项目管理可行性分析篇1
论文关键词：配电网；规划；可行性研究；管理
配电网的前期工作是指依据配电网规划开展配电网项目时所开展的可行性研究及项目核准工作。配电网规划的目的是如何根据电源发展及负荷增长情况合理地确定今后若干年某地区的电网结构，使其安全可靠又经济合理。可行性研究是指从技术经济上论证项目的建设必要性和可行性，确定项目技术方案以及主要工程量。由此可以引出，规划及项目的可行性研究是密不可分、相辅相成的。
近几年，大理州经济发展迅猛，用电负荷大幅增长，电力供需矛盾紧张。为了完善电网结构，发展经济，提高人民生活水平，云南电网公司大理供电局扎实地开展配电网规划与建设工作，加大了资金的投入，配电网的建设取得了可喜的成绩。2010年，全局的各项经营指标圆满完成，全年供电量48亿kwh，供电可靠率（RS-3）为97.08%，综合线损率为12.24%，综合电压合格率90.68%。
本文旨在对配电网规划及依据配电网规划开展的项目可行性研究的管理方法进行探讨，以为今后更好地开展相关工作提供参考。
一、配电网规划所存在的问题
1.配电网现状调查分析不全面
大部分地区对配电网现状的分析不透彻，不能按照配电网规划内容要求进行深入细致的分析，存在文字表述不清、基础数据收集不全、数据不准确、前后数据不对应、容载比与负载率概念混淆等问题，不能切合实际地反映出配电网存在的问题。对低压配电网的现状也没有进行深入细致分析。如：有的地区只是简单的介绍存在无功缺乏电压偏低问题，但没有具体的数值计算分析；有些地区对线路负载率及联络方式分析简单，不能反映出线路的薄弱环节等问题。
2.负荷预测及电气计算准确性不高
配电网规划中，由于历史数据不全或者部分数据不真实，导致负荷预测结果偏差大，造成变电站布点、线路路径等网架结构方案误差大；部分电气计算没有按照要求进行校验，造成规划的科学性和可行性较差。
3.设备选型不合理
在主设备选型时没有进行充分的技术分析和相关计算，片面地追求截面和容量（认为越大越好）；有些地区只是简单地更换大截面导线或大容量设备，造成大量的浪费，同时未对运行中的设备进行资产全寿命周期技术分析，不能充分保证设备安全经济运行。
4.技经指导原则缺乏，投资估算准确性不高
特别对于农网项目，大理州各县经济水平及地理环境差异大，但是取费标准未结合实际情况，导致投资估算不准确。
5.效益评估简单
对改造后的网架结构没有全面、深入、科学、细致的开展计算分析，缺乏规划前后供电可靠性、供电能力提升、线损率等一些重要指标的对比。经济效益评估简单，没有进行充分的科学计算论证，只通过一些简单的电量收益进行估算，不能为投资决策提供可信的依据。
6.配网自动化建设落后
由于我国配网自动化工作起步晚，相应的技术政策、标准等较少，在规划中对具体工程、对一次设备的选择及有关技术要求上缺乏统筹规划，没有与实际情况相结合，未提出建设建议。
7.配电网与主网的建设发展不协调
主网规划对配电网规划起着导向作用，配电网规划是主网规划的基础，也是配网改造和建设的关键环节，对电网后期工作起着主导作用。大理州地处云南西部，中低压配电网建设一直处于落后状态，地区配网规划与主网规划没有统筹协调发展，造成局部地区供电半径大、损耗高、电压低、可靠性差等问题。
8.配电网与城市建设发展不协调
配电网是城市的重要基础设施之一，应纳入城市改造和建没的总体规划中。在过去的规划中，地方政府没有将城市配网规划纳入城市整体规划当中，只片面的设置相关变电站位置，甚至相关部门不提供本地区相关路网地图，客观上造成了城市配网规划与地区经济发展、城市建设规划相互脱节。因此，需要强化其重要性和权威性，使城市配电网规划工作实现常态化、规范化、制度化、法制化。
二、可行性研究工作所存在的问题
（1）由于近几年全国范围内的电网建设投入大，导致设计资源紧张，部分设计单位设计资质低、单位规模小或者属于挂靠企业，其技术力量和人员水平不高，设计进度缓慢，对中间过程中提出的修改反应不及时。
（2）县级供电企业规划人员及项目基础管理不到位。长期以来，由于人员有限，县级供电企业的配电网规划工作人员都身兼数职，或部分企业未设置相关岗位，电网规划及可行性研究管理工作没有常态化管理。
（3）县级供电企业规划人员技术水平不高，培训力度有待加强。
（4）负荷收资分析不到位，导致部分输变电项目负荷预测不准确。
（5）10kV及以下项目库储备不足，在开展可行性研究工作时，部分项目的工程量未经过实际勘测，仅凭经验估计，导致最终工程实施阶段的设计和可行性研究设计有较大出入。
三、配电网规划及可行性研究管理的体制问题
为了建立与经济社会相适应的管理体制，南方电网公司在体制改革、农网改造、经营管理、安全生产等方面做了大量工作，取得很大成效。但由于历史、自然条件和管理体制等原因，许多问题还没有从根本上得到解决。
配电网规划和可行性研究工作的管理上也存在管理体制的问题。目前配电网规划中的项目库是由各县级供电企业上报汇总形成，由于历史、自然条件以及资产上划进程不同，且目前的投资主体是国家和南方电网公司，所以县级供电企业在上报规划项目及开展可行性研究工作时随意性大，未对项目进行必要的理论计算和投资分析，造成投资项目库冗余，浪费了大量人力物力开展相关工作。 四、加强配电网规划及可行性研究管理的措施
1.加强配电网规划工作的措施
（1）加强对配电网规划工作的重视，配电网规划是项目建设的时序以及投资依据。为了保证配电网项目实施的科学性和合理性，使电网投资发挥较好的经济效益和社会效益，必须重视配电网规划工作。
（2）结合本轮大理州“十二五”配电网规划评审的实际情况，完善适合大理供电局以及各县供电企业实际的配电网规划技术导则。技术导则需与规划区电网和社会经济发展状况相适应。增加技经导则和取费标准，指导配电网规划工作的规范有序开展。
（3）结合当前进行的“一体化”改革，适时出台相应的管理办法和管控模式，考虑对县级供电企业的配电网规划工作进行评估考核，包括规划数据真实性、项目可行性、项目后评价、投入产出分析等方面的评估考核。
（4）随着智能电网的发展，配电网电力装备选型上要满足技术先进、运行安全可靠、操作维护简单、经济合理、节约能源及符合环境保护等要求。
（5）根据配网自动化及智能电网技术发展趋势。结合大理州经济社会发展实际，在一些地区适时开展智能电网试点建设，并及时总结经验推广应用。
（6）充分发挥电网规划专业技术部门的作用，对各县级供电企业进行配电网规划的技术指导，完善大理供电局计划发展部配电网计算软件的配置，各县级供电企业应在大理供电局的指导下，对本县的配电网规划及时进行滚动修编，保证配电网规划的科学性、合理性和可行性。
（7）建议对从事配电网规划的技术人员进行配电网规划原则和方法方面的技术培训。并鼓励其参加国内举办的配电网规划培训班，学习先进地区的配电网规划经验和方法，开拓规划新思路，提高规划人员的业务素质，提高配电网规划质量。
2.加强可行性研究工作的措施
（1）加强电网建设项目可行性研究设计管理，做好项目选址、地勘、负荷分析预测、建设规模、接入系统方案、投资估算、报告文稿等重要环节的管理，全面提升可行性研究设计质量。
（2）注重过程管理，在项目可行性研究设计过程中，做好中间审查和沟通工作，发现问题及时处理。使设计质量和设计进度在可控范围内，减少设计失误失准现象。
（3）加强项目必要性、经济性分析，提高配网建设项目的合理性和必要性，提高电网建设投资效益。
（4）结合当前进行的“一体化”改革，适时建立相应的管理办法和管控模式，考虑对县级供电企业的配电网项目可行性研究工作进行评估考核。
（5）充实县级供电企业规划人员，提高各级人员对电网建设项目可行性研究设计的认识，以认真、负责的态度做好辖区内电网建设项目可行性研究设计。
（6）在日常的运行维护过程中，完善电网运行数据及设备数据，方便可行性研究设计的开展。
（7）加强对相关技术人员业务和技能培训。提高规划人员的业务素质，提高电网建设项目可行性研究设计质量。
五、加强与当地政府沟通，做好配网规划
（1）城市要发展，电力需先行。在城市的发展规划中，电网规划是重要的一部分。必须把电网建设纳入城市总体规划，并形成常态机制。在编制电网建设改造规划方案中，要注意紧密结合各片区的发展规划，充分反映当地政府对电网发展的需求，做好电网与政府的衔接，保证制定的规划方案科学、合理，具备可操作性。使电网建设与城市建设和经济发展浑然一体，推动电网建设与城市规划“同步”发展。
（2）具体做法就是结合政府部门出台的地区总体规划，在中心城区控制性详规中落实变电站站址，以及在市政建设中配套电缆管网建设；在郊区新城和产业园区落实电站站址用地和电网线路通道；在风景名胜区编制架空线路入地规划，并与政府协商解决迁改中出现的问题。
（3）对于农村配电网中的未实施农网改造地区、未通电地区依据公司相关规定，优先解决有条件实施电网改造和通电的地区，不能实施的部分地区要与政府部门做好沟通协调。
项目管理可行性分析篇2
以石油工程定额为基础，以石油工程造价信息统计资料以及计划、财务资料为依据，结合其他相关的资料，采用现代统计学理论和科学分析方法，对石油工程造价进行有目的的分析，是对石油工程造价前期预测、过程控制、后期评估的一项全过程管理活动。基于上述分析，石油工程项目造价分析是造价管理工作的基础，对石油工程项目造价管理工作产生了重要影响，不但保证了造价管理工作取得实效，同时也提高了造价管理工作水平。从造价分析的定义来看，造价分析主要包括了造价信息统计资料的统计和结合，以及各种现代方法的运用，对造价管理工作有着明显的影响。从这一点来看，石油工程项目造价分析是一项综合性较强的工作，不但可以作为石油工程项目造价管理工作的基础，同时也能为石油工程项目造价管理提供有力的支持。因此，正确认识石油工程项目造价分析的含义，对提高造价分析质量和满足造价管理工作需要具有重要的促进作用。
