供应链管理中的问题篇1
关键词：供应链；牛鞭效应；库存管理
供应链作为人类经济活动中的一个重要系统的客观存在，通过对资金流、物流、信息流的控制，从原材料的采购开始，到客户需求的产品，通过营销网络在准确的时间、准确的地点将准确的产品送到用户手中。供应链管理使整个系统成本最小，运作效率最优化，把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有效的组织在一起。但是在实际物流活动中由于供应链具有动态性、开放性等特点而带来了较多不确定性因素，为供应链上下游之间的企业合作带来了一定的风险。因此给供应链管理尤其是库存管理带来了巨大的挑战。其中最显著的表现就是“牛鞭效应”（bullwhipeffect）。
1.“牛鞭效应”的概念及内涵
“牛鞭效应”是供应链中需求变异加速放大的通俗叫法。其基本思想是：当供应链各节点企业只根据来自其相邻的下游企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性就会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，因此最源头的供应商获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息相比发生了很大的偏差，供应商的需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。“牛鞭效应”最早是由保洁公司在一次尿不湿订货中发现：零售商的销售波动并不明显，但是分销商的订货波动性明显增大。它会造成分销商、零售商的订单和制造商的生产数量远大于客户的实际需求，进而导致产品库存占用资金链。
2.“牛鞭效应”的危害
供应链结构是产生“牛鞭效应”的根源。简单地说，组成供应链成员个数越多，信息被传递的次数越多，被扭曲的现象也越严重。具体表现形式有以下几种：
2.1生产总成本增加
供应商为了满足客户订单多样化的需求，就需要增加企业库存或者扩大生产规模。由于订单处理不及时导致积压，使编制生产计划难度增加，大量的修订计划导致运输成本和维护成本的增加，进而加大产品的生产成本。
2.2库存成本增加
为由于市场需求的波动性，企业还需加大库存。此时必然导致仓储费用的增加。在供应链系统管理中，从产品出厂至其到达商场货架，产品的平均库存时间约为100天。这样必然导致供应链中每个环节都导库存成本的增加。
2.3供应链补给供货期延长
“牛鞭效应”增强了需求变动性，使企业难以合理安排生产计划，容易出现当前生产能力和齑嬗攵┑バ枨笄榭霾黄ヅ洌从而导致供应链节点企业的补给供货期延长。
2.4提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本
制造商和供应商送货的劳动力需求以及分销商和零售商进货的劳动力需求都随着订单的剥夺你而波动，为了应对这种情况，供应链的节点企业都会选择者变动劳动力或保有剩余劳动力，这样会增加劳动力总成本。
3.消除“牛鞭效应”的对策
解决牛鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。通过有效的供应链管理方法，可以尽量减少牛鞭效应，降低企业的运营成本，并能快速响应客户的需求。传统供应链的每一个环节库存都是各自独立管理，并制定相应的库存目标和策略，上下游企业间缺乏有效信息交流，因此产生了需求信息的扭曲和时滞放大和扭曲，导致供应商无法快速响应客户需求。要解决这一现象必须从以下几个方面入手解决问题。
3.1Vmi库存控制
Vmi管理系统是供应商管理库存，是一种用户和供应商之间的合作策略。以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下，由供应商管理用户库存，并不断监督协议的执行情况，修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作策略。Vmi的库存不在由各自企业自行管理，而是作为供需双方共同管理的“第三方库存”。打破传统的先产生订单再进行补货供应模式，以实际的或预测的消费者需求作补货的依据，消除了传统库存管理方法需求信息在传递过程中被放大和加工。
3.2建立现代化管理信息系统
充分利用供应链节点企业订单自动处理系统、条码技术、eDi平台或电子商务系统，poS系统等集成起来。通过互联网平台，可以实现跨企业的电子商务贸易，企业能够更好地协调采购、生产、运输、存储等环节。确保企业及时获得有效信息，提高物流管理效率和经营效率。
3.3第三方物流管理库存
第三方物流系统（tpL）是供应链集成的一种手段。tpL可以帮助企业提升自身的核心业务服务能力，把企业的非核心业务外包给第三方。第三方物流系统起到了供应商和客户之间联系的桥梁作用。第三方物流系统是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它更加强调节省成本，提高生产率。提供的库存管理服务更为经济和可靠，提高供应链的协调性和敏捷性，改善供应链的客户服务水平和运作效率。
3.4规避短缺博弈现象
面临供应不足时，供应商可以通过互联网查询各下游企业以前的销售情况，以此作为向他们配货的依据，而不要根据他们订货的数量，从而杜绝下游企业企图通过夸大订货量而获得较多配给的心理。惠普公司就是采用这样的办法。在供不应求时，供应商与销售商共享生产能力、供应能力和库存状况的有关信息，能有效地减轻销售商的忧虑，从而在一定程度上可以有效地防止他们的博弈行为。如果供应商在销售旺季来临之前，帮助销售商做好订货工作，并通过了解到的更加准确的需求信息，他们就能更好地设计生产能力和安排生产进度，以满足产品的需求，从而能有效地降低产生“牛鞭效应”的机会。
参考文献：
[1]杨海蔚.供应链管理中的信息集成工业工程.2002.
[2石小法，张丽清，杨东援.信息对供应链的影响研究.系统工程，2002.
供应链管理中的问题篇2
关键词：供应链管理；信息共享；意愿冲突
一、问题的提出
供应链管理（scm，supplychainmanagement），是指对参与供应链企业的相关物流、信息流和资金流进行一体化管理，目标在于通过提高对用户服务水平、降低供应链总体成本，并寻求两者间的适当平衡（因为前两个目标在一定程度上是相互矛盾的），从而提高整条供应链及参与供应链企业的竞争能力和盈利水平。
实施供应链管理，具体可以选择如快速响应（qc，quickresponse），有效顾客响应（ecr，effectivecustomerresponse）等不同策略。但无论实施何种策略（并进而应用某些具体的技术，如：edi，jit，abc等），供应链管理的本质就是通过分享信息，优化各供应链参与企业生产、库存、营销等的决策，所以供应链管理的一项基础工作就是实现供应链上各个节点企业间的信息共享。
实现供应链上的信息共享主要有三种技术模式，即信息传递模式、第三方模式、信息中心模式，并且都有成功实施的案例。但是在技术条件已然成熟的情况下，我们却发现能成功实施供应链管理的仍是个例，相当数量的案例以失败告终，而更多的企业因感到难以克服的困难而依然在供应链管理的门外徘徊。主要原因是，虽然技术条件具备，但各供应链参与者对于共享信息的意愿往往是单向的，即某一方（通常是信息的需要方）希望共享信息，而另一方（通常是信息的提供方）出于种种考虑不愿意共享信息。这种冲突容易导致信息共享彻底失败，而“皮之不存，毛将焉附”，供应链管理自然也就无从谈起。我们不妨将这类问题定义为供应链管理中信息共享的意愿冲突问题。
二、意愿冲突问题的分类和引发这些问题的原因
通过对供应链上不同节点间在信息共享上的意愿冲突问题进行归纳分析，至少存在以下三对供应链参与者之间的意愿冲突问题。
1．供应商和零售商之间的信息共享问题（此处的供应商可以是批发商，也可以是制造商）。
实现了现代化店铺管理的零售商一般都使用条码、pos机和店铺管理信息系统，实时、详尽、精确地记录了每一位顾客的每一笔交易的品种、数量、价格、规格、折扣、时间等信息。如果供应商能整合各零售店铺的销售数据库成为自己的数据仓库，并对其应用已成熟的数据挖掘方法和软件，就能够得出较可靠的、连续的、时变的、低廉的顾客知识。这些知识对于供应商开发设计新产品，调整市场策略、安排产量分配、调整库存政策等意义重大。供应商的这些应用不但提高了供应商自身的竞争能力，也因为其产品能更好地满足顾客需求而增加了零售商的销售机会。无疑，这是合则两利的好事。
但是，基于以下原因，在国内，现阶段很难说服零售商将自己的pos数据或者其它重要的销售、顾客信息提供给供应商。（1）传统上，销售数据，特别是精确到每一笔交易的详细销售数据，被认为是高度机密的商业秘密，即使是企业内部也需要控制访问权限，更不用说向企业以外透露。这种根深蒂固的认识一时之间难以转变；（2）供应商和零售商之间可以认为是一种“委托——”关系，根据委托——理论，由于信息的不对称，人往往能利用这种不对称从委托人那儿得到最大的收益。所以零售商独享销售数据，则零售商对供应商就占有信息上的优势，利用这些信息上的优势，零售商有可能获得额外的好处。比如，可以对供应商提供虚假的商品销售信息，从而要求如推迟付款期限，增加现金折扣等。这些通过信息不对称获取的额外利益一旦在信息共享后将荡然无存；（3）我国大多数企业规模较小，特别是零售企业，抵抗风险和实施长期战略的能力较弱。面对激烈的市场竞争，零售商趋向于规避风险和获取短期利益。这就如乘数一样，加剧了前述（2）因素的作用力。
2．不同供应商间实现信息共享的问题。
在供应链网链结构中，从核心企业出发，即使对于同一品种，也往往存在多个供应商，它们提供高度可替代的产品。一方面，任何一个供应商都希望能掌握某特定产品全面的市场信息，包括竞争对手的同类产品的销售业绩等数据，以制定合理的策略；另一方面，不同的供应商之间，其本质就是竞争关系，而且随着市场势力向买方转移和全球化趋势，它们之间的竞争也日趋激烈，所以供应商在希望掌握竞争对手信息的同时又不希望竞争对手掌握自己的信息。这种互相冲突的要求，如果在纯粹市场的条件下经过博弈，结果就是互不共享信息。
