企业价值管理篇1
农业是我国的第一产业，是国民经济的基础。目前我国农业企业普遍出现规模小、劳动生产率低、管理水平弱、资金匮乏等现象。农业企业的盈利水平和相关产品的价格密切相关，并且农产品生产和销售具有资源性、时限性和地域性等特点，在企业价值管理方面，尤其是中小农业企业忽视企业价值管理现象严重，同时企业很少将理论真正运用到企业的管理中。
二、企业价值管理的含义
企业价值管理是通过一系列的管理思想、管理理念、管理方法和管理手段来实现企业价值最大化和股东财富最大化。价值管理并不是孤立存在的，而是融入到企业日常的生产、经营和管理中。企业价值管理也可以理解成是企业持续经营的管理系统，这个系统的运行，要求全体员工共同参与，管理层通过企业的发展目标和远景，设定企业价值管理体系和理念，并将这种价值观融合到企业文化中，最终达到企业战略目标，实现企业价值增值。
三、eVa-BSC价值管理体系的优势
（一）互补性。eVa重点计算企业财务指标，弥补了BSC财务指标的单一性，避免了企业盲目追求利润最大化，BSC更侧重于非财务指标计算，所涉及的非财务指标丰富了eVa的评价层次。将以eVa为主的财务指标与BSC为主的非财务指标相互结合，使价值管理体系更合理，考核更全面。（二）合理性。eVa-BSC价值管理体系的建立，是根据企业自身的经营目标和管理理念进行选择和设定指标，企业之间指标的确定会出现差异性，因此价值管理体系的建立更具有针对性和合理性。
四、农业企业引入eVa-BSC价值管理体系
（一）以企业目标和战略为前提。首先，要对农业企业进行正确的定位，包括企业所处的行业现状和发展前景，本企业近期及远期的发展目标和战略规划等，这是建立价值管理体系，确定企业价值观的前提。（二）打造良好的工作环境。农业企业的生产具有分散性、形式多样性和管理粗放性等特点。企业工作环境很大程度上影响员工的积极性，在硬环境方面，企业可以购置先进的工作设备，如电脑、打印机、传真机、碎纸机和花卉盆栽等。软环境上，定期活动，增强员工凝聚力，形成团队氛围，同时做好企业价值观的渗透。在职工待遇方面，可以增加浮动奖励和“节日惊喜”，带动员工工作热情和积极性。（三）建立eVa-BSC价值管理体系。要以eVa财务指标为核心，以BSC指标作为辅助指标，因为一方面企业最终的盈利水平是以数字反应在财务报表上的，另一方面，对企业非财务指标进行考核，可以间接找出企业管理中存在的漏洞和不足。eVa-BSC价值管理体系，沿用了平衡计分卡的原理，结合农业企业实际发展需求，将管理体系分为以下五个模块：图1eVa-BSC价值管理体系框架1.财务指标以企业eVa值为主。对于影响eVa值的因素，比如税后净利润、资本总额等，可以根据企业指标值，对影响企业eVa值的因素进行敏感性分析，通过分析可以加入2～3个财务指标作为管理体系的财务维度。或者企业可以根据发展目标和管理层统一的建议，选择财务指标。2.客户维度指标的设计要符合农业企业的运营情况。对于多元化经营的企业，不同的产品销售对应不同客户，尤其是企业在进行问卷调查时，要注意调查对象的全面性。一般的客户维度指标有客户满意度、客户保持率、新客户增长率等。3.内部流程维度指标，主要看企业内部控制实施情况。农业企业可以选择农产品合格率、产销率、产品及时完工率、生产设备完好率等指标。4.学习与成长维度主要体现在员工和企业技术发展方面。可选择的指标有：员工满意度、员工培训水平、员工知识水平和技术投入比率等。5.由于农业企业对农产品的质量具有严格要求，所以设计安全维度指标很有必要。畜牧业企业可以选择重大疫情发生次数、安全事故发生次数等指标，渔业企业可以选择海啸发生次数、水质污染情况等指标。对于农产品加工企业可以选择某些敏感指标的超标情况或对环境的污染情况作为安全性指标。
五、提升企业价值管理的建议
（一）做好价值观的传播与推进。价值观的传播与推进是保证价值管理体系实施的基础。企业在日常管理活动中，一方面可以利用公司开会、举办活动或员工培训的时间进行理论的灌输。其次，将价值管理渗透到企业的每个领域。（二）建立奖惩机制。根据企业价值管理体系，建立奖惩激励制度，鼓励员工采取与企业价值管理相适应的行为，对于违背企业价值管理的员工给予相应惩罚，使价值管理深入人心，保证员工思想和企业发展目标一致性。（三）实践完善理论。建立价值管理体系来指导企业发展，企业的发展又是对价值管理体系的应用和验证。对于实际工作中出现的规章制度问题，员工可以提出建议，进而对企业价值管理理念等进行修改和完善。
作者:马云霞单位:新疆农业大学经贸学院
参考文献
[1]朱林.《基于eVa与BSC结合的企业绩效评价体系的构建》[J].经济研究导刊，2014年.
企业价值管理篇2
企业价值管理又称为企业基于价值的管理，是企业为实现其利润最大化和价值最大化而进行的一种基于价值的企业管理方法，主要是指企业将管理行为引入到企业日常经营活动中，通过组织的远景，企业设定符合企业文化的一系列价值信念，并且将这些具体落实到企业的日常经营活动和员工的工作上，对于与企业价值信念相一致的工作问题，员工可以不必请示而直接执行工作或解决问题。而企业的财务转型主要是指企业根据自身的实际情况，为实现价值的最大化而调整企业的财务管理模式以满足企业发展的需要。企业的财务管理定位主要有三种：核算型、价值管理型和风险控制型。其中，核算型财务管理的主要功能是记账，和企业经营活动分开，属于事后分析型，不能支持领导决策；价值管理型财务管理参与经营活动并起重要的作用，研究撑开到利润空间，属于事前事中分析，支持领导决策；而风险控制型财务管理主要是分析企业内外风险、制定风险控制预案、主导生产经营活动、支持领导决策，并实施价值链管理。这三种财务管理定位有着明显的区别，主要在风险理财观念、信息理财观念和知识理财观念上有所不同，企业应根据自身的实际情况，选择合适的财务管理模式以提升企业的价值。
二、传统企业财务管理存在的问题
财务管理是企业日常经营活动中的重要内容之一，也是企业管理的核心环节，在企业的所有管理工作中占据着举足轻重的地位。企业开展财务管理是为了更好地进行对内日常事务的管理和对外业务活动的开展，是为了在保持企业正常经营管理活动的情况下尽可能地降低企业经营管理风险、企业经营管理成本，进而获取经济收益。因而，一直以来，各个企业对于财务管理给予了高度的重视，并取得了良好的经济成效，但是，从总体上而言，还是存在一些问题，严重影响了企业价值的提升。
（一）观念落后，对价值管理和财务转型意识淡薄
财务管理对于企业的经营管理活动具有十分重要的作用，一直以来，许多企业都对自身的财务管理给予了一定程度的关注，甚至少数企业有一套运用成熟的财务管理体系。但是，从总体上而言，由于长期以来受到计划经济体制的影响和客观环境的制约，大部分企业对于财务管理对企业价值的提升的重要意义还缺乏足够的认识。有些企业的财务从业人员本身并不是财务人员出身，没有接受过财务知识的学习和培训，对于财务的理解主要是以记账和财务报销为主，没有系统的财务管理理念和企业价值管理理念，根本意识不到企业价值提升和企业财务管理模式之间的关系。而由于长期以来的错误经营理念，很多企业相关决策者认为企业价值提升和利润的增加主要是依赖于企业销售管理环节或企业关键技术管理，忽视财务管理对于企业价值的重要性，致使企业现有的财务管理模式严重阻碍了企业经济活动和企业价值的提升。
（二）传统财务管理缺乏完善的预算管理体制
预算管理是对企业未来经营活动和财务状况的预测和筹划，有助于企业最大程度地实现经营的目标，需要企业全体部门的积极参与才能完成。但是，部分企业的员工认为预算是财务部门的职责，在财务部门进行企业预算行为时不配合，妨碍了企业的预算管理。更严重的是，大部分企业缺乏完善的预算管理体制，缺少比较专业的预算人员，对于企业财务预算管理，主要是根据企业以往经营管理活动的历史数据和指标为依据进行预测，在企业其他部门不配合的情况下，没有对企业的未来经营活动做出有效的分析和评估，从而使得得出的预算结果不能反映实际情况，缺乏客观性，致使企业财务部门在企业后期经营活动中需不断地调整财务预算，增加了企业财务管理活动的难度和成本。
（三）企业对财务风险的分析与控制力度不足
财务风险是由于各种难以预料和控制的因素而使企业在发生财务经营活动时造成的财务状况不稳定，从而使企业遭受到损失，甚至有可能使得企业出现生存困难或破产的情况。但是，由于企业财务管理体制的不健全或企业相关财务人员的职业素养不高等原因，使得部分企业对财务风险的分析和控制力度不足，企业的相关决策者和财务人员对企业财务风险缺少足够的认识，不能从根本上把握风险的本质，对于风险的防范意识和防范能力不高，没有建立相关的财务风险防范应急措施，使得企业在发生财务问题时才去了解相关的情况，研究解决问题的措施，被动地去应对企业的财务风险，容易错过财务风险的最佳防范时间，造成企业的经济损失。
