增强核心竞争力和核心功能篇1
关键词:增强核心竞争力
我国入世后,面对越来越激烈的竞争,企业要获得持续竞争优势,培育和创造比竞争对手更强的能力即核心能力已成为企业的生存之本。拥有强大的核心竞争力,意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位,被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场,而是会失去一系列市场和商机。
1990年,美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(theCoreCompetenceoftheCorporation)一文,标志着企业核心竞争力理论的正式提出。他们认为,随着世界的发展变化,竞争加剧,产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强,企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略,而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义,核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。在我认为,核心竞争力就是指在某一个时间段内企业能够拥有,而竞争对手却没有的能体现效率的战略、资源、能力、优势等基础上持续学习创新并能比对手更快速赢得顾客的竞争优势。本文将着重讨论核心竞争力的基本特征,以及企业如何增强核心竞争力。
一、核心竞争力的基本特征
明确核心竞争力的基本特征,有利于辨识企业内部的核心竞争力,从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。
在普拉哈拉德和哈默尔看来,核心竞争力具备以下几个基本特征。核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力;其次,核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献;最后,一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。
我认为除了以上主要特征以外,核心竞争力还具有一些其它特征:核心竞争力的载体是企业整体,而不是企业的某个业务部门、某个行业领域;核心竞争力是从企业过去的成长历程中积累而产生的,而不是通过市场交易可获得的;它是企业各部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能,这也是为什么一家企业的核心竞争力,不容易被其竞争对手模仿或复制的原因。可以说,核心竞争力是支持企业建立竞争优势的战略资源。正如海尔集团总裁张瑞敏所言:“创新(能力)是海尔真正的核心竞争力,因为其不易或无法被竞争对手模仿”。核心竞争力不是资产,它不会出现在资产负债表上;不是局限于个别产品,而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力;不是已经普及的能力而且不是固定不变的,企业在某阶段的核心竞争力到后阶段可能成为一般能力;不容易为某个人或某个小组完全掌握。另外,企业的核心竞争力是与企业的组织结构、管理模式、企业资源等因素高度融合的,它不仅由技术因素决定,而且与企业组织结构产生的系统效应相配合。企业核心竞争力这种资源的载体通常体现为人力资源和技术资源,同时企业的核心竞争力又超越于员工个人的能力而存在。由于核心竞争力是企业在实践过程中逐渐培育起来的,在它形成的过程中企业主体的内质也在不断变化,因此与企业拥有的实物资产不同,核心竞争能力难以从企业主体中分离出来,一旦形成就较为稳定,与竞争对手之间形成质的差别。
二、企业如何增强核心竞争力
由于核心竞争力是难以触知的、暗含的企业竞争力因素的复杂集合,因此,要真正做到理性的开发与增强核心竞争力,就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。这里本人将讨论一下企业如何增强核心竞争力。
第一,企业核心竞争力必须有资源的独具性
对企业而言,若要生存就必须具有一定的竞争力,竞争力只存在程度的差别,而不存在有无的问题。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般性功能,是企业的比较优势。企业的资源、知识和技术,例如营销竞争能力、经营管理的竞争能力等,只要具有一定优势都可以形成竞争力。这些是依托企业核心业务和核心产品而形成的、具有代表性的竞争能力,是一个企业存续和发展的重要基础。而核心竞争力则是核心能力的进一步提升和发展。企业核心竞争力必须有资源的独具性,没有独具性就没有区别于他人的优势可言。所以,独具性对一个企业的竞争力有着十分重要的作用。但仅有独具性也是不够的,或仅有独具性并不一定能保证企业的竞争优势,还要保持你这种独具性的持续优势,如果独具性能够与持续性联系在一起,那么,这种保持持续竞争优势的独具性才是核心竞争力的真谛所在。
第二,必须进行企业资源的有效整合
核心竞争力是以资源为基础的,但并不是所有的资源都是有效的,如果仅仅是大量的资源堆砌在一起,而不是有效整合起来,那只是对企业资源的一种浪费。没有资源的合理组织与协调,无论企业的先天条件多么好,其优势都难以真正发挥,更难以持续保持,核心竞争力也就是一句空话。竞争优势的基础是更优越的资源和有效组合,资源包括人力资源、资本资源、管理资源、技术资源等,当然还包括企业文化资源。
第三,增强企业能力
增强核心竞争力和核心功能篇2
关键词：核心竞争力企业文化资源
abstract:Corporatecultureisfootstoneforsurvivalanddevelopmentofcorporation，isimportantfactorofconstructingcorporatecorecompetitivepower.asanewkindofmanagementidea，corporateculturalmanagementhasactiveeffectonconstructingcorporatecorecompetitivepower.Currently，thecorporationinChinaisattheshuntstageofmanagementidea，sohowwillyouinhalethisidea，makebestofallsortsofresourceinthecorporation，fosterexcellentcorporateculture，andconstructcorporatecorecompetitivepower，isanimportantproblemconfrontedthecorporation.
Keywords:corecompetitivepowercorporatecultureresource
0前言
二十一世纪是知识经济和网络的时代，随着全球经济一体化的发展和网络技术的广泛应用，企业之间的竞争日趋激烈。如果说二十年前企业之间的竞争更多体现地在产品、技术进步等单一方面的竞争，那么，时至今日能否能够通过对企业各种资源的整合，形成自身的核心竞争力已成为企业生存与发展的关键。现代市场竞争实质上是企业核心竞争力之间的较量，企业要想在激烈的竞争中把握主动权，获得竞争优势，必须具备强大的核心竞争力。而企业文化是企业生存和发展的基石，是企业构建核心竞争力的重要因素。企业文化的培育在打造企业核心竞争力方面具有积极作用。当前，我国企业正处于管理理念的转轨期，如何吸纳这一合乎时代精神的管理理念，充分利用企业拥有的各种资源和要素，培育优秀的企业文化，打造出企业的核心竞争力，成为当今企业面临的管理命题。
1企业核心竞争力概述
1.1企业核心竞争力的涵义
1990年，美国管理学家普拉哈德和哈默尔在《企业的核心竞争力》首次提出“核心竞争力”的概念。关于企业核心竞争力的解释还有很多，但直到现在，还没有形成被人们普遍接受的解释。
一般来说，核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业独有的，能为消费者带来特殊价值，并使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。它是企业各种有形资源、人力资源、组织投入产出活动综合作用的产物，可以通过个人能力、组织能力等更有效的发挥，使企业在产品开发、市场销售、组织管理等各项活动中显示出独特的竞争优势。
1.2企业核心竞争力的构成要素
核心竞争力是由企业长期积累的多种要素所构成。由于核心竞争力本身是动态的、发展的，所以其构成要素也就不是一个固定不变的常量，而是一个变数。从目前情况来看，核心竞争力的基本构成要素有以下几个方面：
1.2.1企业技术研发、创新能力和信息竞争力
技术研发、创新能力是企业核心竞争力的基础，它包括企业的R&D能力、产品和工艺的创新能力等。其中企业的R&D能力是获得企业核心竞争力的核心；信息竞争力包括信息化的技术水平及相关的基础设施，对信息资源的开发和利用能力等。
1.2.2企业战略管理能力和组织管理能力
要正确地预测市场的变化趋势和对产品的需求走向，从而合理配置企业资源，制定和设计正确的战略和策略；要形成企业自己的管理风格和激励机制，通过规范化、程序化的组织、协调、管理将企业运行中的各方面因素融入企业核心竞争力之中。
1.2.3企业产品竞争力和市场营销能力
企业产品的竞争力是企业核心竞争力的载体和外在体现，它通过核心产品对国际国内市场的占有率来表现企业核心竞争力。企业生产的产品必须要经过市场配置，企业营销能力是培育企业核心竞争力的根本。它通过对企业营销网络和营销渠道的开发、管理和调控，直接决定着企业能否将自己的内在优势转化为市场优势。
1.2.4企业文化凝聚力和知识创新能力
随着知识经济时代的来临，知识的地位越来越重要。企业必须培养出一支素质高、能力强的骨干员工队伍，使企业倡导的文化和理念在企业内部流动、共享，不断增强文化凝聚力。这就要求企业加强企业文化培育和知识创新能力，把企业办成学习型企业，通过不断学习来推动技术创新、制度创新等等。只有这样，企业才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。【1】
2企业文化及其在打造企业核心竞争力中的积极作用
2.1企业文化的内涵
企业文化理论的研究始于二十世纪70年代末对日美企业管理模式的比较。80年代初，威廉•大内的《Z理论》、特雷斯•迪尔和艾兰•肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。
目前，学者们采用较多的定义是，企业文化是在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。【2】
