企业的供应链管理篇1
关键词：供应链企业管理战略创新
随着市场经济的飞速发展，企业对生产经营、产品质量的重视程度决定了企业竞争力的强弱。从企业发展的趋势来看，如果只是依靠企业自身努力，不足以在市场环境中获得足够的优势。为了应对熟悉万变的市场环境，企业要将优势资源进行整合，通过又是互补，使企业的生产经营能力得到提高，满足人们的需求。在这一背景下，供应链管理模式出现，通过企业之间建立合作关系，相互协调补充，使供应链各环节都平稳运行，提高企业的工作效率。而企业在供应链管理实施中，对市场环境也要不断的适应，要求管理人员要将供应链管理意识竖立起来的同时，还要对企业管理战略进行创新，促进企业良性发展。
一、企业供应链管理概述
供应链管理属于管理模式的一种，基于企业发展中对市场需求的研究，对关系到生产经营的所有信息进行整合、优化，将产品从原料、加工及销售各个环节的元素联系在一起，采取集成化管理措施。在供应链管理中，每一个环节资源进行优化整合后，能够为企业决策提供依据。综合而言，企业供应链管理具有战略性、互补性及集成性：（1）战略性。指的是企业之间的合作，是建立在资源合作的基础上，通过竞争使合作相互促进。企业通过管理水平、管理效率的提升，使自我不断的完善和提升，避免企业在供应链中被淘汰。（2）互补性。指的是对企业自身运行的不足通过相互合作实现补充，尤其是在市场环境的多元发展中，动态的市场运行环境要求企业必须具备强大的竞争力。企业间展开合作，能够有效的抵御市场风险，实现风险共担，降低损失。为了使企业优势互补的合作效果实现，企业要从自身的不足入手，选择合适的合作对象，包含劳动力资源、技术资源及资金等方面，不断提高企业自身的核心竞争力，才能使企业整体的市场竞争能力得到提升。（3）集成性。指的是对资源的优化整合，供应链管理的实施能够将企业松散的资源进行整合，提高企业运行效率，降低运行成本，简化运行环节，提高管理效率，实现资源共享，有效的提高了而产生的设计水平及生产水平，在产品创新速度方面也得到了加快，最终可提高企业的市场竞争能力。
二、企业供应链管理现状
1.合作企业间存在利益冲突
在供应链管理中，利益最大化是合作企业共同的目标。但是，难免会出现企业受自身利益的驱使，出现不合作的倾向。尽管很多企业也参与合作，但这些合作具有暂时性的特点，一旦在短期内无法实现经济效益，很大程度上会退出供应链。针对供应链管理中存在的利益冲突问题，要想获取长期效益，必须要将合作维持下去，通过构建激励机制，可有效的提高供应链的稳定性。
2.供应链管理存在缺陷
在供应链管理中，需要相应管理技术，一方面供应链管理技术不可缺少，另一方面供应链运行技术也非常重要。对于管理技术而言，以整合企业优势资源作为供应链管理的目标，对资源进行优化配置，为用户提供优质服务的同时，企业也能获取更高的经济效益。现阶段，我国企业供应链运行中，尽管很多企业也都处于供应链管理中，但管理的方法依然采用传统方法，合作管理的态度并没有出现，企业之间各自为政，造成资源浪费。在供应链管理中，涉及的资源类型有很多，包含资金、信息、知识、物流等，这些资源或多或少都存在地域跨度、时间差距。因此，需要建立信息链管理平台，而目前因为技术上存在局限性，使得供应链合作中也存在着缺陷。
三、重装企业供应链管理战略创新策略
1.建立供应链合作信息机制
在供应链管理中，企业是节点，在企业供应链运行中，企业间一旦出现不信任现象时，就会出现信息不对称的现象。为了防止供应链信息失真对供应链的运行带来负面影响，对于重装企业而言，必须要建立信任机制，对企业管理战略进行创新。基于共享信息平台，将供应链信任机制建立起来，企业间能够在平台中对生产、经营、销售等市场信息相关问题充分的进行交流，企业之间的合作更加密切。例如，对企业产品市场信息进行交流时，涉及的内容包含产品、市场、销售、售后等方面的信息。对这些信息准确、全面的获取，必须要有密切的企业间合作与交流。利用网络平台建立供应链信任机制，有利于企业之间在信任的基础上更深层次的合作，促进企业供应链管理战略的创新。
2.建立供应链合作动态监督检查机制
企业在供应链上运行过程中，尽管企业之间都是以合作为主，但不可避免的会出现各个企业都是从自身利益的角度出发来考虑问题的，所以在企业供应链合作中，有必要建立动态监督检查机制。针对供应链中所有的合作企业的运营状态进行监督与检查，包含经营策略、技术措施、进展情况等，都要与合作规范相符。供应链合作中，企业之间都采用的是合同管理方式，按照供应链的发展目标，对企业进行动态的管理，对合作企业的状态实施过程性监督，全面管理，防止供应链中某一企业出现问题，对整个供应链的正常运行带来影响。建立供应链合作动态监督检查机制，主要针对的是供应链中存在的风险因素实施监督，获取更多的信息进行有效的分析，并采取措施及时处理。
3.建立供应链合作协调机制
企业生产、经营等方面的核心业务是现代企业管理中关注的重点，其它业务则通过外包方式，由专业服务单位处理。而供应链管理在企业间的建立，使企业间形成动态联盟，在供应链运行机制下完成各项业务。然而，供应链在运行状态下，企业之间的协调问题势必会存在，这也是企业供应链管理中必须要面对的关键问题。传统供应链管理模式下，企业之间的合作只存在与形式，而信息合作不会出现。信息无法实现共享，则会促使合作的失败。由此可见，协调机制在供应链管理中的建立是至关重要的。现代企业竞争中，对市场份额的竞争是重点，消费者是市场竞争的焦点。因此，供应链中各个企业之间只有全力合作，才能使供应链的运行效率得到提高。建立供应链合作协调机制，供应链运行中企业的共同目标才能实现，通过协议式合作，对资源、信息进行共享，共同分担市场风险，强化企业之间的合作，最终使供应链中各个企业均能获得更高的经济效益。
总之，在各个行业领域中，信息技术已经得到广泛的应用，企业间的竞争也打破了时间和地域的限制，在激烈的市场竞争环境下，企业供应链管理模式也应运而生。供应链管理模式在实际应用中，随着新产品的不断出现，要求对管理战略也要不断创新，实现动态化的供应链模式模式。针对供应链管理中出现的问题，建立合作信息机制、监督检查机制、协调机制，才能保证企业供应链管理的稳定运行。
参考文献
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企业的供应链管理篇2
关键词：石化企业；供应链；库存管理
供应链库存管理从满足顾客需求角度出发，在整个产品的生产和消费过程中，为了提高物质库存管理的效率、降低相应环节的成本和提供相关信息等方面进行的实施、计划以及控制。供应链库存管理属于物流管理范畴，是其延伸和拓展，供应链库存管理报不仅包含商品流通，而且包括企业各环节的协调和各环节业务流程的调整等。近年来，在石化企业的经营管理实践中，管理层对供应链库存管理的重视不断提高。同时，库存管理在石化企业经营管理中也有着重要的地位。库存管理在供应链各环节中发挥着非常重要的作用。库存影响石化企业供应链条一定环节的成本，同时制约供应链条整体的功能和竞争水平。因此企业供应链库存管理理念的形成使得企业不能在使用局部最优的办法运作库存管理，应该从供应链上各环节合作的角度来管理企业库存，以此来提高企业供应链库存管理的效率。石化企业供应链库存管理注重供应链条各环节之间的长期协调、合作，即需要制定一套明确的制度安排。石化企业要确保供应链的竞争优势，要做到整个供应链中库存的优化配置，这样一方面降低了石化企业的运营成本，又提高了对客户的服务质量。
一、石化企业供应链环节的不确定性和库存管理
（一）供应链环节不确定性
石化企业供应链各环节库存分为两种：一是产品生产过程中的库存问题；二是产成品物流环节的库存问题。石化企业供应链各环节存在的不确定性有两种形式，一种是连接的不确定性，即石化企业部门之间功能衔接的不确定性，主要表现为企业间合作层面上，因此需要增加各企业及其部门间的协调、合作；另外是企业经营不确定性，即石化企业内部低效率的控制机理对企业供应链的不确定影响，制约机制低效率是企业经营管理不确定的根源，因此需要加强企业内部的控制，提高企业间各环节的稳定性。石化企业供应链的不确定性主要根源在于供应商的不确定性，生产商的不确定性，顾客的不确定性。
（二）供应链各环节中库存管理问题
现代石化企业供应链的库存管理存在的问题有以下几方面：供应链的战略规划问题；供应链各环节反馈信息问题；供应链各环节的运行问题。这些问题主要变现在以下形式：一、缺乏供应链的整体思想。表面来看供应链整体效益依赖于供应链各环节的效益，如果供应链各环节各自为政，不注重企业整体的长期利益，那么供应链各环节中库存管理的效率就会较低；二、各环节信息反馈的低效率。石化企业供应链中各环节之间的库存数据、需求变化、生产计划供应链管理过程的重要信息资源，这些信息存在于供应链的不同环节之间，石化企业要做到高效库存管理，需要对这些信息数据进行实时处理和反馈；三、忽略不确定性的影响。供应链的管理过程中存在的不确定因素，如物流运输情况、顾客需求变化、客户需求变化、原材料的供应、生产的不确定性等；四、库存管理方式简单化。对物流企业和生产经营性企业来说，库存管理的目标都是确保供应链各环节经营的持续性，避免不确定情况；五、供应链各环节缺乏合作、协调。供应链作为一个整体，需要调动各环节的资源来确保整个供应链运作效率。协调的目的在于使供应链各环节的信息顺畅地传递，从而使整个供应链能够适应不断变化的客户的需求，达成优化的供需关系，以此来应对复杂多变的市场环境。
二、石化企业供应链库存管理的模式
（一）传统库存管理模式-SCm
传统库存管理模式将库存管理分为两种模式：独立需求、相关需求。前者采用订货点eoQ模型管理，后者采用原材料需求计划管理。生产过程中的产成品库存管理属于独立需求库存问题，原材料和中间产品的库存管理属于相关需求库存问题。在整个供应链中，供应商、分销商、制造商等各个环节都存在着自己的库存管理问题。供应商的库存管理问题为独立需求库存；制造商的中间产品的库存为相关需求库存问题；分销商应对需求的不确定性有自己的库存，其属于独立需求库存。
（二）供应商库存管理模式-Vmi
