供应链管理的基本原理篇1
关键词：绿色供应链；环境；效率
1.引言
环境问题是全球商业活动关注的重要问题之一，众多的企业将环境改善活动集成到其战略计划与日常运营中，商业组织正面临着市场与环境绩效之间平衡的压力[1-2]。研究者为研究了如何降低制造业对环境的负影响，提出了将环境管理与供应链管理两者的研究集成起来，满足商业需要的绿色供应链。
由于绿色供应链管理的概念提出较晚，学术界还没有统一的、权威的定义，但大多数学者普遍认为，绿色供应链管理是在整个供应链管理中综合考虑环境影响和资源效率的一种现代管理模式，以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产商、销售商和用户，其目的是使得产品从原材料的获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理及回收利用的整个过程中，对环境的影响（负作用）最小，资源效率最高[3]。从已有的文献来看，目前国内绿色供应链的研究主要集中在绿色供应链绩效评价、绿色供应链管理模式、绿色供应链实施驱动力分析。本文综述体系如图1：
图1研究框架
2.绿色供应链绩效评价方面研究综述
朱庆华等（2005）讨论了绿色供应链管理的发展与内涵界定、研究内容以及绿色供应链管理与企业绩效之间的关系等，为企业实施从供应链管理战略模式到绿色供应链管理战略模式的转变提供决策支持[4]。董雅丽等（2008）根据绿色供应链管理的内容和特征，设计了具体的绿色供应链管理绩效评价指标体系，从而为绿色供应链管理绩效提供了一种定量的评价依据[5]。朱庆华等（2005）研究绿色供应链管理与企业绩效之间的关系以及质量管理对其的影响，为企业绿色供应链管理提供决策支持[6]。
叶飞等（2010）在利益相关者理论的基础上，构建了绿色供应链管理驱动因素、绿色设计与绩效之间关系的理论模型，说明绿色设计对环境绩效与经济绩效均有显著的正向影响[7]。黄国青等（2007）分析了绿色供应链管理的特征，给出了绿色供应链管理绩效的影响因素[8]。张华伦等（2006）对绿色供应链管理绩效评价指标体系与评价方法做出了理论探讨[9]。刘威（2010）将绿色供应链管理分为：绩效评价指标体系的建立和绩效评价模型构建的方法研究，并对相关研究现状进行了总结分析。韩志新（2010）引入成熟度理论，提出绿色供应链管理成熟度模型，定性和定量结合的方法评价绿色供应链管理成熟度。
以上文献对绿色供应链管理过程中涉及的绩效进行了综合评价，但研究有一定的局限，绿色供应链是社会全方位的集成，在对其绩效评价时难免会有一定的主观性，且有些指标量化时并没有合理的体现出其作用。但其从侧面反映了绿色供应链管理的常见问题。
3.绿色供应链管理模式研究综述
王能民等（2007）在对绿色供应链管理研究进展回顾的基础上，研究了绿色供应链与绿色供应链管理的内涵、特征的环境管理模式。汪应洛等（2003）探讨了绿色供应链管理的基本原理，认为共生原理、循环原理、替代转换原理与系统开放原理是实施绿色供应链管理应该遵循的基本原理。庞燕等（2011）考虑低碳经济环境下，运用钢铁制造业绿色供应链管理理论，构建钢铁制造业“资源――产品――废弃物――再生资源”的物质反复循环流动的绿色供应链结构。李霞等（2014）认为不断提高的环境标准和环境政策迫使企业重新整合供应链资源，率先在中国开展了绿色供应链管理，并将其逐步推广至上游供应商。李海萍等（2004）论述了生态工业园和绿色供应链管理，并提出了制造业企业持续发展的理想模式。田中禾等（2007）在介绍绿色供应链管理模式及其建构的基础上，结合我国现阶段的国情，提出了关于对我国企业绿色供应链重整与优化的对策建议。
4.绿色供应链实施驱动力研究方面文献综述
朱庆华等（2009）基于系统观思想，通过对289份企业问卷的分析，勾画动力、能力转换为绿色供应链管理的框架模型。朱庆华等（2010）以系统动力学为理论基础，通过分析企业绿色供应链管理过程中压力/动力-实践-绩效之间的关系，对企业实施绿色供应链管理动力机理进行了研究。郭承龙等（2011）从成本角度探讨林业绿色供应链动力，探讨在整链内追逐更高的利益分配比例正是林业绿色供应链形成的动力源之一。
在绿色供应链实施驱动力方面的研究比较少，但突出显示了针对供应链的协同发展过程中，驱动力起到的关键性作用，也表明了绿色供应链的强劲动力。
5.结论
综合以上文献研究，目前绿色供应链发展还不完善，但绿色供应链有着强劲的发展力，绿色供应链满足更快、更具有柔性、更有效率和更具有社会责任的商业需要。作为未来发展中供应链的一部分，企业、中间环节角色以及消费者要以绿色生产、绿色运输、绿色消费为基本导向，全力协作，共同经营绿色供应链，使整个供应链快速完善，提高经济效益，达成一定的社会效益，全方位解决供应链效率问题。（作者单位：1.重庆理工大学管理学院；2.重庆理工大学机械学院）
参考文献
[1]Sarkis，J.aStrategicdecisionframeworkforgreensupplychainmanagement[J].JournalofCleanerproduction，2003，11：297～409.
[2]Khoo，HH，etal.Creatingagreensupplychain[J].Gmi，2001，35（autumn）：71～87.
[3]黄凤文，吴育华.绿色供应链管理及其发展前景研究[J].天津大学学报（社会科学版），2003，5（3）：252-256.
[4]朱庆华，赵清华.绿色供应链管理及其绩效评价研究评述[J].科研管理，2005，26（5）：93-98.
[5]董雅丽，薛磊.基于anp理论的绿色供应链管理绩效评价模型和算法[J].软科学，2008，22（11）：56-63.
[6]朱庆华，耿勇.企业绿色供应链管理实践与绩效关系统计分析[J].数理统计与管理，2005，25（5）：13-19.
[7]叶飞，张婕.绿色供应链管理驱动因素、绿色设计与绩效关系[J].科学学研究，2010，28（8）：1230-1239.
供应链管理的基本原理篇2
关键词：产品供应链成本；核算体系构建；实施对策
传统的成本会计核算只能提供基于本企业视角的产品制造成本，从产品生产的整个供应链的角度看，这个产品制造成本中其实包含了该企业上游的供应商的利润，那么到达最终的消费者手中的某种产品中究竟包含多少原材料、人工及流通成本，似乎没人能说得清楚，但这对产品供应链上的每一个节点企业，特别是供应链核心企业进行成本改进来说却是至关重要的。由于世界范围内的持续经济紧缩，许多企业面临着越来越严峻的成本压力，供应链成本管理从构建战略合作伙伴关系出发，对产品的全生命周期成本进行分析和控制，成了当前降低产品成本的有效方式，正在引起越来越多研究人员的兴趣。本文在回顾和分析相关文献的基础上，讨论了供应链成本的概念及其构成要素，并立足于作业成本法构建一个供应链成本核算的模型框架，为均衡供应链节点企业的收益分配和从数量分析的角度优化供应链整体成本奠定了基础。
一、文献回顾
关于供应链成本的概念与分类界定，相关文献主要有两种观点，一是认为供应链成本即物流成本；二是认为供应链成本是供应链运作全过程发生的所有成本。www.133229.Com将供应链成本等同与物流成本的观点，主要是从后勤过程及活动角度分析物流成本的构成，主要涉及物流成本中存货成本和运输成本的计量方法和模型。如lin，coilins和su(2001)通过分析后勤过程来确定物流成本，认为物流成本包括存货存储成本、采购成本、订货过程成本、运输成本及仓库成本。manunen(2000)认为物流成本包括在供应链中所有物流引起的成本，以及包括涉及物流的信息流成本。具体包括：运输成本、寄送成本、报关成本、仓库成本、购买成本、订购成本、支付交易成本、材料管理成本、销售成本及回收成本。
供应链委员会(supplychaincouncil)给出了供应链经营参考模型scor(supplychainoperationsreferencemodel)，将供应链运营成本分类如下：销货成本、总的供应链管理成本、定货管理成本、材料购置成本；存货储存成本、供应链相关的财务与计划成本、供应链相关的信息技术成本、售后担保／退回过程成本。
tim，milena和yuan(2002)从合作供应链的角度将供应链成本分为两大类：系统所有者的总成本和合作的机会成本。系统所有者的总成本的构成是所选过程和系统的总的生命周期成本，包括获得系统使用、维护、处理错误和无效率的成本及整合生命周期中伙伴关系的成本。合作的机会成本表示放弃更有利合作的价值，它包括变换合作伙伴和合作不稳定成本。
jilie，hobbs(1996)认为，在供应链这种垂直协调组织中，交易成本是非常重要的成本，它包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。
seuring(1999)在直接成本和间接成本的传统划分及作业成本法的基础上将供应链成本划分为三个层次：直接成本、作业成本和交易成本，其中直接成本是由生产每一单位产品所引起的包括原材料成本、人工成本和机器成本等，由原材料和劳动力的价格所决定的成本。作业成本是由那些与产品没有直接关联，但与产品的生产和交付相关的管理活动所引起的，因公司的组织结构而生成的成本。交易成本包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本。
索晨霞、邓子琼(2004)认为供应链成本是指在供应链运转过程中由物流、信息流和资金流所引起的成本以及供应链整合过程的机会成本和整合成本，具体包括定货成本、购买成本、存货存储成本、仓储成本、运输成本、管理成本、交易成本、资金转移成本、信息成本、生产成本、财务费用和经营成本、供应链相关的机会成本和整合成本，这里所谓的机会成本包括伙伴选择成本、伙伴转移成本和合作不稳定成本等。
胥洪娥(2003)将集成供应链的各种成本分为可见与不可见两种：可见成本是基于活动的不可避免的成本，它只能优化而不能消除；不可见成本是基于集成供应链协调发生的成本，它可以被优化掉或大幅度降低，包括缓冲库存成本、应急的非计划装运成本、间接原材料采购成本等。
以上这些成本划分方法都是从某个角度对供应链成本进行分类，没有从供应链成本的计量目的、核算统计及数据收集的难易，核算的实际意义等角度去统筹考虑，也没有进一步考虑供应链成本的核算和按产品类别进行归集和分析。
二、供应链成本的构成分析
关于供应链成本的概念内涵及其构成，不同学者给出了不同的观点，其相同之处在于认为物流成本是供应链成本的重要组成部分。供应链本身确实就是在物流(logistics)的概念上发展而来的，但供应链并不等同于物流。一般认为物流涉及的是产品物资从一地点到另一地点的流动，以满足生产加工或客户的需求。供应链涉及的是从原材料到产品或服务到顾客的所有活动，包括资源的使用、产品零部件的制造和装配、存货和仓储、订货与分销、产品交付及售后服务等。供应链管理就是在物流管理的深度和操作范围的广度两方面的扩展(王国文2006)。因此，物流完成的职能只是供应链职能的一部分，供应链成本以物流成本为重点，但其范围远大于物流成本。