企业文化具有差异性、自我意识特性、积累和发展的特性、相对稳定性、系统性、群体认同性等特征。
2.2企业文化是打造和提升企业核心竞争力的助推器。
2.2.1 企业文化本身就是核心竞争力的一种具体形式或内容。
如上海家化总裁葛文耀认为，上海家化的核心竞争力是核心创造力，其中心是技术创新，外层是经营理念、企业文化。
2.2.2 企业核心竞争力的形成要借助于企业文化。
企业文化在企业核心竞争力的形成过程中起着基础性作用。企业文化的核心内容是共同的价值观，共同的价值观指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业中长期的努力目标。在中长期目标指引下，企业不断地根据经营环境调整经营范围、经营策略、短期目标，不断地用符合自己价值观的行为方式来实现短期目标。在这个不断的调整短期目标并实现的过程中，企业找到了既符合自己价值观又能实现目标的手段，企业的核心竞争力逐渐形成。优秀的企业文化在这一过程中发挥了重要的基础性作用，没有企业文化，没有共同的价值观，企业自上而下缺乏共同努力的长期目标，也就找不到连续的短期目标，也就谈不上找到实现目标的一贯策略，核心竞争力也无从形成。
2.2.3 企业文化弥补了企业的制度缺陷，有利于增强企业核心竞争力
企业管理要依靠一套合理、完善的制度体系，但完全依靠制度规范员工行为，一方面成本太高，另一方面也不现实，因为任何制度都有漏洞。比如，英国有两百年历史的老牌银行巴林银行，谁也没有想到它的制度漏洞足以使它短时间内破产。正是一些没有引起注意的制度漏洞，使其新加坡分行的一个交易员能套取大量资金违规从事期货交易，导致巴林银行资不抵债而破产。【3】
由此可见，制度固然重要，但不是管理的全部。作为一种心理契约，企业文化补充了企业的制度体系。员工进入企业，除了无条件地服从公司的规章制度以外，还要认同企业的文化，否则便无法真正融入企业。企业文化会在企业内部形成强势氛围，感染和约束企业的每一个员工，把他们的行为方式纳入企业发展所需要的轨道，鼓励员工的符合共同价值观的行为，使员工自觉放弃一些不符合共同价值观、不利于企业发展的行为，从而消除了管理上的摩擦成本，减少了监督成本、降低了沟通成本。
2.2.4 企业文化能增强企业的凝聚力和向心力，有助于保持企业的核心竞争力。
组织凝聚力的基础是组织成员共同的目标。企业文化使员工有了共同的目标，弱化了企业内个人偏好的倾向，企业的利益和员工个人的利益被统一起来，企业的凝聚力和向心力自然就增强了。凝聚力使员工能够主动相互配合、相互支持，即便当企业处于逆境时，也能够共度难关。成功的企业一般都具有强势文化，员工能够从内心深处认同企业的价值观、制度、目标等，并以企业的形象为骄傲。
2.2.5 企业文化具有约束和辐射功能，有助于培育企业的核心竞争力。
企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。凡事都以职工的共同价值观念为尺度，最大限度地激发职工的积极性和创造性，不断保持着这种与时俱进的创新能力，始终走在科学技术的前沿。同时，优秀的企业文化向社会大众展示了企业成功的管理风格，良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造了良好的整体形象，是企业巨大的无形资产。
2.2.6 企业文化有利于吸引、留住人才，实现企业内部资源的整合，不断提升企业核心竞争力。
企业内部存在着形态各异、用途不一的各种各样的资源，其中惟一活的因素就是人力资源。企业文化是一种以人为本，以精神为导向的管理方式。这种柔性管理，在满足人的精神需要的同时，使作为万物之灵的人有了灵魂。企业在文化、价值观上的和谐能使员工产生稳定的归属感。优秀的、以人为本的企业文化对人才有强大的吸引力，而人才是企业核心竞争力的源泉。企业文化对企业内部资源的整合，关键就在于对人力资源的整合，对企业员工精神的重塑。因为只有掌握一支高素质的职工队伍，才有人和物之间高效的、完美的结合，才有企业内部各要素、各环节、各方面的协调和互补，才有企业系统的高度的整体性、组织性。
3培育优秀的企业文化，打造企业的核心竞争力
3.1充分发挥企业文化的功能，增强企业核心竞争力
企业文化主要是通过发挥培育、整合、激励、约束和塑造几个方面的功能来增强企业的核心竞争力。
3.1.1企业文化的培育、整合功能
随着越来越多的跨国、跨地区企业集团的建立以及频繁的企业并购重组活动，企业成员的文化背景、思想观念、经营理念等各方面的差异日趋加大，这就需要通过企业文化的整合来形成企业的核心价值观，使之对每个企业成员的价值行为起引导作用，使其符合企业的战略目标，并通过企业的核心价值观来引导企业员工的行为，使员工在潜移默化中接受企业的核心价值观念，最终实现个人目标与企业目标的一致。优秀的企业文化可以使企业员工具有共同的价值观、精神状态、理想追求，通过企业文化对员工的思想与行为进行引导、激励，在此基础上进行整合，培育出一支富有战斗力，善于团结合作的高素质员工队伍。
3.1.2企业文化的激励功能
现代企业文化强调以人为本，能够有效地激发每个员工的工作热情、积极性和创造性，激励员工为了企业的战略目标而奋斗。现代企业文化讲求平等的竞争机制，注重建立公正合理的绩效评价制度、分配制度，能够有效地增强员工的满意度和成就感。更重要的是，现代企业文化通过塑造积极向上的核心价值观，使员工产生强烈的责任感、使命感及持久的驱动力，并使之成为员工自我激励的标杆。
3.1.3企业文化的约束功能
企业文化是一个组织共有的价值体系，是支配其成员行为的文化。企业文化通过企业共同的道德观、价值观，对员工的思想、心理和行为个人行为产生约束，使员工在观念上确立一种内在的自我约束行为标准。
3.1.4企业文化的塑造功能
优秀的企业文化在塑造企业形象方面发挥着巨大作用，企业通过向社会宣传自己的企业文化、提高自己的知名度和美誉度，并通过自己企业文化被社会的认可，使企业形象的塑造和宣传起到事半功倍的效果。
3.2从企业文化的各个层面打造核心竞争力
3.2.1企业从高层管理者到基层的每一个员工都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。
3.2.2要集中公司资源，从事某一领域的专业化经营
在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些能构成今后公司核心竞争力的重要要素。
3.2.3加强技术创新
这是打造企业核心竞争力的关键，现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术。可以说核心技术是核心竞争力的核心，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术哪些是通用技术，哪些是专有技术，哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。
3.2.4在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。
核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的。企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。【4】
4启示
应该注意的是，企业文化在培育和提升企业核心竞争力过程中起着重要的作用，但它毕竟属于一种思想范畴的概念，是企业的价值理念，不能脱离核心技术和资源而单独成为核心竞争力。真正的核心竞争力应是两者的高度融合之后所形成的。【5】
在科学技术日新月异的今天，如果我们过分注重开发技术和资源，而忽视企业文化建设，我们便不能得到长久的核心竞争力。过分注重企业文化的建设而忽视对核心技术和资源的开发，到最后我们只会变成思想家。只有把企业文化和核心技术和资源高度融合才会形成一种不断创新的机制，保持企业永久的核心竞争力。
参考文献
[1]花文潇.创新企业文化，培育企业核心竞争力[J].前沿，2005，(3)
[2]陈庆修.以全球化为背景重塑企业文化[J].管理科学文摘，2002，(3)
[3]吕民乐.企业文化与企业核心竞争力[J].华东经济管理，2004，(6)
增强核心竞争力和核心功能篇3
一、核心能力与竞争力的区别
1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心能力》(theCoreCompetenceoftheCorporation)一文，标志着核心能力理论的正式提出，该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因，因此它成为近年来企业理论研究的热点。
1、企业核心能力的内涵
所谓核心能力根据首创者普拉哈拉德（C.K.prahalad）和哈麦尔(GaryHamel)的定义为：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。企业核心能力的要点：第一，核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。第二，核心能力不是资产，它不会出现在资产负债表上；不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是已经普及的能力；不是固定不变的，企业在某阶段的核心能力到后阶段可能成为一般能力；不是易为某个人或某小组完全掌握。第三，核心能力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心能力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心能力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心能力是企业竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心能力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处。
2、核心能力与竞争力的区别
企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力。企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以具有竞争力。竞争能力在具体形式可以表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差。而企业的核心能力是处于企业核心地位，使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争能力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。