3．最终用户和零售商在信息共享上的矛盾。
现在许多百货业和部分超市业使用诸如会员卡、荣誉顾客卡、贵宾卡等方式，对满足一定条件的顾客给予一定的优惠，或者提供一些增值服务。这种做法初始目的是为了保持顾客忠诚度。但是，很快零售商们就发现现在它们的销售数据库中多了顾客属性（姓名、年龄、性别等人口统计属性），而利用这些增加的属性，零售商至少可以有两方面应用：一是通过挖掘特定顾客的数据，可以针对每个顾客的特定偏好，实施一对一营销；二是通过向供应商提供相应顾客数据，以增加供应商对销售数据分析深度和广度，从而更好地提高顾客服务水平。这是实施供应链管理的一种重要技术和策略。
但是顾客的消费行为属于个人隐私，大多数消费者不希望（除了炫耀性消费）自己的消费行为为他人所知。同理，消费者也不会希望零售商将自己的消费数据提供给第三方，或者对自己的消费行为进行深入分析。由此就产生了零售商希望信息共享和消费者要求保护隐私要求之间的矛盾。
三、问题的初步解决设想
1．不要过于依赖“人与人”之间的相互信任。几乎所有的供应链管理理论都反复强调供应链企业高层管理人员支持、参与供应链管理的重要性，要求各供应链企业高层首先建立相互信任，并由高级管理层向中下级管理层和操作人员逐步渗透这种理念，从而在全供应链上营造起相互信任合作的的氛围。但是这种提法存在以下缺陷：（1）由于它完全依赖于高级管理人员的高瞻远瞩（或者是之间的私人关系），使得这种方法只能应用于少数企业之间，而不是一种具有普遍应用价值的根本性解决方法；（2）如果供应链过于复杂，高级管理人员需要与太多的相关企业的高级管理人员建立信任关系，则高级管理人员的时间、精力将完全消耗在建立“关系网”中，或者根本就超越了高级管理人员可控制的范围；（3）只是一种概念性质的提法，而不是具有可操作规程的解决方案。
2．分阶段逐步推进信息共享。不应该企盼能一次性达到理想的信息共享状态，可行的是分阶段逐步实施。例如为在供应商和零售商之间实现信息共享，第一阶段，零售商可以选择部分品种和若干供应商，向其提供由零售商自己对相应销售数据的分析结果，而暂时隐藏原始销售数据；第二阶段，通过绩效分析，在双方体会到初步信息共享带来的好处并建立了一定程度的信任关系后，零售商可以直接向供应商提供相应的原始数据，由供应商直接进行分析，并可逐步扩展分享信息的范围。由于供应商相对零售商更具备对某特定产品的专业性，由其直接分析原始数据可以取得更好的效果；第三阶段，在前两阶段建立的信任基础上，可以施行厂商管理存货，零售商可以取得供货之外的增值服务——存货管理，厂商具备了更大的灵活性，并且双方可以共同获得由提高了顾客服务水平带来销售业绩增加的好处。
3．供应链管理不应改变市场经济所固有的竞争者之间的冲突。供应链管理可以改善供应链中上下游之间合作关系，但是它无助于改变同一产品不同供应商之间的冲突，而且它也不应改变这种关系——市场经济的本质就是竞争，有竞争就必然有冲突。在信息共享这一点上，供应链应该制定一定的标准，下游的厂商（主要是零售商）应该依据此标准对所有上游厂商一视同仁的提供信息，而不能依据下游厂商的偏好有歧视的提供信息。也就是说，不应该因为实施了供应链管理在增强了某一方参与者的竞争力的同时损害了另一方的竞争力。从经济学的角度看，这是帕雷托最优的基本要求；从博弈论角度看，这是保证供应链处于均衡从而供应链管理得以维持的基本要求；最直接的看，公平竞争的环境可以保证消费者（包括最终消费者和中间厂商）的利益不受垄断势力的损害。
4．必须保护消费者的隐私权。供应链管理的目标之一就是提高顾客服务水平，提高对消费者的隐私保护也是提高顾客服务水平的重要方面。现在电子商务领域已经开始应用的一些隐私保护政策，可以为一般商务领域参考。比如美国注册会计师协会（aicpa）和加拿大特许会计师协会（cica）于1997年联合携手推出了网站信誉服务体系webtrust，提出的网络隐私保护原则主要有：（1）通知。任何组织或机构在收集消费者的个人信息前，必须收集信息的目的、使用方式、修改或更新信息的途径等给予通知；（2）选择。消费者拥有选择他们的个人信息能否被向第三方公开地权利；（3）安全。收集、保存和使用私人信息的网站实体必须采取有效的预防措施来避免信息的丢失、泄漏、损毁、更改、滥用和越权读取；（4）读取。消费者能够读取并审查他们的个人数据，并能够更新、修改或删除不准确信息。显然，这些原则在供应链管理隐私保护领域也具有相当大的参考价值。
解决供应链管理信息共享的意愿冲突问题，一方面，要靠企业自身努力；另一方面，解决意愿冲突问题还需要制度的安排，所以还需要立法部门、主管部门、行业协会等在相应领域予以大力推动。
参考文献：
1．haul．lee．informationsharinginasupplychain．technologymanagement，2000．
2．杨红芬，吕安洪，李琪．供应链管理中的信息风险及对策分析．北京工商大学学报：社科版，2002，（2）．
3．唐纳德j．鲍尔索克斯，戴维j．克劳斯．物流管理——供应链管理的一体化．机械工业出版社．
供应链管理中的问题篇3
关键词：小微企业；供应链管理；完善供应链
一、背景分析
小微企业是小型企业、微型企业、个体工商户、家庭作坊式企业的统称。中小企业的规模较小，管理层次少。对于小微企业来说，树立供应链管理的概念，并通过eRp来实现对供应链的有效管理，具有重要的意义。据统计，企业实施供应链管理可使生产过程总成本下降10%，按时交货率提高15%，订货、生产的周期缩短25%～35%，生产效率提高10%以上。过去，即使最新的技术部门，也有可能缺乏足够的内部资源来实施供应链管理。而现在，信息技术的引入和实施成本大大降低，小微企业完全可以负担得起，因而可以顺利地实施供应链管理战略。小微企业应积极主动地发挥自己的专长，将其作为竞争优势，与供应链中其他合作伙伴共同努力，使整个供应链受益，反过来也可促进自身的业务。小微企业在开展供应链管理时也可以得到信息技术的支持，如eDi、eRp、mRp11等。小微企业作为我国国民经济增长的主力军应充分认识所处的竞争环境，认清障碍，克服困难、强化信息系统建设和人才培养，集中资源培育和发展自身专长，构建适合自身企业发展的供应链管理模式，更好地参与外部市场竞争。
二、小微企业供应链管理中存在的问题
（一）信息化建设不足。与大型企业比较，小微企业由于规模小、资源有限，一般没有条件实现管理职能的专门化。据统计，目前，中国小微企业信息化管理普及率低于10%，于国外70%的平均标准相比远远落后，在4000多万小微企业中有90%的小微企业未拥有企业网站，利用互联网进行营销的公司更是不到总数的8%。约74%的小微企业的信息化投入与销售收入比例低于1%，而国外的大多数小微企业这个比例维持在2%～3%。小微企业受其管理思想和经营条件的限制，信息化建设力不从心，远远达不到供应链管理的要求，从而导致供应链上信息流动滞后，影响了供应链管理的成功实施。（二）技术创新能力不强。企业供应链系统的一体化，需要尖端技术的支持，但是小微企业发现和找到真正适合于自身商务运作程序一体化管理的供应链系统却是非常困难的，技术的加速更新又增加了这种选择的难度，使企业特别是小微企业难以跟上技术发展的步伐。现代供应链管理需要借助先进的制造技术、信息技术，但并不是先进的技术就能保证供应链管理的成功实施，人员的素质、企业间关系的培养对于实施供应链管理也有着至关重要的作用。（三）规模小，资金匮乏。小微企业规模小、资金匮乏是由小微企业的经营特点决定的。资金的匮乏导致企业在扩大企业规模或是规避风险方面都存在严重的能力不足，这会令企业处于尴尬的境地。小微企业之所以难以获得资金支持，一是因为小微企业本身的信贷水平不高，很难得到金融机构的融资；二是目前国内尚不完善的金融体制及苛刻的金融政策。正确认识资金在供应链中的地位，充分发挥资金流对供应链的管理的积极作用，是当前小微企业应该重视的问题，更是国家应该重视的问题。（四）人力资源匮乏。受中国人长期观念的影响，社会对小微企业存在诸多不良认识，导致小微企业人才难以引进。因缺乏技术及管理人才，加之资本少、规模小，导致发展受到限制。人才匮乏是约束小微企业发展的一个重要原因，尤其是私营企业，人才缺乏非常严重。由于小微企业缺乏人才，特别是经营管理和技术人才，导致众多中小企业依旧沿用过时的管理方式，有的甚至停留在家族式管理层面，难以引用先进的供应链管理模式，导致企业经济效益低下，没有市场竞争力。
三、小微企业供应链管理中的建议
（一）构建企业自己的eRp管理系统。1.构建新型的库存管理体系。流动资金对于企业正常运营及企业发展都是非常重要的，小微企业的资金是相对紧张的，因此，对于资金薄弱的小微企业来说，减少资金占用可大大提升企业的竞争力。企业建立合理的库存管理对于节约资金占用，提高资金使用效率具有重要作用，库存管理是实现价值链增值的重要环节，小微企业要做好库存管理，来应对其原材料价格上涨、资金不足、融资困难等压力。2.构建高度自动化的物流配送体系，实现信息化。充分利用现代化的信息技术，实现从供应商信息系统到企业自动化仓库及配送整体供应链系统。物流系统只有具有良好的数据共享和信息处理系统，才能快速、准确地获取进货信息、销售信息及配送货物信息，从而提高企业的物流配送水平，实现高度自动化的物流供应体系。（二）加强信息化建设。小微企业在首先应加强企业的整体信息化建设，从原材料进入企业到产成品出库都应经过一个系统的信息处理过程，提高生产率、提高质量、将信息流于物质流有机的统一起来。其次，小微企业应加强同上、下游企业的信息交流，形成一个能对外界变化迅速做出应对的反应机制。例如企业要想方设法与同一供应链中的下游企业实现信息的共享，随时了解下游企业需求，利用内部的快速反应系统可以及时对下游企业的需求变化做出反应。因此，必须强化小微型企业领导者对企业信息化的紧迫感和责任感，建立适合供应链中各成员间信息交流的平台。（三）做好人力资源管理和开发工作。当今社会企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。由于种种偏见的存在，使得我国小微企业难以得到所需的人才，因此小微企业应把人力资源开发工作放在战略的高度来抓。首先，要采取多种形式，有计划地为企业的管理层、技术人员以及职工提供培训机会，把培养各类人才作为小微企业长远发展的战略任务。另一方面，小微企业可以根据自己需要借助外部人力资源，这样就可以节省成本同时可以满足企业供应链管理的需要，例如通过借助外部专家管理咨询用来弥补自己管理上的不足。（四）注重核心能力的培育。小微型企业要集中自己有限的资源，塑造、培养自己的核心竞争力，打造核心专长，在核心业务的基础上寻找合作伙伴，这样才能更有利于供应链的稳定。核心竞争力不仅是企业的组织管理能力、技术能力，也是企业的创新经营能力，它能帮助企业持续不断盈利。小微企业在供应链构建中应加强联合，打破旧有管理规范，创造新的管理流程。改变现有小微企业供应链管理落后的局面，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡供应链作为整体系统在顾客导向、组织变通、企业再造及信息技术运用方面的功效，达到快速适应变化的环境的目的。
