橱柜营销方案篇1
据悉，用户购买橱柜本身就是一个不小的“项目工程”，从前期筛选、厨房度尺、橱柜设计、橱柜生产、橱柜安装，到橱柜使用，少则半月，多则半载。在这样一个漫长的过程中，橱柜企业网络营销成功与否？主要是看客户筛选橱柜品牌的阶段，是否从网络媒体中经常看到过贵司品牌，是否从网络媒体中获悉贵司品牌的良好口碑？橱柜企业可以针对上述分析，紧紧围绕网络“曝光率”、“口碑”二个决定因素，通盘考虑企业的网络营销，从而向效益型营销发展。那么，橱柜企业如何做好网络营销，厨房网认为需要注重三要点：
一、分析与定位，多种渠道组合营销
网民很多，但不能把所有网民都看成是我们橱柜企业所需的对象，如何从众多的网民中找到橱柜企业的潜在目标？这里橱柜企业应该进行仔细的分析与自我定位。如：目标群有哪些，客户上网习惯如何，哪些网媒有影响……
再一个就是网络营销渠道组合，单一的渠道显然已没法满足企业的营销需求，多种媒体、各种广告形式进行组合，尽量全方位进行曝光与展示。
二、接近目标，营销目标与调整
橱柜企业网络营销是个长期的过程，一朝一夕并不能起到立竿见影的效果。要做好效益型网络营销，需要从每一步的目标实施中，都要根据目标、环境、行为而做调整。
针对橱柜企业营销的目标，通过策划一系列事件，活动，形成一定对象、区域的影响力之后，才能有效的影响推动目标客户。
网络推广目的，企业不外乎有几种情况，或是品牌的传播，或是业务量的提升，或是招商引资，或是其它组合，而最终是为了成就效益型网络营销。
三、企业自身营销的学习与把握
橱柜营销方案篇2
■文/变则通
2011年家电业增长乏力，以作者曾经工作过的空调业为例，整个行业库存高企，年底裁员风波更是加剧了从业人员的悲观情绪。而以欧派、志邦、大信等为代表的橱柜企业却获得了40%以上的高速增长，其掌门人均称，房产调控对企业经营影响“不是很大”。
橱柜行业在中国是一个新兴行业，从90年代初欧派引进欧派橱柜算起，不到20年发展历程。伴随中国经济的发展，房产的繁荣，装修市场的火爆，橱柜企业最近几年发展颇为迅速。据测算，中国橱柜行业有近700亿市场规模，而目前行业老大欧派2010年只有28亿的规模。据称其经销商成本毛利“成本毛利率=（销售收入-营业成本）/营业成本*100%”可以达到100%，暴利吸引了诸多竞争者的参与。其中以家电业的大佬最为瞩目，海尔、华帝、方太等已经躬耕市场多年，三进橱柜的美的2010年再次携重金入场。
其他如箭牌、大自然、皇朝等品牌数不胜数。然而市场究竟如何？我们还不得而知。借此机会，作者和大家一起来探讨成熟的家电业和新兴的橱柜业的一些异同。
标准化与定制的差别
电器和橱柜最本质的区别在于：电器是标准化的产品，橱柜是完全定制化的产品。
以电热水器为例，其分类依据主要是内胆和容量，最多再加上外观。一个厂家全年的高中低档产品不会超过30款，并且都是在工厂完成采购、生产、包装。
而橱柜是根据每一个厨房的具体尺寸，每一个客户生活习惯、装修风格、颜色偏好来实现定制的。工厂主要完成采购环节，而总装车间是在客户的家中。其设计、下单、采购、包装、运输、安装、售后各环节需环环相扣，厂家和经销商必须完美配合才能搞定。所以目前橱柜企业面临五个问题：交货期长，设计出错，遗留单，安装问题，售后问题。
橱柜行业与装修密切相关，淡旺季明显。每年的9、10月是橱柜行业老板头疼的时期，因为他们都面临同一问题——无法按期交货。目前全屋定制行业新秀尚品宅配通过软件系统比较好地解决了部分问题，从而获得飞速发展。
销售渠道各不相同
电器销售分工明确：厂家做产品、品牌推广；商做库存、运输配送；店面（如苏宁、国美卖场，专卖店等）做销售；服务商做安装、售后。
橱柜行业目前没有成型的销售模式，所以就各出各招：欧派的招商制，金牌的13重点城市直营，志邦的华东直营，威法西门子的大店销售，博洛尼的超级大店整体家装模式。简单而言，市场分工还未出现。
由于没有成型的模式，经销商需要承担的责任更多。而电器的经销商显然还完不成自己做库存、销售、安装、售后等一系列动作。目前一个好的橱柜安装工月薪可以达10000元，而高度社会化分工的空调安装工安装一台空调大概是50元。橱柜安装工的高工资和厨房发展阶段密切相关，同时也说明安装在整个销售环节的重要性。
盈利模式不同
