企业核心竞争力的培育篇1
[关键词]科技型企业；核心竞争力；培养途径
[中图分类号]F276.44
[文献标识码]a
[文章编号]1006-5024(2007)08-0057-03
[作者简介]黄春，江西省社会科学院助理研究员，研究方向为企业管理；
吴凯雷，江西省社会科学院助理研究员，研究方向为当代商业史。(江西南昌330077)
科技型企业在发展过程中因其自身所特有的成长发展规律，及其内外部环境与条件的差异性，故应采用不同的策略来培养其核心竞争力。经过多年艰苦的创业，科技型企业已进入其正常的发展时期。成熟的技术和产品，以市场为导向的观念，成就了企业开始向提高知名度转变，并注重实施“名牌战略”。这一时期，培育企业核心竞争力就成为关键。传统理念认为，科技型企业的核心竞争力只在于高新技术，一旦拥有先进的核心技术，就意味着企业获得了核心竞争力。实际上，科技型企业的核心竞争力是企业的综合能力，任何单一优势因素都不能形成企业核心竞争力，其核心竞争力构成是以智力要素为基础，主要包括企业研发核心技术能力、技术知识管理能力、企业市场营销能力、文化合力和持续学习能力。企业的技术能力只有同企业的发展基本目标一致，同企业的技术知识管理能力、市场营销能力，以及其他有价值的能力进行相互协调共同发展，才可最终形成中小型高科技企业的核心竞争力。
一、科技型企业成长期核心竞争力培育的原则
1.价值性原则。科技型企业核心竞争力的培育，从可能的有价值的培养点入手，在科学分析自身优劣和外部环境的基础上确定培养重点。需要特别指出的是，实行重点与统筹兼顾相结合，综合安排。通过“系统论”和“木桶理论”可知，影响企业竞争力的培育和综合素质提高的是木桶中最短的那一部分。只有坚持重点与一般相结合，有针对性地加以培养，如在技术方面把握不准的，可对现有技术进行分解、归类、整合，把握一般技术、通用技术、专有技术、关键技术之间的区别；然后，集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术，才会有效克服核心竞争力培育的“瓶颈”和薄弱环节，迅速取得突破性进展。
2.独创性原则。科技型企业，由于实力有限，不可能像大企业那样进行多元化经营。企业的核心竞争力构成要素可以有多种，鉴于企业有限的资源，不可能对多个要素加以培养。确切地说，一个企业不要在两个不相关领域各自培育两个不相关的核心竞争力；否则，会产生资源供给短缺的危机，从而影响核心竞争力的充分培育。要集中公司资源，从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方法等，而这些就是构成今后公司核心竞争力的重要要素。
3.动态性原则。科技型企业在成长过程中，自身经营与外部环境都是动态变化的。企业经营环境变化的因素包括：技术进步、顾客需求、竞争对手竞争力，这些都会影响企业核心竞争力的领先性和适应性，把握这些因素变化，就能及时强化核心竞争力或确定应培育的新的核心竞争力，以保证企业核心竞争力的“核心”地位。因此，科技型企业核心竞争力的培育与提高策略的制定和实施应注意其动态适应性。
4.持久性原则。企业核心竞争力的建设，更多的是依靠经验和知识的积累，而非某项重大发明导致的重。因此，很难“压缩”或“突击”实现。即使产品周期越来越短，核心竞争力的培育仍需数年甚至更长的时间。这将使竞争对手很难模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒。已构建核心竞争力的领先企业是很难一时被赶超的。
二、科技型企业成长期核心竞争力培育的内部途径
1.企业技术创新能力
科技型企业技术创新能力是其企业成长的主要动力及自身培育核心竞争力的主要源泉。以技术变化迅速和产品周期不断缩短为特色的商业竞争，决定了企业必须保持较强的研究与开发能力，不断进行技术创新，形成自己与众不同的技术，不断开发新的产品或提供更为优质的服务，为企业适应不断变化的市场环境提供条件，最终打败竞争对手，提高产品的市场占有率，保持长久不衰的竞争优势。科技型企业之间竞争和实力上的差距，其实就是技术创新的差距。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业的技术创新水平直接影响其在市场中的生存地位。从实践中看，技术创新不仅使科技型企业赢得发展的机遇，更使企业的核心竞争力拥有强大的内核――企业核心技术能力。核心竞争力强的企业无不具有上述特征。如果没有技术创新，中小型高科技企业的核心竞争力也就成了无本之木。
2.积极进行管理创新
管理创新是指企业为了实现目标综合运用多种资源的计划、执行、指挥、监督、控制等新的行为过程。管理创新表现为在技术经济目标驱使下，将各种物质技术因素运用于某种管理中，科学合理地组织起来，使其转化为新产品或新服务，并推向市场的组织行为过程。管理创新的内容包括管理观念创新、管理方式创新、管理手段创新、管理制度创新、管理模式创新等，它们都将影响到企业核心竞争力的形成。可以说，管理创新是通过对技术创新过程的有效管理，确保技术创新的成功。技术创新形成企业核心竞争力，管理创新能保持核心竞争力持久，观念创新则是管理创新之首，是企业一切创新活动的动力之源。
3.加强人力资源管理
作为知识、能力和资源总和的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总和，是企业核心能力的根本。因此，核心能力归根到底是人的能力，人力资源管理对于企业核心能力的建立和提升具有举足轻重的作用。有效的人力资源管理既可以帮助企业降低成本，还有助于企业在产品差异化、品牌、技术等方面获得竞争优势，竞争对手很难将其竞争优势进行模仿和复制。英国经济学家哈比森曾指出：人力资源是国民财富的最终基础，资本和资源是被动的生产要素，而人是积累、利用资本，开发自然资源，推动国家向前发展的主动力。随着知识经济时代的到来，高素质、高学历、稳定的知识型员工日益成为企业发展的动力。市场竞争，就是人才的竞争，充分发掘、利用和发展知识型员工的创造力和潜力，提高他们的工作热情，是科技型企业人力资源战略的重要组成部分。企业核心竞争力的培育过程实质上就是企业员工各种能力的匹配、整合过程，即使现有的人力资本最大程度地发挥其作用，把短缺的人才资源通过教育、培训等手段尽快地弥补起来。企业在成长的过程中所依据的是富于创新与开拓精神的人才，而非企业的物质资源。但是，人才虽不是核心竞争力，却是企业核心竞争力的操作者、培育者，是创造核心竞争力的最活跃因素。所以，企业应当从人力资源的管理入手，如充分、合理地利用薪酬体系、奖惩措施、激励手段、培训方案等调动、激励、发挥人才的现有能力和潜力，建立基于团队和知识贡献的激励制度等。因此，加强对人力资源的有效管理，是提升科技型企业核心竞争力的关键。
4.培育优秀的企业文化
从文化建设入手，创建自己富于个性和独具特色的企业文化，是培育企业核心竞争力的关键所在。构建一整套行之有效的文化体系，把握企业文化塑造的核心，就是要提出和统一价值观，规划企业愿景以及经历的过程，以塑造优秀的企业文化。另外，通过构建学习机制和面向知识共享的企业文化，可以促进个人知识转化为组织知识，未编码技术知识转化为编码技术知识，促进企业对技术知识的管理。企业文化建设应围绕新技术革命的挑战和经济的全球化、信息化，用新的价值观、新的视角来谋划和构建优秀的企业文化，为培育和提升企业核心竞争力提供全方位的服务。形象地说，建设优秀的企业文化应从四方面进行培育：首先，明确公司使命和愿景，建立共同价值观，并让企业员工广泛参与、理解和接受。其次，对企业精神正确地把握和传播，发挥企业在成长过程中的重要作用。再有，建立规范化的行为准则。最后，创立一个独具特色的视觉识别形象。
5.建立创新发展型组织
发展型组织，就是通过员工成长、利润和生产率的提高来实现经营目标，强调持续发展的竞争力和再造能力。在一个充满竞争的市场中，挖掘出员工的全部潜能是企业生存并发展壮大的最佳途径。故将所有的资源要素用于加强员工的集体智慧，从而为顾客提供更有效率的服务，形成―种员工成长和发展至上的氛围。此时，管理者已从传统的控制者、监督者的角色转变为绩效教练的角色。员工除了学习更精深的技术之外，还要担负起更多的责任，包括获取新知识，并在工作中理解、转化、整合这些知识的能力。这时，员工自身培养自己才是最重要的过程。所以，发展型组织的真正含义是要创造条件去鼓励、奖励和表扬员工的个人成长和开发，从而形成一种员工成长发展至上的氛围。企业由传统型组织向发展型组织演变的过程是自觉的，通过全面的组织变革，企业获得了更高的效率和活力，企业核心竞争力从而得到培养和提高，并促进了成长。
三、科技型企业成长期核心竞争力培育的外部途径
通过内部途径培育企业的核心竞争力由于依靠自身经验和知识积累的积淀，有企业独特性，故较难被仿制，这种较长的自我积累时间过程，可能会影响企业的未来发展。因此，不少企业采取通过外部途径来培育核心竞争力，以此作为企业内部核心竞争力培育的有力补充，既能缩短企业核心竞争力的培育时间，又将大大增加公司的竞争优势，并减少核心竞争力的培育成本。
1.组建知识联盟
可通过知识联盟获得企业核心竞争力。科技型企业常常与相关企业、大学和科研机构进行技术合作，建立知识联盟；或围绕企业自身的核心知识与企业、大学及科研机构就某些互补性技术进行合作开发，建立水平联盟；或与供应商、用户建立紧密联系合作，建立垂直联盟；或综合垂直、水平联盟的优势，整合企业内外研究开发力量，进行技术合作。科技型企业通过知识联盟向合作方学习，不仅学习合作方的新技术和市场诀窍，还要将技术诀窍内部化为企业的内部能力。不仅学习合作方显性知识，还学习能力方面的隐性知识。不仅通过学习提高技术，还要学习管理经验，缩小文化差异，真正消化吸收合作方的技术能力。建立知识联盟使高科技企业借助外部技术资源来增加企业核心知识，专业能力优势互补，专业分工和信息共享。技术的引入增强了技术实力，创造新的交叉知识，专业分工和信息共享，降低了开发成本，提高了工作效率，增强了创新能力。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜能，等等。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。知识联盟的形式主要有三种：资源互补型、能力互动型和知识共享型。第一种形式特点是互补缺陷，一般双方均拥有不同且互补的资源和能力，主要包括生产作业与研发、生产作业与营销网络、生产作业与商业连锁、研发生产与销售等方式。第二种形式特点是以能力增强为目的多方位联盟，联盟企业在多个方面进行全方位合作。在原有能力基础上，进一步占领更多市场，提高市场份额和利润，合作双方的核心竞争力均得到培育和提高。第三种形式特点是知识智力优势企业的强强合作，相互建立起知识共享合作体系，不仅开展企业硬件能力和互动协助，而且在经营概念、文化教育、员工培训、信息交流等软件方面互相支持，构建合作平台，提升相互间核心竞争力。知识联盟可使企业获取互补资源，增强核心竞争力。能获得学习机会，培育新的核心竞争力。提高规模经济和实现范围经济，拓展核心竞争力。降低投资风险，保护核心竞争力。有利于技术创新，培育、巩固和提升核心竞争力。
2.进行综合资源的整合
这包括外部购买和企业兼并，是指从市场上购买培育核心竞争力所需的资源，包括购买专利权、特许经营权、雇用有特殊专长的人才、设备等。外部购买方法对于迅速获得企业未充分开发但容易理解的要素能力特别有效。当某种知识或竞争力不容易获取并包含在另外一个企业不可分割的各部分中时，企业通过并购、收购股份等方式，对于获取该知识或竞争力恐怕是最适宜的途径。通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一条重要捷径。并购、收购股份的优势在于它的快捷性及排他性。
3.建立产业集群
众多的企业集结成群后，解决了单个企业资源十分有限的问题，“群体效应”可以增强企业核心竞争力。核心竞争力蕴藏于企业整体长期学习和经验积累之中，体现企业有形资源和无形资源的有机结合是企业的一个学习过程。集群有利于企业学习能力的培养并激发创新，促进核心竞争力的充分发挥与提升。企业的核心竞争力要得以充分发挥与提升，就必须建立一个健全、完善的产业集群网络。产业集群内企业之间的关系除市场交易关系外，还包含了信任、合作、嵌入、相互锁定等特征在内的网络关系。集群可以整合外部诸多因素，垂直和水平产业联系的供应商、生产商、销售商、顾客之间，企业与当地政府、中介机构等相关支撑体系之间，通过竞争和合作形成本地化网络。在一个功能比较齐全的生产――销售――服务――信息网络体系中，各种正式非正式关系频繁地进行贸易性或非贸易性地交易、交流和互动学习。群内企业借助这种网络关系以实现资源共享，特别是对无形资源的共享，是企业保持创新和核心竞争力的源泉。
参考文献：
[1]黄继刚.核心竞争力的动态管理[m].北京：经济管理出版社，2003.
