新零售盈利模式篇1
关键词：零售企业创新服务盈利模式五维度模型
零售企业服务创新“五维度”及盈利模式转型
盈利模式是零售企业赢得利润、赖以生存的主要手段和方式，而服务是零售企业盈利的核心，因此服务创新对于零售企业盈利模式有直接影响。通过服务创新不仅可以提高消费者以及零售供应链价值，同时还可以实现盈利模式的个性化以及可持续发展，提高企业的长期盈利能力。根据服务创新的“五维度模型”分析，想要实现零售企业盈利模式的真正变革，应该从服务概念、服务交付系统、顾客界面、零供关系以及技术等多方面进行系统创新。这五个服务创新维度是相辅相成、相互促进、相互影响的关系。创新活动应同时展开，提升整个零售供应链的绩效，在提高企业自身利润的同时，也可以为供应商以及消费者创造更多的服务价值，打造“双赢”的局面。
（一）服务概念创新
“五维度模型”中提出的新服务概念主要指结合当前社会经济发展环境和条件的变化以及消费者需求的变化，对零售企业服务方式进行创新，可以通过改进现有的传统服务或者直接研发新的服务形式来实现。比如创新营销手段、创新业态、创新经营商品种类、创新经营时间等，下面主要介绍“自有品牌创新”、“业态创新”以及“增值服务创新”三种途径实现零售企业盈利模式的转变。
1.自有品牌创新。这种服务概念创新主要指零售企业利用多年来积累的销售网络渠道以及顾客信息方面特有的优势，加上自身品牌信誉，向制造商委托制造贴有自己企业品牌标签的产品，通过品牌效应提高产品服务附加值。近年来随着外部经济环境的变化以及零售企业规模的进一步扩大，很多零售企业纷纷开始发展自有品牌来提高企业的盈利能力，比如沃尔玛（walmart）、日本的优衣库（Uniqlo）、瑞典的宜家（ikea）、美国的西尔斯（Sears）、法国的家乐福（Carrefou）以及英国的马狮（marks&Spencer）等。实现自有品牌创新不仅对于零售企业的供应链管理技术和能力要求较高，同时需要创新供应链的流程、零供关系以及商品经营品类管理等方面内容。当一个零售企业拥有自有品牌后，首先重新安排涉及的制造商选择、产品设计、产品质量监控以及产品促销等相关业务流程的内容以及后台组织模式。同时应该注意调整零供关系，因为企业自有品牌可能会替代一些制造商的商品品牌，改变零供关系。其次应该重新调整商品经营的品类，重新分配制造商制造品牌以及新加入的自有品牌的货架空间分布。
2.业态创新。每一次业态创新对于零售业服务效率的提高以及建设规模的进一步扩张都具有极其重要的意义，是推动零售业发展的重要动力，同时也是增加企业竞争力，提供企业盈利能力的主要途径。业态创新的盈利方式主要是跟上社会经济快速发展的脚步，满足消费者多样化的要求，实现服务价值增值。业态创新必须通过组织创新、营销创新、流程创新等多系统协调配合才能实现。比如江苏南京的华润苏果就是一个典型通过业务创新实现发展的例子，1996年，苏果刚开始只是超市规模，1999年新增便利店，此时需要较好的物流配送系统，且对于物流配送能力的要求较高，因为便利店规模较小，具有品种多、批量小的特点；2000年综合超市和便利店经营，实现大型综合超市，自2001年后实现中国连锁经营，在2002年开设社区店。近年来，为了满足一些高端收入水平家庭消费，开设了SG高端精品超市，若想要实现这一业态创新目标，首先应该确定顾客身份，明确服务对象。同时对于业务服务人员的要求也相应提高，应强化服务人员对高端消费群体的服务能力。
3.增值服务创新。增值服务是零售服务的有效延续，丰富了零售服务的产品品类和内容，近年来随着零售业的快速发展，各种零售产品不断涌出。零售企业在销售商品外，对于一些比较复杂，但是耐用性较好的商品提供售后和金融服务。零售企业与客户之间的接触越来越多，关系也越来越密切，将以往一次交易行为通过售后服务发展成为长期稳固的关系，为顾客提供了更多的增值服务。这样不仅建立了企业固定的顾客源，也提高了企业的盈利能力。比如近年来“苏宁易购”为消费者推出“阳光包”的增值服务，免费提供延期1年的电器产品保修服务。想要实现企业增值服务创新必须通过相关部门的积极配合，充分利用企业的品牌信誉进行组织创新，同时应加强公司员工的相关培训工作。
（二）服务交付系统创新
创新服务交付系统大多数在后台进行，主要是指通过创新服务过程中的组织结构加强员工培训，提高零售服务效率。
1.优化业务流程。优化零售企业的业务流程，可以加强系统协作、便于管理、实现管理过程的程序化和规范化、快速解决问题、提高资金流转率。一般零售连锁企业的基本业务流程主要包括生产、销售环节中的采购、贮存、商品分配、销售、出货以及人力、物力、财力等资源管理。若为连锁经营模式，零售企业首先应该建立相对统一的管理系统，明确主营业务流程，对于一些非增值环节应该尽量简化、合并或者删除。在主营业务流程中应纳入信息流、资金流以及商品流等方面内容建立统一的采购、库存管理、物流配送以及会员管理等一体化体系结构，实现整个业务流程的信息化、立体化、便捷化和网络化。
2.组织创新。业务流程的优化、创新必须建立在调整企业组织结构的基础上实现。因为业务流程创新是针对整个零售供应链管理，需要每一个部门的相互配合，因此对于信息流通的要求非常高，传统的组织模式实行的直线职能体制并不能满足这一要求。因此想要实现业务流程优化，必须结合整个业务流程的采购、贮存、商品分配、销售以及出货等环节为导向设立专门的组织管理团队，同时为了加强各个业务部门的相互协调配合，实现信息的及时、高效流动应设立相应的业务流程协调部门，实现组织管理的扁平化。
（三）顾客界面创新
1.电子商务创新。随着现代信息技术以及互联网技术的不断发展与普及，电子商务具有较大的发展空间。零售企业可以通过电子商务创新进行网上零售，因为网上销售并不需要实体经营空间，可在任意时点交易，且信息处理快捷、方便。对于零售企业而言，网上销售可以减少销售成本和经营成本，减少库存，降低日后降价处理风险；对于消费者而言，可以不用拘束实体销售点营业时间限制，避免购物拥挤以及价格信息不对称等问题。目前像1号店、京东商城、淘宝平台上都有很多卖家，国美电器、苏宁电器等也在努力发展上线、下线业务。想要实现电子商务创新，必须加强业务流程的创新以及技术创新的协调配合。
2.消费者自助服务创新。这种创新模式下，零售服务不再由零售店提供，而是由消费者自己选择，不仅可以满足消费者的多样化需求，提高消费者对零售服务的满意度，也可以降低服务成本，提高企业盈利能力。比如宜家家居营销模式中，消费者购买的产品需要自行运输，自行安装，产品的销售成本减少，同时也降低了产品的销售价格。
（四）零供关系创新
1.零售企业和供应商合作开发新产品。近年来随着社会经济以及人们收入水平的不断提高，产品生命周期不断缩短，业态创新时间越来越短，产品更新速度也不断提高。因此对于现代化零售企业而言，服务质量并不是核心竞争力的唯一，服务速度也是重要的构成要素。想要实现服务速度和服务质量两者兼顾，零售企业应与供应商合作共同开发新产品。因为零售企业具有掌握消费者信息的绝对优势，而供应商的产品开发能力较强，因此双方合作下，可以快速确定新产品的方向，减少新产品开发以及上市时间，降低产品开发以及营销成本，提高平台的双边服务效率。
2.基于供应链管理的零供信息合作。供应链管理思想近年来得到广泛应用与普及，但在供应链管理的实际应用中，很多零售企业并没有考虑供应链的整体绩效。仅仅关注采购、仓储以及运输等环节管理，甚至部分零售企业不惜牺牲整体供应链的绩效来达到自身利润的最大化，不仅降低了整条供应链绩效，对零售企业的形象以及盈利也会产生一定影响。因此零售企业应加强对零售业供应链的管理，与供应商强强联手合作，分享产品销售信息，以便供应商及时了解消费者的实际需求，及时开发新产品，快速补货响应消费者的需求变化，提高供应链的整体绩效。
（五）技术创新
21世纪是信息化时代，信息技术已经渗透到社会生产以及人们生活的各个方面，零售业当然也不除外，技术创新是“五维度模型”中的基础维度，其他四项维度服务创新都需要依托技术创新加以实现，因此技术创新是促进零售业服务创新顺利实践，提高企业盈利能力的基础保障。当前，零售企业中的电子商务平台、电子自动订货系统以及销售时点信息系统中应用到电子数据交换技术、条形码技术以及数据库技术等，使零售业务流程简单化，信息流动更加高效，同时也大大降低了经营管理成本，增加了企业的盈利。
推动零售企业服务创新的策略
零售企业如果想要实现可持续发展，拥有长期市场竞争优势，真正实现盈利模式的变革，应综合考虑“五维度模型”进行多方面、多系统的协调创新，实现盈利模式的不可模拟性以及可发展性。但目前很多零售企业并未真正做到系统创新，导致盈利模式创新改革效果欠佳，同时政府、高校以及科研等机构普遍都存在重技术创新，轻服务创新的观念。尤其对于零售服务创新的关注度不够，在很大程度上阻碍了零售企业的服务创新发展。因此想要进一步推动零售企业服务创新的脚步，不仅应加强企业服务创新的能力，同时应该获得有效的、低成本外部创新资源的激励。首先在信息化时代背景形势下，政府部门应加强零售企业流通信息的基础设施建设，比如可为零售企业采用的地理信息系统、电子数据交换技术、仓储计算机管理技术、射频设计以及条码技术等现代化信息技术提供适当的政策激励。同时零售企业应加强企业组织管理化程度，我国零售企业在国内应充分利用连锁组织手段加强国内整合，进一步扩大经营规模，提高组织化管理水平。政府部门应为零售产业出台一些相关的政策引导以及法律政策保护，零售企业自身也应该充分发挥自身的优势，进行全面的市场调研进一步开拓国际市场，通过市场化手段进一步加强组织化管理程度。其次应加强培养高素质零售人才，人才是创新的重要动力，目前我国零售产业具有专业技术的零售人才非常欠缺，尤其是高层次零售管理人才极其匮乏。因此各大高校应结合现实经济发展需求，增设与零售业相关的各种零售教育专业课程，在教育过程中，为了加强人才的实践能力，应和零售企业合作建立课外实训基地，打造“工学结合”教学模式。