核心能力还有增强企业一般竞争力的作用。但是核心能力的形成又依赖于企业所拥有的各种竞争力，企业核心能力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其上升为更“高级”的竞争力的过程。所以核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。
二、核心能力的培育
那么如何培养企业的核心能力呢？从成功企业的成长经验看，可从以下四个方面来培育：
1、提高企业领导人的核心能力意识
竞争能力在客观上的演变过程是必然的，面对这种客观上不可逆转的过程，企业为保持核心竞争能力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力。而提高企业领导人的核心能力意识是主观努力的重要方面。在核心能力的观念进入企业领导人的意识之前，核心能力的培育，是一种无意识的企业行为的结果。其培育的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。企业领导人的核心能力意识淡漠是企业丧失核心能力的充分条件。而企业领导人的核心能力意识是获得核心能力的必要条件。具有核心能力意识的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心能力进行准确定位。然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心能力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心能力。
2、掌握核心技术
掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。一个企业即使没有整体竞争优势，也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功，这种竞争对手难以超越的关键技术和能力就是核心能力。
3、集中资源进行差异化经营与管理
企业的核心能力与企业现在拥有的资源、过去的经验和这些经验的积累等有关，也与企业长期从事某一专业领域有关。过去企业总是简单地讲市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能获取暂时的优势。企业应集中自己的资源从事某一领域的专业化经营，许多成功公司的经验为我们树立了榜样。这些企业集中资源，通过对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，精心培育核心能力，把它作为企业保持长期竞争优势的根本战略，并在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与其他企业上述诸多方面的差异之中，就可能逐步形成自己的独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式和方法等，而这些有可能构成今后公司核心能力的重要要素。在市场需求多样化的今天，企业更应寻找自己的潜在能力，分析这种能力与其他同行的差异性，并把它培养起来，进行差异化经营与管理，这是培育企业核心能力的重要途径。
4、注重构建与发展企业的比较优势
第一，相对成本优势。相对成本优势的获得能力也是核心能力的体现。某些进入壁垒较低的产业一旦有高于市场平均的回报率会有大量资本涌入。由于该行业在技术方面，产品质量上的壁垒并不明显，使许多企业都热切地投入到拼生产规模和拼价格的竞争中来。其结果是生产能力大幅增加，产品质量鱼龙混杂，产业整合无疑是势在必行。在产业整合阶段，主要的竞争策略便是取得相对成本优势。
第二，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的核心能力。所谓从竞争对手那里寻找机会就是要通过对竞争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式和方法，而这本身就是在建立和发展核心能力。
第三，塑造知名品牌。知名品牌由于市场覆盖面广，社会知名度和美誉度高，以及巨大市场穿透力，增强了企业发展的后劲，也是公司竞争力的体现。企业应有意识地塑造自己的特有品牌。国内外一些拥有知名品牌的企业有形资产的价值已远远低于无形资产，如可口可乐、红塔山等，而这些品牌给企业带来了巨大的经济效益。
三、基于核心能力的企业价值链分析
“价值链”是由美国著名战略学家迈克尔?波特提出，他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、原料储运、成品储运、售后服务，辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才能真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心能力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。以往，企业战略重心主要放在基本活动上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性愈来愈显得突出，越来越多的企业注重在自己的辅助活动上对2~3个职能领域建立核心竞争优势。
全球范围的知识竞争，进一步强化了技术领先企业的“权威效应”，也强化了企业重视价值链上的某一关键环节。企业通过知识技术的连续积累和不间断的创新，逐步确立了企业专业技术的先行者形象和权威地位。一旦树立最先进技术代表的形象，在消费追新求异的潮流中，企业就可以享受全球既成市场，节约新产品市场开拓费用，使新技术在短期内占领市场。
在我国，以往企业也常常制订一些长远发展目标和策略，但没有准确领会发展战略的深刻内涵，往往只是根据层层上报的利润、销售额等指标，进行定量分析，来追求财务上的短期利益，片面地注重财务方面的战略改进，很少对企业的经营环境、现状、前景、组织内部独特的技能和知识的特殊能力等等进行科学调查和分析，特别是一些“五年规划”、“十年规划”常常因缺乏科学依据而得不到实际应用，一旦时过境迁，便失去价值。另一方面，许多企业都没有明确的竞争优势战略，“规模不经济”，产业结构混乱，主导产业、主导产品缺乏，现有产品毫无特色等现象屡见不鲜，根本没有竞争优势可言。实际竞争中的我国企业，运用的手段仍然停留在价格竞争、质量竞争、广告促销等方面，企业经营的成功往往只归功于机遇和各项具体的经营战术。
一般情况下，企业在进行战略决策时，注重客观环境等因素对企业行为和效益的影响，注重企业的资源条件，因为他们相信先动优势，而且认为优势一旦建立就可长期保持。建立在这种基础上的竞争优势都是暂时的，是不可以长期保持的，而只有建立在核心能力基础上的企业战略，才能使企业不断保持优势，更重要的是它能够创造、建立新的竞争优势，这是企业战略决策的核心。因此，具有动态核心能力是企业追求的长期战略目标，是企业获取持续竞争优势的源泉。
参考文献
[1]罗伯特?格兰特．《公司战略管理》[m]．北京：光明日报出版社，2005．
[2]戴维?J?科莉斯等．公司战略[m]．北京：中国人民大学出版社，2005．
[3]余来文．《管理竞争力》[m]．北京：东方出版社，2006．
[4]余来文．《战略决定成败》[m]．北京：蓝天出版社，2005．
[5]余来文、杜跃平、安立仁．动态环境下的企业战略创新分析［J］．企业家天地，2006（4）．
[6]余来文．动态环境下企业战略变革的主要影响因素及其对策［J］．当代财经，2006（6）．
增强核心竞争力和核心功能篇4
通过本课程的学习，使我增长了理论知识，提高了理论水平对今后的实践工作有着很好的指导价值，能有力的促进今后更好的开展工作。具体主要体现在以下几方面：
一、使我深入了解资源、能力和竞争的关系
现在，国内流行着一个名词叫核心竞争力。一般来说，先有资源才有竞争力。资源分为有形和无形这两种资源。有形资源，就是通常提到的人力、物力、财力；无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括人际关系。有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。根据这些资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。反过来说，竞争优势，就是核心竞争力所反映的方面，也就是企业所具备的资源。
二是使我掌握如何提升企业核心竞争力
一般说来，可把企业划分为四种类型：生产型企业，只顾生产不顾市场，死路一条；推销型企业，只顾造“虚”不想造“实”，炒广告、炒产品，炒作市场，如秦池酒、三株口服液等，昙花一现；营销型企业，虽说能生产适销对路的产品，但只能挣扎在疯狂竞争导致恶性杀价的泥坑里；只有第四种企业——核心竞争力型企业，善于培植自己的战略竞争优势，才能在未来的市场中保持不败。那么如何全面培养企业的核心竞争力呢？从世界成功企业的成长经验看，可从如下几个方面着手：
1、提高企业领导人的核心竞争力意识
竞争能力在客观上的演变过程是必然的。面对这种客观上不可逆转的过程，企业为保持核心竞争能力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力。而提高企业领导人的核心竞争力意识是主观努力的重要方面。
2、掌握核心技术
掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。一个企业即使没有整体竞争优势（实际上也不可能样样精通），也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功，这种竞争对手难以超越的关键技术和能力就是核心竞争力。
3、集中资源进行差异化经营与管理
企业的核心竞争力与企业现在拥有的资源、过去的经验和这些经验的积累等有关，也与企业长期从事某一专业领域有关。过去企业总是简单地讲市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能获取暂时的优势。企业应集中自己的资源从事某一领域的专业化经营，许多成功公司的经验为我们树立了榜样：这些企业集中资源，通过对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期竞争优势的根本战略，并在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与其他企业上述诸多方面的差异之中，就可能逐步形成自己的独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。
4、注重构建与发展企业的比较优势
