房地产精细化管理篇1
【关键词】房地产；成本精细化；管理
中图分类号：F293.33文献标识码：a文章编号：
引言
随着行业竞争的不断加剧,精耕细作将成为企业生存和发展的基本前提，企业的核心竞争力将越来越重要。面对越来越多、越来越强的竞争对手，以及日益严峻的市场发展形势,企业做大做强是一个必然的发展方向。从事房地产的企业,面临着技术人才短缺、作业环境复杂、竞争越来越激烈的情况，只有通过合理定位、规范运作、量化管理,推动精细化管理,提高企业的应变能力，逐步解决上述面临的问题，才能保证企业健康稳定地发展,在未来的竞争中立于不败之地。房地产企业精细化管理是提升企业竞争力的必由之路,是企业实现可持续发展的重要途径。
1房地产企业成本精细化管理的意义
1.1精细化是现代科学管理的要求
现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位。因此精细化管理本身就是企业为了生存建立的一种加强细节管理以提高效益的科学化管理方法。
具体到房地产开发企业，精细化管理从表现形式看就是，一个房地产企业在处于完全市场环境的房地产领域里，对自身发展更专业、更优秀、更卓越的一种追求。具体的讲，就是以控制项目成本为主要内容，使开发成本精细化，达到进一步提高企业效益的目的。
1.2实施成本精细化管理是市场的必然要求
近几年房地产企业竞争都归结在土地、资金与管理的竞争上。国家对土地政策控制和管理越来越严格，房地产企业必须通过挂牌拍卖竞争才能拿到土地，土地成本增加导致开发成本增加，所以房地产企业必须增加自身管理来降低开发成本，以提高经济效益。另外房地产金融、土地供应的日益市场化，从“卖方市场”向“买方市场”的逐渐过渡，让房地产企业不得不同时面对拓宽融资渠道、降低成本、提高质量、开拓市场的多重压力。国家的宏观调控、金融政策的收紧让所有房地产企业倍感资金压力，土地政策的完善大大增加了房地产企业的拿地成本，一些缺乏资金实力、专业化运作不足的房地产企业将被洗牌出局。因此，精细化管理作为竞争的利器必将出现，管理水平将成为房地产企业持续发展的关键，这种随着宏观调控有增无减、不断升级的压力，促使房地产企业的成本精细化管理势在必行。
2当前房地产企业成本管理的现状
2.1成本管理流于表面形式
成本管理应是房地产企业经营管理的核心，而很多房地产企业的内部经营管理并未意识和理解成本管理的积极作用，并未切实实施成本管理，大多企业的成本管理工作流于表面盲目地进行事中、事后成本管理,弱化事前成本管理，未规范成本预测的现象很普遍,或未形成制度；或形同虚设；成本计划既不科学也不严肃,或增或减。
2.2存在成本管理意识误区，缺乏市场观念
现代企业管理对成本管理的要求是全员、全过程、全要素和全方位,而真正进行全面成本管理的房地产企业并不多。房地产企业或重成本管理设计，或重材料和设备成本控制，而并未进行精细化管理,未将所有微小成本及成本要素纳入成本管理。
另外，成本是房地产企业生产经营效率的综合反映，影响着内部投入和产出。投入少资源产出多产品则是成本低，但成本低并非一定带来高效益。现代成本管理要求房地产企业立足于市场，对市场需求及建筑产品投入产出比加以考虑,而不应只重对建筑产品成本的掌控。
2.3成本管理制度体系不健全
目前，房地产企业普遍对成本管理制度体系进行完善，但是实际成本管理还处在粗放型，或成本管理制度较完整但缺乏执行力；或未对应岗位责权利，混淆职责,缺乏奖惩。由于成本管理制度体系不健全，一方面严重损害员工积极性，另一方面对成本管理工作无利。
3房地产企业实施成本精细化管理的具体策略
3.1实施全面预算管理体系，是成本精细化管理的基础
全面预算重点是成本预算。就是根据预算行事，事前心中有数，过程全面控制，量入为出，精打细算人、财、物消耗，真正意义上实现效益最大化。
（1）围绕房地产企业的年度经营考核目标，遵循以收定支原则，把目标成本按时间、按层级进行分解。将年度成本目标分解到季度，季度分解到月；将项目目标成本分解到下属各部门，再由各部门分解并落实到每一个房地产企业的从业人员身上。对预算内费用，固定费用按照绝对值、变动费用按照产值成本率的方式进行控制。对预算外费用，单独实行超预算审批。
（2）以目标成本为依据，引入成本倒逼机制。在目标收入确定的前提下，扣除合理利润空间后，倒推计算得到房地产企业成本费用支出。在此基础上，进一步倒逼压缩各项支出，如前期费用的倒逼、工程建安费用的倒逼、基础设施建设工程费的倒逼、公共配套费用的倒逼、期间费用的倒逼、资本成本的倒逼等。
3.2加强全过程的成本管理，是精细化管理的重要途径
房地产企业全过程的成本管理主要就是要加强对动态成本和目标成本的控制，做到全过程的另浪费、标准化和信息化等，关键是好做好工程设计、采购、工程实施、预决算实施等各个阶段的管理和控制。
设计阶段：要做好成本对标，建立健全成本前置体系，通过设计方案比选、优化、限额设计、材料设备档次选型、图纸质量（错、漏、碰问题、是否完善等引起变更或索赔）等，合理的控制工程造价。
采购阶段：采购前期要做好采购策划，加强对采购合同的管理和控制，通过市场数据库与参考价体系等方式确定合理的采购价格，可以通过集中采购的形式来降低采购成本等。
工程实施阶段：一是要加强现场签证的管理，避免现场管理人员违规签证、签证不及时及重复签证等现象，同时加强对签证的监督与审核。二是要加强设计变更的管理，避免成本管理失控，设计变更无论由哪方提出，均应由建设单位、设计单位、施工单位协商，经确认后由设计部门发出相应图纸或说明，并办理签发手续下发到有关部门付诸实施。最后要注意加强对台账的管理。
预决算阶段：前期要做好标准定额套价模板、成本数据库等的建立和管理，在工程决算阶段，一要严格核对合同条款，防止重复计算及收费等问题；二要检查隐蔽验收记录及施工日记，确认隐蔽验收手续是否齐全，是否按图施工；三要落实设计变更及签证，检查这些设计变更是否符合程序，是否经设计单位及建设单位的同意批准，并且严格查实变更签证，防止一些莫须有的签证、重复签证等；四要按图严格核实工程量；五要严格执行投标过程中所报的单价或签证价格，禁止高套单价的情形出现；六严格按规定和合同套取计费程序，计取各项费用。
房地产精细化管理篇2
关键词：房地产精细化管理
abstract:thisarticlediscussesthefaceanewroundofrealestateregulation,marketintothebuyer'smarket,realestateenterprisefromtheextensivestyleofoperationtofinemanagementchange,isthetrendofthetimes,andputforwardtherealestateenterpriseimplementationoffinemanagementway.