综上所述，服务创新是创新、改革传统的零售企业盈利模式的主要途径和手段，零售企业应以“创新服务”为基点，从服务概念创新、服务支付系统创新、顾客界面创新、零供关系创新以及技术创新五个维度进行多系统的协调、配合，提高自身的创新服务能力。同时政府、科研单位以及高校等外部组织也应加强对零售企业服务创新的支持与激励，促进零售企业服务创新的推进和发展，实现零售企业盈利模式的真正变革。
参考文献：
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新零售盈利模式篇2
分析框架
如前所述，在有关商业模式本质的三种基本观点中，价值创造视角的观点得到多数学者的认同。本文以此为基础进行分析，且这一价值特指顾客价值。企业顾客价值的创造过程分为三个维度：价值命题、价值创造和传递、价值实现。从价值命题到价值创造和传递再到价值实现，能够完整表达企业的经营逻辑［18］。其中，价值命题是指企业为顾客提供什么价值，包括细分顾客和市场范围；价值创造和传递是指当企业决定为哪个范围的何种顾客提品和服务时，应整合内外资源为顾客创造价值，并选择合适的渠道传递顾客价值，它包括企业的经营方式和顾客接触方式；价值实现是指企业应设计适当的盈利方式与顾客完成交易，在实现顾客价值的同时，回收一部分价值作为企业盈利，并为下一轮价值创造做准备，其核心是企业的盈利方式。关于顾客价值创造的三个维度，许多学者提出了各自的见解［19-24］。笔者将其归纳为“细分顾客和市场范围”﹙对应价值命题﹚、“经营方式和顾客接触方式”﹙对应价值创造和传递﹚、“盈利方式”﹙对应价值实现﹚，作为体现三个维度的分类指标。这也符合megretta所指出的“好的商业模式始于对人类动机的洞察，止于丰富的利润流”［25］。这些指标还可以进一步细化为更具体的形态﹙下文将作详解﹚。根据本研究的实际情况与需要，列表1如下。表1和图1均以直观的形式反映了本研究的分析框架。
数据来源与变量说明
﹙一﹚样本选取和数据来源本研究选取在沪、深两地上市的零售企业作为研究对象。原因是：其一，零售业在国民经济中具有重要地位，但有关零售业商业模式的研究尤其是实证研究较少；其二，零售业属于流通行业，面对的是终端消费者，商业模式对其经营绩效影响很大；其三，零售业上市公司的相关财务数据较易获取且可信度较高。为了保证数据的可信性和分类的权威性，本文以wind数据库中中国证监会行业分类中的零售业上市公司为研究对象，且公司应具备近3年﹙2008年~2010年﹚完整的年度财务数据。根据这个标准，最终有64家公司符合要求。相关的企业绩效指标全部根据企业财务报表数据计算得出。﹙二﹚变量说明1.商业模式变量商业模式变量是本研究的自变量，属于类型变量。根据表1，结合零售业的实际特点，对64家样本公司的商业模式进行划分，将其商业模式变量具体化。﹙1﹚细分顾客。细分顾客可以根据企业服务的顾客群体来进行，具体到零售业，则是根据企业出售商品所针对的顾客群体来划分。一类是企业出售的商品针对所有的消费者，即为大众型顾客﹙pub-lic，简称p﹚，如百货商场；另一类是企业只为某一特定类型的顾客提供服务，即聚焦型顾客﹙Focus，简称F﹚，如苏宁电器只为那些购买电器类产品的顾客提供服务。﹙2﹚市场范围。根据我国零售企业的实际情况，本文将市场范围设定为四种具体形态，即本地主导﹙Dominant，简称D﹚、地区渗透﹙penetrative，简称p﹚、区域扩张﹙expansive，简称e﹚和全国布点﹙na-tional，简称n﹚。划分依据主要是企业开展业务的地理范围和不同地理范围业务所占企业总业务的比重，其中，本地主导是指企业在一个地级市﹙或直辖市﹚的营业收入占总营业收入的80%及以上；地区渗透是指企业在一个省份﹙或自治区﹚的至少3个地市开展业务，且在每个地市的营业收入不超过企业总营业收入的40%；区域扩张是指企业在2至4个省份﹙或直辖市、自治区﹚开展业务，且在单个省份﹙或直辖市、自治区﹚的营业收入不超过企业总营业收入的40%；全国布点是指企业在5个及以上省份﹙或直辖市、自治区﹚开展业务。﹙3﹚经营模式。零售企业的经营模式包括专业市场﹙Specialized，简称S﹚、连锁经营﹙Chain，简称C﹚和业态整合﹙integrated，简称i﹚3种。其中，专业市场是指零售企业同时拥有若干个出售单一品类商品的商店，而这些商店独立运营，出售的商品之间关联度较低；连锁经营是很多零售企业普遍采用的运营模式，是企业扩大经营规模最常用的方法［26］，包括直营、加盟、自由连锁等方式；业态整合是指零售企业为了寻找扩张和抓住新的增长点，将便利店、超市、百货商场、购物中心等零售业态整合经营。﹙4﹚顾客接触方式。顾客接触方式分为传统﹙traditional，简称t﹚和现代﹙modern，简称m﹚两种。前者是指零售企业只通过实体店销售商品；后者是指零售企业还开展了网上销售业务。﹙5﹚盈利方式。零售企业的盈利模式主要包括薄利多销型盈利模式和顾客体验型盈利模式两类。薄利多销型盈利模式﹙puerile，简称p﹚是通过标准化经营、建立高效的业务流程、优化价值链等手段，降低自身的成本，为顾客提供物美价廉的商品［27-28］，通过尽可能扩大商品出售的“量”来保证企业的盈利，如便利店、连锁超市、大卖场等都采用这种盈利方式。顾客体验型盈利模式﹙experience，简称e﹚是通过提供高质量和高知名度的商品、实行优质服务、坚持高价格策略、推广零售企业的品牌形象而获得丰厚的利润。这种盈利模式强调零售企业注重“质”的服务，使商品产生“溢价”而盈利，如大型的百货商店、精品店、“一站式”购物中心等主要采用这种盈利方式。根据以上分析框架，首先决定样本公司在每个分类指标上的具体表现形态，然后将3个维度5个指标的分类结果﹙表现形态﹚进行组合，最后得出各样本公司所属的商业模式类型。64家样本零售企业的商业模式分类结果见表2。2.绩效变量企业绩效变量是本文研究的因变量，属于数值变量。考察商业模式对企业绩效的影响，必须建立全面的绩效评价体系，以完整考察商业模式对企业绩效不同方面的差异化影响。本文选取盈利性指标、成长性指标、运营性指标以及每股指标综合考察企业的绩效表现﹙见表3﹚。
商业模式对企业绩效的影响分析
﹙一﹚通过对F值与临界值的比较，验证造成均值的差异是否具有统计显著性。one-wayanoVa是检验单因素在不同组别的均值是否具有显著差异的一种典型方法［29］，其模型可以表示为：Yij=μ+αi+εij，其中，i=1，2，…，k，表示因素的组数，j=1，2，…，n，表示样本编号。为保证方差分析的可靠性，并使更多的样本企业能够被包含在分析范围内，本文只选择被两家以上企业采用的商业模式作为方差分析对象。从表3来看，这样的对象共有14个组，分别是编号为1、2、3、6、8、13、15、18、21、23、24、26、31、35的商业模式，这14个组所包含的零售企业共41家，约占所有样本企业的63%，即占到了样本企业的大多数。﹙二﹚方差分析为了保证研究的可靠性，缩小仅分析单一年份绩效指标带来的误差，进行方差分析时，每个企业的某个绩效指标值是在分别计算出2008年~2010年该企业在该指标上的值后求其算术平均数所得。通过对采用14种商业模式的企业选取不同的绩效指标分别进行方差分析，得到组间、组内方差及最终Sig.值，进而可判断商业模式对各种绩效差异的影响水平。方差分析结果见表4。根据表4的方差分析结果，可以得出以下结论：1.商业模式对盈利能力的影响最为显著。在盈利指标上，实施不同商业模式的公司间的净资产收益率、总资产报酬率、投入资本回报率的sig.值分别为0.001、0.010、0.016，均小于临界值0.05，即均有显著性差异。2.商业模式对成长能力的影响较为显著。采用不同商业模式的公司间在3个成长性绩效变量上的sig.值分别为0.212、0.010、0.015，其中在每股收益同比增长率、净利润同比增长率的sig.值都小于0.05，具有统计显著性，营业收入同比增长率的sig.值大于0.05，显著性较差。3.商业模式对运营效率的影响较弱。反映运营效率的存货周转率、总资产周转率的sig.值分别为0.260、0.215，远大于0.05，只有固定资产周转率的sig.值远小于0.05，具有统计显著性。4.商业模式对每股指标有显著影响。不同商业模式间的每股收益和每股净资产的sig.值分别为0.018和0.013，都小于0.05，具有显著性差异，说明商业模式对每股指标有显著性影响。