面对橱柜经销商100%的毛利率，电器商那3~5个点的利润简直难以说出口。但是电器的周转率高，6~10次/年，并且商只需要做库存和配送，销售简单，费用少。而橱柜的商只拥有品牌的权，目前还没有从产品的分销中获得利润。算上整个销售环节的推广成本，上门量尺、复尺、运输、安装、调试、售后、人员工资等成本，橱柜的毛利一点也不高。同时由于店面装修和样柜的费用，如果经销商没有生意做，一天下来，一个橱柜店面都是近千元的损失。
电器与橱柜不同市场发展阶段销售与利润比较图
市场发展阶段不同
打一个不太恰当的比喻，电器已经是发达资本主义国家，发展已经到达顶峰。而橱柜行业还处在社会主义初级阶段，一切欣欣向荣。
经过上述探讨，大家一定想说，橱柜到底是个什么市场。笔者总结为，目前的橱柜市场和90年代末期的pC市场相似，市场刚刚起步，利润高，杂牌组装机太多，全国品牌也多，属于春秋时代。而现在的橱柜市场即将进入战国时代甚至是三国时代，就如目前的pC市场，戴尔、惠普、宏基、联想等几个大企业几乎垄断了全球市场。
橱柜业的春秋时代有下述一些特征：
1．毛利情况。现在杂牌橱柜成本毛利可以达到100%，1995年左右组装一台台式电脑的利润也是100%，甚至卖给不懂行的客户可以达到200%。
2．行业门槛。杂牌橱柜自己买戈兰迪的石材、天湘的板材、百隆的门铰、悍高的拉篮即可完成成品组装。pC机也一样，因特尔的芯片、迈拓的硬盘、金河田的机箱、双飞燕的鼠标键盘。业内人士可以发现这两个行业的核心部件企业英特尔和百隆在行业中的地位也颇为相似。英特尔有竞争对手amD，百隆有竞争对手海蒂诗。
3．品牌情况。90年代每个地区，甚至每个城市都有进军it业的电脑企业，当年中关村就有几十个品牌。现在的橱柜行业，在长三角的无锡、常州，珠三角的东莞，西南的成都各大城市中，品牌林立，群芳争艳。
4．市场发展情况。1995年windows系统开始普及，1998年网络开始风靡，到现在pC机已经成为我们工作、生活的必备品。橱柜市场目前也正在从高端消费走向寻常百姓家。
橱柜行业战国时代会出现的现象：
1．橱柜行业需要“神州电脑”的出现。当年神州的口号就是品牌机的服务，组装机的价格，甚至还比某些组装机价格低。目前的橱柜行业装修公司的杂牌橱柜占据了至少70%以上的市场份额，品牌橱柜的价格又高不可及，普通消费者还达不到一套橱柜万元以上的消费水平。在橱柜领域，大信的快速发展，使之具备了成为橱柜业内的“神州”的可能。其999元/米的地柜包括了台面，而吊柜只要299元/米，试问橱柜行业谁敢说自己在成本领先方面比大信做得更好。
2．欧派会成为“长城”吗？曾经的“GReatwaLL”是中国响当当的pC领头羊，但最终没落成pC代工商，直到最后从大众视野消失。目前欧派虽然是行业老大，但是整体规模不大(2010年欧派集团销售收入28亿)，并且其发展面临诸多挑战。
（1）生产的挑战。如何提高产能、快速交货，这应该是姚良松心中的大病，更是橱柜业所有老板的心病。学习欧洲建现代化的工厂，用先进的信息化技术做标准化的部件是行业大势所趋。
（2）渠道的挑战。欧派“树根”经销商（欧派称其经销商体系为欧派大树的“树根”）都是当年跟着姚总装柜子走出来的，经销商整体素质不是很高。目前经销商的资金规模大多在百万到千万之间徘徊，很难出现像电器经销商那样动辄过亿的销售规模和相应的市场管理能力。照此看来，以前成功的“树根”可能成为未来前进路上的绊脚石。
（3）团队的挑战。产品研发方面，欧派没有在国内市场树立像金牌那样的良好产品形象，一如格力在空调市场树立的品质形象；渠道销售方面，欧派的店面设计团队和培训团队虽然成为了行业标杆，但是欧派的销售团队却不尽人意。据笔者所知，不少欧派区域经理连欧派的价格体系、门板材料都不是很清楚。而在电器行业，哪怕一个区域经理，从市场规划至经销商团队管理，到公司盈利分析，再到具体业务层面的销售方案制作（图纸，标书）、产品培训、店面促销，都能一力承担。在渠道的细分、推广等工作的日常化方面，相比电器企业，欧派还有更多更长的路要走。
(4)多元化的诱惑。1995年空调市场谁是老大？格力？非也；美的？非也。春兰也。春兰却将其资源投向了汽车等新产业。目前，欧派要从橱柜的老大向整体家居的老大进军（橱柜、衣柜、卫浴、木门以及浴室柜、电视柜、鞋柜等），不知其资金实力、人力资源、渠道张力等条件是否能够达标？
3.博洛尼。博洛尼走设计路线，走整体家居路线，其耗巨资打造的九朝会，向世界营销中国概念。越是民族的越是世界的，我们相信其将是橱柜业界的又一个appLe。其创始人蔡明之于博洛尼，犹如乔布斯之于苹果公司，光芒万丈，熠熠生辉。