供应商管理库存是传统库存管理模式基础上进一步发展的结果。该模式的目标是供应链各环节运营成本最小化，各企业间达成一个共同的协议，由供应商独立、专一管理库存，并对协议执行情况进行监督，不断提高库存管理的水平。即供应链其他环节的企业不再进行各自的库存管理，由供应链中供应商集中管理库存。这样就解决了下游环节企业自身技术和信息系统的限制，从而使下游企业可以专注于核心业务的研发。
（三）联合库存管理模式-Jmi
联合库存管理模式主要的特点在于风险分担，这种模式促使供应链各环节的共同参与、制定库存管理计划，加强供应链中各环节中企业库存管理者（供应商、制造商和分销商）相互之间合作、协同，保持供应链上下游环节间的库存需求的相互适应，这样做可以避免需求变化的不确定性对企业生产造成的影响。石化企业供应链库存管理不再是上下游各环节各自为政的单一库存管理，而是形成一个调配整个供应链的库存达到生产过程的顺利完成。供应商和制造商之间建立原材料库存管理协调机制，进行原材料联合库存管理；分销商和制造商之间建立销售库存协调机制，进行销售联合库存管理。
（四）合作、计划、预测与补给库存管理模式-CpFR
合作、计划、预测与补给库存管理模式是一种现代企业供应链库存管理的新模式，有利于改善石化企业供应链各环节企业合作、协调关系、提高消费者的满意度、提高供应链功能发挥和预测精确性。准确地说，作、计划、预测与补给库存管理模式运用技术模型来处理库存管理问题，通过共享信息资源和共同管理业务流程达到改善供应商和分销商之间的合作关系，提高预测的精确性，提高顾客满意度，完善企业库存管理。
三、对我国石化企业供应链库存管理的建议
自企业供应链库存管理的概念出现后，传统形式的库存管理的过程中就和复杂多变的市场需求不太相适应了。我国石化企业要想做好供应链库存管理，需要对企业业务流程进行再造和建立与之相适应的企业治理结构，需要企业间进行合作，还需要进行信息系统平台的建设。
实行企业供应链库存管理首先要变革经营管理的理念。在进行供应链库存管理的日常实践中，需要高级管理层自上而下的推动、监管，促使供应商和零售商之间建立良好的战略伙伴关系，从而使供应链库存管理的效率大大提高从而使石化企业供应链库存管理成为现实的目标，再者企业的资源、信息系统的建设也很重要。企业实施供应链库存管理需要通过业务流程再造来实现。企业业务流程再造促进并且影响供应链库存管理的实现，企业业务流程再造是对企业的业务流程进行根本性的再设计、再思考，达到用服务水平、产品质量、生产成本和物流速度等指标来衡量的过程。
所以，我国石化企业首先要在企业的业务流程基础上，对企业经营管理部门重新定位，在现代信息、科技的基础上形成先进的供应链库存管理模式，尽最大可能挖掘企业的市场竞争能力，提高企业对需求顾客的服务水平。企业业务流程再造对供应链库存管理的作用主要表现有：一、企业业务流程再造打破传统企业内部分工形式，按照新情况下企业业务流程的要求对供应链各环节的企业职能重新定位；二、企业业务流程再造通过跳跃式大刀阔斧地变革而不是靠循规蹈矩的演进实现石化企业供应链库存高效管理；BpR（业务流程再造）是通过对传统企业职能彻底性的改变来提高企业经营管理的能力；三、企业业务流程再造不单单是考察一个单一企业的业务流程，而是从跨企业、跨部门的视角来实现现代企业的经营管理；四、企业实现业务流程再造后，在供应链上的企业之间通过密切协作、互相配合，最大限度地发挥企业供应链库存管理的竞争优势，提高企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]王育海，武树东，供应链下的库存管理[J].商场现代化，2007（02Z）
企业的供应链管理篇3
在竞争范围全球化的宏观背景下，各类产品的市场持有周期不断缩减，产品类型持续丰富，商品的结构和性能迅速推陈出新，消费者对市场服务的需求也在不断提升。这些变化都向服务企业提出了更高的要求，导致企业在满足消费者需求方面出现了愈来愈多的困窘状况。但是，市场经济形势和需求的变化，也为众多企业迅速崛起、成功转型提供了良好的发展机遇。
供应链是以企业作为核心，通过对物流、资金流、信息流的控制，把从原材料采购加工到销售客户使用的整个过程连接成为一个整体的功能网链结构，通过不断增加的市场价值或者产品的附加值，来实现自身链条的增值。
2供应链管理与物资管理的关系
供应链管理就是要考虑企业的整体运营，原材料的供应，运输，加工，仓储，物流，客户的需求作为一个整体，和供应链管理和优化，提高产品质量，降低成本，增加竞争活力，而生产只是整个供应链部分。供应链管理不仅包括物料管理，包括供应链产品需求预测计划，供应链的设计，企业和企业的物料供应与需求管理、现金流管理、逆向物流管理、供应链绩效评价与激励机制。
3基于供应链理论物资管理的特点
基于供应链管理理论、材料的特点主要表现在以下几个方面：一是根据传统的采购模式的采购订单是为了补充库存，不了解企业的生产进度和产品需求的变化，供应链模式下以订单为采購提供驱动，以满足用户的需求，提高库存周转率；二是越来越重视外部资源管理，采购管理，供应链环境下加强与供应商的合作，市场的反应能力不断增强，质量控制可以进行实时控制控制；三是改变供求关系，从一个简单的买卖关系向战略伙伴关系发展方向之间的关系，有效缓解了库存风险和成本的问题；四是实现了信息的集成和共享，不断提高信息的透明度，以及相关的数据信息可以及时共享。
4从供应链理论角度来讲石化企业物资管理存在的问题
4.1机构组织设置不够合理，整个物资流通流程不够顺畅
传统的物料管理，通过建立多个组织，实现分散管理，导致工作难以相互协调机构之间，各机构不能尽职尽责地做好自己的工作，互相干扰竞争，使整个材料流通过间歇流。
4.2机构体系过于庞大繁琐，工作效率低下，生产成本高
虽然企业物资管理的内容，但模式是相似的，这不仅造成系统过于庞大，也造成了重复投入大量的设备，可能会大大增加企业的生产成本，导致大量机构人力资源繁琐的浪费，充分利用。
4.3物资采购管理工作不够到位，弊端漏洞很多
对库存的目的采购的发展模式，企业与供应商之间的合作不够稳定，短期的合作，彼此之间有很多矛盾，很多时间被用来解决矛盾，供给和需求往往竞争大于合作的关系，合作氛围差。
4.4相关业务流程过于复杂，影响效率
许多水平相关的业务流程，工作效率低，工作的审批机构批准，不能严格与实际相符合，与审批机关批准设立的多个层，将严重影响急救的采购机会的实现，往往会扩大成本，材料不能充分利用现有的现象，部门之间互相推诿，降低工作效率。
4.5物资供应管理信息系统存在较大的局限性，不适应市场发展
在供应和需求信息共享方面的局限性的管理信息系统很差，相关数据不能共享，造成许多后续工作无法正常开展，另一方面，得到传递函数是弱的外部信息，市场信息材料，它们不是有效的理解和反馈，以及整个系统的安全性有待提高。
5供应链理论在石化企业物资管理系统中的应用
5.1基于供应链理论的物资管理体制
通过一个专门的部门对企业物流管理的建立，实现整个物流相关环节的专业管理，物流管理中心和其他相关管理部门的关系协调，每个部分负责相关工作，避免相互冲突的工作，物流管理中心应承担主要的协调功能，包括资料的采购，到运输，存储能力、物流能力、生产要求，检查安排日期，馈线相关信息记录、数据文件等。
5.2物资管理业务流程优化整合
相关业务流程的优化，强调以业务流程为导向，决策功能分为执行环节，降低供应链节点，建立反馈控制程序，尽可能减少管理层次，提高管理效率，材料管理部门负责统一管理中心。
5.3基于供应链理论的采购管理
在做采购管理改变外部资源管理的方向，一方面提高了相应的采购市场的能力和灵活性，加强交流和与供应商的合作，建立一个新的稳定的合作模式，根据客户需求推动的库存采购订单采购方向转变另一方面，及时转变生产方式，使采购计划以适应生产的需要，以减少库存成本，提高库存周转率，并有助于建立长期的客户关系。
5.4完善商情信息管理体系
对提高信息系统的功能一方面实现多物料计划管理信息，提高库存管理的处理功能，建立了一套强大的企业信息管理的数据库系统，对建立开放的另一方面，通过规范化管理，实现有机连接的所有方面。
6结束语
供应链作为当前产业运作的主要模式，不仅与主体企业的价值创造紧密相关，而且已延伸到与主体企业相关的各个物料设备供应商和各级别经销商的价值链。将供应链理论应用到物资管理工作中，能够有效节约生产成本，在市场经济背景下提高企业竞争力，使之能够更好适应市场的发展。
【参考文献】
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企业的供应链管理篇4
[关键词]供应链风险管理
一、引言
我国企业在开放的市场经济条件下，面对市场竞争的多变性、残酷性，企业竞争异常激烈。wto背景下新一轮的企业竞争已不单单是企业与企业、产品与产品的竞争，取而代之的将是供应链与供应链的角逐。企业在竞争中至胜的法宝将取决于卓越的供应链能力，这包括快速响应能力、信息整合与通透性、高作业弹性、高资产利用率、稳定的营运绩效和低营运成本。在竞争的市场环境中，供应链企业之间的合作会因为外部环境差异、信息不对称、信息扭曲、市场不确定等因素，导致各种供应链风险的存在。要保证企业供应链在选择和实施过程中的正确性，必须提前预见合作的风险，并采取一定的措施加以规避。国内外供应链管理的实践证明，能否加强对供应链运行风险的认识和防范，关系到企业实施供应链管理模式能否取得预期效果的关键。
二、供应链风险管理概念和发展现状
一般认为，供应链是针对市场需求，通过对物流、信息流和资金流的控制，将产品生产与流通过程中涉及的供应商、制造商、储运商、批发商、零售商及最终消费者连接成一个整体的功应链组织结构模式。这种管理模式能够对市场需求做出快速响应，有效配置和优化资源，降低成本，提高顾客满意度和企业竞争能力。按照美国供应链协会对供应链的概念诠释，供应链囊括了从供应商的供应商到客户的客户之间生产与交付、最终产品和服务的一切努力。供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造与装配，物件的存放及库存查询，定单的录入与管理，渠道分销及最终交付用户。