对不同类型商业模式的比较和综合评价
下面采用主成分分析法，以11个绩效变量为评价指标，对14种主导型商业模式进行综合评价。具体的做法是：先从11个绩效变量中选定若干个主成分来综合反映上市公司的绩效水平，再赋予这些主成分权重，最后将这些主成分加权汇总，计算出各类商业模式的综合得分。由于各绩效变量从不同侧面反映了企业绩效，且数据的单位不同，因此，在主成分分析之前，先要对绩效数据做归一化处理。方法如下：x٭ik=xik−xminkxmaxk−xmink其中，xik、xmaxk、xmink分别表示第k个指标在第i个商业模式类型的值、第k个指标在14种商业模式中的最大值和最小值。14种商业模式2008年~2010年的综合得分如表5所示。由表5可以看出三个特点：﹙1﹚2008年~2010年平均综合得分最高的商业模式为peCme，即编号为8的“大众—区域扩张—连锁经营—现代—顾客体验型”商业模式；平均综合得分最低的商业模式简称为pDCte，即编号为11的“大众—本地主导—连锁经营—传统—顾客体验型”商业模式，两者综合得分差距较大。﹙2﹚从综合得分排名情况来看，各类商业模式在2008年~2010年间的排名差距不大，基本维持在一个固定的水平；但这一期间各类商业模式的综合得分普遍呈下降趋势，个别商业模式2008年的得分和2010年差距较大。﹙3﹚无论是单一年份还是取年平均值后的综合得分，排名前6位的商业模式间差距很小，而前6位商业模式和后8位商业模式间则差距较大。这说明在当前零售业上市公司中，并不存在某一种占据绝对优势的商业模式，而是几种商业模式的表现难分伯仲，但确实有几种商业模式的表现优于另外几种。
新零售盈利模式篇3
[关键词]网上零售盈利模式关键成功因素
一、引言
网上零售经营是企业信息化的深入和电子商务不断发展的产物。我国目前网上商店总量超过10万家，但约有90%以上的网店至今未盈利。影响网上商店盈利的关键因素是什么？能否建立一个网上零售经营的成功因素模型？国内目前仅台湾中原大学林震源等以天下网络书店为例对电子商务网站经营的关键成功因素初步作过定性探索，国际上相关研究则集中在网店自身可用性、安全性等方面。本文主要围绕企业网上零售（B2C模式）的经营问题展开讨论，探究、归纳网上零售商店经营的主要影响因素，提出关键成功因素模型，以期为我国经营网上零售商店的企业提供借鉴。
二、网上零售企业的特征及其成功界定标准
1.参与网上零售的企业类型及特点
目前参与网上零售的企业主要有经营离线商店的零售商、纯粹的虚拟零售企业，以及商品制造商等几种类型。
（1）经营离线商店的零售商。此种网店采用网上开店与网下开店结合经营的方式，网上零售只是作为企业开拓市场的一条渠道，如美国的wall-mart、中国的新华书店等。因为有网下店铺支持，它们在商品价位、销售技巧方面都更高一筹，也容易取得消费者的信任。目前国内外这类网店的成功率最高，如瑞典为58%，美国为56%，中国能盈利的网店也主要是这种类型。
（2）纯粹的虚拟零售企业。这类企业是电子商务的产物，网上零售是其惟一的销售方式，零售利润是其收入的主要来源，他们依靠网上零售生存，如亚马逊网上书店。
（3）商品制造商。这类企业可以网上开店与网下开店相结合开展网上零售业务，也可以纯粹借助虚拟网店直销零售，如海尔集团、戴尔电脑公司。由于企业本身就是产品制造者，采取网上直销既给顾客带来价格优势，又减少了商品库存的压力。
2．网上零售商店经营成功的界定标准
企业成功的界定是一个复杂的问题，而能否盈利则是问题的关键。据有关研究机构对十个主要行业近百个B2C网站的盈利模式调查，网上零售商店的盈利模式——即在一个时期内相对稳定的利润来源主要是商业零售。因此，在确立网上零售商店成功的界定标准时，可以把网店是否盈利作为一个主要指标，把网店的生存期或业主持有时间长短作为辅助指标；而网店盈利与否可以用其销售增长率、利润额、利润增长率为标准进行界定。
三、网上商店经营关键成功因素模型
1.影响网上商店经营的成功因素
影响网上零售商店经营成功的因素除网店的盈利模式外，其他因素归纳起来主要有以下方面：
（1）主力商品与货源：网店主力商品经营的好坏直接影响网店盈利的高低，决定着店主投入精力、体力、时间、感情的收益指标，也确定了网店在“市场”及买家心目中的定位；而掌握物美价廉的货源则是网店成功经营的关键。
（2）网店的店址：网店拥有好的网络地址，就拥有了稳定的访问客流量，为网店经营成功提供了基础保证。
（3）品牌形象与商家信誉：值得信赖的网店品牌形象与良好的商家信誉，可以增加客户的信赖及品牌的忠诚度。
（4）店内商品定价：最能影响中国网上购物用户购买决策的因素是产品的价格高低和定价模式，据iResearch的市场调查显示，其比例为42.7%4，居各项因素之首。通常消费者较偏好将包装、运费成本内含在售价内的定价模式。
（5）网上购物的物流配送：物流配送是影响网上零售的一个重要方面，许多网店经营一段时间后难以为继的一个重要原因就是物流配送问题所致。在物流的产品包装环节，产品包装的完整性和超值性从心理上影响顾客对网店的评价。
（6）客户服务：良好的客户服务是建立客户忠诚度的最佳办法，包括网店所呈现的服务态度、回应客户需求、退换货品服务或申诉处理的速度等，都能影响客户对网店的信任感。在网店显著位置上强调其客户服务的详细内容，可以加强客户对网店的信心及购物意愿。
（7）顾客隐私权维护：采取一系列信息保密手段，维护客户的隐私权，这是网络消费者十分关心和顾虑较多的问题。在资料上传时，要强调不会将客户资料作为他用，未经客户同意不会乱寄广告信函等信息，以免造成顾客反感。
（8）诚信环境：诚信问题是困扰网上开店成功的重要环境因素。据中国消协提供的数据显示，2004年涉及网上交易的投诉为3663起，到2005年增至7189起，增幅达到96.3%。成功的网店经营者十分重视自己的信用记录。
2.网上商店经营关键成功因素模型
依据上文提出的网上零售商店经营成功的界定标准，综合考虑影响网上零售经营效益的主要因素，以及这些因素之间的内在联系，将其归纳为盈利模式、基本条件、管理策略、经营细节、社会环境五个子要素，构建起一个网上零售商店经营的成功因素模型，如图所示。
网上零售商店经营成功因素模型图
新零售盈利模式篇4
【摘要】近年来，我国的流通企业伴随着经济的不断发展也产生了一些前所未有的变化，然而这些变化在给流通企业的发展带来新机遇的同时，也给流通企业的发展带来了挑战。同时，也暴露出了流通企业现有盈利模式方面的不足，流通企业须从经营方式、增长方式、组织架构等方面做出改进，以增强其盈利能力，应对现有经济发展的特点。本文从供应链的视角出发，为流通企业的盈利模式改进提出新的思路，以促进流通企业的发展。
关键词供应链；流通企业；盈利模式
【基金项目】新疆财经大学工商管理学院校级课题项目（cdyjd2014004）。
【作者简介】赵姣姣，新疆财经大学硕士研究生，研究方向：战略管理。
一、引言
随着经济不断发展，生产活动中的分工越来越精细，交易活动也变得越来越复杂，二者矛盾的不断加深为流通企业的出现提供了经济根源。流通企业的产生主要是为了解决这一两难冲突，从而推动经济不断发展，效率不断提高。流通企业能够专门从事交易的活动，提高交换的效率。因而，可以认为流通企业的本质就是交易的专业化生产者、提供者。然而，流通企业的利润发展空间受到生产企业和销售企业两头的挤压，商品的流通是供应链的重要环节，以供应链的视角来研究流通企业的盈利模式，从供应链的前后向进行整合，实现“产—供—销”环节的一体化发展以及企业拓展业务的增值，来不断满足顾客的需求，对流通企业的经营发展、获得持续的盈利能力具有重大意义。
二、理论研究综述
关于盈利模式的研究，不同的学者观点各异。其中的一种观点是将盈利模式视为商业架构，王方华、徐飞（2005）在其出版的《利润胜经》一书中认为，盈利模式是企业通过对生产要素的投入，以及对企业自身和其他利益相关者的资源进行整合而形成的实现价值创造、价值获得和利益分配的组织机制和商业架构。而另一种观点则将盈利模式视为盈利的方法，即认为盈利模式是寻求企业的利润来源、利润的产生的一种方法。汪旭晖（2010）基于价值链角度对盈利模式进行研究，认为新型盈利模式的创新需要流通企业观念的转变，要将供应链管理的理念与企业文化的创新相结合，通过有效的供应链协同降低企业成本，通过生鲜直采、贴牌、自有品牌商品开发等方式实现价值的不断可持续化增值，进而实现企业盈利。