供应链机会成本及隐性成本(或称不可见成本)是否应包括在供应链成本的范围内，首先应对供应链机会成本的概念和分类作一界定。所谓机会成本，是由于选择某一方案的同时所放弃的选择另外其它方案所可能带来的收益。管理会计及财务管理在进行决策分析时一般要考虑存货资金占用成本、缺货成本等机会成本，这是企业进行内部管理决策分析所必须的信息资料，但考虑到供应链成本核算是以实际发生的会计成本为基础，机会成本的估算应当单列出来，用以进行成本决策分析。另一种供应链机会成本是由于企业选择加入某一供应链所放弃的无法加入其它供应链可能带来的收益，如伙伴转移成本和合作不稳定成本等。它是一种未发生的基于备选方案收益的、用来和现在所选方案比较的成本。供应链组建和整合中已发生的合作伙伴选择成本、伙伴转移成本及针对合作不稳定发生的关系整合成本都应作为供应链交易成本处理，而未实际发生的如放弃更有利的合作伙伴所产生的机会成本只能是企业衡量自身决策有效性或供应链整体绩效的一个参考指标，不应当成为供应链成本核算的一项内容。
供应链隐性成本(不可见成本)是基于集成供应链协调发生的成本如缓冲库存成本、应急装运成本等。划分显性与隐性成本的依据是该成本是否是维持和协调供应链正常活动所不可避免要发生的成本。显性成本是企业完成正常的业务活动所不可避免要发生的成本，它只能得到优化而不可能消除；隐性成本通常是基于无效作业或非增值作业，通过供应链集成或协调可以大幅度降低或消除的成本，如缓冲库存成本、不合格品返修或报废成本等。之所以称为隐性成本或不可见成本，是因为这些成本的发生伴随着企业的正常业务活动，不经过业务流程分析或供应链优化活动无法合理识别它们。供应链隐性成本是供应链运作过程中实际发生的可以进行优化或大幅度降低的成本，因此它不仅是供应链成本的构成部分，而且是供应链管理的重要对象。但隐性成本可能发生在供应链成本的各个环节和方面，它和显性成本相对应，因此依照其它标准进行的供应链成本构成的分类中不应单列隐性成本。
供应链成本构成的分类方法众多，作者以为供应链成本的分类应当以简捷实用，易于扩展，便于进行产品的供应链成本分析为原则。seufing将供应链成本划分为直接成本、作业成本和交易成本三个层次的分类方法受到较广泛的认可，但作业成本包含的内容过于宽泛，且与其它两种成本有交叉重叠的现象，从物流成本是供应链管理的核心内容的角度，应将物流成本单列出来，把作业成本分解为物流成本和制造费用，因此供应链成本可以划分为直接成本、物流成本、交易成本和制造费用四个层次。
从产品的全生命周期的角度看，产品的供应链成本核算还应当包含和关注产品的研究开发成本、客户使用成本及社会责任成本。研究开发成本是为产品的创新设计和改进而发生的费用，应当归属于制造费用中；客户使用成本对于消费者来说是直接耗费，可归集在直接成本中；社会责任成本是企业承担的与产品相关的环境治理及产品回收等成本费用，应归属于制造费用中。
这样就把产品的供应链成本划分为四大类，其中直接成本是和产品生产或服务形成直接相关的、为产品或服务的价值形成或增加所消耗的物化或人力费用，包括原材料成本、人工成本、机器成本、客户使用成本。物流成本包括与产品生产或服务形成没有直接关联，但与产品的生产和交付相关的物料空间移动所引起的成本，主要包括运输成本，存储成本、包装成本、配送成本、搬运成本等。交易成本包括处理供应商和客户信息及供应链整合所产生的成本，这些成本来源于供应链上企业间的相互协调和交流，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理合作伙伴的成本、流程再造及关系整合的成本等。制造费用指上述三种成本以外的所有不直接发生在物质生产过程中的成本，包括生产管理费用、研究开发费用、社会责任成本等。
三、供应链成本核算框架的构建
一个典型的供应链由供应商、制造商、分销商、零售商和顾客五种运作主体组成，供应链运作的源动力是顾客的需求，以顾客订单或产品的市场需求预测为起点，制造商进行生产准备并向供应商订货，在此过程中信息的传递通常是逆向的、以最终顾客需求为主导的，而供应链成本核算一般是以制造商或零售商为主的供应链核心企业为主导，以收集各节点企业，特别是其相临的关键节点企业的产品成本信息以进行供应链整体的成本优化为目的的内部管理会计活动。
面向产品的供应链成本核算就是以某产品为核算对象，以该产品供应链上的节点企业和消费者为核算单位，分别计算并汇总产品生命周期成本的方法，其目的是准确计算产品供应链不同环节上成本的类别与金额，为节点企业加强内部管理和进行供应链整体优化提供依据。
面向产品的供应链成本核算的特点可归纳为以下几个方面：核算的目的是为企业内部管理活动提供支持，核算的频率与期间依照管理者的要求确定；产品成本核算项目的划分不同与传缆的成本会计，核算的成本数据来源于供应链上不同的组织；核算的组织成本较高；可能存在部分节点企业成本数据的扭曲。
依据以上特点，面向产品的供应链成本核算应当在不影响当前财务会计核算流程的前提下，通过设置直接成本等辅助账户进行单独的核算。其基本思路是由供应链核心企业组织各节点企业按供应链成本的构成设置直接成本、物流成本、交易成本和制造管理费用四个一级科目，按各科目的具体内容或支付形态及产品类别再设二级及三级明细科目，按照财务会计核算的流程编制凭证、登记账簿，进行账外的供应链成本核算。这种通过设置辅助账户进行账外核算的模式，不需要对现行成本计算的账表体系进行调整，又能提供比较全面、系统的产品供应链成本资料，简单可行，易于为财务人员所接受和掌握。
制造企业的产品供应链成本核算涉及的辅助科目主要是：“直接成本”：一级科目核算和产品生产或服务形成直接相关的、为产品或服务的价值形成或增加所消耗的物化或人力费用，下设内部零部件买价，直接材料、直接人工、机器成本及产品使用成本等二级科目，还可依据物料类别在直接材料下设三级科目。
“物流成本”：一级科目核算与产品生产或服务形成没有直接关联，但与产品的生产和交付相关的物料空间移动所引起的成本，下设运输成本、存储成本、包装成本、配送成本、搬运成本等二级科目，各二级科目下还可以依据费用支付形态如材料费、人工费、其它费用等设置三级科目。
“交易成本”：一级科目核算企业处理供应商和客户信息及进行供应链协调和整合所产生的成本，下设置信息成本、谈判成本、契约实施成本、监督管理成本、关系整合成本等二级科目。
“制造费用”：一级科目核算企业为管理和组织车间、分厂生产而发生的不能直接归属以上三种成本的共同费用，下设制造管理费、研究开发费用、社会责任成本等二级科目，制造管理费下可根据费用类别设置机物料费用、人工费、修理费等设置三级明细科目。
通过以上科目设置将与产品生产相关的成本费用进行归集后，各节点企业还应当采用适当的标准将成本在半成本和产成本之间进行分配，准确地计算出单位零部件或产成本的成本。核算中应当注意“直接成本”科目下分设供应链“内部零部件买价”二级科目，这是由于供应链上游企业的产品销售价格构成了下游企业的零部件或产品的买价，在进行以供应链节点企业一体化的产品成本核算中属于内部转移成本，是应当相互抵消的，这也是供应链成本分析并协调内部转移价格的一个重要依据。供应链产品直接成本不再包括财务会计成本核算中直接成本所包含的采购运费及运输保险费等物流成本，物流成本单列并成为供应链成本控制管理的重点。
供应链节点企业如供应商等只是总体名称，当供应商为多个时可以根据需要进行添加，通过exe－cel表格进行该表内容的整理和计算，从而对供应链不同环节上节点企业成本构成及收益状况分析非常方便快捷。
四、供应链成本核算与分析的实施对策
供应链成本核算与分析是供应链核心企业基于企业内部管理的需要所进行的，重点关注能通过供应链企业问协作实现有效降低的物流及产品成本等的节点企业。实施供应链成本核算应遵循三个原则：一是成本效益原则，供应链成本核算分析的目的在于降低供应链整体成本，提高供应链的运作效率，成本核算的繁简程度及侧重点应有所选择；二是可控性原则，供应链成本核算的目的在于进行分析和改进，应重点选择那些与核心企业信息共享程度高、合作依赖性强的合作伙伴企业进行成本核算分析；三是收益共享原则，通过合理的收益共享契约设计，使节点企业获得适当的回报，是保障节点企业参与供应链成本核算与协作，并保持供应链持续协调发展的关键。
制造商与供应商之间建立战略合作伙伴关系是进行供应链成本核算与分析的前提。在企业未加人供应链时，常常把产品成本信息作为企业核心机密加以保护。随着供应链合作伙伴关系的建立和深化，供应商和制造商之间的成本和技术信息的共享程度在加深。事实上，在以制造商为核心的供应链中，制造商掌握产品的核心技术而将非核心业务外包，将产品目标成本细分到零部件水平的成本目标上，并通过零部件采购价格控制将成本缩减压力传递给供应商。供应商常常是按照制造商提供的图纸进行产品零部件加工，只有与制造商合作进行其产品开发与流程优化才能使其成本等到大幅度降低。因此，供应商与制造商的成本信息共享存在共同的利益基础。从供应链整体的协调发展来看，制造商与供应商都有必要准确掌握产品的成本信息，为零部件的合理定价提供依据。然而，由于服务对象和核算体系的不同，企业很难直接从企业财务会计系统中获得准确的产品成本信息，主要是因为间接费用的分配不够准确，其次是产品成本核算项目与供应链成本核算项目的划分也不一致。
供应链成本核算应当以企业实施作业成本法为基础。作业成本法以“作业消耗资源，产品消耗作业；产品生产导致作业的发生，作业导致成本的发生”为核算原则，通过划分作业池与识别作业动因，准确合理地分配生产与管理中的间接费用，从而为各个节点企业的作业成本分析奠定了基础。作业成本法中的资源通过人工、设备、材料或场地等的成本来描述，活动／作业是执行活动的组织和责任主体，分单位级、批别级、产品级作业等，资源动因是作业消耗资源的数量计量，是资源成本向作业归集的依据，作业动因是成本对象消耗的作业清单及所消耗作业的数量性计量的过程，是将作业成本向成本对象归集的依据。作业成本法主要包括三个步骤：一是定义和确认作业及作业中心，二是将归集起来的投入成本或资源分配到各个作业中心的成本库中，每个成本库所代表的是它所在的那个中心所执行的作业，三是将各个作业中心的成本分配到最终产品或服务上。作业成本法的计算程序如图1所示。
在实施作业成本法核算的企业，供应链节点企业的产品成本可以通过作业成本的分析和重新归类较容易地获得。我国很多企业未采用作业成本法进行核算，就需要对原财务会计资料进行分析整理，对于重点的合作伙伴企业，应按照作业成本法思路进行成本分解。对于一般合作关系的供应链节点企业，由于其信息共享及协作依赖的程度较低，可以简化其产品成本的重新分类核算，或者直接以其下游企业对其产品的采购价格作为原材料成本并人供应链成本进行核算。在对供应链成本进行分类归集的基础上，供应链核心企业与其合作伙伴可以通过对比同类产品其它供应链进行分析，确定进行供应链成本改进的重点环节，再进行进一步的作业活动分析，优化供应链流程，降低供应链整体成本。