Keywords:realestatefinemanagement
中图分类号：F293.3文献标识码：a文章编号
一、精细化管理是房地产企业的必然选择
我国自进入21世纪后，全国的房价增幅迅猛，为了抑制房价过快上涨，将房价控制在一个合理范围内，2009年以来，国务院及相关行政管理部门陆续出台了“国八条”、“国六条”等一系列的调控政策，采取限购限贷、提高出让金比例、预售资金管制的措施；受此影响，住宅成交量持续下滑，市场观望气氛浓厚，形成了政府、开发商、购房者三方博弈的局面，市场也从卖方市场步入买方市场；2011年，房地产业“良莠分化”的特征越来越明显，那些小开发商及不注重管理和质量品质的开发商，生存状况堪忧。在此市场环境下，唯有进行精细化管理，打造精品工程、降低成本、增加效益，才能在日趋激烈的竞争中立于不败之地。
精细化管理是管理是指管理者用来调整产品、服务和营运过程的技术方法，它以规范化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段，把服务者的焦点专注到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。
精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精，力求最佳。具体到房地产企业，精细化管理的核心就是培育专业化、系统化、数据化和信息化，落实项目标准化管理和责任成本管理。
二、房地产企业推行精细化管理的瓶颈
房地产企业粗放型经营向精细化管理转变，是大势所趋；但现在很多的房地产企业还处于粗放型管理阶段，浮于表面，停留在理论或制度方面，缺乏落实；组织架构和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，权责不统一，管理效率低下；满足于“差不多、过得去”，远未达到精确、量化和规范的要求；大部分员工的标准化意识不强，工作敷衍，人浮于是。
究其主要原因有三个：一是房地产企业管理者对精细化管理认识不够，认为精细化管理程序复杂，流程繁多，操作起来太麻烦，主观上未积极按照精细化管理方式去执行。二是房地产市场原处于卖方市场，企业无生存之忧，企业管理者安于现状，口头说的多，采取的有效措施少；三是全体员工没有认识到精细化管理的重要性和紧迫性，只是按习惯操作。
三、房地产企业推行精细化管理的途径
精细化始于管理者；管理者要有忧患意识，居安思危，必须是精细化管理的倡导者和执行者，促使决策的科学化和精细化，并严格按照精细化管理方式开展工作，在全企业营造精细化管理的浓厚氛围。
每个员工都是管理者；要将精细化管理理念渗透到企业文化中去，提高全体员工对精细化管理的认识，勇于承担振兴企业的责任，主动自觉地学习和运用精细化管理方法。
房地产精细化管理篇3
目前，我国的房地产项目开发中存在的问题较多，比如开发者风险意识不强，决策基本停留在经验决策水平，为了片面追求高利润，盲目开发经营、违规操作和高风险投资的情况时有发生。高位维持的房价，使房地产企业普遍不重视市场调查，科学有效的项目可行性分析缺失，完善的风险决策方法相对较少，仅凭经验或简单的计算就进行决策的现象明显。房地产开发经营是资金密集型产业，资金投入量较大，房地产企业的负债比例一般都比较高，资金运转缓慢，财务费用占投资比重较大，决策的失误将会给房地产企业以致命性打击。
众所周知，房地产行业是资金高度密集行业，资金链是房地产行业的命脉，房地产企业不仅资金需求量大，而且资金周转所需周期性较长，小的项目需要1年～2年，一般的项目需要3年～5年的运作周期，投资风险决策显得尤为重要，可以说投资风险决策的精细化管理是房地产企业运营的重中之重，以往主要采用Swot分析法来分析房地产企业的投资风险决策，本文同时引入了波特的五种竞争作用力，并利用Swot分析法，来建立投资风险决策的精细化管理模式。
本文利用波特五种作用力分析房地产行业竞争结构，确定房地产企业在行业中的位置，并进一步给房地产企业所在项目定位，同时利用Swot分析法分析企业需要在哪个阶段进行精细化管理。下图是波特的五种作用力图：
图1波特模型
五种基本竞争作用力分别为：现有企业间的竞争、潜在竞争对手的入侵、替代品生产商、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力。
在房地产行业五种竞争作用力分析：
1.现有企业间的竞争。主要体现在同一城市现有同一时间段内开发的项目之间的竞争。房地产产品和其他产品最大区别在于地段的重要性，很大程度上地段决定了房地产产品的目标客户群、价格、设计类型、户型设计、物业规划等一系列问题，但同时地段却又不是房地产开发商决定或选择的，是由地方政府决定开发那个地段，所以房地产现有企业的竞争分为两个方面，一种是现有企业竞争同一个地段或标段，根据出价和综合实力决定中标的房地产企业，也就是在很多城市产生地王的原因；另一种是在同一地段有两家以上房地产开发商同时开发运作，竞争主要体现在价格上，同时小区环境、户型设计、房屋面积都是竞争的重要方面。
2.潜在竞争对手的入侵。某一行业入侵的威胁的大小主要取决于行业进入的门槛或障碍。房地产行业的进入门槛比其他行业好高很多，主要障碍为资金量和政府关系，房地产是资金量最为集中和密集的行业，一个小区的启动资金就要上千万，大型社区的资金需求量就要达到数十亿不止，是一般行业远远达不到的，更是初创企业不可能选择的行业，除非是在某一行业有了相当大的发展，有一定的资金储备，才有进入房地产行业的可能。另一个门槛是政府关系，特别是要开发项目所在城市的政府关系，也是相当重要的。
3.替代产品的威胁。人类对于住房的需求是刚性需求，自从有了人类开始就一直存在，发展到今天，人们有了更好的居住条件和居住环境，对于居住、办公、娱乐等房间的需求层次越来越高，目前房地产主要分为住宅地产和商业地产，有很多专注于住宅地产的，如万科，也有专注于商业地产的，如万达，住宅地产和商业地产互为替代产品，很多住宅地产由于所处位置繁华被作为商用，很多商业地产也作为住宅用，房地产产品另一个和其他产品的区别是更新换代很慢，有很多人一辈子都没有再换房子，但像科技类数码产品，几乎每隔几个月就更新换代一次。对于房地产产品来说，替代产品的威胁几乎是不存在的。
4.买方讨价还价的能力。房地产产品的数量比其他产品要少很多，每个产品所在比重较大，一般社区房屋数量在几千套，达到上万套的大型社区少之又少，房地产项目主要针对的还是个体客户，群体客户讨价还价的能力威胁性非常强，有时群体性客户的团购房占到整个项目的二分之一，其讨价还价的能力将直接影响着整个项目的盈利情况。同时，现在的房地产市场属于买方市场，供大于求，各地房地产企业都在搞促销活动以推动房地产产品的销售，可以说，买方讨价还价的能力是行业竞争比较大的威胁。
5.供应商讨价还价的能力。房地产企业的供应商主要为原材料提供商，如水泥、沙、石子、钢筋、砖、瓷砖、木材、石灰等，其讨价还价的能力主要影响因素包括：该材料的使用量、行业集中化程度、是否有替代品、产品同质化程度、运输成本等，有些基础材料是当地垄断的，不存在讨价还价的情况，如沙和石子，由于从外地运输价格的话运输成本比材料的价格还要高出很多，所以只能用当地的基础材料，当地的基础材料则掌控在极少数的供应商手中。其他非基础材料则具有相当大的弹性。
综上分析，利用波特的行业竞争机构分析，对于房地产企业最大威胁为现有企业之间的竞争，这将影响企业开发项目的市场定位和所开发项目的地段定位。同时，房地产企业还需要运用Swot分析法分析企业自身的优势、劣势、机会、威胁，确定企业的投资决策。例如现有企业之间竞争的形式表现为在同一地段两家以上企业展开竞争，则精细化管理主要侧重在楼盘设计策划方面，由于在这一地段有数家房地产商展开竞争，影响房地产开发最大因素――位置不复存在，如果楼盘设计和小区环境同质化，则只能在价格上展开白热化的竞争，最终结果只能是利润越来越低，为了避免这种情况，楼盘设计策划的精细化管理尤为重要，从小区环境、楼盘风格、户型设计、房间大小都要与同地段的其他企业形成鲜明差异，保利地产曾因飘窗设计和楼梯的个性化设计，而比同地段楼盘热卖，就是由于楼盘设计策划精细化管理的结果；如现有企业竞争表现在同一地段只有一个中标企业，侧精细化管理侧重在投资风险决策方面，防止因为中标价格过高而导致没有利润甚至亏损的情况发生。