一些是相对成本优势。相对成本优势的获得能力也是核心竞争力的体现。某些进入壁垒较低的产业一旦有高于市场平均的回报率会有大量资本涌入。由于该行业在技术方面，产品质量上的壁垒并不明显，使许多企业都热切地投入到拼生产规模和拼价格的竞争中来。二是从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的核心竞争力。而从市场空缺中寻找机会则是通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式和方法，而这本身就是在建立和发展核心竞争力。
5、塑造知名品牌
增强核心竞争力和核心功能篇5
关键词：电信；重组；战略；核心竞争力
核心竞争力是企业经营战略的核心内容，国家经贸委曾提出以下建议：第一，深化以建立现代企业制度为方向的改革，为增强大企业核心竞争力提供制度保证；第二，推进大公司特别是企业集团组织结构调整，提高企业管理能力；第三，加快企业技术创新体系建设，提高企业技术创新能力；第四，建立政府对大企业的“窗口指导”制度，对核心竞争力建设进行直接指导和推动。此外，积极推进企业信息化，促进核心竞争力与信息技术的有机融合。
然而，什么是企业核心竞争力？如何提高企业核心竞争力？是摆在每个企业领导者面前的重要课题。
一、企业核心竞争力的内涵、特性
企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。
企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具有如下三个主要特性：（1）价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期的关键性利益，为企业创造长期的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。（2）独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有，难以被其他企业所模仿和替代。（3）延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。
二、研究企业核心竞争力的重要性
在竞争的环境中，为什么有的企业能长盛不衰，有的只能成功一时，有的企业却连一点成功的机会都没有？人们无法简单地从企业所处的行业、企业所有制结构、企业的组织形式、企业的规模或企业管理层和员工的努力程度等方面解开这一问题的答案。
企业之间竞争的实质，就是企业为其生存和发展进行的对环境中企业所需资源的争夺战，企业竞争力是企业争夺环境中资源的能力。传统企业竞争力理论未能对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答。而核心竞争力理论从对企业的短期性资源优化配置能力的研究，延伸到对企业的长期性资源优化配置能力的研究。为确保企业可持续生存和发展，就必须要有比其竞争对手更强的长期优化配置资源能力，也就是必须要有很强的核心竞争力。
三、企业核心竞争力和核心技术的管理
核心竞争力的管理包括核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等五个环节。识别就是判断企业自身的优势、劣势、能力、资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素。
规划是在识别的基础上，企业必须要有富有前瞻性的核心竞争力发展计划，保证企业在激烈的竞争中长盛不衰。培育新的核心竞争力需要长期艰苦细致的工作，成功的关键在于持之以恒。部署就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用。为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要经常对自己的核心竞争力进行分析检验，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。
培育以核心技术形式的核心竞争力，往往成为这类企业的核心竞争力管理的主要内容。培育技术形式的核心竞争力，可从以下几个方面入手：（1）分解现有技术组合；（2）判别关键性技术；（3）培育核心技术。在关键性技术的基础上，制定出培育核心竞争力的计划，开展核心竞争力的培育工作。要根据对竞争对手和未来商机的分析判断，设计出自己要具备的核心竞争力。
四、对当前中国电信企业的Swot分析
1．中国电信企业的S（Strength：优势）分析。经过近20年的高速发展，中国电信企业己形成规模效益。面临复杂多变的外部环境，中国电信企业具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户规模、网络规模、人才储备规模、品牌优势等方面。中国电信企业网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。中国电信企业在发展中培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术人才资源。品牌优势主要体现在：经一些著名的市场调查公司的调查，中国电信品牌认知度最高。
2．中国电信企业的w（weakness：弱势）分析。中国电信企业拥有资源优势，缺乏资源运作优势。改革的风险将可能导致不能很好地合理利用优势，并使优势在发展中逐渐消失。中国电信企业的发展弱势与问题主要表现在以下几方面：忽视长远战略，不能统观大局；缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。
3．中国电信企业的o(opportunity：机遇)分析。从移动电话业务看，尽管移动和联通的客户规模以摩尔定律方式增长，但全国普及率仍不到14%。随着我国国民经济的进一步稳定增长，消费者购买力水平的不断提高，移动电话需求进一步增长，市场潜力将不断增大。这对未来中国电信进入移动市场和扩大市场份额提供了发展机遇。除此之外，互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高不断扩大。
4．中国电信企业的t（threat：威胁）分析。（1）电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元、约束转向无序。在竞争趋势方面，国内中期竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。首先，竞争重点体现在互联网和长话业务领域竞争方面，大客户是竞争的焦点。其次，电信市场的iCp、emaiL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电信企业的稳定增长产生影响。其三，虚拟运营商将逐步增加，通信管制力度将进一步加大。虚拟运营商将会以自身优势，利用电信企业资源在本地市场开展服务和竞争，市场竞争格局将更为复杂。（2）电信人才流动将会加快。人才的流动是竞争的必然结果。因此，如何体现人才价值、发挥人才潜能，是电信企业发展战略规划的重要一环。
因此，要使电信企业在复杂多变的环境中实现持续的发展，必须要求企业保持长久的竞争优势，不断建立企业核心竞争能力，确立比较优势，这必然要求企业在整体发展上做好竞争战略选择。
五、中国电信企业竞争战略选择及其措施
随着科技的进步以及市场的放开，电信企业优势主要靠业务高差异或低成本（规模经济）战略实现；电信企业长期独占资源，从而获得独特的资源和能力；电信企业通过对大量资源的高度集中，从而拥有在资源和能力上的相对优势。而在动态环境下：（1）企业优势具有不可保持性，企业所有的优势都是暂时的，最终都有可能消失或者失效；（2）巩固、维持优势可能会成为创造新优势的障碍，企业战略目的不是保持优势，而是主动放弃原有优势，并不断创造新优势。这才是电信企业长期获得高于平均收益水平利润的主要途径。
中国电信企业经过若干年的发展已经形成固网和数据领域的规模经济，加之新业务、新应用的不断开发和推广，低成本和差异化已构成了当前企业发展的核心竞争力，比较优势较为明显。但电信网络和业务的低边际成本性和规模经济特性，导致竞争对手必然逐步建设和扩大业务网络，并在各个业务专业上加大竞争力度。使中国电信客户规模和网络优势将逐步缩小，核心竞争力将受到挑战和威胁。因此，电信企业必须重新审视比较优势，立足强化既有的核心竞争力的同时，以创新为切入点，不断推进企业流程重组，建立动态竞争条件下的企业组织，不断培养和发展新型的核心竞争力。这是企业不断保持竞争优势的战略选择。这是所提到的企业业务流程重组(BpR)，BpR(BusinessprocessReengineering)是对企业业务处理过程中的核心过程，从根本上重新思考并彻底地重新安排流程通过企业经营过程重组，使企业的各项关键性能，如成本、质量、服务、速度等同时获得大的改善。展开BpR的目的不是渐进提高和局部改善，而是性能和绩效的巨大飞跃。建立全新的体制，使企业管理发生质的变化，以不断提高顾客满意度和企业竞争能力。
中国电信企业作为外部环境复杂多变的行业企业，可根据企业面临的环境，选择最佳的方案组合。可通过企业间的动态联盟方式形成虚拟组织，即保留企业经营、维护、财务、人力管理等核心功能，将其他功能通过外购、外包的方式虚拟化。此组织形式能有效地集聚与整合企业内外资源，具有敏锐的市场反应力，可降低交易时间和成本，减少经营风险。
积极推进知识型企业人力资源的开发与管理。中国电信企业属于典型的知识型企业，需要不断创新才能维系竞争优势。然而没有高素质的员工，就没有知识型企业的创新活动。在企业中，由于知识型员工具有自主性、创造性强，劳动过程难于监控、劳动成果较难衡量、成就感强和流动性大等特点。因此，可根据知识型员工特点，开发、利用和发展知识型员工的创造力与潜能，提高知识型员工的工作热情，培养他们的责任感和团队归属感，增加企业的凝聚力，从而实现企业与员工共同的持续发展。在开发和管理过程中，基于知识型员工不同于传统员工的特点，企业应以自我管理为基础，以企业共同目标为引导，创造一套以人的全面发展为目的的管理模式。
参考文献：
增强核心竞争力和核心功能篇6
【关键词】开放大学；核心竞争力；培育对策
【中图分类号】G642.0【文献标识码】a【文章编号】1009—458x（2013）02—0038—04
前言
1990年以前，学术界在考虑如何提高组织的竞争力时，经常从投入和产出的角度进行思考。为此，许多组织寻求将自己的某些技术、生产能力外包，交予其他组织完成。然而，1990年哈默（GaryHame1）和普拉哈拉德（C.K.prahalad）发现，那些长期在飘忽不定的目标市场上占据竞争优势的组织，培育其竞争力的途径却具有独到之处，从而提出了竞争力和理论和培育组织核心竞争力的途径。他们认为，核心竞争力是组织少数几项最基本能力的组合。因此，培育组织核心竞争力的对策就必须以增强和组织这些最基本的核心能力为中心展开。为此，组织应从解放思想观念、推进低成本战略、构建先进管理制度、推进应用与共享等方面探求培育核心竞争力的对策。