五、结论
面向产品的供应链成本核算与分析是达到供应链整体成本的优化与控制的前提和基础，以直接成本、物流成本、交易成本及制造管理成本为成本核算项目，通过设置相应的会计科目进行辅助核算，对供应链节点企业进行基于作业成本法的产品成本核算分析，可以为供应链管理决策提供更有价值、更真实准确的成本信息，为供应链企业间协作进行新产品开发、库存优化、收益分配等提供必要的成本信息依据，为优化整个供应链奠定基础。
参考文献：
[1]stefanseuring，mariagoldbaeh，供应链成本管理[m]，北京：清华大学出版社，2004：15-27
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[3]索晨霞，邓子琼，供应链成本分析[j]，工业技术经济，2004(3)：86—88
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[5]rope~booth，applyingactivityanalysist0thesup，plychain[j]，managementaccounting，1997，75(3)：202—203
供应链管理的基本原理篇3
关键词：产品供应链成本；核算体系构建；实施对策
传统的成本会计核算只能提供基于本企业视角的产品制造成本，从产品生产的整个供应链的角度看，这个产品制造成本中其实包含了该企业上游的供应商的利润，那么到达最终的消费者手中的某种产品中究竟包含多少原材料、人工及流通成本，似乎没人能说得清楚，但这对产品供应链上的每一个节点企业，特别是供应链核心企业进行成本改进来说却是至关重要的。由于世界范围内的持续经济紧缩，许多企业面临着越来越严峻的成本压力，供应链成本管理从构建战略合作伙伴关系出发，对产品的全生命周期成本进行分析和控制，成了当前降低产品成本的有效方式，正在引起越来越多研究人员的兴趣。本文在回顾和分析相关文献的基础上，讨论了供应链成本的概念及其构成要素，并立足于作业成本法构建一个供应链成本核算的模型框架，为均衡供应链节点企业的收益分配和从数量分析的角度优化供应链整体成本奠定了基础。
一、文献回顾
关于供应链成本的概念与分类界定，相关文献主要有两种观点，一是认为供应链成本即物流成本；二是认为供应链成本是供应链运作全过程发生的所有成本。将供应链成本等同与物流成本的观点，主要是从后勤过程及活动角度分析物流成本的构成，主要涉及物流成本中存货成本和运输成本的计量方法和模型。如lin，coilins和su(2001)通过分析后勤过程来确定物流成本，认为物流成本包括存货存储成本、采购成本、订货过程成本、运输成本及仓库成本。manunen(2000)认为物流成本包括在供应链中所有物流引起的成本，以及包括涉及物流的信息流成本。具体包括：运输成本、寄送成本、报关成本、仓库成本、购买成本、订购成本、支付交易成本、材料管理成本、销售成本及回收成本。
供应链委员会(supplychaincouncil)给出了供应链经营参考模型scor(supplychainoperationsreferencemodel)，将供应链运营成本分类如下：销货成本、总的供应链管理成本、定货管理成本、材料购置成本；存货储存成本、供应链相关的财务与计划成本、供应链相关的信息技术成本、售后担保／退回过程成本。
tim，milena和yuan(2002)从合作供应链的角度将供应链成本分为两大类：系统所有者的总成本和合作的机会成本。系统所有者的总成本的构成是所选过程和系统的总的生命周期成本，包括获得系统使用、维护、处理错误和无效率的成本及整合生命周期中伙伴关系的成本。合作的机会成本表示放弃更有利合作的价值，它包括变换合作伙伴和合作不稳定成本。
jilie，hobbs(1996)认为，在供应链这种垂直协调组织中，交易成本是非常重要的成本，它包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。
seuring(1999)在直接成本和间接成本的传统划分及作业成本法的基础上将供应链成本划分为三个层次：直接成本、作业成本和交易成本，其中直接成本是由生产每一单位产品所引起的包括原材料成本、人工成本和机器成本等，由原材料和劳动力的价格所决定的成本。作业成本是由那些与产品没有直接关联，但与产品的生产和交付相关的管理活动所引起的，因公司的组织结构而生成的成本。交易成本包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本。
索晨霞、邓子琼(2004)认为供应链成本是指在供应链运转过程中由物流、信息流和资金流所引起的成本以及供应链整合过程的机会成本和整合成本，具体包括定货成本、购买成本、存货存储成本、仓储成本、运输成本、管理成本、交易成本、资金转移成本、信息成本、生产成本、财务费用和经营成本、供应链相关的机会成本和整合成本，这里所谓的机会成本包括伙伴选择成本、伙伴转移成本和合作不稳定成本等。
胥洪娥(2003)将集成供应链的各种成本分为可见与不可见两种：可见成本是基于活动的不可避免的成本，它只能优化而不能消除；不可见成本是基于集成供应链协调发生的成本，它可以被优化掉或大幅度降低，包括缓冲库存成本、应急的非计划装运成本、间接原材料采购成本等。
以上这些成本划分方法都是从某个角度对供应链成本进行分类，没有从供应链成本的计量目的、核算统计及数据收集的难易，核算的实际意义等角度去统筹考虑，也没有进一步考虑供应链成本的核算和按产品类别进行归集和分析。
二、供应链成本的构成分析
关于供应链成本的概念内涵及其构成，不同学者给出了不同的观点，其相同之处在于认为物流成本是供应链成本的重要组成部分。供应链本身确实就是在物流(logistics)的概念上发展而来的，但供应链并不等同于物流。一般认为物流涉及的是产品物资从一地点到另一地点的流动，以满足生产加工或客户的需求。供应链涉及的是从原材料到产品或服务到顾客的所有活动，包括资源的使用、产品零部件的制造和装配、存货和仓储、订货与分销、产品交付及售后服务等。供应链管理就是在物流管理的深度和操作范围的广度两方面的扩展(王国文2006)。因此，物流完成的职能只是供应链职能的一部分，供应链成本以物流成本为重点，但其范围远大于物流成本。
供应链机会成本及隐性成本(或称不可见成本)是否应包括在供应链成本的范围内，首先应对供应链机会成本的概念和分类作一界定。所谓机会成本，是由于选择某一方案的同时所放弃的选择另外其它方案所可能带来的收益。管理会计及财务管理在进行决策分析时一般要考虑存货资金占用成本、缺货成本等机会成本，这是企业进行内部管理决策分析所必须的信息资料，但考虑到供应链成本核算是以实际发生的会计成本为基础，机会成本的估算应当单列出来，用以进行成本决策分析。另一种供应链机会成本是由于企业选择加入某一供应链所放弃的无法加入其它供应链可能带来的收益，如伙伴转移成本和合作不稳定成本等。它是一种未发生的基于备选方案收益的、用来和现在所选方案比较的成本。供应链组建和整合中已发生的合作伙伴选择成本、伙伴转移成本及针对合作不稳定发生的关系整合成本都应作为供应链交易成本处理，而未实际发生的如放弃更有利的合作伙伴所产生的机会成本只能是企业衡量自身决策有效性或供应链整体绩效的一个参考指标，不应当成为供应链成本核算的一项内容。
供应链隐性成本(不可见成本)是基于集成供应链协调发生的成本如缓冲库存成本、应急装运成本等。划分显性与隐性成本的依据是该成本是否是维持和协调供应链正常活动所不可避免要发生的成本。显性成本是企业完成正常的业务活动所不可避免要发生的成本，它只能得到优化而不可能消除；隐性成本通常是基于无效作业或非增值作业，通过供应链集成或协调可以大幅度降低或消除的成本，如缓冲库存成本、不合格品返修或报废成本等。之所以称为隐性成本或不可见成本，是因为这些成本的发生伴随着企业的正常业务活动，不经过业务流程分析或供应链优化活动无法合理识别它们。供应链隐性成本是供应链运作过程中实际发生的可以进行优化或大幅度降低的成本，因此它不仅是供应链成本的构成部分，而且是供应链管理的重要对象。但隐性成本可能发生在供应链成本的各个环节和方面，它和显性成本相对应，因此依照其它标准进行的供应链成本构成的分类中不应单列隐性成本。
供应链成本构成的分类方法众多，作者以为供应链成本的分类应当以简捷实用，易于扩展，便于进行产品的供应链成本分析为原则。seufing将供应链成本划分为直接成本、作业成本和交易成本三个层次的分类方法受到较广泛的认可，但作业成本包含的内容过于宽泛，且与其它两种成本有交叉重叠的现象，从物流成本是供应链管理的核心内容的角度，应将物流成本单列出来，把作业成本分解为物流成本和制造费用，因此供应链成本可以划分为直接成本、物流成本、交易成本和制造费用四个层次。
从产品的全生命周期的角度看，产品的供应链成本核算还应当包含和关注产品的研究开发成本、客户使用成本及社会责任成本。研究开发成本是为产品的创新设计和改进而发生的费用，应当归属于制造费用中；客户使用成本对于消费者来说是直接耗费，可归集在直接成本中；社会责任成本是企业承担的与产品相关的环境治理及产品回收等成本费用，应归属于制造费用中。
这样就把产品的供应链成本划分为四大类，其中直接成本是和产品生产或服务形成直接相关的、为产品或服务的价值形成或增加所消耗的物化或人力费用，包括原材料成本、人工成本、机器成本、客户使用成本。物流成本包括与产品生产或服务形成没有直接关联，但与产品的生产和交付相关的物料空间移动所引起的成本，主要包括运输成本，存储成本、包装成本、配送成本、搬运成本等。交易成本包括处理供应商和客户信息及供应链整合所产生的成本，这些成本来源于供应链上企业间的相互协调和交流，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理合作伙伴的成本、流程再造及关系整合的成本等。制造费用指上述三种成本以外的所有不直接发生在物质生产过程中的成本，包括生产管理费用、研究开发费用、社会责任成本等。
三、供应链成本核算框架的构建
一个典型的供应链由供应商、制造商、分销商、零售商和顾客五种运作主体组成，供应链运作的源动力是顾客的需求，以顾客订单或产品的市场需求预测为起点，制造商进行生产准备并向供应商订货，在此过程中信息的传递通常是逆向的、以最终顾客需求为主导的，而供应链成本核算一般是以制造商或零售商为主的供应链核心企业为主导，以收集各节点企业，特别是其相临的关键节点企业的产品成本信息以进行供应链整体的成本优化为目的的内部管理会计活动。