投资风险决策精细化管理的目的之一就是要确定房地产企业在哪个阶段需要精细化管理，而不是所有的项目都要在全部自然阶段进行精细化管理，以下模型用于构建确定房地产企业自然阶段的精细化管理模式。
图2房地产企业精细化管理模型
房地产精细化管理篇4
1）开展限额设计，成本前置放可实现最大的节约。进行目标成本分解后，对于结构指标、钢筋含量、砼含量、景观软硬景、窗地比等主要设计指标需在委托设计前明确。2）确保设计方案的精准定位。设计阶段对房地产成本管理影响最大。工程设计图纸的编制深度、完整度对成本管理至关重要，在设计委托阶段，为了提高设计文件的编制质量，应签好设计合同，并对各专业设计编制相应要求，把问题解决在前面，以避免出图后“先天不足”影响工程成本。3）不允许设计单位有任何排他性设计。对于太阳能、雨水回收系统、新风吸尘系统等专业性非常强的分包工程，由设计院提供图纸，规定图纸设计不允许有排他性，否则设计单位会影响中标单位的选择。
2采购阶段成本管理
1）供应商分类管理。拥有本公司的供应商管理库，如同人力资源管理一样，供应商的分类管理就是要用科学的方法辨明良莠，进行分类归纳，分类的原则不仅仅是价格，可以是特长，可以是品质。在分类管理的基础上确保每类供应商的数量，这样才能有充分的竞争性。对于优质供应商，可以签订战略合作协议，为长期合作打下基础。2）招标管理。除了供电、供水、燃气等市政配套工程直接委托施工，其余工程均采用招标方式，所有单位均通过招标来确定；招标结果序列化商务谈判，开标后，将各投标单位按照优劣排序，并按序谈判合同，做到给予投标单位公平机会；定标价采用合理最低价，以确定招标管理的公平、公正。3）集中采购管理。在采购过程中要货比三家，寻找优秀的资源，充分了解市场，了解自身的优势与供应商的本质诉求，在利益交换过程中达到双赢。
3工程实施阶段的动态成本管理
1）对数据库的持续动态管理。数据库的数据不是一成不变的，随着项目的深入，必须坚持动态管理，这样不仅有利于管理人员及时掌握工程最新状态，而且对公司高层来说，可以随时监控成本，做出正确的决策。2）加强工程台账的动态管理。每期变更、签证、索赔及价款调整都属于动态管理，需及时更新，并备注好详细的发生原因及价款批准日期，确保每一个成本数据都有可追朔性。3）随着项目的推进，在项目初期制定的目标成本必将发生许多调整，经过审批的目标成本调整需要实时更新，并分析比较动态成本与目标成本的差异，找到切实可行的方法来改进。
4工程预结算管理
1）必须将事后算总账的观念更新为事前、事中算细账，形成全过程控制、精细化管理、重心前移的新理念。2）预结算是成本管理的最基本要素，是成本管理人员的专业能力的体现，在预结算过程中，成本管理人员应结合目标成本、合约规划，对工程的各个阶段的所有环节进行精细化控制，最终提高投资和利润目标。
5目前标杆地产精细化管理亮点
1）成本精细化。目前房地产标杆企业中，在成本精细的深度广度上走的非常远，他们以杜绝项目开发中一切浪费为切入点，全面系统地对项目开发中所有费用进行过滤，从各个不同的切入点来进行成本控制。2）产品及管理标准化。a.招标文件、合同范本等文件标准化。通过对已建工程在招标及合同签订过程中的经验教训的总结，组织专业人员编制各类招标文件范本、合同范本、成本缺陷手册，使得招标文件及合同条款标准化，规避条款上的风险。b.产品标准化、户型标准化、设计标准化、精装修标准化、外立面标准化、流程标准化甚至连样板房的软装采购都是标准化。通过一系列标准化的管理，大大地降低了无效成本及人员管理成本，特别是对于大型房企多个城市多个楼盘同时操作，加快了时间节点，缩短了工程周期。3）以客户感知度为标准进行成本分配。某标杆企业根据客户感知度来分配目标成本，对于客户感知度高的项目，比如景观、楼层层高、门窗材质等方面加大投入，对于客户感知度较低的项目，比如弱电智能化、综合管网等项目，减少投入。4）精细化管理的制度保障。精细化管理基于建立精细化管理的制度保障。标杆房产企业都有建立公司内部的招标采购、合同管理、变更签证管理、预结算管理、限额设计等制度，为精细化管理提供了强有力地制度支持。5）信息化手段促进精细化管理。标杆企业非常注重成本软件的应用，信息化建设贯穿始终。通过成本软件等信息化手段的应用，相关人员能得到及时有效的沟通，准确地共享数据信息，大大缩短了审批流程，降低了项目成本。
6结语
房地产精细化管理篇5
关键词：品质房地产；建造成本；精细化管理
1、品质房地产
1.1什么是品质房地产
品质地产一般是指由于自身具有良好的内外品质而为外界所认同的房地产。由于外部品质有许多局限性，开发商多从内部品质进行着手，加强房地产产品的自身属性，例如，舒适度，安全度，美观度、环保度等。例如最近非常热议的朗诗房产，其立足绿色科技地产这一细分市场，通过应用绿色建筑科技手段，实现节能、环保、健康、舒适、安全、经济等住宅功能，提升住宅产品的人性化指标。笔者所在公司也组织技术造价人员参观学习过其楼盘，对其外墙系统、屋顶地面系统、外窗系统、外遮阳系统、地源热泵系统、混凝土天棚辐射系统、置换新风系统、隔音降噪系统、同层排水系统、生活热水系统进行深入研究，与各专业单位进行方案讨论并进行工程成本的估算，在这里我们不讨论其系统的可行性，就其先期投入的成本来说一定是远远高于其他未使用此系统的楼盘的。当然朗诗的定位可能只代表了目前一部分消费者的要求，未来随着人们对品质的要求，新产品新系统会不断出现，工程成本也会越来越高，面对这样一个竞争激烈的行业，加强对建造成本的精细化管理至关重要。
1.2品质房产与建造成本的关系
品质房产与建造成本其实是矛盾的关系，因为要建造好品质的房产项目建造成本必定上升，但品质房产是市场的需要，如何既要品质又要很好地控制建造成本才是关键，从1.1这个简单的例证中就证明了两者可以找出统一点，
2.建造成本的范围
笔者此次要讨论的建造成本是不包括土地成本、财务成本和销售成本的。根据行业内的惯例，一般将房地产企业的建造成本分为五个部分：①前期建设准备费，主要包括：可行性研究费、立项报建费、勘察费、设计技术费、监理费、保险费、审价费、三通一平费、观测监测费、其他技术服务费。②建安工程费，它是指直接用于建安工程建设的总成本费用。主要包括建筑工程费（建筑、特殊装修工程费）、设备及安装工程费（给排水、电气照明、电梯、空调、燃气管道、消防、防雷、弱电等设备及安装）以及室内装修工程费等。③配套设施费，包括供水、供电、供气、排水、电信、电视、智能化、消防、门牌信箱通邮费等工程费用。④附属工程费，包括环卫设施、景观绿化、小区道路标识、休闲设施等。⑤交付使用费，包括建筑面积的测量、产权登记、他项权证登记、维修基金、一房一验及前期物业管理费等。此部分费用是除土地成本之外最大的一部分成本了，而且品质要求越高，此部分建造成本也越高。
3.建造成本的精细化管理
3.1在品质房地产开发中必须对建造成本进行精细化管理
企业注重了品质获取差异优势，满足了消费者提高生活质量的需要只是走了第一步，因为光有品质控制没有成本控制，不能形成价格优势，市场接受度也不会高。建造成本的精细化管理简单说就是在品质这个标准下建立一个成本管理的目标，并通过完善的制度、优秀的团队及完善的沟通协调实现此目标。
3.2建造成本的精细化管理的制度化管理
笔者在工作中不断总结各种经验教训并汲取了同行的先进经验，制定了目前在就职公司实施的全面预算管理体系，并针对此体系建立了保障其实施的招标管理办法、工程合同管理办法、合约规划及管理办法、预决算管理办法、签证管理办法、战略合作管理办法、供应商后评估管理办法及保修金管理办法等管理办法。