（四）财务信息对企业相关决策的支持力度不大
企业的财务状况直接反映了企业的经营管理状况，能够清楚地体现出企业的资产状况、经营风险状况和企业盈利等重要信息，为企业未来规划提供决策依据。但是，由于财务管理手段落后、信息化程度不高等原因导致财务部门提供财务数据不准确、不及时，对于实际资产的数额把握不准确、获得真实财务数据困难，财务管理决策和分析的基础是财务信息，信息的真实性和有用性直接影响到管理决策的分析和确定，在错误的财务信息上得出的错误分析结论，难以进行决策或者做出错误的决策，严重制约了企业财务管理发挥其应有的作用。
三、加快价值管理环境下企业财务转型的重要措施
目前，部分企业现行的财务管理模式并不适合企业提升自身的价值、增加企业受益，因此，企业应将企业价值管理和企业的财务管理联系在一起，通过转变企业财务管理模式来提升企业的价值，从而促进企业的长期快速发展。为加快价值管理环境下企业财务转型的质量，特提出以下重要措施。
（一）转变观念、加强培训，树立以价值提升为目的的企业财务转型理念
企业财务管理是企业业务活动的重要战略支持，不仅是企业日常管理活动的重要内容和主要工具，也是企业价值的直接创造动力之一。适当的财务管理不仅可以为企业经营者和决策者提供企业未来战略规划依据、降低企业的经营管理成本、增加企业价值，而且贯穿于企业发展的各个阶段，必须给予高度的重视。财务管理的目标是实现企业价值最大化，即以战略的眼光来建立和规划企业的财务管理体系，从而实现企业价值的最大化。合适的财务管理模式不仅能够创造企业价值，而且能够支持和保持企业价值，相反地，不适的财务管理模式将严重阻碍企业价值的提升。因此，企业应转变观念，加强对企业相关决策者和财务人员乃至整个企业员工的培训，在整个企业形成良好的价值管理和财务转型意识，将财务管理由核算事务型转变为价值管理型，树立以价值提升为目的的企业财务转型理念，从而形成一套完善的企业财务管理模式以促进企业价值的增加。
（二）重视预算管理，建立基于价值管理的全面预算管理体系
财务预算是企业实现价值最大化的基本控制方法，对于企业的价值管理具有十分重要的作用，必须给予高度的重视。企业应将自身的预算管理建立在提升企业价值的基础上，通过价值驱动因素配置企业的资源，建立基于价值管理的全面预算管理体系，突出价值创造对于企业经营活动的牵引作用。企业实行全面预算管理是企业实现资源最优化配置和企业价值最大化的重要方法，可以根据企业做出的预算，合理地分配企业的内外部资源，并将这些资源进行全面的安排，以市场为导向，全员参与，将价值增加作为目的，将相应的财务预算管理作为核心，对企业的整个财务管理过程和经营管理活动进行规划和监督管理，从而促进企业价值的不断提升。
（三）提高财务信息的准确性和使用效率，以主动效益评价为生产经营提供决策依据
企业管理者和决策者可以通过企业财务部门提交的各项财务报表得知企业的成长速度和发展态势，同时，结合国家的相关政策和行业的相关趋势等情况，预测出企业未来的发展态势，以便快速、准确地把握企业未来的投资方向和发展方向，对于企业的长期快速发展具有十分重要的意义。企业应引进先进的财务信息管理系统，提高财务信息的准确性和使用效率，将传统财务在企业日常经营管理活动中的事后分析状况转变为事前评价，利用现有的财务数据和企业其他经营管理信息，结合企业内外部环境，预测企业未来经营管理活动在财务报表中的体现，从而使得财务管理逐渐转变为以主动效益评价为生产经营提供决策支持，最终获得价值增值。
四、结束语
企业价值管理篇3
经过20多年的理论发展和成功实践的验证，价值链管理思想成为了企业管理的重要组成部分。价值链管理就是将企业的业务过程描绘成一条链，就是说，将企业的生产、营销、财务、人力资源等环节有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使其按照“链”的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，以形成整合了企业的供、产、销系统的“价值链”。价值链管理中的每一个环节都影响着企业的价值创造。企业之间的竞争实质上就是各自价值链之间的竞争，只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
企业改革的方向应该是真正按照“链”的特征改进企业的业务流程和组织结构，使企业的供、产、销系统，形成一条如珍珠项链般完整的价值链。价值链管理作为一种先进的管理理念必须以先进的信息技术为依托，信息软件与价值链管理的理想结合起来会大大提高企业的竞争优势。
企业资源计划
企业资源计划（eRp)是由美国GarterGroupinc.咨询公司首先提出的。它是当今国际上先进的企业管理模式。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得最好的经济效益。eRp是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面整合了企业所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业务评估的全方位和系统化的管理平台。
eRp的核心管理思想是供应链管理。现代企业间的竞争上升为企业间的供应链的竞争，企业仅依靠自己的资源是不能在日益激烈的竞争中生存发展的，必须把生产经营过程中有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链，通过相互合作，以一个整合的集体力量才能在市场上获得竞争优势，达到多方共赢。这与价值链管理的思想是相一致的，实际上eRp不仅仅是一种软件，也不仅仅是模仿手工业的作业，而是一种先进的管理思想和管理方法。作为企业资源规划系统，eRp的目的，主要是对企业资源在形成价值的链上进行优化配置，从而实现企业价值的最大化。
eRp实施的有效性与价值链管理的强化
实施eRp不仅使企业的价值链管理在体制上得到了创新，而且在观念上也得到了创新，具体表现在以下几个方面：
加快了价值链的周转
eRp实施后，最明显的效果是减少了原材料对资金的占用。有效实施eRp后的系统可以提供准确的库存信息，帮助物料部门制订合理的采购计划，改过去按计划生产和采购为按需求制订采购计划，降低了库存资金的占用，提高了库存资金周转的次数，节约了大量的流动资金，从而提高了企业的经济效益，增加了企业的价值，提高了企业竞争优势。
企业内部组织结构以优化提高价值链管理的效率
价值链管理与企业组织、结构是密切相关的，类似于人体与骨胳和神经反应系统的关系，实施价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。它旨在弥补我国企业长期以来在组织结构设计方面的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平，实现增值。eRp系统实施以后，基于价值链管理的思想大大提高了企业的运作效率，这样可以精减一些影响企业价值增值的环节，真正实现组织结构扁平化。
未实施eRp的企业信息流动的速度慢。利用eRp的分销清单和自动探索数据来源的原则能够同步计划整个生产流程，使生产和采购能及时交货、库存产品积压和库存资金占用太多等一系列问题就能及时得到有效解决。eRp当中的销售定单管理还能为销售体系建立相应的服务策略。如果各销售点能通过查询存货、调拨等信息，并确认订单的可行性，那么销售商就能更快地向顾客推销产品。提高了企业针对价值链做出决策的及时性
在eRp系统中，可以灵活地按批次、系列号和版本号等管理物流过程。例如，通过aBC分析和严格的周期性盘点使库存保持准确无误。企业还可以运用自动数据采集功能捕获所有的物料处理信息，为企业迅速提供精确度更高的物流管理信息。eRp是在物料需求计划的基础上发展起来的，它通过市场的物料供应情况和企业自身的生产经营信息，最终确定物料的采购提前期、最佳订货批量和制品定额，使企业的物流、资金流和信息流在清晰明了的计算机系统中充分展现出来，这好比决策者有了指挥军事行动的高分辨率地形图。eRp系统能以比人工管理高十倍以上的速度向管理者提供供给管理、生产管理、成本管理与质量管理等等情况，这将使企业的决策者拥有比非计算机管理的企业决策人更多的决策资源。