[2]李品媛.企业核心竞争力研究[m].北京：经济科学出版社，2003.
[3]徐琳.培育我国中小企业的核心能力[J].工业技术经济，2000，(6).
[4]朱国春.核心竞争力与企业家文化[m].北京：中国物资出版社，2003.
[5]胡振鹏，陈华，傅春.技术知识管理提升企业竞争力的机理分析[J].江西社会科学，2004，(9).
企业核心竞争力的培育篇2
关键词：知识经济时代；核心竞争力；企业；长期发展；策略
1990年，西方经济学家普拉哈拉德与哈摩尔最先提出了企业核心竞争力的理念，并且也受到当时经济学界、管理学领域等方面的认同，并且也让人们引起了高度的重视。也在此之后，关于评述企业核心竞争力的相关研究不断出现在多种报刊杂志上，许多研究人员对于核心竞争力这个概念有着不同的研究方向。但是我们深入分析，却可以发现企业的核心竞争力是一个较为抽象的理念，针对不同的企业，甚至于一个企业的不同时期，所表现出来的形态也是不一样的。相关学者认为，同一个企业的核心竞争力能够用60种形态来表现出来，例如技术创新能力就只是一个企业核心竞争力的表现形态之一。对于任何一个企业来说，核心竞争力都是至关重要的，一旦形成，就意味着成为了现代企业的战略性资产，并且能够为企业带来健康发展的竞争态势。
一、企业核心竞争力培育重要性
《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就得到学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业核心竞争力。
现代市场领域中，随着“核心竞争力是现代企业持续竞争优势之源”的观念被人们逐渐接受并广为推广，企业核心竞争力已经成为现代市场竞争中成功与否的核心因素，因此如何在企业发展过程中培育核心竞争力成为企业界与学术领域所关注的对象。著名经济学者袁泽沛提出，企业核心竞争力培育应当是企业核心竞争力理论研究的核心，然而对于没有构建出自身核心竞争力的企业而言，要尽快地构建出自身的核心竞争力，然而在市场竞争中处于优势，有着明显核心能力的企业来说，培育与发展自身核心竞争力也显得十分重要。西方学者认为核心竞争力能够帮助企业去维持自己的资源时效，并根据实际情况来制定相应的战略。其通过对印度7家软件公司的实验证明来证实了自己的观点，认为企业要想实现发展，就必须要培育企业发展需求的核心竞争力，进而实现自身经济效益提高。
二、当前我国企业核心竞争力现状与问题
随着社会不断发展，如今开放、竞争成为现代市场经济的发展主流，而随着经济的不断发展，人们也开始意识到培育企业核心竞争力的重要作用。然而受到传统计划经济模式影响，诸多企业依旧难以完全地适应现代市场经济需求，一些企业缺乏系统性的战略部署与管理，没有核心竞争力的理念，可以说这已经成为阻碍企业发展的重要问题。
首先，企业知识储备与创新研发能力匮乏。我们从企业核心竞争力的属性来看，每个企业的特色就是知识，而构建于此基础上的核心竞争力就要承载着对于知识拥有的深度与广度。随着进入到二十一世纪，企业也开始认识到市场竞争中人才的重要性，但是许多企业对于知识资源的投入与力度较少，操作过程也十分不到位。一直以来，我国实施的是以政府投资为主的科学研发体制，基本上是我国高校与相关部门拨款搞科研行为较多，但是对于企业投入的资金却很少。然而企业自身受到这样体制影响，难以投入较大经历去进行科研开发，甚至有些企业根本不去投入了资金进行科研活动。部分企业对于知识资源的认识匮乏，缺乏创新能力。当前我国社会正处在高新技术发展的不断引入阶段，国内企业具有自主知识与高新技术的成品是相对较少的，尤其是与西方国家存在着较大差距。
其次，现代企业机制构建不够完善。当前制约着国内企业核心竞争力提高的核心因素就是难以构建起完善的现代企业机制。尽管在改革开放后，我国企业在自身改革中取得了较大的成绩，但是受到传统观念影响，并不能切实提高自身对培育核心竞争力的积极性。
第三，国内企业员工队伍素质较低，管理能力较差。如今的信息化的时代，要想实现可持续发展，企业必须一方面要懂得去进行生产经营管理，并且也要牢固懂得信息技术，并且也要培养出具备先进管理思想的复合型人才。当前我国诸多企业却内部缺乏这样的人才，尤其是我国社会经济体制依旧处于转型时期，传统观念依旧起到巨大的引导作用，许多企业一味地依靠原有的经验来进行管理，可谓是方式陈旧，对于如今千变万化的社会环境根本没有稳固的适应性。并且，企业管理人员缺乏相应的先进管理经验，难以让企业按照正常的市场规则来进行运作，让企业能够在激烈的市场竞争力难以处在主动的位置，与其他先进国家企业相比有较大差距。
三、如何提高企业核心竞争力培育实效性研究
我们说要想在新时期切实提高培育企业核心竞争力的实效性，就要着力去解决好以下问题，以便能够正确制定出应对现代市场的竞争优势，实现可持续发展。
首先，要构建相对完善的现代企业机制。要想提高企业的核心竞争力，就必须要构建出合理的内在运营机制。当前必须要严格按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的管理原则，构建出企业规范的法人治理结构，完善了内部的监督体制，切实提高企业的实际运行效率与面对风险的应变能力.尽管企业的核心竞争力是竞争对手难以模仿的能力，但是现代社会中的市场竞争千变万化，即便今天没有模仿，也许明天就成为别人的专利，所以企业必须要不断适应新环境的变化，有着多重的准备，要制定不断创新的机制，根据市场需求来制定自身的战略定位，调整销售手段，为打造核心竞争力提供一定保证。
其次，要加大科技创新力度，注重对核心技术的研发工作。我们说一个企业中，创新是其核心灵魂，为了满足市场不断变化，客户的多种需求，企业必须要以知识要求为基础，不断创新改革科学技术。例如日本索尼公司就研发出自身的核心技术――微型化电子技术，这一项核心技术是公司出名的主要原因。所以我国的企业也要加大研发力度，地区政府也要加大用于研发的经费，让企业能够通过自主研究、与高校合作研究等途径来形成自身牢固技术储备，为提高市场竞争力夯实基础。
第三，根据市场需求来形成差异化竞争。我们所说的差异化竞争就是让企业去提供差异化的产品，例如从产品设计、生产技术、性能特征、客户后期服务等方面来实现。假如一个企业的商品能够在某个方面凸显出自己的个性，就能够说这样的差异化效果明显，比较理想。国内企业必须要结合市场流行的产品，通过多种调查、研究来开发出属于自己特色的新鲜产品，例如可以在小与活两方面来做文章。小――指的是生产的产品自身体积小，价格低廉，但是却有着高度的专业化特征，有着与众不同的特色。而活指的是企业不断推陈出新，结合自身优势与市场需求，达到灵活多变的效果，要着力做到了“人无我有、人有我精，人精我特，人特我转”的最终目标，实现差异化竞争的成功。
第四，构建当前优秀的企业文化。我们说企业文化是一个企业不朽的灵魂，而拥有核心竞争力的企业也必定是有着优秀企业文化的企业。尤其是随着现代社会发展，经济全球化速度加快，当前企业内部文化与价值观念等诸多无形的资产对于企业的核心竞争力的影响程度也越来越大。我们抓紧日常企业文化建设工作，尤其是要建立起新时期的学习型企业文化，这是培育与提高企业核心竞争力的必经途径。而通过实践证明，当前企业发展必须要依托于核心竞争力，而核心竞争力是来自于技术的，而技术又是来自于管理层面，管理工作又是依靠于优秀的企业文化。假如没有企业文化，就难以谈及核心竞争力，现代企业文化可以去借助企业战略、组织结构、企业制度等方面来塑造了核心竞争力。找到合适的企业文化是能够提高与培育核心竞争力的沃土，更是塑造出企业全新核心竞争力的灵魂所在，并且能够为企业带来健康发展的竞争态势。
四、结语
总而言之，在如今的知识经济时代，要想将企业做大做强，就必须要注重自身的核心竞争力，而这也是企业不断发展甚至走向世界的必备条件。然而我国企业面前摆着多种问题，必须要尽量去克服并找到解决的途径，完善自身的核心竞争力体系，制定科学的长期战略计划，进而能够在日趋激烈的市场竞争力长期处于不败之地。
参考文献：
[1]邓艳华.以人力资源开发提升企业竞争力[J].内江科技，2011（09）.