我国企业供应链发展和风险管理处于起步阶段，和国外相比存在许多不足。我国企业普遍对供应商缺乏分类管理，缺乏长期合作意识;对维护合作伙伴关系缺乏风险意识。此外，在供应商的评价指标体系中，特别是当选择国外供应商时，往往对外部风险因素考虑不周。在企业合作过程中，我国企业在追求自身利益最大化时，往往忽视其他伙伴的利益和伴随的相关风险，缺乏高效的利润与风险分享机制。此外，我国企业缺乏供应链成员间的合作，许多企业承认他们应履行合同上规定的义务，但仍企图尽可能地把供应链风险管理的责任转加给供应商。虽然这种做法看上去转移了公司面临的风险，但是没有解决化解系统风险。
三、企业供应链风险的特征和分类
供应链不同于普通单个企业，由于其结构的独特性，供应链风险有不同于普通企业风险的特性。供应链上的各环节是环环相扣的，彼此依赖，相互影响，任何一个环节出现问题，都可能波及其他环节，影响整个供应链的正常运作。供应链中的企业相互之间是一种协作关系，企业对于外部企业的依赖性比以前增加了，这种对外部企业的依赖也增加了供应链的风险，并且依赖关系本身也比以前复杂。此外，供应链环境下企业还要面对由于供应链的特有结构而决定的企业之间的合作风险，技术与信息资源传递风险，合作利润在不同企业中分配的风险。
1.企业供应链的管理风险
供应链作为一种虚拟组织形式，打破了企业的传统边界。供应链系统原则上要求各节点企业，用系统的思想以供应链整体利益最大化为目标，但是由于有限理性的存在，以及追求自身利益最大化的本能，会产生机会主义行为。企业间的机会主义行为使得供应链管理机制弱化，供应链不确定性加大，给供应链的正常运作带来风险。供应链形成后供应链在控制管理上的缺陷为成员企业采取机会主义行为提供了条件。在控制管理欠缺的供应链内部，只要采取机会主义的收益高于其成本，成员企业就会偏好于机会主义行为，加大供应链的不确定性，最终使企业供应链联盟走向解体。
2.企业供应链的合作风险
企业供应链合作风险是指合作企业不合作或者合作不力的风险，企业供应链合作风险的产生源于利益的冲突，以及供应链内各合作伙伴之间都不存在控制或归属关系，除合同或协议之外，链内企业并不存在其他强制的约束或控制。供应链成功的运行很大程度上以伙伴间的长期合作和他们对利益和风险分担的能力为保证基础。目前，我国供应链内部成员企业之间的激励和协调机制还不健全，利润和风险还不能合理地在他们之间分配，同时也没有快速有效的协调机制，供应链成员企业的积极性不能完全激发出来。此外，由于企业供应链涉及多个独立的企业，信息流和物流的拉长会增加反应时间，对市场的反应不够迅速，丧失柔性。
3.企业供应链信息风险
供应链管理环境下，信息风险主要形成于节点企业信息共享和信息传递过程中，来源于企业间信息的不对称和信息的扭曲。高效的信息交换会使一些个人秘密信息外泄，导致企业之间由合作关系到供应链活动的断裂。通过公平、互信互利的信用机制，有效地激励约束机制和运用现代信息技术改善信息流的传递，可以简化供应链系统的级数，强化需求信息，可以减少供应链管理中的信息风险。然而，这些条件和措施在我国企业供应链管理中都暂时不具备或者发展不成熟。
四、今后我国企业供应链风险管理的具体有效措施
1.大力加强我国企业供应链风险管理的认识
以往，由于我国许多企业缺乏应对风险的心理准备，缺乏防范风险的事前准备，风险一旦发生，往往会对企业造成很大的损失。企业的不少管理者盲目热衷于提高效率和降低成本，整个管理系统缺乏灵活性。为了实现真正的供应链风险管理，企业必须纠正侥幸心理和盲目追求效率的心理。管理者不但要树立风险防范的意识，而且要把这种思想灌输给员工，注入到公司每日的运营和决策中去。提高供应链风险管理的认识充分体现在供应链的设计上。最初企业在设计和构建供应链时，就应充分认识到供应链存在的风险，根据其结构、环境等特点分析风险因素，区分风险类别，有利于制定风险管理目标，合理选择风险工具。企业供应链成员之间在合同设计、契约订立中要互相提供柔性设计，可以消除由外界环境不确定性引起的变动因素，及时准确传递供给和需求的信息。此外，构建供应链时应发展多个供应渠道，不能单单依靠某一个供应商或物流商，否则一旦该物流商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行。
2.不断促进供应链企业之间进行密切合作
供应链风险管理依赖于整条链上成员间的协作。只有企业与顾客、供应商协作，如共同建立意外事故计划等，才能从根本上降低整条供应链所面临的风险。首先，供应链的成员需要加强信任，建立企业成员间的信任机制来降低供应链结构成本，减少内部交易成本。其次，应该加强企业供应链成员间信息的交流与共享，只有链上伙伴坚持并最终执行整条供应链的战略决策，供应链才能真正发挥成本优势，占领市场份额。再次，建立规范的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。加强契约规定等规范建设，促使伙伴成员以诚实、灵活的方式相互协调彼此的合作态度和行为。同时，供应链也是围绕核心企业形成的网链，而决不是简单地从供应商到用户的一条链。由于供应链是一个业务紧密联系的利益共同体，核心企业的领导作用有利于在整个供应链上保持强大的改进压力，从而提高了供应链的协同性和运作效率。供应链上的企业尤其是处于核心地位的企业，要尽可能地提高自身的柔性，对用户的需求及时地进行产品变型、工程更改，缩短新产品投放市场的时间，以期在最短的时间内花最小的成本将新产品送到用户的手中，提高用户的满意度。
3.继续加大供应链企业之间信息共享程度
完善企业信息系统平台，运作良好的通信系统是保证供应链企业之间运作协调的重要条件。加快信息流通速度有利于提高供应链反映速度和执行敏捷度，从而提高企业供应链整体竞争力。供应链上各企业之间的信息共享一方面提高了供应链运作的协同性和运作效率，另一方面有利于及时发现供应链上潜在的风险，为规避风险及时采取补救措施赢得了宝贵的时间。信息共享主要包含了库存信息、可供销售信息、订单信息、用户的需求信息，以及货物运输状态信息。现代科学技术的应用，可以充分利用互联网、GpS、eDi等技术，提高信息传递的速度和准确度，减少信息失真，及时、有效地对风险进行控制，大大降低供应链的风险。通信系统包括了供应链内部的一套电子商务系统，目前通过虚拟专用网（Vpn）建立供应链企业间的通信系统是一个合适的选择。总之，完善的企业供应链信息共享平台可以让各成员企业能从信息共享平台中获取充分、对称的交易信息，为其物料采购、生产制造、分销等活动提供决策依据。
4.重视做好企业供应链风险评估和预警工作
企业供应链风险管理是一项长期的、艰巨的工作，必须定期重复风险管理过程的各个步骤。但由于风险的性质和情况是随时随地变化，一定时期内所选定的最佳的风险管理技术和方法随时间的推移可能不合时宜，因此，应对其供应链风险管理效果进行定期的评价，并将在评价过程中获得新经验或新知识集中起来加以分析并反馈到供应链相关经营活动中，不断提高风险管理水平。今后需要建立企业供应链风险预警机制。供应链风险预警体系是在供应链核心企业一把手的统一领导下，由计划、财务、生产、营销等部门参加的，运用预测、预审、预报、预控等措施，及时掌握产生供应链风险的诱因，预防和处理各类突发事件的工作机制，是供应链风险评估工作的重要组成部分。各级风险预警部门定期汇总分析计划、财务、生产、营销等部门中的情况，作为供应链风险预测的重要依据。企业风险预警部门牵头定期召开供应链预警会议，由计划、财务、生产、营销等有关职能部门参加，对当前工作中的突出矛盾进行分析研究，提出协调处理意见。预警机制中重点需要建立合理的物资安全库存，在调查用户需求的基础上，根据历史同期物资消耗情况与购买单位近期需要，编制库存规划，做到以需定存，保证库存规模和结构合理。
五、总结
企业供应链充满风险，对其风险因素进行识别并加以有效的管理，能让成员企业分享供应链的整体优势，增加供应链上各成员企业的利润，从而降低经营过程当中的风险。供应链风险管理研究已成为供应链研究领域中的一个新亮点，作为一个新的研究领域，供应链风险在实践上还有大量问题值得我们去探索和克服。我们相信，只要采取一定有效的企业供应链风险管理的方法和手段，就可以产生供应链的整体优势，增加供应链上各企业的获利，同时规避多企业运作的不确定性所带来的风险，提高企业的综合竞争力。
参考文献：
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企业的供应链管理篇5
关键词：供应链管理；绩效；优化
中图分类号：F270文献标识码：a
企业在实施供应链管理时其对于公司绩效有着极大的影响，如何在不同的供应链管理中执行相关的管理策略以达到较高的企业效能是值得深入探讨的课题。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。因此企业不能片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化，而应该从总成本的角度考察企业的经营效果。
一、供应链管理的概念
供应链管理（SupplyChainmanagement,SCm）就是利用一连串有效率的方法来整合供应商、制造商、仓库和商店，使得商品可以正确的数量生产并在正确的时间配送到正确的地点，其目的就是在一个令顾客满意的服务水平下使得整体系统成本最小化。依据此定义，供应链包含了从生产至最终产品的运送与服务，成员包括了从最初的供应商到最终的顾客的所有成员。
供应链管理将企业内部和外部、上游供应商及下游渠道顾客间的流程做有效的整合、管理，也就是说不论物料、信息等都能由供应链的环环相扣而达到相互的整合，使企业、供应商和客户间结合成了一个无形但有效率的渠道，再经过一系列有效的规划与管理，企业便能有效的控制供应商的供应流程以达到时间上的效率。