加强企业的价值管理职能
凡事预则立，不预则废，价值管理中的一个重要方面即为计划管理。eRp是由物料需求计划发展而来，系统在计划管理上体现了强大的优势。首先，eRp实现了各种数据的集成，使得计划更具全面性。例如，在资金需求计划管理中，采购请求的产生代表了未来在某个时点潜在的资金需求，采购订单的建立代表了对资金的实际需求。其次，系统为计划的建立和执行情况提供了持续监控的控制报告体系。由于价值是在业务处理中实时产生，这极大方便了企业的各级管理者和相关财务人员，从物料的采购开始，对价值的形成和偏离价值目标的差异进行日常的控制，并对产生的价值异常进行及时的纠正。
有利于形成企业价值增值链
企业单靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的，要靠价值的优势打创新战，这才是企业竞争的真正出路，而eRp系统的实施为企业提供了分析增值过程的工具。例如在系统的销售模块中，每一张销售定单都伴随着一份清晰的单据流程。流程清楚地显示了每一笔销售业务从定单的创建、产品拣配、销售开发票、财务收款的整个过程。其中在拣配时，系统按照物料的标准价格结
转销售成本，在开票时系统自动按定单中的销售价格记账收入，每一笔销售业务为企业创造的边际利润一目了然。
此外，eRp的实施为企业提供了一个统一的价值管理平台，避免了旧有系统在价值管理中数据的多重性。
进一步明确企业员工的价值信息责任
高度集成的价值链是一把双刃剑，既可以为业务处理带来高效率，又可将管理中的种种缺陷暴露无疑。例如，一个信息源的错误如果得不到及时纠正，会导致系统中相关的信息出错，甚至爆发“多米诺骨牌”效应。eRp系统的实施，将最先进的管理理念贯彻到整个企业，企业内部的信息沟通大大加强，企业经营目标更加明确，员工的参与感明显提高，建立起了健康向上的企业文化。
综上所述，企业利用价值链管理就是整合把各个环节，从整体上增加企业的价值，价值链管理的创新是一个机制、观念和技术相互融合渐进的过程。随着信息技术的快速发展，为价值链管理的创新提供了技术保证，其中eRp的实施与企业价值链管理结合起来大大提高了企业的竞争优势。
参考文献：
1.张继焦.价值链管理：优化业务流程与组织，提升企业综合竞争力［m］.北京：中国物价出版社，2001
2.王东迪.eRp原理应用与实践[m].北京：人民邮电出版社，2004
企业价值管理篇4
一、企业目标随经济环境变化而变化
起源于亚当·斯密关于“经济人”假说的利润最大化目标是西方经济学界的传统观点，时至今日这种观点仍在国内外有较大影响。然而从历史上看，由于企业在各历史阶段的经济环境不同，这一目标又表现为不同的提法：一是生产论或产出论。本世纪2o年代以前，企业追求的目标是生产尽可能多的产品，这与当时生产力水平较低、社会产品匮乏、物资供不应求有关。在这种情况下，只要产品生产出来，销售一般不成问题，从而企业利润就可以达到最大化。二是销售论。它从20年代后期持续到50年代，企业把销售更多产品作为管理目标。这是因为20年代末至30年代初震撼资本主义世界的经济大危机对企业获取最大限度的利润造成了严重的威胁，供大于求的经济萧条状况使销售受阻，商品价值不能实现，销售成为企业管理的主要矛盾。说穿了，企业仍然是围绕争取最大利润这一目标来行动的，多种多样的营销术，如开展市场调查，进行市场预测，开发新产品，开展售后服务等等无不是追求最大利润的手段和措施。三是争取顾客创造用户论。这一观点实质上是销售目标的翻版。创造用户的目标无非是多销售产品。用户多了，销售收人多了，利润也就多了。可见以上三种不同提法都可归结为利润最大化目标，都是从企业微观利益出发的目标。由于利润最大化未能直接反映企业与投资人的财务关系，后来人们又用股东权益最大化为或每股收益最大化来代替它，作为企业的目标。
六七十年代以来，随着西方福利经济学派的兴起和科学技术的发展，经济学家和管理学家都发现，企业作为“经济人”并不是荒岛上的鲁滨逊，而是社会经济体系中的一个细胞，资源的稀缺性与人们追逐更多物质产品的矛盾越来越引起人们的关注，科学技术的迅猛发展所带来的日益严重的环境问题又威胁着人类自身的生存。企业的生产经营活动对周围社会、广大用户和子孙后代都产生着不容忽视的影响。总之，企业的活动应对社会负责，由此而产生的成本称为社会责任成本，为确认、计量这种成本，出现了会计学的新兴分支——社会责任会计。毫无疑问，杜会责任观念的导人，不仅大大丰富了管理学和会计学的内容，也使企业的目标从单纯追求微观利益（利润最大化）向企业利益、消费者利益和社会利益的结合方面转化，我们称这种管理目标为社会责任目标，它属于宏观利益企业目标（简称宏观企业目标）。
但是无论利润最大化目标，还是社会责任目标，都不能很好地概括现代企业的目标，都有其明显的缺陷。首先从利润最大化或股东权益最大化目标来看，它虽然较好地说明了企业生产经营的出发点和归宿点，说明了企业生存和发展的动力机制，并在一定程度上反映了企业的产权关系，但是这一目标明显是站在企业微观立场或投资人立场设立的，主要是反映企业与投资人的财务关系，从而忽视了企业作为市场主体与国家、与债权人、与内部职员及广大用户的经济关系。按照这种目标观，似乎企业的全部价值就在于为投资人创造更多的利润（或权益），而忽视了企业作为国民经济细胞在经济社会中存在的其他价值意义（如为国家提供积累，为社会提供就业机会等等），因此，将其作为企业的总目标是不适当的。至于社会责任目标，它虽然反映了现代企业在生产经营中所应承担的社会责任，克服了利润最大化目标的“自私”缺陷，然而企业应负的社会责任及其所产生的社会责任财务关系毕竟不是现代企业的主要财务关系，若将其作为现代企业的总目标，既难以解释企业生存和发展的内在动力，又不符合市场经济条件下人们的觉悟水平（以社会责任为己任），且有以偏概全之嫌。
现代企业作为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的独立经济主体，不仅要生产产品（或经营商品）来满足社会日益增长的物质文化需要，体现企业存在的价值，而且必须有较强的盈利能力和偿债能力，处理好各方面的财务关系，树立起自己的价值形象，这就是现代企业需要“达到的境地或标准”。因此，我们认为将企业价值最大化作为现代企业的目标就可以克服前述种种目标的缺点。必须指出的是：（1）价值最大化是指在当时社会条件下经过企业主观努力所能达到的目标，这种“最大化’位该是一个动态过程，而不是一个终极的静态表现；（2）价值最大化中的“价值”不是一个纯粹的量的概念，它同时具有量和质两方面含义。从量上看，体现着利润的逐年增加和对国家贡献的增加，以及对职员生活水平的提高；从质上看，体现着企业信誉的提高，形象的优化和对内部职工凝聚力的增强，持续发展能力的增长，以及对国家财经法纪的遵守等。
二、价值最大化目标的分解
价值最大化是企业的总目标，它的实现要依赖于若干具体目标的实现来保证，概括起来我们可将这个总目标分解为以下具体目标（或称企业目标子系统），它们共同组成价值最大化目标的科学内涵。
（一）资源配置目标。资源配置是经济学中的重要问题，也是提高生产效率的关键问题。要实现价值最大化目标，首先要解决和调配好企业的资源配置，包括物力资源、财力资源、人力资源和信息资源等的配置。资源配置目标就是达到资源配置的优化或合理化。只有实现了这个优化才能实现生产效率的优化，促进生产方式由粗放型向集约型的转变。在财力资源配置上，借人资本与自有资本的比例应该适当，借人资本中长短期贷款的比例要适当、资金筹措综合成本力求更低，留存收益应占资金的一定比例等；在人力资源配置上，要分流富余人员，实现减员增效，大胆吸收专业人才和复合型人才，使人力资源与物力资源的配置做到协调合理，要牢牢树立人才意识；讲究人才的知识结构和年龄结构，尤其要注意配备企业最高管理人员和中层机构的负责人；在信息资源配置方面，要建立起市场信息库、制造技术信息库、需求量和产销量信息库、新材料新工艺信息库、产品质量信息库、价格信息库、会计信息库等信息网络，尽可能收集整理与生产经营有关的各种信息，以便克服市场经济下由于信息失灵造成的决策失误。
(二)管理决策目标。现代企业制度的基本特点之一是管理科学。现代管理学包括决策、组织、领导、控制和创新五大要素，决策是管理的首要要素，管理的科学性在很大程度上决定于决策的科学性，而决策是由领导人作出的，因此管理决策与人力资源配置的合理性关系极大。我国改革开放中无数企业能摆脱困境、走出低谷、扭亏为盈，无不与管理决策做到或基本做到科学化有关。所以管理决策的目标是科学化。