企业核心竞争力的培育篇3
关键词：跨国经营核心竞争力
随着入世的深入，跨国公司来华投资的热潮不断升温，我国企业如何开展跨国经营、利用国际市场发展壮大自己，已成为企业迫切需要解决的问题。在跨国经营中企业如何培育核心竞争力是每个跨国企业不得不解决的课题。
企业跨国经营需要培育核心竞争力
跨国经营战略的全部内涵归结到一点，就是培育企业的核心竞争力。企业核心竞争能力的特点是以提高企业技术能力为核心，通过企业的制度创新、战略决策、组织管理以及市场营销、企业文化的整合才能使企业获得长期竞争优势。
(一)坚持制度创新，激发企业的竞争活力
制度创新是企业整个创新活动体系的基础，它不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系。需要主客体联动建立给企业造成动力和压力的体制和机制，使企业有一个培育竞争力的基础条件和成长环境。就市场竞争主体而言，要建立现代企业制度、体制转换机制，激发企业在跨国经营中提高竞争力的内动力。
(二)制定企业的发展战略，建立企业发展目标
在经济全球化竞争中，现代企业应制定一个发展规划或战略，是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、利润定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合。企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并对企业发展战略随时组织实施、校正和管理，确保企业的发展战略科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争能力提供最基本的条件。把企业的战略管理能力作为一个构成要素来考核企业竞争能力的大小，在目前的考核指标构成中尚属一个创新。现代的企业不同于传统的企业，传统企业的发展依赖于机遇性和投机性，现代企业的发展必须具备发展的计划性、前瞻性和科学性。
(三)大力推进科技创新，增强企业核心竞争能力
企业的科技创新能力是获取企业核心竞争力的核心。企业竞争能力取决于多方面的因素，在核心竞争力的各种能力中，最根本、最关键的是具有领先技术且不断创新的核心产品，要具备强大的自主开发能力，要形成自主知识产权的核心技术和实力雄厚的企业品牌形象。而这些技术又必须具备独特性、不可仿造性，即异质性。如果核心竞争力不具备这种最起码的特点，就不可能成为企业的核心。在企业内部资源中最能体现“核心”二字的应该是企业的核心技术，而企业今天的核心技术不等于是明天的核心技术，在异质的基础上求发展，从发展角度出发，通过不断地发展，企业的技术才能始终走在科学的前沿，成为企业的核心。
(四)健全完善营销网络，提高企业竞争实力
企业核心营销能力是提高企业核心竞争能力的根本。经济全球化的竞争，实际是全球化的市场竞争，在全球化的市场竞争中，企业的核心竞争力应体现在企业的“营销能力”方面，企业生产出来的产品价值必须通过市场配置才能体现。我国企业进军国际市场的常见方式是低价销售，但这种最为简单原始的营销策略很难构筑出企业的核心竞争力，在反倾销日益严重的今天还容易遭受别国的反倾销起诉。只有将企业生产的合适产品以合适的价格及时的送到消费者手中，企业才可能在维持既有市场地位的同时，不断开拓出新的市场。因此独特的营销竞争力能够为企业巩固现有的市场份额，为企业开拓新的市场提供竞争优势，为新产品开拓市场提供客源保障，化解各种潜在的威胁。企业要在国际市场中谋求到竞争优势必须拥有自己的国际营销网络。
(五)扩大企业规模优势，培育企业核心竞争力的地位
企业通过联合兼并，组建行业集团，扩大企业规模优势，培育企业核心竞争力的地位。企业在目前的无序市场竞争中应具备一定的规模优势，只有具备这种规模优势，才能在企业跨国经营中具备竞争力。这种规模不是一种企业自己的生产规模，而是一种通过资本经营、品牌经营，所能控制的一种生产规模、市场规模、资本规模，即是现代意义上的规模。
(六)培育塑造文化精神，打造企业竞争优势
在市场经济条件下，企业文化正日益成为体现企业竞争实力，增强企业凝聚力的内在需求。可以说，文化竞争是市场竞争的载体，市场竞争是文化竞争的表现，企业的核心竞争力最终集中表现在文化竞争力这个层面上。企业文化是企业经营理念、价值标准、行为规范的综合体现，国际市场文化多元、宗教信仰各异、生活习惯不同，企业只有在不同的区域使用不同的国际化人才才可能满足消费者差异化的需求，因此如何使这些拥有不同文化背景的国际性人才在认同企业既有经营思想同时，又能创造性地融合当地文化习俗是企业确立跨国核心竞争优势的关键。
企业核心竞争力对企业而言就是核心生命力，它是企业综合实力的反映，这种综合实力包括了企业的有形资产和无形资产。企业的信用、信誉、形象、文化，无一不囊括于核心竞争力之中。企业核心竞争力战略的终极目标应是实现企业价值的最大化，也就是说价值的最大化是企业战略的最终目标。
我国跨国企业培育核心竞争力遇到的问题
(一)宏观方面的问题
1.体制、机制滞后。跨国企业在培育核心竞争力时需要一个良好的环境，需要政府的鼓励和各个方面的支持。目前，我国跨国企业在培育核心竞争力时受到了现有经济体制和管理机制的制约，有些机制甚至对于跨国企业培育核心竞争力产生了阻碍。特别在税收制度问题上，我国的现行税制对跨国企业培育核心竞争力有抑止作用。目前我国的高新技术企业税收政策主要是增值税和所得税，并不能有效鼓励企业开展技术创新活动。对高新技术企业来说，前期研究和开发的投入比较大，资本有机构成较高，但投资资本支付的增值税却得不到抵扣。同时，前期的研究开发成本不能计入当期成本，导致高新技术企业的增加值较大，这样需要交纳的税比较高。这样的税收政策实际上没有鼓励企业通过技术创新来降低各种原材料和能源等消耗，没有鼓励少投入多产出。另外，目前我国合资企业的所得税是“两免三减半”的优惠政策。而国产自主品牌的企业，从盈利之日起，就必须缴纳33%的所得税。这种税赋不公的状况，显然不利于国内跨国企业的生存与发展，不利于他们提高自主创新能力、开发自主品牌产品。
2.行业集中度不高。企业要走向世界，提高自己的核心竞争力，就需要具备很强的资金、技术、人才力量。根据创新的企业规模理论和市场结构理论，一个企业只有规模达到一定程度，才能具备创新能力。国内很多行业都没有达到一个成熟的市场应该具有的集中度。行业内企业规模大多很小，生产的产品竞争力很差，企业没有能力持续创新。没有自主知识产权和持续创新能力的企业很难在国际竞争中获胜。
3.知识产权保护力度不够。国内企业之所以不愿意投入资金进行创新活动，其中一个很重要的原因在于国内对于知识产权的保护力度不够。政府对于侵权、仿冒的企业处罚很轻，有的紧紧是赔款了事。这就使得侵害其他企业的知识产权成本很低，因此有为数众多的小企业基本上靠仿冒生存。政府如果不加大侵犯知识产权行为的处罚力度，那企业就没有动力去创新，没有动力去打造一个有世界影响力的品牌。
(二)微观方面的问题
1.企业对创新的投入不足。创新是现代企业动力的源泉，创新能力是企业核心竞争力的重要表现。我国的企业在生产中应用的新技术较少，而且大多数是直接从国外引进的技术，自己研发的技术设备就更少了。国有企业的生产技术大都比较落后，即使是三资企业，引进的也大多是以机器设备为主的“硬”技术，以工艺流程、图纸、专利、专有技术为主的“软”技术比较少。由于自主创新的难度大、技术开发周期长、投入资金大，很多企业不愿意将资金投入到创新中去，而是选择引进现成的技术，所以创新的动力不足。
2.知识产权成果和制度落后。技术专利和标准是企业自主创新成果的标志，企业通过专利来保护自己的知识产权。从现状上看，我国的专利状况在整体上处于一个“低端”水平，企业很少意识到制定自己专利战略的必要性和重要性。虽然近年来国内对于知识产权越来越重视，但是和国外相比，无论从自有知识产权的保护还是专利的申请上都有很大差距。我国在加快全面融入世界经济步伐的同时，也越来越多地感受到国际间日趋激烈的竞争压力。
3.企业内部缺少激励机制。人才是科技创新过程中最活跃、最关键的要素，而激发人的创造性要靠科学的机制。在我国因科技创新缺乏激励机制，以致目前创新不足。国内科技企业特别是国有科技企业的科技人员一般没有分取股权的权利，所以留不住优秀的人才。除了期权激励外，目前科技人员进行技术创新的风险过高，而这些风险没有其他相关方面来承担，导致创新信心和动力不足。
跨国企业核心竞争力培育的策略选择
(一)加大r&d投入，提高企业技术创新能力
要形成核心竞争力，获取持续的竞争优势和在信息、知识和智力上的大胆投入和高新技术的推动，从而以雄厚的资金支出来支撑智力资源的占有。因此，必须加快形成以企业为主导的创新机制，采取产学研相结合的形式，加速技术进步，提高创新能力。从战略的高度出发，积极采用高新技术改造传统产业，实现工艺升级，用科技创新提高自身综合实力。而政府应从资金、环境、政策、服务等方面加强对其的孵化与培育：给予融资方面的担保支持，不是直接资助，而是在信贷方面为企业向银行或其它金融机构提供贷款担保；通过法律法规手段改善企业的经营环境，减少行业进入壁垒，建立公平的市场竞争环境；构筑和完善社会化服务体系，针对当前企业技术创新能力弱、人才缺乏等矛盾，依靠政府力量，强化中介服务功能。
(二)加快组织管理变革，建设组织管理体系
企业要加快制度改革的步伐，以现代企业制度为目标，建立有利于跨国经营的组织治理结构：企业的组织管理系统是指通过各种规章制度和组织系统体现的对生产经营和研究开发活动进行组织、激励、控制的系统。其中规章制度是企业管理体系运行的基本依据，而企业的组织系统是管理体系运作的载体。管理体系是否合适，取决于它是否有利于企业有效地利用各种资源参与市场竞争，也包括是否有利于企业的技术创新，因此要适时进行组织创新，以配合技术创新的需要。只有拥有了基于全球市场的科学的组织管理体系，跨国企业在跨国经营中才能拥有提高核心竞争力的制度保障。
(三)探索全球化营销战略，推进企业品牌建设
随着市场竞争的不断激化和消费者消费观念的转变，企业能否在市场上获得成功，不仅要靠它能提供优良品质的产品和服务，更重要的是要拥有众所公认的品牌。因此，创建品牌也是我国跨国企业提高竞争力的关键和战略重心。由于我国的大多数企业主要是以模仿创新为其主要生产特征的，自主创新的品牌产品较少。随着我国与国际规则的全面接轨，对知识产权的保护更加注重，这无疑对缺少拥有自主知识产权和品牌产品的跨国企业构成了最直接的生存危机，因此我国跨国企业必须加强品牌建设意识，开发出自己的核心产品，可以通过对目标市场的细分，采用品牌的扩散和多品牌战略即率先拥有较强的品牌优势的企业，在其已取得名牌称号的产品周围，构建“卫星式”的多品牌系列，从而阻止国外跨国公司的进入。
(四)注重企业适度规模，构建跨国经营联盟
跨国企业不一定都得把规模做大、范围铺得很广，这主要看来自于企业自有的比较优势和企业的滚动发展能力。因此我国企业在经济全球化的大潮中，必须把增强自身竞争优势放在首要位置。当然，与西方发达国家的大型跨国公司相比，我国的跨国企业实力还过于单薄，单凭自身既有资源开拓国际市场往往力不从心。因此，我国的企业要进入国际市场与世界跨国公司展开竞争，还必须充分发挥好本土联合优势，构建各种企业跨国经营联盟，这对于提高规模效益、扩大技术优势，从而促进产品质量的提高和产品成本的降低无疑起到巨大作用。跨国企业集团可在集团内实行垂直分工的专业化生产，调整和改变原有企业“小而全”的不合理结构，实现集团核心层、紧密层甚至在半紧密层之间的人流、财流、物流和信息流的合理流动，优化组合生产要素。
(五)加强企业文化建设，营造独特的文化优势
企业核心竞争力的培育篇4
关键词：企业；核心竞争力；评估
一、核心竞争力的内涵
“核心竞争力”（corecompetence）是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于1990年在权威性杂志《哈佛商业评论》上发表的标志性文章《企业的核心竞争力》一文中首先提出的。他们认为核心竞争力是企业别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。mever和utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。lenard—barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。mckinsey&company中国公司首席代表欧高敦先生认为：“所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。”
二、企业核心竞争力阐释
企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。
严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。
企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：（1）要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。（2）应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。（3）应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。
三、企业核心竞争力评估
企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。
第一，市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。
第二，技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。