面向产品的供应链成本核算就是以某产品为核算对象，以该产品供应链上的节点企业和消费者为核算单位，分别计算并汇总产品生命周期成本的方法，其目的是准确计算产品供应链不同环节上成本的类别与金额，为节点企业加强内部管理和进行供应链整体优化提供依据。
面向产品的供应链成本核算的特点可归纳为以下几个方面：核算的目的是为企业内部管理活动提供支持，核算的频率与期间依照管理者的要求确定；产品成本核算项目的划分不同与传缆的成本会计，核算的成本数据来源于供应链上不同的组织；核算的组织成本较高；可能存在部分节点企业成本数据的扭曲。
依据以上特点，面向产品的供应链成本核算应当在不影响当前财务会计核算流程的前提下，通过设置直接成本等辅助账户进行单独的核算。其基本思路是由供应链核心企业组织各节点企业按供应链成本的构成设置直接成本、物流成本、交易成本和制造管理费用四个一级科目，按各科目的具体内容或支付形态及产品类别再设二级及三级明细科目，按照财务会计核算的流程编制凭证、登记账簿，进行账外的供应链成本核算。这种通过设置辅助账户进行账外核算的模式，不需要对现行成本计算的账表体系进行调整，又能提供比较全面、系统的产品供应链成本资料，简单可行，易于为财务人员所接受和掌握。
制造企业的产品供应链成本核算涉及的辅助科目主要是：“直接成本”：一级科目核算和产品生产或服务形成直接相关的、为产品或服务的价值形成或增加所消耗的物化或人力费用，下设内部零部件买价，直接材料、直接人工、机器成本及产品使用成本等二级科目，还可依据物料类别在直接材料下设三级科目。
“物流成本”：一级科目核算与产品生产或服务形成没有直接关联，但与产品的生产和交付相关的物料空间移动所引起的成本，下设运输成本、存储成本、包装成本、配送成本、搬运成本等二级科目，各二级科目下还可以依据费用支付形态如材料费、人工费、其它费用等设置三级科目。
“交易成本”：一级科目核算企业处理供应商和客户信息及进行供应链协调和整合所产生的成本，下设置信息成本、谈判成本、契约实施成本、监督管理成本、关系整合成本等二级科目。
“制造费用”：一级科目核算企业为管理和组织车间、分厂生产而发生的不能直接归属以上三种成本的共同费用，下设制造管理费、研究开发费用、社会责任成本等二级科目，制造管理费下可根据费用类别设置机物料费用、人工费、修理费等设置三级明细科目。
通过以上科目设置将与产品生产相关的成本费用进行归集后，各节点企业还应当采用适当的标准将成本在半成本和产成本之间进行分配，准确地计算出单位零部件或产成本的成本。核算中应当注意“直接成本”科目下分设供应链“内部零部件买价”二级科目，这是由于供应链上游企业的产品销售价格构成了下游企业的零部件或产品的买价，在进行以供应链节点企业一体化的产品成本核算中属于内部转移成本，是应当相互抵消的，这也是供应链成本分析并协调内部转移价格的一个重要依据。供应链产品直接成本不再包括财务会计成本核算中直接成本所包含的采购运费及运输保险费等物流成本，物流成本单列并成为供应链成本控制管理的重点。
供应链节点企业如供应商等只是总体名称，当供应商为多个时可以根据需要进行添加，通过exe－cel表格进行该表内容的整理和计算，从而对供应链不同环节上节点企业成本构成及收益状况分析非常方便快捷。
四、供应链成本核算与分析的实施对策
供应链成本核算与分析是供应链核心企业基于企业内部管理的需要所进行的，重点关注能通过供应链企业问协作实现有效降低的物流及产品成本等的节点企业。实施供应链成本核算应遵循三个原则：一是成本效益原则，供应链成本核算分析的目的在于降低供应链整体成本，提高供应链的运作效率，成本核算的繁简程度及侧重点应有所选择；二是可控性原则，供应链成本核算的目的在于进行分析和改进，应重点选择那些与核心企业信息共享程度高、合作依赖性强的合作伙伴企业进行成本核算分析；三是收益共享原则，通过合理的收益共享契约设计，使节点企业获得适当的回报，是保障节点企业参与供应链成本核算与协作，并保持供应链持续协调发展的关键。
制造商与供应商之间建立战略合作伙伴关系是进行供应链成本核算与分析的前提。在企业未加人供应链时，常常把产品成本信息作为企业核心机密加以保护。随着供应链合作伙伴关系的建立和深化，供应商和制造商之间的成本和技术信息的共享程度在加深。事实上，在以制造商为核心的供应链中，制造商掌握产品的核心技术而将非核心业务外包，将产品目标成本细分到零部件水平的成本目标上，并通过零部件采购价格控制将成本缩减压力传递给供应商。供应商常常是按照制造商提供的图纸进行产品零部件加工，只有与制造商合作进行其产品开发与流程优化才能使其成本等到大幅度降低。因此，供应商与制造商的成本信息共享存在共同的利益基础。从供应链整体的协调发展来看，制造商与供应商都有必要准确掌握产品的成本信息，为零部件的合理定价提供依据。然而，由于服务对象和核算体系的不同，企业很难直接从企业财务会计系统中获得准确的产品成本信息，主要是因为间接费用的分配不够准确，其次是产品成本核算项目与供应链成本核算项目的划分也不一致。
供应链成本核算应当以企业实施作业成本法为基础。作业成本法以“作业消耗资源，产品消耗作业；产品生产导致作业的发生，作业导致成本的发生”为核算原则，通过划分作业池与识别作业动因，准确合理地分配生产与管理中的间接费用，从而为各个节点企业的作业成本分析奠定了基础。作业成本法中的资源通过人工、设备、材料或场地等的成本来描述，活动／作业是执行活动的组织和责任主体，分单位级、批别级、产品级作业等，资源动因是作业消耗资源的数量计量，是资源成本向作业归集的依据，作业动因是成本对象消耗的作业清单及所消耗作业的数量性计量的过程，是将作业成本向成本对象归集的依据。作业成本法主要包括三个步骤：一是定义和确认作业及作业中心，二是将归集起来的投入成本或资源分配到各个作业中心的成本库中，每个成本库所代表的是它所在的那个中心所执行的作业，三是将各个作业中心的成本分配到最终产品或服务上。作业成本法的计算程序如图1所示。
在实施作业成本法核算的企业，供应链节点企业的产品成本可以通过作业成本的分析和重新归类较容易地获得。我国很多企业未采用作业成本法进行核算，就需要对原财务会计资料进行分析整理，对于重点的合作伙伴企业，应按照作业成本法思路进行成本分解。对于一般合作关系的供应链节点企业，由于其信息共享及协作依赖的程度较低，可以简化其产品成本的重新分类核算，或者直接以其下游企业对其产品的采购价格作为原材料成本并人供应链成本进行核算。在对供应链成本进行分类归集的基础上，供应链核心企业与其合作伙伴可以通过对比同类产品其它供应链进行分析，确定进行供应链成本改进的重点环节，再进行进一步的作业活动分析，优化供应链流程，降低供应链整体成本。
五、结论
面向产品的供应链成本核算与分析是达到供应链整体成本的优化与控制的前提和基础，以直接成本、物流成本、交易成本及制造管理成本为成本核算项目，通过设置相应的会计科目进行辅助核算，对供应链节点企业进行基于作业成本法的产品成本核算分析，可以为供应链管理决策提供更有价值、更真实准确的成本信息，为供应链企业间协作进行新产品开发、库存优化、收益分配等提供必要的成本信息依据，为优化整个供应链奠定基础。
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供应链管理的基本原理篇4
摘要：供应链成本管理是当代成本管理发展的必然趋势，是企业获取竞争优势的新突破点。传统的财务会计制度和成本核算系统难以准确地计算供应链中的各项成本，在供应链成本管理理论层面的基础上，结合作业成本会计知识对供应链的成本管理进行了框架分析，建立了有效的成本核算和控制体系。这样，企业才在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
关键词：作业成本法；供应链成本管理；成本控制
中图分类号：C93文献标识码：a文章编号：1672-3198（2011）01-0034-02
1引言
国际著名咨询公司mercer管理顾问公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链成本管理作为公司的10项大事之首。美国Kearney咨询公司同时指出，供应链可以消耗整个公司高达25%的营运成本，而对于一个利润率仅为3%-4%的企业而言，即使是降低5%的供应链成本，也足以使企业的利润翻番，由此可见其影响程度非同一般。可以讲，在当代社会把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争能力。目前应用于供应链的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法是：目标成本法、作业成本法、改善成本法和生命周期成本法。本文拟引入作业成本法的思想，以成本动因区分各项作业,以作业作为成本控制的对象,实现对供应链成本的有效控制，供应链成本管理势必成为企业获得竞争优势的新的突破点。
2供应链成本管理
供应链成本包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳务成本、设备成本、运输成本等。供应链成本管理是“对供应链中的所有成本进行分析和控制的方法和概念”（Seuring,，2001）。供应链成本管理近年来引起了足够的重视,主要原因在于加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。
成本管理理论源于会计学“收入―成本利润”理念。传统的成本管理理论认为，成本对于企业而言是一种负担，只有努力降低支出，才能让利益更可观，往往致力于“如何管理成本的产出与支出”。供应链的成本管理是一种跨企业的成本管理，通过有效地设计系统和管理使企业能在满足顾客需求的同时，使自身供应链系统达到最优，供应链成本管理追求“通过成本进行管理”。其与传统成本管理理论存在不同主要表现在：
（1）传统的成本管理理论认为成本管理主要是控制产品的制造成本，将控制重点放在自身生产耗费活动中的成本节约，重视企业内部的管理。供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，将成本的含义延伸到整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本。通过加强与上下游企业的合作，使自身价值链与上下游客户的价值链结合起来，主动地协调和控制供应商、客户及自身的成本。
（2）供应链成本管理注重企业间的协同合作，通过伙伴战略关系共同化，把市场风险均衡到整个供应链中，在合作各方都能盈利的同时提高企业自身的战略地位，较传统的成本管理更加复杂。
（3）供应链成本管理主要利用信息技术和供求信息，建立客户关系管理系统（CRm）、供应链管理系统（SCm）和电子商务系统（e-Commerce）等加强各节点之间的资源整合，改善企业传统的业务流程，创建学习型组织，来降低系统的成本。
