必须具备标签、简约、no.1、“屌丝”、痛点、爆点等思维。比较值得一提的是其中的简约思维，这让我想起曾经看的一部日剧，男主角是一个非常具有创新思维而且技艺高超的软件编程，女主角是有一点犯二但是很执着的普通白领。有一次，为了争取一个案子，男主角设计了一款超级炫酷的程序，简直能用天才创意来形容，但是弱点就是因为追求炫酷，操作起来很繁琐，门槛也比较高，像女主角这样低智商的人群是无法使用的。然而，这个案子要争取的就是像女主角这样的人群的。经过一段时间的思考和改良，男主角在保证安全性的前提下，设计成超级简单、都会用的简单界面和操作系统，这就和互联网思维中的“简约”相呼应。
随着互联网的门槛越来越低，很多“妈妈级”、“奶奶级”的人也参与到互联网当中，而且大部分网民都处在初级阶段，所以越是简单，越是合这部分人的胃口，比如百度、Google搜索引擎的简单界面，都是一个道理。
除了简约思维，书中还提到粉丝思维、迭代思维、整合思维等12大核心互联网思维。书中举了非常多有意思的例子，比如你经常用的hao123是怎么做到简约而不简单的；小米是怎么靠着粉丝，跻身强势企业的。在互联网时代，只要有粉丝，就会有口碑。无论是大品牌，还是小品牌，都开始将粉丝重视起来，让粉丝有“三感”：参与感、尊重感、成就感。在人人都是产品经理的年代，企业要从客户出发，了解客户真正的需求，才能在移动浪潮中破浪前行。
书名：《小趋势：中国经济的关键变数》
作者：李伟吴敬琏夏斌等著
出版社：中信出版社出版
2014年是机遇之年，还是中国经济危机爆发之年？
改革2.0时代的中国经济存在哪些不确定的变数？
改革、发展、风险以及市场四大问题成为读者关注的焦点，来自各方的猜测和传言也令时局显得异常扑朔迷离。本书由国内外主流智库、顶尖高等学府、各大证券投资公司、银行金融机构与30多位实务界一流的经济学家共同打造，独家披露了众多机构供内部或有限范围阅读的报告和文件，是目前唯一一本权威解读短期经济趋势的重磅之作。
本书务实理性地对未来中国经济怎么走、新一轮改革将面临哪些挑战、中国是否会爆发经济危机、消费能否扭转增速放缓、积极的财政政策有何新内涵、货币政策会收紧还是放松等一系列问题进行了分析预判，让读者看清趋势，把握未来。
财政政策
指国家根据一定时期政治、经济、社会发展的任务而规定的财政工作的指导原则，通过财政部财政支出与税收政策来调节总需求。构成工具有政府支出和政府收入。增加政府支出，可以刺激总需求，从而增加国民收入；反之，则压抑总需求，减少国民收入。
比特币
最早是一种网络虚拟货币，跟腾讯公司的Q币类似，但是已经可以购买现实生活当中的物品。它的特点是分散化、匿名、只能在数字世界使用，不属于任何国家和金融机构，并且不受地域限制，可以在世界上的任何地方兑换它。
风险管理
指如何在一个肯定有风险的环境里，把风险减至最低的管理过程。风险管理当中，包括了对风险的量度、评估和应变策略。理想的风险管理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理，而相对风险较低的事情则押后处理。
《解密比特币》
作者：刘宁、沈大海
出版社：机械工业出版社
2013年，世界人民一起经历和见证了许多大事件和热点话题，而比特币无疑是其中最引人注目的，大到中央银行等国家机构，小到某些并不知名的网站或报纸，都对比特币表现出了极大的关注。比特币是技术极客的研究成果，是一种带着神秘技术标签的电子货币。在书中，两位专业的比特币布道者和投资者将带领你系统认识比特币，了解如何投资比特币。
《最有效的投资》
著者：阿兰·赫尔
译者：王汀汀
出版社：中国人民大学出版社