在哈默和普拉哈拉德理论指导下，2001年，中央电大副校长严冰教授在他发表的《电大教学资源建设的基本原则与任务》一文中，第一次提出了要从培育开放大学核心竞争力的战略高度推动开放大学教学资源建设；[1]2011年云南电大教授唐伟在他的《论开放大学的定位和核心竞争力》一文中第一次以“开放大学”名义探讨了开放大学核心竞争力的培育途径。[2]十多年来，国内研究者们对开放大学核心竞争力的培育对策，主要观点大致可以归纳为理念说（包括定位说和品牌说）、政策法规说、硬件说、文化说等四种。其中，理念说认为开放大学应从扩大“开放度、灵活性”、“以学生为中心”、将开放大学的“特色”、“质量”打造成“品牌”等方面培育开放大学核心竞争力；政策法规说认为开放大学应从积极争取政府制定“支撑电大教育的政策法规体系”、争取政府建立“学分银行和终身教育立交桥”等方面培育开放大学核心竞争力；硬件说认为开放大学应从“师资”、“质量保证体系”、“信息交流和资源共享”、“丰富的教学资源”、“系统办学”、“学生学习支持服务体系”等方面培育开放大学核心竞争力；文化说认为文化才是左右开放大学发展的重要因素，开放大学应采取培育、增强文化或者将文化建设落实到实处的措施培育开放大学核心竞争力。这些观点从核心竞争力培育的战略高度出发，为开放大学提升综合实力、长期保持现代远程教育市场的竞争优势提供了一些新的发展思路。然而，这些培育对策的理论研究有的相互印证、互为补充，有的却南辕北辙，相去甚远，造成开放大学核心竞争力培育对策虽多，但可操作性不强、实际效果不理想的局面。同时也说明研究者们提出的开放大学核心竞争力培育对策存在着一定的缺陷。因此，研究这些缺陷对开放大学培育核心竞争力和在现代远程教育市场竞争中保持长久优势，都具有非常重要的现实意义。
通过比较研究发现，当前国内开放大学核心竞争力培育对策的理论研究主要存在四个方面的缺陷。
一、不重视从核心竞争力
理论的角度创新观念
按照核心竞争力理论，组织如果非常依赖创新观念来解决核心竞争力将难以准确识别和排除其成长阻碍因素的问题。开放大学核心竞争力的研究亦是如此。主要表现在两个方面：
一是，核心竞争力理论极为关注培育竞争力中最基本、最核心的竞争力，然而目前培育对策理论的研究却比较关注一般的竞争力。例如，有的研究将开放大学竞争队伍建设的最低要求作为核心竞争力的培育对策，认为开放大学应“建设一支专兼结合、层次较高、素质较好、相对稳定、基本适应开放教育办学的教师队伍”；[3]开放大学应通过“用不同于精英教育的大众高等教育的质量标准、转换教学模式、加强对教学活动的监控”，以及通过“把建设和发展的重点放在省、市级电大上；对于条件较好、办学水平尚可的县级电大，在政策上予以重点倾斜”等措施完善质量保证体系；[4]“电大一方面要在现代化教育技术建设上继续加大力度，另一方面要紧跟技术标准，探索新的教学模式、管理模式、服务模式及其相应的运行机制，加紧建设学生学习支持服务的标准和体系，以保障参与各类教育竞争与合作的能力”，[5]等等。虽然这些措施对开放大学也极为重要，如果没有这些要素，开放大学将失去了继续留在现代远程教育竞争队伍中的资格。显然，通过这些措施也会对核心竞争力的培育产生一定的积极影响，但他们却是培育开放大学一般竞争力的对策，而不是培育核心竞争力的对策。再如，有的研究将政策法规作为开放大学核心竞争力的培育对策，认为“完善支撑电大教育的政策法规体系可以打造电大发展的核心竞争力，开放大学应通过推动国家对电大教育的立法工作，将各项政策优势制度化和法制化，从而完善支撑电大教育可持续发展的配套政策法规，为电大教育的健康快速发展提供制度和法律保证。”[6]虽然，政策法规能使开放大学获得了某种竞争力，甚至获得了核心竞争力，例如在传输技术不先进的时代，只要掌握了电视、广播、卫星等传输渠道和传输技能，建立起了延伸到全国城乡的办学系统，就意味着开放大学成功培育了核心竞争力。然而，在一个激烈竞争的市场环境里，开放大学所拥有的政策法规也必将同时适用于竞争对手，如此争取到的政策法规就只能对一般竞争力产生作用。因此，开放大学固然应该争取好的政策和法规，但却不能将其作为培育核心竞争力的对策。
二是，核心竞争力理论极为关注排除核心竞争力成长的阻碍因素，然而目前的培育对策理论研究基本上还没有关注排除核心竞争力成长的阻碍因素的对策理论。因此，即便有身居开放大学重要领导职务的研究者认识到了某些对策措施对开放大学培育核心竞争力极为重要，但由于阻碍因素并未被排除，致使这些对策理论在实践中很难推行。例如，2001年中央广播电视大学副校长严冰就将“推进教学资源的共建共享”作为开放大学课程教学资源这种核心产品建设的一项重要措施；[7]2005年江西电大副校长杨廷干也认识到“构建强大的信息交流和资源共享平台”对开放大学的重要性。[8]然而到目前为止，这些对策措施仍在艰难推进中。
二、不重视从核心竞争力理论的
角度理解低成本战略
很多研究虽然认识到了低成本战略对开放大学的重要性，但却未重视从核心竞争力理论的角度理解低成本战略。主要表现在三个方面：
一是，核心竞争力理论认为应采用低成本战略获取核心要素构建核心竞争力，然而目前的培育对策理论研究却多从开放大学功能能否正常运行的角度考虑核心竞争力的培育对策，很少从低成本战略获取核心要素构建开放大学核心竞争力的角度考虑核心竞争力的培育对策。例如，有的研究者提出了“开发丰富的教学资源、建设专兼职结合优秀的远程教育队伍”的培育对策理论。[9]如果仅从功能上考虑，有了丰富的教学资源、优秀的远程教育队伍，开放大学的确能够正常运行，但是在目前的环境下，开放大学放任别人掌握构建课程教学资源核心产品的建设，其长期发展的基础很可能就建立在了流沙上。在全国高等教育师资匮乏的年代，开放大学充分利用普通高校，以及其他行业的名家、名师为其创造课程教学资源这种核心产品，在当时是一项非常英明的低成本战略。而且，在普通高校并未参与远程教育教育市场竞争的时候，这一低成本战略采用放弃构建开放大学学科资源做法，并不会对开放大学的竞争力造成消极影响。然而，当前开放大学的外部环境已经发生了很大变化：首先，部分实力雄厚的普通高校已经进入现代远程教育市场，成为现代远程教育市场强有力的竞争者；其次，高等教育的师资以及其他教育资源已不再奇缺；其三，补偿教育已基本结束。因此，按照核心竞争力理论的要求，开放大学低成本战略的目标就应该转为获取构建课程教学资源这种核心产品的建设，以及与此相关的各种重要的要素，在此基础上开放大学才能最终培育出自己的核心竞争力。
二是，核心竞争力理论认为核心竞争力难以被复制，然而目前的培育对策理论研究大多过高估计开放大学低成本战略培育出来的核心竞争力的难以被复制的属性、忽视竞争对手低成本战略培育其核心竞争力的对策措施对开放大学竞争力的危害。例如，有的研究认为“如果其他竞争对手也想跟着电大来分级办学、分层管理、整体运作，要么是办学成本太高，要么是教学质量得不到保证。”[10]然而，开放大学系统建设中包含的核心竞争力并非不能被其他竞争对手低成本复制，事实上不仅重点高校的网络学院在低成本复制开放大学的成功经验，而且不少地方高校也在低成本复制开放大学的成功经验。
三是，核心竞争力理论认为核心竞争力应被组织精心保护，然而目前的培育对策理论研究大多忽略了对开放大学低成本战略培育出来的核心竞争力的保护。例如，开放大学系统是开放大学采用低成本战略培育出来的核心产品，其中包含了开放大学的核心竞争力，但至今还没有研究提出过防止包含在开放大学系统这种核心产品中的核心竞争力为别人所获取的措施，以及被竞争对手获取后开放大学应采取的对策。
三、不重视从核心竞争力理论的
角度构建先进管理制度
目前的研究虽然提出了不少改革开放大学现有制度的对策理论，但这些对策理论很少符合核心竞争力理论的要求。主要体现在三个方面：
一是，大多数研究从开放大学生存的角度考虑开放大学的制度设计，很少有研究从核心竞争力理论的角度考虑开放大学的制度设计。例如，有的研究者提出了“以赋予‘五统一’新的内涵为关键对电大系统办学链进行组织功能性改进，给地方电大以较大的决策自，赋予电大以更好的环境适应性。‘五统一’是电大初创时期的质量保证机制，为电大初期赢得了良好的社会声誉，在现阶段还有其实践意义，但无法把永恒的教育质量问题逻辑地包含在自身之中。尤其是当整个教育的格局发生了深刻变化的时候，对‘五统一’作出适当的调整显得尤为重要”；[11]有的研究者以为要“构筑系统办学的新机制，应当从单一的教学行政管理转向上下联动，运转灵活，利益分享，共同发展。”[12]这些对策理论的实质是要解决利益分配的问题，显然，如果开放大学系统的底层和中层长期处于不合理的利益分配格局之中，长期面临生存危机，那么系统链条必将从底层开始断裂，逐渐扩展到中层，最终顶层也不会独善其身。然而，从核心竞争力理论的角度考虑，开放大学先进的管理制度的构建，首先要解决的不是生存问题，而是权力在系统中的合理分配，以更好地培育核心竞争力。
二是，没有从围绕当前技术、潜在技术和学习对象对功能的要求这三要素有效整合的角度考虑开放大学的制度设计。虽然有的研究者提出要“树立以学生为中心，把提高学生满意度放到重要的位置，增强电大竞争力的培育对策理论，并建议从‘客户关系管理’的角度出发。首先，对于刚入学的新生多给予学习方法上的关怀，因材施教，帮助这些学生制订适合自身的自主化学习计划，让这些学生能尽快适应电大的学习，在提高满意度的同时快速提高对学校的忠诚度，从而减少流生率；其次，对于即将毕业的毕业班学生，应更多的人文上的关怀，进一步提升这些学生对学校的忠诚度，使其在毕业后能持续地与母校保持联系，主动地为母校的发展作贡献。”[13]然而，从核心竞争力理论的角度考虑，满足学习对象对功能的要求，仅仅是开放大学培育核心竞争力需要考虑的一个重要因素，占据未来市场的是那些能将当前技能、潜在技术与学习者功能需求充分结合起来的竞争者。
三是，没有从核心竞争力理论的角度考虑开放大学系统资源合理流动和扶持帮助开放大学落后分部的制度设计。首先，核心竞争力的培育须通过资源在组织中的合理流动来实现。因此，开放大学一旦作出培育核心竞争力的决策，就应及时将系统资源分配的优先顺序传达到整个系统，通过先进的管理制度使系统的各个组成部分紧紧围绕这个顺序开展对系统资源的竞争，使开放大学系统资源能够在系统中合理地流动，最终实现培育核心竞争力的目标。其次，先进的管理制度虽然能够提高开放大学系统整体的竞争力，但是，不可避免地会产生一些竞争力比较弱的分部。开放大学系统应对其进行扶持帮助，以增强其竞争力，否则这个竞争力比较弱的分部就很可能就会成为竞争对手蚕食的对象，从而增强了系统重建的难度。
四、不重视从核心竞争力理论的
角度推进应用与共享
增强核心竞争力和核心功能篇7
论文摘要： 核心能力是企业增强竞争力、获取竞争优势的关键.企业核心能力是企业在发展过程中逐渐积累起来的,需要长期的过程.认识、培育和管理企业核心能力,是当今企业面临激烈竞争立于不败之地的法宝.