近年来，现代管理理论得到了不断发展，特别是一些新的理论开始出现如流程再造等，“供应链管理”的模式也开始出现，供应链管理逐渐成为增强企业竞争力的重要方法之一。供应链的形成就是企业上下游之间一种网络结构关系的形成，是由上游的原材料和零部件的供应商开始到制造和分销商、零售商、最终客户的网络结构组成的一种新的业务流程。一方面从企业的内部结构来看，供应链包括了材料采购、加工制造、产品分销等各个部门，这一部分可以被看成企业内部的供应链。另一方面从企业的外部网络来看，则又包含了原料的供应商、生产制造商、分销商以及最终的用户，而这一部分又可以被看成企业外部的供应链。运用供应链管理的方法，对其各个流程进行再造，可以使供应链各环节上的交易、物流等成本大幅度降低，进而达到增加流通盈利空间的效果。同时，基于供应链整合的新的盈利模式也得到了广泛的认可。潘文安（2009）经过调查研究，从供应链合作企业之间的关系角度探讨了供应链整合能力对相关利益者之间合作绩效的影响。该观点认为，供应链内、外部整合能力对企业间的合作绩效存在着直接的影响，对供应链外部的整合能力是提高企业间合作绩效从而形成竞争优势的关键力量。由此认为，对供应链的整合能力与企业绩效的提高之间存在着紧密联系。李飞、汪旭辉（2006）对中国零售业发展中的零与供之间的关系和盈利模式发生转换之间的矛盾进行了分析，认为零售商对价值链的优化和改进应紧密联系其主营业务的盈利模式，并以沃尔玛和宝洁的合作为例介绍了供应链整合的方式。李凤珍（2011）对我国零售业的盈利模式进行探析，提出了加强对供应链的管理和创造，打造和谐零供关系的思路。
三、流通企业传统盈利模式特点及不足
虽然我国流通产业正在迅速发展，但流通企业的盈利能力并没有得到快速增强。我国流通企业的盈利模式基本上是照着国外学，但是最传统的“进销差价”模式仍然占据着主要地位，其特点也很明显，流通企业主要是以产品的分销为中心，利润的获得主要是通过转移企业的商品价值，而不是依赖于企业之间的互相合作，上下游的企业之间完全是一种买卖关系。而“通路费用”模式和“类金融”模式则在大型流通企业中较为普遍。在“通路费”盈利模式中，流通企业凭借其强大的产品分销能力控制了上游生产企业，由此来向上游的生产企业收取一定的通道费用。“类金融”盈利模式主要靠对货款占用，从而进行规模扩张和重新投资来获取利润。从以上我国传统的流通企业盈利模式来看，传统流通企业的发展及其盈利模式还存在着一些不可忽视的问题。
（一）流通企业规模较小，难以形成规模经济
流通产业的发展具有规模经济的特点，可以通过扩大经营规模，使每一单位的商品或服务的成本减少、收益增加。流通企业为了使利润增加，可以在一定范围内扩大其规模，以降低经营成本，获得更多的利润。然而，我国流通企业规模普遍较小，通过规模经济盈利的能力普遍比较低下。
（二）生存空间受到挤压，盈利渠道单一
一方面，近年来世界一些大型跨国零售公司，如美国的沃尔玛、法国的家乐福等通过现代供应配送系统，运用采购、并购、网点扩张等手段大肆抢滩，现已掌控着全球范围最大的商品流通量。有限的市场份额越来越多地被一些外来力量不断侵占，原来市场上企业的生存和发展空间必然受到挤压，市场份额不断缩小，盈利能力随之下降。另一方面，传统流通企业盈利渠道单一。一是通过较低成本采购，并以高于其进价的销售价格出售给消费者，以赚取其中差价，或者是通过销售量的加大和规模的增加而获取厂家奖励。二是通过提供仓储、运输等简单的附加服务获得一小部分的利润。
（三）流通成本高
流通成本的高低不仅是衡量一个国家和地区的流通基础设施以及市场环境状况、经济发展水平高低的一个重要指标，也是决定一家企业盈利多寡的一个重要因素。然而，我国企业流通成本高于西方发达国家，并且一直居高不下。在我国商品的销售价格中，流通成本占了半数左右，这一比例远远高出了西方发达国家。
四、供应链视角下新型流通企业盈利模式特点及优势
（一）基于供应链管理的特点
1.全面性。从供应链视角出发，把供应链上的每一个企业都看成是一个节点，研究重点为企业与其上下游企业之间的关系，通过合理整合企业之间的各种物流、信息、资金等，达到降低成本、快速反应、共同盈利的目的。
2.利益的协同性。流通企业供应链管理是建立在利益共赢基础上的，各个节点企业间实际上是一种合作性的竞争关系，实际上这也体现出了企业间核心竞争力的互补效应。当代的竞争也逐渐演变为供应链之间的竞争，与合作伙伴之间的合作关系亦愈加紧密，流通企业应关注如何扩大整个产业链上可供分配的总利益，而不再是利益分配的比重。
3.信息的共享性。信息能否得到充分共享是流通企业能否及时对市场需求变化做出反应的前提，也是供应链上企业合作的基础。流通企业供应链的管理已从企业的内部扩展到了企业外部、从企业内部信息化扩展到企业外部之间的信息共享与互相协作。信息能够在企业间共享，才能为供应链进行有效和敏捷的反应做出保证。
（二）供应链视角下流通企业盈利模式
供应链视角下的流通企业盈利模式通过供应链管理，再造流通企业的业务流程，加强企业间合作，降低各种交易成本、物流成本等，增加盈利的空间；也通过对设备共享、减少库存量、减少其他各种资产的占用等，以较少的资源投入量，获得更多的投资回报，提高各种资源的利用效率，从而有效地解决我国目前流通成本居高不下的问题，增强市场竞争力。图1为以流通企业为核心的产品供应链。
（三）供应链视角下流通企业盈利模式与传统模式比较
供应链视角下的流通企业盈利模式是基于传统盈利模式发展起来的，通过比较分析两种盈利模式的不同（表1），可以给流通企业的发展提供新的思路。
参考文献
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[6]刘颖.基于供应链整合的本土零售企业盈利模式研究综述[J].市场周刊,2013,(2).
新零售盈利模式篇5
专注骨胶原二十年，万盈的脚踏实地和步步为营，在业界有目共睹。2010年，蒽菲优生骨胶原系列产品上市，持续热销。为了助推零售产业升级，2011年。万盈公司又输出了“未来店铺”的商业模式，致力于帮助中国本土日化零售店打造令人兴奋的、专业时尚的购物环境。
自延安会议后，万盈的“未来店铺”概念店已在日化店内声名鹊起。过去两年，万盈凭借拳头产品护手霜和未来店铺零售解决方案，通过一次又一次的创新，在零售发出万盈的声音，为合作伙伴带来源源不断的新产品、新思想、新方案。以及丰厚的合作红利。为了在已有的发展上更进一步，增强商和专营店店主对万盈的信心，万盈公司再次发力，于今年7月25日，在河北革命老区西柏坡召开合作伙伴大会。
西柏坡位于河北平山县的一个小山村，因成为开创新中国的最后一个指挥所而闻名，在战火纷飞、热血扬洒的年代，铸就了伟大的西柏坡精神。此次万盈召开西柏坡会议，就是想继承和发扬西柏坡红色精神，把握机遇，开拓进取，为迎接新的挑战和机遇努力奋斗。
在这场盛会上，万盈公司了2013年重磅新品优生骨胶原美白嫩肤护手霜（茉莉幽韵）、优生骨胶原香体润体露、万盈护肤科技巅峰之作的美手霜――爱不释手限量版套装。同时也对未来店铺的升级方案做出了重大变革。这一举措力度空前，也是万盈公司本年度向合作伙伴释放利润力度最大的一次。
优生骨胶原美白嫩肤护手霜（茉莉幽韵），全新升级清润配方，不仅具备清幽茉莉花香，还能对抗手部粗糙、干涩，缓解紧绷等问题；优生骨胶原香体润体露。分别具有清雅青瓜味、古韵檀香、淡雅乳木果味、浪漫樱花幽香四种香型；此外，优生骨胶原的其他护肤产品，围绕“美白嫩肤”、“特润防千”、“润肤止痒”等不同功效，分类更加细化、具体。整个产品体系，也具体细分为眼部护理、面部护理、身体护理、头发护理等几大门类。能够满足不同用户的各种不同需求。
总的来看，万盈的产品升级，聚焦于产品本身品质的升级和品类的升级，一方面越来越注重产品的质量和功效，另一方面，也越来越注重消费者的需求。
谈到“未来店铺”计划，万盈公司蒽菲事业部总经理马晓宁用了两个成语来概括。一是“筑巢引凤”，即抓住三大消费主流（70后、80后、90后），根据消费者的需求，打造令他们满意的零售环境。二是“腾笼换鸟”。即接受别人先进的管理模式和品牌思想。而无论是“筑巢引凤”还是“腾笼换鸟”，都需要注重三方面：处理好零售环境、搭建好物流平台、做好店内企划。
在零售环境的改造上，万盈针对专卖店、商超等零售终端，推出了别具一格的道具系统，如形态、规格都独具匠心的马鞍中岛、嵌柜、背柜、魔术堆头等，同时，在产品陈列、灯光、归类、布局等各方面，万盈也下足了功夫；物流方面，因有万盈协助改善零售环境，商则负责提供良好的物流平台；店内企划方面，万盈公司会成立一个部门，专门为“未来店铺”提供企划服务。
马晓宁表示，只有从根本上满足店家的需求，才能最终实现蒽菲品牌的落地。接下来，万盈还要把自身做店的能力不断提高，在本行业零售环境的改造上，力争做到第一。
“未来店铺”升级合作方案的重大调整。得到商和零售店家极致好评，“未来店铺”展示区现场人潮涌动，异常火爆。这一新型的终端合作模式体现了行业最低价格、最高品质。店铺的升级改造灵活性更强，可以自由进行道具DiY，丰俭由人，给予了零售店家更大的选择空间。
这次会议，还邀请到西柏坡纪念馆馆长赵福山，由他讲述秘密进驻西柏坡、创建“最后一个农村指挥所”的曲折经历及历史细节；资深品类管理专家白云虎老师，则受邀分享了中国日化店内品类发展趋势及有效的品类管理技术，为到场的数百名零售商，讲了一堂专业、深刻、独到的品类管理课程；广西科桂集团总裁黄伟文也应邀前来，围绕广西商超系统的热销，谈到对优生骨胶原产品K/a零售技术的深刻认识；在当晚的晚会上，河北省歌舞剧院的艺术家们，也呈现了精彩纷呈的歌舞表演。整个西柏坡会议群情振奋，气氛空前热烈，取得了圆满成功。
新零售盈利模式篇6
笔者认为零售商与供养商的不对等关系是必然存在的!表面上看这两家都是平等的商家，背后的本质是，零售商是老板，供应商是打工的，地位上有天壤之别.