二、石油工程项目造价分析的目的和作用
从当前石油工程项目造价分析的实际开展来看，造价分析工作的目的性较强，对石油工程项目造价管理工作提供了有力支持，保证了项目造价管理工作的整体效果。因此，正确分析石油工程项目造价分析的目的和作用是十分必要的。
(一)实现石油工程造价全过程管理石油工程造价管理处于石油工程项目投资计划管理和施工单位成本控制的中间环节，与投资计划对比，可以分析石油工程实际造价和投资计划的配伍性；由此可见，造价分析对石油工程造价全过程管理具有重要的促进作用，对造价管理工作而言具有重要意义，其目的和作用相对突出。
(二)为编制投资计划提供参考依据通过对石油工程项目的造价进行全面分析，石油工程项目的整体工作量得到有效确认，工程项目的整体投资得到了明确，为投资计划的编制提供有力依据。
三、石油工程项目造价分析的常用方法统计分析
方法是开展石油工程造价分析的重要工具。广义的统计分析方法包括定性分析和定量分析方法两大类。定性分析方法是通过调查研究、经验和逻辑判断等对现象的性质、影响因素和变动趋势进行分析的方法。定量分析方法是运用数学方法、统计方法对现象的数量表现。从当前石油工程项目造价分析来看，常用的方法可以概括为定性分析法和定量分析法。这两种分析方法的区别主要在于：
(一)定性分析法的重点
在于对造价的内容和性质进行分析在石油工程项目造价分析过程中，定性分析法和定量分析法是必不可少的。其中定性分析法的运用，主要是对造价的内容和性质进行全面分析，并掌握造价的内涵及特点，为造价管理工作提供方向性指导，保证造价的有效性。
(二)定量分析法的重点在于对造价
金额的分析定量分析与定性分析的不同之处在于，定量分析主要是对造价金额进行分析，通过分析造价的金额和投资数量，来制定具体的造价管理措施，为造价管理工作提供有力支持。
四、石油工程项目造价分析的主要内容
通过对石油工程项目造价分析工作研究后可知，造价分析作为一项基础工作，主要包含以下内容：
(一)石油工程造价综合分析
一是石油工程造价总量分析，二是综合指标分析，主要内容有：新建百万吨产能投资分析、新增亿吨探明储量投资分析。通过对石油工程造价的综合分析，为石油工程项目建设提供了有力支持，保证了石油工程项目建设全面有效开展，提高了石油工程项目的建设质量，满足了建设需要。
(二)石油专业工程定额结算分析
石油专业工程定额结算分析是对石油专业工程实际结算情况、重要指标、造价构成要素和影响因素进行分析，做出正确评价。通过对造价分析进行了解后可知，造价分析包含了定额结算的内容，对提高定额结算的准确性和满足定额结算工作具有重要促进作用。
(三)石油地面工程预结算分析
石油地面工程预结算分析是指对石油地面工程造价的概算、预算及结算进行对比。在造价分析中，预结算的分析对石油工程而言意义重大。通过开展必要的预结算分析，石油地面工程的造价分析工作在全面性和准确性方面有所提高，满足了工程建设需要。
五、结束语
项目管理可行性分析篇3
关键词：项目管理；风险；层次分析法
现代企业的发展依靠先进的管理技术与管理理念。而企业的成长与发展又依托于各个项目活动的具体实现。因此，在现代管理科学领域中，项目管理具有十分重要的理论和实践研究价值。项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。随着全球信息的多元化多极化发展，在先进科技地推动下，企业面临的风险也日趋加大，项目风险管理将是企业生存和创造机遇的一大挑战。
一、项目风险管理特征
项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生项目风险管理流程的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。
不同行业具有不同的项目特点，因此，在项目管理中尤其是风险管理层面下，结合具体行业特点提出针对性的项目风险管理技术显得尤为重要。以通信行业为例，通讯工程项目具有较为显著的行业特点：首先是市场是买方市场，设备供应商之间的竞争较为激烈，而国内主要的电信网络运营商仅有屈指可数的几家，长期处于买方垄断的地位，对于设备供应商而言将长期处于劣势，但供应商与运营商之间往往具有较为稳定的长期合作伙伴关系，进一步提高了通信设备领域的进入壁垒；其次，通信领域的项目工程标的往往非常高，尤其是大型工程的设备项目，项目所需资金巨大，同时，工程还会牵涉到多家设备供应商以及客户内部多个部门之间的相互协调，但各方都互不相属，因此，有效的管理对于减少资金和人力以及时间的浪费显得至关重要，一旦工程进度拖延必将为企业带来不可估量的损失；最后，项目的风险容忍度较低，因为网络一旦发生故障必将对用户产生非常严重的影响，影响面很广，一旦遭到大批用户的投诉，运营商将蒙受巨大的损失，而运营商也将对设备供应商提出高额的索赔，事件的发生对公司形象和市场竞争力的影响也将十分巨大。
由此可见，做好项目管理，一定要结合行业的特点进行分析，才能有效地识别项目风险。不能及时地识别风险对企业而言无异于将自身置于危险之中。值得注意的是管理是企业的核心和灵魂，从较为准确的意义上讲所谓管理包含领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作。
二、项目风险管理中存在的问题
基于通信行业风险较大的特点，本文将就项目风险管理中风险识别系统构建进行分析。
国内多数企业实施的项目风险管理方式仍然停留在定性分析层面，往往是仅仅凭借着管理者自身的经验以及对市场的判断，这样一种方式严重缺乏科学性和全面性，难以及时有效地处理新情况和规避新风险。缺失对风险管理过程模型的理性把握。美国项目管理协会（pmi）在2000版的项目管理知识体系（pmBoK）中正式把风险管理引入，成为其知识体系的一部分。
项目风险管理过程模型一般包括四个步骤：即风险规划、风险评估、风险处置和风险监控，其中风险评估又分为风险识别和风险分析两个子步，而风险分析有定性分析和定量分析。此过程模型是一个有机的系统，缺一不可，项目决策者应奉行项目风险管理的基本原理，方可获得项目成功。
三、项目风险管理中风险识别系统的构建
选择合适的风险管理模型，将企业的项目风险管理科学化与系统化，这才符合现代企业的管理理念。全面考虑企业所能遇到的各种风险，同时，对决策者经验的结合也十分重要。现代项目风险管理具有涉及面广、技术复杂的特点。因此，根据以上的风险识别特点，本文引入层次分析法构建风险识别系统。
为了有效地规避风险，项目实施者需要知道项目中的风险种类和重要程度。如果简单地使用德尔菲法或专家投票法，会使得风险识别结果对专家个人倾向和感情产生较大地依赖，同时，结果具有不稳定性和不可靠性。
定性指标的定量化展示路径可以依托层次分析法构建科学的评估体系。由于层次分析法应用专家经验知识设置指标体系，用一致性检验判断专家意见的一致性，有效地将定性分析与定量分析结合在一起，因此为解决特定条件下大中型项目的多目标风险评估提供了科学、可行的思路。
层次分析法（analyticHierarchyprocess，简称aHp）是一种将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础上进行定性和定量分析的决策方法。该方法是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂于20世纪70年代初，在为美国国防部研究“根据各个工业部门对国家福利的贡献大小而进行电力分配”课题时，应用网络系统理论和多目标综合评价方法，提出的一种层次权重决策分析方法。
该方法将定量分析与定性分析结合起来，用决策者的经验判断各衡量指标之间的相对重要程度，并合理地给出每个决策方案的权数，利用权数求出各方案的优劣次序，比较有效地应用于难以用定量方法解决的问题。
应用aHp解决实际问题时，首先需要明确决策的目标、考虑的因素、和决策对象，并将它们条理化、层次化，理出递阶层次结构。
（一）aHp下递阶层次构建
aHp要求的递阶层次结构一般由以下三个层次组成：
1.目标层（最高层）：决策的目的、要解决的问题；
2.准则层（中间层）：指影响目标实现的因素；
3.措施层（最底层）：决策的备选方案，问题解决措施。
比如在通信行业中，aHp的目标层就是企业项目风险识别（项目风险种类及重要程度）。准则层中各个风险因素的寻找应当根据专家意见和国际经验进行确定，比如时间风险、成本风险、技术风险、法律风险等。措施层是项目遇到风险后通常所能采取的措施，不同的措施针对不同的风险情况。因此，根据不同情况下的风险组合情况来选择最为适宜的针对措施。在系统下进行风险识别和风险控制。
（二）构造判断矩阵
判断矩阵中的每个元素bij采用1-9标度方法给出：
表1判断矩阵构造原理
因此在实际中要求判断矩阵满足大体上的一致性，需进行一致性检验。只有通过检验，才能说明判断矩阵在逻辑上是合理的，才能继续对结果进行分析。
判断矩阵通过一致性检验后，便可以用来求解权重。判断矩阵归一化后的最大特征根所对应的特征向量即为权重。结合专家对重要性的判断以及相应的权重值即可针对特定项目得出对应的风险措施选择结果。
四、结论
项目风险管理需结合具体行业特征来分析。现代科技下对风险的识别应当将定量与定性相结合。层次分析法为风险识别与评估提供了较好的解决途径。
参考文献：
[1]邱菀华.现代项目风险管理方法与实践[m].北京：科学出版社，2003.