一、核心能力与竞争力的区别
1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(c.k.prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(g.hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心能力》(thecorecompetenceofthecorporation)一文，标志着核心能力理论的正式提出，该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因，因此它成为近年来企业理论研究的热点。
（1）企业核心能力的内涵
所谓核心能力根据首创者普拉哈拉德（c.k.prahalad）和哈麦尔(garyhamel)的定义为：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。企业核心能力的要点：第一，核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。第二，核心能力不是资产，它不会出现在资产负债表上；不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是已经普及的能力；不是固定不变的，企业在某阶段的核心能力到后阶段可能成为一般能力；不是易为某个人或某小组完全掌握。第三，核心能力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心能力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心能力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心能力是企业竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心能力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处。
（2）核心能力与竞争力的区别
企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力。企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以具有竞争力。竞争能力在具体形式可以表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差。而企业的核心能力是处于企业核心地位，使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争能力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。
核心能力还有增强企业一般竞争力的作用。但是核心能力的形成又依赖于企业所拥有的各种竞争力，企业核心能力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其上升为更“高级”的竞争力的过程。所以核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。
二、企业核心能力具备的条件：
企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心能力，必须具备以下几个条件：
第一，要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。
第二，应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。
第三，应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。
（1）从成功企业的经验来看认为核心能力来源以下几个方面：
1、企业的人力资本。在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。
2、核心技术。核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。
3、企业声誉。声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。在产品市场上，声誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺；在资本市场上，声誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。从这个意义上说，我们不应该把声誉理解成一个道德问题，而应该把它理解为一种制度。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量如汽车、房地产以及买者靠承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场，声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。
4、营销技术。营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息系统的应用也起到基础性作用。在网络经济条件下，积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准化有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销技术是企业竞争力的重要方面，在消费者主权的时代，营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。
5、营销网络。营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地，其主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争力的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。
6、管理能力。管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。
7、研究开发能力。原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。
8、企业文化。企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从概念上看，企业文化非常简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。
企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。不同企业由于在某个方面较为突出，在其他方面比较薄弱，但整体竞争力较强，表现出强烈的企业竞争力特色。这也正好可以理解为什么企业核心竞争力是其他企业所特有的和不易模仿的。
三、核心能力的培育
那么如何培养企业的核心能力呢？从成功企业的成长经验看，可从以下四个方面来培育：
（1）提高企业领导人的核心能力意识
竞争能力在客观上的演变过程是必然的，面对这种客观上不可逆转的过程，企业为保持核心竞争能力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力。而提高企业领导人的核心能力意识是主观努力的重要方面。在核心能力的观念进入企业领导人的意识之前，核心能力的培育，是一种无意识的企业行为的结果。其培育的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。企业领导人的核心能力意识淡漠是企业丧失核心能力的充分条件。而企业领导人的核心能力意识是获得核心能力的必要条件。具有核心能力意识的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心能力进行准确定位。然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心能力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心能力。
（2）掌握核心技术
掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。一个企业即使没有整体竞争优势，也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功，这种竞争对手难以超越的关键技术和能力就是核心能力。
（3）集中资源进行差异化经营与管理
企业的核心能力与企业现在拥有的资源、过去的经验和这些经验的积累等有关，也与企业长期从事某一专业领域有关。过去企业总是简单地讲市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能获取暂时的优势。企业应集中自己的资源从事某一领域的专业化经营，许多成功公司的经验为我们树立了榜样。这些企业集中资源，通过对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，精心培育核心能力，把它作为企业保持长期竞争优势的根本战略，并在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与其他企业上述诸多方面的差异之中，就可能逐步形成自己的独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式和方法等，而这些有可能构成今后公司核心能力的重要要素。在市场需求多样化的今天，企业更应寻找自己的潜在能力，分析这种能力与其他同行的差异性，并把它培养起来，进行差异化经营与管理，这是培育企业核心能力的重要途径。
（4）注重构建与发展企业的比较优势
1．相对成本优势。相对成本优势的获得能力也是核心能力的体现。某些进入壁垒较低的产业一旦有高于市场平均的回报率会有大量资本涌入。由于该行业在技术方面，产品质量上的壁垒并不明显，使许多企业都热切地投入到拼生产规模和拼价格的竞争中来。其结果是生产能力大幅增加，产品质量鱼龙混杂，产业整合无疑是势在必行。在产业整合阶段，主要的竞争策略便是取得相对成本优势。
2. 从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的核心能力。所谓从竞争对手那里寻找机会就是要通过对竞争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式和方法，而这本身就是在建立和发展核心能力。
3.塑造知名品牌。知名品牌由于市场覆盖面广，社会知名度和美誉度高，以及巨大市场穿透力，增强了企业发展的后劲，也是公司竞争力的体现。企业应有意识地塑造自己的特有品牌。国内外一些拥有知名品牌的企业有形资产的价值已远远低于无形资产，如可口可乐、红塔山等，而这些品牌给企业带来了巨大的经济效益。
四、我国企业可从内外两条途径来打造自己的核心能力
（1）企业打造核心能力的内部途径
首先，企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。
其次，要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。
第三、加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。
第四，在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，国有企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此国有企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。
第五，塑造独特的企业文化。有一著名的企业家说过这样的一句话：“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿我们的企业文化”。可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。
（2）企业打造核心竞争力的外部途径
首先，可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜能等等。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。
其次，可通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。
第三，努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。
另外，企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。因为，随着时间推移，核心竞争力有可能因疏忽而贬值，导致其竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力下降的原因有二：一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。而人才流失造成的损失不到大规模扩张的最后关头，往往不为人所察觉。对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题。企业应通过机制设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设将人才吸引过来并持久留住，建立具有国际先进水平的国际科技、文化、经济交流制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。二是如果很多员工和业务经理能够改变独立的组织因素（如招聘措施、薪酬、升迁），核心竞争力也会下降。如果高层管理者不进行监督，保证这些单独的变化与总的核竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀殆尽。
结束语
我认为企业核心能力的培育最重要的是首先明白企业本身的竞争优势，认真分析这些优势然后在培育企业的核心竞争力。企业核心能力的培育是一个企业走向成功的关键因素，只有重视核心能力的培育，企业才会在市场日益竞争激烈的环境下取得成功！
参考文献
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[6]余来文．动态环境下企业战略变革的主要影响因素及其对策［j］．当代财经，2006（6）．
增强核心竞争力和核心功能篇8
摘要随着现代社会生产力的快速发展，体育在社会发展中的地位也越来越重要。体育，是一项能使人身体、心理都得到锻炼的运动，体育中顽强拼搏、不断进取的精神，可以激励中学生努力奋斗，不断完善自己。所以，体育对于培养中学生的核心竞争力有着重要的意义。本文主要从体育的内涵与作用等方面进行探讨，分析中学生核心竞争力的内涵、形成要素等，提出体育对于培养学生核心竞争力的重要意义。
关键字体育中学生核心竞争力
一、体育的内涵
体育的类型分为几种，比如竞技体育、学校体育、大众体育等，英国教育学专家洛克指出，体育就是指作为教育内容之一的体育，而竞技是离开工作休闲娱乐的意思，与体育无关，因此，不是“体育”[1]。在国外，“竞技”被称之为“sport”，而不是身体教育。男矶喾矫胬纯矗体育都被赋予了不同的解释，《体育概论》是一本体育院系的通用教材，这本书对体育的解释是：“体育（从广义上说）是增强人民体质，传授体育知识、技能和技术，以提高运动技术水平，丰富人们文化生活的社会活动”[2]。体育，在历史发展的长河中以及随着社会发展的需求，它的含义已经涵盖甚广，不管是竞技体育、学校体育还是大众体育，它都有着体育的意义，只是代表的体育内容有些许区别。学校体育，它是一种以增强学生体质，促进学生身体发育，传授体育知识、技能和技术以及道德、意志品质的体育，是教育的重要组成部分之一；竞技体育是体育运动中最活跃、最引人注目的组成部分，是供人欣赏、战胜对方以夺取优异运动成绩而进行的训练和比赛；大众体育是一种群众体育运动，它是一种以提高人们健康水平、愉悦身心的身体活动。
二、体育的作用
（一）锻炼身体，增强体质
体育，是一项以身体练习为基本手段的活动。人们在日常生活中可以利用闲暇时间进行一些简单的体育运动，比如跑步、太极、打羽毛球等运动，这样可以锻炼人的身体素质，提高人的各项身体机能水平，预防疾病[3]。
（二）培养积极健康的心理品质和道德意志
体育，可以促进人们身心的全面发展。体育运动需要人们拥有勇敢、坚毅、果断的心理品质，尤其是一些激烈而紧张的运动竞赛，在面对严峻考验时，需要运动员及时冷静思考，沉着应对困难和挑战，通过比赛，可以很好的锻炼一个人的心理品质。
（三）学会一定的运动技能
体育运动是一项技能运动，每种运动项目都有其不同的特征。我们参与一项体育运动，首先得学会这项运动的基本技能方法。做任何事都要讲究其方法，参与体育运动也不例外。有些体育运动并不是简单易会，必须通过专业的指导与正确的练习方法才能掌握其精髓。
（四）增加生活趣味，具有娱乐性
体育运动是一项欣赏美的运动，人们可以通过观看比赛，欣赏优美的体育动作；可以通过跑步、呐喊加油等宣泄自己的情绪，从而使自己得到精神和神经方面的释放感、愉、成就感和舒畅感。人们在工作学习之余，通过参与体育运动，可以打发闲余的时间，增强与外界交流，以球会友，建立良好的人际关系，增加生活的充实感。
三、学生核心竞争力的内涵与形成要素
核心竞争力是一个企业、国家或个体在参与竞争过程中能够长期获得竞争优势的能力，它是确定一个人竞争力的关键和核心要素，它也是在竞争过程中对手难以模仿的能力。
核心竞争力对于企业、国家或个体在竞争过程中都有着非常重要的意义，中学生核心竞争力是中学生的知识和技能经过内部整合的结果，是中学生各种能力素质中最具特色和竞争优势的能力，它是在一般能力素质上加以提炼和提升，形成的独特的并且使中学生在未来竞争中取得优势的核心能力。
核心竞争力可以分为很多类型，大至一个国家的核心竞争力，小至一个企业、个体的核心竞争力，这里主要讲个体核心竞争力的类型，并且着重讲述的类型是当代大学生的核心竞争力，它的形成可以包括四大要素：个体的人生定位、资源、能力、个体的行动力。
四、培养中学生核心竞争力的意义与启示
（一）培养中学生核心竞争力的意义
通过对体育及中学生核心竞争力特点等方面的了解，可以看出体育对于培养中学生核心竞争力有很大的意义。当代中学生核心竞争力必须具有一定的创造性，社会的发展需要创新，参与体育运动的人，可以活跃思维，增强积极性和创造性。核心竞争力讲求的就是在竞争过程中能使自己脱颖而出，体育运动可以使人放松情绪，释放自己，增强个人的表现力。
学习体育的学生，心理素质和独立判断能力都比较强，面对困难挫折时会冷静思考，对个人的人生定位也有清醒认识，从而对自己有了奋斗的人生方向，这对培养自己的核心竞争力有重大引导作用。体育可以促进人与人之间的交流，体育运动也可以成为当代大学生与社会交流的媒介，为增强自己的核心竞争力提供资源储备。体育可以增强人的实践能力，社会需要在实践中发展。因此，体育对于培养中学生的核心竞争力有重大的功能意义。
（二）启示
随着现代生活水平的提高，人们参与体育的积极性也越来越高，体育也成为人们生活交流的方式。当代中学生各方面能力都需要全面发展，为了使自己能拥有竞争力，就必须加强培养中学生核心竞争力的培养。体育是一项积极向上的运动，参与体育，可以提高一个人的积极性，增强创新能力，这对培养大学生的核心竞争力有着重要的作用，所以，我们要意识到体育的功能作用，注重培养学生的核心竞争力。
参考文献：
[1]田雨普.体育沉思录[m].南京.南京师范大学出版社.2013.