4．中国橱柜企业的“联想”会是谁？美的？在欧美发达国家，厨房电器是依托橱柜销售的，由于中国市场先有厨房电器，后有橱柜市场的发展，所以海尔、方太、老板、华帝、长虹等家电企业都陆续进军橱柜领域，2010年国内家电巨头美的第三次杀入橱柜领域。
就目前行业现状而言，家电企业做橱柜，还没有特别成功的案例。极具品牌号召力的厨房电器的老大方太把橱柜变成了柏厨，做了十年的华帝年销售额还在一个亿徘徊。而美的虽说在电器行业风生水起，但是橱柜是卖“木头”而非“电器”，美的要做好橱柜，须做好以下几点：
（1）美的集团的战略决策。美的做风扇起家，不断孕育新的产业，进入空调领域，完成了空气产业链（风扇、空调、暖通、压缩机），同时又进军厨房电器产业（饭煲、磁炉、微波炉、烟灶消等），并且都进入行业前三。最近几年美的的水产业也初见成果（饮水机、净水设备等），同时在家装领域也已完成布局（家庭中央空调、家用空气能地暖机、家用饮水设备，家用照明电工、家用橱柜等），橱柜所在的整体家居产业市场空间完全可以实现“再造一个美的”的创举。但是在经济不景气的情况下，美的集团对橱柜项目的重视程度、输血机制等是否能有当年进军微波电器行业连亏8年的决心，还要打一个问号。
（2）美的品牌的突破。2010年美的品牌价值497.86亿，但是电器的基因已经融入中国消费者的潜意识，很多消费者到美的橱柜专卖店的第一个问题就是：“美的也做橱柜？”。虽说家居和家电一字之差，但其内涵相去甚远。方太“柏厨”了，老板“安泊”了，美的橱柜品牌又将何去何从，收购也许是一个不错的方法，也是美的常用的战略，美的愿意放弃“美的”橱柜吗？
（3）美的经营团队的专业性。电器行业是国内最早市场化的行业，其模式成熟，人才济济。所以当我们看到在海尔、美的等电器巨鳄更换某品类内销总经理直如家常便饭。而在橱柜行业，几乎可以用人才“极度匮乏”四个字来形容。懂技术的不懂市场，懂市场的不懂终端销售。更重要的是公司掌舵人对橱柜行业的理解都不一定全面，内部产销流程的掌控、终端店面的运营都还在试错和不断总结的过程中。甚至在这个行业，用上eRp软件的企业都还寥寥无几。当然电器的eRp系统未必适合初创阶段的橱柜项目，大马拉小车是可能把车拉坏的，而不是把马累死。
橱柜营销方案篇3
沈阳格兰仕厨卫电器生活馆开设在中国家具城橱柜门业精品城，据该生活馆的王总介绍，选址在中国家具城橱柜门业精品城是企业多方考量论证的结果，也是格兰仕电器产品细化营销的创新。专卖店最重要的是客流，借力一个比较成熟的销售终端开设店中店，能够利用卖场的客流，增加进店率。沈阳格兰仕厨卫电器生活馆也计划在坐稳电器市场的基础上，还将进军整体橱柜领域。
产品的丰富度和多样性也是专卖店持续经营发展的基础。作为专卖店来讲，各类电器产品的有效整体集成是核心，如果产品线过于单，专卖店的生存空间也就会越来越小。而格兰仕在完成了对空、冰、洗整合，微、生、厨整合以后，也为专卖店的建设奠定了扎实的基础，为专卖店的发展铺平了道路。而格兰仕沈阳厨卫电器生活馆的运营模式，又赋予了专卖店以新的内涵，也是格兰仕对专卖店渠道做出的积极探索，是格兰仕在专卖店营销模式上的创新举措。
生动的形象展示
专卖店的形象展示是吸引消费者，烘托品牌价值的重要手段，专卖店要打好基础，首先需要做好形象。沈阳格兰仕厨卫电器生活馆总面积超过300平米，将格兰仕旗下的微波炉、电烤箱、电饭煲、豆浆机、电暖器、热水器、吸油烟机、燃气灶具等多个品类超过300款家电产品集中在一个形象店展示和销售，几乎涵盖了消费者日常生活中用到的所有电器产品。
依据产品不同的功能定位，生活馆内部被分割成若干个产品区间，四个不同的功能区，对各类电器产品进行有机的整合，形成相应的设计风格和产品组合。如精心设计的实景厨房空间，让消费者置身其间真实感受电器生活所带来的全新体验。
以往各家电厂商为满足消费者对家居家电一体化的消费需求，在厨卫电器产品的销售上采用整体厨房或整体卫浴的终端陈列方式的比较多。但随着消费者家庭中电器种类的日渐丰富，对各类电器产品的依赖度也越来越高，单就烟灶，热水器等家装类产品的集成，已经不能满足消费者的实际需求。消费者需要将日常生活中经常使用的更为广泛的电器产品集成化方案。
以往消费者在卖场中看到的是一个个单品，微波炉是什么样的，电烤箱是什么样的，但是组合到一起是什么效果，如何集成才更加合理，在目前的阶段，消费者还需要引导。而沈阳格兰仕厨卫电器生活馆，与市场中常见的专卖店最大的区别就是重在营造一个真实的生活环境，配以不同的装修格调，不同价位产品的体验，营造了一种真实的环境，让消费者能够直观地看到最后的效果，这种购物体验是顾客在商场和传统厨卫专卖店中所不能满足的。并且可通过现场对产品进行操作演示，体验感受产品的性能等等。通过来源于消费环境中的厨卫空间搭配，感悟到他自己的需求。