[2]汪应洛.系统工程理论、方法与应用[m].北京：高等教育出版社，1998.
项目管理可行性分析篇4
关键词：工程项目管理；技术经济分析；应用研究
在施工管理过程中，由于受到客观因素比较多，再加上工程施工涉及到的方方面面工作比较多，诸多企业工程项目沿袭的是施工技术模式，但是很少从经济分析角度来选择消耗率最低的工程建设方案。当前我国的技术经济分析处在初期发展阶段中，因此还不能被高效率地应用在工程项目管理工作中去。在学习国外先进技术和经验的同时，需要根据我国的工程项目基本特色来不断改善，将实际与理论互为结合，保证技术经济分析方法能够被切实应用到工程项目工作中[1]。
一、技术经济分析的理论和方法
（一）技术经济分析理论
技术经济的基本概念就是讲经济和技术互为有机结合。在工程项目工作中，其中最为关键的因子是提高技术，所谓技术就是工程项目的施工方法，从而提高工程施工的整体质量。随着经济的不断发展和进步，对社会技术有着更为深入的了解，不仅仅是单纯指施工建设的先后顺序，因此需要用现代化的眼光来理解[2]。在保证工程质量的前提之下，需要与现代社会的基础环境互为融合。在传统思想中，不难发现，经济不仅仅代表的是人民群众的生活水平，而且更是将经济与工程互为联系起来。技术经济分析将上述两者互为结合起来，在保证工程质量的前提之下，从工程项目管理的原始设计之上，将整体管理观念融入到经济观念中。市场经济的发展离不开工程项目的相关建设和发展，另外，工程项目会对国家经济发展产生一定影响力[3]。
（二）技术经济分析方法
技术经济分析方法有以下几种方式：（1）定量分析方法；（2）定性分析方法；（3）定量定性互为结合方法[4]。从定量分析方法角度来看，主要是通过数据来建立好相应模型来分析工程项目，通过对数据进行分析，建立好施工现场模型，为工程项目管理提供相应的参考数据。从定性分析角度来看，尤其依靠预测工作人员的主管判断能力和丰富经验等，根据事情的主要发展趋势，在工程项目管理中通过施工人员的经验来判断分析，最终能够推断出项目工程的质量情况。从定量定性互为结合方法角度来看，此种方法是一种较为完善的方法，从而提供相关参考数据，保证数据分析的全面性和正确性，采用先进的科技和思想理念能够清楚分析工程项目的基础情况[5]。
二、技术经济分析的重要意义和发展现状
（一）重要意义
建设施工是一种固定化的成品，需要充分考虑建筑材料的经济性因素。另外，建筑施工是一个比较复杂的过程，需要不断完善市场经济体制，建筑行业之间竞争日益激烈。在投标竞争过程中，建筑企业为了节约成本而获得相关工程项目，创造变更等管理方法。在管理过程中，结合企业的具体实际情况，制定相应的衡策，能够便于充分挖掘出盈利项目。
（二）发展现状
1.管理模式
在工期制定管理模式上，由于建筑工程对总体规划不够重视，所以制定的各种计划不够完善且主要依靠以往积累的经验，一旦遇到结构新形式问题时，大多数管理者均没有制定合适的措施和管理方法。在控制方面，由于企业内部缺乏相应的重视且缺少完整的控制体系，所以大多数人均依靠以往经验积累。在控制内容方面，由于大部分的检查工作代替了控制内容，所以只有等检查任务结束之后才能够进行事后控制。对于检查后的结果，不能只做定性判断，还要进行量化计算和统计数据分析，充分重视事前和事中控制。在材料采购方面，由于现阶段所采取的采购方式大多采用的是批量化且集中化的采购方式，项目接手之后联系好供货商，建立好稳定的关系[6]。由于缺乏灵活化的采购方式，大批材料购入数量太多，既占用了资金，又占用了场地，反而增加了采购成本。
2.技术应用现状
由于建筑行业是一种劳动力密集型产业，建筑工程管理具有以下几个方面的特点：工序过于繁杂；分散性；施工人数过多；移动性[7]。我国的工程量达到世界之最，所拥有的图纸也非常庞大，对图纸进行组织、归档和使工作流程自动化等工作已经成为了现阶段急需解决的问题之一。
三、技术经济分析在工程项目管理中的相关应用
（一）技术可行性分析
技术是工程项目的关键，对于整个工程的质量而言起着重要的作用，因此对工程项目管理技术的可行性进行相应分析，也就是对工程质量技术进行深入分析。工程质量包含的内容：（1）产品性能；（2）工程技术。因此，需要全方位地对技术的可行性进行分析。可行性分析可以分为以下几个阶段：（1）根据市场发展需求和技术发展趋势等进行综合分析，再确定好投资的范围和投资目标，在工程管理中需要根据市场的实际需求，来确定工程项目的主要投资方向。（2）对技术的可行性进行论证，需要通过综合化的计算来考量工程项目的经济效益，再选择最为合适的方法，满足实际施工发展需求。（3）确定整个工程项目建设的技术，不要突破施工人员已经掌握的技术资源条件，最终保证好实际施工的可行性。
（二）经济合理性分析
在工程项目管理过程中，分析经济合理性能够对成本进行相应控制。在工程项目的成本内容方面，对施工管理费用和人工技术费用等进行分析，全面考虑好所需要的成本条件，充分考虑成本的每一项费用是否合理，合理控制好每一个环节的成本[8]。在技术经济分析方面，分析工程项目的经济效益情况，再结合施工技术的实际成本，判断出成本的支出是否合理，从而保证工程项目成本是否合理。
（三）技术经济效益分析
对工程项目的盈亏状况进行经济效益分析，对预测项目的亏损情况进行综合分析，需要及时调整好工程项目的整体施工情况，对人员的合理分配和成本控制等进行相应调整，再提高施工方面的技术和质量。
（四）项目方案分析
设置好施工成本的参数，再根据工程项目来分析参数设置是否合理。在工程项目的施工过程中，在施工技术方面和施工范围方面均存在一定差异，需要适当调整好施工成本参数。对工程项目管理的主要工程方案进行分析，主要体现在以下两个方面：（1）工程项目的盈利亏损状况；（2）影响工程项目方案的影响因素。工程项目方案为实际施工提供相关参考数据，其效益直接影响到整个项目的经济效益，所以要深入分析工程项目方案的影响因素，从而加以控制，充分保证项目方案的经济效益。在技术分析方面，确定好施工材料和施工技术等，在合理情况下降低施工成本，能够进一步保障工程管理项目。
（五）以质量为中心
工程项目管理中最为重要的环节就是质量管理，工程项目的施工质量直接影响到建筑工程是否为精品。工程项目所涉及到的材料比较复杂，在质量控制方面需要抓紧细节，实现工程质量化。因此，需要建立健全质量保证体系，根据工程的质量目标来制定行之有效的计划，加强施工人员的技术指导。另外，要加强对施工过程的质量控制，对原材料进行质量管理。树立精品发展理念，严格检查相关制度，确保每一道工序能够按照相关规范来进行操作。对于细节之处的处理和成品保护，对不同材料的做法和质量等进行明确对顶和处理，在细节之处体现着施工整体水平，做到精细操作。
（六）项目造价管理中的应用
在项目决策阶段中，技术经济分析是项目决策的重要参考依据。随着我国监管力度的不断加大，需要对工程项目的经济性提出更高要求，在技术经济分析的基础之上进行项目方面的决策，最终确定好合理的投资方案。合理选择好工程的具体规模、技术方案和材料设备方案等，能够大幅度控制好工程造价。在项目设计阶段中，对技术经济分析能够为项目设计提供好重要依据。在设计阶段中，以编制审核的工程概算对设计方向进行技术经济分析，使得造价人员和设计人员能够互为配合，协同做好技术经济分析，使得技术和经济能够和谐统一。在招标和投标阶段中，技术经济分析是其重要依据，招标和投标单位要对工程项目进行技术经济分析，确定好合理的招标和投标策略。招标和投标水平直接影响到后续工程的相关建设，结合项目的基本特点来选择合适的招标方案，对其进行技术经济分析。
四、结语
综上所述，经济的发展促进了社会各个行业的发展，因此对工程项目建设提出更高的要求。对工程项目的质量和技术等进行管理能够保证技术分析的全面性，能够帮助相关工作人员能够更好地开展管理工作。
参考文献：
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项目管理可行性分析篇5
关键词：电力工程；项目风险；方法
引言
电力工程项目建设的成败对于一个国家的经济增长和社会发展有着重大的影响。随着我国改革开放的不断深化，国民经济高速发展，近几年电力需求急速增加，电力负荷严重超载，出现的电力短缺以至于拉闸限电现象日趋频繁，对经济持续发展和人民正常生活形成很大障碍。
1电力工程项目风险分析概述
辨识风险仅能从宏观上了解和识别风险，若要了解风险的准确情况和确切的根源，尚须对其进行进一步的评估和分析。风险分析是指应用各种风险分析技术，用定性、定量或两者相结合的方式处理不确定性的过程，其目的是评价风险的可能影响。风险分析和评估是风险识别和决策之间联系的纽带，是风险管理决策的基础，是风险管理的关键。