本书是澳大利亚最畅销的投资图书，上市以来备受读者欢迎。作者将30多年的投资智慧倾注于本书，全书紧扣“每周一小时，战胜专业投资者”的宗旨，加以阐述。所介绍的方法简单易学，从股票筛选到操作执行，再到风险管理，作者用最简洁的语言、最生动的例子，把投资真谛奉献给读者，教给投资者如何用最少的时间，打理好自己的投资组合，并获得理想的收益。
《微信营销与运营攻略》
作者：林大亮程小永陈俊
互联网思维总结篇9
关键词：互联网+；商业模式创新；案例分析
一、引言
“互联网+”由总理2015年3月首次提出，意为将互联网与传统行业深度融合，运用互联网思维重构企业商业模式，推动行业转型升级。“互联网+”时代，新产业革命的推进过程主要不是主导产业的更替，而是新商业形态和新商业模式的不断出现。由此，本文尝试对案例企业结合互联网和信息技术转型商业模式的过程进行深入探索，以期为新产业的创新性发展提供参考和借鉴。
二、案例分析
本文选取银泰与苏宁公司为案例，通过比较分析这两家公司的转型措施，总结互联网思维对银泰和苏宁商业模式创新的影响，从而寻求互联网思维下零售企业商业模式创新的实现路径。
1.“互联网+”对银泰和苏宁商业模式创新的影响
从银泰和苏宁的转型措施以及背景资料分析可以知道，互联网思维对银泰和苏宁商业创新有共同的影响，传统商业模式受到了极大的冲击，商业模式创新迫不及待。
随着经济的迅猛发展和互联网的普及，国内传统零售企业仅仅在实体店通过销售产品与顾客接触的这
（1）企业更名，去主业化
银泰百货将企业名称从“银泰百货集团”变更为“银泰商业集团”，并成立百货、购物中心和电商三大独立事业部，是出于公司对现在业务的性质与范围变化的综合考虑。银泰加大非百货业态投资，实行去百货化，银泰商业集团旗下有银泰网，电子商务业务现在占集团总营业额的4%左右，但发展速度会远比所有的门店和门店总和要快。
苏宁在2012年由苏宁电器股份有限公司正式更名为苏宁云商集团股份有限公司，并提出推进“去电器化”的品牌战略。
（2）遵循顾客价值主张
首先，由于银泰业务变化，原来的主要目标客户定位于25岁～45岁的实力派熟女，随着线下线上融合模式形成，20岁～35岁的女性客户占据主导，主要目标客户发生变化，主要针对有中高档次商品需求的客户，目标客户定位是随着客户群体的需求变化而变化的。苏宁在由传统家电连锁转变为线上线下平台整合的“云商”的过程中，提出“全品类、全方位、全客户”的价值主张，其目标顾客由以往传统门店的男性顾客群体转向所有客户群体，转型开始后线上线下实现随时随地的自由切换，用户走到哪里，服务就跟到哪里。
（3）调整组织架构，管理扁平化
两个企业转型过程中都对组织结构进行大幅改变调整，适应环境、市场以及企业业务变化。银泰对于整个组织的应用、联动是基于用户的需求感知来进行的，为了加强信息双向流动的真实性，银泰采取了最简单的直线职能制，建立了“扁平化”的管理体制。同样，苏宁的组织架构在不断扁平化。分为管理层、经营层和大区层，是垂直管理的结构。
对于互联网时代而言，速度与质量同等重要，客户需求快速变化，因此，建立一个具有快速反应和柔性的组织结构，即时把握和反馈用户需求，加快了信息传递的速度，提高了管理效率。通过组织架构实现双向管理，是零售企业商业模式创新的关键。
（4）由点到全连锁，线上线下多渠道融合
2010年成立银泰网，正式涉足电子商务。银泰为了将线上线下渠道融合，通过抓住用户数据实现零售管理和统筹，利用大数据打通购物中心和客户的关系。此外，银泰抓住顾客喜欢线上线下互动交流、比价的特点，通过实体店顾客的购物小票、wiFi定位顾客行走路线和停留区域，分析顾客的购物喜好、消费水平等，他与银泰的互动、对折扣的敏感度、对品牌的偏好程度等，尝试给顾客一些个性化的建议。
同样，苏宁也以点辐射全国，发家于南京，建立了全国连锁发展的战略布局。苏宁实行同步同价同系统“三同”原则，帮助消费者无论以何种方式购物，都能做到商品价格、服务信息实时同步，推进线上线下多渠道融合。苏宁利用数字化手段精确营销也是线上线下融合的一大措施。苏宁在各大实体店铺开“热地图”技术，搜寻顾客的兴趣点，包括顾客逛街的轨迹、喜欢在什么楼层停留、停留时间多长、最终购买情况，根据这些数据调整门店柜台布局、广告位置等。