四、总述
总之，在供应链管理日益被采纳并作为一种新的发展模式时，小微型企业必须认真分析，明确自身的核心优势所在，通过调整自身的业务活动，形成能适合自身发展的供应链模式，提升自身核心能力。小微企业不仅应该做到关注内部供应链管理，还应与外部供应链加强协同，不仅要接受供应链及其他企业管理中相应的理念，还要制定科学的实施计划。2011年以来，政策上对小微企业进行了相应的资金扶持，小微企业更应该把握机遇，迎接挑战，切实行动，克服困难，重视供应链管理，小微企业才能在日益激烈的市场竞争中慢慢发展壮大，成为我国经济生活中一朵璀璨的奇葩。
参考文献：
供应链管理中的问题篇4
[关键词]中小企业；供应链管理；优化；对策
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2016.13.061
[中图分类号]F274[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2016）13-0115-03
0引言
供应链管理可以帮助企业实现追求规模经济的目标，降低交易成本、利用更多资源、提高核心竞争力、分散经营风险、快速获取消费市场的信息。对中小企业的供应链管理进行研究，找到符合中小企业独特性的管理模式，对降低中小企业的成本，增强竞争力至关重要。
1基本概念
1.1中小企业的标准
中小企业不是一个绝对的概念，它是相对大企业而言的，现行的中小企业划分标准是，行业不同，标准不一样。工业行业里，职工人数一般少于2000人，销售额小于3亿元，资产总额小于4亿元。建筑业里，职工人数小于3000人，销售额小于3亿元，资产总额小于4亿元。批发业里，职工人数小于200人，销售额小于3亿元。零售业里，职工人数小于500人，销售额小于1.5亿元，交通运输业里，职工人数小于3000人，销售额小于3亿。邮政业职工人数1000人，销售额小于3亿元。住宿和餐饮业里，职工人数小于800人，销售额小于1.5亿元。
1.2供应链
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
1.3供应链管理
供应链管理（SupplyChainmanagement，SCm）指运用特殊的集成方法和模式对供应链各环节进行协调、统一。从单个企业来看，是指企业采用合适的方法与上游的供应商和下游的经销商进行合作，选择适合本身的采购库存策略和配送途径，最大限度地降低成本，减少停滞资金，缩短生产周期。
2我国中小企业供应链管理存在的问题
2.1未与供应商建立良好关系
由于中小企业自身实力较弱，在信息不对称的情况下，对供应商的条件可能会妥协，或者在现实条件的逼迫下，在选择供应商的时候，企业由于财力的限制，往往会选择单价较低的企业或者其他一些不理想的供应商。因为这些企业往往信誉较差，不守承诺，经常推迟交货期，或者降低产品的质量，造成产品生产日期推后，与顾客的交货期延后，严重影响中小企业的自身发展和在顾客心目中的良好形象。
2.2严重缺乏专业人员
供应链管理是一个跨组织、跨行业的新型管理模式，涉及诸多领域的高新技术，不但需要专门的技术人员，而且需要既精通供应链管理理论，又熟悉与供应链有关的电子商务技术的复合人才。多数中小企业采用传统生产，经营模式多，电子商务人才奇缺。加之现在高校培养与社会需要存在较为严重的脱节，造成了“岗位众多，但符合要求的人员少”的现象。这些都制约了供应链管理理论和方法在中小企业的传播和实施。
供应链管理人才已经被国家列入紧缺的12类人才之一。2008年，有关统计数据显示，随着我国物流业的发展，目前中国的物流人才缺口50万，即使到了2010年物流人才的需求不会少于20万，然而现在各类大专院校物流专业年培养规模仅在1万人左右，在职人才培养也只有10万人，物流行业仍需要大量人才，其中最缺乏的高级物流人才的需求每年还在以15%的速度增长。一名供应链管理人才是决定企业成败的中枢神经，是企业的“心”，缺乏了供应链管理人才，企业无论怎么样，都无法取得较快、较强发展。
2.3无力承受信息化建设方案
中小企业普遍存在规模较小，布局分散，原始资本不足的问题，企业自有资金不足，社会融资困难的问题。而供应链管理需要尖端的信息技术支撑，必须投入大量资金进行信息系统改造。对于中小企业来说，虽然意识到了竞争压力，想进行投入，但由于自身资源有限，如果要全面否定现有机构，花费巨大资金添置硬件设备和应用系统，会感到力不从心。中小企业作为一个市场竞争的弱势群体，在资金供给、技术创新能力提升等方面的问题也越来越突出。有数据表明，约有50%的中小企业在创立的3年内死亡了，在剩下的50%企业中又有50%的企业在5年内消失，即使剩下的这1/4企业也只有少数能够熬过经济萧条的严冬。中小企业的资金维持自身的生存尚存困难，用于引进先进的供应链管理硬软件设备的资金就更加匮乏。
3我国中小企业的供应链管理优化对策分析
3.1国家层面
3.1.1加大对中小企业供应链信息技术应用的财政扶持力度
中小企业自身资金没有像大企业那样雄厚，在面对现阶段高价的供应链管理应用软件面前，显得“心有余而力不足”。这严重影响了中小企业供应链的发展进程。中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量，国家必须在财政上帮助中小企业解决资金短缺的问题。近年来，财政部门不断加大对中小企业的财税扶持力度，创新扶持方式，积极为中小企业营造公平和宽松的发展环境。自1999年以来，中央财政先后设立了科技型中小企业技术创新基金、中小企业发展专项资金、中小企业国际市场开拓资金等专项资金（基金），从不同方面引导和支持中小企业发展，资金规模实现了逐年较大幅度增长。面对原材料价格涨幅激增、职工薪酬增加等挑战，我国中小企业发展仍面临诸多困难。在“十二五”加快转变经济发展方式的大背景下，财政部“增”资金“减”税收的举措，无疑会大力推动中小企业健康发展。
政府除在企业资金供应链上要发挥积极作用外，还要在企业成长的法律环境、人文环境、生态环境上加强引导和协调，既积极促成个体企业的成长和创新，又要努力促成产业集群，特别是高新技术产业集群的升级和发展，尽快地使我国的中小企业进入国际价值链分工的高端，形成比较优势和竞争优势。
3.1.2加强供应链管理人才培养
面对快速的市场变化，人力资本的建设是供应链高效运行的根本，中小企业的人才短缺，应该树立“以人为本”的指导思想。这种人才不仅懂物流和供应链管理，有一流的专业技术，而且是具有很强合作精神的管理人才和专家。企业应该每年从利润中提取一部分，作为职工的教育经费。可以通过加强培训、引进人才或是让有关人员出去进修来满足对人才的需求。中小企业与大学、职业院校建立定向、订单式人才培养机制，让高校为自己培养高素质的供应链管理人才。只有得到了一流的人才，企业才能进一步提升核心竞争力。但是，“十年树木，百年树人”，人才的培养是一个浩大而耗时漫长的过程，仅仅依靠企业自身是解决不了根本问题的，要想从根本上解决问题，社会必须把培养供应链管理人才作为一大责任，完善教育培训制度，从根源解决企业人才缺乏问题。
3.2企业自身
3.2.1与供应商建立合作伙伴关系
与供应商建立良好的合作关系，首先要选择合适的供应商。要争取和“哑铃型”供应商建立合作伙伴关系。在具体的选择过程中，我们还需考虑以下内容：供应商的信誉；供应商的创新能力；供应商的资金实力，供应商的资金实力越雄厚，企业就可以在和供应商建立战略伙伴关系的基本上，因为资金一时周转不过来，而延缓付款。
选择供应商后，要对供应商进行恰当的管理。中小企业的供应商管理较大企业难做，可以从以下几个方面进行改善：
第一，在供应商开发上，应该减少供应商数量，最好形成长期的合作关系。并尽量对同类型，有匹配组装的物料下在单一的供应商。
第二，对进料检验品质进行汇总，提供品质数据给采购参考，针对品质较差的供应商强烈要求其寻找代替更换。
第三，对于特殊物料，供应商不能更换的，但其品质又较差的，针对来料的品质问题拿实物与检验数据直接联系供应商请其帮忙改善，不能因为一些小事儿伤了和气。
第四，建立供应链评价和激励体制，尽量是额外利润均沾，让各个企业愿意及时与本企业沟通信息。
3.2.2适当外包，强化核心竞争力
外包被广泛认为是企业降低成本、获取竞争优势的一种有效手段。它已经成为企业取代传统、垂直一体化企业的有效、柔性化的经营组织形式。
物流外包既是一种减少成本的方法，从更高的层次看物流外包更是一种减少管理风险的选择。从成本角度来说，是因为企业自身不具备专业的物流运作能力，选择外包可以降低物料处理、仓储和运输等环节的运作成本。可以减少风险的原因是物流外包服务提供商拥有专业人才和广泛资源，并能充分利用规模经济效益。通过对客户需求能力的估算，提高物流外包服务的企业进一步降低了因物流繁忙而不能满足客户需求的风险。选择外包服务可降低以下几个方面的风险：不确定性、能力、过程和人才。
主要参考文献
[1]武文胜.中小企业如何节省成本[m].北京：金盾出版社，2008：.
[2]张志坚，周湘峰.浅析中小企业供应链管理存在问题及实施对策[J].商场现代化：上旬刊，2007（3）：153.
[3]闫秀霞，殷秀清.供应链管理[m].北京：经济科学出版社，2008.