风险分析包括以下三个必不可少的主要步骤：
1.1采集数据
首先必须采集与所要分析的风险相关的各种数据。这些数据可以从投资者或者承包商过去类似项目经验的历史记录中获得。所采集的数据必须是客观的，可统计的。某些情况下，直接的历史数据资料还不够充分，尚需主观评价，特别是那些对投资者来说在技术、商务和环境方面都比较新的项目，需要通过专家调查的方法获得具有经验性和专业知识的主观评价。
1.2完成风险分析模型
以已经得到的有关风险的信息为基础，对风险发生的可能性和可能的结果给以明确的定量化。通常用概率来表示风险发生的可能性，可能的结果体现在项目的现金流上，用货币表示。
1.3对风险分析给出结论
在不同风险事件的不确定性己经模型化后，紧接着就要评价这些风险的全面影响。通过评价把不确定性与可能结果综合起来。
2电力工程项目风险分析与评价
分析与评估项目风险的最终目的是为电力工程项目的风险管理决策提供信息。风险管理者最关心的信息无疑是分析和评估的内容。因此，如果能做出准确风险评价，就能为项目的运行决策提供依据，同时也便于项目管理人员采用合适的对策，加强风险管理，尽量减少风险所造成的损失。项目风险分析评价就是指项目管理人员对可能导致损失的项目的不确定性进行预测、识别、分析、评估的过程，并确定项目的整体风险是否能为项目主体所承受。
2.1电力工程项目风险分析评价目的
电力工程项目风险分析评价是一种目的性很强的工作。没有目标，项目风险分析评价工作就无从开展，只有通过目标，才能把握好项目风险分析评价的科学性和准确性。工程项目风险分析评价是考察项目中的风险程度是否在项目相关人所能接受的范围之内，分析评价结果用于项目管理、风险控制等决策。工程项目风险评价目标首先要与整个项目组的根本目标相一致，在此基础上还应具备以下条件：
1）现实性。在进行项目风险管理的过程中，会受到众多客观条件的限制，因此必须注意目标的时空允许程度及边界条件。即在时间上，目标的确定要注意不同阶段、不同时期目标可能实现的程度；在空间上，目标的确定要充分研究项目的内部条件和外部条件的可行性。
2）明确性。分析评价指标的含义必须明朗、具体，对约束条件也要有明确的规定。对项目风险评价有约束作用的主要因素包括：内部的人力、物力、财力等，外部的法律、制度、规章方面的限制性规定，有时候项目相关人的主观要求也构成一种条件约束。
3）综合性。对项目诸风险进行比较和评价，考虑各种不同风险相互之间的关系，确定项目整体的综合风险。
4）层次化。应根据工程项目目标的重要程度，区分项目管理目标的主次。高层次的目标要不折不扣的完成，而低层次的则没有必要加以绝对限制。大型项目，还可以区分总目标与分目标，层层分解落实，从而构成有层次结构的项目风险管理目标体系。
5）定量化。尽可能地利用数量指标来分析评价结果。在项目风险分析评价过程中，有些评价指标本身就是一种数量指标，如成本、利润、回收率等，而有些指标是定性的，需要采用现代科学方法，使之尽量满足评价结果定量化的要求。因此，项目风险管理人员必须具有科学的态度和战略的眼光。
上述目标只是从项目风险分析评价的现实意义出发所作的一般概括，这些目标相互联系、相互作用。确定什么样的项目风险分析评价目标，受公司一定时期和一定条件下众多相关因素的影响。不同的公司有着不同的项目风险管理指导思想和不同的发展战略，因而项目风险分析评价目标的选择也有一定的差异。容易发现，要同时实现上述所有目标是不可能的，而且各项目标之间也有不一致的地方，损失发生前与损失发生后的目标有时也要发生矛盾，甚至无法统一。这就要求风险管理者认真协调各项目标之间的矛盾，确定目标之间的最佳组合，并根据要解决的具体问题的性质，选择风险管理技术和方法，保证实现最重要的目标。
2.2电力工程风险分析评价方法
风险分析评价方法有许多，常见的主要有调查和专家打分法、层次分析法、模糊数学法、敏感性分析法、蒙特卡罗模拟法、影响图法等。
（1）调查和专家打分法
调查和专家打分法是一种最常用、最简单的分析方法。它的应用由两步组成：首先，辨识出某一特定工程项目可能遇到的所有重要风险，列出风险调查表;其次，利用专家经验，对可能的风险因素的重要性进行评价，综合成整个项目风险。该方法适用于决策前期。这个时期往往缺乏项目具体的数据资料，主要依据专家经验和决策者的意向，得出的结论也不要求是资金方面的具体值，而是一种大致的程度值，它是进一步分析的基础。
（2）层次分析法
在工程风险分析中，层次分析法提供了一种灵活的、易于理解的工程评价方法。一般都是在工程项目招投标阶段使用层次分析法来评价工程风险，它使风险管理者能在投标前就对拟建项目的风险情况有一个全面的认识，判断出工程项目的风险程度，以决定是否投标。工程风险的分析和评价是个主观、客观结论相结合的过程，而对某些过程中潜在的风险因素或子因素的评价也很难用定量数字来描述。层次分析法用于工程项目风险分析与评价正好恰当地解决了这个困难。它处理问题的程序与管理者的思维程序、分析解决问题的思路相一致，并用系统分析的方法，即把整个项目分解成若干个工作包，再逐一考虑每一个工作包的风险程度。在考虑过程中采用专家评判，并用定量原则检验这一评判的正确性，最后再综合成整个项目的风险，既有定性分析，又有定量结果，为管理者提供一个全面了解项目全过程中风险情况的机会，使其决策更为科学。
（3）模糊数学法
在经济评价过程中，有很多影响因素的性质和活动无法用数字来定量地描述。它们的结果也是含糊不定的，无法用单一的准则来评判。为解决这一问题，美国学者L.a.Zadeh于1965年首次提出模糊集合的概念，对模糊行为和活动建立模型。工程项目中潜含的各种风险因素很大一部分很难以用数字来准确地加以定量描述，但都可以利用历史经验或专家知识，用语言生动地描述出它们的性质及其可能的影响结果。并且，现有的绝大多数风险分析模型都是基于需要数字的定量技术，而与风险分析相关的大部分信息很难用数字表示，却易于用文字或句子来描述，这种性质最适合于采用模糊数学模型来解决问题。模糊数学把定性的问题巧妙地转化为定量描述，为工程管理和风险分析提供了一条新的思路。
（4）蒙特卡罗模拟法
蒙特卡罗方法又称随机抽样技巧或统计试验方法，它是估计经济风险和工程风险常用的一种方法，应用蒙特卡罗方法可以直接处理每一个风险因素的不确定性，并把这种不确定性在成本方面的影响以概率分布的形式表示出来。可见，它是一种多元素变化分析方法，在该方法中所有的元素都同时受风险不确定性的影响。另外，可以编制计算机软件来对模拟过程进行处理，大大节约了时间，该技术的难点在于对风险因素相关性的辨识与评价。
综上所述，每一种风险分析技术都有其特点，在工程实际应用中可根据特定的风险环境选择适用的风险分析方法;或者用多种风险分析方法分析所面临的风险，取长补短，以期对风险有一个更全面和深入的认识，为风险管理决策提供依据。可以看出，每一种工程风险分析技术的提出都是伴随着具体工程问题的出现和需要而产生的，都有它们的适应性和独特的解决问题的方式。被绝大多数国际承包商普遍采用的风险调查和打分法的优点在于方法简单、易懂、节约时间，并且适应性很强，但有时需要更精确的结果，该方法就难以奏效了。为了更系统地综合专家经验，更全面地看待项目总体风险，层次分析法被引入风险分析中来。这种方法有广泛的适用性，易懂易操作，不足之处在于它受计算规则的限制，不易于在复杂项目中应用。层次分析法将风险分析过程中主观、客观考虑有机地结合起来，其本质也是一种决策树方法。
在分析工程项目中风险因素的性质时，可以看出，有些风险因素难以定量化描述，只能用语言描述其性质和变化，而且有些风险因素的结果也是模糊、不确定的，没有统一的准则来评判。针对这一问题，引入模糊数学方法分析工程风险。这种方法的结论也没有得出项目风险程度的确切值，只能判断项目大致的风险度，用于决定是否投标。
3结束语
对工程项目的风险分析评价方法进行研究。由于工程项目的风险分析评价问题涉及主观指标的综合评判问题，评价过程离不开专家的主观综合评判，因此，本文主要对工程项目风险分析评价问题的主观多层次模糊综合评判评价法进行研究，使分析评价方法能够尽可能体现专家的意愿。
参考文献
[1]查兴.施工企业项目风险管理.建筑.2001，08。
项目管理可行性分析篇6
关键词：项目管理；公司战略；管理模式
随着市场全球化、信息化的发展和技术的加速更新，企业间的竞争已成为基于速度的竞争。因而如何把一个好的战略规划，通过一系列的项目快速有效地成功实施，对于企业实现其战略目标具有极其关键的作用。目前相关的项目管理研究成果主要集中在项目层面，针对企业整体发展战略层面的项目管理模式研究不多。建立一个系统集成模式将企业范围内的项目管理活动形成一个有机的整体，从基于战略视角的企业整体而不是局部识别企业项目并建立集成管理模式成为一个急待解决的课题。