供应链管理能针对顾客反应、市场变化等做出快速反应，并在提高客户满意度、提升市场竞争力、降低库存成本上都有极大的作用。供应链管理的概念最早出现在20世纪80年代末，近年来随着全球制造的出现，供应链管理在企业运营中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。由于目前国际市场竞争激烈、顾客需求等的不确定性因素的增加，技术迅速发展等因素的影响，供应链管理日益成为业界关注的热点。供应链管理能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后一刻。因此供应链管理能提供进一步的有效决策支持信息，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。
二、供应链管理的重要性
供应链管理的主要目标是为了以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品，让存货降至最低，但仍旧能够提供给客户优异的服务，并缩短产品生命周期，以适应环境的快速变化。换句话说，供应链管理希望合作厂商之间能尽早将需求变动的信息传递出去，协调各组织间的企业流程，以减少存货、降低成本，并有效的将产品送到顾客手中。
20世纪80年代许多公司发现新的技术和策略，这能使他们减少成本的支出，并且更能适应于不同的市场上竞争。然而，在那之后许多公司尽可能减少实际生产成本，而有许多进行改革的公司发现，有效的供应链管理才是他们下一步为增加利润并提升市场占有率的解决之道。1997年美国的所有公司花费了8620亿在供应链的相关活动上，占美国国民生产总值的10%，1999年全球的供应链市场，市场规模为38亿美元，成长率为26%，2000年后供应链市场规模成长至54亿美元，成长率约为42，2000年以后的增长速度更为迅速，从1999年的38亿美元发展到2004年的203亿美元。
应用供应链管理会给企业带来非常大的实际效益，很多企业在实施供应链策略后，企业得到了长足的发展。1990年－1998年的美国厂商的库存管理能力，明显发现英特尔（intel）、戴尔（Dell）、惠普（Hp）、iBm、通用电气（Ge）等美国大公司因力行供应链管理，使周转天数由52天缩短为24天。1984年美国成衣纺织业，当时因为面临东南亚国家低成本、高质量的竞争压力，于是结合产业上下游的厂商，运用供应链整合的方式，缩短了产品上市时间，从125天减少为30天，每年节省了125亿美元的成本。
产业的竞争加速、产品的周期变短、信息技术带来的冲击都说明了供应链管理的重要性，面对如此激烈的竞争时代，企业之间如果不采用快速流程方法，很有可能会面临被时代淘汰的命运。除此之外，全球化、国际化的企业已成为目前主要的企业形态，因为许多的合作关系都是来自于各个国家，或是企业本身有许多海外分支结构，所以需要有效的管理方式来解决时间上和弹性变动上的问题。美国是最早提出供应链管理的国家，企业注意到除了降低制造成本之外，还需要提升开发能力才能促使企业成长。无论在运输、仓储流通上，都必须结合各厂商、客户，形成快速的生产业务流程，形成应付信息时代的管理方式。
由此可见供应链管理可为消费者、制造商、供应商等创造价值，他会使消费者在规定的时间内即使收到货物；对制造商而言可以最小化由于产品库存短缺造成的销售损失，最小化库存和相关成本，并使制造商为顾客和分销商提供最好的服务水平；他更能提高供应商的满意度，使之更好地与制造商的物流周期协调一致，以避免库存过多或短缺，减少原料报废，并向制造商提供更高的服务水平，获得较高回报。“供应链”这三个字对企业而言意味着10%－20%运作成本的降低，以及可以帮助企业形成无法复制的核心竞争优势等。
越来越多的企业重视供应链管理的重要性，并逐步加大步伐，对供应链管理的支出逐年增长，从2000年以后企业对供应链管理支出的增加比例不断上升。造成目前发展现状的原因一方面是因为技术的发展为供应链管理提供了有力的通信和优化工具，另一方面很多大型企业、知名公司在企业实践中证实了供应链管理的价值，因而造成了其他公司竞相追随的发展形势。尤其在目前国内的经济发展氛围中，游戏规则的改变，更日益强化了供应链管理的重要性。
三、供应链管理对企业绩效的影响
供应链管理对于企业来讲，是一种价值创造的手段。供应链管理的目的是要使整个供需体系产生最大的价值。供应链的价值与赢利能力紧密相关，赢利越高，表明供应链管理也就越成功。事实上，供应链中所有的信息、商品和资金的流动都会产生成本，因此，对这些流动元素的有效管理是供应链管理成功的关键。供应链管理本质上就是通过对供应链各节点之间信息流、商品流和资金流的管理来获得最大价值。?2?
供应链管理与企业主要业务密切相关，优化企业业务并创造价值。据有关调查表明，对于从未实施过供应链管理的企业，如果实施供应链管理可以带来大约20%的成本节约，例如节约物流运输成本、生产成本、采购成本等。在节约成本的同时，企业的供应链管理能力已经为公司带来了各种各样的经济利益，一方面这些利益包括传统供应链的职能如库存控制、采购和订单履行，另一方面能在整个公司的范围内提高效率和节约成本。供应链管理的正确实施更是要贯穿于整个公司的战略活动，范围从产品的销售和设计部门到收款部门。而供应链管理的成功基础在于必须在公司之间实施供应链管理，因为优化整个供应链需要各公司之间的信息共享和协作。
优化供应链的手段是多种多样的，为达到主要的营运目标，应积极采取措施，以保证供应链管理发挥应有的重要作用。
1、有效降低企业运营成本
传统的计划经济条件下基本的经营模式是价格的产生依成本和利润而定，成本不变，价格可变，商品制造商和供应商在确定利润和价格方面具有优势。但就目前正在高度发展的市场经济而言，情况则完全不同，相应的经营模式也有所变化。现在的价格是由市场来决定，由消费者来决定，而不是由商品制造商和供应商来定，但是在企业运营的过程中成本是可控制的，利润的产生来源于价格和成本的差价，因此企业想提高利润，具体的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高价格。企业想降低成本可通过生产环节、原材料环节、运输环节等加以控制。例如对生产容量的优化利用，或者选择直接向客户发货的方式，直接国际运输成本等。企业更可以通过提高生产率和改进采购、订单履行、应收和应付帐户、意外管理等重组关键业务流程，来获得可持续性的成本节约。
2、适当并适时减少资金投入
企业运营应尽量减少投入资本，集中存货，减少库存。企业如果能够根据市场需求快速生产，合理销售，具有很低的存货，对于企业来讲能够使销售策略稳定，保持较好的品牌形象，使企业获得长久的收益。如果企业通过大量库存的方式来满足市场需求，不仅占用了大量的企业运营资金，还会使企业承担一定的市场销售风险，也许大量的库存会带来商品的滞销。一旦出现商品的滞销，势必会使企业蒙受销售业绩的损失。因此，要做到减少投入资本，可采取相应的措施，比如尽量使工厂网络合理化，综合从定单到现金的时间以改善物流绩效等。
3、合理增加收入
企业增加收入，可以通过改善计划的制定减少库存短缺，缩短发货时间改善服务水平等途径获得。尤其是通过供应链管理可以使企业改善服务和降低库存水平这两个目标同时实现。美国国家半导体公司，在两年时间内，通过进行供应链管理，关闭了全球内的六个仓库和从在新加坡新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的作法，不仅降低了销售成本2.5%，而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。?3?企业通过实施供应链管理，可以极大程度的缩短满足消费者需求的时间，进而提升有效的提升与改进服务水平，通过时间管理的变化，快速响应消费者的需求，获得市场竞争优势。
企业通过实施供应链管理，可以获得多方收益。据有研究表明，实施供应链管理后企业内部总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，相应的这种类型的企业生产率提高超过10%，对一般企业而言订单满足提前期缩短25－35%，如果对于绩效良好的大型企业其资产运营业绩提高15－20%，中型企业的库存降低3%，绩效良好的大型企业的库存降低15%，在现金流周转周期上比一般企业保持40－65天的优势。
全球经济一体化的脚步，企业之间竞争的白热化，也加速了供应链之间的竞争，即看谁能以最快捷的速度、最低廉的成本将定制化的产品送交顾客手上。尤其对于一个囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节的多重业务和关系的网络，供应链管理对于企业提升整体竞争力的作用是不言而喻的。据有关调查表明企业在供应链领域具有比较优势，那么依据它们所处的行业不同，它们的市值会高于行业平均水平7％－26％。供应链管理作为一种新型的管理模式，从提品、服务和信息来为用户及股东提供价值，并且能够出色的管理从原材料供应商到最终用户关键业务过程的全部业务流程。随着企业之间竞争逐步转化为供应链管理之间的竞争，完善与反映迅速的企业供应链体系将是决定企业未来命运的主导因素。
通过供应链管理整合，可以把许多企业的生产力量与以集中，不但可以消除多余存货，节省存货仓储成本，更可提高顾客满意度，增加顾客忠诚度，进而提高销售量，同时可分散资产的拥有风险和降低市场风险，使合作伙伴取得核心竞争力，创造更多竞争优势等。这些种种利益都促使供应链管理在企业间形成一股强大的旋风。而我们都了解无论是营利或非营利企业都非常重视绩效，一个或一组绩效体系就是用来说明一个系统的效率，因此供应链管理对企业带来的绩效影响是评价整个供应链管理优劣的现实标准。
国际著名的企业如联想、iBm、戴尔（Dell）等在供应链管理实践中取得的巨大成绩，有力地证明了供应链管理是目前全球经济一体化形式下，适应市场竞争的有效途径。随着供应链管理的不断发展，供应链管理将越来越显现对企业绩效的影响作用。有效的供应链管理除了会给企业带来效率与效能上的变化之外，还会因此形成企业的核心竞争优势，提高企业对客户服务的反应速度，有效提升客户满意度，增强企业识别市场需求变化的能力，以及应对市场的敏感度等。因此，积极优化供应链管理，使企业不断完善和发展，最终能有效提高企业的总体竞争能力。
作者单位：北京物资学院
参考文献：
[1]马丁・克里斯托弗.物流与供应链管理：降低成本与改善服务的战略[m].北京：电子工业出版社，2003.16-36.