供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，注重交易成本和作业成本的优化，是有效管理供应链的一种新思路。
3作业成本法思想的引入
作业成本法（activity-BasedCosting――aBC）是随着管理会计的发展而产生的一种准确计算、确定生产成本与用户成本的新成本计算管理会计方法,其基本原理是（1）作业消耗资源，产品消耗作业；（2）生产导致作业的产生，作业导致成本的发生。根据这两条原则，aBC首先确认作业，划分作业中心，然后确定资源动因，以作业为中心建立作业成本库汇集费用，再确定作业动因，将作业成本库的费用分配至成本计算对象，从而计算各种产品的总成本和单位成本，如图1所示。
注：上面的箭头表示成本核算与形成过程，下面的箭头表示资源消耗过程。
作业成本法以“成本驱动因素”理论为基础依据，作为一个明细、动态的信息系统通过对作业的追踪，进行动态反应，可以为旨在控制供应链成本而进行的作业管理提供所需的信息。通过作业成本动因分析，管理者知道支出用在了什么方面，而且还能找到成本发生变化的原因，为供应链成本管理提供信息。
作业成本法保留了传统成本核算中有关直接材料、直接人工费用的计算,同时也确认了一些辅助作业,如订单、库存。供应链管理从最终用户到原始供应商设计了一套商业流程，这些流程就是一系列作业的集合体。例如，“发出订货单”由以下作业构成：使用部门收到购货需求信息；索取供应商报价并评估价格；编制比较分析表；认定或选择供应商；编制并发出订单。当然，作业的细分程度取决于企业组织管理的需要及成本效益原则。以作业成本法计算为基础，可以将供应链中的间接成本和辅助资源更准确地分配到产品、服务、市场、销售渠道和顾客或整个供应链，为企业管理提供更相关、相对正确的成本信息。
企业每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值,转移到下一项作业,依次转移,凝结了各个作业链的价值直到形成最终产品，提供给企业外部的顾客。基于供应链形成的虚拟企业为了得到经济效益，实现经营目标，企业就必须从整体的、战略的角度对各项作业进行成本――效益分析,运用作业成本管理的思想,重新设计供应链的流程和重点控制供应链成本。
4基于aBC分析法的供应链成本管理
4.1供应链中应用作业成本法的框架分析
供应链管理模式下，成员企业是伙伴战略的关系，成本管理超越了企业内部延伸到了上游成本和下游成本。整个供应链管理的最终目标是达到总成本最低、用户的价值最大化。我们将整个供应链划分为上游、核心企业和下游,成本也相应地划分为上游成本、核心企业内部成本与下游成本,如图2所示。
如图2,降低产品进人市场的成本应从控制上游成本、核心企业内部成本及下游成本这三方面着手。用“倒退法”确定产品的目标成本，将所确定的目标成本分解至供应链上的核心企业和上、下游各成员企业,形成成员企业的子目标成本,然后在各成员企业内部,将子目标成本逐级分解至各层次作业单元，一个作业就是一个责任成本中心。在供应链管理过程中，通过对各责任成本中心的成本考核，减少资源浪费，对供应链成本进行控制。
4.2供应链中运用aBC法的成本核算
4.2.1分析供应链流程
供应链管理流程主要包括客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单履约、制造过程管理、供应商关系管理、产品开发、退货管理等。不同的管理流程涉及不同的作业。例如,在采购流程中,涉及的作业有供应商评价、订货、验收、入库等；在配送流程中，涉及搬运、包装、拣货、配送和单据传递等。
4.2.2确定作业，建立作业成本库
作业是投入-产出因果关系连动的实体。作业贯穿企业经营管理全过程，构成包括企业内部和连接外部的作业链。一个企业建立的作业成本库数量的多少与供应链流程设计的复杂程度相关。在虚拟的企业环境中，对供应链管理进行一体化设计进而消除不必要程序，降低驱动成本产生的作业量。
4.2.3确定成本动因,分配成本至成本对象，计算产品成本
一旦将资源消耗分配给作业成本库后，就开始确定成本动因。成本动因就是根据驱使或产生成本、费用的各种因素。例如：材料采购库的成本动因是供货商的数量或供货订单的数量。在选择成本动因时要注意供应链成本的精确度，两者呈正比例关系，其次供应链关键环节涉及的作业库所需要的成本动因越多。在通过成本动因把资源归集到同质成本库之后,计算出成本库的成本动因费率。将各个作业成本库的成本分配到最终产品、劳务或顾客上。直接成本可以单独作为一个作业成本库处理。将产品分摊的成本动因成本,加上产品直接成本,即可得到最终产品成本。作业成本计算的目标是要计算出供应链流程最终产品的成本。
4.2.4进行成本控制策划
通过供应链分析和作业链分析，管理者可以全面了解掌握供应链上下游企业状况和企业内部作业流程更好地分析供应链上的作业，以降低总成本。在供应链分析和作业链分析的基础上，定量描述并确定整条供应链企业与企业、企业与供应商、企业与顾客之间，以及作业链络个环节件的价值形成于转移过程。通过分析，找出企业供应链价值所占总成本的比例和增长趋势，确定作业链各环节的价值活动的结构构成，从而发现企业可在哪些地方、哪些环节降低成本，进而提出动态的改进方案。通过供应链分析和作业链分析，管理者可以全面了解掌握供应链上下游企业状况和企业内部作业流程更好地分析供应链上的作业，作出有效控制宏观成本和微观成本的决策。
5结语
随着科学技术的进步和全球经济一体化趋势的增强，提高我国的企业管理水平已经成为中国企业迫切需要解决的问题。在供应链成本管理过程中积极运用作业成本法，通过作业成本管理消除不增值作业,提高了作业的效益，从而最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润；同时使用户的价值最大化和用户的成本最小化达到供应链成本管理的终极目标。这样，企业才在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
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供应链管理的基本原理篇5
关键词：成本管理；供应链系统
一、传统酒店成本管理模式的现状分析
现阶段，我国酒店行业成本管理的手段、方式和水平参差不齐，而成本管理手段的改进则成为了星级酒店发展的新契机。现阶段酒店行业成本管理的问题主要体现在以下三个方面：
（一）采购成本管控体系不够健全
由于酒店行业本身的经营特点，酒店的采购工作涉及的物品种类繁多复杂，以餐饮部门的食品原材料为例，基本需要每天采购，数量多、种类不固定，采购工作负担较重、出错率高。传统的成本管理体系存在的问题主要有采购随意性较大、采购批量缺少量化、采购部门的内外监督体系不健全等。
（二）餐饮、客房等主要经营部门成本管理分析较薄弱
餐饮收入和客房收入是酒店营业收入的重要来源，主要经营部门服务水平的高低直接关系到酒店的品牌信誉和利润。而除了传统酒店管理中最关注的服务问题，经营部门的成本管理是酒店成本管理的重要环节，主要存在的问题有成本管理环节不明确、成本管理系统不完善、成本差异分析薄弱、采购时间点和采购数量控制不科学、能源浪费严重等。
（三）仓储成本管理内容不明确
酒店经营涉及的消耗性物资、原材料、商品等种类众多，不同种类的物品之间仓储条件差异很大，仓储管理工作繁琐而具有难度，传统管理模式中存在的问题主要有仓库分类不够合理、仓库保管制度不健全、出入库管理不完善等。
基于供应链系统的成本管理模型的构建和应用，利用先进的信息化系统的优势，结合成本管理思维，将有利于逐步克服以上问题，突破我国酒店行业企业传统的财务管理和成本分析模式。
二、基于供应链系统的酒店成本管理模型战略定位
通过对酒店行业企业基于供应链系统的成本管理模型与传统成本管理模型的相互比较，可以看出供应链系统模式的相对优势如表1所示。在总结比较优势的基础上，对基于供应链系统的酒店成本管理模型进行Swot战略定位分析如表2所示。
三、基于供链系统的酒店管理体系构建思路
基于供应链系统的酒店管理，其战略出发点是合理的整合酒店内外部的各项资源。在酒店内部，供应链系统连接了酒店的各个岗位，应鼓励员工接受供应链系统的管理理念，各部门各个岗位的员工积极接受关于供应链系统软件的系统培训，培训内容应包含但不局限于供应链信息系统软件和基础的成本管理知识。在酒店外部，注重发展和维护与供应商之间的长期合作关系，及时把握客人需求的变化动态，为客人提供优质的服务，使供应商、酒店、客人都能从供应链系统中达到共赢的局面。
基于供应链系统的酒店管理，应充分发挥信息系统的作用。信息技术的应用，是推动供应链系统中信息共享的关键。改进整个供应链的信息精度、及时性和传递速度，是提高供应链管理绩效的基本措施。供应链系统的管理是在高度信息化和自动化的基础上发展起来的，信息技术的应用是酒店供应链管理的前提条件。酒店供应链管理系统未来的发展趋势是将酒店供应商、中间商乃至客人都纳入管理的资源之中，实现整体协调和资源共享。供应链系统中的资源，会成为酒店竞争优势的源泉。酒店供应链节点上的企业可以通过信息系统相互了解，寻找进一步合作的机会。
从我国酒店行业发展的整体情况来看，供应链系统的应用程度还未达到普及的程度，而即使是已经应用了供应链相关管理软件的企业，也仅仅将其作为基本的工作工具，其成本管理的功能未得到充分的利用。基于供应链系统的成本管理模式同传统模式相比，具备明显的优势，有利于酒店的持续竞争力和长远的发展。
参考文献：
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供应链管理的基本原理篇6
关键词：供应链管理战略联盟信息指令
供应链管理是体现当前生产企业与流通企业之间，商业活动相互有机衔接所必需的系统综合与总成本控制思想和管理的模式，使其能够从系统的整体运行效果和费用控制出发，将供应、生产、销售、运输、库存、信息等诸多活动融为一个整体。而现代供应链管理所具备的市场服务意识，能够支持用户提高整体服务水平，促进市场营销战略的实施，提高企业竞争力。供应链管理理论认为：现代市场竞争，不是企业与企业的竞争，而是由企业与企业共同构筑的供应链之间的竞争。供应链管理则更加强调构筑供应链上的不同主体（企业）的战略联盟关系。
供应链管理的优势在于：供应链管理是对商品、资金、信息在供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中流动的管理。供应链管理的核心是以供应为基点，将生产流通直到消费者终端连接起来，实施高度组织化和现代化的管理。它的三大要素是：计算机及通讯网络等现代信息技术，优化的组织架构和良好的贸易伙伴关系。
供应链管理的精髓表现在：以顾客的需求为前提，透过供应链内各企业紧密合作，有效益的为顾客创造更多的附加价值，对从原材料供应商，中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调，对企业实体、信息及资金的双向流动作出管理，强调速度和集成，并提高供应链中各个企业的即时信息可见度，以提高效率。