有了这种独特的购物体验，专卖店也就具备了生存和发展的基础。同时，这种一站直供的营销模式，解决了生活体验馆多渠道供货难的问题，产品相互之间的拉动性比较强，客户选择面可以宽一些，可以满足消费者的一站购买需求。通过生动的形象展示和产品组合，消费者来到这个店以后可以有直观的感觉。
格兰仕沈阳厨卫电器生活馆整体以尊享、奢华为基调，将目标客户群锁定于新兴富裕消费群体。为更好地贴合新富消费群愉悦消费的潮流，重金聘请了英国知名设计师进行整体设计，对空间结构、陈列、用材等都以顶级豪宅装修标准进行，极力营造奢华与典雅相结合的时尚氛围。
从投入上来讲，这种高端电器生活馆所需的前期投入较高，如沈阳店的前期装修费用就达到百万元之多。因此，对于生活馆的建设，格兰仕公司根据经销商店面的级别，提供相应高标准的装修支持，以及年度的租金补贴，大大降低了经销商的启动资金和经营风险。厂方提供统一的国际化终端设计指导，在样机的出样、物料的支持、开店的造势、人员的培训上，也有一系列的支持举描，这样一来，分担了经销商和店主的压力，也能够更好地展示出品牌的形象。
产品的有机整合
其实家电厂商对于这种集成化家居家装发展趋势的把握还是比较早的，早在几年前很多厂商都已经在探索异业整合的渠道。如海尔、美的等“集成厨卫”的模式为消费者提供了体验式、一站式购物平台，包括一站式设计、一站式购买、一站式安装、一站式服务。
由于厨卫产品的特殊属性，在集成化需求的背景下与橱柜等产品的配套，必然也将成为一个趋势，而由于橱柜和家电产品的属性不同，渠道不同，过去更多的是经销商层面自发的合作，也就是所谓的异业联盟。而沈阳格兰仕的生活馆，将橱柜与电器两个行业进行了更深层次的合作，是资金和产品的整合。因实际上橱柜商也在谋求转型，寻求多元化。橱柜的经销商在厨房领域扩展业务空间，电器的补充是最佳方式。而对于电器厂商来说，与橱柜合作可以在家装前期就介入家电的销售，并贯穿到整个家装过程。
因此，生活馆的方式成为格兰仕在专卖店渠道做出的积极的尝试。由于家电产品的特点决定了单独的家电销售利润相对比较低，专卖店的运营成本比较高，单纯的家电产品利润维持专卖店的发展有很大的难度。而现在的家电厂商，也想跳出传统的家电销售模式，打造一个整体销售模式出来。橱柜商做厨房是专业的，与电器商合作开设专卖店，做出来的环境和形象都是非常超前的。并且橱柜是带有安装服务性质的，利润也要稍微高一些，结合橱柜一起做，专卖店可以开设的时间比较长，稳定性比较好，生命力也更强。利用橱柜的资源和渠道，带动整个家电的销售，加上格兰仕大品牌的号召力，以及原有的客户群的整合，橱柜和家电的销售都会放大，专卖店也能够迅速地扩张市场。
橱柜和家电的客流特点不一样，只要进店的顾客，都是有购买需求的，在做橱柜的时候，家电的成交量和交易频次非常高，橱柜配套家电，不但提升了专卖店的形象，提供了一个整体的厨房解决方案，而且两者间的销售也是相互交融，互相拉动的。在这种整合营销的模式下，消费者来了，究竟应该怎么样推荐?怎么样让消费者接受?毕竟是整合在一起，要抛弃过去单纯就家电本身的特点介绍，不是介绍功率、吸力等问题，而是将种生活的品质，家装的理念灌输给顾客，打动他们，引起他们兴趣，进而关注产品。所以，生活馆的销售人员传递给顾客的不单单是一种产品本身的功能特点，要问你家多大面积?预想达到什么效果?提供给顾客的也是一体化的解决方案。
要想让普通的消费者接受这个理念也不是一件很容易的事情。橱柜和家电的消费群，也有着很大的区别。因此专卖店的日常经营，首先要走出去，在工程渠道有所突破，承接一些精装修的公寓，走工程渠道，零售方面再配合各个
小区的推广，尤其是新建小区推广，先期与开发商协调，在建设房屋的时候，就介入其设计方案当中，在其设计方案中体现我们橱柜和厨卫家电产品的配套优势，植入性地展开销售。
全新的管理模式
对于专卖店来说，资金和人才是制约专卖店持续发展的两个最重要的因素。专卖店要想成功，一是人的作用，另一个资金的作用。沈阳格兰仕生活馆在资金合作方式和人才培养模式上，都是有其独特之处的。格兰仕的经销商赵总和合作伙伴Le橱柜的经销商王总，共同投资成立专卖店，他们负责前期开店，负责占领据点，迅速建立网络，具体专卖店运营，是放权给让店长的，也是创新地采取了一种新型的运营模式。