第三，管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。
四、企业核心竞争力的培育
1．开发企业核心竞争力。构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。
2．维护和巩固企业核心竞争力。核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。（1）实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。（2）加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。（3）信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。（4）知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。
3．再创新的核心竞争力。（1）通过技术创新构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。（2）通过管理创新构建企业核心竞争力。管理创新可以从以下几个方面进行：一是管理理念创新。从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品市场份额；重视对环境的适应性，更重视提高企业自身的素质；注重做好全面管理，更注重做好关键环节的管理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务核心化发展；从争取分散企业风险转向努力增强企业实力；从产品组合管理转向技术组合管理；既追求规模经济效益，又注重培育持续竞争优势。二是组织创新。建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，并根据企业实际进行组织结构设计。三是控制工作创新。确立全新的控制标准，推进企业信息化，研究和使用新型控制原理与技术。四是战略创新。由竞争战略向合作竞争战略转化。五是人力资源管理创新。如引入柔性管理等。（3）通过文化创新构建企业核心竞争力。企业文化在构建核心竞争力上的独特作用，主要是整合企业内外部资源。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。同时，通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手。
参考文献：
企业核心竞争力的培育篇5
【关键词】电信企业；核心竞争力；培育
【中图分类号】F626【文献标识码】a【文章编号】1006―5024(2007)01―0083―03
【作者简介】汤水林，江西财经大学博士生，研究方向为产业组织与企业制度。(江西南昌330013)
自1990年“企业核心竞争力”一词首次在《哈佛商业评论>上出现以来，企业核心竞争力就一直是经济学者、管理学者和企业管理者关注的焦点，对企业核心竞争力的内涵界定、企业核心竞争力的强弱、如何构建企业核心竞争力等问题的研究已取得了大量的成果，但是，这些研究成果更多的是基于企业或组织的共性来分析的，对如何充分结合电信企业的生产经营特点探讨影响电信企业核心竞争力的因素，如何评价和培育电信企业的核心竞争力等问题还有待于进一步探讨，本文试着从这些方面谈些个人见解。
一、电信企业的生产经营特点
1．电信企业所生产的产品不具有实物形态。电信企业生产活动的结果，只是为使对象物(信息)实现预定的空间、场所变更，而不是改变其原有内容，因而产品不具有实物形态。首先，电信生产的劳动对象(信息)是由消费者提供的；其次，电信生产过程的目的只是使信息实现预定的场所、空间变更，而不能改变其原有内容。为此，就要求电信企业能够准确、安全地进行信息传递。
2．产品的消费过程与生产过程不可分割。这是指用户消费电信产品(服务)的过程不能脱离电信企业的生产过程而独立进行。
3．实现信息传递过程通常需要两个或两个以上企业共同参加才能出现。由于信息传递总是在两方消费者之间进行，而他们通常并不归属于同一地理区域(或电信企业范围)，这就使得一个完整的信息传递过程通常要由两个或两个以上的电信企业共同参与才能完成。这要求企业在生产上要树立“全程全网，联合作业”的整体观念，并在技术维护、业务处理上实行统一的制度和标准，同时遵循统一的互联互通技术规范要求，以保证信息传递的通畅。
根据上述电信企业生产经营的特点，本文利用价值链识别方法对我国电信企业的生产价值链进行分解，从而识别出我国电信企业的核心竞争力。
电信企业的基本价值活动包括：
1．基本环节
(1)内部后勤。用户接入，业务受理等。
(2)生产经营。网络建设、数据交换、传输和运营维护等。
(3)外部后勤。订单处理、业务受理等。
(4)市场和销售。媒体广告、促销措施、营销队伍和业务宣传等。
(5)服务。客服中心，投诉受理和服务信誉等。服务是指与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，而电信企业的产品本身就是一种服务，因而，以服务改善和促进服务(产品)便成为电信企业的一项重要任务。
以上所述是企业价值链的基本环节。对电信企业这样极具现代化大生产特点和网络规模经济性的企业来说，各种辅助价值活动是极其重要的。虽然每一种辅助活动都可以分解为各种类型、具体而复杂的细分活动，但这样一些辅助活动无疑应引起我们的重视。
2．辅助环节
(1)企业基础设施。它由大量活动组成并通过整个价值链而不是单个活动起作用，包括企业的总体管理、规划、财务、会计、法律和质量管理等。
(2)人力资源管理。通过它决定员工们的技能和积极性以及雇佣和培训成本所起的作用，影响着企业的竞争力与竞争优势。
(3)技术开发。技术开发不仅仅指通常意义上的狭义的研究和开发(R&D)，还包括广泛的为改善产品和服务而做的各种努力。所以，信息系统、市场研究和服务质量标准的开发等都属于广义上的技术开发的一部分。
(4)采购。采购是指购买用于企业价值链各种投入的活动，而不是外购投入本身。
在这两大环节中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的活动就是企业价值链的“战略环节”。它既可以是辅助环节，也可以是基本环节。抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。
从这个电信企业的价值链可以看出，起核心作用的是市场、营销、客户服务，因为根据电信行业的生产特点，它要销售的产品就是服务，因此，要求企业有较强的市场营销能力与把握市场需求变化的能力，而这些能力也是能为顾客带来核心价值的能力。所以说，我国电信企业的核心能力主要在市场和客户两个方面。
虽然价值活动是构筑竞争优势的基石，但是价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个价值系统。联系不仅存在于一个企业价值链内部，而且还存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间，即是纵向联系。这包括与其上游产业的设备供应商和下游的内容服务提供商进行合作。因为，他们的产品特点和他们与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的成本。因此，企业的合作竞争能力也成为电信企业核心竞争力的重要内容。
二、我国电信企业核心竞争力构成要素
1．企业的战略管理能力。企业的战略管理能力是打造企业核心竞争力的基础。在经济全球化竞争中发展起来的现代企业，应有一定的发展规划和战略。企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并对企业发展战略随时组织实施、校正和管理，确保企业的发展战略科学合理、切实可行，才能为企业打造核心竞争力提供最基本的条件。
2．研究开发和创新能力。研究开发能力是指为增加知识总量，以及用这些知识去创造新的产品而进行的系统性创造活动。它包括基础研究、应用研究和技术开发。研发能力和创新能力倍受企业的重视，是企业核心竞争力的重要构成因素之一。
3．企业核心组织管理能力。企业核心组织管理能力是打造企业核心竞争力的组织保证。企业的组织管理能力应是企业独特的组织管理模式，企业只有根据自身的特点，在原来管理模式的基础上进行扬弃，在现有的基础上推陈出新，研究开发适应企业自身需要的、并能反映企业个性的科学的企业管理模式，才能保证企业组织结构合理、管理优化，企业在管理上才具备有真正意义上的核心竞争力。
4．企业核心营销能力。企业核心营销能力是打造企业核心竞争力的基础。经济全球化的竞争，实际是全球化的市场竞争。在全球化的市场竞争中，企业的核心竞争力同时也应体现在企业的营销能力方面，企业生产出来的产品价值必须通过市场配置才能体现。由于历史原因，中国电信企业的营销能力及售后服务水平是急待改进并加强的工作环节。
5．企业财务状况因素。企业的财务状况是企业生产经营过程动态和静态的货币反映，包括所有资产、负债、资本损益的增减变化情况。企业在培育自身核心竞争力过程中要注重企业财务状况的分析，将定量分析与定性分析相结合，从效益、营运、偿
债、发展几个方面进行综合分析。电信企业要根据自身行业特点在营运方面做重点分析，以便提高自身的核心竞争能力。
6．企业的人力资源管理能力。电信企业是由特定的要素以特定方式结合在一起的引领国民经济发展潮流的能力系统。在这个系统中，人是唯一具有自我变革和自我发展能力的要素，只有人才能对企业的构成要素及其相互关系进行调整。当企业内部及其与其他系统之间的平衡被打破时，必须借助于人的力量，才能达到企业与环境的适配。
7．企业文化凝聚能力。电信企业有着优良的传统，企业文化凝聚能力是企业核心竞争力的具体表现，企业文化凝聚能力的增强有利于提升企业核心竞争力的地位。
8．客户服务能力。对电信企业这个以服务为生的行业来说，客户就是真正的上帝。企业的一切运作都要围绕客户来进行，相应地为客户服务的能力就变得举足轻重起来。
9．品牌经营能力。在市场竞争中，成本、技术、网络等要素都是可以模仿和取代的，只有企业的品牌、企业的信誉是不可替代的。品牌是消费者对企业提供的产品或服务的感知总和。企业的品牌经营能力也是电信企业核心竞争力的重要内容之一。
10．合作竞争的能力。传统的竞争方式就是采取一切可能的手段，击败竞争对手，但是现在的竞争方式起了根本性的变化，即企业为了自身的生存和成功，需要与竞争对手进行合作，即为竞争而合作，靠合作来竞争。战略的真正目标应该是争取找到“双赢”模式，即促进市场增长，使市场中多方参与者都能获益。
三、我国电信企业核心竞争力培育
1．明确战略规划。培育企业核心竞争力属于企业重大战略范畴。“凡事预则立，不预则废”，制订这一战略，实现应当确立未来的奋斗目标，然后分解目标和落实措施，即要制定出可行的战略规划。早在1954年，美国管理大师德鲁克就指出，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
2．建立客户导向的企业运行机制。如前所述，电信企业需要培育客户服务能力与市场营销能力作为其核心竞争力，为了达到这个目标，首先就需要建立客户导向的企业运行机制。
(1)深入了解用户特别是商业用户对电信消费的需要与欲求是建立客户导向型运行机制的基础。
(2)增强与用户双向、互动的沟通。电信企业应与客户经常性的建立互动关系，盘点可能的互动点(营业人员、客户服务部门、装机人员、维修人员、市场调查人员等)，寻找关键互动点(营业人员和客户服务人员)，衡量互动点的管理绩效。
在与客户的沟通过程中，需要根据时间和环境的变化不断对客户进行跟踪，了解客户的需求和行为有何变化，产生了何种潜在需求，哪些客户使用了其他电信运营商的业务，并了解业务流失的原因；一些业务何以在客户中难以推行；与客户的通信负责人、联系人沟通，了解其个人工作生活中的重要变化，并提供相关服务；建立客户资料库，以保证工作的连续性。
(3)应重视客户特别是商业用户的利益和客户的使用成本。电信企业必须真正关心顾客的利益，学会从顾客的需要出发来开发业务，制定通信解决方案和服务举措。应以提升客户价值和收益率为原则，制定的解决方案应有利于客户价值的实现。只有这样，才能留住老顾客，吸引新顾客，实现持续发展。
另外，还必须理解客户成本，即客户在接受电信服务中的费用和付出。它不仅表现为金钱而且还包括时间、精力和其他方面的损耗。企业不仅要在降低自己的交易费用中有一套方法与规程，对客户的支付成本也要考虑到。例如，尽量避免装机不及时，手续繁琐等问题的出现。
(4)建立客户资料库，以争取对客户的全面了解。客户资料库的内容应包括以下几个方面：客观情况统计，即客户(商业客户)的人员素质情况，组织结构、业务构成、企业文化等；通信负责人，联系人统计资料，即姓名、性别、年龄、教育程度、收入、家庭结构、住址、联系通信方法、个人偏好等；心理统计资料，即客户购买电信服务的态度、购买要求、现场购买时的情感反应、使用后的情感反应以及其他性格特征和心理特征等；消费者使用电信业务的记录，客户流失情况记录，如流失原因是否采取了补救措施等。
(5)面向大客户实施项目经理负责制。大客户项目经理对外代表公司，对内代表客户，能够及时反映客户的意见和要求，及时解决客户的各种问题，保证服务工作流程的畅通。从组织上、工作体系上，保障大客户享受优质、优先、优惠的满意服务。
3．提升企业网络的竞争能力。网络是电信企业经营和发展的基础，面向市场建设、优化电信网络是企业经营和发展的前提，也是企业进行电信服务的依托。提升与优化网络的竞争能力就是要在继续保持网络的先进性和统一性的基础上，进一步优化网络结构、完善网络组织架构、提高网络的利用率和灵活性。