3.2.1全面预算管理体系的精细化管理
全面预算管理体系的建立是精细化管理的龙头，是建造成本管理的核心，所有的成本控制都是围绕这个龙头开展的。因此这个体系建立的准确度直接影响到整个项目的建造成本，但是也由于每个项目都具有自己特别的属性及市场的多变性，这个体系建造成本的精确度是最难把握的。根据工程建设周期，全面预算管理体系分为五个阶段，分别为设计估算成本、初步设计概算成本、施工图预算成本、施工期合同成本及决算期成本。这五个阶段的成本环环相扣一级比一级准确，可以随着设计施工的深入及时动态地了解建造成本及进行比对，如果此级成本比上级成本有较大变动，马上分析原因修正成本，同时如偏离单项或者积累超过公司预警线的马上反馈信息至相关管理层，以便及时修正设计优化施工方案，控制建造成本。
3.2.2合约规划及管理的精细化管理
对于房地产项目来说，所有的重大经济活动的实施均从合同会签开始，因此从某种意义上来说“合同管好了，成本自然可以控制”。具体来说合约规划先分解出合同大类再将合同细分为各层级的明细合同。在招投标之前相应的合同规划务必分解到位。例如下表，就是用全面预算管理体系中的施工图预算成本与施工期合同成本的对比。此表反馈出两项主要信息：（1）电配套合同与电信配套合同的主要内容。根据项目实际情况可以按此内容签订合同，不管几个合同只要合约中内容完整合约就算完成，少于此内容和超出此内容的合同均要分析原因，少于此内容有可能暂时未支出将来还要发生成本支出，多于此内容要分析发生原因判断是否因操作原因发生成本失控现象。（2）施工期合同成本与原施工图预算期成本对比有变动。电配套的合同期成本少于施工图预算成本且合约内容完整，则结论为个体项目招标后充分竞争结果。而电信配套费合同期成本远远大于原施工图预算期成本，经过分析原因为因配套升级政府政策性调整原因造成，同时此调整会涉及今后所有项目，因此成本管理部门应同时修正成本数据库资料，修正其他项目成本预期。
因此通过合约规划与全面预算管理体系进行动态的对应，能及时反映项目实施过程中的动态成本，及时发现并进行预警，确保项目总成本在目标控制范围之内，将项目开发风险降低到最低。
3.2.3招标管理办法的精细化管理
作为开发商控制成本最好的方法就是招标了，只有通过招标才能让成本真正控制到有竞争力的市场价。
3.2.3.1制定招标计划
众所周知，项目一旦开工就如同剑在弦上，拖延一天工期对成本的影响都是非常大的，所以按照项目进度制度招标计划是整个招标工作的主线，有了这个计划可以有重点的安排专业人员进行工作，平衡工作量，尤其是在多个项目同时进行时可以分出轻重缓急。
3.2.3.2投标入围名单
入围名单的选择直接影响到最终的产品品质及中标价格，所以先对房产品质进行定位，然后找相对应的能做好产品的投标方来进行竞争。所以在整个的成本管理中还有一个供应商后评估管理办法，通过这个体系，通过以以往项目的积累，留下好的供应商或者施工单位在其他项目中充分竞争。
3.2.3.3招标技术要求
招标中的技术要求决定成本，因此设计部门必须保证设计质量必须达到一定的深度，这样才能将工程施工中的设计变更或因设计原因引起的索赔降到最低风险才能有效地降低工程变更的发生，从而控制建造成本。可是由于一些设计院或者设计部门的专业缺失或者对新技术新设备的信息不充分往往会造成设计陈旧或者不具备竞争性的情况发生，因此招标技术方面的精细化管理中的重要一条就是，将招标工作提前到方案阶段，针对专业性较强的项目先进行方案招标，在这个阶段成本管理部门仅作为组织方和参与方介入，邀请各专业厂方或者施工单位提出最有利于招标方的方案供设计及技术部门审核，同时提供配套该方案的建造成本参考，等到设计技术部门进行充分比选找到最适合应该项目的方案后，成本管理部门再根据此统一的方案进行商务招标，这样可以充分发挥了各专业单位的优势也避免了过于依赖设计单位，控制风险降低成本。例如笔者所在房产公司有一个楼盘在郊区，且此地因特殊的地理位置空气中粉尘较多，当时销售提出一个概念，是否可以加一个空气过滤装置以解决此问题提升楼盘品质。根据这个要求，技术部门和成本部门开始进行市场调研，了解达到此功能的产品的市场情况。因为其楼盘位置的原因，区域销售价不高，因此增加此功能所能承受的成本是非常有限的，同时还在考虑到使用成本，因此节能也是非常关键的。最后选择了一款无动力自然新风入屋装置，它是利用空气流的自然循环产生室内外负压差来实现空气的置换，其内置的多层滤网和适性炭盒起到阻挡灰尘、吸附甲和净化室内空气的作用，而建造成本只增加0.5%且无使用成本。在这个大家都很关注pm2.5的时代这个产品在销售的时候获得了广泛的好评，与周边楼盘形成对比，成为亮点之一。这个成功的案例充分体现了技术部门与成本部门的合作，在达到功能的前提下控制了成本，说明了精细化管理的重要性。方案决定成本，系统决定成本，所以现在的成本管理越来越提前介入，从设计方案就参与进来是精细化管理的必要手段之一。
3.2.4工程合同管理办法的精细化管理
合同是重要的经济文件，如果合约中涉及造价的条款约定不明确有岐义就会在结算时造成重大成本支出，因此在招标完成确定中标单位后。签订合同就更加重要了。合约的计价方式、包干范围、过程变更处理的约定，合同附件的完整性，工期的约定，一个好的合同可以有效果地避免今后的各种纠纷索赔，为控制成本的重要环节。
3.2.5预决算管理办法
首先是预算工作，预算的精确性直接影响到对项目预期利润的估计，因此在预算阶段必须充分收集资料并根据经验对人工材料等价格作出未来预期做出尽可能接近最终实际成本的预算。
其实工程竣工后就会涉及到工程的结算工作，那么按合约的规定如何更加地控制成本呢，其实说来很简单，就是严肃审定原始资料的完整性，深入项目现场，认真计算图纸，研究报价分析，充分进行材料价格市场摸底，有理有据的谈判，从而达到成本最低化。
3.3团队建设管理，提高团队技能
对于建造成本的精细化管理来说仅有制度是远远不够的，好的制度必须有优秀的团队去执行。好的管理不在于驾驭他人，而在于有足够的管理智慧。管理者要用自己所掌握的技术知识和能力来提高整个团队的效率，继而完成任务。团队管理不能只是出去吃吃饭做一做团队建设什么的，更为重要的是实实在在地提高团队的技能。有很多问题，都可以通过提高团队的技能从而缓解，乃至根治。但是一个优秀团队的成长绝对不是一蹴而就的，需要管理者在工作中有意识地弥补团队的技能“短板”，通过考量团队成员个体的特点和技术特长合理安排工作，发挥每个人优势，让团队成员在快乐的工作中不断提高技能。
3.4重视设计环节、重视利用优势资源、重视沟通协调与反馈
3.4.1设计环节的成本控制是最重要的控制第一环节
根据西方一些国家的的分析，设计费用一般只相当于整个建造成本的1%以下，而这小于1%的费用对于工程造价的影响程度占75%以上。然而长期以来开发商忽视设计阶段的造价控制或者是无法对此阶段进行控制，而把管理的精力主要放在施工阶段，注重对施工图预算和结算阶段的审核。其实工程设计阶段是决定工程造价的关键阶段，工艺、方案一经确定，工程造价也就基本确定了。在目前以品质取胜的房产大环境下，重视技术与经济的结合是既保品质控制又保成本控制的唯一出路。
3.4.1.1限额设计
限额设计不是新鲜事物，但谁来限额，怎么限额？是开发商拍拍脑袋？还是设计院说我已经达到最经济设计了？每个工程、每块地甚至某一个工程细节要求都可能引起造价的不确定性。制定一个设计管理流程不难制定，但真正到位管理需要很多部门甚至是很多专业人士的支撑。设计过程里对估算、概算、预算都是由一定幅度变化要求的，所以就需要开发商的成本管理团队及时地对设计成果所对应的成本进行动态跟踪并及时反馈给设计部门，用以约束设计成果，要求设计院重视成本付出更多精力优化方案。
3.4.2标准化设计