（三）成本目标。无论制造企业还是商品流通企业，成本的高低对企业的生存和发展都具有生死存亡的意义。凡有远见卓识的企业家
无不把成本管理作为企业管理的重点来抓。早在1995年中国航空工业总公司的领导就明确提出“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理和成本管理为重点”的一个中心两个重点的管理思想，突出了成本管理的重要作用，这是完全正确的。因为在一定的市场价格（或公允价格）下，努力降低企业的个别成本，是企业获取更大利润的源泉，尤其是那些原材料成本占产品成本50％以上的行业，更是如此，邯钢的成功经验又一次生动而无可辩驳地证明了企业管理的这一基本法则。因此我们认为成本管理的目标就是谋求成本的最低化。
（四）产品质量目标。产品质量好坏是企业的生命线，这一观点早已成为人们的共识。质量好的产品（包括质量稳定、安全可靠、节能耐用、造型美观等）就能赢得顾客、“开创用户”，占有市场。它不仅是企业形象的代表，而且按优质优价的市场法则，还能为企业创造更多的利润，因而在某种意义上讲，产品质量也是一种无形资产。企业应牢牢树立优质观，不断研究和提高产品质量，实现产品质量更优化目标。’
（五)财务管理目标。如果说利润最大化目标作为企业目标欠妥，那么作为财务管理的目标则是恰当的。有人认为，把利润最大化作为财务管理目标，会带来许多弊端，主要是企业为追求利润最大化而可能不择手段，例如企业因考虑成本问题而不顾环境保护，在“产品质量上会偷工减料，还会引起企业“短期行为”等等，因而提出用股东权益（财富）最大化或每股收益最大化来代替它。我们认为这是换汤不换药。理由是：（l）实现每股收益最大化的前提是利润最大化，没有利润最大，每股收益（epS）最大就不可能多（2）股东权益是股东对企业净资产的所有权，按我国财会制度规定，企业净资产包括股本、资本公积、盈余公积和未分配利润四个要素。其中股本是投资人已经投入企业的资本，如果不分发股票股利，它不可能“再大”，更无所谓“最大”；资本公积则来自股本溢价、资产重估增值和接受捐赠等，一般说它再大也不是企业本身的经营业绩所致；只有盈余公积和未分配利润（西方称为留存收益）的增加，才是企业经营效益的表现，而这两方面又有赖于利润最大化的实现。可见将股东权益最大化作为企业目标或财务目标都是欠科学的。其实。利润最大化恰恰说明了资本运动的本质和目的。马克思说，资本运动在于增值，它是能带来剩余价值的价值。他在产业资本循环公式中对资本的增值作了最精彩的描述：“Gw……p…wG’”。这一公式准确无误地说明了企业财务目标就在于追求最后形成的G’要大于投人的G，也就是说，企业生产经营的成效从财务角度看，全部反映在这一撇（’）上了，而且它应越大越好！这里需要说明的是，应对利润最大化有正确的认识，那种不顾长远利益，只顾一时和眼前利益实现的利润最大化不是真正意义的最大化。我们所说的利润最大化是指能持续发展的最大化，滥用资源、短期行为等等理应在排除之列。
上述5个具体目标具有明显的逻辑关系：资源配置合理化目标是企业的基础设施和物质基础；管理科学化目标是企业行为的方向盘和导何仪；成本最低化目标是企业能在竞争中立足和发展的秘密武器，是实现利润最大化目标的源泉；产品质量更优化目标既是企业的“硬件”也是企业的“软件”，它与成本最低化目标共同组成企业产品的两翼；利润最大化目标是企业发展的动力机制，也是其他4个目标综合合力作用的结果。资源、成本、质量、利润4个目标的实现，都有赖于管理的科学化和决策的正确性。这5个方面缺一不可，缺少一个，其他4个就受到影响和制约，最终受影响的是利润。只有实现这5个目标的有机组合，才能保证企业价值最大化目标最终实现。
以上不难看出，企业目标与财务目标的关系是整体与局部的关系，财务目标只是企业目标的组成部分，它的实现是企业目标实现的有力杠杆。
企业价值管理篇5
要使“四统一”要求融入企业中心工作，实现企业文化的有效对接与深度融合，促进企业科学发展，必须紧密结合实际，创新载体，把“四统一”核心价值观有机融入企业中心工作，由此才能保证“四统一”企业文化落地生根，为推进公司科学发展提供强有力的思想保证、精神动力和文化支持。结合工作实际，要做到四个融入。本文由收集整理
一、把核心价值观融入思想政治建设，夯实诚信基础
诚信是企业生存和发展的基石，夯实诚信基础，就需要全面加强思想政治建设，加快企业文化理念入脑入心，形成“一个国家电网”观念，树立“我是国家电网人”意识。为此，我们将公司已有的“忠诚”、“协作”等优秀成果进行全面整合，使之统筹在企业文化“四统一”的总体要求之下，达到有效转化和有机融合。例如：在长期的企业文化建设中，临颍局形成的“特别能吃苦、特别能战斗，敢打硬仗，勇打胜仗”的“临电铁军”精神，就是对国家电网公司核心价值观内涵进行的“浅显易懂”化的诠释，我们大力弘扬。在重大节日、重要活动期间通过号召全体员工“唱红歌、读经典、讲故事、传箴言”活动，进一步深化企业文化的内涵。引导员工自觉成为国家电网公司优秀企业文化的践行者。深入开展优秀企业员工评选和示范标杆选树活动，建立健全员工荣誉档案，把职工的点滴荣誉记录在案、广泛宣传，作为评先、提拔以及竞争上岗的重要依据，与奖金工资挂钩，充分发挥榜样的示范引导作用。我们先后推出的“感动漯河十大市民”韩晚峰、“服务县域经济十大标兵”高西臣、“收费状元”华和平等20多个颇具影响力的品牌人物，让国家电网公司的基本价值理念根植员工心中，形成了担责任、争奉献、比业绩的良好氛围，使员工素质得到整体升华。
二、把核心价值观融入企业现代管理，深化责任内涵
责任是公司发展的使命。勇担责任，就要把责任理念融入公司发展战略、渗透到经营管理实践、落实于员工行动之中。注重和谐共赢，秉行“四个服务”宗旨，切实履行企业政治责任、经济责任、社会责任，加强与地方党委政府的协调，加强与地方媒体的联系，加强
与用电客户的沟通，全面做好行风建设及优质服务工作，实现“政府放心、客户满意、企业增效”的三赢目标。我们以新的思维加强电网规划和建设，努力加快以110千伏变电站建设为重点的电网建设步伐，不断完善全县的网架结构，最大限度适应地方经济社会发展的用电需要。通过erp系统和信息一体化平台，理顺物资业务的操作规范、业务流程以及管理制度，推进统一管理标准的建设步伐。切实加强安全生产工作。严格落实安全生产责任制，建立健全安全生产保证、监督、责任三大体系，使企业安全工作保持长周期稳定局面，确保企业的科学发展。
三、把核心价值观融入持续发展，彰显创新活力
创新是一个企业的灵魂。按照国家电网公司企业文化“四统一”要求，我们认真清理公司各项规章制度和管理办法，废止或修订完善不符合当前电网发展和公司发展要求的内容，提升公司管理的规范性和科学性。在贯彻的过程中增强干部员工的规则意识，提升执行力。增强干部员工的标准意识，提升工作质量和水平。我们在全局15个支部中广泛开展的“创新路，谋发展，求实效”主题实践活动，共确立包括电网建设、经营管理、优质服务、安全生产、科技进步等创新项目27项，节约工程资金及各项管理费用370多万元，有效提高了公司经营管理业绩，受到省委常委、副省长、宣传部长孔玉芳，省电力公司工会主席李学军、漯河市委书记靳克文的高度评价。
四、把核心价值观融入社会服务，展示奉献风采
奉献是国家电网人崇高的思想境界和精神品质，是推动公司事业发展的强大精神动力。服务好临颍经济社会各项事业发展，既是临颍供电人“奉献社会”的职责所在，同时又是创树“国家电网品牌”的内在要求。应该通过企业文化建设弘扬奉献精神，树立企业的良好形象。临颍局及时向县委县政府汇报电网规划建设、需求侧管理、供需矛盾等情况，利用各级新闻媒体广泛宣传报道电力企业员工服务奉献地方经济建设的生动事例，强化社会对电力企业的再认识。针对2009年以来的经济走势，主动深入分析电网运行中出现的新情况、新特点、新矛盾，并针对这些问题，及时在电网规划、电网建设改造、需求侧管理、跟踪服务等方面做深入细致的开展工作。连续4年保持全县行风评议第一名，实施的“农电机井通电”工程得到原国家农业部部长孙政才，中央政治局委员、全国政协副主席王刚的肯定和称赞。超前规划，跟踪服务颍北产业集聚区，达到了政府和客商的双满意。
企业文化的培育建设取决于企业长期积累的经验、教训、知识、理念，需要一个漫长的过程，不可一蹴而就。针对部分员工对企业文化概念认识模糊，一些基层单位单纯地以开展文体活动代替“企业文化”建设现象，既需要以严格的规章制度、奖惩机制来作为保障，还要提升管理水平、加强教育，通过引导在思想上真正形成共识，形成合力。
企业价值管理篇6
关键词：财务目标企业价值营运资本管理