供应链管理中的问题篇5
[关键词]供应链；库存管理；信息系统
[Doi]1013939/jcnkizgsc201550024
1供应链中库存问题分析
11供应链战略与规划问题
企业要想在竞争激烈的市场中生存和发展，关键是要找到方法解决如何在快速有效地满足顾客需求的基础上实现低成本的运营的问题，而库存管理的优劣对“满足顾客需求”和“低成本运营”都是十分重要的。但是如果只是按以往的库存管理模式来应对，显然不够。企业采用物流管理信息系统，能够使信息传递顺畅，提升物流各环节的办事效率，协调各部门的工作。企业引入库存决策支持系统，能够充分发掘和利用过去零碎的、分散的信息，成立物流决策体系，利用互联网优势，制定科学的库存决策模型，解决企业在库存管理决策中遇到的问题。
供应链绩效跟每个供应链成员的绩效都紧密相关，但是由于每个成员都是各自独立经营决策的实体，他们都有自己独立的目标和任务，而这些目标和任务有些具有一致性，譬如满足市场的需求，提高产品的质量；但是也有些目标和任务是相互矛盾的，例如上游企业要提升价格，而下游客户要降低价格等。库存时，各个成员都以自身的业绩作为最优的评估指标，不能考虑到整个供应链的整体效益。比如说，大多数企业的供应链库存管理绩效评价指标是以存货周转率的大小作为衡量依据，而对于用户的服务水平和反应时间却不太关注，因此影响到整条供应链的及时响应。国内家电企业的翘楚美的曾经说过：宁可少销，不做库存。这反映了企业对库存的惧怕心理，也说明国内企业在做库存方面确实遇到了巨大的难题。以往企业是能销售多少就销售多少，就怕出现市场缺货，导致错失销售机会。遇到问题害怕而选择躲避肯定是不可行的，正是因为美的电器的供应链战略与规划出了问题，美的才有这样的担忧，所以现在的美的进行了供应链战略与规划的优化，譬如供应链的集结。
供应链作为一个整体，通过协调每个成员的活动，以此获得满意的运营效果。但在实际运行中并非如此，成员之间尔虞我诈、钩心斗角，都想实现利润最大化，都想标榜自己的核心地位，所以很难实现长期的战略合作。供应链管理是一项系统工程，涉及的范围特别的广泛，譬如库存、资金、信息等，企业为了保证各自的利益，作出计划决策的时候，往往缺乏战略层次的合作与协调性，供应链成员为了应付市场的不确定因素，需要维持一个较高的库存，这样库存成本就会相应的增加。
总之，供应链战略与规划问题是供应链库存管理问题产生的根本原因。供应链战略与规划包括合作伙伴的选择、成员之间的利益分配机制、相互之间的协调和沟通机制和未来发展趋势的预测等。只有这些问题处理好了，供应链才有可能长期健康的发展，反之，则会出现供应链库存增加这类问题。
12信息技术支持问题
交易过程中，客户具有知情权，客户在下达订单后就希望知道生产商具体的交货时间以及订单的交货状态，在客户等待交货的过程中，我们要时刻了解交货情况，因为在这个过程中，客户是很容易去修改订单的，我们通过实时跟踪订单信息，才能作出快速准确的反应。在今天，很多企业建立起了各种各样的信息系统，譬如eDi、mRp、eRp、SCm等，但很多信息系统只局限于企业内部使用，而没有和上下游企业形成对接，无法实现信息快速的传递，这就很难做到让信息取代库存。这些信息数据存在于各个上下游企业之中，为了满足顾客的需求，企业必须将这些有用的信息传递给所有的供应链成员。但在实际的供应链管理过程中，为了不让其他企业知道自己企业的信息，人为地将信息封锁，设置沟通障碍，使得供求信息传递出去的时候已经失真，无法真实地反映出市场的变化。如今，导致各节点企业之间信息传递不准确、不及时，主要原因是企业的信息系统只注重企业的内部信息交换，企业之间的联系不充分，沟通渠道非常有限，传递信息的有效性和可信性都受到双方的质疑，这都会影响企业的预测准确程度，同时对库存量的判断也会出现偏差，影响企业短期生产计划的正常实施。
由于信息技术在供应链成员之间还没有得到广泛的运用，而供应链库存的管理实质是用信息的流动取代库存的流动，所以这成为阻碍库存改进的重要问题。总之，当前供应链下的库存管理需要及时解决的问题是使供应链库存管理中的信息能够有效传递。通过改进供应链信息技术，能够建立起一套信息共享、信息快速传递、信息价值分析以及信息法制化的系统，进而促进供应链库存管理的发展。
13供应链营运问题
供应链库存管理策略主要体现在供应链营运的过程中。供应链经营与运作的环节是一个非常复杂的过程，如何将这些纷繁复杂的环节由繁化简是非常重要的一个方法。原材料供应商能够保证及时供应，制造商能够准时完成订单，零售商能及时应对市场变化改善销售计划，都需要我们及时降低不确定因素对供应链的影响程度，避免物品库存过多或不足的现象。供应链营运包括供应链营运的计划、实施和控制，譬如当物资分类无法清晰的反映出供需的不确定性，我们要及时做出相应的调整。供应链的营运在某种程度上更关注实践环节，许多相关理论夸夸其谈，但实践却困难重重，忽视了供应链库存的复杂性和不确定性，结果就可能会出现节省下来的成本被供应链上的库存成本抵消了的情况。总之，供应链库存管理问题是实实在在的供应链营运问题，譬如为供应链成员提供物流服务的第三方物流企业管理不规范，经常送货延迟、丢货，并产生大量的货损，这会增加供应链的风险，进而影响企业的库存，而此时我们要做的就是通过改善供应链的物流环节来消除库存。
14企业组织之间缺乏协调和信任
企业组织之间缺乏协调和信任，必然会增加企业之间的交易成本和风险，为了规避这种风险，就会产生不必要的库存，涉及的环节也会包括供应商库存、制造商库存、经销商库存、分销商库存和零售商库存等。组织之间不能友好协作，会使整个供应链参与库存管理成员之间的协调管理变得非常复杂和困难。我们的目标是要实现供应链的零库存，而不是单个企业的零库存，这要通过供应链中上下游企业之间的紧密合作。在供应链管理的实际过程中，由于不同的利益主体在做经营决策的时候都是以各自的利益为出发点，这样就会造成参与整条供应链运作成员的利益遭到损害，运作效率无法提高，导致企业生产成本、存货成本等费用上升。消除这些不必要的成本费用需要通过加强企业之间的沟通和协调来解决。
2解决供应链中库存问题的基本对策
21建立健全供应链管理库存绩效评估机制
供应链库存管理绩效评估机制是指利用绩效评估的理论建立供应链库存管理绩效评估系统，对供应链库存管理做出合理的绩效评估，并能根据绩效评估的结果，对供应链库存管理做出相应的调整和完善。健全的供应链库存管理绩效评估机制，应该包括以下部分：第一，绩效评估的标准；第二，绩效评估的数据来源；第三，绩效评估的组织机构；第四，绩效评估的奖惩机制；第五，绩效评估后的整改系统。
通过建立供应链管理库存绩效评估机制，组织更加准确衡量整条供应链管理库存的绩效和节点企业库存绩效，它是合理分配供应链利益的重要衡量标准。供应链库存管理绩效评估在实际运用中，要注意以下几个问题：①绩效评估标准的确定是否合理，标准的设立不能有所偏颇，一定要客观公正，并通过了所有节点企业的认可；②绩效评估组织的建立必须采取多方参与的方式，人员的选择既要考虑专业技术，又要兼顾品德高尚，整体评估流程必须透明公开；③评估的结果要具有说服力，要公开展示，有具体的数据作为结构的说明；④要有具体的奖惩机制，并能落实到位。总的来说，对供应链库存管理绩效进行科学、全面的分析和评价是一项重要的管理工作。
22利用先进的信息平台，实现供应链管理库存
供应链信息平台的建立，是优化供应链库存管理的基础。信息平台为供应链的节点企业提供库存决策的信息依据，缺少这个平台，就如同没有眼睛和耳朵，对外界的变化很难感知，进而容易做出错误的决策。如果零售终端没有信息平台，也就没有办法真正了解顾客的真实需求，整条供应链将失去驱动力。供应链上所有的节点企业，必须要进行信息的收集和传递，了解企业何时应该将何种产品运送出去，以此来满足顾客需要，最终提高供应链的运营效率。有相关数据表明，使用信息技术系统可以使公司的库存量大幅降低，甚至是降低五成。
目前，企业使用较多的系统，譬如金蝶eRp，利用这个系统，企业可以随时对数据进行收集、处理和加工，在加快信息传递的同时还可以参照系统的建议进行生产，实现信息在供应链上的有效传递。eRp的使用，需要很多内部数据，如mpS（主生产计划）、Bom（物料清单）以及wmS（库存管理系统）等，当然也需要更多的外部数据，譬如mpS的制定，就必须要获取下游企业的采购和生产信息作为依据。利用信息技术系统，企业之间信息交流更加方便，沟通更加快捷，使各节点企业的关系更加紧密，充分借助信息技术系统，确保企业各节点沟通无障碍，提高信息共享程度，方便企业对不确定需求做出快速响应，使整条供应链的库存管理顺畅、可行，并能保证企业及时快速向供应链反馈重要信息，有效协调供应链库存。
23克服组织障碍，重新设计科学的库存组织结构
供应链是由上下游的企业所构成，简单的供应链都至少需要五六个节点，复杂的供应链节点企业更是多达上百个。如此多的节点企业，如何让他们步调一致，目标一致，协调发展，实现共赢，这是一个很艰巨的任务。而要实现这个任务，就必须克服组织障碍，重新设计科学的库存组织结构。
供应链上的各个节点企业往往相对比较独立，各谋私利，各执己见，很难让他们形成利益的共同体。那么可以尝试从组织结构上去解决这个问题，如果这些松散的节点企业能够形成一个整体组织，去管控供应链中的库存，可能效果比较好。如何形成一个整体组织，笔者认为采取互相融资控股的方式比较可行，通过融资，你中有我，我中有你，库存问题所产生的损失大家共同承担，问题的整改大家一起努力，这就可以形成一种合力。
另外一种途径就是成立一个第三方组织，由这个第三方组织全权负责供应链上的库存管理工作。当然这个组织要得到各个节点企业的授权，这样他们才能有效地开展工作。评价这个组织工作的绩效，主要是供应链库存管理所产生的业绩，只有优秀的业绩才是最好的证明。
参考文献：
供应链管理中的问题篇6
关键词:绿色供应链横向绿色供应链
传统的工业生产在满足人们日益增长的物质需求的同时,也给人类造成了全球生态的破坏,资源、能源的浪费和短缺以及环境污染的加剧等。为解决这些问题,1996年美国密歇根州立大学“环境负责制造”项目组提出了绿色供应链的概念,并将绿色供应链作为一项重要研究内容,研究如何从供应链自身的角度来提高环境绩效,具体说是通过上下游纵向企业的合作以及企业内部各部门的沟通,从产品设计、生产、包装、营销以及回收的全过程中考虑经济绩效、环境整体效益最优化,强调供应链内部的绿色化,但它没有解决供应链外部废弃物与自然界进行交换的问题。
横向绿色供应链管理是绿色供应链管理的延伸和发展,它以横向的视角,通过供应链链与链间的协作来进一步解决供应链外部绿色化问题;在供应链纵向内部绿色化的基础上,通过供应链之间的废弃物再利用来达到减少或避免废弃物向自然界排放的目的,从而节约能源、降低成本,进一步实现供应链自身的可持续发展。
横向绿色供应链管理的概念与特点