4．利用关系营销以提高营销能力。在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中，抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系，从交易变成责任，从管理营销组合变成管理有顾客的互动关系。只有处理好与顾客的关系，才能实现长期拥有客户的目标。
(1)制定针对不同类型用户的关系管理策略。
(2)建立起与用户沟通的多种渠道。
(3)把握客户关系生命周期的特征，制定相应营销策略。
(4)用广义的、动态的观点看待关系营销并加强顾客关系营销管理。
5．建立学习型组织。学习和培训就是电信企业的生产力。快速学习能力和有效学习能力至关重要。学习是为了提高中国电信企业的管理和业务创造能力。通用电气公司的韦尔奇说得更为肯定：一个企业学习的能力，以及把学习转化为行动的能力，就是最终的竞争优势。作为中国电信企业，应该告诉员工：靠垄断网络和知识来保持竞争优势是愚蠢的想法，想获得持久性竞争优势的唯一可靠的办法，就是比对手学习得更快、更好，同时要学会善用人力资本，提高智能效率。中国电信企业应创建成一个“学习型的企业和组织”，整合电信企业员工的各种知识，系统集成各种信息，让广大员工共同分享知识和信息，提高知识和信息的附加价值。
6．注重人力资源建设。市场竞争的核心在人才，企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须建设一支高素质的人才队伍。虽然核心能力并不存在于单个人中，但核心能力的形成归根结底是知识、技能的学习与积累，而人才是这些智力资源的载体，因此，企业核心能力对人才有高度的依赖性。目前，我国电信企业缺少专业技术人才和市场开发、管理方面的人才，是制约核心能力形成的一个重要原因。所以，必须努力培养造就一支高水平的人才队伍。
企业核心竞争力的培育篇6
论文关键词：核心竞争力，知识，技术创新，整合
0引言
随着科学技术的高速发展，工业型社会正在逐步向信息型社会过渡。其关键资源也由资本、劳力转变为信息、知识。技术创新发展日新月异，信息的瞬间万变使不确定因素增多，而创造力又是21世纪获得竞争优势的有力武器，所有这些都使企业感到在提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的压力。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一。
1企业核心竞争力的概念
企业核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力或说是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
施先亮先生指出核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。它是特定企业个性化发展过程中的产物，它并不位于公司的某一个地方，而是充斥于公司不同的研究、开发、生产、采购、仓储以及市场营销等部门。它往往体现了意会知识的积累。它是根植于企业中的无形资源，不像实物资源会随使用而折损；相反，它是组织中集体学习的结晶，将在不断的应用和分享过程中得到改进和精炼。
如果说企业在市场上的竞争，短期内主要体现为产品价格与性能的竞争，那么从长期看，这种竞争实际上是核心竞争力的竞争[1]。
2企业核心竞争力的特征
在《公司核心竞争力》一文中整合，哈默尔与普拉哈德列举了三种确定核心竞争力的检验标准：首先，核心竞争力提供了进入多个市场的潜在途径。其次，核心竞争力能够给最终产品的顾客可感知效用做出巨大贡献。最后，核心竞争力应难以被竞争者模仿[2]。
巴尼在分析核心竞争力是否是企业持续竞争优势的源泉时，提出了作为企业竞争优势基础的核心竞争力的四个条件：一是核心竞争力应当是有价值的；二是核心竞争力应当是异质的；三是核心竞争力是完全不能仿制的；四是核心竞争力应当是很难被替代的[2]。
综合国内外学者的分析，笔者认为核心竞争力的关键特性如下：
2.1难以模仿性
核心竞争力不是企业单个的、外显的技术，而主要是企业综合协调的、内隐无形的关于管理、组织、学习等方面的特征，使得核心竞争力难以模仿。它是企业通过不断地积累、学习形成的，是企业经过漫长时间的锤炼而形成的，深深打上了企业自身的烙印。因此，核心竞争力是其他企业不易仿制的。一个竞争对手可能获得构成核心竞争力的某些技术，但是，竞争对手将会发现复制形成核心竞争力的内部协调和学识的综合模式是非常困难的。
2.2价值性
核心竞争力对企业、顾客都具有独特的价值小论文。对于顾客来说，核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献，增加顾客的效用。对于企业来说，核心竞争力有助于为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同行业平均利润的超额利润。
2.3持久性
关于持久性，可以从两个方面理解。一方面，企业核心竞争力不是在短期内能够形成的，而是在长期的经营实践中逐渐形成并培育发展的。另一方面，核心竞争力一旦形成，就会在很长时间不会失去，企业的核心竞争力能够长期生存并经历多代产品，而且核心竞争力的持久性越强，利润的可持续性就越高。
2.4动态性
企业建立的核心竞争力不是一劳永逸的。在企业不同的发展阶段，它的核心竞争力是不同的。随着内外部环境的变化，原来的核心竞争力就丧失，而需要建立新的核心竞争力。企业应该根据环境的变化，不断地更新和重组知识技能和不断地学习，以培养、维护和增强自己的核心竞争力。
2.5整合性
核心竞争力是对企业内外部知识与技能进行整合出来的独一无二的优势。这种整合过程就是企业素质的提升过程，核心竞争力的形成过程。但它不是简单的组合，不是针对企业的某一部门，也不是针对单个企业的内部整合，而是指企业运作过程中涉及到的所有上下游企业以及企业本身的知识与技能的整合。核心竞争力是许多单个技术和生产技能经过复杂的协同作用的结果。对于任何一个企业，领导者的智慧、员工的忠诚、共同的价值观、企业声誉与形象、管理运作机制、营销理念、与供应商和销售商以及顾客之间的关系资本看似无形，但都是核心竞争力的基础。
2.6不可交易性
它是企业从自己过去的成长历程中积累产生的，与企业的技术、结构、文化等独特性质息息相关，体现了企业特有的历史文化氛围。其价值难以估量，无法像其它企业资产通过市场进行交易转化。
2.7延展性
能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。即它必须能够不断推衍出一系列的新产品，具有旺盛和持久的生命力。
3企业核心竞争力的基本构成要素
在分析企业核心竞争力的构成要素的问题上，中外学者同样有着不同的观点。
在国外学者的论著中，很少直接分析核心竞争力的构成要素，从其对核心竞争力概念的理解入手，分析归纳他们对核心竞争力构成要素的认识。他们把核心竞争力的直接构成要素理解为技术、知识、技能、组织管理能力、文化或价值观、资源、研发及市场营销能力等。
费明胜等认为技术能力是核心竞争力的核心，此外还包括响应能力、战略决策能力、组织协调能力、市场营销能力等。
曹继刚博士认为，可分为两大类：技术能力和管理能力。
在分析这一问题上，笔者认为应在企业内、外部的作用关系为出发点，重点在于同企业核心竞争力的形成具有紧密关系的企业内部活动，并结合我国企业的实践，把企业核心竞争力基本构成要素分为：人力资源、创新能力、管理体系、技术体系、价值观。
3.1人力资源
它包括企业员工个人的体质、智力、知识和技能，企业员工的整体素质与知识技能结构。核心竞争力属于知识的范畴，其实质是企业组织中累积形成的特殊知识，而知识作为一种特殊的资源，人是其重要载体。核心竞争力只有通过企业员工的学习和创新才能获得。如何发挥人才对企业核心竞争力的贡献和把人力资源与企业有机结合在一起，是企业核心竞争力的首要问题。因此，企业的人力资源是形成企业核心竞争力的基础。
3.2创新能力
创新包括技术创新、组织创新、市场创新、产品创新和制度创新。创新就是对企业的技术、人（物）力资源、管理体系以及企业价值观进行重新整合的过程。它是核心竞争力的关键。一家具有核心竞争力的公司，即使制造的产品看起来不怎么样，像万宝路公司生产极多的相关性很低的产品，但它却能利用核心能力，使公司整体蓬勃发展，扩大了原来局限于香烟的竞争优势。
3.3管理体系
主要包括向顾客提供产品和服务的各个环节中的能力。例如市场响应能力、市场调研能力、战略决策能力、研发管理能力、生产制造管理能力、市场营销能力、售后服务能力以及管理模式、激励机制、制度体系等等。好的管理体系可以将各种分散的人力和技术资源有效的集中组织协调起来发挥企业的整体优势。
3.4技术体系
技术能力是指企业开发与设计新产品和新流程的能力，以及整合关于物质世界知识的能力，包括一系列配套的技术专利、技术诀窍、方法、程序、经验和设施装备、技术规范组成的。既包括隐性技术系统，也包括显性技术系统。
技术体系的完善与否直接影响着企业核心竞争力的更新和竞争优势的保持。随着市场竞争的加剧和科学技术的迅猛发展产品和技术的生命周期大大缩短，更新换代的速度日益加快整合，企业能否及时获取最新的技术、产品和市场等信息，并在组织内部迅速准确地传递、处理是企业保持核心竞争力的前提。因此企业技术体系的完善是形成核心竞争力的重要保障小论文。
3.5价值观
价值观是构成企业核心竞争力的无形因素。企业文化和品牌形象的形成过程中，都受到企业价值观的直接影响。并且企业文化本身就是一个企业在长期的发展过程中，企业员工所形成的共有理念、价值取向和行为规范的表现形式。价值观是构成企业核心竞争力的无形因素。好的价值观可以减少内部冲突，给企业的员工带来一种凝聚力，使其围绕核心竞争力展开服务。价值观念的更新是企业核心竞争力不断创新的动力，企业价值观只有与科技发展保持同步，甚至领先于当前的科技潮流，才会使核心竞争力保持长久的竞争优势。
4企业核心竞争力的培育
4.1确定目标
要想培育独特的核心竞争力，企业必须明确自身努力的方向和目标，只有目标、方向明确，企业的资源配置、使用才能做到有的放矢，加速核心竞争力优势的培养与壮大。由于核心竞争力的形成所花的代价较大，且具有一定的刚性，会影响企业较长时期的经营运作，因此，企业在选择核心竞争力培养方向时都较慎重，常常将目标锁定在最能影响行业发展前景的领域，以使企业掌握更大的竞争主动权。
4.2集中优势资源
集中资源就是将资源集中于企业待定的一项或某几项目标业务领域，以发挥最大资源效用，增强特定的竞争优势，形成核心竞争力。事实上，相对于复杂多变的外部环境而言，任何企业的资源都是有限的，任何一个企业都很难在所有业务活动中都成为世界上最杰出的，企业只有将资源集中起来，形成合力，才有可能在目标领域取得突破，形成核心竞争力。当今世界上许多著名的大企业，都是把请注意力和有限的资源集中在某些关键性的业务工作上，以求得领先对手的目的。
4.3技术创新和管理创新、制度创新相结合
通过自我研发和收购兼并相结合的方式，构建企业的核心技术。在技术创新的同时，注意管理和制度创新整合，及时更新管理理念、管理方法、管理手段和管理制度等，提高管理水平。制度是维持和发展企业核心竞争力的重要保证，必须加强制度建设和创新，保证最大限度地发挥企业核心竞争力[3]。
4.4持续动态学习
坚持动态持续的学习、提高知识技能的积累和储备，是培养和增强核心竞争力的关键。在科技飞速发展、知识更新周期大大缩短，企业外部环境不断变化的情况下，不管是个人还是企业组织其知识都在不断落伍，必须进行持续动态地学习，更新、重组知识技能与结构，才能维持和增强企业的核心竞争力[4]。彼得?圣吉指出：未来最成功的企业将是学习型组织----一种灵活，有弹性，不断以学习创造持久竞争优势的组织。因为企业未来唯一持久的优势，是有能力比自己的竞争对手学习的更快。
5结束语
企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。随着市场经济的逐步完善，企业的竞争力进入了新的历史阶段，提升企业的竞争能力，打造企业的核心竞争力成为企业面临的重大问题。全面提升企业竞争力必须进行制度创新和技术创新，创造学习型组织，提高员工素质，不断创造新的竞争优势。只有这样，企业才能在经济全球化浪潮中立于不败之地。
参考文献：
[1]迈克尔?波特.竞争优势[m].北京:华夏出版社,2002:62
[2]施先亮,李伊松.供应链管理原理及应用[m].清华大学出版社.2006:151-154
[3]马卫国,王欢.浅议技术创新与企业核心竞争力[J].企业经济,2009(2):46-49
[4]赵修卫.组织学习与知识整合[J].科研管理.2003(3):23-25
企业核心竞争力的培育篇7
关键词：核心竞争力企业文化资源
abstract:Corporatecultureisfootstoneforsurvivalanddevelopmentofcorporation，isimportantfactorofconstructingcorporatecorecompetitivepower.asanewkindofmanagementidea，corporateculturalmanagementhasactiveeffectonconstructingcorporatecorecompetitivepower.Currently，thecorporationinChinaisattheshuntstageofmanagementidea，sohowwillyouinhalethisidea，makebestofallsortsofresourceinthecorporation，fosterexcellentcorporateculture，andconstructcorporatecorecompetitivepower，isanimportantproblemconfrontedthecorporation.