一、财务管理的目标
关于企业的价值，金融经济学家给企业价值下的定义是：企业的价值是企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值，它与企业的财务决策密切相关，体现了企业资金的时间价值、风险以及持续发展能力。扩大到管理学领域，企业价值可定义为企业遵循价值规律，通过价值为核心的管理，所有与企业利益相关者（包括股东、债权人、管理者、普通员工、政府等）均能获得满意回报的能力。企业价值指的是企业的内在价值，它建立在企业未来盈利能力的基础上，企业的盈利能力越好，利益相关者的收益就越高，企业的价值就越大，这样企业都能得到投资者的青睐。为了得到投资者的青睐，更为了监管企业的自身发展，企业价值管理至关重要。
二、企业价值管理
早在20世纪50年代，modigliani和miller就率先提出了企业价值的概念，并在此基础上构建了基于现金流量的价值评估体系，为价值管理理论的发展奠定了坚实的基础。之后，Copeland和Koller对价值管理的概念和准则进行了分析，即只有当资本回报超过资本成本时才能创造企业价值。并且明确价值管理是贯穿于公司的整体战略和日常经营决策中，将公司愿景、评估工具、和管理行为紧密联系在一起，以股东价值最大化为准则的管理架构。在价值管理的过程中，企业的成本和盈利成为价值管理的核心，善于创造企业发展的经济点，同时控制企业的运营成本，成为企业获得最大利益的关键。
三、企业基于企业价值管理的模式分类，主要包括以下三种
首先，基于现金流的企业价值管理模式，即现金流权与公司绩效显著正相关，自由现金流对终极控制股东行为存在约束行为，加强自由现金流的有效控制有利于企业价值的管理。
其次，基于利润的企业价值的管理模式，传统意义上的利润概念并不意味着价值创造，而是采用经济附加值的概念，即考虑了资本成本后的剩余利润。在之后的研究中表明，经济附加值总体上的解释力强于传统指标。而最新演变的最后一种模式，是基于财务和非财务相整合的企业价值管理模式，即从以财务指标和核心的财务业绩评价时期进入到了全新的综合业绩评价时期，也就是除了关注财务指标，企业的发展还需要关注反应企业未来盈利的潜在战略性指标。
最后，已经获得了大家的关注，企业价值不仅与企业的现时财务状况相关，投资者更加关注企业未来的成长性和收益性，而这些也是财务指标所不能完全表达的，关于企业的战略价值、组织驱动等非财务驱动因素这一方面的研究还比较少，同时非财务指标难以用数字来表达，且不容易获取，第三种模式依然处于不成熟的状态。但是毋庸置疑，无论哪种模式，企业的现实财务状况都是分析的起点，企业的自我价值管理也都体现于企业的财务状况，除了要关注企业的长远战略的发展，更应注意企业的成本控制，关注企业的运营成本，企业的资本运营也就成为价值管理的又一重点。
四、关注资本运营管理创造企业价值
在之前的研究中，学者大多关注企业的长期财务决策诸如股利政策、资本结构等与企业价值的关系，而忽视了作为企业短期财务管理的核心内容--营运资本管理与企业价值的关系。企业的内部资本运营管理不仅有助于提高企业价值，同时会提高资金的使用效率。
我国学者的研究始于20世纪年代，虽然还没有形成完善的体系，但是依然为企业的营运资本管理提供了很好的开端。在之前的研究中，我们发现，企业的流动资产的占用比例与企业的盈利能力存在正相关，然而流动负债比例与企业的盈利能力负相关。营运资产占用水平越高，营业资本在总营业额中所占的比重越大，这有利于企业减少对营运资本的需求，提升企业价值。同时，企业的负债比率与营运资本管理成负相关关系，较多的使用流动负债融资，公司的财务风险就越大，对企业的价值提升越不利。同时，提高营运资本的管理效率，可以减少企业对短期负债的需求，提升企业的运营效率。
企业的回报主要来自于企业的主营业务收入，但是收入的增加并不一定能提高企业价值。这也是该指标的不足之处，因为在资产负债表中，企业的总资产中往往会有一部分是由非利息性负债形成的，是对企业供应商和销售商资金的无偿占用，在短期财务管理中，经营者总是尽可能的加大非利息性负债的总额，以利用这些无偿资金。然而，非利息性负债的增加虽然提高了企业的账面价值，但是却混淆了企业真实的资产报酬率，使其无法反映企业的经营获利能力。所以提高企业价值，更要注重管理企业的应收账款等流动资产，以期提高资本的运营效率，减少企业对短期负债融资的需求，从而达到降低企业的整体资本成本，提升企业价值的目标。
参考文献：
[1]严若森.公司治理评价及其灰色关联分析[J].经济技术，2009（7）：116-122.
[2]Copeland，tom，timKoller，Jackmurrin.Valuation：measuringandmanagementtheValueofCompanies[J].newYork，1994，（21）：34-37.
[3]刘忻，王春芳.企业价值管理模式研究评述[n].中南财经政法大学学报.2011（5）.62-67.
企业价值管理篇7
关键词：价值链管理模式；企业财务管理；存在问题；解决方案
前言：随着市场经济发展的不断加快，企业间的竞争也变得日益白热化，尤其是企业的财务管理工作面临着巨大的挑战。企业必须依靠优秀的管理机制来占据一定的有利地位。价值链管理模式就在这样的情形下应运而生，它可以为企业财务管理工作提供良好的保证与基础。然而，价值链管理模式下的企业财务管理工作还存在着不少弊端，企业必须结合自身的实际情况，并充分发挥出自身的优势，改变传统的经营管理理念，在价值链管理模式下提升自己的财务管理水平，促进企业的全面、健康且稳定的发展。
一、价值链管理模式的主要内涵
价值链管理模式就是指企业通过一些方法来改变传统的作业管理方式，把企业产品加工到销售一系列环节串联到一起，形成一个系列性的管理体系，从而把企业的生产、营销及服务等整合到一起的管理模式，让企业的生产组合具有更佳的战略地位，并充分利用好市场上的一切竞争机会来促进企业的生产与发展。在价值链管理模式中，企业的最终决定权在于用户。企业必须根据实际情况改变自己的经营管理理念与管理模式，强调团队协作的积极作用，让价值链中的各个环节能够相互作用，最终发挥出合力为客户解决问题，并创造出预期的价值。因此，价值链管理模式的本质就是让企业的各项工作环节有机联系在一起，最终形成一个统一整体，让经营与管理环环相扣。
二、价值链管理模式下的企业财务管理特点
（1）它使得企业财务管理得到系统的规划与管理。企业惯常的财务管理模式基本上是静态的，大大限制了企业的财务管理运行。而在价值链管理模式下的企业财务管理工作，则可以根据新时期的经济变化趋势来对企业发展进行更为系统的规划与管理，提高价值链上企业的最大收益率，让企业财务工作得到更好的管理；（2）它对传统财务管理模式进行了有效延伸。价值链管理模式下的企业财务管理工作，是以企业管理作为基础的创新型管理实践。它对传统财务管理模式进行了一定的发展与延伸，即它把企业的价值链的价值分析进行了有效整合，让财务管理空间变得更为广泛。
三、价值链管理模式下的企业财务管理现状及问题
不同行业的企业，价值链管理水平各不相同，这就造成了企业间的竞争从很大程度上来说就是价值链的竞争。企业需要在生产经营的过程中，通过某种有效的策略把价值链的最大价值有效发挥出来，从而促进企业的健康发展。事实上，价值链管理模式是一种新型的经营模式，它可以大大提高客户的服务质量，还可以节约很多成本，提高企业的经济收益。然而，就目前的情况来看，价值链管理模式下的企业财务管理现状不容乐观，还有不少问题存在：（1）财务人员的基本素质无法达到价值链管理要求。价值链管理模式对于企业财务管理工作来说，是一种较为新型的管理模式。它对企业财务管理人员提出了更高的素质要求。然而，当前，很多企业财务管理人员由于受到多重因素的影响与制约，很难完全达到价值链管理模式的基本要求。具体来说，财务管理人员的专业基础知识还不够扎实。这是因为财务管理工作属于一种实践性很强的工作类型，它必须以较强的专业基础知识作为基础。否则，财务管理人员将很难顺利开展财务管理工作。此外，在这样信息化时代，知识更新的速度非常之快。财务管理人员如果不能及时更新自己的基础知识，就会导致管理理念的滞后，也无法从事价值链管理模式下的财务管理工作。当然，财务管理人员的工作经验也是一个重要方面。很多财务管理人员缺乏实战经验，加之职业道德素质也不够硬，这些都导致了财务管理人员无法胜任价值链管理模式下的财务管理工作；（2）企业财务人员的团队协调能力还不够高。在现代企业制度环境下，企业需要一个同心协力的工作团队来共同贡献自己的力量。但是，就目前的情况来看，不少企业的财务工作人员之间的团队协作意识不够强，因为他们对企业缺乏归属感。企业财务管理人员与企业管理者之间只是一种员工与老板之间的关系，缺乏必要的情感交流与沟通。那么，这样冷漠的情感关系下，企业财务管理人员怎么可能为企业的财务管理工作发挥出自己最大的能力呢？此外，企业员工与企业间缺乏和谐的关系，也会导致企业员工间的协调能力下降。他们在各司其职的情况下，往往缺乏合作精神，无法让财务管理工作在财务管理人员的共同努力下取得最佳的管理效果。