(一)横向绿色供应链管理的概念
横向绿色供应链管理是指在考虑资源环境与经济双重绩效的情况下,供应链核心生产企业之间具有废弃物(除主产品以外的产出物,包括生产过程中产生的副产品、共生品以及残余物)再利用关系的两条或两条以上供应链组成的网络,见图1。
如图1所示,在供应链1中,核心生产企业在生产产品甲的同时也会产生废弃物,而这些废弃物可以作为原材料或燃料等被供应链2再利用,围绕这样的供应关系的供应链1和供应链2就组成了横向绿色供应链。其本质在于通过供应链与供应链之间的合作,实现资源再利用,从而最终实现企业环境绩效与经济绩效的双赢。
例如,燃煤火电厂的环境问题主要是生产过程产生的巨量工业废渣粉煤灰,如果将其收集,作简单的工艺处理可用作生产水泥、空心砖的混合材料,也可应用于混凝土,获得良好的环保、经济绩效。又如,以芦苇为原料的造纸厂对河流水质的污染主要在于造纸过程中会产生大量的浓度高、毒性强的废水(黑液占90%,中段水、白水占10%),处理困难,难以达标排放。其实造纸仅取用芦苇40%的纤维素,而其它约占25%的木质素与约占28%的半纤维素以及木糖、钾、氮、磷等物,则随黑液废弃;如果通过对黑液做一定处理,其所含的木质素和半纤维素以及木糖、钾、氮、磷等物质,在工农业生产中都是有很高利用价值的,其他废水可用作水泥厂的生产用水。这样既为中小造纸企业节约污水治理费和运行费用,又可大量节约水资源。
(二)横向绿色供应链管理的特点
综合优化。企业在生产过程中综合考虑资源、环境和企业发展三者之间的关系,力求在三者之间取得平衡。横向绿色供应链强调的是链之间的横向合作,通过组建供应链联盟,化废物为资源,实现经济与环境效益双赢。
系统性。横向绿色供应链管理体现的是链与链之间的互惠互利、协调优化。在图1中,供应链1涉及到废弃物的环保处理问题,而供应链2则面临原材料或燃料的采购,在横向绿色供应链内部解决了这一矛盾,体现了系统观的思想。
集成性。横向绿色供应链管理涉及到企业、供应链、横向绿色供应链三个层次的多协作问题,体现的不仅是本企业、本供应链的经济效益,而且还考虑到了整个系统的环境效益,是信息、过程和效益的集成化。
复杂性。横向绿色供应链体系比单个供应链复杂,优化以及协调的难度增加。
企业实施横向绿色供应链管理的障碍分析
横向绿色供应链管理大多涉及的是环境问题严重的生产能源或生产资料企业,如燃煤火电厂、水泥厂、冶金厂、造纸厂等。成功实施横向绿色供应链管理战略能使企业在解决环境问题的同时获得经济效益,但实施过程是一个复杂的系统,涉及到三个层次的问题:企业层、供应链层、横向绿色供应链层,实施起来具有一定的难度,存在一些问题。
(一)横向绿色供应链系统的复杂性及脆弱性
横向绿色供应链是一个复杂的系统,其最终的目标是改善环境绩效的同时获得经济效益。横向绿色供应链管理不仅要考虑供应链与供应链之间核心生产企业的协作问题,而且还要考虑供应链内部的协调问题,因而,决策的不确定性和风险性增加。在横向绿色供应链中,供应链与供应链之间具有一定程度上的共生关系,因而存在一定的脆弱性。而且,在横向绿色供应链中核心生产企业之间不是传统意义上的供应商与生产商的关系。因此,如何平衡横向绿色供应链中各生产企业的收益与损失,以及如何建立相应的激励与协调机制,是实施横向绿色供应链管理的核心问题。
(二)信息的获取与共享问题
由于多协作的复杂性,横向绿色供应链内部存在大量的不确定性因素,因而信息的获取是横向绿色供应链获得良好绩效的关键。所以,信息共享激励机制的设计以及如何构建一个集成的信息平台来实现信息的实时共享是横向绿色供应链研究的重要问题。
(三)区域性和时间性问题
生产过程中产生的某些残余物、副产品以及共生品往往不易于储存和运输,具有一定的区域和时间限制,因而决定了横向绿色供应链的构建具有一定的局限性,要求横向绿色供应链中核心生产企业在地域上尽量靠近,在生产上必须趋于同步进行。例如蒸汽和余热、余气的再利用便要求在地域上邻近。
(四)废弃物输送问题
生产过程中产生的某些残余物、副产品以及共生品往往不易于储存和运输,例如蒸汽和余热。而且废弃物如粉煤灰在输送过程中,如果方法不当,会引起二次污染,增加环境副效应。因而实施横向绿色供应链管理必须协调好输送方式、输送成本、废弃物价值以及环境绩效之间的关系。
横向绿色供应链管理的实施策略
供应链核心生产企业之间存在大量的资源递享关系,因而可以建立横向绿色供应链。通过优化横向绿色供应链系统,可以在解决环保问题的同时,获得一定的经济绩效。
(一)重视废弃物在横向绿色供应链中的作用
废弃物既作为上游供应链的环境负荷物存在,又作为下游供应链中的资源存在,因而上下游供应链之间协作具有特殊性。且横向绿色供应链体系比传统供应链复杂,涉及到更多的利益主体,因而需要具体分析各个成员的利益要求,设计激励机制,实现合作总收益的分配和行动激励,使得供应链核心企业成员密切合作,保证废弃物的充分供给和再利用。
(二)加强核心企业之间的合作研究开发
要实现废弃物的再利用,就要求有经济可行的分离再生技术。而开发新技术对于一般企业而言投资大,技术储备要求高,具有一定的难度。因此,应该凭借横向绿色供应链核心生产企业之间的技术优势进行合作研究开发,分担开发成本和风险,通过实施有效的技术创新来实现对资源的深度利用以及降低废弃物再利用成本。目前,随着全球资源的日益减少,废弃物越来越受到全球企业的关注,我国企业如何提高废弃物再利用技术,抢占市场先机,关系到我国企业和社会经济的可持续发展。同时,针对废弃物输送过程中的特殊性,应该采取一定的输送策略,选择恰当的输送方式,在提高废弃物输送技术,完善输送体系的同时协调好输送成本、废弃物价值以及环境绩效之间的关系。
(三)在集团公司内部构建横向关系
对于具备一定生产规模,环境问题突出,而某一子公司废弃物可为另一子公司循环利用的集团公司,可以考虑构建具有横向关系的企业集团。所谓企业集团,是指以居于控制地位的法人企业为核心,通过一定的联结纽带把众多的企业联结在一起的多层次的法人联合体。所有产生或者利用废弃物的企业都属于同一个集团公司,有利于信息的获取和协作,降低信息和通讯的交易成本,并且容易平衡各个公司的收益与损失。
例如,广西贵糖集团已形成了以甘蔗制糖为核心,甘蔗-制糖-废糖蜜制酒精-酒精废液复合肥,以及甘蔗-制糖-蔗渣造纸-制浆黑液回收两条主线的工业生态链。此外,还形成了制糖滤泥-制水泥,造纸中段废水-锅炉除尘、脱硫、冲灰,酒精发酝产生的一氧化碳-制轻质碳酸钙等副线工业生态链。这些工业生态链相互利用废弃物作为自己的原材料,使废弃物消除在工艺过程中,不但有效治理了工业污染,而且提高了企业经济效益。
(四)建设生态工业园
生态工业园是指在园区内,运用工业生态学的原理,使企业之间形成代谢与共生关系,形成一条产业的生态网络链条,不仅能够实现污染物的零排放,而且能够产生比较好的经济效益。在工业生态园中,企业内清洁生产与企业间废物交换相结合,从整体上完善资源综合利用和物质循环,使园区向外界排放的废弃物趋于零,实现环境、经济效益最大化。
火电厂是工业生态系统的中心,对热能进行厂际多级利用,及通过市政当局为居民提供供暖服务,为制药厂、炼油厂提供所需工艺蒸汽,发电部分冷却水供给养鱼场养适合在温度较高的水中生长的鲑鱼;发电厂的脱硫装置每年产生20万吨石膏,卖给园内的石膏材料厂。
炼油厂的废水经过生物净化处理,通过管道向发电厂输送,作为发电机组的冷却水,炼油厂多余的可燃气体,通过管道输送到发电厂、石膏板厂生产使用。用土豆皮、玉米淀粉为原料的制药厂发酵生产所产生的废渣、废水,经杀菌消毒后被农场用作肥料。整个卡伦堡工业共生体系在环境、经济和社会效益方面已经得到公认,尤其是在减少资源消耗、降低环境污染、废料的再利用等方面具有显著的优势。
结论
面对严峻的资源与环境问题,绿色供应链管理已不再局限于由原料加工成产品,并送达客户的纵向过程。论文提出横向绿色供应链管理,旨在通过供应链与供应链的协作来实现废弃物的再利用,从而减小环境副效应,获取经济效益。横向绿色供应链管理涉及到企业、供应链、关联供应链三个层次的多协作关系,体现的不仅是本企业、本供应链的经济效益,而且还考虑到了整个系统的环境效益。因而实施具有一定的难度,存在一些问题,需要在战略上高度重视,采用重视废弃物、加强合作研究开发、在集团公司构建横向关系、建设生态工业园等多方面策略。
参考文献:
1.刘巨钦.现代企业组织设计[m].上海三联书店,2006
供应链管理中的问题篇7
[关键词]供应链管理电子商务问题与对策
一、供应链管理与电子商务概述
供应链管理（SupplyChainmanagement，SCm）是伴随着供应链竞合理念的出现而在管理领域形成的一种崭新的、集成的管理思想和方法。它是对整个供应链中各参与组织、部门之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制等，其目的是通过优化提高所有相关过程的速度和确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率和效益。供应链管理不仅关注三大流（实物流、信息流、资金流）的管理，也同时强调供应链中各个合作伙伴之间关系的管理。供应链管理思想的实质是倡导一种商业流程的集成思想、合作伙伴之间的协作思想以及战略协调的思想，其业务内容包括采购与供应管理（purchasingandSupplymanagement）、运营管理（productionandoperationsmanagement）和物流管理（Logisticsmanagement）三大部分。
电子商务（electronicCommerce,eC）有微观和宏观两个层面。微观层面是指以网络为平台的买卖活动；宏观层面则要宽泛的多，不仅包括直接带来利润的商品买卖活动，而且还包括所有借助网络技术和信息技术进行的支持利润产生的其他活动，如产品产生、需求服务、销售支持、用户服务、业务协调等。本文的研究正是基于宏观层面意义上的电子商务。电子商务的出现对传统的企业经营管理模式发起了挑战，它不仅带来了商业模式的变革，同时也对管理模式提出更高的要求。
二、电子商务环境下的供应链管理
1.电子商务与供应链管理的关系
美国高级采购研究中心（CenterForadvancedpurchasingStudies，CapS）指出，供应链管理面临的两大挑战是协调和连接。协调是指在商务关系层面上使供求双方的目标、关系协调一致，包括供应商早期介入、长期合同关系、供应商开发等。连接则是指在执行层面上，保证供求双方的信息通畅、有效，其中信息共享和电子商务是该范畴的重要内容。电子商务是将先进的管理思想运用到企业内外各个层面，实施企业流程再造，应用信息技术，借助于计算机实现供应链管理的全过程。所以供应链管理是电子商务形成与发展的基础，而电子商务又促进了供应链管理的发展。这一论点也使得电子商务与供应链管理实现了紧密的结合。因此，电子商务成功实施的关键也就是供应链管理在新形势、新环境下所面临的挑战。