企业的供应链管理篇6
关键词：电力企业；供应链；企业管理与措施
中图分类号：F253.2文献识别码：a文章编号：1001-828X（2016）033-000-01
供链的管理是种信息化、综合化、集成化的管理思想，供应链在现代的物流产业中直接促进一体化物流服务的生产与发展。因为，电力企业拥有独特的经营手段，使得供应链的系统能给物资提供有效地解决方法。本人通过对电力企业供应链管理的现状以及以后的发展做出如下分析，希望能给我国电力企业供应链以后的发展提供建议。
一、电力企业供应链管理内涵
现如今，供应链已成为我国最为新型的管理理念，同时也受到了各界的重要关注。在供应链的管理过程中，不只有物料的流动，还有资金与信息的流动。简单的说，整个供应链的流程包括采购、供应、再流向需求端（客户）物流。同时，这也是有计划的操作供应链的整体系统的优化、协调、控制等相关的各项活动，其中主要的重点就是达到需求端（客户）的要求，将需求端（客户）所需要的货物，将货物在准确的时间内，确保货物的数量要求，同时保证质量，一流的服务态度，直到交至需求端（客户），同时也将成本降到最低。
二、电力行业供应链的特点
供应链管理主要是利用物流、资金流、信息流的主要掌控，对主体的交易进行计划、组织、沟通、协调的形成一体化的管理过程，在管理过程中，最基本的管理目标后就是建议的成本，和对需求端（客户）均衡的服务水平，将供应链中的优势进行整合，并将供应链的整体重新配置，促使供应链整体合力发挥其作用，将物资采购与其他业务进行统一管理。一直以来电力行业都属于由国家控制和垄断的公用事业，这是种垂直一体化的垄断。相关供应链的采购链方面最普通的电力企业采购链主要包括需求链、采购链、供给链、运输链、仓储链等多个链节，由于，链长节的原因导致了链节权归于不同的产业主体，在客观主义角度来讲，以上的链节之间增强了管理的难度与复杂性。
三、电力行业改革后供应链管理会产生的影响
1.垂直一体化垄断
在电力行业改革的过程中，主要的重点核心就是打破垄断机制，其中，很多家公司都被垄断了，由于被垄断的供应链上的各个环节，致使环节的分解，因此，引来许多的参与者与竞争者，在这样的情况下，产品的价格也得到了调节。更合理的分配利润，使整个电力行业的运行利益最终得到有效提高的目的。由于，相关供应行业门槛的降低，因此，引来很多有关的参与者，以此打破了之前被垄断的局面，供应业务就变成了竞价的环节。
2.物资管理的影响
电力企业物资供应管理中，多数零库存管理属于伪零库存类型。为了提升电力企业中资金的使用效率、降低库存物资的运输成本以及存货量，经常会运用零库存管理理念，在电力企业的要求下将物资原料由供应商送到指定的地方，资金的流向方面应按照实际的消耗成本进行计算，物资供应商拥有路存的所有权，而电力企业拥有库存的管理权与决策权，在这种管理理念下，来及时地提供物资供应。但是，其中维持运营和财务费用主要由供应商持有，电力企业需要承担的将是消耗后计入企业财务成本费用中的一部分，用此类方式实现原材料库存管理的目的。
四、电力企业中相关供应链管理的对策与有效措施
1.对组织结构设计的改进对策
现如今，我国的供应链管理是种新型的管理理念。供应链管理的生产是需要有相关组织保障的，面对着巨大的挑战下，原有的供应链结构已经不能满足现代化的供应链的管理需求。所以，需要按照计划将原有的供应链组织进行改革，升级原有的管理激励机制，确保供应链管理更好的实施与应用。将供应链管理建立新的流程，新组织与传统的供应链管理相比，其中也具有一定的区别，建立不同的供应链管理形态，促使改革后的供应链以不同的方式出现，其中主要的重点也在于所运用的措施。
2.引入与培养供应链的管理人才
因为各方面的不断影响下，相关的电力企业已经严重的缺少供应链管理方面的人才，供应链方面主要缺乏的人员部门有物流、采购、库存管理等多数有关生产方面的主要人才。建立供应链管理方面人才知识方面的培训，运营方面也需要具备相关的专业人才。在供应链中，物流是其中的主要组成部分，主要是根据需求端（客户）的要求为基础，对货物、服务和相关的信息制定计划、执行与流程的控制。根据事物不同管理职责，供应链管理具体包括有主管、管理人员、流程优化、供应链分析等相关的专业人员。
五、结束语
随着电力市场的不断改革，在未来的电力市场竞争中如何才能获得优势，如何确保电力市场的可持续性发展是当前的首要任务。现如今，我国的电力企业供应链管理也有了在市场上竞争的能力，如果想要不断的升级与发展，就应当一直保持水平与能力的提高，现代的管理理念能够保证传统企业竞争力有效的提高，改革传统的保守思想，以市场要求为重点，为供应链的更好发展做出更大的努力，其主要目的也是为了能达到需求端（客户）的要求标准，在不断发展的基础上，更好的保障我国的发电企业供应链在市场上的稳定地位。
参考文献：
[1]赵柱文.基于电力企业物资供应的供应链管理整合[J].物流技术，2009，02：125-126+139.
[2]杨海贤，李新威.电力企业应提升供应链管理战略[J].开放导报，2005，03：130-131.
[3]杨海贤，李新威.电力企业提升供应链管理战略[J].广西电业，2005，03：43-45.