地位天壤之别！
在国内，大多数供应商是从“代工”里脱胎出来的，是处在产业链“U”型结构的最底端，而作为终端的零售商，是“U”型结构尽头的高端位置，终端零售商所占据的是“有限资源”，而供应商多是代表生产加工型的“无限资源”，两者根本不具备对等地位，话事权都在零售商这里，供应商只能等零售商开恩发慈悲才有活路。
当然我们要分清楚供应商分两种，一种是品牌供应商，另一种是产品供应商，品牌供应商是跟消费者有亲密关系的，所以品牌供应商可以从“上帝”那里获取足够的支持，来跟终端零售商讨价还价，
康师傅：面粉涨价了，我的方便面要涨两毛？！
家乐福：你不能涨，涨了就会影响销量，我们是靠走量获利的！
康师傅：我非要涨，不涨我就赔钱！
家乐福：你涨，我就罢销！
康师傅：罢销就罢销，离了张屠夫，我还吃带毛的猪？！
这就是品牌供应商对零售终端的态度，康师傅为什么这么壮？因为康师傅跟消费者有“裙带关系”，消费者认康师傅的面子，而多数加工生产型的供应商，是产品供应商，是属于跟消费者没啥“私交”的，这年头没人缘没人气，你敢横吗？
于是，只有乖乖地听话，于是进场费、货架费、保证金，所有苛捐杂税都来了，卖得好，我就滞后你3个月的货款；不下货，我就赶你下架，末了，你缴的那些钱我还都不给了，权当是赔偿我跟你合作失败的精神损失费。
产品畅销，我就滞留你的货款，搞你个资金链断裂；产品滞销，趁火打劫、落井下石榨取你最后一滴油水。
苛政猛于虎，供应商只有哭诉零售商的万恶，其实，一切的残忍，都来源于懦弱！我们的供应商来源于“弱势群体”。
零售商也活得不容易
杨白劳一定羡慕黄世仁天天可以吃油条，岂不知黄世仁经营偌大个家业也是很劳碌的。庞大的家庭开支不说，他可能会被官军逼着缴军饷，日子也很难熬！
同样零售商对供应商（主要指“产品供应商”）可以指手划脚，但对同业竞争者，他们却亦步亦趋、战战兢兢。
说直接点，零售商之所以“残忍”，一部分原因是源于人性本恶，另一部分原因是因为它们被同类给逼的。
我们看看零售商的盈利模式，它们是靠什么过活的，零售商一般有三个获利途径:
1价差中盈利——从零售商品价差里获利
2流转率盈利——从资金流转效率里盈利
3从上游获利——向供应商们索要进场费
传统零售商，以往的盈利途径，往往是通过“价差盈利”，稍微进步一点的是通过“价差盈利+流转率盈利两种途径获利的。
但现在这两种盈利模式显然不灵了，为什么？因为来了更强劲的对手，以沃尔玛、好又多为代表的大型综超出现了，这些巨无霸们整合了上游的供应商，大大降低了商品的进货成本和物流成本，继而以更优惠的价格造福消费者，这样“价差盈利”和“流转率盈利”一下子被这些巨无霸们抢走了，传统零售商已经无法从这两个途径获利了，
举个例子讲：沃尔玛整合了上游供应商，让一块香皂的成本由3块钱，变成了1块钱，它在卖场的零售价才3块钱，而传统零售商的成本就是3块，这样传统零售商既不能从这块香皂里盈利，就更不可能通过高速的资金流转盈利（不能卖得更便宜，就不能销售更多）。
如果是你，你会怎么办？最直接的就是找“软柿子”捏，向供应商索要进场费了。
如果“价差盈利”和“流转率盈利”刚好让你的经营“打平手”的话，你唯一的盈利途径就是“勒索”供应商了，向其索要进场费；
如果“价差盈利”和“流转率盈利”连“打平手”都做不到，你会怎么办？那就索要“进场费”后，再加个“货架费”；
如果你自己又碰到“手头紧”，你一定还在“软柿子”身上打主意，滞留供应商的货款，来他个拆东墙补西墙。
城门失火殃及池鱼，这些国外的零售巨无霸，就是高效整合上游，优惠消费者，挤兑同业零售商，继而挤垮供应商。
所以供应商不要怪那些向你索要进场费的零售商，它们只是传递压力的导体，不是压力源头。
商业模式的加减法
其实商业模式的原理很简单，只有两种，第一种是“加法”；第二种是“减法”。
沃尔玛的商业模式就是典型的“加法”模式，除了终端是自己的，配送中心是自己的，物流也是自己的，司机是自己的，搬运工也是自己的，终端还有很多自有品牌。
这对于开超市的人说，管理这么多部门，养这么多人是很麻烦的事，所以多数开超市的人便采取了“减法”的模式，尽量把投入成本压缩最低，我只开我的超市，我只雇佣少数的营业员，至于搬运工、司机、卡车、甚至售后都推给供应商，少拿这些事来烦我。是的，这样的确很精兵简政，这种“减法”模式原本也没有错，但因为“加法”模式高效整合后，把成本都省下来时，“减法”模式就很尴尬了，人家为了吸引人气，或者为了加速资金周转率，把商品调到你的成本价卖，你就没有退路了，只有欺负自己的供应商了。
结果，沃尔玛和自己的供应商是高度合作产生效率，而普通零售商和自己的供应商是尔虞我诈的挤兑关系，一个朝“和谐共荣”里走，一个朝“分崩离析”里走，谁输谁赢不言自明。
这些年上海和广州的经济差距在拉大，我想除了长三角经济的吸金能力更大这个原因外，跟地方的文化特征以及思维模式有莫大的关系。
上海人的经营模式是“加法”思维，而广州人的经营模式是“减法”思维。
以拍电视片为例，同样配置的一条电视片，在广州可能二十万就能拍了，而在上海可能要一百万，因为在上海拍一条电视片，可能要经过广告公司、制片公司、模特公司几层的盘剥才能最终拍片，而在广州，企业为了省钱，有可能跨过这些层层机构，直接找到制片，甚至导演，把中间的费用全部省下来。
这从局部来看，广州的“减法”更经济，但从长远看来上海的“加法”更有远见。因为上海式的“加法”养活了好几个行业，养活了很多人，而这些活了的行业可能通过其他方式的消费再回馈给这家企业。从而带动整个经济状况的良性循环。而广州的“减法”却把中间的几个看似没用的行业给甩掉，结果极有可能带来的是经济萧条，如同多诺米骨牌一样，最终砸到自己。
在定位思考模型上，“减法”是有价值的，而在商业模型上，“加法”才最有价值。
零售商要全局地看问题，而不是眼前的蝇头小利！
供应商怎么办？
前面我们谈到，零售商占据的是“有限资源”，地段、旺铺毕竟不可多得，而多如牛毛的加工厂相比之下是“无限资源”，
最终的价值体现在“稀缺性”上，供应商如果仍停留在“代工”的产品供应，停留在“U”型产业链底端，迟早会被挤垮！供应商要想冲出陷阱，必须让自己变成“稀缺性”物资。具体有两种方法
第一：掌握核心生产技术，放弃“山寨”商业思路，创造发展自己的核心技术，通过技术专利变成有价值的生产，而不是仅仅仰赖压缩成本的“山寨式”的生产加工。但中国企业在这块还极不成熟，首先是缺乏创新思维的文化环境，其次是缺乏过程管理的技术积累。所以有很长的路要走，我们担心很多企业熬不到那一天！
第二：品牌化的经营思路，抢占消费心智的“稀缺资源”，冲出产业夹击的封锁，我们发现外资企业通常在“稀缺资源”或“有限资源”上大做文章，例如：终端、专利、矿藏、等等都是有限的、稀有的资源，这还仅仅是在具体有形的资源面的抢夺，而在无形的资源面，消费者心智也是有限资源，外资品牌不忘先入为主，用品牌去抢注消费者的心智资源，消费者的记忆力是有限的，物以稀为贵，有限的资源一定是最有价值的。
例如：
畅爽，被可口抢占；
凉，被雪碧抢占；
豪迈，被万宝路抢占；
母性，被强生抢占；
去屑，被海飞丝抢占，
我们知道这些有价值的概念是有限的，而汉字由于字数只有几千字，所以在消费者大脑里的词组更是稀有资源，如果你还不相信概念和词组的价值，你看看淘宝上的aDwoRD竞价排名就知道了，一个“韩版女装”的词组每天的收费标准可能比最贵的铺租都贵！
新零售盈利模式篇7
关键词：特许经营；便利店；非价值链条
中图分类号：F274文献标识码：a文章编号：1006-4311（2012）05-0107-03
0引言
特许经营对经济发展具有的巨大推进作用，已被大量研究和企业实践一再证明。然而特许经营移植到中国必然存在一个长期本土化的过程。探索中国企业应用特许经营的动机有助于加深对中国特许经营市场的理解，加快特许经营本土化进程的速度。
便利店是应用特许经营最为成功也是最为典型的零售行业，本文选取便利店作为研究样本，通过该行业特许经营发展状况和行业盈利模型分析，探寻特许经营应用动机，从而为理解中国特许经营市场特征提供有益的借鉴。
1指标选取及数据描述
本文选取便利店零售业态特征和特许经营发展特征作为两个研究维度，选取发展规模和绩效水平作为交叉变量，构建了一个四级指标体系，以求对研究问题的深度探讨。指标体系构成及数据分布如表1和表2所示。
从表1来看，便利店自2003年起就一直处于高速扩张状态中，其中尤以加盟店的扩张成效最为显著，其数量占比从2003年18.75%一直上升至2007年的57.11%，特别是在2007年，加盟店数量就超越了直营店，而且从其余指标的增长速度来看，加盟店都远远超过直营店，由此可见，便利店的扩张主要是依靠特许经营来实现的。
表1同时揭示了另一重要现象，尽管单店数量增长带动了销售额、营业面积和从业人员增长，但除个别年份外，这些指标的增速都小于单店数量的增速，说明在相当一段时期内便利店基本资源的重复投入并未导致相应经营效率的同步增长。
表2是有关单店经营绩效数据的对比。虽然个别年份数值略有所差异，但基本特征是加盟店在几乎所有的指标上都呈现负增长态势，说明在其高速扩张的同时，经营绩效水平却在持续下滑。例如加盟店平均销售额从03年的77.8万元下降至07年的58.09万元，而直营店基本上仍保持增长；加盟店平均面积和雇佣人员数量大约都只占直营店一半，平效和人效也远远低于直营店和行业平均水平，这样的结果导致加盟店与直营店的差距越来越大。
2中国便利店行业现阶段存在的盈利模式
盈利模式一般可以总结为企业创造价值的核心逻辑。总体来说可以自下而上地分为5个不可分割的部分:整合的方式管理价值链；设计价值系统；持续地创造和重新定义竞争优势；有效传递客户价值；为泛股东（Shareholder）创造最大化价值[1]。但在特许经营方式下，盈利模式表现的会更加复杂。特许人的盈利模式具有零售业盈利模式的普遍特征，利润来源大体上都是在价值链条和非价值链条上取得的，而且特许人业务活动触及领域越多，盈利模式越具有复杂性。受许人只能在从总部购进商品并向市场消费者提供商品和服务的过程中获取利润。
价值链条上获取的利润是指直营店和加盟店基于零售业基本的商品进销活动和服务提供上赚取的收益。我国便利店单店中商品配比受各种因素共同制约，不仅品种相对较少（中国连锁经营协会2008年抽样调查数据显示，样本店平均经营单品数量仅为2614个），且大部分还是通过各种方式从渠道上游获取的标准化商品，加上相对较高的定价策略，导致这部分商品利润空间相对较小；便利店另一项理论上的重要收益来源―便民服务则受相关部门费率定价制约和服务提供商的限制，导致该项业务很难获取足够利润。例如，2005年~2006年期间上海曾出现便利店大面积酝酿停收电话费事件，其原因是期间上海便利店各公用事业部门执行的代收公用事业费综合平均手续费率为0．3％，加上与银行分成和代收公用事业费的成本回收，使得便利店经营该项业务普遍亏损[2]。而这样的情况至今尚未有根本性的改变。