在东北区域运营的专卖店，他们都是自己培养的优秀员工去开店，前期资金的投入由两个投资方共同去承担，店长持有百分之十的股份参与经营。通过一定时期的经营，到年底店长有红利，得到红利以后再变成股份。当股份达到百分之五十一的时候，所有的资金店长就可以支配。当最终达到百分之八十的股份时，就放权给店长，让其自主经营。作为投资方的，留下百分之二十的股份，参与决策，把握大体的经营方向。
对于专卖店人才的培养，公司招聘了一批年轻的大学生，经过系统化的培训，通过对个人的考察和其经营的实践经验，选取对于专卖店有好的思路和想法的员工，公司认可了以后，作为店长。对于专卖店的企业集中在一个大旗下，日常经营管理基本上是放权给他，公司负责监管和考核。
橱柜营销方案篇4
影响橱柜、衣柜终端店面成交的因素有很多，品牌是其中一大因素，但并不是绝对因素。笔者在做橱柜、衣柜消费者入户调研的时候，发现很多消费能力高的中高端客户，并没有选择橱柜衣柜行业里为数不多的中高端大品牌，而是选择了当地的地产小品牌或者是一点知名度也没有的小杂牌。其中一位选择了地产橱柜小品牌的中年女性顾客就讲到，她之所以选择这个品牌，就是因为她感觉店面导购员的态度和服务感觉非常好，很专业，和这个导购聊得非常顺畅、非常开心，所以就选择了这个品牌。另外一位选择地产衣柜小品牌70后的男性顾客，在装修自己的婚房的时候，逛了很多卖场，也看了很多衣柜大品牌，如索菲亚、好莱客等，但最终还是选择了一个当地的小品牌，问其原因，他说，当时他在装修第一套房子（和父母合住的房子）的时候，无意选择了这个品牌，当他买婚房，再次逛卖场的时候，又顺便走进了这个品牌，让他吃惊的是，店面导购员竟然认出了他（已经过了两年了）并亲切地叫出了他的姓，这让这位男性顾客感到非常意外和受用，和这位店面导购聊得挺好，也很认可这位导购，就又选择了这个地产的小品牌。从以上两个例子，可以得出结论，橱柜、衣柜的消费者还没有类似像消费家电、it等成熟产业或产品等，有指定品牌购买的习惯（说明橱柜、衣柜品牌还没有真正的大众品牌，大多是行业品牌），橱柜、衣柜消费者的消费还比较感性，消费者的购买行为和决定，很大程度上，受到终端导购员的左右。
橱柜、衣柜终端导购的力量非常强大，即使是相对行业内的小品牌、不知名的品牌，只要终端导购努力，也能战胜所谓的大品牌，获得成交的机会。举两个例子，一位地产小品牌的导购，国庆期间遇到一对夫妻来购买橱柜，妻子认为这个品牌是小品牌，没有欧派橱柜的名气大，要购买欧派橱柜，这位地产小品牌的导购没有轻易放弃，以她的丈夫为突破口，对产品的卖点和亮点给这位丈夫做了详细介绍，丈夫对这位导购非常认可，就对这位导购说，他可以做做自己妻子的工作，让他老婆回心转意，不选欧派而选择这位导购的品牌。果然，过了几天，这位丈夫带着他的老婆来到这位导购的店面，对这位导购说：我知道欧派的品牌比你响，名气比你大，但我认可你的人，就买你的了。还有一位小品牌的导购，女顾客已经交了定金，到了店面想把订单退掉，去选择旁边一个大品牌的橱柜。这位导购就察言观色、循循善诱地问这位顾客为何下了定金了还要退单，原来女顾客发现：到自己家里量尺的是一位设计师，到了店面后给自己讲解方案的却是另外一位设计师。女顾客感觉店面不重视她，随便应付她，所以生气了，就死活要求退单。这位店面的导购了解了这个情况，就真诚地对顾客说：你想退单可以，我还是要送你一份小礼品，因为你给我们店面提出了更高的要求，这样利于我们店面服务水平的提高，所以，即使你退单，我也要送你一份小礼品表示感谢。女顾客听导购这样一说，气就消了一半，这位导购就又顺势说：其实，虽然我们换了设计师，但这两位设计师在你来店面前都已经沟通好了的，对你家的各种情况都是非常了解的，设计方案都是按你家的实际情况设计的。要不，你来仔细看下。这时导购就引导这位女顾客重新去看方案。最终这位女顾客没有退单，保住了订单。
在橱柜、衣柜的终端店面销售中，如果店面导购能够充分发挥自己的主观能动性，让顾客先认可自己，再认可自己的品牌；先销售自己，再销售自己的品牌；先销售信赖，再销售产品，在与全国大品牌同台竞技的时候，“小”导购（当地的中小品牌的导购）完全可以虎口夺食，“小”导购战胜大品牌，实现终端成交！
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橱柜营销方案篇5