企业的供应链管理篇7
关键词：供应链；石狮服装企业；库存管理
一、供应链环境下石狮服装企业库存管理概述
（一）石狮服装企业库存管理的现状
石狮是我国主要的服装生产基地和集散中心之一。据石狮市统计局统计，2017年石狮服装制造厂商有3573家，纺织服装产业的产值566亿元，同比增长9.5%，形成了较完善的产业链条，是石狮的支柱产业。在石狮，无论是大型还是中小型服装企业，每到年末都会开展清仓大促销活动，活动周期长达一到两个月。更有甚者，一年四季都在做清仓促销活动。清仓的卖场就像一个大仓库，堆积着各式各样的积压库存。从这一现象可以看出库存管理已经成为困扰石狮服装企业的一个难题，研究石狮服装企业的库存管理优化具有非常重要的意义。
（二）供应链环境下库存管理的特征
传统环境下，企业只关注单个企业自身的库存，而供应链环境下，企业需要关注链上各节点企业共同的库存。两种环境下的库存管理存在诸多的不同，表现在：1.供应链注重整体的概念，供应链上各节点企业之间形成一个整体，通过对供应链上物流活动的统一管理，使各节点企业间形成联动机制，降低整体的库存水平；2.供应链环境下的库存管理注重各节点企业间信息的共享，使各节点企业能获得较准确的需求信息，减缓“需求变异放大”效应，减少不必要的缓冲库存，并且对客户的需求做出快速响应，提高对客户的服务水平；3.供应链环境下的库存管理要求供应链中各节点企业形成合作伙伴的关系，企业间进行业务流程的重组，形成以业务流程为核心，面向用户的高效供应链运作系统，使供应链整体的库存下降，减少库存维持成本[1]。
二、石狮服装企业库存管理存在的问题
（一）缺乏供应链的整体观念
供应链中，通过控制物流、信息流和资金流，使行业中的供应商、生产商、分销商乃至最终的用户形成一个功能链[2]。当供应链运作良好时，链上的各节点企业会形成整体联动的效应。石狮服装企业大部分都是中小型企业，更多是从单一企业的角度去看待库存，从自身库存的存储成本和订货成本出发设置相应的订货点和订货量。企业的管理者未能从自身企业抽身出来，从更高的视野放眼服装产业的整条供应链。缺乏整体供应链库存优化的思想导致供应链上的每个节点企业（布料供应商、服装生产商、服装销售商）维持过高的库存以保证能满足客户的需求，形成大量的库存积压。大量的库存积压对于服装企业乃至整条供应链上的节点企业都是一个沉重的枷锁，无法对客户的个性化需求做出快速的反应，降低服务水平。石狮服装企业原有的优势很容易被其他地区的服装企业所模仿，如果不改变传统的库存管理观念，过高的库存将严重影响石狮服装企业的发展，继而丧失在国内的领先地位。
（二）库存管理信息化程度不高
在供应链环境下，信息共享是提高供应链效率非常重要的因素。大型企业都纷纷斥巨资购买先进的信息系统，石狮的服装企业也意识到提高信息化对企业发展的重要性。但是，市面上现有的信息系统软件的购买价格比较昂贵，还需要后期的维护费用。从企业现实出发，石狮服装企业往往不会购买完整的软件系统，而是让软件开发商将软件系统进行模块拆分，进而选择购买几个对企业最实用的模块，比如：库存管理模块、采购管理模块等。这对服装企业各部门内部实现信息化提供了很大的帮助，但是并不能实现供应链整体信息的共享，使得企业在库存管理中依然存在很多盲点。同时，迫于资金的限制，石狮服装企业的库存硬件基础未能得到很好的完善，大部分的库存活动都是靠人力来完成的，在一定程度上影响了企业的库存管理效率。
（三）缺乏合作与协调性
供应链是一个整体，需要协调好供应链上的各节点企业的活动，才能达到最佳的运作效果。协调好各节点企业是为了让供应链的信息流能够在供应链中实现无缝传递，使整个供应链在客户需求信息的引导下做出步调一致的反应，建立供需之间更加合理的关系，以适应激烈的市场竞争环境[3]。然而，石狮服装供应链中的大部分供应商、生产商和分销商等各节点企业，并未形成良好的合作和信息共享的意识，有些节点企业为了保护自己的利益，不肯透露过多的信息给上下游的企业，企业之间的信息不对称甚至信息扭曲。这种情况下，上游企业只能通过保持较高的安全库存，才能满足下游企业的需求，为此企业必须付出较高的库存成本。越往供应链上游、越远离用户的节点企业保持的库存水平越高，这就形成了“需求变异放大”效应，也就是所谓的“牛鞭效应”。
三、推进供应链环境下石狮服装企业库存管理优化的主要措施
（一）形成供应链的整体观念
在市场竞争激烈，客户对产品需求多变的情况下，传统的只关注单一企业自身的库存管理的观念已经不再适用。供应链观念为石狮服装企业的库存管理提供了新思路：行业供应链上的各个节点企业间加强合作、密切配合、及时进行信息沟通，当客户提出个性化需求时整条供应链形成联动反应，以整条供应链最低的库存来应对客户不确定的需求，实现整条供应链节点企业的共赢。这就要求服装企业突破传统观念的束缚，打破多年形成的各自为政的库存管理模式，积极主动与上游供应商及下游的分销商建立密切的合作关系。供应链的整体观念是石狮服装企业走出僵化孤立的供应模式，顺应新时代服装消费潮流的一把利器[4]。
（二）成立专门的信息集成部门，提高信息化
市场信息、企业内部的相关信息对石狮服装企业都非常重要。大多数石狮的服装企业由于受到资金的限制，不能像大型企业那样直接购进先进的信息系统软件，只能让软件的开发商将系统进行拆分，购买其中最实用的几个模块。基于这一现状，石狮服装企业可以从企业内部建设入手，弥补软硬件的不足，即石狮服装企业可以成立专门的信息集成部门（信息集成部门是由实现信息化的软硬件及在部门中调研和汇总处理信息的工作人员组成[5]）。石狮服装企业招聘专业的人才，一方面是对已有的信息系统进行运用和维护，另一方面，搜集和分析市场上服装相关的最新动态信息，并将有用的信息进行汇总和反馈。在一定程度上可以化被动为主动，在维持较低库存的基础上对用户的需求进行快速的反应。
（三）提高供应链的协调性
1.提高供应链节点企业对需求信息的共享性石狮服装企业供应链中之所以会出现“需求变异放大”效应主要因为多级供应链信息的传递，供应链上每个节点企业预测的需求量都将成为其上游企业预测放大的因子，并且具有累积性。消除需求信息扭曲的方法主要是供应链中每个节点企业在做需求预测时需要消除来自下游企业的影响，也就是每个节点企业做预测所依据的决策信息是最终消费者对市场的实际需求。那就需要供应链中所有的节点企业共享最终消费者的实际需求信息。2.建立合作伙伴关系前面提到要提高供应链中各节点企业对需求信息的共享性，要实现这一目标的前提条件是：构成供应链系统的各节点企业之间应具有合作伙伴的关系，相互之间彼此信任，不用提防信息共享对企业自身会造成伤害，整条供应链形成一个稳定的战略联盟关系。具体做法有：一、在石狮服装企业的供应链中引入第三方物流公司，第三方物流公司可以作为供应链上从供应商到用户之间的桥梁，各种供需信息传递给第三方物流公司，第三方物流公司对供方和需方的库存控制起到关键的作用，加快整条供应链的反应能力，做到节点企业需要货物时就能及时送达[6]。二、整条供应链中的各节点企业加强沟通和交流，让供应链上游的供应商（如：布料商或代加工厂）参与到下游企业的服饰研发和设计中，一方面可以充分利用供应商的专业知识和技术，相互之间形成技术、信息、工艺的集成，共同改善产品，满足顾客新的、高的、差异化的需求；另一方面上游供应商在早期参与过程中了解到第一手的需求信息，对做出准确需求预测起到关键作用，进而规避过高的库存。
结论
本文通过对石狮服装企业库存管理存在的问题进行分析，发现在供应链环境下传统的库存管理思想和方法已经不能适应当今消费者对服装的个性化需求。石狮服装企业应当形成供应链的整体观念、提高信息化水平并且提高供应链各节点企业间的协调性，从这几方面入手对库存管理进行优化。
参考文献：
[1]谢小丹.供应链环境下的库存管理分析[J].物流科技，2011(11):109-111.
[2]曾小平.服装企业优化库存管理的对策研究[J].中小企业管理与科技，2013(12):35-36.
[3]马士华，林勇.供应链管理[m].北京：机械工业出版社，2016.
[4]徐明亮.对基于供应链环境下的服装企业库存管理的几点探讨[J].经济研究导刊，2017(22):167-168.
企业的供应链管理篇8
摘要：随着经济全球化的覆盖范围不断扩大，中国自从进入新世纪之后，国家的整体实力不断增强，对经济发展的问题也越来越重视。经济发展新形式之下，对外开放的广度和深度不断增加，中国企业在迎来很多机遇的同时也面对诸多国家企业的挑战。在这种情况之下，必然要改变传统的企业经营理念和供应模式，本文就从中国企业实施的供应链管理方面进行研究，总结现存的问题并且提出相应的对策。
关键词：企业；工业链管理；对策
对于企业来说，传统的对供应链的认识仅仅局限于产品的销售渠道方面，但是新时代新背景之下要求我们转变思想观念，对供应链在企业中的作用要有新的认识和思考。新时代之下的企业供应链覆盖范围很广泛，从生产到包装到销售甚至包括消费者的反馈都是整个供应链的一部分，而供应链所起的作用也不仅仅局限于产品销售方面，已经是涵盖了企业服务的一门现代化的技术。在提供高质量服务的前提下保证企业可以获得稳健的收益和可靠的利润，因此对中国企业实施的供应链管理进行研究，针对现存的问题提出相应的对策，对于促进中国企业继续向前发展具有重要意义。
一、中国企业实施供应链管理中存在的问题
（一）缺乏对供应链管理的科学认识
很多企业仍旧固守传统的经营思想，依靠传统方式来进行产品的开发生产和销售，仅仅在产品销售的某个环节中应用到供应链管理的方式，大多数的企业对如何实施供应链管理的问题处于迷茫阶段，顽固保守，对国内外有关供应链管理方面的知识和发展知之甚少，与国外一些发达国家相比，企业中实施供应链管理的程度很低，根本原因就是在思想观念的认识上没有加强。
（二）实施供应链管理的各个环节脱节，互相不信任
企业在实施供应链管理的过程中，从生产到销售是一个系统的整体，所以供应链包含的范围也很广泛，需要众多环节来共同支撑，对合作的方式要求很高，但是目前在中国企业中，供应链的各个组成结构和环节中存在很多问题，彼此之间的信息交流存在很大的误差，灵活性高效性和科学性程度非常低，各个环节之间联系松散，无法协调运作。