Keywords:corecompetitivepowercorporatecultureresource
0前言
二十一世纪是知识经济和网络的时代，随着全球经济一体化的发展和网络技术的广泛应用，企业之间的竞争日趋激烈。如果说二十年前企业之间的竞争更多体现地在产品、技术进步等单一方面的竞争，那么，时至今日能否能够通过对企业各种资源的整合，形成自身的核心竞争力已成为企业生存与发展的关键。现代市场竞争实质上是企业核心竞争力之间的较量，企业要想在激烈的竞争中把握主动权，获得竞争优势，必须具备强大的核心竞争力。而企业文化是企业生存和发展的基石，是企业构建核心竞争力的重要因素。企业文化的培育在打造企业核心竞争力方面具有积极作用。当前，我国企业正处于管理理念的转轨期，如何吸纳这一合乎时代精神的管理理念，充分利用企业拥有的各种资源和要素，培育优秀的企业文化，打造出企业的核心竞争力，成为当今企业面临的管理命题。
1企业核心竞争力概述
1.1企业核心竞争力的涵义
1990年，美国管理学家普拉哈德和哈默尔在《企业的核心竞争力》首次提出“核心竞争力”的概念。关于企业核心竞争力的解释还有很多，但直到现在，还没有形成被人们普遍接受的解释。
一般来说，核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业独有的，能为消费者带来特殊价值，并使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。它是企业各种有形资源、人力资源、组织投入产出活动综合作用的产物，可以通过个人能力、组织能力等更有效的发挥，使企业在产品开发、市场销售、组织管理等各项活动中显示出独特的竞争优势。
1.2企业核心竞争力的构成要素
核心竞争力是由企业长期积累的多种要素所构成。由于核心竞争力本身是动态的、发展的，所以其构成要素也就不是一个固定不变的常量，而是一个变数。从目前情况来看，核心竞争力的基本构成要素有以下几个方面：
1.2.1企业技术研发、创新能力和信息竞争力
技术研发、创新能力是企业核心竞争力的基础，它包括企业的R&D能力、产品和工艺的创新能力等。其中企业的R&D能力是获得企业核心竞争力的核心；信息竞争力包括信息化的技术水平及相关的基础设施，对信息资源的开发和利用能力等。
1.2.2企业战略管理能力和组织管理能力
要正确地预测市场的变化趋势和对产品的需求走向，从而合理配置企业资源，制定和设计正确的战略和策略；要形成企业自己的管理风格和激励机制，通过规范化、程序化的组织、协调、管理将企业运行中的各方面因素融入企业核心竞争力之中。
1.2.3企业产品竞争力和市场营销能力
企业产品的竞争力是企业核心竞争力的载体和外在体现，它通过核心产品对国际国内市场的占有率来表现企业核心竞争力。企业生产的产品必须要经过市场配置，企业营销能力是培育企业核心竞争力的根本。它通过对企业营销网络和营销渠道的开发、管理和调控，直接决定着企业能否将自己的内在优势转化为市场优势。
1.2.4企业文化凝聚力和知识创新能力
随着知识经济时代的来临，知识的地位越来越重要。企业必须培养出一支素质高、能力强的骨干员工队伍，使企业倡导的文化和理念在企业内部流动、共享，不断增强文化凝聚力。这就要求企业加强企业文化培育和知识创新能力，把企业办成学习型企业，通过不断学习来推动技术创新、制度创新等等。只有这样，企业才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。【1】
2企业文化及其在打造企业核心竞争力中的积极作用
2.1企业文化的内涵
企业文化理论的研究始于二十世纪70年代末对日美企业管理模式的比较。80年代初，威廉•大内的《Z理论》、特雷斯•迪尔和艾兰•肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。
目前，学者们采用较多的定义是，企业文化是在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。【2】
企业文化具有差异性、自我意识特性、积累和发展的特性、相对稳定性、系统性、群体认同性等特征。
2.2企业文化是打造和提升企业核心竞争力的助推器。
2.2.1 企业文化本身就是核心竞争力的一种具体形式或内容。
如上海家化总裁葛文耀认为，上海家化的核心竞争力是核心创造力，其中心是技术创新，外层是经营理念、企业文化。
2.2.2 企业核心竞争力的形成要借助于企业文化。
企业文化在企业核心竞争力的形成过程中起着基础性作用。企业文化的核心内容是共同的价值观，共同的价值观指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业中长期的努力目标。在中长期目标指引下，企业不断地根据经营环境调整经营范围、经营策略、短期目标，不断地用符合自己价值观的行为方式来实现短期目标。在这个不断的调整短期目标并实现的过程中，企业找到了既符合自己价值观又能实现目标的手段，企业的核心竞争力逐渐形成。优秀的企业文化在这一过程中发挥了重要的基础性作用，没有企业文化，没有共同的价值观，企业自上而下缺乏共同努力的长期目标，也就找不到连续的短期目标，也就谈不上找到实现目标的一贯策略，核心竞争力也无从形成。
2.2.3 企业文化弥补了企业的制度缺陷，有利于增强企业核心竞争力
企业管理要依靠一套合理、完善的制度体系，但完全依靠制度规范员工行为，一方面成本太高，另一方面也不现实，因为任何制度都有漏洞。比如，英国有两百年历史的老牌银行巴林银行，谁也没有想到它的制度漏洞足以使它短时间内破产。正是一些没有引起注意的制度漏洞，使其新加坡分行的一个交易员能套取大量资金违规从事期货交易，导致巴林银行资不抵债而破产。【3】
由此可见，制度固然重要，但不是管理的全部。作为一种心理契约，企业文化补充了企业的制度体系。员工进入企业，除了无条件地服从公司的规章制度以外，还要认同企业的文化，否则便无法真正融入企业。企业文化会在企业内部形成强势氛围，感染和约束企业的每一个员工，把他们的行为方式纳入企业发展所需要的轨道，鼓励员工的符合共同价值观的行为，使员工自觉放弃一些不符合共同价值观、不利于企业发展的行为，从而消除了管理上的摩擦成本，减少了监督成本、降低了沟通成本。
2.2.4 企业文化能增强企业的凝聚力和向心力，有助于保持企业的核心竞争力。
组织凝聚力的基础是组织成员共同的目标。企业文化使员工有了共同的目标，弱化了企业内个人偏好的倾向，企业的利益和员工个人的利益被统一起来，企业的凝聚力和向心力自然就增强了。凝聚力使员工能够主动相互配合、相互支持，即便当企业处于逆境时，也能够共度难关。成功的企业一般都具有强势文化，员工能够从内心深处认同企业的价值观、制度、目标等，并以企业的形象为骄傲。
2.2.5 企业文化具有约束和辐射功能，有助于培育企业的核心竞争力。
企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。凡事都以职工的共同价值观念为尺度，最大限度地激发职工的积极性和创造性，不断保持着这种与时俱进的创新能力，始终走在科学技术的前沿。同时，优秀的企业文化向社会大众展示了企业成功的管理风格，良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造了良好的整体形象，是企业巨大的无形资产。
2.2.6 企业文化有利于吸引、留住人才，实现企业内部资源的整合，不断提升企业核心竞争力。
企业内部存在着形态各异、用途不一的各种各样的资源，其中惟一活的因素就是人力资源。企业文化是一种以人为本，以精神为导向的管理方式。这种柔性管理，在满足人的精神需要的同时，使作为万物之灵的人有了灵魂。企业在文化、价值观上的和谐能使员工产生稳定的归属感。优秀的、以人为本的企业文化对人才有强大的吸引力，而人才是企业核心竞争力的源泉。企业文化对企业内部资源的整合，关键就在于对人力资源的整合，对企业员工精神的重塑。因为只有掌握一支高素质的职工队伍，才有人和物之间高效的、完美的结合，才有企业内部各要素、各环节、各方面的协调和互补，才有企业系统的高度的整体性、组织性。
3培育优秀的企业文化，打造企业的核心竞争力
3.1充分发挥企业文化的功能，增强企业核心竞争力
企业文化主要是通过发挥培育、整合、激励、约束和塑造几个方面的功能来增强企业的核心竞争力。
3.1.1企业文化的培育、整合功能
随着越来越多的跨国、跨地区企业集团的建立以及频繁的企业并购重组活动，企业成员的文化背景、思想观念、经营理念等各方面的差异日趋加大，这就需要通过企业文化的整合来形成企业的核心价值观，使之对每个企业成员的价值行为起引导作用，使其符合企业的战略目标，并通过企业的核心价值观来引导企业员工的行为，使员工在潜移默化中接受企业的核心价值观念，最终实现个人目标与企业目标的一致。优秀的企业文化可以使企业员工具有共同的价值观、精神状态、理想追求，通过企业文化对员工的思想与行为进行引导、激励，在此基础上进行整合，培育出一支富有战斗力，善于团结合作的高素质员工队伍。
3.1.2企业文化的激励功能
现代企业文化强调以人为本，能够有效地激发每个员工的工作热情、积极性和创造性，激励员工为了企业的战略目标而奋斗。现代企业文化讲求平等的竞争机制，注重建立公正合理的绩效评价制度、分配制度，能够有效地增强员工的满意度和成就感。更重要的是，现代企业文化通过塑造积极向上的核心价值观，使员工产生强烈的责任感、使命感及持久的驱动力，并使之成为员工自我激励的标杆。
3.1.3企业文化的约束功能
企业文化是一个组织共有的价值体系，是支配其成员行为的文化。企业文化通过企业共同的道德观、价值观，对员工的思想、心理和行为个人行为产生约束，使员工在观念上确立一种内在的自我约束行为标准。
3.1.4企业文化的塑造功能
优秀的企业文化在塑造企业形象方面发挥着巨大作用，企业通过向社会宣传自己的企业文化、提高自己的知名度和美誉度，并通过自己企业文化被社会的认可，使企业形象的塑造和宣传起到事半功倍的效果。
3.2从企业文化的各个层面打造核心竞争力
3.2.1企业从高层管理者到基层的每一个员工都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。
3.2.2要集中公司资源，从事某一领域的专业化经营
在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些能构成今后公司核心竞争力的重要要素。
3.2.3加强技术创新
这是打造企业核心竞争力的关键，现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术。可以说核心技术是核心竞争力的核心，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术哪些是通用技术，哪些是专有技术，哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。
3.2.4在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。
核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的。企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。【4】
4启示
应该注意的是，企业文化在培育和提升企业核心竞争力过程中起着重要的作用，但它毕竟属于一种思想范畴的概念，是企业的价值理念，不能脱离核心技术和资源而单独成为核心竞争力。真正的核心竞争力应是两者的高度融合之后所形成的。【5】
在科学技术日新月异的今天，如果我们过分注重开发技术和资源，而忽视企业文化建设，我们便不能得到长久的核心竞争力。过分注重企业文化的建设而忽视对核心技术和资源的开发，到最后我们只会变成思想家。只有把企业文化和核心技术和资源高度融合才会形成一种不断创新的机制，保持企业永久的核心竞争力。
参考文献
[1]花文潇.创新企业文化，培育企业核心竞争力[J].前沿，2005，(3)
[2]陈庆修.以全球化为背景重塑企业文化[J].管理科学文摘，2002，(3)
[3]吕民乐.企业文化与企业核心竞争力[J].华东经济管理，2004，(6)
企业核心竞争力的培育篇8
关键词:顾客满意;核心竞争力;顾客让渡价值;企业
中图分类号:F270.7文献标志码:a文章编号:1673-291X(2010)10-0167-03
收稿日期:2010-01-12
作者简介:周秀兰(1976-),女,甘肃古浪人,讲师,硕士研究生,从事营销管理研究。
一、引言