标准化产品是在工厂统一生产加工的，其可以合理配置资源充分发挥规模经济的作用，节约材料控制造价。因此在建造成本的精细化管理中，笔者所在的公司与一些专业的厂家建立长期战略合作关系，先在同产品中进行招标竞争，在保证品质的要求下进行价格竞争，再选取长期合作伙伴，这样专业厂家在设计阶段已经介入，设计按项目需求设计出标准产品，以避免二次改造等成本增加的风险。例如，笔者所在公司的第一个别墅项目的天窗工程就是因为没有进行标准产品的设计导致原设计预留洞口尺寸不对不能使用，只得进行二次改造，不但浪费人力物力后期还有渗漏的风险，会导致小业主的索赔，也会影响房产品质的口碑。后来通过战略合作，厂方因为减少了销售成本给予了我们很大的优惠，既很好地控制了成本又保证了品质。
3.4.2与施工单位的沟通也能控制成本
随着精细化的分工，施工单位的专业性越来越强，有许多施工单位对施工及成本控制上都有很丰富的经验。要利用这些优势资源找到一条双赢的路，能让施工单位心甘情愿地用他们的经验服务于开发商。比如，现在普通的设计院都只设计建筑结构等，对于一些钢结构、石材等往往就是直接写一句由专业单位深化，这时候就要充分利用施工单位的特性，与设计师充分沟通，利用施工单位对材料施工均熟悉的特点，在保证效果和规范的前提下尽可能减少材料损耗，控制成本造价。
3.4.3施工阶段的成本反馈制
在施工阶段，往往会因为现场的因素发生较多变更，通常的做法是设计或者现场会发一个变更指令或工程联系单，然后施工单位实施，当一个有经验造价管理人员收到设计变更单时马上会意识到此项变更是否会影响成本。例如某项目收到一张变更通知单位，将原600*2050的多叶送风口改为650*2250多叶送风口，原为厂家标准产品价格为1080元/只，现变更后因为非标定制，价格为1950元/只，合同中共有数量502只，经过计算马上得出增加成本45万多元，成本管理人员马上与设计进行沟通，经研究用原标准尺寸不影响任何立面效果，设计人员马上改回原尺寸，避免了成本的不必要的增加。
房地产精细化管理篇6
【关键词】住房公积金常规管理精细化
一、住房公积金的常规管理精细化意义
所谓“精细化管理”是一种系统的管理理念和管理技术，是通过规则的系统化、细化和标准化，为员工的行为提供精确的指导、科学的训练，最终使组织管理对象精确、高效和协同运行，并能实现持续改善。其操作特征用三个字来全面概括就是“精、细、严”。精就是精益求精，把产品做精，把服务做精等；细就是讲究执行力的问题，“细节决定成败”；严就是按照规章制度执行不打折扣。从以上的定义和操作特征来看，将精细化管理引进住房公积金的管理中非常有必要。一是住房公积金的受益对象是国家机关、国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业及其他城镇企业、事业单位、民办非企业单位、社会团体的职工；二是住房公积金管理处于发展的初期，全国各地中心都是自己在探索符合本地实情的管理办法，而精细化管理理论经过实践得到证实，其“精、细、严”所倡导的“服务要精、执行要细、规章要严”正符合住房公积金管理体制的实际；三是一个行业在当今竞争机制特别强的时代，总是处于管理上的不稳定，势必会出现管理漏洞。而住房公积金是一种政府金融性质的事业单位，管理的是职工的血汗钱，关系着民生、民情、民权，责任重大。因此，住房公积金的管理必须着力于精细化作业，积极探索具有住房公积金特色的管理体制。
二、住房公积金的常规管理精细化的基本内容
第一，利用政策优势，实现由注重自身建设和经济效益逐步向注重社会效益和制度影响力的转型。住房公积金是职工的货币住房工资，通过互助形式实现住房保障。住房公积金管理部门的职责就是将职工的住房公积金管理好，并提供优质服务，因此住房公积金事业发展势必要注重社会效益和制度影响力。
第二，做大住房公积金“蛋糕”，把归集扩面重点由财政供养单位逐步向非公企业及个体工商户等群体的转型。住房公积金是政府为解决城镇居民住房难题的“大礼”，将“蛋糕”做大，是充分发挥住房公积金互助作用的基础，因此归集扩面重点必须由财政供养单位逐步向非公企业及个体工商户等群体转型，让更多的人享受到住房公积金优惠政策。
第三，调整贷款对象、出台灵活的贷款政策，实现由住房公积金贷款对象、政策单一逐步向信贷差别化的转型。在国家大力调控房地产市场的背景下，住房公积金管理部门通过“信贷差别化”，才能充分维护住房公积金的公益性、保障性、互，才能发挥住房公积金对普通商品房消费市场的调节作用，从而为促进房地产市场科学发展作出应有贡献。
第四，塑造服务品牌，由单纯强调服务方式向塑造民族和行业特色服务品牌转型。作为政府重要的窗口单位之一，住房公积金管理部门必须树立“优质服务至上”理念，规范管理、优质服务，打造服务品牌已成为管理工作重点。
第五，完善绩效管理，实现由目标管理向以绩效管理和绩效考核为主要内容的效能管理转型。目标管理的关键管理活动是将目标分解、落实、执行、协调、检查和考评，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。所以通过绩效管理和效能考核，可以锤炼出一支团结严谨、科学高效的住房公积金管理团队，形成个个争先进、岗岗创优秀的良好局面。
三、住房公积金的常规管理精细化途径
住房公积金的常规性管理就是缴存、提取、贷款、财务核算、行政事务和综合服务。而精细化管理则将这些常规性的管理工作按照“精、细、严”三个原则有机地组合起来，形成一个系统性管理方法和规则，做到管理环节的前后照应、环环相扣。那么如何将精细化管理融入到住房公积金的常规管理工作中，应注意以下三个方面。
第一，住房公积金常规管理工作要实现“新八零”境界，做到“精”。笔者根据自己在住房公积金行业工作10年的经验，结合精细化管理的理论，提出住房公积金行业的“新八零”管理境界――决策制定零失误、工作服务零投诉、服务对象零跑路、部门管理零虚空、资本运作零浪费、组织结构零脱节、合作伙伴零报怨、政府管理零指责。住房公积金是兼具政策性、社会保障性的基金，直接关系民生、民情。住房公积金的主要服务对象是中低收入职工，要解决其住房问题，在管理、服务过程中，缴存、提取、贷款等部门在各环节是否做到“零虚空、零脱节、零投诉”，提高办事效率让老百姓“零跑路”，是非常重要的。此外，职工把钱交给住房公积金机构来管理，中心在各家银行（合作机构）如何建立良性合作机制做到“零抱怨”，如何做到“资金安全、稳步增值”的“零浪费”，都是住房公积金“精”管理的重要组成部分。只有在政策制定、综合服务、安全增值等方面做到了“七零”才换来最后“政府管理零指责”。所以，笔者认为住房公积金管理进行精细化作业，必须实现“新八零”，才能切实做到政府放心、人民满意。
第二，加强住房公积金常规管理工作一定要注重“细节”。住房公积金管理部门是服务型单位，在常规工作中更多的要体现好服务职能。不管是缴存、提取还是贷款，都是要通过“窗口”服务来实现的。可见住房公积金的服务工作是接通缴存者与管理中心的桥梁，如果服务到位，让缴存者有了信任感，那么他们就会认可这项制度。要搞好服务必须注重细节，而细节体现在态度、素质、责任上。过去一些中心过分强调管理职能，忽视服务过程中的细节问题，如办事流程繁杂、环境脏乱、设施不全、态度不好等等。特别是一些中心在一次性告知上和办事流程上不去研究，认为是小事，殊不知这些小事的积累会让职工对这项制度失去信心。所以，我们只有在政策制定、业务办理时注重每一个有利于职工的细节，才会让职工感受国家住房公积金惠民政策的好。
第三，加强住房公积金基础管理工作必须从“严”执行。住房公积金的政策性很强，与职工住房问题有着密切关系。特别是在资金管理上，必须严格按照国务院及各级政府的规定去执行，防止资金被挪用、截留等现象发生。在贷款的发放上，严格按程序执行到位，防止缴存人骗贷或中心职工与缴存人一起搞假按揭、虚假购房、建房来套贷等等。因此，在执行政策上必须从严，本着为职工负责、为政府尽职的原则，管好住房公积金。只有在政策执行上、资金管理上做到一个“严”字，百姓才会放心把钱交给中心来管理、运营。
四、住房公积金的常规管理精细化需注意的细节