银泰与苏宁都是由传统零售模式涉足电子商务，互联网思维下两者均应使线上线下协同发展。
（5）向购物中心转型
“银泰百货”、“银泰购物中心”、“银泰网”作为银泰商业三大核心业务板块，银泰购物中心占据着重要的位置。自2010年银泰便开始百货向购物中心转型，具有更大体量，更强聚客能力。除了建立购物中心以外，银泰打造百货与购物中心结合体，将百货强大的商品购物优势与购物中心餐饮休闲体验的消费模式互补，成为行业内第一个非典型的“百货改造样板”。
苏宁于2013年正式宣布实体店向购物中心转型，时间相对银泰要晚些，目标是到2020年，苏宁将在全国建成50家大型购物中心。
“一次购足、游乐整天、吃喝玩乐”一站式的购物体验正成为主流消费方式，互联网思维下，零售企业正向集合丰富业态的购物中心转化，提供一站式服务和良好体验，并成为零售企业重要的盈利模式，实现多功能、多业态、多业种的组合。
2.“互联网+”下商业模式创新路径
本文从商业模式组成要素以及价值链相结合的视角出发研究商业模式创新路径，构建“双向化”价值链和平台化组织形态，形成以零售企业为核心的生态圈，改变传统的产品差价盈利模式。
（1）整合资源，线上线下协同发展
将线上的便利与体验的特性和线下展示与服务的功能进行完美的融合，应用互联网技术与零售核心能力进行充分的对接，从而更好地满足消费者的需求，形成可持续发展的商业模式。实行线上线下同价，关闭部分无效或低效门店，相对缩减传统业务以提高运营效益。伴随着企业所处阶段不同，按照线上线下业务的占比可以分为线下为主模式、线上为主模式，最后向线上线下结合模式发展。
（2）优化企业关系网络，构建“双向化”价值链体系
互联网思维下零售企业的价值链中，各环节应该是彼此间分享各自的信息和知识，通过对信息进行专业化的处理，通过知识整合双方的资源以形成各自竞争力，形成战略联盟。互联网思维下，企业要想在虚拟的市场中赢得竞争，不仅要与价值链上的各方建立联盟关系，还需要与一些同行企业结成联盟，此来扩大、加强自己的伙伴网络联盟。
（3）变革组织形态
互联网思维下，组织结构应该是一个扁平化、平台化的形态，不仅仅是零售企业内部的组织结构，还应该包括供应商、品牌商和客户。互联网思维下零售企业的组织结构不仅是管理企业内部的结构，还是服务于供应商、品牌商以及客户的组织结构。
（4）创新多元盈利模式
传统思维下零售企业盈利主要通过销售产品赚取买卖价差获取利润，而互联网思维下，零售企业在保持连锁店稳健、快速发展态势基础上，大力发展电子商务，不断丰富产品线、优化购物流程，突破了实体经营的局限，充分利用服务终端为消费体验、售后、提货、物流提供便利，使得盈利模式的多元化成为可能。
三、结束语
综上所述，商业模式创新是一项庞大而繁琐的工程，必须依托互联网思维，改变发展的观念，重构价值模式、营销模式、盈利模式和运营模式，挖掘互联网数据思维和流量思维的价值，以顾客为导向，遵循互联网斯思维发展原则，跟上互联网信息发展的脚步，提高自身竞争力，为企业可持续发展提供保障。
参考文献：
[1]阿里研究院.“互联网+”研究报告[R].2015.
[2]曹磊，陈灿，郭勤贵等.互联网+：跨界与融合[m].北京：机械工业出版社，2015.
[3]张越，赵树宽.基于要素视角的商业模式创新机理及路径[J].财贸经济，2014（6）：90-99.
[4]宋倩，王能.互联网条件下国内零售企业商业模式创新[J].电子商务，2013（3）：19-20.
[5]陈学猛，丁栋虹.国外商业模式研究的价值共赢性特征综述[J].中国科技论坛，2014（2）：143-149.