在供应链管理的实施过程中，各个企业或者各个环节各自为自身的利益作为出发点，缺乏整体意识，在技术水平落后于其他国家的基础上又降低了供应链的整体运行效率，这样很容易导致企业的经济收入降低，直接拉低整个社会经济水平，对企业的可持续发展非常不利。
（三）企业管理者缺乏科学决策
作为企业管理者来说，对实施供应链管理方面没有深入了解，缺乏必要的认识来作为决策的基础，对企业发展情况认识不足，各个管理层之间相互推诿，各个部门之间的管理者和领导者也只对该部门之内的事情进行管理，加强注意，并不注意整个企业对实施供应链管理的需要，个别企业虽然实施供应链管理，但是在实施过程当缺乏必要而科学的指导，导致最终效果并不理想。
（四）各个企业之间关系敌对互相孤立，分散化现象严重
各个企业以自身利益为出发点，都想尽可能获得更多的经济效益和利润收入，彼此之间都将对方视为竞争对手，采取各种措施进行打压和竞争，拉低了整体的团结性，这样很难在几个企业之间甚至更大范围内实施供应链管理，也就缩小了供应链在中国企业的应用范围，不利于企业的整体发展。
（五）缺乏供应链管理方面的专业人才
中国企业在实施相应的供应链管理过程中，需要大量的专业性技术性的指导，目前我国企业中专业人才资源相对匮乏，没有专业人员在各个环节进行指导和监督，很容易出现纰漏，不利于企业的发展。
（六）国家缺少在供应链管理方面的管理机构和部门
对供应链管理方面的监督和制约机构不健全，国家没有建立起系统高效的相关监督管理的部门，企业在实施供应链管理的过程中出现某些问题甚至一些业务纠纷等等，无法通过相关部门得到很好的解决，从事相关领域工作的工作人员也没有相应的保障制度，这就导致愿意从事供应量管理的人员数量减少，企业也很难通过供应链管理的实施来获取更多的利润，总体而言不利于供应链管理在国内企业中的广泛应用和实施。
二、中国企业实施供应链管理问题的解决措施
（一）根据市场的变化和需求来制定相应的供应链管理实施办法，通过对整个市场需求的整体观察和分析来决定企业在进行产品生产销售过程中是采取分散化还是集中化的模式，做好齑嬖に阕急福实行科学的仓库货物管理和存放办法，将成本控制在最低限度，减少因为市场需求的变化带来的风险和损失。
由于企业实施的供应链管理中不仅仅是单一的企业独自运行，往往有几个企业甚至一个地区的企业都加入在其中，因此相对分散独立来说更应该实行仓储式集中式的货物存储，共同作用在一个供应链系统中，可以缩短调配产品需要的时间，也可以减少货物运输过程中产生的费用进而降低物流成本。
（二）实施供应链管理过程中，减少不必要的环节，缩短供应链整体的运行周期，缩短中间环节花费的时间和费用，增加时效降低消耗，使客户在最短时间内可以收到自己购买的商品，同时可以避免因为中间环节过多而造成的某些信息延迟和意外状况，企业和购买者都可以更加直观方便的了解货物商品的运输情况和过程，增加企业的服务质量。
（三）企业实施供应链管理首先要保证供应链的源头也就是供应商的可靠性，进而依次确定相关各个环节的稳定性。现代社会中各项工作的专门性程度很高，任何一个企业都有从事针对性工作的专门性部门，但是这些专业性的部门之间要互相协调，增加机动性和灵活性，才有可能共同构成一个供应链的整体。
当今时代是科技和信息的时代，信息化交互程度越来越高，市场需求也不断的变化着，这就要求企业在实施供应链管理的时候，不能固守一套办法，需要灵活应对，根据市场需求以及其他一些情况的变化来及时调整供应链管理实施的各项工作，将分散复杂的资源进行整理分析合并，找到最有利于企业共赢的方式。
（四）增加人才培养方面的投资力量
任何一个企业都是众多部门共同构成的，同样的道理，供应链管理的实施和运行也需要很多部门的共同努力，而且面对当前市场经济中强大的竞争情况，企业要想实施有效的合理的供应链管理必然需要配备相关的专业性技术人才，既要有丰富的理论知识，又要有一定的实践经验和动手能力。
因此，通过各种方式来吸引招聘大量的专业性技术人才是一个企业实施好供应链管理的关键。从一个供应链管理的管理者到各个阶段的工作者都需要有一定的专业技能，中国企业要想更加合理高效的实施供应链管理，就需要切实的加强对有关人才的重视，通过各种有利的方式来吸引高素质的专业技术人才，或者在现有人才的基础上，通过定期的专业培训来提高人才的技术水平和专业能力，通过扩大企业的工作技术人才基础，更好的促进供应链管理的实施。
（五）建立健全相关法律法规，建立相关管理部门，保证供应链管理的实施过程可以得到法律的规范。国家要帮助企业更好的实施供应链管理，应该建立一个有效的健全的管理监督机制，构建一个符合供应链管理方面的监督部门，对实施供应链管理方面的问题和从事工作的技术人员有一定的保障作用，可以避免这个过程中出现过多的违法乱纪的现象，加大供应链管理方面的科学性和法律规范性。
三、结论
面对国际大环境的挑战，中国企业要想更加稳健的发展，就需要跟上时代的脚步，通过科学技术的手段来保证企业运行，在提高企业利润收入的基础上进行多方面的创新。由此可见，对于企业来说，实施供应链管理是非常必要的举措，面对当前存在的问题，要及时的进行了解和改进，通过推行有利于供应链管理实施的政策和策略，更好的推动中国企业的发展，这对于提高我国整体经济实力和综合国力都具有非常重要的意义。
参考文献：
[1]刘畅.中国企业实施供应链管理的理论和实践研究.东北财经大学.2014年.
企业的供应链管理篇9
一、供应链系统的概述
1.供应链的含义
供应链协会对供应链的具体定义表述如下:供应链包括了在商品的生产和流通过程中,产品从生产到交付的全部环节和提供服务的所有过程,贯穿了商业活动的全部流程。这种定义经历了一段不断发展和改革的过程,一般情况下,我们可以将其理解为商品在生产和流通过程中所涉及到的所有供需关系组成的网络。而这些供需关系的主体则是生产方、批发方以及消费方。
2.供应链的特点
供应链包括这样几个特点:
(1)复杂性。
整个供应链上存在多个企业节点,每个节点相连构成了供应链。但是每个企业的组织形式各不相同。因此,这使得供应链具有复杂性。
(2)完整性。
供应链的内部具有一个整体目标,这是整个供应链的中心。整个供应链也不单是由制造、采购和销售这些分离模块而构成的,在供应链上的每一个节点都是围绕着整体目标而运作。这样密不可分的情况让供应链变成了一个整体。
(3)交叉性。
每个企业的业务所涉及的范围是不尽相同的。因此,一个企业很可能会在不同的供应链上处于不同的节点位置,这样不同的供应链就会形成交叉。这就使得供应链具有了交叉性。
(4)动态性。
企业的管理策略不会一直一层不变,反而会为了适应市场环境的变化而不断改变。因此,企业作为节点在供应链上的位置也是具有动态性的,需要进行实时的调整。
(5)综合性。
供应链贯穿于企业的所有商业活动之中,会涉及到企业生产中方方面面的信息,甚至投资情况。同时它也让各个企业,不管是生产企业还是销售企业的产品都在供应链上流转增值,最终获取利润。因此其本身就综合了增值链、信息链、物流链和资金链,具有一定综合性。
3.供应链系统的含义
供应链系统指得是从最初的原材料一直到消费者手中的商品这条供应链上所有涉及到的企业主要业务过程的集合。同时,还包括提供的售后服务。
4.供应链系统的特点
供应链系统所包含的特点如下:
(1)整体性。
供应链系统的整体性是由供应链上各个节点发挥自身的功能之后,将其集合而成供应链系统的整体功能。因为供应链上的任何一个企业都只能承担自己所当任的职能,只有将其全部整合,才能发挥出供应链系统的整体性效果。这个功能的集合,可以让供应链上的企业发挥出最大的作用,收获最大的利益。
(2)目的性。
如上文所提,整个供应链系统有着一个目标。其根本目的就是在激烈的市场竞争中,通过最低的消耗制造出最高质量的产品或服务,以获得消费者的满意,使本企业在市场中占得一席之地,最终获得收益。
(3)密切性。
供应链上个每一个节点都是相连的,由此才会构成供应链系统,并发挥整体功效。而他们的结合就是因为供需关系所形成的利益相关体,因此,可以看出各个企业之间的联系是相当密切的。
(4)适应性。
市场是变化多端的,消费者也是各有所需。因此,企业要想适应市场,就必须有及时捕捉市场信息的能力,通过对市场信息的掌握,不断地提升本企业的适应能力。而供应链系统则可以对市场进行预测,并具备这样的适应能力。
(5)层次性。
供应链系统是不同于单个的企业的,它是一个整体性的管理系统。因此,这个整体性的供应链系统必然具有不同层次的主体,层次性就成了供应链系统的另一特点。
二、供应链系统在企业物流管理中存在的问题
1.物流管理理念和方式落后
目前,我国企业的物流管理仍然是传统的经营方式占主体,主要还是“供销一体化、仓储一条龙”这样缺乏个性化的服务。这就体现出,我国社会分工还是有点不完善,没有对物流活动中的采购、仓储和运送等职能进行有效的整合。这是无法适应现在日益变化的物流市场需求的。随着经济的不断发展,顾客对物流的要求也在不断提高,如果企业还是无法对物流管理进行有效的统筹,那么就只能被市场所淘汰。
2.物流设备和技术落后
要意识到的是,物流设备是物流活动的硬件基础,信息化技术是物流活动的技术基础。但是,我国企业如今的物流管理现状则是设备和技术都比较落后。先进的物流设备和信息化技术是保障物流服务的根本,如果存在缺陷,那么就会导致物流信息不准确、物流速度缓慢的等情况出现。显然,这些情况的出现会严重制约企业的发展,使本企业在供应链上发挥的作用效率降低,从而降低整个供应链系统的效率,最终使供应链上的企业都无法取得最大收益。
3.物流管理流程不稳定
因为我国供应链系统发展速度较为缓慢,且发展时间也比较短,因此,供应链上的每个节点之间存在不确定性,这种不确定性会导致整个供应链系统管理流程存在风险。这种不安定的风险,会使得密切相连的各企业所形成的供应链系统出现破裂。
4.现代化物流管理人才缺乏
在现如今这个环境中,所有的竞争最后归根到底都是人才的竞争。优秀的物流管理人才可以促进企业发展。然而,我国的现实情况却不容乐观。因为物流管理发展较晚,供应链系统存在诸多不足之处,因此无法为市场提供复合型的物流管理人才。同时,也因为很多企业并不重视物流管理人才的培养,造成供应链系统下的企业物流管理一直发展较为缓慢。