四、价值链管理模式下的企业财务管理构建原则及构建方法
（1）提高财务管理人员的综合素养。鉴于以上的分析，企业价值链管理模式下的财务管理工作之所以效果不佳，就是因为财务管理人员的素质还不过关。因此，我们必须尽快提升财务管理人员的综合素养。首先，我们应该让财务管理人员在接受大学教育的时候，就必须坚决打牢专业知识基础，比如说财务管理知识以及其他相关的知识都必须得到有效的普及与不断的更新。同时，我们还需要切实提升这些财务管理人员的实际工作能力，不仅要加强他们理论知识的培训工作，还需要提升他们的实战能力。这就需要他们在大学阶段就积极深入到各个企业中去进行实习与锻炼，不断提升自己的动手操作能力，积累更多的实战经验。此外，我们还需要提升财务管理人员的个人道德素质，要求他们严格遵守职业道德，尽可能的遵循各项财务管理制度，提升企业财务管理工作的水平，最终让企业的价值链管理模式真正为企业的最大化价值管理目标发挥出积极的作用；（2）尽可能的提升企业的凝聚力。企业价值链管理模式下的财务管理工作难以提升效果的另一个重要原因就是企业缺乏较强的凝聚力，企业财务管理人员对企业缺乏工作热情与主动性。因此，我们在增强企业诸如技术设备、资源条件等方面的硬实力的同时，还应该尽可能的引导企业财务管理人员团结在一起，树立起团结协作的合作精神，打造出一支高素质的、具有高凝聚力的财务管理人员队伍。应该来说，企业财务管理人员的凝聚力高低属于企业的软实力范畴。我们在价值链管理模式下，必须强化团队协作，它将可以为企业创造出更多的价值。具体来说，企业应该进一步关注和重视对财务管理人员的人性化关怀，在一定程度上提高他们的福利待遇，并落实各项节假日补贴等。这是因为财务管理人员的工作是一项十分繁重且枯燥的账目处理工作，企业应该为他们营造出舒适的工作环境，从而让他们提高工作积极性与主动性。此外，企业还应该建立一个科学、合理且可行的薪酬奖惩机制，在企业内部建立起一种相对公平的竞争氛围，让他们各司其职，并在做好自己工作的同时，更好的融入到大集体中来，从而进一步发挥出财务管理人员的团队作用。
五、价值链管理模式下的企业财务管理效果评价
价值链管理模式是新时期企业的重要管理方法之一，它可以有效促进企业各个部门的有机整合，让各个部门在价值链中发挥出最大的价值与作用。因此，我们应该强化企业财务管理与价值链管理模式的有机融合，让其发挥出应有的效用。具体来说，价值链管理模式可以让企业减少人力与物力方面的消耗，因为它可以对企业的资金流向与资金信息进行及时监督与控制，并在很大程度上激发出企业财务管理人员的工作热情与积极性，让企业的运行流程与财务管理有机结合在一起，大大减少企业运行成本，提高企业财务管理效率，最终促进企业价值链的良性发展，真正提升企业的运营效率与市场竞争力。
参考文献：
企业价值管理篇8
一、中小型财务管理理论的特点
价值管理体系属于一种管理控制系统。首先，要制定一个整体的发展战略总目标，目标的制定要围绕着企业的价值开展，如何进企业的价值最大化；其次，要对于企业内部的不同部门制定不同的发展目标；再次，要选定一个企业绩效评价的标准与最基本的尺度；最后，要定期对企业所取得的绩效用合理评价制度去进行评价，以促进企业能够不断地完善与发展。要想实现企业的价值管理体系的构建，对企业的内部员工开展一系列的培训工作是必不可少的，要加强对于企业内部员工的教育工作。通过不断培训与宣传工作，使企业的员工都能够重视价值管理体系的重要性，自觉地去发展以价值管理为基础的管理模式，要把价值管理体系融合到企业的管理阶层的日常管理工作中去。要在企业的全体员工中实行相应的绩效奖惩制度，企业员工所获得的报酬要与期为企业创造的价值相关联。目前，在我国大多数企业中已经开始正式成立了这种管理办法，倡导要制定长期发展的战略目标与短期经济效益相结合的管理办法。企业对于不同的员工要设定不同的收入制度、责任管理制度、奖惩制度，总而言之，都是为了促进企业的价值最大化而设定。
二、如何加强中小型企业财务管理
财务管理工作对于企业来说作用十分重要，是企业管理工作的重要组成部分。企业财务管理资金的投放于使用决定着企业的未来发展的方向，企业财务资金的使用直接关系到企业的生产成本的高低以及在市场中的竞争能力。作为企业的管理制度，必须要充分认识到财务管理在企业管理中的重要地位，财务工作不是简单地做好账单的记录，而是要参与到主动的支配与管理企业资金的流动工作中去，满足资金增值的需要。管理者不但要改变以往的旧观念，更要不断强化财务的知识，充分意识到财务管理的重要作用，只有这样，才能重视起财务管理工作的重要性。同时，要建立强化企业整体的内部审计制度。审计制度最重要的就是独立性，审计部门只有独立才能够保障其作用以及有效性，整个企业才能在资产的保护方面发挥着重要的作用。
作者：李旭东单位：陕西师范大学
企业价值管理篇9
随着全球化的深入和市场经济的发展，各行业之间竞争激烈，企业有了更大的生存压力，企业想要提升自身的市场竞争力，完善自身管理水平尤为重要。针对企业自身发展的状况和行业的特点，建设企业文化。企业文化作为企业发展过程中重要的精神支持，更是整个企业价值取向的体现。强化企业文化对企业未来的发展和管理具有深远的影响。
1企业文化建设对企业管理的重要价值
目前社会条件下，企业文化的建设远比企业绩效考核和管理在企业中发挥更大的作用，企业文化对企业管理的影响更加深远，主要体现在以下几个方面：
1.1营造和谐的管理氛围
在新的社会条件下，优秀的企业文化要求企业将以人为本作为企业人力资源管理的重要内容，需要企业采取更加专业和人性化的管理方式，提升企业内部的凝聚力，帮助企业传统管理方式的改变和革新，实现企业管理人员和企业员工之间关系的协调发展，减少企业优秀人才的流失，此外，优秀企业文化更具备导向性的特征，帮助企业进行人员行为的规范，推动企业管理目标的进一步实现。
1.2帮助企业管理目标的进一步实现
企业文化将企业发展和管理目标作为其核心内容，更好的推动企业目标的实现，体现企业文化具有的重要价值，同时优秀和健康的企业文化更是可以全面的体现企业管理标准和管理需求，企业管理者能够凭借自身的号召力、影响力，来督促和指引下级发展目标的尽快实现，这种影响是与企业文化有着重要、紧密联系的。同时企业普通员工由于出身背景和社会经历的不同，本身在价值观念上也存在很大的差别，企业只有对工作员工的思想和观念进行系统化的教育，使得他们能够树立一个符合企业发展目标和需求的价值观念，才能更好的推动企业各项工作的开展，提升企业的市场竞争力。
1.3有效规范员工的行为
优秀和先进的企业文化能够更好的激励员工的行为，伴随着我国文化的发展，企业能够营造一个良好的企业环境，激励和帮助人员开展自主学习和创新。此外，企业管理者还可以采用奖励和竞争的方式，帮助企业营造一个良好的、共同发展的优良氛围，进行企业员工行为的指引。企业文化作为企业价值观的重要体现，帮助企业员工自身行为的约束，做到从道德层面上进行员工行为的规范，发挥企业整体的凝聚作用和约束作用。
2企业文化发展中存在的问题
2.1对企业文化缺乏深刻的理解
目前我国大部分企业虽然已经意识到了企业文化的重要性，但是极大部分企业都没有真正的理解企业文化，更没有认识到企业文化的本质和核心。只是将企业文化同政治思想工作相等同，发展企业文化的目标也仅仅是让员工接受企业的管理。还有相当一部分企业认为企业文化就是企业在人们心目中形象，在企业文化建立的过程中就是只注重一些外在的表面的东西，造成企业文化没有内涵，也没有提升到精神的高度。
2.2没有认识到企业文化建设的意义
伴随着市场经济的不断发展，各行业之间企业竞争的不断加剧，产品的使用寿命和周期缩短，需要我们不断的进行产品的升级和创新，很多企业在这种情况下都将企业重心放在了竞争力的提升上，想方设法的提升企业竞争优势，对待一些不重要的业务一般也都是采用外包的方式来实现，但却没有找到合适的承接方，所以企业更是将其工作的重心放在了技术的更新和产品的创新上，对于企业文化的建设有所忽略。加上企业文化发展本身周期较长、效果较慢，也造成很多企业放弃了企业文化的建设，使得企业文化停滞不前。