一、项目管理与战略实施的关系
项目管理在公司战略理论中的最大意义在于公司的战略实施方面，如果战略不能得到很好的实施，战略便是毫无意义的。然而，环境的变化是迅速的，战略规划往往未及实施就面临重新审视和修订，企业不得不陷入重复进行战略规划的怪圈。因此，企业的管理行为与重点必须快速变化，战略规划应成为一个更加积极主动的过程，为企业制定战略、指明方向，确定需要优先考虑的行动――项目，指导管理行为并评估行为结果，由此使企业与环境变化保持一致。在企业中，项目是企业变革的发动机；项目带来新产品，提供新服务；建立新工厂，安装新设备。项目的实施改善了企业的基础设施；配置了新的系统使企业运行于新的程序之中。企业为实施战略而必须进行的任何变革都表现为具体的项目。在成本领先、产品差异、默契共谋、战略联盟等业务战略层次及纵向一体化、多元化、并购及全球化等公司战略层次中，无论哪种战略的实施，都必须确定相应的项目组合，通过完成项目来达到战略实施的目的。在项目型公司中如此，在非项目型公司中也如此。
因此，项目管理与公司战略在企业中存在一一对应的协作关系。这种协作关系说明，作为一个单纯的项目来说，项目实施的每一个过程，都应与相应的公司战略过程相一致；反过来，企业的战略实施过程中每一个层面都应从战略的角度评价项目实施的每一过程，确保项目的实施过程及结果都与公司战略相一致，达到真正的协同效应。
二、运用项目管理进行战略实施的方法
公司应形成如何管理战略实施问题的概念，从项目管理的角度制定一种分阶段的方法解决基于项目的战略实施管理问题。这种方法的探讨不同于针对某个项目进行过程管理，而是从组织的整体目标或战略出发，动态地选择项目，包括类似性和不具类似性的项目，形成项目组合，并对组合中的每个项目进行识别、评估、分析，对组织所拥有的资源进行优化组合、合理配置，然后进入项目实施阶段，通过项目组合的实施达到完成公司战略实施全过程的目的，实现企业效益最大化，增强企业核心竞争力。
1．项目识别
项目识别是在选择支持组织战略的项目中出现的。在采用项目管理的公司中，选择项目具有十分重要的战略意义，而项目识别是选择项目过程中的第一步，可以提出下面的一些标准以确定项目是否真正支持组织的战略并得以实施：①项目是否支持企业所拥有的实力？②项目对公司战略的影响？③项目对主要利益干系人可能的战略影响？④项目是否避免了对企业短处的依赖？⑤项目是否支持公司组织的需要？⑥项目是否有资金来源？⑦公司能否承担包含在项目中的风险？⑧公司是否具有有效的资源和管理技能使项目在预算内完成？
对这些标准的考虑可以帮助公司识别出许多适合公司战略的项目，主要有：①实现组织经营战略目标需要开展的项目。②组织适应新的商业环境，进行组织变革需要开展的项目，如企业股份制改造、流程再造、质量改进等诸多项目。③组织满足客户新的商业需求需要开展的项目。④组织为保持其竞争优势需要开展的项目，如技改。⑤组织为摆脱当前的困境，需要开展的项目，如产品结构调整、市场促销等。公司面对诸多项目，应将具有相似性、可以相互对照参考的项目放在一起管理，以形成规模经济，提高资源配置效率。对不具类似性的项目进行组合管理，旨在实现战略布局，降低组织风险，采用长期项目与短期快速项目间组合、高风险远景项目与低风险有把握的项目间组合、不同类型业务项目间组合、不同技术类型项目间组合、产品创新项目与工艺技术创新项目间组合等方式。
2．项目评估
（1）项目评估标准
项目识别阶段往往是公司高层领导对项目的一种粗略判断并提议，接下来的步骤是进入项目评估阶段，主要从四个标准进行衡量：①战略相关性：是指项目是否与公司现有战略具有一致性，同时，战略对项目是否会有长期（超过一年）的影响。②可行性：指公司对项目采取行动的能力。③风险性：具有决定性的影响力，它可能导致项目的失败。④紧迫性：指完成一些前期处理事情的期限。
（2）项目评估方法
在项目评估阶段，笔者主要推崇三种分析工具：Swot分析法、SmaRt测试法和麦肯锡7S变革模型。①Swot分析法：Swot分析法是一种战略分析的重要工具，通过对企业外部环境的机会（o）与威胁（t），内部条件的优势（S）与劣势（w）的综合情况进行深层次分析，以制定企业战略，使组织自身的条件与所处环境的机会相适应，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势。Swot分析法运用于项目评估中同样非常有效，其目的主要是用Swot分析来确定项目工作中的冲突和力量，包括公司内部的和外部的综合因素，以达到评估项目的目的。②SmaRt测试法：SmaRt测试法可以较好地评估项目达到目标后产生的结果；Specific(确切性):与目标相关的活动是否得以清楚地确定？measurable(可测量性):当项目任务完成后，得到的结果是否是可见的？achievable(可实现性):整个任务即使有挑战性，是否有实际的可行性？Rewarding(回报性):项目会使组织、团队或个人在哪些方面受益？time-bound(时间界限):项目完成的期限是什么时候？③麦肯锡7S变革模型：麦肯锡7S变革模型主要考虑项目实施带来的变革对7个S的影响。Strategy(战略):远景与商业计划---有没有新的方向，是否需要重新计划？Systems(系统):计算机与人工流程---我们是不是更有效率了？还有无可改进之处？Staff(人员):受影响的各方人员---他们是否熟悉这些变革？有没有接受变革？Skills(技能):将来需要的知识和技能---培训或招聘的目的何在？Style(风格):沟通的方法---误解是否变少？技术有没有做得过头？Sharedvalues(共同价值):文化和精神---我们有没有自相矛盾或是不能认清自己？Structure(结构):汇报途径和框架---决策的效率是否提高？有没有避免重复努力？
3．项目分析
仅仅是识别和评估项目中存在的问题是不够的，问题需要管理使其对项目的不利影响最小化，使其可能的益处最大化。为此，公司需要进行项目分析，寻求项目的进度、成本、技术等方面可能存在的问题的答案。项目分析主要采用两种方法：信息分析法和5m分析法。
①信息分析法：对项目进行分析时应收集四类信息并进行分析。这四类信息是时间、成本、质量和数量。②5m分析法：将项目可能存在的困难和问题从五个m的范围内寻找备选方案并进行分析。这五个范围是机器、人力、物资、方法、经费。
4．项目实施
项目实施包含制定计划和实施计划两个部分。许多学者在项目阶段的划分中将制定计划作为一个独立的阶段，笔者认为不妥。公司在对项目进行了识别、评估和分析后，应当对实施项目与否做出决定，一旦决定项目实施，制定计划应当作为项目实施的首要步骤，列入项目实施计划时间表。许多项目最后不能按期实施完毕，往往是因为制定计划耗费了太多的时间。制定项目计划可以根据项目的不同特点采用不同的项目管理工具，如甘特图计划评审技术、关键路线法等。项目实施中应特别注意对项目重要节点进行监控，当问题发生时，可以改变计划，甚至在一定程度上允许有所偏离，确保最后达到目标。在项目控制过程中，应不断对项目时间、成本、质量和数量四个范围的信息进行收集和监控，做好记录，尽快采取其他行动。当项目结束后，应当回顾计划实施过程中出现的问题，从项目的执行情况中吸取教训，并确定是否达到了预先期望的效果，为下一个项目做好准备。评估项目结果仍然可以用麦肯锡7S变革模型，并同项目识别阶段的模型对比，找出差异，提升对项目的识别能力。
三、结语
企业处于动荡多变激烈竞争的环境之中，为了在市场中处于优势，企业就要寻找适应这种环境的管理模式，基于战略的企业项目管理就是从传统项目管理发展而来的，使企业应对不确定性的新的管理方法。基于对国内外项目管理实践与理论的分析研究，可看出对项目管理的“战略关注”趋势渐成主流。本文通过研究战略实施和项目管理的关系，从企业整体发展战略角度出发分析、识别、评价面对的所有项目并实施相应的管理策略。本研究的主要目的在于为企业寻找一种实际可用的项目管理模式，并对其可行性进行分析。企业项目管理与一般的企业管理区别在于一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而项目化管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。项目管理活动必须能根据企业战略要求，从企业整体角度出发整合企业范围内的所有项目管理活动，是项目管理职能与战略管理职能的有机融合。
作者单位：河海大学商学院
参考文献:
[1]桂维民,杨乃定,姜继娇.基于战略视角的企业项目管理模式研究[J].中国软科学,2004，5：84-87.