非价值链条获利来源仅存在于特许人盈利模式中，是特许人通过规模优势控制销售渠道而获取的渠道费用或是进行其他非零售业务获取的收益，其中渠道费用是现阶段非价值链条获利的主要来源。以中国发展最为成功的本土便利店品牌之一的可的便利店为例，在其原控股方上海光明乳业2005年公布的财务报表中可以看到供应商进场费净收入为91672381元，比2004年增长了30.6%，而当年可的利润额仅为1298万元，可见缺少渠道费用的收取可的就会出现大幅度的亏损。有关市场分析机构的研究也支持了便利店盈利对渠道费用依赖的推断。上海商情信息中心供应商满意度测评办公室历年的供应商满意度调查报告显示，便利店收取的渠道费用指数得分普遍较高，其水平几乎与超市和大卖场持平。
3讨论
上文中国便利店运作绩效的结果与特许经营倡导的“系统复制+体系统一管理”的基本模式运作理念相背离，反映出当前中国便利店行业应用特许经营模式的一个基本特点：各体系普遍注重体系规模的整体扩张而体系运营管理的质量相对较弱；特许人和受许人盈利模式存在重大差异，由此导致特许经营在其实际应用过程中被客观地附加上了许多非模式内涵所强调的功能。
非特许经营模式运作内涵要求的功能主要是指特许人借由特许经营快速扩展体系规模，提高零售资源稀缺性，进而扩展其收益空间的现象。这些功能本非基于知识产权运作而衍生出的，而是特许人在当前便利店生存环境不成熟、业态竞争激烈等因素的挤压下采取的一种自发性企业反应行为。
3.1拓展非价值链条收益以进场费为代表的渠道费用是当前诸多零售企业赖以生存和发展的重要收益来源。这些非价值链条收益也许并非是零售企业应用特许经营模式的主观动机，但特许经营模式却为零售企业放大渠道费用总额创造了条件。当特许人在价值链条上取得的收益（商品进销差价）不足以维系自身生存和发展时，就会主动寻求非价值链条收益（渠道费用）的获取。进销差价获取的总额越小，对渠道费用就越依赖。向供应商收取渠道费用，无外乎是将自己原本瞄准市场消费者的赢利点向上游供应商进行部分转移，也是向供应商输出经营风险的一种表现。实现这个目标需要零售企业具备一定的渠道控制能力，特许经营模式在其中起到促进便利店零售资源稀缺性提升和间接放大渠道费用总额的作用。例如02年-07年期间可的体系规模由706扩展至1245家，同期渠道费用也由0.41亿元扩展至1亿元以上（截止至07年可的与好德合并之前）。
3.2解决资本筹募问题资本筹募是用来解释特许经营模式产生原因的早期理论，但有学者对这个理论持不同意见，认为除非资本市场存在不足且这种融资方式会增加成本，否则使用受许人资本来解决资本稀缺问题将无效率且不合理（norton，1995；Rubin，1990）[3]。便利店是典型的以中小单店为网络基础的连锁经营业态，绝大部分企业并无自身物业，客观上导致这些企业在资本市场上融资或向银行借贷存在一定困难，从这一点上讲，资本筹募确实符合客观实际。不过应当看到，利用供应商账期内资金也是便利店行业存在的重要融资手段。
中国零售企业现阶段的主要资本来源主要包含营运负债、带息借贷款、股权融资和利润盈余这四大部分，受各方面因素制约，中国零售企业的资金来源在相当大程度上依赖负债，而且多为短期负债，主要包括应付各类供应商货款、消费卡预收款等营运负债[4]。中国便利店行业2004年资产负债率就达到了80.4%，而资产报酬率仅为-6.9%[5]。高负债率虽然意味着企业经营安全性下降，但在企业自身盈利不足以支撑长远发展，又别无其他融资渠道之时，这种借供应商应付货款而无需承担任何资金成本的做法就成为企业的必然选择。由此看来，特许经营产生原因的多因素理论中有关取得资金的观点也同样在中国便利店行业中普遍存在。随着体系规模的扩大，特许人从受许人收取的加盟金和保证金，以及在账期内无偿占用供应商的货款都成为其重要的资金来源。
3.3受许人盈利模式设计缺陷是直营店、加盟店绩效差异的主要原因中国学者通过对广州便利店的调查结果表明，商标品牌动机、降低资讯成本与交易成本为受许人加盟的主要动机（吴佩勋，庄婧2007）[6]。这一点和中国连锁经营协会发现“受许人普遍将品牌知名度视为选择加盟的首要条件”相符合[7]。
选择品牌知名度而不是赢利能力或投资回报率，一方面确实表明现阶段受许人作为投资者尚不够成熟，另一方面也应当理解为这是受许人普遍缺乏严谨有效的市场研习手段而自发采取的风险规避措施的结果。但也正是因为这个因素，使受许人在开店后就立即陷入受许人盈利模式设计上的缺陷，并寄希望于总部强大的品牌宣传和单店支持能力来解决经营困境，但“单店盈利模式”和“品牌宣传”就一直是中国连锁经营协会发现的受许人历年对总部工作最为不满的项目。由此可见，便利店直营店和加盟店巨大经营绩效差异和加盟商经营效率一再下滑的现象直接源自于加盟店盈利模式设计上的缺陷和总部后期管理支持上的不足，特许人尚未真正完成知识产品提炼并具备长期的全方位支持管理能力就开始了体系扩张。
4结论
便利店由于商圈范围狭小，控制市场和渠道的能力有限，致使其在业态竞争中受到诸多限制，客观上要求它走上规模化的连锁经营道路。特许经营作为不同组织间以知识产权契约为纽带的战略联盟方式，在适应便利店企业低成本高速度扩张需求的问题上具有先天优势，从而在便利店行业中被普遍应用。在中国便利店行业发展的进程中，特许经营确实起到了帮助特许人实现广泛的品牌传播和市场占领的作用，但由于特许人在知识产品提炼上尚未给受许人创造出导致其持续赢利的赢利点，加之受许人不成熟和特许人体系管控能力滞后等多方面因素的共同影响，导致加盟店普遍经营绩效水平远远低于直营店。此外，由于特许人具有多重收益来源，导致特许人资源向非价值链条收益获取上倾斜，加盟商支持功能发展相对滞后，这是当前中国便利店加盟商运作效率持续下滑但体系仍然高速扩张的根本原因。
另一方面，中国学者曾对零售集团的普遍商业模式进行过研究，发现零售集团的商业模式普遍是按照商业资本与金融资本相结合的方式构建的，零售集团的生存是建立在连锁零售的基础上，但是其赢利点却不是在连锁零售，而在地产及其他行业[8]。这说明特许经营在实践中并非是企业应用的单一模式，而是从属于企业整体商业模式中的一环。具体到便利店行业，特许人通过特许经营模式快速扩张体系，以大规模的销售量提升其零售资源稀缺性，进而形成一定的渠道控制能力。在此基础上，特许人非价值链条收益得以放大，并在特许人资源重复向拓展业务倾斜的状况下，带动体系走上规模―收益放大―体系进一步扩张的滚动循环之路（如图1所示）。
特许经营的这些非模式内涵所衍生出来的功能虽然在客观上使便利店企业能在现阶段市场条件尚不成熟、业态竞争格局又非常激烈的环境下站稳脚跟并获得发展，但仍然是与知识产权运作相去甚远的。受许人持续的经营业绩恶化，国家监管对零供关系的介入，以及受许人对便利店总部不断增长的要求重视体系运作质量的压力，说明在脱离零售业基本价值链运作基础上增加的特许经营模式应用功能得不到社会各界的广泛认可。便利店特许人还是应该寻求长远的持续竞争优势，将更多的资源和努力向具有市场独占性的知识产品提炼上倾斜，创造出能维系受许人长期获利的盈利模式，以求特许经营模式应用符合其内在要求，为推动便利店行业稳健发展提供持续动力。
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新零售盈利模式篇8
[关键词]传统零售企业;互联网+;盈利模式
[中图分类号]F724.2[文献标识码]B
零售业与居民日常生活息息相关，随着我国经济的持续良好发展以及居民人均收入提高，加之我国拥有全世界最大的消费群体，我国零售业具有广阔的发展空间。然而随着近几年互联网迅速发展，新型的互联网商业形式不断出现，创造了一个又一个的奇迹，这给传统零售业造成一定的冲击。传统的零售业盈利模式单一，运作效率低下，所以对于传统零售企业来说，如何能在互联网的背景下站稳企业脚跟就显得尤为重要。
一、传统零售企业的盈利模式分类
（一）扩大进销差价
商品进销差价，指的是商品在从事市场流通时，企业在进行成本核算时，大宗商品对商品竞价不同，对后期销售的商品的进销差价进行分摊。按以下方法计算：差价率=期末分摊前本科目余额÷（“库存商品”科目期末余额+“委托代销商品”科目期末余额+“发出商品”科目期末余额+本期“主营业务收入”科目贷方发生额）×100%月销售商品分摊的进销差价=本月“主营业务收入”科目贷方发生额×差价率，上述所称“主营业务收入”，指的是销售出的商品的总价值。
（二）渠道控制
渠道的把握和控制是一个渠道的工作人员对另一个渠道的工作人员进行监督，并施加影响的行为。而对于渠道控制本身来讲，则是对整个组织的行为动作进行整体控制。在这一过程的同时也会有例如跨越组织的控制或者相互之间的控制，进而产生的结果。对于渠道的把控根源在于渠道关系的相互依赖之中，所以在渠道控制的整体过程中也是存在着很多的变量，而这些变量之间又存在着千丝万缕的关系。
（三）连锁经营
连锁经营模式指的是在商品的经营中，分成了若干个小单位，这些小单位之间相互联合成一个整体。再进行合理分工，上下整齐划一，并且实施的是集中化管理。像这样把每一个看似独立的小单位联合起来，以此形成规模经济，形成更广泛的市场认可。
连锁经营模式包括直营连锁模式、自由连锁模式和特许的连锁经营模式三种。
（四）供应链管理
供应链管理指的是一个商务运营整体的流程，它包括了产品的研发设计、原料供应、生产加工、成品仓储、成品配送以及成品的销售和售后等等。这样在一种套的供应链管理中同一个企业可能从事其中的某一个节点，例如快递就是负责产品的配送。或者同一个企业可能同时从事一个供应链管理的几个节点，比如家电企业可能负责产品的设计、原料采购、产品的销售，而像产品的加工和配送都是由其他的企业完成的。而每一个企业的目标就是将自己负责的节点的工作任务做到效率最高、服务最好，这样在同类产品竞争中才可能获得优势，企业的商业利润可能也更高。
（五）增值服务
增值服务指的是企业根据消费者的不同需求，企业从自身出发，不但可以为用户提供基本的需求满足的同时为用户考虑其他方面的对用户有利的方便的一些服务。这些服务往往是超出规定范围内的，具有自主服务意识的活动。