第一，要明确精细化管理不是万能钥匙，住房公积金管理工作要结合本地实际，做到具体问题具体分析。精细化管理是一项广泛运用在企业管理中的管理方法，住房公积金作为事业单位并且具有政府准金融的特质，所以在管理上有行政类管理与企业类管理都共存的现象。在管理运用中要结合住房公积金的特点找准与精细化管理原则的切合点，要掌握好一个“度”，不能生硬地照搬照做。特别是在实际运用中要针对本地实际情况研究政策。如住房公积金的贷款就是银行管理类的，其操作层面不存在行政性，而是服务类的，整个环节必须注重把握政策的“精、准”，执行环节的“细、严”等。
第二，精细化管理需要全员参入，不能纸上谈兵。实施精细化管理关键是提高全体员工的职业意识和素质。我们在推行精细化管理中，如果只强调理论上的指导，而不在实际工作中做到理论联系实际，就会变成纸上谈兵。特别是职业化形象、技能、态度、道德等内容，不管在理论上说得多么透彻，而在实际中没有做精、做准、做细，也没有严格按照规定去执行，工作上就会出现务虚行为。
第三，要推行精细化管理，必须加强职工的全员培训。培训是学习型组织的一种最基本的组成部分，建立学习型组织也是提高员工整体素质，加强职工执行力和单位活力的最有效的方法之一。精细化管理培训原则是实战、实效、实用、够用，要求培训工作要多样化。如课堂学习、现场实践、参观考察、案例研讨、国内外流动课堂等。让员工学有所思、学有所获、学有所用、学有所行。让职工通过学习将日常工作中的常规工作通过反复的锤炼，变成业务能手、技术专家等。所以，加强全员化培训工作是推行精细化管理的最实效的工作。一是抓责任强化。强化主人翁意识，把目标、任务、人员、职责全部量化，把责任落实到位，实行按月考核、按季兑现，有效地调动了干职工的积极性，切实转变了工作作风。二是抓职业意识。针对住房公积金行业的特点，我们狠抓了“八个职业意识”的树立，即全体干职工要树立和增强风险意识、质量意识、竞争意识、奉献意识、创新意识、廉洁意识、诚信意识、敬业意识，努力打造一支精干、高素质的队伍；三是抓业务学习。
五、住房公积金的常规管理精细化需注完善各项制度建设，强化规范管理
第一，用制度管事。按照市（州）中心、分中心、管理部政策、操作、核算、管理“四个统一”的要求，在“四级政策法规体系”框架内，形成归集、提取、贷款、核算办法、规定、规程，确保资金归集和使用的安全高效运作。
第二，用制度管人。建立健全各项学习制度、工作制度、党风廉政建设制度，将各项工作纳入规范化、科学化管理的轨道。同时要注重制度落实，制定《目标管理考评办法》，将任务层层分解，量化到人，奖惩分明。
第三，用制度管权。从内部工作程序、议事制度、经费、固定资产、工资到劳动人事，出台一系列涉及范围广、操作性强的管理制度。在内部审计上，建立资金使用审计系统，对资金使用的全过程实现网络化审计，提高审计效率。
第四，加强服务，做好“窗口建设”和“青年文明号”建设。各市（州）中心要制定“窗口建设”和“青年文明号”管理办法，严格考核标准，对各分中心、管理部的工作情况定期检查和不定期抽查，起到良好效果。
只要坚持效率至上，把日常的工作办好；坚持质量至优，把缴存户遇到的难题解决好，自然就能得到职工的理解。作为一项体现国家着力解决安居问题的长远性政策，住房公积金制度虽然只运行十多年，但惠及民生，担当的角色越来越重要。具体执行管理职能的机构，无论是县级住房公积金管理部，还是市级住房公积金管理中心，住房公积金的各项工作始终离不开“管理”和“服务”四个字，在管理中服务，在服务中管理。而倡导“管理就是服务”的理念，将助推住房公积金管理机构顺势发展，使住房公积金事业不断做大做强。
【参考文献】
[1]林锋：加强住房公积金服务与管理的若干建议[J].政协天地，2007（5）.
房地产精细化管理篇7
由于医院门诊药房具有一定的特殊性，如药品的种类较为繁杂，同样种类的药品包装又比较相似，容易导致门诊药房处方调配工作人员出现药品调配错误等问题[3]。传统的药房处方调配是药师根据医嘱开具的药单，进行辨认、核对和药品调配活动，这一系列操作往往会导致取药时间过长、医生字迹难以辨认而出现药品调配错误或药品发生混淆等问题。同时，传统的处方调配会导致患者在取药时没有按照合理的顺序，造成药品错发、取药时间冗长的问题。在通常情况下，一个窗口一个发药工作人员能够满足患者药学服务的需要。但是，在就医高峰期容易导致药品调配差错、发药速度明显延迟以及患者不满意等情况的出现。
2医院药房精细化管理工作的应用实践
2.1实行严格的药品审查制度
精细化管理的概念最初是由日本丰田公司所提出来的。其本质目的就是要最大化的降低生产与供应过程当中的浪费，提高工作效率，实现流程化和标准化管理。近些年来，伴随着现代医学的快速发展，药品的更新周期时间越来越短，现代化的药品管理中品类繁杂，对医院门诊药房开展精细化管理可以在更大程度上促进药房管理的规范化，在最大程度上减少患者取药所花费的时间。在药品管理方面，医院门诊工作人员要严格地执行质量管理措施，杜绝任何非医院采购部门整体购入的药品流入药房。药品在从药库进入门诊药房时，要按照我国相应的审查制度展开药品种类和安全性能的审查。在药品从库中初进门诊病房时，应该对产品的“国药准字”批号进行检查，核查药品的生产日期和保质期限，从源头上首先对药品质量展开必要的把控。
2.2进行妥善的药品分类，按处方调剂药品
在大量药物分配到药房之后，药品上架之前，还应该对其相应的主治功效和产品属性进行妥善分类，方便后续的药品发放工作。在药品分发到患者手中之前，医院门诊药房的药师还应该进行最后一遍的信息审核工作，确保所取药物准确无误，质量可靠。同时，要严格按照国家的相关规定对精神类、麻醉类、毒性药品实行特殊的药品管理，对此类药品实行防范级别最高的流通渠道管制，防止此类药品的非法外流。对于药房内的售价比较高的名贵药品，医院在推行精细化管理的过程中，应该做到每日一查，认真填写药房盘查备忘录，如果在药品检查核实的过程中，发现有差错的情况，必须要及时向院方领导反应，实行严格的药品质量管控。此外，应该严格遵守“一切以处方为准”的药品管理准则，禁止擅自出售特殊药品的行为。
2.3推行精细化工作流程，保证药品质量
在进行药房后台管理时，还应该不断细化工作流程，切实推行精细化药品管理模式[4]。如，设定药房储存期限的最小值，针对每一种药物，都进行保质期的检查和分类储藏，严格防止由于药品储存时间过长而导致的药效过期的问题。医院门诊药房每次从药库申领药物时，一定要认真仔细地填写药品申领单据，并且将领取信息和药房管理信息上传到计算机数据库中，防止出现药品冒领和错领的情况。每月月底对医院门诊药房的所有药品展开一次彻底的清查盘点，对于药品保质期不足半年的，应该贴上红色的警示标签，对于药品保质期在两个月内的产品，应该展开集中清理操作。精细化管理的原则就是要将门诊药房的各项工作准则，细化到药品管理的整个过程中，严格实行“四查”、“十对”的药品审核方法，以保障患者的用药安全。
2.4展开责任教育，实行轮岗制度
房地产精细化管理篇8
关键词：商品住宅；精装修；问题；对策
把装修交给开发商，把装饰留给业主；装修简洁化、装饰个性化，这既符合当前国家的产业政策，又顺应了住宅建设市场发展的趋势，对提高住宅建设品质、降低住宅成本具有重要意义。在我国精装修商品住宅正逐渐被大部分消费者接受，在很多城市的很多楼盘都推出了精装修商品住宅。其中上海、北京、广州是精装修房水平最高的城市，尤其是在市中心位置住宅精装率更高。然而，由于住宅装修未考虑购房者的需求，纠纷和质量投诉的持续发生，表明精装修项目管理方面存在诸多问题。因此，在这些精装修住宅中也存在着很多不合理、不科学的地方，需要广大工程设计、技术人员深入研究，解决精装修住宅发展中的困难。
1传统毛坯房与精装修房对比分析