电子商务是未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式，它的出现对现代供应链管理产生了深远的影响，这不仅是因为它改变了商品交易的形式，更是因为它也改变了物流、信息流和资金流的传递与结合方式。供应链管理与电子商务相互结合，产生了供应链管理领域新的研究热点——基于电子商务环境下的供应链管理。其实质就是利用电子商务技术，以中心制造厂商为核心，将供应商、经销商、物流企业结合为一体，构成一个面向最终顾客的完整电子商务供应链，降低企业整体成本，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，从而提高企业的市场竞争力。
2.电子商务供应链管理的优势
电子商务环境下的供应链管理是电子商务与供应链管理的有机结合，即企业导人电子商务改善其供应链管理的表现，并借助供应链管理来拓展电子商务。信息技术的应用使得整个供应链的集成程度大大提高，以更快的速度响应顾客要求，迅速建立其企业的竞争优势。与传统的供应链管理相比，电子商务环境下的供应链管理具有以下几方面的优势：
（1）有利于保持现有的客户关系
电子商务使竞争从企业间的竞争逐渐演化为供应链之间的竞争。为吸引、保留现有客户，必须为其提供更快捷、成本更低的商务运作模式，保持和发展与客户达成的密切关系，提升客户的满意度与忠诚度。而基于电子商务的供应链管理直接沟通了供应链中企业与客户间的联系，并且在开放的公共网络上可以与最终消费者进行直接对话，从而有利于满足客户的各种需求，保留住现有客户。
（2）有利于促进现有业务增长
通过实施基于电子商务的供应链管理，可以实现供应链系统内的各相关企业对产品和业务进行电子化、网络化的管理。同时，供应链中各企业通过电子商务手段实现有组织、有计划的统一管理，减少流通环节，降低成本，提高效率，使供应链管理达到更高的水平，与国外先进企业供应链绩效看齐，促进各相关企业的业务发展。
（3）有利于开拓新的客户和新的业务
实施基于电子商务的供应链管理，不仅可以实现企业的业务重组，提高整个供应链效率，保留现有客户，而且由于能够提供更多的功能、业务，必然会吸引新的客户加入供应链，同时也带来新的业务。本质上讲，通过实施基于电子商务的供应链管理，无论是企业还是客户都会从中获得利益，产生新的业务增值，降低成本，实现“双赢”目标。
（4）有利于分享需要的信息
基于电子商务的供应链的交易涉及信息流、产品流和资金流。供应链中的企业借助电子商务手段可以在互联网上实现部分或全部的供应链交易，从而有利于各企业掌握跨越整个供应链的各种有用信息，及时了解顾客的需求以及供应商的供货情况。
（5）有利于降低成本
电子商务技术可以缩短企业的采购周期。在电子商务的平台上，企业可以直接联系供货商、工厂、分销商和客户。这不仅加快了订单处理和产品的发送，而且还缩短了商品的循环周期；供应链中各企业通过电子商务手段实现有组织、有计划的统一管理，减少流通环节，降低企业之间的商务合作成本，减少企业内耗，降低成本，提高效率，使供应链管理达到更高的水平，促进各相关企业的业务发展。
三、电子商务环境下企业供应链管理存在问题
任何导致供应链内不同阶段只注重自身局部利益的最优化或者信息扭曲和变动性增加的因素，都是电子商务条件下实现供应链管理有效性所要解决的问题。这些问题主要有：
1.激励问题
在电子商务条件下，虽然信息流和资金流可以更迅速、准确地在供应链中的各节点之间传递，但仅有这些远远不能实现各节点的无缝连接，只有将物流管理纳入进来，大量缩短供应链中物流所需时间，使物流管理符合信息流和资金流的要求，才能真正建立起一个快速的、无缝连接的供应链管理体系。为此，就必须对参与物流管理的环节进行相应的激励。这种激励本身是从改善物流目的出发的，必然存在局部的本位主义思想——只注重局部影响的激励措施。如果物流管理的参与者单纯的以业绩评估的指标最优化作为采取行动的标准，当各阶段业绩评估指标不匹配时，就会导致供应链失调。
2.牛鞭效应问题
牛鞭效应是关于在一条供应链中，消费市场需求的微小变化如何被一级级放大到制造商、一级供应商、次级供应商的现象。牛鞭效应往往导致对市场的过激反应。企业在信息流和物流的传递过程中，决策者往往会根据经验或预测，对最终需求者的最满意需求做出判断，这种判断会在发出订单和完成订单的过程中采取增加变动性的各种行动。如大批量订货、补给供货期延长、定量配给和短期之间的博弈等。需求信息在供应链的不同阶段之间的传递过程中，牛鞭效应的存在导致信息发生扭曲，从而引起供应链订购量的变动性增加。
3.信息实施环境问题
电子商务条件下企业供应链的管理问题，必然涉及到硬件环境与软件环境的匹配问题，只有这两方面相辅相成，协调发展，才能实现供应链的协调运行。硬件环境是指硬件基础设施，它是电子商务条件下企业供应链管理得以运行的前提和基础。从电子商务技术的实际含义来讲，供应链策略的实施和优化是围绕电子商务来展开的。电子商务的发展给供应链管理提出了新的要求，也为供应链的管理提供了最为有效的技术支持。不同性能的电子商务支持技术，制约着供应链上的各节点无缝连接的效率和方式。
4.供应链协同管理问题
供应链协同管理问题是传统条件和电子商务环境下企业供应链管理都必须面对的问题。如何在供应链内建立协调合作的关系，目前主要有约束和流程两种观点。前者认为，供应链的各方应以各种正式合同来保证合作，一旦合同确定下来，各方就以信任的方式展开合作；后者认为，供应链的各方存在一系列相互作用的关系，信任和合作关系的建立需要时间的磨合。合同虽然对双方构成了约束，但并不必然导致两者利益一致的合作。多在数实际情况下，无论采用哪种观点来指导实际运行都会存在协同管理问题。因为供应链的每个阶段都可能出现在合同约束下追求自身目标最优化，而不考虑对整个供应链的影响的行为，这种行为最终会影响整条供应链的有效性。
四、对策分析
1.应用电子商务实现集成化供应链管理
集成化供应链管理的目标是进一步优化供应链管理系统的功能，使供应链的各链节、各功能实现最佳配合与完美的协调，共同保证供应链整体效益的最大化。首先，企业内部供应链集成。利用intranet协同各职能部门，整合主要的业务过程，从而有效地降低企业成本，提高企业经营效益。其次，企业外部供应链集成。利用extranet，通过内部供应链与外部供应链上的接口，协同供应商到最终客户，电子商务通过减少在分销和零售产品或服务之间的中间环节来降低企业的整体成本，成本竞争优势明显。最后，基于internet的各参与方集成。在基于internet的电子商务平台下，包括分销商、零售商、物流配送中心、银行在内的各参与方通过实时了解和获取有用信息，做出有利于供应链整体价值最大化的行为。
2.准时制管理思想的借鉴
准时制是电子商务条件下对生产领域物流的新要求。其目的是使生产过程中的原材料、零部件以及制成品能高效率地在各个生产环节流动，缩短物质实体再生产过程中停留的时间，杜绝产品库存积压、短缺和浪费现象。准时制生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。
3.缓解牛鞭效应的对策
（1）Vmi库存控制
供应商管理库存(Vendormanagedinventory，Vmi）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
Vmi把客户的库存决策权给供应商，由供应商分销商或批发商行使库存决策的权力，从而打破传统的先产生订单再进行补货供应模式，以实际的或预测的消费者需求作补货的依据，减少了多方预测而导致的重复次优选择，消除了传统方法需求信息从分销商向供应商传递过程中的放大和扭曲，大大降低了牛鞭效应的影响。
（2）联合库存控制
在供应链环境下，实施联合库存管理，首先要有一个有效的协调管理机制。在协调管理机制中，建立供需双方共同合作目标。其次，要以现代化的信息系统为依托，充分利用供应链节点企业eDi平台或电子商务系统，将条码技术、poS系统、订单自动处理系统等集成起来。在信息系统中，要做到信息共享以及信息获得具有透明性和及时性。
（3）第三方物流管理库存
第三方物流系统（tpL）是供应链集成的一种手段，它为客户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。第三方物流服务是由一些大的公共仓储公司通过提供更多的附加服务演变而来，另外一种产生形式是由一些制造企业的运输和分销部门演变而来。把库存管理的部分功能委托给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了供应商和客户之间联系的桥梁作用。
（4）采用适当的激励措施
供应链中相对强势企业可以通过设计利益协调机制，促使供应链内的每个参与者的行为都以供应链整体利益最大化为目标。努力使每个参与者将供应链视为相容性利益集团，引导各结点企业将价值创新的着眼点放在“将蛋糕做大”，只有这样才能保证整体利益和局部利益同步实现。
(5)提高信息的准确度
通过电子订货系统，电子数据交换等技术的应用，促进了供应链内各企业的信息共享，提高供应链内不同结点企业之间所获得信息的准确度，既能实现供应链的有效管理又能有效削弱牛鞭效应。
参考文献：
[1]赵先蕾,谢金星.现代供应链管理的几个基本概念.南开管理评论,1999,2(1)
[2]徐贤浩,马士华.物流与供应链管理导论.清华大学出版社,2011
[3]蓝伯雄,郑晓娜,徐心.电子商务时代的供应链管理.中国管理科学,2000,8(3)
[4]刘宝红.采购与供应链管理—一个实践者的角度.机械工业出版社,2012
供应链管理中的问题篇8
关键词：供应链；供应链管理；研究现状
随着经济的发展，影响企业在市场上获得竞争优势的主要因素也发生着变化。21世纪的竞争又有了新的特点：产品寿命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越来越高、对产品和服务的期望越来越高。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，单靠自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，将企业内外部的资源进行有效地整合。供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的有效途径，供应链管理模式吸引了越来越多的企业，经过几年的发展，供应链管理已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用。本文首先分析讨论了供应链及供应链管理的一般概念，然后对供应链管理的研究现状进行了全面的回顾与分析，最后指出了进一步研究的问题。