事实上欧派从未停止过发力，从大手笔赞助《欢乐中国行》，到2009年中国家居十大营销案例之首的“冠军联盟”，欧派从未停止过大手笔投入建设品牌，但是这次来势汹汹，暴风雨来的更猛了！
在2010年央视广告招标结果出炉，国内橱柜业巨头欧派集团以数千万元，成功竞到央视一套《新闻联播》后7.5秒的黄金时段广告。业内人士表示，欧派此次展示出的大手笔，堪称引领国内家居企业在来年的市场营销发展趋势。 2010年，欧派2亿大手笔启动“第一品牌”攻略，至此橱柜行业洗牌时代正式到来。 在此之前，作为中国橱柜行业第一品牌的欧派已经在品牌传播、营销模式等经营发展上遥遥领先，此次更是大手笔投入央视广告，令竞争对手望尘莫及。 “做企业我们每天都如履薄冰。”海尔张瑞敏说，一个品牌的发展历程可谓布满荆棘，但是在整个运营过程中如不集中精力，稍事放纵品牌大厦便轰然倒塌。早期的爱多VCD，三株口服液，曾经风靡大江南北，今天的三鹿集团，中国乳业行业的佼佼者，被三聚氰胺事件直接送上了不归路。重庆奥妮集团，一度成为中国洗发水行业的领头羊，宝洁公司因竞争不过都曾动过收购的念头，后期推出的百年润发等子品牌都引起了行业的极大关注，然而这样的一个巨无霸，因为一招不慎，与国际广告巨头奥美中国首度牵手便节节告退，高层思路不清，很快从第一品牌的神坛败下阵来。
共产党打天下易，守天下难。同企业经营一样，永远是箭在弦上。创造一个品牌容易，但是守住一个品牌却是异常的艰难。尤其是行业的翘楚品牌，销量遥遥领先的品牌，没有前车之鉴，仿佛建设共产主义一样，一直是摸着石头过河。欧派已经连续8年成为行业的领导品牌了，到如今的遥遥领先，与行业第二名拉开距离一倍以上，应该说欧派是绝对成功的。
领导品牌往往是孤单的，没有同行者，只有自己在不断攀岩。欧派带领着中国橱柜行业在不断走向成熟，作为行业第一品牌并如何保持这种领先是欧派面临的巨大挑战，这个时候的企业缺乏经验指导，从近年来的欧派欢乐中国行，冠军联盟等活动不难看出，欧派的营销路线已经在走“大传播、大效果开启品牌传播大时代”了。
2010年，欧派的广告片做出了重大的调整，橱柜行业的大佬的手法已经成型。
广告片的广告词已经焕然一新，只保留了传统被易于传播的“有家，有爱，有欧派”，而大篇幅站在领袖的位置“发言”：从橱柜行业领导品牌到厨房一体化解决方案，欧派，中国整体厨房标准的奠定者。
画面表现中，蒋雯丽温文尔雅的在跳跃的橱柜旁走过，3套不断变换的样板厨房顷刻展现在观众面前，蒋雯丽点击带着视频的油烟机，然后与其家人在厨房里呈现出的尽是家庭的温情和谐。
最后，著名影星蒋雯丽道出了欧派广告词的核心：整体厨房，我选欧派。有家，有爱，有欧派。
从欧派广告片中，我们不难看出作为行业领导品牌的发展路线，是为所有欲创造国内第一品牌的企业所借鉴：
1、如何继续保持行业第一的位置？这恐怕是所有处在第一品牌的企业正在埋头思考的问题，中国太多的企业想创第一，然而老大却是相当的难做。
做品牌企业都知道，一流企业卖标准，二流企业卖品牌，三流企业卖产品。当中国橱柜行业还在卖产品的时候，欧派已经完成了卖品牌的过渡，欧派布满全国1000多个城市的销售网点，结合高空广告（电视）+地面广告（户外）+人员促销三点结合的方式，快速树立了知名度，已经完成了品牌知名度的建设，如今要继续领先，就要卖标准和服务，欧派率先掌握了这一品牌发展的重要战略，标准的力量是强大的，日本数码感光行业的强大奠定了国际标准，也成就了一系列的全球性品牌。
欧派奠定标准的这一杀手锏一出手，其行业第一品牌的霸气尽显。
2、欧派30秒的广告片中很好的产品特点，尤其代表未来发展趋势的智能烟机厨房，而且快速的变换了3套厨房，让观众意犹未尽，呈现的尽是完美的厨房画面，仿佛机器人变形一般快速跳跃变换，让人眼花缭乱之时又不烦不乱，动感十足。表现出欧派橱柜的现代感及设计感。
3、该广告片甚至不忘大打亲情牌，符合欧派的一贯风格，蒋雯丽和家人一起在厨房里尽情品味厨房乐趣，叫人羡煞，在感受欧派橱柜的魅力时不忘情感营销，达到厨房的体验式效果，感觉更亲切，更温馨。
4、在整合传播理论中，坚持一个观点，就是品牌传播的过程中要始终围绕一个点去突破，比如索尼电视10余年来宣传的主题从未变过，就是强调自己的清晰；宝洁公司旗下飘柔强调柔顺，海飞丝从来就是去屑的，潘婷是营养头发的，不同的诉求点成就了各自细分市场上的领导品牌。