传统毛坯房交房时的初装修多被拆毁，造成大量的建筑垃圾和浪费。现场作业工作量大，多以手工操作为主，噪音大，墙面砖和地板砖都在现切割并磨砖对缝，材料不符合模数化的要求，精度差，浪费大，工期长，工作环境差，危害现场工人身心健康，噪音影响周围购房者。甚至随意拆墙打洞、改动管线，给整栋住宅带来抗震、消防等安全隐忠，影响建筑物的使用寿命。交房时的初装修多被购房者拆掉，造成大量的建筑垃圾和浪费。精装修住宅，推行住宅装修一体化生产，大大提高劳动生产率，加快施工速度，保证装修质量。精装修设计时室内设计师要和建筑设计帅充分沟通，认真考虑建筑结构的完好性。装修设计和土建设计同步完成并互相衔接，综合考虑烟道和管线设置的影响，由工厂定型生产各种标准化接口。墙面砖和地板砖可以根据设计的需要和模数化的要求进行批量化定型生产，提高功能的合理性，突出装修特色。
2精装修住宅存在的问题
2.1精装修住宅管理标准及规范不完善
目前我国的住房验收标准只是针对毛坯房的验收，对于精装修建设工程的验收细则缺乏标准。住宅装修标准及规范体系不完善，造成装修内容模糊化。在精装修施工过程中，房地产开发商为了加快资金周转，压缩建设工期，对于材料检测、隐蔽工程和细部工程放松检测标准，造成了众多精装修住宅的质量问题；在精装修住宅后期交付维修阶段，常常存在建设单位、装修施工单位、物业管理单位等相互推卸责任，导致精装修住宅出现质量问题得不到及时解决，严重损害了业主的权益，引起一系列业主投诉事件。
2.2缺少个性化风格
风格不具个性化及多样化。对于批量精装房，绝大多数开发商采用统一的设计与装修方式，基本上只选用一至两种风格对商品房进行装修，以便于批量购买材料和装修施工。这种装修模式设计师与客户之间没有沟通交流，客户不能实现自己想要个性化需求风格。这种装修模式缺少个性化风格，对于追求个性、与众不同的年轻群体来说难以满足其个性要求。客户难以自由规划，难以自主选择空间布局。若存在部分客户不满意的地方，客户将其拆除然后按照自己的意图设计，很可能会破坏整个室内空间的结构且费时费力就不具备精装房优势。
2.3装修质量存在缺陷
传统商品房装修虽然过程繁琐，但由业主全程跟踪，对装修材料、装修人员、施工工艺进行全程把控，装修质量可以得到较好的保证。而精装修商品房装修由开发商一手包办，精装房的质量弊端、缺陷就很容易暴漏出来。如前几年万科的“地板门”，“纸板门”事件。因为在实际装修施工中，批量装修均工期较紧，施工人员水平有限，为便于省事，一些装修人员可能在细节上马虎大意，为装修留下隐患，有些问题在装修时不易显现，但当商品房投入运行后期便会逐渐暴露出来，如墙面龟裂，地面空鼓，实木脚线发霉等细节问题，从而给客户造成一定经济损失，降低客户对精装修商品房的评价。自精装修商品房正式投入市场以来，装修质量问题就从未间断过，装修质量问题的出现不仅给开发商更给客户带来了极大的困扰，给精装修商品房形象带来了很大损害。
3提高精装修住宅满意度的对策
3.1政府职能部门应加强精装修商品房的管理
政府职能部门要起到导向作用，要尽快完善相关法规，制定商品住宅室内装修的统一标准；对于材料设备的购置、装修施工的招标及投标过程等，要制定细致的管理办法。政府应制定一套详细规范的管理制度与政策体系，加强政策引导，对每一装修环节做出明确的、严格的要求，要在规划、设计、施工、装饰装修、筛理，以及房屋验收等环节把好质量监督关。
3.2发展多样化装修风格
开发商要设置多种形式的样板间，以此引导消费者，使消费者理解到精装修房可以通过室内再设计的手段，显现出不同的个性空间，使不同消费层次的个体可根据各自的经济状况、个人喜好来决定自己的装饰风格，从而体会到精装修房的好处。发展多样化的装修风格，这样才能满足不同客户对不同住宅风格的需求。精装修商品房项目应在装修风格上提供多种多样风格样式，并搭配多种色彩，丰富装修风格菜单，为客户提供多种选择。
3.3提高装修质量
加强对装修质量的监管与控制，保障各工序交接的及时性与合理性，全面做好质量检测与验收工作，实现一体化、系统化管理模式。要加强工程现场管理，从材料、质量、进度、成本、安全、资金、设备、人员等等方面出发进行管理，最后也可以避免出现精装修质量问题。
4结语
随着中国房地产的不断发展，人民生活水平的不断提高，房地产住宅项目精装修越来越普及。特别少近几年，随着我国房地产市场的快速发展和国家相关部门政策的引导，推广和发展精装修住宅，是推进住宅产业现代化、提高住宅质量的必经之路，也是我国房地产住宅市场发展的必然趋势。笔者相信，随着精装修商品房的发展，相关专业部门在完善精装修住宅的各种规范、标准后，精装修住宅一定会在我国得到快速发展。
参考文献
[1]胡沈健.住宅装修产业化模式研究[D].同济大学博士论文，2006.
房地产精细化管理篇9
关键词：房建工程；施工管理；精细化管理
我国自从加入到世界经贸组织以后，社会实力得到了讯速提升。房建工程建设在我国社会经济发展中扮演着重要的角色，所以其跟随着国家进步也得到了讯速的发展。房建工程建设的重要导致了其对管理措施要求的严格，又由于现阶段房建工程施工的的巨大变革，直接导致了房建工程施工管理的复杂性和困难程度。经过不懈的尝试和适应，精细化管理模式是房建工程施工的必然选择，只有做好精细化管理在房建工程中的应用，才能使各个建筑企业做好房建工程的建设。房建工程施工过程中，要发现和处理好精细化管理在其中存在的隐患和不足，只有这样，才能使得工程顺利进行、国家健康发展。
1我国精细化管理中存在的一些问题
1.1精细化管理下的施工安全管理存在隐患
在房建工程施工过程中，由于施工工作人员众多、素质不一，工程施工现场环境复杂等多个方面都存在着一些潜在的安全隐患。这些隐患都使的精细化管理难度增加，又由于管理人员的一些疏忽，直接或间接的导致了安全问题的发生。对房建工程施工过程能形成安全隐患的因素非常多，下面就举几个施工现场存在着的安全隐患：现场工作人员对安全管理的轻视，对安全防护设备佩戴不达标；工程施工过程中，周围防护网不能及时查修，出现防护网漏洞；施工现场对工程中的设备未能采取相应的安全隐患防护措施；一些施工材料的随意摆放；运货电梯和提升机、人员使用电梯的混用。施工过程中的安全隐患不胜枚举，这些隐患都对企业的财产、工作人员的人身安全有着极大的威胁。
1.2房建工程的施工质量不达标
现阶段我国房建工程的施工质量及施工水平都有待提高。房建工程的质量由房建工程基础建设与房建工程主体建设两大部分组成，这两方面的质量直接决定了整体房建工程质量的水平。造成房建工程施工质量不达标的因素有很多，如：房建工程施工中，对建筑材料的质量把控不过关，致使材料不能满足工程建设；对施工过程中出现的小问题解决不及时等。房建工程质量不达标直接影响着整个房建领域的发展，影响着人们人身财产的安全。
1.3房建工程施工过程中存在的财务问题
房建工程施工过程中的资金财务直接决定着整个建设工程运行的质量。所以说在房建工程施工前一定要做好整个工程财务的运算和控制工作。对工程资金成本计算的不到位能导致很多问题的发生。如：由于工程各个部门之间的复杂关系导致资金亏空、流向不明；财务管理部门对其职责的不重视，没能做好财务工作致使工程资金链断节。这些问题引发财务危机，直接影响着房建工程施工能否正常进行。
1.4房建工程施工在施工规划上的问题
房建工程施工过程中，有一部分企业对工程施工规划不重视，没能对工程进行全方位的勘测工作，对施工的进度也没有详细的目标，或是对目标的执行力度不够，不能指定具体的实施方案。这些都可能导致房建工程的具体施工时间与计划不符、财务资金出现不足等，导致整合房建工程无法正常进行。
2针对精细化管理问题的一些措施
2.1根据实际情况，制定科学施工方案
在房建工程施工过程中制定一个适合企业自身的科学合理的精细化施工方案十分重要，它能使得房建工程施工的顺利进行，能有效利用工程财务资金，减少施工成本，使得房建工程企业拥有一个最大的资金收益和一个良好的社会信誉。在确定房建工程建设项目后，企业应对整个房建工程进行全方面多方位的实地勘察，对工程所涉及的施工单位、施工位置环境、施工所需人员和机械等都做好调查工作，发现施工过程中可能存在的影响工程施工的不定因素，以此来制定出一份针对此项目的具体的施工方案，并结合实际施工过程，对发现方案的不足及时解决，以完善方案的可想性。要求施工过程严格按照方案进行，以此来避免不必要问题发生。