一、供应链及供应链管理的概念
供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。大体上可以概括为以下三种：第一种概念注意了供应链的完整性，如stevens认为，通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。第二种概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如harrison将供应链定义为，供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。第三种概念采用增值链的方法，是一种范围更广的观点，如马士华认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。通过分析供应链的定义，我们认为供应链的概念主要包括以下几个方面：（1）供应链参与者：供应商、生产商、销售商、运输商等；（2）供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达客户；（3）供应链的三种流：物流、资金流、信息流；（4）供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。
同样供应链管理也没有统一的定义，如evens认为，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。在这里我们认为供应链管理是以6r为目标对从供应商到顾客整个网链结构上发生的物流、资金流和信息流进行综合、计划、控制和协调的一种现代管理技术和管理模式。
二、供应链管理研究现状
近年来，供应链管理问题引起了国内外学者的广泛关注，并取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下几个方面。
1．集成化供应链。为了成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就应将企业内部以及供应链各节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。供应链的发展过程是一个不断集成的过程，该集成过程一般要经过四个阶段：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网络化的企业结构，从而实现对企业内外的动态控制和各种资源的集成和优化，力求达到整个供应链全局的动态最优目标。
2．敏捷供应链。20世纪80年代后期，美国提出了敏捷制造的概念，强调基于互联网的信息开放、共享和集成。敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。
3．绿色供应链。新的环境时代对全球范围内制造和生产型企业提出了一个新的挑战，即如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。由于公众、法规及环境标准的压力，环境管理已成为企业不容忽视的重要问题。面对这种压力，企业必须重新调整供应链流程，把环境问题融于整个供应链过程。绿色供应链管理是企业有效的环境管理方法，为了实现绿色供应链管理，企业必须首先建立绿色供应链管理的概念，把绿色管理作为企业文化，渗透到企业的各个环节，同时在企业的产品设计、材料选择中加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准，实现可持续发展。
4．供应链的设计。设计和运行一个有效的供应链对于每一个企业都是至关重要的，fisher认为供应链的设计要以产品为中心，必须设计出与产品特性一致的供应链，即产品的供应链设计策略。不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，有效性供应链流程设计适于低边际利润、有稳定需求的功能型产品（functionalproducts）；反应性供应链流程设计适于边际利润高、需求不稳定的革新型产品（innovativeproducts）。
5．供应链伙伴选择。供应链管理是通过供应链上成员之间的合作和能力的协同，来有效地实现各种资源的集成与优化利用，合作伙伴关系是供应链管理研究中的一个重要部分，供应链的伙伴选择涉及到诸多因素：如产品质量、价格、交货提前期、加工能力、运输距离、企业信誉、批量柔性、技术实力、资金状况等。大多数关于供应商选择的研究在本质上是定性的或实证的，考虑经济上的重要性，定量分析就非常适用。目前，供应商选择的方法主要分成三类：线性加权方法、数学规划方法、统计/概率方法。
6．供应链库存技术。供应链库存管理技术主要包括供应商管理库存（vmi）、联合库存管理（jmi）以及协同规划、预测和补给（cpfr）。vmi是以供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在一个共同的协议下，由供应商设立库存、确定库存水平和补给策略、拥有库存控制权，该方法体现了供应链的集成化管理思想。jmi是一种基于协调中心的库存管理方法，它强调供需双方同时参与，相互协调，共同制定库存计划，可消除供应链上的需求变异和放大现象。cpfr是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量，其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。
7．供应链信息技术。信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。信息技术在供应链管理中的应用主要包括：基于edi、基于internet、基于电子商务的供应链管理信息技术支撑体系。信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间、提高企业信息交换的准确性、减少了工作中的人为错误，从而提高了供应链管理的运行效率。
8．供应链建模技术。研究供应链建模技术，建立相应的供应链模型对于供应链管理中的各项分析和决策活动是十分必要的。目前供应链建模技术主要包括：网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。网络设计方法一般使用整数规划或混合整数规划来描述和求解问题模型，建立的模型可以覆盖供应链管理中的所有决策领域，但对于规模较大的模型存在着求解困难的问题，另外模型考虑随机因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供应链多级库存问题，研究在考虑多级库存情况下建立库存控制策略及确定控制参数，该方法在降低库存、提高用户服务水平等方面都相当重要，但它忽略了非平稳随机因素的存在、忽视了生产和运输问题等。基于仿真的方法可用于分析全面的供应链模型，由于不存在数学求解上的问题，因此建立的模型可以考虑各种复杂因素，包括结构上的和参数上的随机性，比较适于评价现有策略。
三、需进一步研究的问题
就目前的研究和应用情况来看，供应链管理已经越来越被人们所重视。在总结近几年对供应链管理研究的基础上，以下几个方面问题值得进一步探讨。
1．集成化供应链动态联盟。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是internet/intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。
2．供应链的重构与优化。供应链的重构与优化是目前另外一个得到广泛研究的领域。为了提高企业供应链运行的绩效，适应市场的变化，增加企业的竞争力，需要对企业的供应链进行优化与重建，以获得更加精细的、敏捷的、柔性的企业竞争优势。供应链重建的原则应该是从市场竞争全局出发，站在供应链系统的高度，为提高竞争优势，实现工作流的快速响应和敏捷通畅，调整企业内外业务流程和组织结构。
3．供应链绩效评价。供应链管理与传统企业管理模式有较大差别，在绩效评价上也有所不同。为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。但是供应链绩效评价目前还没有一个明确的、统一的供应链绩效定义，如何应用供应链绩效评价结果为企业的业务提升服务，在理论和实践方面都还处于初创阶段。建立系统的供应链绩效评价指标体系、综合评价供应链整体绩效和各子系统的绩效必将是未来供应链绩效评价研究的主要方向。
参考文献：
1．马士华等．供应链管理．机械工业出版社，2000．
2．陈国权．供应链管理．中国软科学，1999．
供应链管理中的问题篇9
关键词：供应链；核心竞争力；供应链管理
中图分类号：F27文献标识码：a文章编号：1672-3198（2008）08-0107-01
1供应链建设的重要性
供需之间的关系发展到战略依存关系，从竞争发展到竞争、合作、协调。供应链建设不仅是竞争的需要，也事关企业的发展战略和竞争力培育，供应链建设不再是一个学术概念，而是企业的现实需要。因此企业高层应从战略高度和培育竞争力的角度来重视供应链建设。
供应链有狭义、广义之分。狭义的供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户的过程；而广义的供应链是指围绕核心企业，通过特定产业价值链系统中的不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，将原材料转化成产品到最终用户的转换过程，始于原材料供应商，止于最终用户，是由原材料供应商、制造商、仓储设施、产品、与作业有关的物流信息，以及与订货、发货、货款支付相关的商流信息组成的有机系统。
供应链的协调不会自发形成，需要激励。供应链的系统效能来自于各成员企业的真诚协作，但成员企业作为个体理性者未必有足够的积极性参与协作，因此有必要通过协调各参与方的利益，使得各成员企业均能从协作中获得更多利益，这样他们才有积极性参与协作。因此，供应链建设必须解决以利益分配和再分配为核心的供应链管理协调机制和激励机制。
激励是指影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程，简单地说，激励是在组织中用于调动其成员积极性的所有制度的总和。供应链激励就是通过激励手段，调动委托人和人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除信息不对称和败德行为带来的风险，实现共赢。激励机制是在组织系统中，激励主体通过激励因素与激励对象之间的相互作用方式，激励机制包括激励者、激励对象、激励目标、激励测评、激励方式等内容。