2.3发展过程缺乏体系性和科学性的规划
企业文化建设本身就是一项长期性的工作，它需要经过长时间的积累和沉淀，在短期内一般不能获得什么明显的成效。目前我国企业在企业文化发展过程中在理论和实践上都存在很多问题，很多企业没有真正的认识和了解企业文化，还单纯的认为企业文化的建设短期就能收到成效，没有建立完善的企业文化发展体制和机制。企业文化一个非常重要的特点就是系统性，只有企业从管理、制度和执行等多个角度完善企业文化建设，才能实现企业文化建设的最终目的。但目前我国很多企业在执行力方面不强，在制度建设上还不完善，严重阻碍了企业文化的发展。
3企业文化在企业管理中的实施对策
企业文化在整个企业管理过程中就是一项极具系统性的工作，主要体现在合理提升精神内涵、注重企业文化长期发展、关注企业员工的工作状态等，我们从以下几个方面出发，研究企业文化在整个企业管理过程中实施的有效对策。
3.1合理提升精神内涵
合理提升精神内涵是企业文化在这整个企业管理中开展的前提，在合理提升精神内涵的中，鉴于企业管理中的精神内涵就是企业文化，所以企业管理者在合理提升精神内涵的同时还要做到将企业文化真正的运用到企业管理中去，让企业文化推动和带动企业管理的发展，此外，还需要在进行精神内涵提升的过程中，由于企业管理方向的不断变化，就需要企业文化的不断建设和创新，进一步达到全面提升企业文化和企业管理水平的目的。
3.2注重长期渗透
长期渗透工作也是企业文化在整个企业管理过程中实施的重要步骤，长期渗透的重要性也是十分明显的。在注重长期渗透的过程中我们能够慢慢的发现，企业文化作为整个企业管理的重要组成部分，在企业管理过程中发挥着重要的领导作用。所以需要企业在平时的生产经营中要做好对企业文化的长期渗透工作，帮助企业能够在激烈的市场竞争中把握和抓住更大的机遇，迎接更大的挑战。同时，在注重长期渗透的过程中企业需要通过丰富企业文化进行管理机制的完善，更好的发挥企业文化对企业管理的领导作用。此外，在注重长期渗透的过程中企业还是需要采用完善企业文化建设的方式来保证企业工作人员能够发挥自身的主人翁姿态，提升自身综合素质，将企业工作当成是自己的工作进行经营，这也是推动企业更好发展的关键措施，更是推动企业文化和提升企业管理效率的关键。
3.3持续关注员工状态
企业文化在整个企业管理实施中的一个核心内容就是关注企业员工的精神状态，在持续关注员工状态的过程中企业管理人员更要做好员工动态的把握，我们都知道企业文化是整个企业管理的指导思想，也是企业管理的灵魂，所以在制定企业文化过程中要更加明确我们提倡的是什么，反对的是什么。同时更需要企业管理人员在完善企业文化构建时，要从身边的小事进行企业员工动态的关注，特别是关注企业员工的思想动态，只有正确的把握企业员工的思想动态，才能更好推动企业文化和企业管理发展，实现企业文化在企业管理中的价值。
3.4优化管理人员水平
企业管理工作的有序正常开展中管理人员发挥着非常重要的作用，企业文化的建立需要专业和高素质的管理人员，优化管理人员更是企业文化在企业管理过程中开展的重点。在优化管理人员的过程中需要企业管理者能够结合企业文化建设提升自身的管理水平。此外，还需要在进行企业管理机制的不断创新和完善，推动企业文化更好的建设。此外，优化管理人员的一个重点工作就是要改变过去传统的用钱指挥人、指令性下达任务的管理方式，要进行管理方式和管理系统的重新构建。企业文化的目的更多时候是提升人们的素质，调动企业人员的积极性，更好服务于企业生产和经营，这也再次说明了我们在进行企业管理人员优化的过程中，企业要注重管理人员素质的培养，激发管理人员的积极性，更好的服务于企业各项工作，并在此基础上推动企业文化和企业管理工作的更快更好的发展。
4小结
企业价值管理篇10
关键词:战略管理；价值链；知识管理
中图分类号:F252文献标识码：a
一、企业的价值链
经济学家安索夫在1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中指出，企业战略是企业为了适应外部环境，对目前从事或将来所要从事的经营活动所进行的决策。战略是一条贯穿企业活动与产品/市场之间的“连线”，这个连线由产品/市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用四部分组成，战略就是把企业活动和以上四个方面连接起来的决策标准。上世纪90年代以来，由于科学技术发展以及世界经济一体化进程的加快，企业所面临的环境变化加剧，如何在动态多变、难以预测的环境中培育企业的核心竞争力，从而羸得竞争优势，是一个不容回避的重要问题。企业战略管理以预测和分析未来的竞争优势为基础，以寻求中长期竞争优势为目标，在一定程度上堪称企业获得竞争优势的法宝。西方企业开始逐步关注战略管理，理论界也更加活跃，新的工具、新的思路不断涌现，在指导企业实践中发挥的作用也越来越大。
美国管理学家迈克尔•珀特于1985年在其所著《竞争优势论》中提出价值链（ValueChain）这一经济名词。他的观点是，任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值的作业构成的。这些作业分布在从供应商最初的原材料来源到最终产品的最后消费之间的每一个环节。价值链分析将价值形成过程分解成战略性相关的作业，便于更好地理解成本性态和产品忧势产生的源泉。它从外部环境的角度分析问题，把每个作业都当成整个创造价值的作业链中的一环，从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃的整个价值链层次上，分析产品的成本和收益，从而合理分享利益，求得与供应商和顾客的合作和协调，科学地设置整个价值链。这是基于企业竞争战略对价值链的理解，也是社会价值链的内涵。
价值链作为一种对企业竞争优势进行强有力战略分析的框架，多年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域所广泛融入和吸收。在新思维方面，价值链和供应链是物流运作过程中的两大组成部分。价值链是企业为客户、股东、企业职员等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。在价值链中，价值的概念可以从内外两个角度来理解。对外针对企业客户，指产品的使用价值；对内针对企业自身及其内部流程，指产品能为企业带来销售收入的特性。其数量表现为，在特定时间、特定地点顾客支付的产品价款。企业特有的价值链是形成竞争优势的基础。同时，企业价值链与其供应者、销售者价值链的联系，也是企业竞争取胜的基础。只有对价值链的各个环节实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场的竞争优势。为此，考察一个企业的价值链，应该把它与上下游产业联系起来，从供应商开始，直到价值实现的一个价值增值系统，进行全面而深入地分析和研究。
企业创造价值的过程一般可分解为产品开发、设计、生产、营销以及对产品起辅助作用的一系列互不相同但又互不相关联的经济活动，或称为“增值作业”，其总和即构成企业的价值链。它一方面创造顾客认为有价值的产品或劳务，另一方面也需要负担各项价值链中所产生的成本。企业经营的目标，在于尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与价值链中所消耗成本间的差距，即尽量增加利润。因此，要仔细分析企业价值链的构成，以此来分析企业的各项活动哪些是“增值”的，哪些不是“增值”的，并由此进一步提高企业各项价值活动所创造的利润空间。
价值活动是组成企业价值链的各个部分活动，它们是企业创造对顾客有价值产品的基础。这些活动分为两类，一类是基本活动，另一类是辅助活动。基本活动是涉及产品物流过程的各种活动，如生产制造及其销售，转移给顾客和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围内的职能以相互支持。如图所示，包括价值活动和利润（利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差）。
1、基本活动