企业核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础或源泉。1990年,美国学者普拉哈拉德(C.K.prahalad)和哈默(G.Hamel)在《哈佛商业评论》上发表的“企业核心竞争力”(thecorecompetenceofthecorportion)一文中,将企业意在追求顾客的满意度与忠诚度,体现顾客价值导向,同时,又难以为竞争对手所模仿,可以为企业提供持续的差异化竞争优势的能力称为企业的核心竞争力。自此以来,企业核心竞争力就一直是理论界和管理学界研究的热点。国内许多学者从不同的角度、采用不同的方法对其进行了研究和探索。综合现有对企业核心竞争力培育途径的文献,大概可以归为资源要素观、企业文化观、技术创新观和信息化观四类。在知识经济时代,企业的真正任务是让顾客获得最大的满意。过去学者们对核心竞争力培育的研究,主要是基于以上四个视角来进行,而这与以顾客满意为导向的市场经济大背景有点不相适应。自20世纪90年代以来,企业的竞争逐渐从产品和价格的竞争转化为争取顾客满意的竞争,不断创造顾客满意是现代企业取得长期竞争优势的关键,这使得诸多企业不得不开始重视顾客满意的研究。美国市场营销大师菲利普・科特勒在《市场营销管理》一书中明确指出:“企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针,要从顾客角度,用顾客的观点而非企业自身利益的观点来分析考虑消费者的需求。”科特勒的观点形成了现代市场营销观念的经典名言,从某种意义上说,只有使顾客感到满意的企业才是不可战胜的企业,也是具有持久竞争优势的企业。因此,为顾客提供最大程度的满意是企业竞争优势的根本所在,以顾客满意为导向对企业核心竞争力进行研究,对于企业的发展具有重要意义。
二、顾客满意理论对培育企业核心竞争力的意义
顾客满意理论被誉为20世纪90年代管理学界的最新发现之一,它抓住了管理科学以人为本的本质,如今顾客满意理论已经形成一种全新的提升企业竞争优势观。通过为顾客提供价值,增加顾客满意度,保留顾客,以至提高其忠诚度,从而实现顾客为企业提供价值、增强其持久竞争优势的目的。在市场竞争中,让顾客满意和忠诚,已成为世界各国企业追求的共同目标。满意、忠诚的顾客群体是企业的无形资产,谁能满足顾客的需求,使顾客满意,实现顾客的忠诚,谁就拥有市场,因此顾客满意度构成企业核心竞争力的重要内容。
在经济全球化的形势下,企业之间的竞争已经进入了一个新的历史阶段。在这个新的历史阶段,企业之间竞争的着力点,不再以拥有的固定资产和实际规模来作为单一的衡量指标。衡量一个企业的竞争力如何,不仅要看你这个企业拥有多少有形资产的规模和数量,更重要的是看企业所拥有的无形资产的规模和数量,现代企业竞争力的差异表现日益隐形化。就企业拥有和控制的资源而言,不外乎两种形式:一是以有形资源形式存在的硬资源,主要包括诸如厂房、机器设备等固定资产;另一种是以无形资源形式存在的软资源,诸如企业的经营理念、宗旨、企业文化以及企业的管理模式、管理方式和满意忠诚的顾客群体等。企业核心竞争力的表现主要体现在企业对软资源的拥有和控制上,软资源主要是相对硬资源而言的。从某种角度上讲,一个企业所拥有的软资源的数量和质量将决定着该企业的核心竞争力和企业的持续发展能力,而满意忠诚的顾客群体恰是企业的无形资产,通过提高顾客满意度实现顾客的忠诚让无形资产增值来提高企业的核心竞争力。
企业核心竞争力理论是一种基于内生的企业竞争优势理论,它从企业内在成长的角度分析企业,将注意力集中于企业所拥有的特殊能力。它的一个重要特征就是价值性,尤其是顾客满意度的提高。近年来,顾客满意度在营销界得到了广泛的重视。学者们对此开展了大量研究,并得出了基本结论:企业核心竞争力取决于顾客对企业产品或服务的认可程度,顾客满意度决定了企业的竞争优势。现代企业管理已经转变为以顾客为中心的模式,强调顾客的真实需求和快速响应,满足顾客的个性化需求,通过提高顾客满意度增强企业核心竞争力。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础,企业要取得持续竞争优势求得也许发展,就只有赢得并长期保留住顾客。因此,顾客满意直接关系到企业核心竞争力的培育,顾客满意度的高低直接决定着企业核心竞争力的强弱。顾客满意对企业核心竞争力的培育有深远的实际意义。
三、顾客满意与核心竞争力的关系分析
研究顾客满意与企业核心竞争力之间的关系,从培育与提升核心竞争力角度来更好地为顾客提供满意度空间,是企业提升竞争优势的重要途径。顾客满意同企业核心竞争力是一种互生共存的关系,一方面,顾客满意是企业核心竞争力培育的导向、重要来源,也是基本准则;另一方面,企业核心竞争力为顾客满意提供了基础和长期保障。
1.顾客满意是企业核心竞争力的导向。评价企业核心竞争力的强弱必须考虑企业能为顾客提供所需的利益和其他期望的东西。这既包括现有的、很明确的需要,也包括潜在的、隐含的需要和付出。在研究顾客满意时除了考虑顾客所需的产品价值和服务价值外,还要考虑顾客所追求的人员价值和企业的形象价值等相关要素。同时,还要考虑顾客为获得这些价值的成本支出,如货币、时间和精力成本。在培育核心竞争力时,应考虑其产品或服务所提供的价值要大于顾客支付的成本,增加顾客让渡价值。只有这样让顾客获得极大满意,企业才能得到顾客对其的依赖和忠诚。对企业来说,以顾客满意为导向培育核心竞争力,倡导顾客利益第一、达到顾客满意与企业受益的“双赢”经营理念。这种理念的核心是确认顾客满意度就是企业核心竞争力与生存发展的根本所在,确认只有顾客对企业的产品、服务、行为完全满意时才会认为企业的存在是他们的价值所在,从而信赖该企业。以顾客满意为导向培育企业核心竞争力,能实现顾客与企业的共赢,是企业的出发点、行为准则和最终希望达到的目标。以顾客满意为基础培育核心竞争力,是一种以顾客满意最大化为企业宗旨和首要目标的战略。因此,顾客满意是企业核心竞争力培育的导向。
2.顾客满意是企业核心竞争力的重要来源。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础,需要企业经历长期的内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。首先,在这一过程中,顾客满意为企业核心竞争力的建设和管理提供了新的认识途径和管理基础。企业的存在是因为有市场需求,企业正是因为对应于一定的需求才有存在的前提和意义。企业要发展,要增加竞争优势,都需要从研究顾客及其需求开始。其次,关注竞争者应当以研究顾客为前提,“赶超”或“更好”都是相比竞争者而言的,能够为顾客提供更大的价值,让顾客得到更高的满意。最后,核心竞争能力学说在界定什么样的能力才能构成核心竞争力的时候,规定了若干条标准,其中第一条就是“顾客满意”,企业资源视角的研究者也是以顾客满意研究作为前提的。因此,顾客满意是企业核心竞争力的重要来源。
3.顾客满意是企业提高核心竞争力的基本准则。根据菲利普・科特勒的观点,顾客满意对企业来讲至关重要。能最大限度地让顾客满意,成为企业在激烈竞争中独占市场、赢得优势的制胜法宝。只有让顾客满意,他们才可能持续购买,成为忠诚顾客,企业才能永续生存。所以,顾客满意是企业战胜竞争对手的最好手段,是企业取得长期成功的必要条件。可以说,没有什么其他方法能像令顾客满意一样在激烈的竞争中提供长期的、起决定作用的优势。菲利普・科特勒认为,保持顾客的关键是顾客满意。一个满意的顾客会购买的更多和对产品“忠诚”更久;会听从公司介绍购买附加产品和对产品升级换代,对公司和产品说好话;会忽视竞争品牌和广告,对低价也不敏感;会向公司提出产品或服务的建议;由于交易规范化而比新顾客降低了服务成本。因此,保持顾客满意是企业提高核心竞争力的基本准则。
4.核心竞争力是顾客满意的长期保障。顾客满意战略的实现是个持续过程,因此企业必须保证此战略有计划地持续开展,这正是核心竞争力所能保证的。核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的单元,它决定了企业有效的战略活动领域。将顾客满意放置于核心竞争力这一基石上,可以带动企业各方面的工作围绕它展开,将企业有限的人力、物力、财力等战略性资源优化配置到顾客满意的长期培育和创造中。核心竞争力还可以给试图瓜分本企业顾客的竞争对手制造不易靠近的市场壁垒,为防御竞争对手的进攻提供持续可靠的技术能力保障。此外,具有核心竞争力的企业能够在较长时期内保持超过同行业平均水平的投资回报率,这将会使企业在竞争的市场中获得更多、更持久的回报,这种回报一部分成为了股东的投资回报,而另一部分则被企业用于提供给顾客更高价值的产品或服务,结果是新老顾客的满意度都得以提升。
四、顾客满意导向的企业核心竞争力培育途径
1.提高顾客让渡价值。顾客满意是企业竞争优势的重要来源。决定顾客满意的因素很多,如服务质量、顾客期望、服务价格以及顾客的感知价值等,但这些因素的核心是顾客价值。顾客价值决定顾客满意,这是被学术界认同的观点。实际上,顾客价值从某种意义上是顾客让渡价值,它是顾客感知利得与感知利失之间的权衡。感知利得包括产品因素、服务因素和与产品使用有关的技术支持等质量要素;感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本,如购买价格、时间成本和精神成本。顾客让渡价值为企业真正实现顾客满意提供了一种途径,从而获得竞争优势。因此,提升顾客满意度的关键在于传递高的顾客让渡价值。顾客是价值最大化的追求者,他们会了解商品是否符合他们的期望价值,这将在很大程度上影响他们的满意程度。所以,企业在塑造自身核心竞争力时要以顾客让渡价值为出发点和核心,从顾客让渡价值的视角来进行竞争战略的定位,而不是将竞争对手作为战略关注的焦点,在竞争中要关注顾客的感知价值,加强对市场的分析与研究,找准顾客的价值需求,创造出比竞争对手更多的顾客让渡价值,实现企业竞争优势的永续。
2.围绕顾客满意进行价值链调整,获取竞争优势。实现顾客满意,增强企业核心竞争力,需要企业内部的协同运作,这涉及到价值链的整个环节。波特认为,价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动,企业正是通过比其他竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。在波特的价值链中,利润是价值链的终极目标。实际上,企业通过价值链的价值活动不但创造了利润,也实现了顾客满意,而利润的源泉是顾客满意。因此,价值链应以顾客满意为导向,企业应认真分析价值链中的各个环节,找出自身创造价值的优势资源和能力,抓住关键价值环节,同时按照每一环节能否为顾客创造价值为标准对其他环节进行优化,以实现企业在产品设计、产品质量、成本、服务等方面的顾客满意。
3.改进服务质量,重视服务补救。改进服务质量在营销实践中是一个不争的事实,面对激烈的竞争,单纯从服务质量完善上获取竞争优势难以实现差异化目标,而服务补救在提升顾客满意、改进服务失误方面已成为服务营销研究的主要内容。霍华等(2006)通过研究认为,相比一次性把服务做好即提供高的服务质量,服务出现失误时如果对顾客进行及时与适当的补偿,更能引起顾客满意度与忠诚度的提高;同时,如果向顾客提供他们真正需要的产品并且维持较低的价格水平,既向顾客提供高让渡价值的产品或者服务,也可以相应提高顾客的满意度与忠诚度。
4.实施顾客关系管理(CRm),提高企业核心竞争力。CRm是企业塑造核心竞争力的关键,它可以促进企业建设自身核心竞争力的速度和深度。企业通过CRm系统实施形成的统一的客户联系渠道和全面的客户服务能力,将同样成为企业核心竞争力的重要组成部分。CRm提供的优质服务可以促进顾客回头购买更多的产品或服务,企业整个业务也将从每位客户未来不断的购买中获益。另外,CRm系统能为企业创造出先进的客户智能和决策支持能力,为打造企业核心竞争力中的战略决策能力起到重要的保障和促进作用,CRm系统还将保证企业核心竞争力的持续提高。
从以上分析可知,顾客满意为企业核心竞争力的培育提供了新的认识途径。基于顾客满意培育企业核心竞争力,要求企业要不断分析、了解、识别令顾客满意的要素,并围绕顾客满意整合企业资源,把战略重点放在如何提升顾客所看重的核心价值,并有效地培育顾客满意上,通过不断地为顾客提供满意的保障和对顾客满意的提升来获取持续的市场竞争优势。
参考文献:
[1]邓学芬,企业如何提高顾客满意度并培养顾客忠诚[J].现代管理科学,2005,(4).
[2]周洁如,庄晖.现代客户关系管理[m].上海:上海交通大学出版社,2008:1.
[3]孙晓伟.基于顾客价值视角的企业竞争力分析[J].经济师,2006,(3).