增强核心竞争力和核心功能篇9
关键词:SnS;核心竞争力;错位竞争
中图分类号:G20文献标识码:a文章编号:1672-8122(2010)11-0108-02
早在2003年8月,从斯坦福大学归来的网络精英刘建和饶磊模仿美国的Friendster创建了第一个中文SnS网站,中国的SnS社交网站就上路了。随着校内网(人人网)、开心网的声名鹊起,中国SnS迅速遍地开花,成为中国互联网领域一支强劲的发展力量。但是,中国的SnS也面临着发展难题。如何克服问题,走出困境,就是我们要探讨的课题。
一、中国SnS面临的困境
日新月异的中国SnS集体遭遇滑铁卢,用户迅速增长的开心网、校内网(人人网)在扩大用户规模和增强用户黏性方面显现出前所未有的压力,其根本原因就在于缺乏核心竞争力和同质化倾向严重。
(一)缺乏核心竞争力
中国的SnS面临的最大挑战是没有形成自己的核心竞争力。目前,中国的SnS并不是依靠社交网站的社交功能来赢得用户,大多数SnS依靠组件游戏来凝聚人气。开心网就是靠组件游戏创造了一个网络奇迹,但时间流逝,用户热情退却,奖励、积分和排名也无法唤起曾经的激情。
造成用户热情迅速衰减的原因有两个。第一,组件游戏的生命周期较短,一旦组件游戏的生命走到尽头,用户热情消退是必然现象。第二,组件游戏缺乏核心技术,容易模仿。其为开心网带来人气之后,其它的SnS网站相继上线相同或相似的组件游戏,也就是穿梭于不同SnS的用户接受的是同样的服务,这就导致用户转移成本低,也会使用户降低新鲜感,产生逆反情绪。这意味着中国的SnS要寻求新的凝聚用户的途径,要设计新的增强用户黏度的网络内容。
中国的SnS经历挫折的直接原因是组件游戏的生命周期较短,可模仿性强;根本原因是中国SnS缺乏核心竞争力。SnS毕竟是社交网站,社交才是其核心竞争力,组件游戏只能作为前期拓展用户的手段,不是长久之计。中国的SnS要想长足发展,必须形成自己独特的核心竞争力。只有这样,中国的SnS才能建立起进入壁垒,占据市场先机。缺乏不可替代的核心竞争力,使中国SnS很难建立进入壁垒,用户易于流失。所以,尽管前期营销策略很奏效,但因其易模仿,任何拥有互联网管理经验和技术条件的网络公司都可以进入,如果再加上一定的自主创新,很容易成为后起之秀。开心网能在人们认为中国的SnS格局已定的情况下成为一匹杀出重围的黑马,就是最好的例子。遗憾的是,开心网仍然没有建立起中国SnS的核心竞争力。
(二)同质化倾向严重
中国的SnS面临的另一个挑战是同质化严重,尽管SnS遍地开花,但是千人同面,缺乏有价值、有特色的内容和服务。
首先,用户定位雷同。虽然大多数SnS都有自己明确的用户群,但是,多数SnS的定位集中于大学生、白领和商务人士,如校内网、亿聚网、占座网、开心网、同楼网、海内网、五季网络等,用户定位严重同质化。同质化定位的结果是越来越多的SnS共同分食相对稳定的用户市场,而新的市场空白点却无人问津。
其次,内容定位严重雷同。不仅用户定位相近的SnS为用户提供的内容很相像,即便是不同用户定位的SnS向用户提供的信息和服务却是惊人的相似。以开心网和校内网为例,其常规应用基本相同,只是名称稍有变化或者不变(如下表)。中国SnS的内容同质化更体现在非常规应用上。截止到2010年4月份。校内网的91个组件和应用中,仅开心系列的组件就有十几个,如开心农场、开心农民、开心店铺……而这些内容同样出现在其它SnS中。不仅如此,中国SnS在首页、主页界面的版面设计上都千遍一律。
再次,运作方式惊人相似。中国SnS都是借助互联网的病毒式营销来拓展用户,都靠组件游戏来凝聚用户。组件游戏为开心网赢得了人气,校内网、白社会、QQ社区等等都开始运作组件游戏,而且是极其相似的组件游戏。正是这种无差别的同质竞争导致了中国SnS遭遇同样的困境。
严重同质化使中国SnS很难形成“人无我有”的核心竞争力。用户的选择余地大,转移成本低,流失也就不足为奇。中国SnS陷入同质化漩涡的根本原因在于缺乏核心竞争力,缺少独创性。同质竞争使中国SnS相互倾轧,最终整体低迷。
二、中国SnS的发展战略
缺乏核心竞争力和同质化倾向严重的中国SnS,到底该以怎样的对策来应对挑战呢?“打造核心竞争力”和“实行错位竞争机制”是中国SnS的最好选择。
(一)打造核心竞争力
1990年,美国密西根大学商学院的普拉•哈拉德教授和英国伦敦商学院的加里•哈默尔教授在其合著的《公司核心竞争力》一书中最早提出核心竞争力的概念:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”现代企业经营者认为:核心竞争力是一个企业获取竞争优势的核心能力,是企业所掌握的具有持久性和延展性的竞争对手难以模仿的技能。远大总裁张剑认为:核心竞争力的关键在于形成一种“独特的,别人难以模仿”的能力。核心竞争力的基本特点在于“独有性”和“难于模仿性”。
媒介的核心竞争力是“在传媒在经营和发展中胜过竞争对手的核心的资源和能力的总称”。[1]核心竞争力的要素有核心资源的建设、核心能力的创建。中国SnS要打造核心竞争力,也要从这两个方面入手。SnS作为社交网站,其核心能力应该是社交功能,而不是由组件游戏所带来的娱乐功能。所以,中国SnS要打造自己的核心竞争力,就必须完成从娱乐功能向社交功能的转型。
核心资源就是“人无我有”的各类资源的总称。中国SnS要打造核心资源,就要为其用户提供特色内容,“人无我有、人有我新”。网络内容的可复制性增强了打造核心资源的难度,但是并没有绝对封杀这种可能性。用户是中国SnS的最佳资源,用户的有效注意力又是注意力经济时代的稀缺资源,而中国SnS恰恰不缺少这种稀缺资源。所以,中国SnS的核心资源就是数量庞大的有效注意力资源,锁住用户的注意力资源,是中国SnS打造核心资源的出路。而这种注意力资源不是天然的,而是需要某种能够牢牢锁住用户注意力的内容或服务,中国的SnS要为用户提供这种内容和服务,才能创造自己的核心资源――有效注意力。如果能够以持续不断的新鲜内容凝聚用户的注意力,那么,中国SnS的核心竞争力就形成了。
如何锁住用户的有效注意力?就成为摆在SnS经营者面前的最大难题。组件游戏曾经锁住了用户的注意力,时过境迁,SnS靠什么来吸引用户的新一轮高效关注,并对用户产生相对持久的吸引力呢?那就是要为用户打造生命力持久的网络产品,而社会交往是人类生存发展的恒久需求,SnS如果致力于其基本职能,满足人们的深层社会交往需求,赢得用户的有效注意力就不成问题。
SnS虽然是虚拟社区,但是它毕竟是实名注册,依据真实社会关系建立起来的网络社区。虚拟社区实现的却是人类的真实交往,所以SnS帮助人们建立的社交网络是人们难以舍弃的生存资本。人们都有这样的常识,当在一个地方住久了,想要搬家的时候,最割舍不下的往往不是物质的财产,而是长年居住所建立起来的社会关系。因为,人类社会是一个关系社会,人类的生存与发展离不开必要的社会关系。如果SnS建立起基于社会交往的核心竞争力,那么用户转移就如同“搬家”一样难以割舍其在原有SnS社区建立起来的社会关系网络。也就增加了用户转移的成本,在一定程度上克服了用户转移的风险,也就建立了一定意义上的核心竞争力。所以,回归社交功能才是中国SnS打造核心竞争力的根本。
(二)实行错位竞争机制
错位竞争是与同位(正位)竞争相对的差异化竞争策略。同位(正位)竞争和错位竞争是市场竞争过程中的两种不同的竞争机制。所谓的正位竞争就是“企业在经过调查研究并已达到知己知彼的前提下,同与自己实力、地位相当的企业进行正面争夺目标市场的竞争。”[2]而错位竞争就是“企业避开对手的锋芒,以己之长击彼之短,从而确立相对优势竞争地位的一种战略。”[2]同位竞争是竞争对手之间的实力战,弱肉强食,失败者身衰力竭,颇为悲壮。错位竞争是一种差异化竞争策略,核心思想在于避开竞争对手的竞争优势,以己之长击彼之短,确立相对竞争优势。田忌赛马就是很好的例子。
错位竞争的好处在于,同类企业不必“鱼死网破”,“你死我活”,而是“共荣共存”。各自形成自己独特的产品或服务,占领独特的市场,既避免了同位竞争的对抗性,实现“共存”,又满足了市场上不同需求。
中国SnS要走出同质化竞争的怪圈,错位竞争是绝佳选择。首先,用户群体的差异定位。这既能扩大SnS的覆盖面和服务领域,还能使跟进者找到独属于自己的目标用户群体,实现低成本进入,繁荣SnS市场。窄众化(多样化)定位趋势也就不可避免。其次是内容和服务的差异定位。
虽然,中国SnS面临着缺乏核心竞争力和同质化倾向严重的困境,但绝非没有出路。以回归社交功能打造核心竞争力,以错位竞争实现SnS多样化。路漫漫其修远兮,中国SnS,正在路上……
参考文献:
增强核心竞争力和核心功能篇10
【关键词】核心竞争力；核心竞争能力；战略
一、企业核心竞争力与企业持续竞争优势的关系
1.什么是企业核心竞争力?