一些零售企业在为用户提供购物的需要同时提供用户一些其他的增值需要。例如在用户购买商品后，用户表示东西很多，而且暂时不想回家，这样商家就会为用户提供送货上门的服务。还有当用户购物回家时发现天下雨了，而用户没有携带雨伞，这时商家可以提供免费借用给用户的服务，这样用户之后可能还会再次来这里购物，为企业创造更多利润。
二、传统零售企业的发展现状
2015年，我国零售行业的发展充满机遇和挑战，在宏观经济、消费品市场和零售行业的发展上都产生了比较大的变化。首先，宏观经济增长速度变缓、有明显下行趋势。2015年全年我国国内生产总值为676708亿元，比上年增长6.9%;其次，因为经济增长速度减缓，加上物价的持续较快上涨，消费品市场的增长速度有了比较明显的回落。2015年我国社会消费品零售总额30.1万亿元，同比增长10.7%。最后，网上购物有了飞快的增长，对以实体店经营为基础的传统零售行业的影响进一步加强。在这种宏观环境背景下，2015年我国零售企业的发展具有如下几个特点：
（一）整体规模增速明显下滑
近年来，尽管零售行业的整体规模在持续增长，但是增长速度已经明显开始放缓，甚至有些地区出现零增长或负增长。例如我国大型零售企业的销售额在2015年增速大幅下滑，增速较2014年回落了0.5个百分点，幅度较大，也是自2012年以来增速连续第四年下降。这一数据更加真实的反映了我国零售业市场的整体走势呈现触顶趋势，甚至又开始下降的姿态。
（二）渠道下沉门店扩张减慢
近些年来在我国的一二线城市出现了零售市场的饱和想象，一些企业的零售额并没有什么增长，有的单个店铺甚至开始下降。但是店铺的整体成本却并没有下降，随着人工成本和店铺租金的水涨船高，一些店铺的零售额在没有增长的情况下甚至会出现利润减少的情况。还有一大部分的企业为了降低企业的经营成本，选择避开高成本的一二线城市而转投三四线城市来开设自己的店铺。数据显示，2015年连锁百强销售规模达2.1万亿元，同比增张4.3%，门店总数达11.1万家，同比增长4.7%，百强企业销售规模占社会消费品零售总额的6.9%。百强销售增幅持续下降，2010年至2015年销售增长分别为21.0%、12.0%、10.8%、9.9%、5.1%和4.3%。一些大型零售企业开始关闭部分效益不佳的门店。零售企业纷纷寻找优化渠道结构的解决方式。
（三）部分企业探索转型
在经历了企业利润下降，营业成本不断攀升的时期后，也有很多的企业纷纷探索企业转型之路。这些企业分别从自身出发，冷静客观分析当前市场局势，运用新型的技术手段，先进前卫的管理理念进行不断地转型尝试，甚至有一些传统企业开始试水互联网，开辟电子商务的销售渠道。各个企业纷纷优化升级，积极探索，不断学习，改进自己的运营效率。2015年百强企业网络销售额达到710亿元，比2014年增长85%，增长幅度较大。在这些变革转型的企业中有很多的企业开始自建平台，开发自己的app投入使用，这大大提升了企业的运营效率。
三、互联网背景下传统零售企业盈利模式的选择
（一）线上线下一体化模式
o2o模式是互联网时代下，将线上交易和线下服务相融合的一种新型电子商务模式。对o2o模式的定义可以分为以下两种。
一是onlinetooffline（线上到线下）模式。即通过互联网与移动互联网将消费者带到实体店去消费或享受服务的一种过程，让手机和电脑成为线下交易的前台。此种o2o模式其代表性的有拉手网、美团网等团购网站和去哪儿网、携程网等在线预定网站等。
二是offlinetoonline（线下到线上）模式。即用户通过线下实体店体验后选择好商品，并通过线上交易来完成支付。此种o2o模式适用于可以支持支付宝或二维码支付等在线支付工具的实体店。o2o模式通过线上和线下资源的整合形成一个闭环的交易。它的交易流程大致可分为形成交易意向、线上支付、线下消费和交易信息反馈四个过程[18]。首先，消费者通过查看商品对商品有购买意向后，通过在线支付工具将款项直接打入商家账户，并得到短信、优惠券等形式的数字凭证，消费者凭数字凭证去实体店提货或享受服务，最后交易完成。o2o模式是线上交易，消费者到店消费，与传统电商模式线上交易、物流配送的模式有所不同。消费者通过o2o模式可以从线上渠道获取大量的商品信息，同时可以获得比线下消费更便宜的价格。对商家而言，运用o2o模式能够有更多宣传产品、展示产品的机会，能够吸引更多消费者来店消费，并且消费者的交易信息可跟踪，商家可针对这些信息进行精准营销，此外，运用o2o模式还能降低商家实体店对地段的依赖性，从而减少租金的支出。
例如我国家电行业的苏宁易购，既有自己的线上销售平台，同时也有自己的线下实体店铺。消费者可以选择在实体店铺进行体验产品之后在线上进行下单，用户也可以直接选择在实体店铺直接下单购买。
（二）供应链模式
零售业供应链是以零售企业作为核心的供应链，是整体供应链的一部分，它由零售企业主导，运营的动力主要是来自顾客的需求。零售企业的供应链整合优化不仅能使生活消费品以良好的速度周转，而且还可以增加零售企业的市场战略竞争力，达到经营成本最低的目的，同时利润也随之上升。基于供应链管理是一种先进的管理方法，西方先进跨国零售企业都采用了先进的供应链管理系统，因此我国零售商必须加快学习和借鉴国外先进的供应链管理理论和经验，使自己在竞争中立于不败之地。
例如近年异军突起的互联网企业小米，在短短4年时间里，将自家的手机产品做到国内领先水平，并且能够提供实惠的价格。首先通过互联网营销创造大量需求，再通过大量的采购降低产品的原材料成本，通过提升生产工艺水平提升产品品质降低加工成本，之后再通过互联网渠道销售砍掉所有中间商加价，通过贴近成本的售价进行售卖产品，使其产品具有极高性价比。
（三）消费主导模式
以前零售商是主控零售市场趋势，但是现在是由消费者来主导的市场，消费者决定了商品、价格以及以后的趋势发展，所以现在由零售商主导的市场转型为消费者所决定的市场。其次是零售也不再像以前单纯的是交易和买卖，零售现在已经变成了跟客户之间的一个持续性对话，从客户或消费者开始调研，到消费者进行产品交易，以及交易后通过自己的手段向各个渠道进行自己的经验分享，这是一个持续性的对话，而不像以前单独的交易，单个流程。因此，门店也开始了角色变化，门店不仅仅是消费者交易的地方，更多是提供消费者生活方式的理念，消费者在门店中可以进行社交活动，而且门店也会提供更多有艺术性的展示。从品牌和零售商的关系来看，品牌会更接近消费者的需求，通过消费者的需求出售更多他们满意的产品，而零售商也会代表品牌，他们两个的关系是互相交互的。此外，零售不仅仅只是零售单一的行业，它还跨界跨领域，像电信、媒体、旅游等其他金融类行业都可以称之为零售商。以客户为中心的多渠道，不仅仅是单一的，我国很多的品牌和零售商强迫客户去选择渠道，他们指定给客户，包括加盟商指定客户说，你可以选择什么样的渠道，而不是由消费者自己选择的。让消费者自己去选择渠道这是未来最大的一个趋势。
例如我国家电企业海尔，长期以来海尔一直以高品质产品和售后服务而著称，并且在国内家电品牌中处于领先地位。但是海尔近几年也开始探索转型之路，从前是海尔生产出什么产品消费者就得购买什么产品，而现在是消费者可以根据自己的需求提出合理建议，将建议提价给企业，企业再根据消费者的需求进行估价并在消费者满意支付费用后进行私人定制化生产，这样以消费者的需求为主导来满足不同消费群体的不同需求，为消费者提供更具创新的消费体验。
（四）服务主导模式
由零售商所主导的生产者服务模式，能增加制造商产品附加价值，加速产品价值实现。同时在零售商主导的生产者服务下，零售商优质的生产者服务使制造商实现精益生产、敏捷制造、大规模定制的素质和能力得以增强，使制造商得以通过产销分工深化和科学的市场定位，实施适应消费需求和市场竞争特点的生产模式创新，获取企业规模经济和范围经济利益。
例如我国大型商场万达广场，以销售的各种商品为核心，在为消费者提供商品的同时为消费者提供多种服务，如送货上门等。这样就大大增加了销售产品的附加值，快速实现商品的价值。
[参考文献]
[1]胡朝举.网络销售冲击下传统零售业发展策略研究[J].商贸流通，2013（33）：46-48
新零售盈利模式篇9
2010年，相继有红旗连锁、红星美凯龙、新合作超市等多家大型连锁零售企业分别获得投资机构注资。不同于其他行业的小打小闹，2010年这些连锁零售企业获得的投资规模较大，“亿元”是基本的投资单位。2010年6月，华平投资集团、中信产业基金、复星集团和渤海产业基金宣布联合向红星美凯龙注资26亿元；同月九鼎投资宣布1.5亿美元注资红旗连锁超市；8月，沃银德克资本通过旗下沃银德克中国投资基金，成功完成了对北京新合作连锁超市有限公司总额为4000万美元的投资。
伴随着中国消费的不断升级，投资机构看到了大型连锁零售企业的快速发展前景。正所谓“渠道为王”，如今具有良好品牌影响力的销售渠道已经成为影响消费者购买产品的重要因素，而大型连锁零售企业正具有这样的优势，谈及为何注资新合作超市，沃银德克资本创始人宋争非常明确地指出，复制效应，亦是投资机构看重并纷纷注资大型连锁零售企业的原因之一。永辉超市将借此次发行募集的近20亿元，在全国开设73家门店；而获得注资的新合作超市、红旗连锁、红星美凯龙也无不有着加快圈地的计划。称连锁零售为最具规模效应的投资，可谓名副其实。团队、商业模式、市场空间，是风险投资投资企业的三大必要因素，而复制效应则可以将市场空间快速放大，实现规模与速度的竞争。“未来，连锁超市的竞争将更加白热化。”宋争表示，“要么快速成为大型企业，并购其他，要么就成为被并购方。”
的确如此，许多大型连锁零售企业都在不停跑马圈地，以获得规模速度优势。2010年12月，知名超市品牌华润万家通过其全资拥有的投资控股公司宜亮，收购了广州越秀城建集团属下的全资子公司宏城超市旗下的107家门店，以及1座近1万平方米的大型现代化配送中心。
在通往规模效应的路途中，连锁零售企业是“八仙过海，各显神通”，除了借助投资机构及自身资本，一些品牌企业也采用其他资本融资方式进行谋划。2010年9月14日，中信信托推出“中信聚信汇金之海航商业幸福民生一期集合资金信托计划”，发行规模6亿元。据了解，此次信托所募集的资金将全部向海航家乐进行增资，用于收购上海家得利超市有限公司100％股权。
新零售盈利模式篇10
关键词：对外开放特点问题发展趋势
中国零售业发展现状