企业核心竞争力的培育篇9
关键词：中小企业；核心竞争力；培育
我国中小企业的数量已达3980万户，占我国企业总数的95％以上，提供了75％就业位置，对GDp的贡献率达51％，税收占到全国的43.2％。中小企业在保证我国经济适度增长、缓解就业压力、方便群众生活、推动技术创新、促进国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥着重要作用。中小企业已经成为支撑国家经济增长、推动未来经济腾飞的一支举足轻重的力量。中小企业的发展水平直接标志着一个国家经济发展的潜力与活力。如何利用加入wto的机遇，积极研究我国中小企业如何提高其竞争优势、打造长寿型中小企业是当务之急。
一、核心竞争力与中小企业
1．核心竞争力及其特征。
企业核心竞争力最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。核心竞争力是指在特定行业的竞争所必须具备的关键能力。它代表一个企业的集体智能。
核心竞争能力具有以下特征：（1）价值性。能为顾客带来长期的关键性利益，核心竞争能力有利于企业效率的提高，能为企业创造长期的竞争主动权，能为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。（2）独特性。核心竞争能力是企业在长期的生产经营活动中积累形成的，它不仅包含了企业独特的技术、技能、操作技巧和诀窍等，还包含了企业独特的管理文化等特征。因此，它是企业不易仿制、难以买卖、能持久拥有的稀缺性的战略性资源。（3）一体性。核心竞争能力与特定的企业相伴而生，与企业的初始要素投入、追加要素投入以及企业的发展经历密切相关，它存在于员工的身心、企业的战略规划、组织结构和企业文化之中，因而它难以从企业主体中分离出来，更无法完全进行市场交易。一旦拥有会具有较强的稳定性，同竞争对手形成质的差别。（4）延伸性。核心竞争能力具有很强的产品延伸性，能为企业进入广阔的市场提供多种核心产品等潜在机会，企业一旦建立起自己的核心能力，便可将其组合到不同的相关创新之中，构筑起新的创造与发展基础，促进企业持续发展的势头。（5）发展性。核心竞争能力虽然具有相对的稳定性，但它又总是与一定时期的产业动态、竞争战略、管理模式及企业资源等变量高度相关的，随着这些因素的变化，核心竞争能力的动态发展与演变也是必然的，以前的核心竞争能力可能演变为一般的企业能力。
2．中小企业竞争力现状分析及培育核心竞争力的重要性。
中小企业，是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。在经济中独特的位置决定了中小企业在夹缝中生存、发展的艰难。
经过20多年的改革开放，我国的中小企业已经有了飞速的发展，在市场经济体制日益完善的今天，产品的买方市场已逐步形成。“入世”后，我国与世界各国、各地区的经贸关系发展进入一个崭新的阶段，中小企业更直接面临与发达国家企业的竞争。廉价的人力资源没有了，人才自由流动了，并且按市场价值计付报酬。随着社会的发展及人们生活水平的提高，人们开始追求高品质的生活，工人不愿意一天工作十几个小时，劳动力的成本也将随之提高。由于历史的原因，我国多数中小企业还存在着设备陈旧、技术落后、产品科技含量低、缺乏市场竞争力等问题。改革开放多年来，老一套经营思想、旧的生产管理方式仍然束缚着企业的发展。
当前中小企业面临的一个突出问题就是缺乏竞争力，特别是普遍缺乏核心竞争力，具体表现在：
中小企业长期以来养成了重战术、轻战略，依赖经验决策的思维定式，许多中小企业既没有核心经营理念，也无明确的战略意图，导致经营方向迷失，经营领域模糊。
很多中小企业在主营业务尚不具备较强的竞争力的情况下，就盲目实施多元化经营，资源分散在多个业务领域，损害了对核心竞争力的培养，甚至有些企业把原有的优势都丧失了。
研发投入不足，技术创新能力较差。研发投入的严重不足阻碍了中小企业进行技术改进和创新，导致企业成长发展后劲差，制约了企业的进一步发展壮大。
大多数中小企业的管理落后，尤其是战略管理、人力资源管理、成本管理、质量管理等方面，很难适应全球化的国际激烈竞争。管理制度不适应市场经济要求，组织结构不合理，经营机制不活，是影响企业竞争力带有根本性的深层次原因。
中小企业从业人员整体素质普遍相对较低，企业经营者的文化素质和专业素质不高，知识结构陈旧，经营管理水平低。企业员工的文化水平、技术水平低，高素质的管理人员、专业技术人员所占比例小。
加入wto后，关税逐步降低，外国产品正以质优价廉赢得国内的消费者，这正加剧我国当前买方市场的激烈竞争。同时，政府也受到wto有关原则的约束，再搞地方保护、国家保护就变得很困难了。我国众多中小企业只有不断增强自身的核心竞争力才能在国际竞争中立于不败之地。随着外国企业和产品的大量进入，我国中小企业的生存和发展将面临更加严峻的挑战。因此，加快我国中小企业核心竞争能力的培育已成当务之急。
二、培育核心竞争力的基本途径
1．面向市场，优化企业组织结构。传统的工业企业是以管理人员为塔尖，操作人员为塔底，人员结构呈塔形。随着知识经济时代的到来，从事知识和信息工作的白领职员人数的大幅增加，蓝领工人数量锐减，从而使人员结构呈菱形。这就要求现代企业组织系统的扁平化和分工合作方式的小组化。通过优化组织结构和改变分工合作及分配方式来提高员工的积极性、主动性和创造性，从而逐步向精益生产、并行工程、计算机集成制造系统等一系列新的制造和管理模式迈进。这对于提高产品质量和生产率，提高企业的市场应变能力和竞争能力有重大的促进作用。
2．完善战略管理，企业长期发展战略应包含核心竞争力的培育。核心竞争力来源于某一时期的企业战略，在企业战略规划下，经过长时间的培育和积淀而成。核心竞争力富有战略价值，活的动态性质的核心竞争力是企业追求的长期战略目标。培育企业核心竞争力应是企业战略决策的核心，因为核心竞争力是他人所无法模仿的，是其他竞争力所无法替代的。企业在制定发展战略时，应该致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的领域，而不应该去涉足核心竞争力难以发挥作用的经营领域。
3．实行差异化战略，实施“专而精”的产品或服务策略。差异化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，创造独特的或相对的优势，满足客户特殊需求，形成竞争优势的战略。中小企业运用这种战略，不仅能够形成一种特殊的竞争力，防止潜在竞争者的进入，而且能够有效地提高中小企业的市场地位。
在如今的市场上几乎没有一种产品没有自己的竞争对手，今天有一种产品在市场上畅销，明天就有同类产品出现在市场上来与你竞争，构成产品同质性的较量。在这种情况下，中小企业应该从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并打造支撑这种优势的潜在核心能力。努力研发和展示具有自己独特文化内涵和使用功能的产品，从产品的设计、制造、包装以及附加功能上寻找与同质产品的区别点，形成自己的产品优势，为自己的特定顾客提供特定的产品品种，表现出中小企业在发展中的差异化战略和特殊的智慧。在发展自己与他人诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以扩大消费者群特殊效用的技术、方式、方法等，而这些又有可能构成今后企业核心竞争力的重要要素。“专而精”战略是中小企业培育核心竞争力的基本战略选择。中小企业就是要发挥其“小”的特长，专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力，把自己业务做到足够专业，真正做到与众不同，形成特色和专业优势。企业要适应市场的需求和变化，但并非完全跟着市场需求去创造产品和提供服务，而要把市场需求、新的发展趋势和技术融合起来，使之成为超越现有市场需求所期待的产品和服务。
4．建立战略联盟，寻找外部支持力量。战略联盟的基本出发点是弥补单个企业战略资源的有限性。任何企业，无论大企业还是中小企业，总会在一定时间或一定的区域受到自身资源有限的束缚，而组建战略联盟可以拓展企业可配置资源的范围，实现优势互补，产生更大的综合优势。因而战略联盟成为众多中小企业提高竞争力的选择。由于中小企业自身的劣势，战略联盟就更为重要。中小企业实行战略联盟首要的目标是增强企业的核心竞争力，最为重要的原则是与战略联盟成员核心竞争力互补。若联盟成员的核心竞争力与本企业核心竞争力相一致时，往往造成联盟后企业的规模扩大了，但企业的体质更弱了，这种缺少互补竞争力的战略联盟对企业核心竞争力的培育不仅没有帮助，往往还会削弱本企业的核心竞争力。不管企业实行什么形式的战略联盟，其战略联盟的目标都是暂时的和局部的。中小企业通过构建战略联盟来学习优秀企业的长处、弥补战略缺口、培育和更新自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
5．实施虚拟经营，最大限度地利用外部资源。虚拟企业是中小企业建立联盟的一种重要形式。虚拟企业是企业仅拥有少部分经营功能，而将大部分所需要的经营功能虚拟化，通过与别的企业进行合作以弥补其功能的不足。虚拟企业的最大优势是有极强的市场应变能力。虚拟企业的建立可使中小企业获得整体竞争优势。企业可以很容易地获得充分的共享信息，了解合作伙伴和竞争对手的情况，亦可利用雄厚的技术力量和充分的信息进行产品开发、设计和网上营销、业务外包、跨联盟合作等等。中小企业可以根据自身的特点，选择适当的虚拟经营模式。通过开展虚拟经营，中小企业可以最大限度地利用外部资源，在合作中培育和发展自己的核心竞争力。
参考文献：
1．刘明康．深化金融改革．支持中小企业发展．2003年4月．
企业核心竞争力的培育篇10
关键词：国有外贸企业核心竞争力创新
随着我国对外贸易体制改革的深入发展及企业进出口经营权的放开，国有外贸企业的经营环境发生了深刻变化，其原有的垄断优势正逐步丧失，越来越多的生产企业、民营企业和外资企业正在进入外贸经营领域，国有外贸企业面临着日益激烈的竞争，面对这种新形势，研究国有外贸企业如何提升自身的竞争力，在国内外不断加剧的竞争中求得生存和发展，具有非常重要的现实意义。
一、核心竞争力的内涵与表现
1990年,美国学者普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上首次提出了核心竞争力的概念,他们认为,企业的核心竞争力是“能使企业为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术”,“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。此观点一提出,就得到了学术界和企业界的广泛认可,并引起了企业家的高度重视。此后,人们从不同角度对核心竞争力的概念进行了界定和扩展。如teece、pisano和shuen认为核心竞争力是“提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异技能、互补性资产和规则。”,mever和Utterback认为,企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力,是在产品族创新的基础上,把产品推向市场的能力。Lenard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。国内许多专家学者也纷纷对核心竞争力进行研究,提出自己的见解,对这一理论进行充实和完善。如有的学者认为,企业核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力,可以包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等。有的则认为企业核心能力一般可以概括为企业技术能力和制度能力两大方面。综合各种观点,笔者认为：核心竞争力是企业通过有效整合内外部资源、要素和能力而获得的,独特的,能使整个企业保持持续竞争优势、获得稳定超额利润的能力。
一个企业是否具备核心竞争力，可以根据核心竞争力的表现来判断。首先，核心竞争力表现为企业的独特专长，它是在企业长期发展过程中经过积累和培育而形成的，内化于企业整个组织体系，是企业特有的技能、知识、管理和文化的整合，它强化企业竞争差异性，因而较长时间内难以被竞争对手模仿和替代。其次，核心竞争力能够为用户带来独特的价值或实惠，其产品或服务有被用户看重的价值，可为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同行业平均利润水平的超额利润。最后，核心竞争力可使企业拥有进入多元化市场的潜力，延伸出多方面的市场需求，它能应用到新的领域，衍生出一系列新产品、新业务，为企业打开多种产品市场，实现多元化战略提供支持。
二、国有外贸企业的发展现状
我国的国有外贸企业是典型的计划经济的产物。但随着对外开放和社会主义市场机制的逐渐建立，国有外贸企业的经营机制发生了重大变化，开始走上自负盈亏、自主经营、自我发展、自我约束的道路，企业经营管理也日益受到重视。此后，我国于2001年加入世界贸易组织，外贸经营权全方位放开，外贸经营主体日益多元化，给国有外贸企业的生存和发展带来了严峻挑战，同时，国有外贸企业在长期经营中存在的问题也日趋突出，主要表现在以下几个方面：
1.经营管理能力薄弱
目前，我国多数国有外贸企业经营“大而全”、“小而全”，由于经营雷同化，只能单纯依赖价格竞争，品牌和服务竞争力缺失。而且许多企业存在单纯追求眼前利益、局部利益和个体利益的倾向，国有外贸企业难以控制内部经营和服务质量。尽管国有外贸企业中有不少大集团，但却是管理松散，集团总体经营战略实施不畅，此外，集团内部管理粗放，没有建立一套科学的管理制度和流程，导致企业大而不强，难以适应激烈的国际竞争需要。
2.经营模式和方式单一
目前我国国有外贸企业多数从事的是进出口业务，并没有自己的产品生产基地，实行的是“收购制”的传统经营模式，而随着外贸经营主体多元化，越来越多的生产企业取得了进出口自营权，使国有外贸企业的货源日益紧张，传统的“收购制”经营模式受到了很大挑战。在经营方式上，国有外贸企业主要从事一般贸易，加工贸易、转口贸易等其他灵活贸易方式很少涉及，这也在很大程度上制约了国有外贸企业的发展空间。
3.人才流失严重
人才是企业参与市场竞争的关键因素，国有外贸企业体制僵化，缺乏合理的激励、约束机制和人才机制，压制了人才积极性、主动性和创造性，而随着外贸经营权的放开，拥有大量客户资源和丰富业务经验的人才纷纷跳槽到经营机制灵活的民营外贸企业和管理先进、待遇优厚的外资企业，甚至一些掌握大批订单资源的业务人员自行创办外贸公司。人才的大量流失，不仅使国有外贸企业经营资源和经济效益遭受了巨大损失，也大大削弱了企业的竞争力，使企业的生存和发展受到了严峻挑战。
4.整体竞争力偏弱
尽管我国国有外贸企业有着较长的经营历史，也积累了较为丰富的外贸经营经验，但面对经营环境的变化，加之自身适应能力不强，导致整体竞争力还比较弱。多数国有外贸企业还未建立起自己独特的，能给用户带来超额价值，支撑其进入多元化市场的核心竞争力。核心竞争力的缺乏，使很多公司经营业绩不佳、不稳定甚至亏损。究其原因，则在于公司还没有完全建立起现代企业制度，对核心竞争力的作用认识不足、重视不够，培育核心竞争力的经验缺乏，许多公司发展战略不明晰,盲目进行多元化经营，这些都制约了国有外贸企业核心竞争力的构建和提升。
三、国有外贸企业核心竞争力的培育
1.充分认识核心竞争力对国有外贸企业发展的重要作用
在当今知识经济飞速发展，竞争范围遍及全球的新环境下，企业很难再依靠规模、价格等传统竞争方式取胜，特别是依靠传统竞争手段获得企业的持续发展。企业之间的竞争，越来越表现为竞争力的竞争，特别是核心竞争力的较量。国有外贸企业高层管理人员必须深刻意识到这一点，从建立持续竞争优势，促进企业长远发展的角度，认识到核心竞争力对企业发展的重大作用，从高层管理者到基层的每一个员工，都应该理解企业核心竞争力战略在市场竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培育。