供应链激励的目标就是以新的理念和思维与供应商共同构建互利共赢的新型战略合作伙伴关系和基于合作、竞争、协调的供应链管理新机制，在质量、服务、交货期等方面为公司战略实现和竞争力培育提供更好的支持，与供应商共同打造成本低、效率高、质量优、服务好、抗风险能力强、符合物流发展趋势的稳定、持续、共赢的内外部供应链。
2企业供应链建设中存在的问题
本文所指的供应链是上游供应链，是供应链的一部分，覆盖供应物流，不包括分销。低水平、原始意义上的供应链是存在的，但不是建基于机制之上，是自发、原生态的；供需关系也是存在的，但不是建基于战略合作之上。因此，这种供应链是没有机制驱动的初始形态。因此，与其说是建设，不如说是战略合作层面的供应链重构，为供应链建立机制。纵观现实经济生活，一方面供应链的建设是如此重要、迫切，而另一方面，供应链发展的现实又是那么不尽人意。以前的供需关系，双方信息不对称，目标不一致，利益博弈，互相损害。目前，供应体系仍存在交货不及时，利益共享、风险共担意识不强等问题：
（1）质量问题仍然严峻，个别单位质量意识不强，体系管理不严，实物质量问题突出；
（2）部分单位人员诚信度不高，短斤少量，以次充好，服务不及时等现象仍然存在；
（3）战略合作意识差，短视行为和利益驱动仍然是战略合作的主要障碍；
（4）对供应商的考核管理感情化现象仍然存在；
（5）管理工作还不够精细化，如招标管理；
（6）供需关系仍停留在利益的零和博弈状态；
（7）供需关系不稳定，市场低迷时，关系相对较好，市场较好时，关系不稳定，甚至见异思迁，短期行为明显；
（8）损害供需双方利益的行为；
（9）资金的老大难问题。
产生上述问题的原因有观念性的、技术性的和机制性的。从零和博弈到战略互惠，需要重新审视和调整供需关系，转变合作观念，而观念转变需要机制保证，不可能自发完成。机制建设主要是管理协调机制和激励约束机制建设，不包括供需双方的体系建设、队伍建设和能力建设。技术性问题主要是与质量相关的体系建设问题，如引进先进的供方控制模式。
3加强企业供应链建设的途径
企业供应链建设包括外部供应链建设和内部供应链建
设。企业供应链建设的基本思路：抓好“五方面建设（内部供应团队、供应商队伍、供应链、过程控制体系、能力）”，从战略高度重构“两个链条（内部供应链、外部供应链）”、整合“一个系统（企业物流系统）”、提升“两个能力（过程控制能力、服务能力）”，做好“三个层面支撑（战略、经营目标、服务）”，实现“三个层面适应（物流发展、公司扩张、精益生产）”，达成“三方面控制的明显改善（质量、成本、交货期）”。
3.1抓好外部供应链的机制建设
为了在战略层面，重构企业外部供应链，把供需关系从利益博弈关系调整到互利互惠的新型合作关系，需要建立供应链的利益分配与再分配机制、冲突协调机制和激励约束机制。构建竞争、合作、协调的供应链管理机制，解决供应链冲突，稳定供应链，共享价值链。
3.2加强对供应商的“引导、培植、管理”
加强供应商的管理和供应商队伍建设，从观念、关系定位、利益目标方面进行引导培育，从传统的供需合作到战略合作，从买卖博弈关系到基于战略合作的新型关系，从追求各自利益最大化到追求共同利益的最大化，通过新机制实现互利共赢。
根据区别对待、分类管理的原则进行供方管理扶植，协助供应商进行过程控制体系建设和供应链建设，帮助供应商提高管理能力。对战略供方要积极的引导，对一般供方要积极的培植，对临时供方要严格的管理。要把管理的理念传递给供方，把管理的触角伸向供方，把管理的课题交给供方，把管理的考核做到供方，把对供方的监控延伸到供方的供方。
管理就是通过资格“三审（预审、复审、后审）”认证，分级管理和积分管理结合，综合定量评价、末位淘汰优化供应商队伍结构。
3.3完善内部供应链
按照“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，处理好集权与分权的关系，完善内部供应链，整合物流系统。切实解决质量、成本、交货期及服务方面存在的问题。
3.4加强核心企业内部团队建设
在吸收已有管理成果的基础上，以管理创新引领内部供应团队建设，逐步建成一个学习创新型、战略前瞻型、服务集成型的物流组织，建设一支遵守程序与制度，能力强、服务好、善沟通、具有执行力的专业清廉的内部供应团队。
3.5创新控制方法，提升过程控制能力
过程控制体系建设就是在利用现有体系的基础上，借鉴世界先进公司对供方控制的模式，进一步加强对采购过程的控制，提高过程控制能力，为发展准时供应打基础。过程控制能力包括了质量、成本、交货期，能力建设包括内外采购过程控制能力和对内服务能力。
参考文献
［1］宋华，胡左浩.现代物流与供应链管理［m］.北京：经济管理出版社，2001,（1）.
供应链管理中的问题篇10
电子商务的不断发展使企业物流发生了巨大的变化，这种变化尤其体现在以电子商务为基础的信息化、集成化的供应链管理中。电子商务环境下的供应链管理模式逐步被认为是增强企业竞争力的重要途径，我们要发现现在企业在供应链管理中还存在的一些问题，并针对我国的国情提出一些解决问题的方法，以便企业在电子商务的大环境下能够更好地开展供应链管理。
【关键词】
电子商务；供应链管理；问题；对策
电子商务时代的到来，对传统的供应链管理产生了巨大的冲击。众多的企业在降低生产成本、改善产品和扩大销售等方面的竞争已经发展到相当成熟的地步。因此，许多企业将目光转向以供应链管理为核心的竞争。因为高效的供应链管理能通过对整个生产和流通结构的改善和协调，为企业获得竞争优势提供有力的支持，带来可观的利润。企业的竞争方式已由原来的企业之间的竞争转变为供应链管理之间的竞争，供应链管理为企业所重视。
1我国供应链管理现状和存在的问题
1.1供应链管理的理念相对较为落后
在世界各大企业越来越注重供应链管理的推动作用时，我国企业的供应链管理理念则相对较为落后。企业对供应链的关注还主要集中在供应商—制造商这一层面上，并没有考虑建立从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，更没有考虑供应链管理的战略性等问题。
1.2库存问题
在电子商务环境下的供应链管理中用信息代替库存，也就是企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，那样可以大大降低企业持有库存的风险。但是，这些“虚拟库存”如何应对随机的市场即时需求，库存的“实效性”问题受到考验。
1.3供应链整合程度低
供应链的整合主要集中在两个方面，一是企业的内部整合，另一个就是供应链上企业间的整合，即供应链的外部整合。纵观我国企业供应链内部整合发展的过程，其中仍然存在着不少问题：第一，重视程度不够，把供应链整合看成是纯技术的问题；第二，目标不明确，缺乏全面规划；第三，企业自身管理基础薄弱；第四，以客户为导向的经营模式的不完善。
1.4供应双方没有建立良好的合作伙伴关系
供应链中的企业虽然拥有共同的利益，确没有形成真正的战略伙伴关系。企业会把自己的成本或风险通过竞争转移至供应链上的其他企业，企业间的竞争性大于合作性。信息共享、风险共担这些合作理念都没有在合作中充分地体现出来，没有实现真正的供应链合作。
2电子商务环境下供应链管理的优势
2.1减少供应链的中间环节、降低成本
电子商务是在由计算机、软件和通讯系统构成的网络中实现的。通过internet生产商可以不经由分销商或零售商直接将产品卖给消费者，消除了一些不必要的中间环节，节约了运输和销售等费用。企业之间交易的各种票证单据按统一格式在网上传输，能够快速的将需求信息向上游企业传递，实现无纸的计算机辅助订货，从而提高交易效率、降低成本。
2.2企业信息的传递更加的快捷准确
电子商务使企业的信息由直线传递变为网络传递，因此分销商可以方便地查看零售商的库存情况，制定购销计划，而不必根据零售商的订单来预测需求情况；制造商也可以访问分销商甚至零售商的库存数据，了解更准确的需求信息，有效地避免了由于多重预测带来的信息失真。
2.3满足消费者个性化的需求
在电子商务时代，消费者可以对所需要的商品提出个性化、差异化的设计要求，生产商和相应供应商组成的虚拟联合体会根据客户的需求，共同完成产品的设计，然后组织生产，以最大限度的满足顾客的需求；实时的网上新产品信息机制，以更低廉的方式吸引顾客，提高消费效率。
3我国企业实施有效供应链管理的主要措施
3.1建立健全先进信息系统
信息技术在供应链管理中的主要作用首先在于将供应链上的企业紧密地连接起来，使链上的信息路线与产品的物理运动路线相一致，这样各个企业能够共享链上的信息，有效协调各自的行为。
3.2提高供应链效率
首先，通过缩短补给供货期，管理者能够减少供货期间需求的不确定性，还减少了潜在的需求的不确定性。其次，管理者可以通过减少批量规模，提高运营业绩。减少批量规模可以降低需求波动性的幅度，从而提高效率。再次，管理者可以消除促销、实施每日最低限价的定价策略。消除促销也就是消除零售商的超前购买行为，使订单能够反映顾客的真实需求。
3.3整合内部供应链，提高企业竞争优势
首先，互联网技术为供应链所有环节提供了强大的信息支持，生产者、最终消费者和中间经营者都能够及时地了解供应链的全部动态，使供应链中任何多余的环节、不合理的流程与作业都能够被及时发现。其次，资源整合就是优化配置的决策，根据企业的发展战略和市场需求对有关的信息、人力、财务资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户信息需求的最佳结合点，进而提高客户服务水平。
3.4建立良好的合作伙伴关系
首先，选择具有延续性和扩展性的合作伙伴。企业在进行供应链合作伙伴选择之前就应该对整个供应链有一个宏观和长期的规划，也就是说要考虑得尽量全面、具体，并且要充分照顾到供应链未来的发展以方便合作伙伴关系的升级，这也就是企业供应链的可持续发展问题。其次，培养合作伙伴间的相互信任。相互信任是合作各方在面向不确定的未来时所表现出的彼此间的信赖。通过发展相互信任关系，合作伙伴能够利用他们互补的技能减少交易成本，迅速适应市场变化。
随着人们对信息产业的重视及人们生活水平的提高，电子商务必将成为企业之间以及企业与消费者之间信息交流的桥梁，而居于电子商务的供应链管理的全新贸易方式，必将成为推动未来经济增长的关键动力。因此，我国的企业应该向一些先进的企业看齐，先分析一下自己的优势、劣势、机遇和威胁，然后建立适合于自己的电子商务供应链管理模式，并对自己的系统进行实时的升级和维护，以确保它能够成为一个安全、开放的系统平台，并对其进行有效的管理，从而为企业创造更多的利润。
【参考文献】
[1]陈畴镛，于俭《电子商务供应链管理》东北财经大学出版社.2002
[2]向欣《中国企业供应链管理现状及主要问题》中国流通经济.2004
【作者简介】