项目管理可行性分析篇7
【关键词】项目管理；风险分析；风险控制
1引言
风险指的是不确定的事件和条件，如果发生，对项目目标产生正面的或者负面的影响，因此风险不仅包括威胁（thread），也包括机会（opportunity）。项目风险管理的主要目的是最小化负面影响发生的可能性，最大化正面影响的可能性，所以通过风险管理人们可以对潜在的意外损失进行辩识、评估、预防和控制，可以对项目实现过程中遭遇的风险和干扰因素起到预防作用，从而减少损失。
2项目风险评估分析
项目的风险管理主要分为以下六个部分：风险管理计划、风险识别、风险定量分析、风险定性分析、风险应对措施、风险监控。这里面风险评估的范畴包括风险识别、风险定性分析、风险定量。而风险管理计划、风险应对措施、风险监控属于风险控制方面的问题。因为风险评估的重要性，所以简述以下风险评估的基本内容。
2.1风险识别分析
项目风险的识别是对风险源、风险因素、后果做定性估计，感性认识和经验判断。在项目风险识别中可以采用的方法有：调查询问、现场考察，参考以往统计记录。风险发生概率可以用数学模型、统计方法和人工估计进行分析，从项目建设管理实际工作来看：人工估计是比较实际的方法。风险管理的重点目标将是那些发生概率大、发生后影响力大的事件。实际管理工作中比较实用的两种方法如下：定性评估。将发生概率和影响力分成3～5级，通过相互比较确定每个事件的等级，然后通过分布图识别风险；评分矩阵。将发生概率和影响力用0～1之间的一个数字描述，然后找出这些“概率×影响力”乘积大的事件。
2.2风险定性分析
风险定性分析法是一种比较简单实用的方法，主要是通过分析风险发生的概率，以及风险对项目目标及其他因素的影响，对已识别的风险进行优先级评估。一般来说，采用定性的分析技术的条件包括，管理层在不要求定量化的地方，或者无法取得定量分析中所需的充分可靠数据，或者获取和分析的数据不具有成本效益性。
常用的定性分析方法主要有：风险概率与影响评估、概率和影响矩阵、风险分类、风险紧迫性评估等。
2.3风险定量分析
风险定量分析法是对风险发生的概率以及其对目标的影响程度进行量化分析，并对风险分配一个数值。定量分析方法是在不确定的情况下进行决策的、建立在数学模型基础上的一种量化方法，如用损失金额来表示对目标影响程度的大小，用概率来表示风险发生的可能性。一般来说，当拥有充足的数据或信息用来估计风险发生的可能性或产生的影响时，就可以用定量的方法。
3项目风险控制与防范措施
3.1建立项目在立项的控制制度
3.1.1设立专门的机构，在总体发展战略和年度投资计划的基础上，制定项目建议书，并对项目进行可行性研究，最后给出可行性研究报告。
3.1.2为了获得项目决策需要的重要依据，需要组织相关专家和技术人员论证和评审项目建议书和可行性研究报告。
3.1.3首先准备好完整的书面记录等，然后根据规定的权限和流程对项目进行科学决策。
3.1.4项目立项后首先需要按照项目建设规定依法取得相关许可，然后才可以正式实施。
3.2建立项目在招标过程的控制措施
3.2.1为了降低风险，必须要选择信誉较好的承建单位和严格负责的监理单位。
3.2.2在规定的时间期限内，按程序招标公告，引进高水准的承建单位。
3.2.3根据预先规定的程序，在投标人中优胜劣汰选择中标人。
3.3项目实施过程的控制措施
3.3.1加强风险的预警。在项目的实施过程中，根据收集到各种信息和动态，预测风险的前奏信号，从而可以采取有效的风险对策，减小风险发生的几率。
3.3.2在风险发生时，为了防范风险，需要及时采取措施减小风险的影响，这是降低损失。
3.3.3在风险状态下，依然必须保证项目的顺利实施，唯有如此，才能对已发生和未来可能发生的风险进行良好的控制，并争取获得风险的赔偿。
3.4实施项目验收环节的有效控制
3.4.1及时组织相关部门进行项目竣工验收工作。
3.4.2组织审核竣工决算和资料是否齐全、据算依据是否完整等。
3.4.3.及时收集、整理项目实施中各环节的内、外部资料，建立健全项目档案管理制度。
3.4.4在项目实施结束后需要进行相关的总结和审计，结果将作为组织过程资产，为后续项目建设提供借鉴和积累经验。
3.5项目风险防范措施
3.5.1技术措施：对项目选择有弹性的、抗风险能力强、具有现实操作性的技术方案，避免使用新的、未经过工程检验的、不成熟的施工方案；对地理、地质情况进行详细勘察或鉴定，预先进行技术试验、模拟，准备多套备选方案，采取有效保护措施和安全保障措施。
3.5.2组织措施：加强计划工作，选派最得力的项目经理和技术、管理人员；将风险责任落实到各个组织单元，树立大家的风险意识；相应提高项目的优先级别，在实施过程中严密控制。对项目中的无法排除的风险，例如常见的工程损坏、第三方责任、人身伤亡、机械设备的损坏等将通过购买保险的方式解决。当风险发生时由保险公司承担（赔偿）损失或部分损失。
参考文献：
[1]戚安邦.项目管理学[m].天津：南开大学出版社，2003
[2]张俊.浅析项目风险管理与项目管理[J].黑龙江科技信息，2007（7）
项目管理可行性分析篇8
关键词：工程项目；管理模式决策；研究综述；
作者简介：王学通(1971-)，男，教授，博士，研究方向：工程项目管理，建筑企业组织管理，工程项目信息化等
工程项目管理模式在国际上有多种不同的说法，如projectDeliverySystem、projectDeliverymethods、projectprocurementSystem和projectpaymentSystem等，在我国主要称其为工程项目管理模式[1]或工程项目交易模式[2]，本文统称为项目管理模式(pDms)。项目管理模式通常定义了项目各参与单位的角色和责任，设立了项目设计、采购、施工各阶段的执行框架。学术界对于项目管理模式的研究，一方面是尝试提出新的项目管理模式以适合发展的需求，如提出DB模式、Cm@risk等；另一方面，探究各种项目管理模式的特征及如何选择恰当的项目管理模式。
从工程项目的实施绩效来看，pDms的选择将与其他因素一起共同影响工程项目的实施效果。有研究指出，选择一个合适的项目管理模式能够使基础设施建设成本降低5%[3]。然而，我国目前在项目管理模式的决策上仍很大程度依赖于经验和直觉，如何根据工程项目的技术特征、业主与承包商的要求选择合适的项目管理模式，是一个非常值得研究的问题。本文将从管理模式绩效、决策指标研究及项目管理模式的决策方法等对工程项目管理模式决策的研究进行回顾和总结，将当前的研究成果进行评述，总结其对我国工程项目建设管理的启示。
1项目管理模式的绩效
目前，在项目管理模式的绩效方面，许多学者认为DB、DBm等总承包项目管理模式在费用、工期和质量等方面均明显优于传统的DBB模式，但也有少量学者提出了不同见解。
Konchar等[4]收集了351个美国建设项目的数据进行统计分析，进而对Cm@Risk、DB、DBB3种不同的项目管理模式在费用、工期和质量方面的效果进行比较，结果显示DB模式在成本和进度方面有显著的优势，在质量方面通常更令人满意。James等[5]收集和分析了1996~2006年的825个项目的数据，结果表明，与DBB模式相比，DB模式在项目成本控制和设计变更方面具有明显优势。Koppinendd等[6]通过调查和文献研究，对比DBB、Cm、DB、DBm模式的运行原理和绩效，指出对于道路项目而言，Cm、DB、DBm等总承包模式通常能带来更高的绩效，且更能满足业主的要求；DB、DBm模式在费用方面优于DBB模式。Darren等[7]针对两个类似的军用建设项目，对比研究DB与DBB模式的优越性程度，分析得出DB模式在平均每床工期、成本增加百分率、项目工期、工期增长百分率等各项指标都更具优越性。
针对总承包项目管理模式绩效优于传统项目管理模式的观点，有学者提出了不同的看法。Love[8]收集和分析了161个澳大利亚建设项目的返工费用，结果显示传统总承包、DB、turnkey和Boot等pDms在返工费用方面没有显著性差异且结果显著。ibbs等[9]在全球范围内收集了67个工程项目数据并进行综合分析，得出采用DB模式并不能给项目各方面的绩效带来优势，节省工期是DB模式最大的优点，而在费用以及生产率方面影响不明显。pramen等[10]通过收集德克萨斯州的130个金额超过5000万美元的高速公路项目的数据，对比了DB与DBB模式在成本、工期与工程变更方面的差异，研究发现DB模式在建造速度与移交速度方面与DBB模式相比有显著优势，但在成本与工程变更引起的成本变化方面则无显著差异。Rojas等[11]收集了297个已完工的学校项目，比较了Cm@Risk和DBB模式在费用增长方面的区别，发现DBB模式在投标阶段的成本低于预算的3.09%，在项目实施阶段则超过预算的3.25%，而Cm@Risk则分别超过预算10.5%和19.4%，明显高于DBB模式。
2项目管理模式决策指标
2.1项目管理模式选择指标
项目管理模式选择指标的确定是项目管理模式决策的重要基础，是能否选择合适项目管理模式的试金石，因而引起了人们的广泛关注。当前许多国内外学者分别运用文献研究、案例分析、问卷调查、统计分析等方法进行选择指标的构建，就研究成果来看，可以分为业主特征及目标、项目属性、外部环境、项目管理模式绩效和承包商的经验能力5个类别，详见表1。
另外，也有学者针对选择指标的适用情况，提出由于中国所处的政治经济环境与西方国家存在差异，国外的项目管理模式选择指标并不一定适用于中国；在广东进行问卷调查，探索适应于广东省建筑企业项目管理模式选择的标准，指出工程质量、风险、纠纷与仲裁、成本是项目管理模式选择的重要指标，而工程质量为其中最重要的因素[12]。西方国家非常注重工程项目采购的效率和公平性，相关政府部门或机构颁布了工程项目交易的指导性文件，项目管理模式的选择指标为其中的一项重要内容[13]。
2.2项目管理模式成功实施的评价指标
识别pDms成功实施的评价指标对提高项目的实施绩效有重要影响。Songer等[22]通过文献研究、访谈、业主调研及统计分析，得出DB模式成功实施的5个评价指标。adnan等[23]的研究也得到了相似的结果；他们共同认为，参与方对项目有准确的定义、能清晰界定工作范围、按预算完成项目是DB模式成功实施的重要评价指标。