三、供应链系统下的企业物流管理的改进措施
1.重视现代化物流管理
企业应当重视现代化物流管理,明白现代化物流管理对企业长远发展有着重要意义,将供应链系统下的企业物流管理提升到企业战略的地步。同时,企业还应当积极寻求战略合作伙伴,组建物流战略同盟,建造一个坚固的供应链系统。只有这样,才能充分发挥出供应链系统的优势,从而提升本企业的竞争力。
2.建立现代化物流管理理念
企业需要明白的是供应链系统下的企业物流管理是一种以满足顾客的需求为目的的服务行为,整个供应链系统的运作都是为了达到这一目的。但是,顾客的需求是多样化的,企业的物流管理必须做到去适应这些多样化。因此,企业需要以顾客需求为导向的去运作企业的物流服务。同时,物流服务过程中,其服务方式也要与时俱进,做到能与顾客进行实时沟通,方便服务顾客。
3.培养现代化物流管理人才
现代化物流人才短缺一直是制约我国企业物流管理发展的重要因素
企业的供应链管理篇10
【关键词】 供应链管理库存研究服装企业
一、供应链管理下服装企业库存研究的概述
库存管理是企业管理的一项重要内容，加强库存管理，对于合理安排生产，降低企业存货成本具有非常重要的意义。
1、服装企业库存管理的概述
一般来说，企业应当储存一些存货应付日常的销售，因此，企业需要确定合理的存货量。企业库存管理主要包括存货的订购与储存，企业在对存货进行管理时，最重要在于确定如何订货、每次订货量、何时订货。企业库存管理的目的在于使得订货成本、储存成本及缺货成本最小化，库存管理是企业生产、计划及控制的基础，通过库存管理及分析，为管理人员及时的提供企业资金占用情况、存货储存及流向情况，为生产管理及成本核算提供依据。
同其他行业相比，服装业具有其特殊性，服装产品具有较大的时尚性，并且用户对产品的个性化追求逐渐提高，对于企业来说，服装呈现小批量、多品种的生产特点。企业对于服装企业的市场销售状况很难进行把握，因此，这增加了服装企业的库存管理的难度及复杂性。
2、供应链管理的介绍
供应链管理是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效组织在一起进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链最早来源于彼得德鲁克提出的“经济链”，而后经迈克尔波特发展成为“价值链”，最终被称为“供应链”。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，在执行供应链管理的过程中，从商品和服务的购买、生产、销售及售后服务等一系列的流程中协调控制，对企业整改作业流程进行优化，提供企业的经营效率及客户服务水平。供应链管理是集合供应商、制造者、销售商的业务效率，使得商品能够在保证质量的前提下及时的到达客户手中，提高客户满意度，最终提高供应链流程的价值创造能力。
二、当前服装企业库存管理中存在的问题
1、服装企业管理人员缺乏库存管理意识
意识是行动的先导，加强管理人员的库存管理意识是提高企业库存管理水平的先决条件。当前服装企业较为关注产品的市场销售及生产，为了防止供不应求，企业大批量的生产服装产品，最终导致市场供过于求，致使产品积压较为严重。又或者，服装企业将库存管理作为一个独立的模块，没有深刻认识到库存管理的重要性及库存管理方法，不能将库存管理职能与服装的生产职能及销售职能相结合进行管理，仅仅将库存管理作为一项辅助职能，这增加了企业的库存占用资金的成本及储存成本，降低企业经营效益。企业出现上述现象的根本原因是企业管理人员对库存管理认识不足，不能将供应链管理有效地应用于库存管理中去，孤立地看待库存管理，造成企业库存管理效率低下。
2、缺乏面向客户的决策体系，影响库存的预算
库存的存在是为了降低企业的缺货成本，促使企业能够有效地满足市场需要，因此，企业在进行库存管理时应当有效地结合市场需求，做出正确的库存决策。而当前服装企业普遍存在市场调查研究不到位这种状况，致使企业不能准确地预测市场需要，生产存在盲目性，导致企业库存量较大，或者生产供不应求。当前大部分服装企业缺乏充足的市场调研人员，不能有效对市场需求及时尚方向进行较好的分析，导致企业出现一系列问题，具体表现在以下几个方面：第一，库存量持续增加，不能得到有效的控制，致使大量服装积压，增加存货成本，甚至使得促销回收款不能有效弥补产品成本；第二，产品供不应求，滞后生产，降低客户满意度，增加客户流失率。企业缺乏面向客户的决策体系，影响企业库存的预算、生产时间及批量，不能有效满足客户需求，降低企业市场适应能力。
3、网络销售模式不健全，不能充分利用电子商务这种销售模式
2011年中国电子商务行业网站排名中，京东商城主营业务收入102亿元，阿里巴巴主营业务收入50.6亿元，淘宝网的主营业务收入50亿元，这说明我国电子商务已取得飞速发展，网络销售已逐渐影响人们的生活。我国服装行业的网上发展也取得一定的成就，但是我国服装企业网上销售模式仍存在较大问题，网络销售模式不够成熟，服装退货率较高，电子商务仍停留在平面购物网页的基础上，顾客不知道自己穿上服装是什么效果，这就降低顾客的购买率。虽然，我国有的网络销售服装的企业已经推出试衣系统，但是同国外发达国家相比，仍存在较大差距，不能有效满足客户需求。从供应链的角度来说，服装企业销售水平在一定程度上决定企业的库存管理水平，从原材料采购到销售是一个统一的流程，需要协调进行管理，网络销售模式不健全，降低服装企业销售渠道，增加企业库存，从而使得企业库存管理效率低下。
4、缺乏现代化的库存管理系统，降低库存管理效率
现代企业面临的市场化程度逐渐提高，企业应当建立完善的管理体系，加强流程管理，提高企业信息传递速度，才能最终提高企业管理效率。库存管理作为企业管理的一个重要组成部分，由于企业缺乏现代化的库存管理系统，导致企业决策效率低下，造成库存管理责权不对等或者无人负责现象的发生，降低企业库存管理效率。库存管理流程是企业管理流程的一个重要环节，这就说明这个流程的任何一个环节出错就可能导致企业整个流程不畅，同时流程管理需要各个环节相互配合，这就需要信息的快速传递。而当前服装企业缺乏现代化库存管理系统，企业信息传递不畅，决策能力较低，造成企业生产安排及库存管理不能有效的以市场需求为基础，企业盲目进行生产和储存，增加企业库存成本，降低资金周转速度，阻碍企业的健康发展。
三、从加强供应链管理的角度提高服装企业的库存管理水平
1、提高服装企业管理人员以供应链为基础的库存管理意识
服装企业要想提高企业的库存管理水平，建立以供应链为基础的库存管理制度，必须提高企业管理人员的技能及素质，增强企业管理人员的管理水平。首先，企业应当完善招聘机制，以人为本，重视人才培育，加强企业人才队伍建设，善于挖掘人才及发现人才，企业应当重视复合型人才的吸收。其次，重视人才的培训机制，企业应当加强管理人才的道德素质及综合技能的提高。再次，加强各个职能部门的交流与合作，特别是生产流程纵向合作，从产品的预算、原料采购、产品制造与生产、配送、退货等流程协调加强管理，提高企业供应链管理能力。总之，人才是企业发展的根本，管理人才专业技能及综合素质的提高能够在一定程度上影响企业经营氛围及方式，决定企业经营策略。因此，企业应当提高管理人员的库存管理意识，增强供应链管理能力，建立以供应链为基础的库存管理体系。
2、建立供应商、生产者、客户相协调的库存管理体系
企业的竞争力在一定程度上可以当作企业所在的供应链的竞争力，只有企业所在的供应链具有竞争力，能够给客户带来价值增值，企业才可能得以生存，因此，企业应当建立供应商、生产者、客户相协调的库存管理体系。首先，从客户的角度来说，任何企业经营的目的都是为了给客户创造价值，企业经营应当以市场为中心，以市场需求为导向，将产品的生产、库存及市场销售相结合，建立面向客户的供应链管理体系。服装企业生产的产品具有较强的时尚性，客户对服装的个性化及多样化要求较高，产品的季节性特点较为明显，企业应当及时预测市场需求，以需定产，并且建立适量的库存以降低缺货成本。其次，供应商也应当参与到市场的预测及分析之中，根据市场预测情况，生产者联合供应商生产适量、适合的产品，提高企业的市场适应力，同时同供应商形成良好的关系能够有效降低企业库存，甚至将库存成本转嫁给供应商。
3、多种营销模式相结合，建立快速销售及快速生产机制
企业应当采用多种销售模式，提高企业销售产品的能力，将产品的销售与生产相结合，建立快速销售及快速生产机制，降低企业库存。服装企业传统销售模式包括抛售、特卖会等，同时随着网络的发展，网上销售成为一种趋势，企业应当完善网络销售模式，占领网络制高点，提高企业销售量及市场占有率。企业可以加强与第三方物流企业合作，建立快速运送配货体系，降低运送成本，使产品快速到达客户手中，同时，企业将产品的销售与生产有效的结合，实现本企业的供应商、本企业及企业零售商的共赢局面，完善供货流程，提高供应链的价值创造水平，增强客户满意度。因此，企业建立快速销售及快速生产机制，需要各个部门及上下游企业的积极配合，只有这样才能有效降低库存管理压力，提高生产系统的效率，建立以供应链为基础的库存管理系统。
4、完善库存管理信息系统，奠定供应链管理的基础
有效的信息传递系统是决策的基础，同时也是各部门及上下游企业交流的基础。建立以供应链为基础库存管理系统需要企业各个部门及上下游进行积极的交流，库存部门与供应商及时交流，能够及时购买原材料，保证生产的及时性，库存部门与销售部门交流，了解市场的需求状况，以此安排材料采购及生产，做到以合适的时间、合适的地点提供合适的产品，这就需要企业建立完善的库存管理信息系统。企业应当加强现代化信息建设的资金投入，将集成的信息及时地传递至各个部门，合理地安排生产及库存，降低库存量，防止企业盲目进行生产。因此，企业应当建立及完善库存管理系统，这也是企业加强供应链管理的基础。
【参考文献】
[1] 蒋韵、韩永生：商业智能在服装企业供应链管理中的应用[J].计算机工程与设计，2011（3）.
[2] 王林玉、毛雷：纺织服装企业库存的成因及规避策略[J].上海纺织科技，2009（9）.
[3] 刘荣：我国服装企业供应链模式下的库存管理策研究[J].中国包装科技博览，2008（24）.