主要包括进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售、服务等环节。在任何企业中，所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作用。但是，在特定的产业情况下，每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要的。如对批发商来说，进货和发货的后勤最为重要。而对于小饭店或小型零售店等服务性的企业而言，后勤则显得无关紧要，经营才是发展和生存的关键。
2、辅助活动
任何行业内竞争所涉及到的各种辅助活动可以分为4种类型：采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。与基本活动一样，每一种类型的辅助活动都可以根据具体情况划分为不同的价值活动。
（1）采购。购置用于企业价值链的各种投入资源的活动，而不是外购投入本身。外购的投入包括原材料、储备物资、其他低值易耗品以及各种机器设备、器材等。尽管外购投入一般与基本活动相联系，但是外购投入却在包括辅助活动在内的所有价值活动中存在。采购遍布于整个企业，采购活动与所有基本活动及辅助活动都有关系，尽管通常一个购买部门服务于很多价值活动而且购买政策适用于全企业范围。采购成本如果相对于总成本有一定的份量，那么也只能是很小的份量，但它对于企业的全面成本和经营歧义性往往有很大的影响。
（2）技术开发。是指同产品有关的改善产品和工艺的相关技术活动。包括各种技术诀窍、程序、在工艺设备中所体现的技术等。在大多数企业中，所应用的技术的内容非常广泛，包括准备文件过程中和运输商品过程中的技术及产品本身所体现出来的技术等。同时，技术发生在许多部门，并用许多形式与最终产品的价值实现直接相关。包括订货登记系统中所应用的电子通讯技术，会计部门的办公自动化以及基础研究、产品设计、工艺装备设计和服务程序等相关领域，而并不仅仅适用于与最终产品直接相关的技术。此外，大多数价值活动所使用的技术综合了涉及不同学科的大量不同的分支技术。例如，机械加工包括冶金、电子和机械等学科的技术。技术开发也有许多形式，如基础研究和产业设计、媒价研究、工艺装备的设计和服务程序等。
（3）人力资源管理。是指对企业所需人员的招聘、雇佣、培训、报酬、开发、激励等活动的管理。人力资源不仅对单个基本和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。它既包括支持各个单项的活动，又包括支撑着整个价值链的活动。人力资源管理，决定了雇员的技能和积极性，以及培训成本所起的作用，影响着企业的竞争优势。
（4）企业基础结构。企业基础结构由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。基础结构与其他辅助活动不同，它通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。依据企业是否是分散化经营，企业的基础结构可以是自我支撑或在业务单元和母公司之间分担。在分散化经营的企业里，基础结构的各项活动典型分布在业务单元和公司层次之间。然而，很多基础结构活动同时发生在业务单元和公司的范围内。包括战略管理在内的所有决策和管理活动，都要通过企业组织结构来贯彻、执行和控制，所以，企业基础结构是否适应企业经营发展的需要，是企业取得竞争优势的重要条件。
二、企业价值链分析
1、对企业内部能力和条件的分析。
企业战略管理的一个重要任务，就是在复杂多变的外部环境和内部条件下，求得企业的生存和发展，使企业外部环境、内部条件和经营目标之间保持动态平衡。运用价值链对企业内部能力和条件进行分析，是企业战略管理不可或缺的环节。一般应包括两个方面，一是对每项价值活动的逐项分析，属单项能力分析，用以发现企业在这一价值活动环节上存在的优势和弱点。二是对价值链中各项价值活动之间的联系分析，属于综合能力分析。分析这种联系既必要又重要。其必要性在于，价值链所表示的不是一堆相互独立的活动，而是相互依存的活动系统。价值活动是由价值链的内部联系连接在一起的。这些联系是某一价值活动进行的方式与成本，或与成本或与另一活动之间的关系，如购买高质量、预先剪切好的钢板可以简化生产并减少废料。对一家快餐连锁店而言，促销活动的时间安排会直接影响设备生产的效率。其重要性在于，这种联系常常以整体活动的最优化和协调两种方式给企业带来优势。如企业在考虑产品设计与服务成本时，为了获得差别优势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格和严密工艺检查，以减少服务成本。
2、对企业价值系统的分析。
通过价值链分析可以看出，企业的优势既来自于价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。而且从更广泛的角度讲，企业的价值链蕴藏于范围更广的价值系统之中。把存在于企业价值链与供应商和渠道的价值联系称之为纵向联系。纵向联系与价值链内部的各种联系类似，即供应商或渠道的各种活动进行的方式影响企业活动的成本或效益。供应商生产某个企业用于其价值链的产品或服务，具有创造和发送用于企业价值链中投入外购的价值链，而企业的产品最终又会成为买方价值链的一部分。因而企业的优势既可能来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可能来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。然而，纵向联系常常被忽视。即使认识到了这些联系，供应商或销售渠道独立的所有权和敌对关系的历史都可能妨碍利用纵向联系所要求协调和综合优化。利用纵向联系需要信心，而现代信息系统正在创造很多新的可能性。
3、对社会价值链的分析。
社会价值链分析是企业取得竞争优势的重要手段，企业赢得持续竞争优势的基本出路有两条，即保持成本优势和保持产品优势。不管企业是采取成本战略或利用产品战略，或者是两种战略同时运用，竞争优势的获得要么依靠同等成本条件下较大的顾客价值（产品优势），要么依靠同等顾客价值条件下的较低成本（成本优势）。通过价值链分析可以确定何处能够增加顾客价值，何处能够降低成本，便于从整体上把握满足顾客需要的价值形成的全过程和相应的成本。
一个企业的作业只能是产品（服务）价值转移系统中的一部分。即使是同一行业中的企业，它们拥有相同的供应商，在同一个市场上竞争，但其产品（服务）的整体价值链也是有差别的。供应商不仅为企业的价值作业提供生产要素，还会对企业的产品和成本产生极大的影响。同样，顾客的行为也会对企业的价值作业产生显著的影响。因此，要获得和保持成本优势，仅仅了解企业的价值链是不够的，需要了解整个社会价值链系统。
三、知识管理的价值链分析
当今时代新的经济体系正以史无前例的惊人速度产生和传递信息。大量的信息在业务伙伴、员工及顾客间传递，并产生了“信息烟雾”。所以，随着信息量的暴涨，企业更迫切需要提高辨别信息的能力，选择信息，精炼信息，并据此采取可预测其结果的行动，知识管理也就应运而生。企业知识管理就是把知识作为最重要的资源和财富，把知识活动作为企业的核心，对信息的获取和传播，知识的学习和运用，创新和交流及企业内部知识的分享和共享的结构进行管理。发挥企业员工和集体的智慧，在知识创新中谋求企业核心竞争力的提高和企业的可持续发展。知识管理的实质就是对知识价值链进行管理，使企业组织的知识在运动中不断增值。
知识管理的价值链起点是信息和知识的收集。信息技术的发展为企业收集信息和知识提供了有力的手段，信息技术的应用扩大了知识收集的范围，提高了知识收集速度，降低了知识收集成本。企业需要的是对发展有用的知识，而收集来的信息和知识往往是杂乱无章的，因此，必须对知识进行加工处理，使无序的知识变为有序的知识，也就是知识的编辑。然后，把经过编辑的知识转移、扩散，通过交流使知识实现共享。
知识的共享是指员工个人或企业某个部门的知识财富通过各种交流方式为企业中其他成员所共同分享，从而转变为企业的知识财富。将企业内部某个部门的最好做法转移到企业内的其他部门，以增进知识的应用，这是企业取得优良绩效所必需的。由于知识的内部转移比外部转移较少地受到保密性、专有性等制约，因此，在其他条件相同的情况下，内部转移应当是较快的且复杂性也较小。随着科学技术的发展，各种交流方式不断涌现，世界已成为“地球村”，交流变得越来越方便。知识的共享作为知识管理价值链分析的终点决定了企业的价值。因此，知识共享也必然是知识管理的价值链分析中最重要的部分。
作者单位：濮阳职业技术学院
参考文献：
[1}张继焦.价值链管理[m].北京：中国物价出版社，2001.
[2]劳伦斯•巴顿.组织危机管理[m].北京：清华大学出版社，2002.