Chan等[24]指出目前对于项目成功的评价没有统一标准且不够全面，特别是针对特定项目管理模式(如DB)的成功标准的研究则更缺乏；对53个公共部门DB项目参与者进行了问卷调查，利用因子分析得出DB项目成功实施的6个评价指标，分别为项目团队承诺、业主的能力、承包商能力、风险和责任评估、使用者的要求、使用者的限制，通过多元回归分析显示前三者是项目成功最重要的指标。Lam等[25]构建了评价DB项目成功实施的绩效指数，利用多元回归分析得出了项目本质、有效的管理以及采取创新的管理方法是DB项目成功的重要指标。识别项目成功实施的评价指标能使项目参与者有针对性地对项目进行管理，以便取得项目的成功。
3项目管理模式决策方法
3.1决策建议
有些学者对某些特定pDms特征进行分析，构建pDms选择框架、决策矩阵等，尝试给出pDms决策的一般性规律。2008年CRCforConstructioninnovation发表了一项研究报告，将澳大利亚最常用项目管理模式决策框架分为六个步骤，为项目管理模式的决策提供参考和借鉴[26]。部分学者对公共部门如何选择项目管理模式进行了探讨，并给出了指导性建议。Songer等[27]分析了公共部门选择DB模式的态度，对于特定的项目，可能驱使业主采用DB模式的原因有确定的费用、节约成本、施工创新、确定的工期、减少索赔。Love等[28]通过昆士兰、西澳大利亚公共部门高层管理人员的调研，认为传统的施工总承包模式是最适宜的方法，实践当中，仅有少数的承包商具有非传统管理模式的经验和资源，尽管其它项目管理模式可能更适合，公共管理部门更愿意选择传统的模式。touran等[29]通过现场采访一些交通项目的主管，探索交通部门选择项目管理模式的因素及其基本原理，认为对于交通部门来说，更好地实现工期压缩是项目管理模式选择的一大重要因素，在实施过程中进行风险分析能促使项目达到按期、按预算完工的目标。
3.2多属性分析方法
项目管理模式决策过程涉及多方面的属性，部分学者从这一角度出发，利用多属性效用、价值理论、层次分析方法和模糊逻辑等多属性分析方法对pDms的决策进行探究。
mafakheri等[17]构建了基于粗糙近似理念的决策辅助模型来帮助业主选择合适的项目管理模式，能在综合考虑基准测试和业主意见的情况下对不同项目管理模式进行排序。mostafavi等[15]和BoXia[18]利用模糊多属性决策方法来帮助决策者选择最适合的pDms，其主要思想是确定pDms的类别、决策指标，建立pDms与决策标准之间的隶属度函数，通过模糊集理论来定量分析各种项目管理模式的绩效，从而为管理者提供决策依据；mostafavi则在此基础上综合考虑了决策者的风险态度。王学通[2，13]运用不确定多属性理论分析了工程总承包管理模式决策的不确定性并建立决策指标体系，构建了基于可能度矩阵排序向量的决策支持模型，考虑了决策过程的模糊性，使决策结果更接近于实际。
3.3基于知识积累的决策方法
pDms决策过程存在着不确定性和模糊性，难以用普遍规则来描述，以往的项目经验、专家知识具有丰富的借鉴意义，能很好地指导实践。然而在现实当中，没有系统地对这些信息进行收集。因此，学术界在利用知识、经验促进项目管理模式决策方面展开了研究。基于案例推理的方法(CBR)提供从历史经验中收集、描述和管理知识的技术，能为后续工程项目管理者的决策提供借鉴，近几年这种方法颇受学者们的关注。Luu等[16]构建了项目管理模式选择决策模型，通过实证研究表明，基于案例推理的方法适用于pDms的决策过程，能使管理者了解各种可替代pDms的潜在结果。Kumaraswamy等[14]提出以知识为基础的决策支持系统，在大量基础研究的基础上，构建了核心模块，通过统计分析和人工神经网络模型证实了所提出系统的价值。Luu等[30]指出pDms决策主要受pDms决策指标的公式化及pDms选择系统的影响，这都依赖于过去类似工程项目的经验，提出建立可记录和存储管理模式选择的经验知识系统——CapS，为确保该系统能被行业接受，寻找专家进行测试，表明模型中的案例是正确的、适宜的，且产生的结果是准确的。
3.4多方法结合
在实践当中，鉴于每种决策方法都存在某些方面的缺陷，有些学者试图采用多种方法结合运用，以期取得更好的决策效果。Cheung等[19]提出了客观—主观的项目管理模式选择方法，通过多属性效用方法对各种项目管理模式进行客观分析，利用aHp确定选择标准的权重，同时允许决策者指定选择标准的重要程度、容纳个人偏好及项目的特殊情况，体现了主观性。moon等[20]利用逻辑回归、因子分析等统计方法对实际工程数据进行分析，建立DB和DBB模式的选择模型，并在复杂房建项目中对模型进行验证，得出模型预测的精确度达到了95%，预期能帮助业主根据项目的特点、外部环境等选择恰当的项目管理模式。
4工程项目管理模式研究的评述及启示
4.1对当前研究的评述
在项目管理模式的绩效方面，尽管少量研究存在异议，但大多数学者认为选择合适的项目管理模式将对项目产生重要影响；大量理论、实证研究表明，采用总包式的项目管理模式将使项目的工期、进度和质量等指标绩效得到不同程度的提高。当前对决策指标的研究主要可分为业主的特征及目标、项目属性、外部环境、项目管理模式绩效和承包商的经验能力4个维度，再者决策指标选择还受项目所在地、政策环境等的影响，导致研究者有不同的见解，但学者们普遍关注的指标有工期、费用、质量、业主对风险的偏好、业主参与项目的意愿等；然而，各个国家有不同的政治经济环境，这些指标是否适用于我国建筑行业尚有待于考证。尽管选择合适的项目管理模式是项目能否成功实施的关键因素，但实施过程中有效的管理、充足的人力资源保障和清晰的工作范围界定等因素将进一步影响项目的绩效，在特定的项目管理模式下，探索项目成功实施的影响因素，能为实践者提供借鉴作用，提高社会整体效益。对于项目管理模式决策方法的研究，从单纯运用统计方法对实证数据进行分析，到利用多属性理论、基于知识积累的方法、多方法结合进行决策，研究方法日趋丰富，呈现出数学化、模型化和计算机化的趋向，这与决策技术的发展紧密相关。
虽然国内外学者对项目管理模式决策进行了广泛的研究，取得了许多成果，但其中仍存在着一些不足：
(1)项目管理模式绩效方面。主要采用统计方法对比不同管理模式的绩效，实际上项目绩效还受到外部环境、技术特征、承包商能力等多方面的影响；再者，所选择的样本不可能完全相同，如何对原始数据进行修正也将对结果产生影响。
(2)决策指标方面。缺乏完善的项目管理模式决策指标分析框架，当前研究主要是在文献回顾的基础上，结合项目的技术特征、所在地等情况选择决策指标，指标体系普适性不强。
(3)项目管理模式成功实施的影响因素方面。目前对项目管理模式成功实施因素评判没有统一标准、不够全面，且研究主要分析集中在DB模式，对其他模式的研究较为少见。
(4)决策方法方面，决策建议的内容往往局限于某些特定类型的项目或性能绩效，不够详细，不能清楚地指导决策者选择合适的项目管理模式；基于知识积累的方法能够减少对项目数据的依赖性，但需要建立一个有效的、储存大量项目信息的数据库，且项目具有唯一性，需要对相似项目进行修正，修正系数的确定是研究的一个难点。
4.2工程项目管理模式研究的趋势
综合分析国内外学者对工程项目管理模式的研究成果，以下几个方面有待于进一步的研究：
(1)建立更为完善的项目管理模式决策属性的分析框架，研究归纳影响项目管理模式决策的属性集，并提炼决策指标体系，也可将范围限定在特定的地区或项目类型。
项目管理可行性分析篇9
风险有很多不同的定义：若针对某个项目，风险指在项目执行过程中可能出现的不利事件，其发生会引起该项目在限定的费用、时间和技术约束条件下无法完成甚至完全失败；而GJB5852-2006中对风险的定义是在规定的技术、费用和进度等几个约束条件下，对不利于实现装备研制目标的可能性及所导致的后果严重性的度量。从中可以归纳出风险的两个基本要素，即发生的概率和影响的大小，风险发生的概率越大、影响越严重，风险水平就越高。风险管理就是对可能遇到的各种风险进行规划、识别、评估、应对和监控的过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称。航天器环境试验是在模拟空间环境条件下，对航天器整体或部分进行考核的一系列试验项目的总称，它涵盖的试验项目主要包括：振动、冲击、噪声、模态、热真空、热平衡、emC、电磁兼容等。从学科来说，这些试验项目基本上涵盖了航天器有关的力学、热学、电磁学、可靠性等学科。由于不同的试验项目涉及的设备、方法、条件等因素都各不相同，这就更加提高了航天器环境试验项目的风险性。环境试验本身是降低航天器研制风险的一种手段，可以通过模拟环境条件来考核或测试产品在空间环境下的功能、性能是否满足设计要求。合理有效的环境试验可以有效降低航天器的研制风险，但是环境试验本身又会引入新的风险，可能给安全、进度、经费等带来负面影响，所以对航天器研制及环境试验进行有效的风险管理十分重要。
二、国外航天领域风险管理的发展情况
（一）美国国家航空航天局（naSa）的风险管理20世纪50年代，美国国家航空航天局（naSa）开始采用概率计算的方法来对航天器的可靠性进行分析，同时应用故障树方法对导弹的可靠性进行了定性分析。60年代美国开始对大型航天项目进行风险管理，主要手段是失效模式及其影响分析（Fmea）和关键相关项目表（CiL），同时naSa开始将风险分析工作制度化。到70年代，为了提高核反应堆的安全性，研究者在故障树理论的基础上开发出了故障树分析（Fta）方法，使风险分析更加量化。80年代概率风险评价（pRa）法作为一种新的定量风险分析方法被用于核工业和化学工业，但并没有引起naSa的重视和应用。但随着1986年挑战者号航天飞机发生爆炸事故造成重大损失，naSa开始采用pRa方法对航天飞机的飞行过程进行全面的风险分析。1988年2月naSa了管理条例8070.4“载人飞行项目中的风险管理政策”，正式将风险分析工作制度化。1998年4月，naSa的程序和指南npG7120.5a“型号计划和项目的管理过程与要求”中规定计划或项目的主管人员应将风险管理作为决策工具来保证在计划和技术上的成功，将风险管理和资源管理、性能管理、采购管理、安全和任务成功、环境管理并列，并在该文件的4.2节中对风险管理的目的、要求和方法做出了详细的规定。2002年4月，naSa又颁布了npG8000.4“风险管理程序和指南”，其中详细规定了整个风险管理过程的实施要求，这充分体现了naSa对风险管理工作的重视程度。（二）欧洲空间局（eSa）的风险管理欧洲空间局（eSa）成立的时间相对较晚，但也对风险管理工作十分重视，风险分析贯穿在其航天项目的各个阶段，但各阶段的侧重点有所不同。eSa在风险管理上主要借鉴了美国的概率风险分析技术，并根据实际情况进行了改进。欧洲空间标准化合作组织（eCSS）也制定了风险管理标准eCSS-m-00-03a，这说明风险管理在欧洲也已经制度化和标准化，成为航天工程中的一项重要工作。