2.2加强施工过程中的安全管理工作
房建工程建设过程中，管理人员要制定一套完整的、科学合理的精细化安全管理方案。做好房建工程建设的安全管理工作，减少安全隐患的发生。在做施工安全管理的工作时，管理人员要注意以下关键因素：要明确施工单位是否具备相应能力，是否各个相关管理人员齐全；施工过程中所涉及的设备是否满足工程需要；工程建设的施工材料是否合格；工程施工过程中所涉及的国家规范和相应的施工标准是否有效；施工过程是否具备相应的安全防护措施；施工单位是否具有事故应急促使等。
2.3落实精细化管理对财务管理的作用
精细化管理对房建工程施工不仅仅体现建设过程中，它对工程财务管理也应具备管理能力才行。房建工程施工中的财务管理是整个工程进行的重要因素。房建工程建设应跟具企业的具体实际情况来制定出一份符合自身工程建设要求的财务管理办法，根据实际运行情况制定完善的核算机制；对制定的管理办法和核算机制要严格执行，企业应加强财政监管工作的力度，制定具体核算方式；定期公布房建工程施工财政工作报告，对财务管理部门进行一些约束；采取严格的内部资金流向管理制度，杜绝由于内部财务关系复杂化而导致的一系列财务问题。
2.4确立精细化管理在房建工程施工过程中的地位
完整的科学管理应包含规范、精细、个性三个基本要素。在精细化管理的协助下，能使得房建工程施工健康有效迅速的进行，能使房建工程建筑企业对工程施工的每一步进行都合理、科学，使得工程能按企业计划走，使得整个工程施工计划变得有效可行；精细化管理还能提升企业人员的执行能力，对房建工程的施工质量有所保障。房建工程施工一定要确保精细化管理的地位。要做好房建工程施工的精细化管理，企业应使其应用在施工过程中的每一个角落。①做好精细化管理计划方案的制定，通多专业人员对具体的房建工程位置、环境、施工单位等做好调查和勘测工作，以此来作为精细化管理方案的重要依据和服务对象。②在房建工程施工过程中严格按照精细化管理方案走，对遇到的问题进行分析，及时弥补精细化管理方案的不足。③在完成房建工程后，相关工作人员要依据精细化管理方案解决工程收尾工作，并总结此次管理方案的经验，为制定更完善的精细化管理打下基础。
3总结
房建工程建设中，只有顺应时展，实行科学精细化管理，才能使得房建工程有效的把控工程建设成本，才能做好施工过程中的安全、财务、质量等管理工作。通过精细化管理的实施，房建工程施工能健康的发展，这就给了我国社会经济发展一个重要保障。通过文中一些问题以及解决措施可以避免企业一些不必要隐患的发生，保护企业财产不受损失，为企业腾飞保驾护航。
参考文献
[1]曾树义.精细化管理在房建工程施工管理中的应用[J].建材与装饰，2015（52）：142~143.
[2]李星.房建工程施工管理中精细化管理的运用[J].建材与装饰，2016（23）：190~191.
房地产精细化管理篇10
一、提前介入，跟踪管理，在主动服务中实现源头控管
近几年来，__分局所辖区域经济发展较快。按照__市政府“一城两区”的城市总体发展规划，区内建筑、房地产业迅速发展，成为区内的支柱产业。分局现管辖建筑和房地产开发企业共66户，大部分为外地投资企业。截至目前，全区已开发42个生活住宅小区，其中，20__年新立项11个，已开工6个项目，开工面积26.7万平方米。
为优化管理，我们改变过去“以查促收，以罚促管”的工作模式，树立了“以服务促管理，以服务促税源监控”的工作思路，在服务中掌握企业的生产经营情况，准确把握纳税人涉税信息及变动规律，建立科学的税源管理模式，提高了税源控管的精细化水平。以社会综合治税网络为依托，从管委规划局取得区域总体规划图，从发改局、建设局等部门取得房地产开发相关涉税信息，在项目未开发前就主动为企业提供上门服务，实地了解相关情况，讲解税收政策和建筑、房地产税收管理的具体规定，督促其办理税务登记和有关办税手续，并送证上门。对外地来乳投资的企业，还免收其税务登记费用。20__年5月，由山东黄金集团控股的山东__维多利亚海湾旅游开发有限公司开始开发大__。分局对开发项目实行事前介入，为其建立“一户一卡”和“一项目一卡”制的税源控管台账。并向其详细介绍相关税收政策和税收管理规定以及地税发票管理的有关知识，督促企业按规定开具使用建筑业文秘站等地税发票。几年来，共为企业提供此类服务500多人次，为30多户企业免费办理税务登记。
通过提前介入、主动服务，以真诚打动纳税人，换得纳税人理解，还尽可能地争取到了对新办企业所得税的管理，收到事半功倍的管理效果。通过管委、镇政府和发改局、国土等部门提前获取来区开发企业信息，主动与投资商沟通协商、进行税收筹划，使投资方以分公司的形式在工商和我们地税分局办理登记，进行企业所得税纳税申报。20__年以来，全区新办建筑、房地产企业共60户，其中有32户企业所得税归地税管理。
在项目立项、施工和销售、竣工等阶段，进行全程服务。经常到施工现场实地查看，运用较熟练的专业知识开展纳税辅导，对企业所涉及到的记账科目、发票使用、税金计算方法及提取缴纳情况进行辅导，使企业的账务处理合法、合规、真实、有效。同时，根据实地察看的情况，对企业自报和从综合治税部门取得的信息进行综合分析，对数据进行分析比对，及时发现并解决存在的问题和漏洞。
二、注重细节，创新管理，依托“一项目一卡”实现全程控管
我们紧紧围绕建筑房地产业的行业特点，突出细节管理，创新“一项目一卡”的管理方式，并不断在实践中总结，形成了比较完善的管理模式，将税收征管渗透到建筑房地产行业每个环节，以细节管理促进精细化水平的提高。
“一项目一卡”管理，就是对房地产企业经计划、规划部门立项的房地产项目，按项目名称一项发放一个纳税管理卡，管理卡中登记工程名称、建设单位、开发单位、建设地点、建/！/设面积、投资总额、开工时间、竣工时间、预（决）算金额、可供销售面积等内容。为确保纳税管理卡内容全面、详尽，我们进一步突出细节管理，对房地产行业立项、施工、销售全过程进行完整、闭合的链条式管理，环环相扣，有效地控管了税源。一是在立项环节，突出抓好基础资料登记。我们在规划图上标明项目的位置、开发面积、开工日期等资料，以便直观地了解项目信息。按项目向企业发放“纳税管理卡”，进行“一项目一卡”管理。根据企业报送的立项书、土地证、建筑工程施工许可证、建设用地规划许可证、建筑工程施工合同、小区平面图等资料，详尽地掌握企业开发项目的投资规模、开发时间、土地面积、建筑面积、建筑承揽企业等基础信息，并记载到管理卡中。二是在施工环节，突出抓好建筑施工企业税款入库进度。管理人员对工程项目进行跟踪管理，及时掌握工程进度，使企业严格按工程进度申报缴税，并据此登记管理卡内容，管理员在控管台账上登记。针对区内从事建筑的企业多为外地企业和挂靠企业的实际，我们委托开发公司在拨付工程款时代扣施工企业的税款，的税款通过管理卡和代缴报告表按月报送分局。根据企业报送的资料，管理员到企业和施工地逐户、逐项地进行比对，看登记的情况是否与企业账面相符，料工费是否计算在应纳税营业额中，对发现不合规定的操作及时给予改正，确保企业不漏项、不漏税。三是在销售环节，突出抓好房地产开发企业的税收征管。根据企业提供的房屋预售许可证、小区平面图和销售明细表，掌握企业的可售面积和已销、未销户数面积，使税收控管到每一栋楼的每个单元户。管理员每月到企业实地检查收款收据与预收账款是否相符、开具的发票金额与销售收入是否相符，以核对税款计算是否正确、是否按规定申报缴纳税款。为做到以票控税，分局严格确定领票、开票资格，根据企业申报情况和缴纳税款情况，结合企业的纳税信用等级，确定企业领购发票的资格。信用好的企业，可以随时领购地税专用收据，自行开具发票。信用较差的企业，限制其使用收据和发票，企业确需使用的，只有在缴清税款的前提下才能取得。同时，要求领票企业每月报送房地产发票开具额、收据领用明细表和住宅销售面积表，通过这两个报表，使分局能够随时掌握企业的收入情况和销售情况，减少了企业隐瞒收入的机会。
三、提高效率，动态管理，充分发挥信息化手段的支撑作用