纵观欧派橱柜的传播过程也不难看出，从头至尾，一直没有丢下过“有家，有爱，有欧派”这句经典的广告词，从小朋友到老人，许多并不是目标消费群体的普通受众，都对这句广告词感觉温馨而亲切，并保持着极高的互传率，成为橱柜行业里难得的经典广告词，至今无人难以超越。
橱柜营销方案篇6
一、市场层面
建材超市作为电器销售的新兴渠道，市场规模和潜力巨大；从建材渠道来说就分：百安居，乐华美兰，东方家园，好美家，天津家居等子系统，从经营方式来说属于超市类型；而目前还有商铺租赁+部分超市如居然之家，红星美凯龙，武汉康家等。而我们目前所面对的主要是以百安居和东方家园为代表的建材超市。从渠道管理上，建材超市相对国美，苏宁，大中，永乐等电器连锁，扣点较低，开单手续规范，超市相关商品关联性强，家居购物一体化；购物环境好等便利；同时销售容易受季节性影响，消费者认知度（门店数量较少）和接受度相对电器连锁来说不高，尚处于消费者市场成长期。据调查目前消费者在连锁渠道和在建材超市购买电器的比例为8：2，是机会！挑战！
从当前国家宏观经济发展，尤其是以房地产行业为上游产业发展来说建材渠道将会充满机会和挑战。以北京市场百安居XX年“五一期间七天满买厨卫电器XX送XX”活动案例来看，就具有相当的代表性。
分析如下：
具体活动内容是，在百安居购买任何品牌的烟机、灶具、消毒柜，满两千元即可参加返两千元橱柜券的活动。此次的活动百安居自己独自承担，表面上看白安居，我个人对此次活动有几点认识，认为百安居在这次活动中实际上并无严重亏损，首先我们来看一下，此次的返券的几点要求：
1、此券仅限于在百安居内购买任何品牌橱柜和橱柜的配件，且不可兑换现金。
2、此券在使用时必须在购买橱柜每满六千元仅能使用两千元抵用券。（不足六千元，此券无效）
3、此券有效期从5月1日—5月15日。
从券的这几点要求来看我认为，首先百安居抓住了大多数的顾客在选购烟机的同时需要订做橱柜，但由于百安居内部的几个品牌的橱柜一般比市面上的橱柜档次要高一点，价格也要高一点，平时有很多顾客是在百安居购买烟机但不在百安居订购橱柜，（因为，购买烟机的顾客远远多于订购橱柜的顾客）所以百安居流失了大量的橱柜顾客。此次的返券活动将烟机于橱柜互动起来，用烟机的销售带动橱柜，形成联动式销售，提高了烟机于橱柜的销售。
其次，关于返券的费用，百安居利用它作为建材超市的整体资源优势，用其他商品的利润来弥补电器返券所流失的利润。对于百安居的利润来源，我有这么几点认识。第一，提高销售自然可以弥补部分的利润，第二，由于橱柜的返点高于电器的返点，平均点位在25个点以上，水槽、拉篮等用券可以购买的商品的点位更高，水槽能达到33个点以上。第三，也是最重要一点，一般顾客在购买橱柜的消费层次在4000元左右，高档的顾客消费也不过在7500左右，达不到用券的要求，因此如果顾客想用券就必须提高橱柜的消费层次，选择价格更好的水槽或者提高橱柜单位延米的价格，进而加大了百安居的整体利润空间。
按某顾客在百安居购买一套烟机灶具，平均最低消费在XX以上，订做刚好6000元的橱柜，（其中水槽，拉篮，等小配件费用XX，板材费用4000元计算）百安居整体利润为：
XX*20%+4000*25%+XX*35%=2100
扣去返券金额百安居依然有利润支持店面的运做，而事实上顾客的消费往往要远高于以上的最低值。
纵上分析，在该按例中，百安居虽然损失了部分利润，但并不会出现亏损，再加上板材，油漆等其他商品的整体销售，百安居依然有利润。与此同时，它还加大了在建材行业里的霸主地位。
借鉴百安居五一的活动，假设在相对成熟或销售空间增长较大的市场，如果能结合st牌水槽或橱柜同时推进，销售规模和利润不是没有可能有较大的增长！就目前我们烟灶（消）套餐搭配的形式，在某一中促销活动中如果我们的整体资源有限，无法像百安居做出如此大的促销规模，但我们可以烟机做平台，损失烟机的利润，用灶具来弥补烟机的利润，进而达到整体利润保障。
二，渠道层面
不同的市场渠道间的竞争存在不同的程度：渠道间的并购和牵制，用实力说话，大鱼吃小鱼是发展趋，总的来说家电连锁还是占据着很大的优势属于强势渠道，建材渠道目前属于开发成长型，而我们处于家电食物链的下游！而公司有效资源往往往优势渠道倾斜。在北京这段时间，我重视良好的学习习惯，培养自身对市场节奏的感觉和在理解握渠道间的平衡的意义。