供应链管理与传统的物流管理有着根本的区别。传统的物流是指按照市场的要求，将产品从供应地向需要地转移的过程，它强调的是单个企业物流系统的优化，即对运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、配送和物流信息实施一体化的管理。供应链管理则超越个别企业，对整个供应链的所有企业的物流实施一体化管理，也就是说用链中的企业共同对供应链的物流活动进行管理和优化。供应链管理的思想产生于对物流管理的研究，但已经超越了传统的物流管理，它同时还包括对资金流和信息流的管理。除此之外，供应链管理所创造的效益也不是单个企业的物流管理所能比拟的。对企业来说，供应链管理可以提高效率，加快贸易循环，节省库存，运输及生产成本，增加流动资金，可以提高企业的对外服务质量。企业竞争的背后其实就是“供应链对供应链”的竞争，具有高效率供应链的企业才能在日渐激烈的竞争中脱颖而出。
以某功能性饮料的市场领先者为例，2000年正式导入第三方物流配送的管理模式，通过在技术上，管理上不断地完善和规范，产品在发运过程中的破损率为千分之一以下，丢失破损率为零，在准时配送率上有很大的提高，加快了产品配送的速度，与第三方物流在产成品物流服务上，逐步形成了一个基于供应链关系的战略联盟，有效地支持了市场营销的竞争。但从企业整个后勤保障系统要求来看，怎样支持企业经营水平，发挥更大潜力，是企业更具有市场竞争力，其后勤保障系统还需有效整合，从原材料供应到生产出成品，产品供应整个物流供应来看，还要强化原材料供应环节的管理，促使企业的物流、商流、资金流、信息流能相互协调，从而发挥现代供应链所特有的综合能力。
首先，要减少因原有库存材料资金的占有率，理论上实现原材料零库存的概念，提高资金的使用率。目前该公司原材料采购采取的是传统的订购方式，需要运输、需要中途中转等诸多环节，而且，原材料到库后，有时受到产量、生产时间及产成品库存的限制，加大了因原材料资金使用周转受到的限制。因此，在原材料供应这一环节上，必须提高资金周转率和实际使用率为目标进行管理。针对实现采购中的环节，可以建立以外包管理原材供应的模式展开。比如，通过外包企业设在基地周边的原材料库，由外包企业来管理原材料，生产基地通过订单形式就可以直接将材料调入生产线，根据实际使用原材料，支付外包管理企业或是供应商的费用，这样既能减少原材料的资金使用压力，又可以转移运输过程中产生的费用和承担的货物风险，控制原材料的库存和成本。
其次，将生产基地生产的产成品与第三方物流有效衔接，提高物流的速度和质量。根据产品市场的需求，强化配送公司的责任和服务。如果在产成品完成严格的检验后提送公司进行管理和按工作指令配送，同时提出管理配送的考核标准，例如准时率、破损率等指标。那么，在物流供应链的配送这一环节就能得到优化，在原配送成本基础上，完善配送效率和服务保障。
信息指令，在各供应物流环节程序化开展工作之后，是指挥中枢在整个供应链管理过程中有关键的作用。物流部将围绕市场为中心，向各个供应配送环节的工作单位发出信息指示，使我们的要求随时反映在物流管理全过程的各个环节上，真正将物流服务与客户需求融为一体，并严格按照质量标准进行监督检查。
总之，引入物流供应链管理的目的是有效围绕市场供求信息，及时根据市场所需物资调动，保障市场需求，提高企业综合竞争力。
参考文献：
供应链管理的基本原理篇7
关键词：供应链；库存管理；Vmi；Jmi；CpFR
库存管理是整个供应链管理的一个重要环节之一，供应链中的各种实体物质都有可能形成库存。对于我国的大部分制造业而言，生产过程存在零部件繁杂，体积较大等特点，库存费用往往占到了20%-40%甚至更多，库存常常是降低整个生产成本的关键点。库存管理策略就在此基础上应运而生。
一、供应链和供应链管理的基本概念
1.供应链和供应链管理。供应链（SupplyChain）是围绕其核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能链结构。学者马士华形象地把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。而供应链管理（SupplyChainmanagement，SCm）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
2.供应链中的库存和库存管理。一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）；（2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）；（3）企业整体"流程品质"最优化(错误成本和异常事件的消除)。其中的库存（inventory）就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源，包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。
二、供应链环境中库存存在的问题
传统的库存管理着力于库存成本单一的优化，一般是从采购成本和存贮成本最小化原理来确定最佳订购点和订购数量，对于一般中小型企业来说仍然具有一定的科学性和前瞻性，但是当这种传统的库存管理办法应用到大型企业，尤其是拥有一条完整的供应链的大型企业来说，其不足之处就日趋明显。就整条供应链的环境下，目前常见的传统库存管理带来的问题表现在以下三个方面：
1.在一般的企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题，即“牛鞭效应（theBullwhipeffect)”。此现象由需求变异原理引起。在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，这种不确定性增加了供应链体系中的整体库存，给整条供应链的各个企业带了了不必要的成本负担。
2.仅着眼于库存的成本优化，缺乏供应链的整体概念。供应链的最终绩效应取决于各个供应链节点企业的绩效。而许多企业为了自身的目标和利益，往往在库存管理乃至供应链管理上缺乏全局思想。比如，许多企业充分考虑了产品交付期和资金周转的速率，却忽略了对供应链上下级的产品质量和服务，从而缺乏了对客户满意性指标的考虑，成本依然没有下降。
3.企业在库存中缺乏彼此的合作、协调、信息传递。供应链的库存其实是一个整体，需要企业之间相互配合，没有有效地与各个部门沟通，就会使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏差。而企业间信息流通不够，则会由于信息延迟引起需求预测的误差和对库存精确度造成影响，使企业无法实施短期的生产计划，从而难以实现及时生产。
三、供应链环境中库存问题分析及解决方案
1.实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而非按顾客需求进行预测造成的，因此，在供应链上实行销售时点数据(poS)信息共享，使供应链各阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。
2.改善操作作业。改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少库存积压造成的不利影响。
3.稳定价格。制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定购并减少提前购买行为。
4.建立战略伙伴关系和信任。通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。由于传统的供应链库存管理方法存在上述缺陷，为了适应供应链管理的要求,供应链环境下的库存管理方法必须作相应的改变。以下将对目前基于供应链环境下的三种最常见的先进库存管理模式进行研究分析。先进的库存管理策略强调的是整条供应链中各企业间的协作与系统优化。基于库存控制一体化、信息共享的基础上进行供应链库存管理，有效提高了供应链的透明度、响应度、准确度，所以这些管理策略在很大程度上能避免“牛鞭效应”带来的负面影响，真正从根源改善库存控制。
参考文献：
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[2]王道平.供应链管理教程理论与方法[m].北京:经济管理出版社.
[3]邹斌.供应链环节中库存管理策略[J].现代管理.
[4]熊文杰、孙巧美,第三方物流运营实务.中国海洋大学出版社,2010.
[5]白丽君、彭扬,物流信息系统分析与设计.中国物资出版社,2013.
[6]周晓晔、柴伟莉,第三方物流.电子工业出版社,2012.
[7]杨卫丰、黎继子,物流管理.北京交通大学出版社,2013.
供应链管理的基本原理篇8
关键词：iso9000；供应链；质量管理?
abstract:
thispaperexplainsthenecessityofimplementingsupplychainqualitymanagementbydrawingonthedefinitionofqualitymanagementiniso9000.theschemeincludefourparts,i.e.supplychainqualityplanning,supplychainqualitycontrol,supplychainqualityimprovementandsupplychainqualityassurance.itpresentsthemeasuresandqualitymanagementtoolswhichcanbeusedinacoreenterpriseinsupplychainqualitymanagement.?
keywords:??
美国著名的质量管理专家朱兰博士曾经说过：20世纪是生产率的世纪，21世纪将是质量的世纪。由此可见，在现阶段质量管理对一个企业来说是至关重要的。传统的质量管理立足于企业内部，其弊端已逐渐显现：2001年世界手机第三大生产商爱立信由于一重要原件供应商的产品质量出现差错被迫停产，最终导致其与sony公司联合生产手机[5]。2005年肯德基的苏丹红事件，最终调查出含有苏丹红的是调料中的辣椒粉，其辣椒粉全部购于河南驻马店一个小调味品公司，据统计由此给肯德基带来的直接损失仅4天就2600万，间接损失更是不可估量。如此类似的事故在企业运营中不胜枚举，可见今日的市场竞争已不是单一企业的质量竞争，而是其所属供应链的质量竞争。实行供应链质量管理是大势所趋。否则由于供应链成员产品或者服务的质量问题造成本企业产品返工、滞销、客户投诉、维修等将造成极大的损失。?