三、主要风险分析及管理方法
（一）专家评估专家评估法是通过咨询本领域或相关领域的专家，依靠专家丰富的知识和实践经验，对项目中可能出现的风险进行识别、预测和分析，并对风险控制措施提出建议的一种方法。专家评估一般是与评审活动同时进行的，在根据专家意见进行风险评估时可以根据专家的水平对其评估的权重加以调整，通过综合考量多个专家的评估意见形成项目风险识别和分析结果或补充。（二）风险矩阵（Riskmatrixmethod，Rmm）风险矩阵法是一种定性和定量相结合的风险分析方法，最早由美国空军电子系统中心于20世纪90年代提出，并在美国军方的项目风险管理中得到了广泛的应用。风险矩阵法的基本思路是将风险的两个要素（发生概率和影响）划分为若干等级，然后分别作为矩阵表的行和列，交叉后的结果就是对风险水平的综合考量结果，根据风险水平高低对风险事件进行相应的处理。（三）故障树分析（(Faulttreeanalysis，Fta）故障树分析技术是美国贝尔电报公司的电话实验室于1962年开发的，其主要思路是把所关注的系统风险事件作为分析的目标（即“顶事件”），然后逐级寻找直接导致风险事件发生的“中间事件”和无法或不需再深入研究的“底事件”，再用适当的逻辑关系把这些事件联系起来从而形成“故障树”，这样就能表明系统的风险事件和引发风险的众多因素之间的逻辑关系。故障树分析法可用于对风险定性分析，这时可通过故障树的生成和分析找到对风险事件出现起主要作用的底事件，然后采取相应的控制措施。故障树分析法还可以结合布尔运算对具有逻辑关系的故障树进行详细的风险定量分析。（四）失效模式及影响分析（Failuremodeandeffectsanalysis，Fmea）失效模式及影响分析是一种由底至顶的分析方法，是在产品的策划设计阶段，对构成产品的各子系统、零部件逐一分析，找出潜在失效模式，分析其可能的后果，从而预先采取措施以提高产品的质量的一种系统化的活动。这种方法的工作原理为：①明确潜在的失效模式，并对失效产生的后果进行评分；②客观评估各种失效原因出现的可能性；③对产品潜在的失效情况进行排序；④采取措施消除产品存在的问题。（五）概率风险评价（probabilisticRiskassessment，pRa）概率风险评价是一种用于辨识与评估复杂系统风险的结构化、集成化的逻辑分析方法。它综合了系统工程、概率论、可靠性工程及决策理论等学科的知识，主要用于分析那些发生概率低、后果严重但统计数据比较有限的事件。pRa方法通过系统地构建事件链并对其进行量化分析来研究系统风险，事件链由一系列事件组成，这些事件孤立地看可能不严重或不重要，但如果组合在一起却可能引起严重的后果。pRa实施过程包括：定义目标与系统分析、识别初因事件、事件链建模、确定故障模式、数据收集和分析、模型量化和集成、不确定性与敏感性分析、评价结果与分析等步骤。
四、结语
本文介绍了风险管理在国外航天领域的发展历史，并给出了几种航天工程中常用的风险分析和管理方法。为保证航天任务的成功，除了提高相关的科学技术水平之外，风险管理水平也要同步提高，这样才能有效地控制风险，减少事故或问题出现的概率或减弱其影响。
作者:胡青单位:上海交通大学船舶海洋与建筑工程学院
参考文献：
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[2]邱菀华,沈建明.现代项目风险管理导论[m].北京:电子工业出版社,2002.
[3]史国栋,翟源景.航天试验任务风险管理研究现状分析[a].科技信息,2012(35):81.
[4]npG7120.5a.naSaprogramandprojectmanagementprocessesandrequirements[S].1988-4.
项目管理可行性分析篇10
项目风险管理是人们对潜在的意外损失进行辨识、评估、预防和控制的过程。工程项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目目标(在规定的时间和预算费用内，达到所要求的质量)而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。建筑工程由于其规模大、周期长、生产的单件性和复杂性等特点，在实施过程中存在着施工不确定的因素，比一般产品生产具有更大的风险，进行风险管理尤为重要。风险管理是对项目目标的主动控制。国际上把风险管理看作是工程项目管理的组成部分。
一、项目风险管理
风险管理是近20年才发展起来的一门综合性边缘科学，是处理由不确定性产生的各种问题的一整套方法，其理论和实践涉及到自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科。风险管理主要涉及技术风险、设备质量风险、可靠性工程问题、采矿、设备维护与更新、自动仪表可靠性分析、金融和经济决策等领域，而应用到工程项目管理是近十几年才兴起的。
项目风险管理的体系如图1所示，风险识别、风险评估、风险分析和风险控制。
项目风险管理首先是对项目的风险进行识别，然后将这些风险定量化，以便对风险进行有效控制。
(一)风险辨识。风险辨识是指找出影响项目质量、进度、投资等目标顺利实现的主要风险，是项目风险管理的第一步，也是最重要的一步。进行风险辨识时，风险管理者不仅要辨认所发现或推测的因素是否存在不确定性，而且要确认这种不确定性是客观存在的。然后，管理者要将辨识出的风险一一列出，建立风险清单并分类。
(二)风险评估。风险评估是指采取科学方法将辨识出并经分类的风险据其权重大小予以排队，为有针对性、有重点地管理好风险提供科学依据。风险评估的对象是项目的所有风险，而非单个风险。
(三)风险分析。风险分析是指应用各种风险分析技术，用定性、定量或两者相结合的方式处理不确定性的过程。风险分析是协助风险管理者管理风险的一种工具，它并不能代替风险管理者的判断，所以，风险管理者还应辩证地看待风险分析的结果。
(四)风险控制。风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。只有做好风险控制工作，才可以说风险管理者成功地管理了风险。
二、风险管理与工程项目管理的关系
风险管理是工程项目管理不可缺少的一部分，目的是保证项目总目标的实现。风险管理与项目管理的关系如下：
(一)从项目的成本、时间和质量目标来看，风险管理与项目管理目标一致。只有通过风险管理降低项目的风险成本，项目的总成本才能降低。项目风险管理把风险导致的各种不利后果减少到最低程度正符合各项目有关方在时间和质量方面的要求。
(二)项目范围管理来看，风险管理向项目范围管理提出任务。项目范围管理主要内容之一是审查项目和项目变更的必要性。一个项目之所以必要、被批准并付诸实现，无非是市场和社会对项目的产品和服务有需求。风险管理通过风险分析，对这种需求进行预测，指出市场和社会需求的可能变动范围，并计算出需求变动时项目的盈亏大小。这就为项目的财务可行性研究提供了重要依据。项目在进行过程中，各种各样的变更不可避免。变更之后，会带来某项新的不确定性。风险管理正是通过风险来识别、估计和评价这些不确定性，然后向项目范围管理提出任务的。
(三)从项目管理的计划职能来看，风险管理为项目计划的制定提供了依据。项目计划考虑的是未来，而未来充满着不确定因素。项目风险管理的职能之一恰恰是减少项目整个过程中的不确定性。这一工作显然对提高项目计划的准确性和可能性有极大的帮助。
(四)从项目的成本管理职能来看，项目风险管理通过风险分析，指出有哪些可能的意外费用，并估计出意外费用的多少。对于不能避免但是能够接受的损失也计算出数量，列为一项成本。这就为在项目预算中列入必要的应急费用提供了重要依据。从而增强了项目成本预算的准确性和现实性，能够避免因项目超支而造成项目各有关方的不安。有利于坚定人们对项目的信心。因此，风险管理是项目成本管理的一部分。没有风险管理，项目成本管理则不完整。
(五)从项目的实现过程来看，许多风险都在项目实施过程中由潜在变成现实。无论是机会还是威胁，都在实施中见分晓。风险管理就是在认真的风险分析基础上，拟定出各种具体的风险应对措施，以备风险事件发生时采用。项目风险管理的另一内容是对风险实行有效的控制。
三、项目实行风险管理的好处
(一)通过风险识别，可加深对项目和风险的认识和理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便分散风险。
(二)通过检查和考虑所有到手的信息、数据和资料，明确项目的各项有关前提和假设，推动项目执行组织和管理班子积累有关风险的资料和数据，以便改进将来的项目管理。
(三)通过风险分析不但可以提高项目各种计划的可信度，还有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通，同时也为项目施工、运营选择合同形式和制定应急计划提供依据。
(四)将处理风险后果的各种方式更灵活地组织起来，能够在项目管理中减少被动，增加主动，有利于抓住机会，利用机会。
(五)风险管理为以后的规划和设计工作提供反馈，以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失;风险即使无法避免，也能够明确项目到底应该承受多大损失或损害。
(六)通过深入的研究和情况了解，可以使决策更有把握，更符合项目的方针和目标，从总体上使项目减少风险，保证项目目标的实现。
四、在工程项目管理过程中运用风险管理，应注意的问题