20世纪90年代以来，在流通体制改革和对外开放的推动下，中国零售业经过10多年的发展，取得了惊人的成绩。到2003年，批发零售业商品零售额达到37693亿元，比1991年增长5.5倍，年平均增长15%；到2003年，全国社会消费品零售总额达到45842亿元，比1991年增长了近5倍。在行业规模迅速提升的同时，中国零售业的业态结构也发生了巨大变化。由单一的百货商店为主导的业态结构，发展为百货商店、超级市场、仓储商店、专业商店并存的多元化业态结构。自2004年12月11日开始，我国零售业市场全面开放，这也使得外资零售企业大量进入我国，这直接影响着中国零售企业积极引进、吸收发达国家先进的管理方法和经营理念，使中国零售业的现代化水平不断提高。具体看来，中国零售业的特点表现为：
零售业规模迅速提升
2003年社会消费品零售总额达到45842亿元，比1991年增长了近5倍。其中，城市消费品零售额29777亿元，年均增长17%；县及县以下消费品零售额16065亿元，增长13%。分行业看，批发零售贸易业零售额37693亿元，增长15%；餐饮业零售额6066亿元，增长123%；其他行业零售额2083亿元，增长0.3%。社会消费品零售总额稳步增长，部分商品的零售额增长十分迅猛，成为零售市场上的一些亮点。限额以上批发零售贸易业销售额中，汽车类零售额比上年增长68.5%，通信器材类增长70.9%，家用电器和音像器材类增长18.3%，家具类增长28.2%。
从零售百强企业来看，商品销售额和商品销售的平均规模快速增长。与2001年的相比，2002年百强零售企业的商品销售总额增长23.6%，商品零售额增长26.8%，零售增长速度比社会消费品零售总额高16.3%。2002年零售企业百强平均每家企业商品销售总额为28.95元人民币，零售额为24.13亿元，比2001年分别高5.53亿元和5.1亿元。
新旧业态并存发展
对外开放以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局，百货商店的市场份额达到60%以上。对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型综合超市、超级市场、便利店、专业店、专卖店、家居中心、仓储商店等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。在2003年零售企业百强中，以超级市场、专业商店等新型零售业态为主的零售企业已占47%，其商品销售总额同比增长42.2%，比以百货店业态为主的零售企业的增速高24.4％。
尽管受到新型零售业态的巨大冲击，百货商店并没有消失，而是进入了一个调整和转型期，并继续保持着中国零售市场的主要业态地位。百货店将原有的中低档商品和五金家电等商品会分流出去，专注做精品化、品牌化、高毛利、低周转的百货，体现百货公司的层次感、时尚感，引领时尚变化的潮流。百货零售企业占全社会消费品零售总额的比重仍在稳步增加，其发展的绝对速度仍然维持在较高水平。在2003年中国零售百强企业中，百货类企业仍占53%，百货商店仍然是中国零售业的重要力量。
市场集中度提高
对外开放以来，中国零售百强企业迅速成长，市场份额逐步向优势企业集中。2001年，零售百强占社会消费品零售总额的比重为5.06%，2002年提高了0.87个百分点，达到5.93%。2003年中国零售百强企业实现销售额达4129.8亿元，比2002年提高56.2%，占当年社会消费品零售总额的9%，比2002年提高了2个百分点。2002年排名前十位零售企业商品销售总额占零售企业百强商品销售总额的比重为38.8%，比2001年提高了4.7个百分点。零售行业市场集中度的提高，不仅发挥了稳定市场的作用，还将带来工业、商业、消费者三者关系的调整。
零售业现代化水平提高
近年来，中国零售业现代化水平显著提高。除了现代流通方式和新型零售业态发展较快外，更重要的是先进流通经营与管理技术得到快速推广。北京、上海、广东等地推广先进流通经营与管理技术，发展现代流通，大中型商场90%以上都建立了销售时点管理系统（poS），50％以上大中型商场应用了条形码技术，一大批零售企业建立了管理信息系统（miS），积极应用电子数据交换系统（eDi）和互联网（inteRnet）等现代信息技术，推进企业信息化建设和电子商务，从而极大地提高了管理水平，降低了流通费用。一批现代化水平较高的零售企业应运而生。
外资大举进入
据统计，从1992年开始，截至2003年9月，全国累计实际利用外资约30亿美元，批准设立外资商业企业264家，分店2200多个，分布在国内20多个省市，主要集中在上海、北京、深圳、广州、南京、杭州等大中城市。世界前50名大型零售商大多数已在中国占领了一席之地，知名的零售业巨头如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等，已经逐步在我国形成了一定的网络规模。1998年，外资零售企业的零售额占全国零售总额的比重大约为1.5%，2000年增长至3%左右。
中国零售业存在的问题
在零售业迅速发展的同时，中国零售业存在的问题也不断显现，表现为：
企业规模偏小
从零售结构整体来看，中国的零售结构以小规模的商店居多，特别是个体商店的比重高达92％，每个个体商店的平均从业人员只有1.75人。即使是大型零售企业，其组织规模仍然偏小。2001年限额以上零售企业的平均规模为94人，而同期国内外资企业的平均规模超过了220人。将中国的零售企业上海华联与沃尔玛相比，其经营规模、盈利能力等方面都与之有相当的差距。从连锁经营看，以连锁经营发展最快的美国来说，其连锁经营已占全国零售额的80%以上，而我国这一比重仅为25%左右。这种零售企业的小规模经营，严重阻碍了零售业规模经营优势的发挥。
出现快速膨胀式扩张
中国零售企业在发展中出现的快速膨胀式扩张，主要表现为在扩张布点的同时，轻视了单个店铺和单位面积经营的效益增长。比较家乐福和联华近几年的扩张业绩，可以看出：家乐福销售额1998年至2000年年均增速高达77％，新店开张速度仅为年均24％，每店销售收入年均增速高达28％左右；联华在1995年至2000年期间，销售收入增长尽管也高达年均69％，但其开店的平均速度却高达89％，这也意味着每家新店平均销售额年均减少10％以上。这表明在一个总的高速增长市场环境中，单店收入潜在的同步增长效应似乎已经完全被新开店潜在的平均收入下降抵消了。在对外开放条件下，这样的盲目扩张将制约零售企业的成长。经济效益欠佳
在中国零售业市场规模快速膨胀的同时，零售企业的经济效益并没有保持同步增长。从限额以上零售企业的盈利情况来看，1998年实现利润总额达到谷底，全行业净亏损0.3亿元，2002年利润总额有所回升，达到54.3亿元，但企业的盈利仍没有恢复到90年代中期以前的水平。纵观企业的盈利水平，差距更为明显。2002年限额以上零售企业的销售利润率仅为0.84%，尚低于1996年0.9%的水平，而企业效益较好的1994年则为2.25%。效益欠佳的问题成为制约零售行业可持续发展的重要障碍。
区域差距扩大
受政策、自然条件、经济基础和劳动力素质等因素的综合影响，目前，中国零售业发展的区域差距仍在扩大。2002年，东部地区批发零售业商品零售额为17481.6亿元，比1995年增长1.1倍，年均增长率为11.3%，占全国的比重为61.8%，比重比1995年上升了2个百分点；中部地区为7487.6亿元，比1995年增长1倍，年均增长率为10.6%，占全国的比重为26.5%，比重比1995年下降了0.3个百分点；西部地区为3329.1亿元，比1995年增长79.3%，年均增长率为8.7%，占全国的比重为11.8%，比重比1995年下降了1.7个百分点。
从不同经济地带零售企业的效益情况看，2002年东部地区限额以上零售企业实现利润总额50亿元，占全国限额以上零售企业的92.1%，比重比1994年上升了13.6个百分点；而中部地区则为净亏损；西部地区实现利润总额4.7亿元，占全国的6.7%，比重比1994年上升了3个百分点。可见东部地区零售企业的盈利能力仍强于其他两个地区。
中国零售业发展趋势
走规模化经营道路
目前，中国零售企业的规模与发达国家零售企业存在一定差距，而零售行业实现“低成本、高利润”运营的一个重要途径就是实施规模化经营。世界零售百强企业都是规模化发展的典范，位居前10位的企业店铺数都超过1000家。世界上最大的商业连锁企业沃尔玛公司，目前在全球共拥有4150间门店，2001年以销售收入2178亿美元的成绩荣登《财富》500强冠军宝座。
纵观世界零售百强企业，通过兼并重组，走联合经营、连锁经营的道路，是实现企业规模化的一条捷径。由于中国政府正在酝酿出台《城市商业网点条例》，加上中国很多大型城市零售店铺已经处于饱和状态，新增店铺必然激化区域竞争，因此，兼并收购将成为中国零售市场重要的扩张方式。同时，全球著名的大型零售企业几乎全部采取连锁经营方式。由于大多数零售业态都可以以连锁经营的形式存在，因此连锁经营将成为零售业新的发展趋势。
新型零售业态将进一步发展
大型综合超市、以食品为主的超市、专业店等新型零售业态将进一步发展，折扣店、无店铺销售等将悄然兴起。虽然大型综合超市业态在中国一二类城市的发展受到了限制，但今后几年大型综合超市在中西部经济较发达、地方产品较丰富的城市，将呈快速增长趋势。以销售生鲜商品、加工食品为主的超市，今后1000平方米以上的店铺有增加发展的趋势。在专业店中，除家电专业店、建材专业店、医药专业店、眼镜专业店外，办公用品专业店、家居饰品专业店、体育用品专业店等都将有大发展。折扣店业态，对一些有实力的连锁企业或有品牌的食品加工企业、食品批发企业等，是一种极有吸引的新型业态，尤其在新型零售业态不太发达的地方或中小城市更具发展潜力。无店铺销售业态将随着市场需求变化和中国营销技术的提高出现发展态势。
科学管理和先进技术成为核心
世界零售百强大多采用先进的技术，实现商业管理自动化。零售企业广泛使用电子商务系统，如商业电子数据处理系统、客户关系管理系统、管理信息系统、决策支持系统，形成以信息处理为手段的商业自动化管理模式。商业管理自动化渗透到企业的购销、存储业务的各个环节，进而提高商品流通的效率，降低经营成本，提高企业竞争力。世界零售百强企业的经验表明，以信息技术为代表的科学管理技术代表了现代零售业发展的方向。中国零售企业的发展也必须遵循这一规律，在未来几年内，科学管理将成为中国零售企业发展的主要手段。