一、iso9000族标准中质量管理四大基石?
iso9000族标准作为质量管理的国际标准在全球已经得到广泛推广，在2000版iso9000族标准中对质量管理有如下定义[3]：?
质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。所谓指挥和控制组织的协调活动，通常包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。?
质量策划：质量管理的一部分，致力于设定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现其质量目标。质量策划的内容主要包括：产品策划、管理和作业策划和编制质量计划三项内容。?
质量控制：质量管理的一部分,致力于满足质量要求的。通过一系列作业技术和活动对全过程影响质量的人、机、料、法、测量、环境诸因素来进行控制,并排除会使产品质量受到损害而不能满足质量要求的各项原因,以减少经济损失,取得经济效益。?
质量保证：质量管理的一部分,致力于提供质量要求会得到满足的信任。由目的出发,企业的质量保证分为内部质量保证和外部质量保证两类。?
质量改进：质量管理的一部分,致力于增强满足质量要求的能力。企业应确保质量管理实施框架能推动和促进持续的质量改进,使其质量管理工作的有效性和效率能使顾客满意,并为企业带来持久的效益。?
质量策划、质量控制、质量改进和质量保证涵盖了质量管理的全部内容。朱兰曾经将质量策划、质量控制和质量改进称为质量管理三部曲。iso9000族标准中又加入了质量保证。可以说上述四个方面构成了质量管理的四大基石。?
笔者认为这四大基石的关系为：企业首先要制定符合本企业的质量策划，其中要制定要达到的质量目标，然后进行各项活动时要对全过程影响质量的因素进行质量控制，测量实际的质量结果，与质量目标进行对比，如果没有达到质量目标，则需要分析原因进行质量改进，从而在更高的层次上进行以上活动。如果达到目标则设立更高的质量目标重新进行以上活动。随着不断地这样递升，企业的质量保证才会不断地提高，获得更多的信任。因此，质量管理的四大基石关系可用图1表示：
二、供应链质量管理?
自从20世纪60年代供应链的概念出现以来，有关供应链的理论和实践发展迅速。供应链是由企业间相互提供原材料、零部件、产品、服务的供应商、制造商、分销商和顾客等组成的经营网络。图2展示了典型的基于核心企业的供应链结构图。由图2可以看出核心企业和物流企业在供应链中起着重要的作用。?
核心企业是供应链的组织者和发起者，其在供应链中的地位也决定了核心企业担任起供应链质量管理的主体。应重点研究核心企业在实施供应链质量管理时，需要采取的措施和可以利用的质量管理工具和技术。?
物流企业也在供应链质量管理中起着重要的作用，供应链中每一个运输环节都会涉及到物流企业，如果没有一个信誉好、服务质量高的物流企业，对整个供应链的质量都会造成极大的影响。?
供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。在供应链环境下，产品的生产、销售、售后服务需要有供应链成员企业共同完成，产品质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的，但产品质量的形成和实现过程实际上分布在整个供应链范围内。从图2来看，产品制造质量是由原材料供应商、元器件供应商、装配企业、物流企业和核心企业共同保证的；产品分销质量是由分销商、零售商和物流企业共同保证的；售后服务质量是由售后服务提供者保证的。可见，供应链质量管理十分强调企业间的协同质量保证。并且应重点从核心企业分析供应链质量管理的实施。?
三、基于iso9000族标准的供应链质量管理实施框架?
笔者提出的基于iso9000族标准的供应链质量管理实施框架是受iso9000族标准质量管理的定义启发，从质量管理四大基石出发分别从供应链质量策划、供应链质量控制、供应链质量改进和供应链质量保证四个方面系统地阐述了作为供应链主体的核心企业如何从这四个方面进行供应链质量管理，每一个方面都给出了具体的理论、措施方法、可利用的工具。
（一）供应链质量管理实施框架之质量策划?
1．从理论上讲?
作为核心企业在进行供应链质量策划时，应遵循以下原则：?
(1)针对整个供应链进行质量策划。?
(2)选择优良的供应商和物流企业，少而精。?
(3)建立统一、明确的质量标准规范。?
2．对企业而言?
作为核心企业在进行供应链质量策划时，可实施以下措施：?
(1)设定整个供应链的质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现其质量目标。重点要编制供应链质量管理计划。?
(2)核心企业应该建立起对供应商和物流企业全面、准确、动态的绩效评价指标体系。根据以往企业的绩效表现进行评价，对于绩效表现好的供应商应给予激励措施，对于绩效表现不好的供应商应根据具体情况采取具体措施。对企业的绩效评价应该为动态的，根据所供应产品的重要度不同，可以设定不同的绩效评价周期[3]。?
(3)供应链质量策划中需要审核供应链所有结点企业的存留必要性。供应链并不是规模越大越好。结点越多，出现问题的可能性就越多，对于核心企业而言，质量管理的难度也就越大。?
(4)核心企业应该对供应商的原材料质量和生产过程质量提出要求。在描述商品质量标准的时候要尽量做到准确，要有一个统一的标准格式以便能够消除和供应商之间因为对商品要求的理解不同而造成商品质量下降[1]。?
在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量策划时，能采用以下技术和工具：?
决策支持系统；ahp方法；动态博弈；nash均衡；树图；甘特图。?
（二）供应链质量管理实施框架之质量控制?
1．从理论上讲?
作为核心企业在进行供应链质量控制时，应遵循以下原则：?
(1)供应链结点企业间应实行事前质量控制。?
(2)核心企业应加强对供应链结点企业质量的监督作用。?
(3)核心企业和其他结点企业应加强合作关系。?
(4)建立实时的质量信息反馈协调平台。?
2．对企业而言?
作为核心企业在进行供应链质量控制时，可实施以下措施：?
(1)打破企业围墙，与重要元件供应商和物流企业建立长期的战略合作伙伴关系，除了用契约的形式书面约束，更要在企业双方建立起相互信任的氛围和思想。?
(2)核心企业在得到其他结点企业信任后，可以派相关人员进入企业质量监测与检验部门，这样可以消除送货后抽样检验，发现供应产品合格率不符合标准返回造成的损失。或者可以专门设立一个组织可以协调质量任务、分布质量计划以及监督企业间质量体系运行有效性。?
(3)在相互信任的基础上，建立先进的管理信息系统，以实现整个供应链范围内的质量信息共享、质量信息反馈和质量优化。?
(4)运用各种统计方法和质量统计分析工具分析供应链质量问题环节，并进行质量预测。?
(5)核心企业应对分销商进行严格管理，产品交给分销商但是销售权不能同时转移。应对其销售价格、最终用户、跨区销售进行严格的登记，防止出现恶意竞争。?
(6)选择先进的物流企业，争取对物品的流动情况可以实时追踪。?
在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量控制时，能采用以下技术和工具：?
管理信息系统；条形码技术；直方图；控制图；散点图。?
（三）供应链质量管理实施框架之质量改进?
1．从理论上讲?
作为核心企业在进行供应链质量改进时，应遵循以下原则：?
(1)核心企业应从整个供应链角度出发在成本控制下进行合理质量改进。?
(2)依据木桶原理，重点改进供应链薄弱环节[2]。?
2．对企业而言?
作为核心企业在进行供应链质量改进时，可实施以下措施：?
(1)在供应链管理中建立专门负责持续改进的管理机构。其主要职责是：制定供应链质?
量改进的目标和策略，进行企业间项目策划及利益冲突协调，对供应链质量改进成果进行监督及评估、奖励。?
(2)企业可以尝试使用价值分析法或者应用系统分析技术分析整个系统的构成因素，来确定整个供应链系统是否在最优状态下运作。?
(3)通过数据挖掘或者统计分析技术发现供应链的薄弱环节，核心企业可以通过提供资金、技术、人员、设备或培训帮助改进薄弱环节，确保质量系统融合。?
在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量改进时，能采用以下技术和工具：?
数据挖掘技术；因果图；亲和图；关联图；优先级判定矩阵；pdpc法；雷达图。?
（四）供应链质量管理实施框架之质量保证?
1．从理论上讲?
作为核心企业在进行供应链质量保证时，应遵循以下原则：?
(1)出现质量问题，应以正确、诚恳态度回应企业高层管理人员和社会。?
(2)争取全球知名质量认证机构认可。?
2．对企业而言?
作为核心企业在进行供应链质量保证时，可实施以下措施：?
(1)要求供应链结点企业向核心企业出具质量保证计划书。同时一级供应商有责任保证由二级供应商提供的产品得到同样的保证。?
(2)核心企业最好在产品的设计中就让专业的国际测试机构或全球知名的认证机构参与。及时申请目的市场的认证，将极大地帮助核心企业确保高效的产品生产流程，节约成本，从而让整个供应链中的每一个环节都满意[4]。?
(3)重要产品以及服务应争取得到中国检验认证集团的认可。?
在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量保证时，能采用以下技术和工具：haccp；kcds；lint。?
四、结论?
传统企业质量管理重点集中在企业内部过程，而对外部过程关注较少，上下游结点质检是一种纯粹基于定单约束和验收约束的质量关系，结点之间相对封闭和缺乏合作。于是越来越多的企业开始实施供应链质量管理，在众多研究质量管理的文献中，给出供应链质量管理措施的文献并不少见，但是并不系统，笔者在本文中重点提出了基于iso9000的供应链质量管理实施框架。?
本实施框架包括四个板块：核心企业供应链质量策划，核心企业供应链质量控制，核心企业供应链质量改进，核心企业供应链质量保证。?
每个板块都包含以下三部分：?
第一，核心企业在进行供应链质量管理时应遵循的原则。具体地给出了每个板块应该遵循哪些原则，从理论高度对供应链质量管理进行指导。?
第二，核心企业在进行供应链质量管理时可实施的措施。具体地给出了每个板块可以实施哪些措施，从实践方面对供应链质量管理进行指导。?
第三，核心企业在进行供应链质量管理时能采用的技术和工具。所谓工欲善其事，必先利其器。有了好的质量管理工具，可以大大提高供应链质量管理的效率。?
以上内容将对企业从传统质量管理模式转变为供应链质量管理模式提供全面的指导，对其具体实施有借鉴意义。?
参考文献：?