关于企业核心竞争力理论界有多种定义：一说核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，它具有使―项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力；二说核心竞争力是企业所具备的一种或几种使其在向顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力；三说核心竞争力是企业独拥有的，能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力。前国务院发展研究中心副主任陈清泰说，核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，即不断创新管理的能力和不断创新营销手段的能力。
综合来说，企业核心竞争力就是企业在较长时期形成的、蕴涵于企业内质中的、企业独具的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
2.企业核心竞争力的构成要素
一是领先于竞争对手的技术和体现这一技术的新产品、新服务方式；二是领先于竞争对手的管理文化氛围，即具有比所有竞争对手都更好的上下同心同德的适应企业发展的共同价值观，而且这个价值观在新的环境变化中能够迅速适应最新变化：三是领先于竞争对手的新理论、新经验的学习效率和传递效率。核心竞争力会由于企业的不同而有不同的体现形式与重点，如可以体现为：公司的技术开发和创新能力；公司的管理和生产经营能力：公司塑造品牌和运用品牌的能力：公司独特的文化和价值观。
3.企业核心竞争力的特征
一是价值优越性。核心能力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时，它也给消费者带来独特的价值和利益。
二是资源集中性。建立和提高核心竞争力的基本思想就是将企业的资源集中于少数关键的领域，以便使自己在这些领域建立优势。
三是能力整体性。一般情况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的单一能力能够成为企业的核心竞争力。
四是异质性。一个企业拥有的核心竞争力是企业独―无二的，即其他企业不具备或至少暂时不具备的，这是企业成功的关键因素。
五是延展性。核心竞争力通过实施专业化战略而建立，而且可以延伸到它能发挥作用的其他领域，这对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用，还能帮助企业扩展相关市场。
4.企业核心竞争力确保企业具备持续竞争优势
企业的赢利能力取决于其竞争优势，而竞争优势又取决于其拥有的核心竞争力，基于此，核心竞争力对企业持续竞争优势的作用才受到了广泛关注，核心竞争力怎样保证企业的持续竞争优势，两者有何相关性?
第一，核心竞争力以为用户提供最有价值的好处为其出发点，这首先就奠定了企业的市场基础，如本田公司的发动机用户可享受省油、易发动、易加速、噪音低及振动小的好处。
第二，核心竞争力犹如一个胚胎，能为消费者不断衍生出一系列创新产品与服务，这可确保企业在市场中的长久生命力。如，佳能公司由光学镜片、电子成像技术、微重量控制技术等构成的核心竞争力，成功地进入复印机，激光打印机、传真机、扫描仪等数十个最终产品领域。
第三，核心竞争力一般都独树一帜。这使得其在市场中的领先性不易被替代，如，无论是本田的核心竞争力还是佳能的核心竞争力，它们都内化于企业的整个组织体系，是企业长期的系统学习经验的集累，而且有不断创新的机制作保障，有商业秘密的保护，这些均使得其在市场中的领先性不易消失，正因为如此，所以才说核心竞争力是企业竞争优势持续化的源泉。
二、通过制定正确企业发展战略，通过兼并、联合、重组等资本运营形式把企业规模做大，形成一大批大公司和大型企业集团，以提高企业核心竞争力，从而提升企业核心竞争能力
企业的发展单靠自身的积累是难成大气的，兼并、收购、联合、重组，是企业壮大的必由之路。通过兼并、收购、联合、重组等资本运营方式进行“强弱联合”，“强强联合”的扩张能使企业规模迅速扩大，增加市场份额和提升竞争优势，实现超常规发展，这是世界著名公司常用的扩张策略。
近年来企业的兼并浪潮风起云涌，l998年7月3日，德国大众汽车公司以4.3亿马克（约合2．46亿美元）的价格签约收购英国劳斯莱斯汽车公司，创造了强弱联合，成为提高核心能力的典范。收购使德国大众汽车公司不仅拥有劳斯莱斯公司创造的、独特的、同行难以期及的在驱动力、减噪、安全舒适性方面的汽车核心技术，并大大缩短了开发周期，压缩了核心能力的培养时间，降低了科技投入，规避了市场风险，其注巨资在英国本土建设新的新产线，又赢得了劳斯莱斯的声誉，迅速增强了企业竞争能力。
然而，与世界日益风靡的“大些、大些、更大些”的并购浪潮相比，我国企业规模显得太小，难以控制市场和迎接国内外竞争的挑战，更谈不上争当世界行业霸主。我国机械制造业中的六大典型行业前4家企业生产集中度同美国、日本相比，显得规模太小。拖拉机行业我国为26.0%，美国为80.0%，日本为72.9%；内然机行业我国为22.2%，美国为51.0%，日本为60.1%；建筑机械行业我国为29%，日本为67.4%（挖掘机）；印刷机械行业我国为14%，日本为65.0%；电机行业我国为11%，美国为56%，日本为65%（交流电机）；轴承行业我国为25%，日本为90%。从单个企业看，经营规模方面的差距更为悬殊。以汽车工业为例，我国目前拥有汽车整车制造企业共100多家，遍布全国各省市，比世界上任何一个国家数量都多。汽车行业是典型的规模经济行业，按照国际20世纪末标准，汽车生产厂家只有年产100万辆，年销售l00亿美元以上，才可算上规模经营，才能获得规模效益。即使照此标准我国现在也没有几家能算上规模经营的企业。我国最大的汽车生产企业一汽和二汽，多种型号汽车年产量加起来其总和现在也就是百十万辆，而多数汽车企业总产量均不超过一百万辆，而韩国现代汽车公司1994年生产轿车115万辆，日本丰田汽车公司年产500万辆，美国通用汽车年产800万辆。我国的任何一家汽车厂根本就无法、无力与人竞争、抗衡。因此，我国要在未来国际市场竞争中占有一席之地，必须彻底打破地区部门限制，按照全国一盘棋的要求，关闭各地技术水平低的企业，走联合之路，组建中国大型企业集团，提高产业集中度，增强核心能力。
我国各行各业小规模经营普遍存在，1998年我国年产钢在500万吨以上的4家企业（集团）占全国钢产量的33.5%，而同年日本新日铁、韩国浦项、德国蒂森一克虏伯钢铁公司分别占该国钢产量的24.6%、63.7%和37.6%；l994年全国造纸行业年产3万吨以上的企业只有130家（其中生产能力达到10万吨的只有10家，仅一家达到24万吨），其生产能力为720万吨，占全国总生产能力的力31%，而国外发达国家平均规模为13万吨以上，与国外大型企业相比，差距更大。这种情况极不利于企业竞争力的提高。由于技术水平低，资本短缺等，我国许多企业，许多民族品牌在合资、合作中逐渐被洋品牌所代替。合资、合作是外国资本渗透的重要手段。我们要发展民族工业，民族品牌，克服资本技术不足，贯彻先国内联合、后国外合资（合作）的原则。与其让别人并购，哪有先自己联合的好；与其让别人蚕食，不如联合起来强大自己。当然，联合也要有技术引进，提高行业技术水平，更要在规模扩大的基础上加强基础研究和技术创新。目前我国很多企业，轻视与国内企业联合，看重与外国资本合作，其重要根源还在于地区和部门利益限制。因此，彻底打破地区、部门的限制，建立全国统一开放的大市场，走集团化发展道路，是提高核心能力的重要一环。