互联网思维总结篇10
关键词:互联网+;智能邮政;智能城市;应用
一、引言
“互联网+”强调利用互联网技术以及相关的网络信息资源来优化或改进传统行业中的信息传播途径，进而营造相对优越且低成本的传播模式，从而形成产业升级与服务提档的根本目的。从现有的研究结论来看，现代城市对智能邮政系统的根本要求分为便捷、透明、可控与多样，而落实在邮政系统本身利用“互联网+”的概念也可以实现市场范围的主动拓展与产业多样化升级，从而实现现有渠道的立体应用。从邮政系统发展现状与“互联网+”改造的进程中我们发现其依旧存在一定的不足，客观上表现为产品思维活跃性较差、互联网思维老旧、行政体制滞后等问题，严重的影响了其在“互联网+”道路上的发展进程，故而本文基于上述目标以智能城市为客观对象，以邮政系统升级为研究根本目的进行探究，旨在能够为后续的相关发展与改革提供参考意见。
二、互联网特征及其在邮政改革中的优势
“互联网+”概念的提出是基于互联网的基本发展趋势及其时代特征，具体而言是信息的丰富性以及获取的便捷性。随着我国互联网发展的不断提速，人们通过互联网系统获得信息已经成为了一种生活方式，同时移动互联网也满足了人们获取信息的便捷性。而城市邮政系统作为政府事业单位设立的服务部门正是应该基于上述的便捷性来不断的提升与优化自身的行业特征与服务产品类别，进而为用户(服务对象)提供更为具体与多样化的产品体验。只有将邮政系统的服务供给定义为一种服务类产品，在结合自身的“作为思想”的转变才能够获取相应的成功。落实在具体的智能邮政改革层面我们发现应用“互联网+思维”至少具有如下两个方面优势:第一，在客户维度:首先，通过“互联网+”系统的构建能够使得客户获得更为人性化与便捷的服务。一方面不仅能够使得邮政系统的透明与便捷成为可能;另一方面也能够通过互联网通经的构建实现个人与单位客户的个性化定制行为的实现。其次，通过互联网改造能够使得客户与邮政系统内部的联系由传统的“单定向”联系向“多网络”联系进行转变。简而言之就是能够将邮政系统内部的各项资源(服务)向单一的“入口”进行规划进而形成“单入口，多通经”的网络模式，实现客户便捷的最大化。最后，互联网手段与技术能够有效的拓展邮政系统与客户之间联系的时间性与空间性，最终达成“24*7”的全天候模式及“全覆盖”的空间模式。第二，在邮政系统维度:首先，“互联网+思维”能够有效拓展邮政系统内部的业务联系，利用旧有渠道拓展更为广泛的业务承载;其次，利用“互联网+”能够有完成邮政系统的内部优化，在业务成本与人力资源成本方面提供更高的优化可能;最后，利用“互联网+”形成邮政系统信息多元化的来源，对于形成个性化服务、多元化服务、便捷提供基础。
三、智能城市邮政系统应用建议
基于上述的分析我们发现“互联网+”对于邮政系统的供给方与服务方均具有一定的优势，故而基于相关理论进行系统性升级成为必然，也是后续一段时期内邮政系统内部规划与发展战略落实的有效途径。结合现阶段的实践经验以及主要的研究结论本文认为从如下几个方面进行“互联网+”战略建设是具有积极意义的。首先，需要完成内部结构的“互联网+”升级。要想完成智能邮政系统的升级改造需要从思想以及相关行政体系方面进行适度的优化。在建立“互联网+”思维的基础上形成有效的管理体系。重视并落实信息收集、信息等网络途径，进一步降低基于互联网的信息成本并提升其广度与容量。其次，需要进行业务类别的分类与评价。作为服务企业，企业内部服务体系的规划是其是否成功的关键。在此部分内容建设的过程中建议可以从如下几个方面开展工作:一是对现有业务进行评价;二是对现有信息途径与通道进行分析;三是形成有效的业务整合与新业务添加。如票面招商、包装招商、定向广告投放、查询业务拓展等均可以成为整合目标。最后，需要丰富邮政行业的服务手段与内容。在“互联网+”的思维与体系建设下，传统业务存在不同的形态，而新业务也存在更高的发挥空间。为此，我们需要在新服务业务拓展方面投入更大的力量。以新业务拓展为例，邮品信息定向推送、交易平台建立、基于邮政系统的广告推送、外包生产、物流整合、物联网体系建设等均是可行的有效业务。另一方面，在构建相关新业务的过程中我们要将“服务”与“人性化”理念落在其中，通过主动出击的方式寻找客户的市场需求，通过总公司支持、分公司开发、营业网点试点落实的方式对新业务进行实现，最终形成上下“多级联动”的创新方式，共同推进智能城市邮政系统的建立与落地。
四、总结
本文以“互联网+”战略为基本的研究背景，在探究其核心概念与特征的基础上结合邮政现阶段的业务体系提出其在应用“互联网+”的优势与必要性。并从业务结构升级、业务渠道整合以及新业务开发等层面提出了自己的建议。希望通过本文的研究能够为今后的相关改革与智能邮政系统建立与落实提供必要的理论基础与实践指导。
参考文献
［1］莫汝钊，凡刚．基于移动互联网技术的邮政业务研究与应用［J］．邮政研究，2015，(05):11－14．