[1]carolj.robinson,manojk.malhotra.definingtheconceptofsupplychainqualitymanagementanditsrelevancetoacademicandindustrialpractice[j].internationaljournalofproductioneconomics,2005(96):315-337.?
[2]athanassioskrystallis,georgechryssochoi-dis,joachimscholderer.consumer-perceivedqualityin'traditional'foodchains:thecasesofthegreekmeatsupplychain[j].appetite,.2007(48):54-68.?
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供应链管理的基本原理篇9
关键词：供应链；供应链管理；供应链集成；信息共享
中图分类号：F270文献标识码：a
供应链管理本质上就是一种资源的整合，是借助供应链内企业的合力来提高自己的经营绩效。供应链管理能充分利用企业外部资源快速响应市场需求，同时又能避免自己投资带来的建设周期长、风险高等问题，使产品在成本、质量、市场响应等方面获得优势，从而增加企业的利润和市场占有率。更重要的是，它不是在总量不增的情况下利益在各企业间进行分配，而是能增加社会的经济总量，所以它对一国的经济发展是非常有利的。
目前为止，人们对于供应链及供应链管理的理解还存在这较大的分歧，没有一个统一的定义，在这里，笔者结合前人的定义及自己的理解，为供应链管理的含义做一个自己的界定，所谓供应链管理是企业为了寻求在快速多变的市场中处于领先地位而对企业所处的供应链中的各种竞争能力和资源进行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，优化、提高所有相关过程的速度和确定性，从而形成高度竞争力，提高组织的运作效率和效益，为用户提供最大价值的过程。
供应链管理是一种全新的、先进的管理模式，它的成功实施能为企业带来很好的效益，那么是不是所有的节点企业都能成功的实施供应链管理呢？答案是否定的，各节点企业要想真正结成供应链联盟，实现现代意义上的供应链管理，必须具备一些基本的条件，否则是不可能成行的，而以下三点就是笔者认为进行供应链管理时所必备的条件。
一、实现企业内部供应链集成
本文定义下的供应链管理是一种集成化的管理，其主要的工作是进行外部供应链的集成，也就是说这里面有一个假设条件，即企业已经完成了其自身内部的供应链集成，这样的企业才有资格加入到文中定义的那样的供应链体系中来。林勇等人(1998)提出了实现集成化供应链管理的五个步骤：基础阶段、职能集成管理、内部集成化供应链管理、外部集成化供应链管理、集成化供应链联盟，根据这个理论，也就是企业需要完成前三步集成。
基础建设阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性做出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。
职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。
内部供应链集成要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。
二、供应链成员企业之间的信任和合作
在供应链中，各企业之间的联系十分紧密，其中任一环节出现问题，都将对整个供应链产生巨大的影响。供应链管理是基于协作的管理战略，它不仅需要企业内部各职能部门之间的紧密配合，更需要企业与企业之间的战略合作。供应链管理跨越了企业的围墙，通过企业之间的合作，共同开发和分享市场机会。随着合作形式从收集信息到制定决策的不断提高，合作程度与信息共享程度不断增加，所产生的经济价值也会增加。据统计，合作性预测可以使预测的准确性提高15%；合作性计划可以使库存减少15%，使运输成本节约3%～5%。
值得注意的是：供应链中企业之间合作关系的建立和维持不是短期的，不是战术性的，而是长期的，是战略性的。这种长期的、战略性的合作关系不是仅仅靠企业之间的契约就可以实现的。它需要双方的相互信任，而且涉及到双方企业的所有人员，从企业的高层管理者到一般员工，都要树立长期合作的思想。尤其是在遇到内外威胁的时候，双方合作关系的维持对整个供应链的存亡至关重要。比如，当其他的供应商用极低的价格来争取客户，或者其他供应商比现有供应商拥有更大的技术优势，这些外在的威胁都对现有供应链企业之间的合作关系产生威胁；当企业遇到这些外在的威胁时，可以通过共同讨论和一起采取相应措施来解决问题，而不是使双方关系破裂。因此，供应链的维护和健康发展，起关键作用的是企业之间的相互信任。
三、信息共享
信息共享是实现供应链管理的一个重要条件。供应链作为一种“扩展”的企业，其信息流动和获取信息的方式不同于单个企业的情况，但单个企业的信息流动和信息化水平是决定和影响供应链信息流动和信息化的基础。供应链的信息基础是企业信息，企业信息的基础是企业中各工作组的信息，而工作组信息的基础是个人信息。这四个层次的信息组成了一个信息结构，见图1。
供应链中企业间的信息共享要通过组织间的信息系统来实现，组织间的信息系统具有而且应该发挥三个层次的作用，即通讯、协调和合作。在实践中人们发现，信息的高度共享是很难实现的，造成这种情况的原因往往是信息技术以外的原因，如，企业获利、生存所依靠信息的不对称，并不是所有参与信息共享的成员企业都能得到等同的利益等。其解决之道就是实现利益共享即“双赢”，经济利益上的紧密关系使供应链关系企业在信息共享上有了共同的物质基础，从而使供应链关系企业主动将信息在供应链内与其他企业共享。
作者单位：河北科技师范学院工商管理系
参考文献：
[1]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[m].北京：机械工业出版社，2000.78-86.
[2]陈兵兵.SCm供应链管理―策略，技术与实务[m].北京：电子工业出版社，2004.119-123.
供应链管理的基本原理篇10
近年来我国经济呈现快速发展态势，由此带来成品油需求的迅速增长。北京市成品油市场近年的年需求量,1999年约为260万吨，2000年约为280万吨，2001年约为295万吨,2002年约为310万吨。而到了2004年北京市消耗成品油585万吨，增长41.4%。2005年北京成品油需求量预计达到700万吨，同比增长约100万吨，增幅20%。位居全国各大城市之首。
北京市成品油市场的经营商有中石油、中石化的销售公司，社会成品油经营单位，以及投机商等，有效率的管理成品油流动，在供应链中寻求低成本，已成为北京市成品油经营企业的必然选择。
成品油供应链管理是围绕配送中心，将炼厂（大区公司、省市公司）、配送中心、加油站（机构用户）连成一个链状的管理机构，通过对物流、信息流、资金流的控制和动态管理，在将成品油从炼油厂向最终消费者转移的过程中，实现产品（服务）的增值。
成品油供应链
现在北京市各个成品油经营企业虽然已经非常重视成品油供应链管理，但对供应链成本管理不够，没有把成品油的供应链成本管理纳入企业供应链管理和财务管理的统一体系中。企业缺少所需的成品油供应链成本信息和基础数据。也没有建立起独立的供应链成本管理和核算制度，在现有企业财务报表上对供应链费用的体现较少，许多实际发生的供应链成本没有列入现有成本统计范围，对成本的测算、分析和控制都不完全。在大多数情况下，供应链的经理们很难全面了解整个供应链的成本构成，因此可以通过成本计量使蕴含在供应链营运活动中的复杂成本经过分解变得容易识别，管理者可以了解到在供应链的哪一个环节或阶段成本提高了，是否可以改进。成本计量在利润分配和分担费用方面也起到重要的整合作用。同时，成本计量为重要决策——成本削减提供了坚实的基础。更进一步说，通过供应链成本项目的计量可以使链中成员看到竞争和获利的机会。
二、成品油供应链成本分析
北京销售成品油的企业的供应链成本核算计量首先要确定供应链的成本范围。成品油供应链的物流活动是确定成品油供应链成本范围的重要依据。
1.成品油供应链的物流活动分析
(1)成品油供应链上游的物流活动分析
成品油供应链上游的物流活动主要包括原油的物流活动和成品油的物流活动两部分内容。原油的物流活动包括原油的卸载，原油在码头罐区的存储，原油从码头罐区到厂内罐区的移动，原油在厂内罐区的存储，原油从厂内罐区到装置的移动。成品油的物流活动包括成品油从装置到厂内罐区的移动，成品油在厂内罐区的存储，成品油的装载等。成品油供应链上游的物流活动还包括物料在装置之间的移动等。
(2)成品油供应链下游的物流活动分析
成品油供应链下游的物流活动涉及到自炼厂发送油品、油库储存调配、加油站储存销售等重要节点，发生在炼厂、油库、加油站和客户各个节点之间，主要包括成品油从炼厂到油库的移动，在油库的罐区存储，成品油从油库的罐区到加油站的移动，在加油站的存储，从加油站到顾客的移动等。 根据成品油供应链流程图所体现的成品油流动特点以及上述的分析，总结出主要的成品油物流活动。成品油供应链成本就产生于以上运输、库存、仓储、信息、油品包装和客户供应链服务等成品油物流活动中。形成的成品油成本主要运输成本，库存成本、仓储成本、邮品包装成本、供应链信息成本、客户服务成本。
2.供应链成本核算和分析
在供应链成本核算和分析中，常常遇到的问题时，按照我国现行会计制度规定进行的成本核算，物流成本被分散在许多成本费用项目之中。从现行的账户记录和会计报表中，很难或者说几乎不可能看清楚物流消耗的实际情况。成品油供应链成本的大量基础数据就包含在其中的经营、管理、财务费用中，并未成为一个单独核算的项目。大量的物流费用与成品油经营和管理的费用混在一起。在成品油商品流通费用中直接反映供应链成本的主要有营业费用中的经营劳务费、租赁费、财产保险费、进货运杂费、销货运杂费、包装费、商品存储费、商品损耗、化验计量费、消防警卫费；管理费用中的租赁费、车辆费、车船使用税，提取的存货跌价准备等。这些流通费用项目中只有进销货运输费是纯粹的物流费用。还有一些隐性成本并没有列入成品油供应链成本中，如供应链基础设施的建设费；企业利用自己的车辆运输的运费；企业利用自己的油库储存的仓储费；企业利用自己的工人进行包装、装卸费用；物流固定资产的折旧费；企业供应链管理人员的工资、福利、管理费用等；与物流办公和设施设备有关的水电、燃料、取暖费；收集、整理、分析、加工、传输物流信息的费用；油品运输和库存过程中大量的资金占用成本等。而这些费用对供应链成本核算是不可或缺的。
在核算企业供应链成本时，结合我国企业实际情况，首先将现有会计报表中与物流成本、供应链成本相关的会计科目与数据进行分类，同时补充报表中没有列入的供应链成本数据，将二者成本项目数据结合，列示核算表。核算表的形式借鉴日本企业供应链成本核算方式，按功能支付形态分类核算成品油供应链成本。