在北京大中作为优势渠道，和国美，苏宁，建材超市等渠道共同上演着“三国演义”，“车，马，炮各有各的着”共同瓜分市场。“螳螂吃虫，黄鹊在后”。另一方面在我建材渠道内部如同一个小的市场同时存在：百安居，东方家园，天津家居，好美家和家福特，乐华梅兰以及永乐系统等子系统！“既要面对人民外部矛盾也处理人民内部矛盾”作为渠道销售助理，要解决各种问题，作为公司销售渠道之一，应该要有大局观点，要配合公司政策来制定本部门工作计划，任务分配，店面管理，落实到各门店主管，协调好本渠道的工作。
建材渠道在北京市场处于非强势地位，相对大中，国美等渠道来说门店数量少规模不大，销量较少，但单店效益较好。站在公司来说通常资源会向大中，国美等渠道倾斜。将有限资源合理配置，有的放矢，以确保整体销售完成！一样在我们建材渠道内同样夜会采用相似方式来处理各子系统之间的销售政策，以不同的时间段，不同的方式结合店面情况，争取渠道资源以确保销售任务的完成。共2页,当前第1页1
以北京市场建材活动为案例分析：时间11.21.到11.27. （北京大中，国美，苏宁各有店庆）
家园系统（6家）满XX返1000券店面承担，特价除外（店面部门间不得使用）
家居系统全场单机8折，特价除外（2家）
好美家系统指定小区按9.2折，其他均不参加（2家）
百安居全场满5000返500电器指定用券（4家）
尽管都是店面承担折扣费用，但实际中我们还是有选者性得参加了东方家园的活动，和百安居活动而没有参加另外系统活动或控制其他门店活动在一定程度以内，尽管有来自采购店面经理的压力但，但我们必须这样对待。合理利用系统竞争，通过政策倾斜配合公司其他渠道的销售，减少乱价发生的可能，同时在渠道内部有的放矢，把没有参加活动的系统失去的销量在其他门店抬起来。
从渠道来说同样它们在合并，开店的同时也对入场品牌加紧洗牌，只要我们的销售商品在该系统同类型商品中销售占比到一定程度，我们同样也有相应的发言权，
在实际工作中，我将协助管理的门店按销售标准重新划分，每周统计出单店销量第一，门店销售增长率第一，最落后地第一，欧式烟机，热水器和竞品占比等资料。有针对性的开展门店管理，发现问题，找出原因，最后解决问题（尽可能快的）对优势门店要继续保持，对有增长潜力的店要关注。尤其是在“金九银十”黄金周的备战工作尤其重要。
十一过后我将店面工作重点放在了门店调整和中小门店销量提高上，挖掘其销量增长来源。如东方家园西三旗店，来广营店，百安居马连道店。其中以西三旗店为例：该店由于前期各中原因销量落差很大。针对该店实际情况，接手前期没有完成样机处理工作，更替驻店促销员提高促销员信心，切实解决遗留的出样比例，陈旧，品种结构单一问题，终端生动化。改善店面关系，重塑店面对我st形象；在尽可能的情况下以最少的投入换得店面资源的支持。在接受任务后两个星期内在大家共同努力下，由周不到5000提高到周近2XX，月近1XX0销量有了很大的增长。另外一方面对于促销员管理我总的原则可以概括为：将心彼心，恩威相济；利情 法相结合，建立一种信任感。
总之，水无常型，只要对具体的卖场有所认识后，摸清脉络，分主分次，才能在门店管理上学到更多的知识，提高对一线终端，核心门店的掌控能力。及时处理各种突发事件，做好销售，不断积累自己的经验。
四 财务核对
建材渠道到财务工作是相对于其他渠道来说较为烦琐的，主要体现在以下几个方面：各子系统对帐，转销售，店面财务核对时间不统一；各子系统办理对帐所需要基本手续不同，办理转销售和排款支付时间较长；有时开票号码和销售金额错对，扣除费用不明等情况。而作为建材渠道电器销售属于特殊定单单产品，如果涉及到退货，导单情况出现，手续繁琐。因因此对于建材渠道来说对财务工作尤其重要。在平时的工作中，几乎每一笔业务来往都要记录在电脑数据库中，工作量也很大，工作必须很细致。在进三个多月的工作中我对财务知识也有了一定了解，熟悉了财务结算，核对帐务，和税务票据的核对流程；知道了如何合理的加快对帐流程和效率，缩短回款周期；但仅仅知道这些我觉得还远远不够，以后随着地方市场的精耕细做，对一名优秀营销人的考核必将是全面的和科学的，更加注重效益以利润为导向做市场，做单店效益。如果不懂财务知识犹如“盲人摸象”。
橱柜营销方案篇7
尽管大家都知道橱柜行业的前途一片光明，却很少有企业的发展能达到企业家的预期。且不说定制化的“金箍咒”无法让橱柜实现规模化生产，仅中国房地产政策风暴就让其感到一阵阵的寒风与迷茫。为此，在国务院重手出击房地产之际，我在美丽的山城重庆采访了家博士品牌橱柜的总裁彭世忠。
《销售与市场》(下文简称“销”)您在橱柜行业打拼多年，能否从宏观上谈一谈目前橱柜行业的整体格局与发展困局?
彭世忠(下文简称“彭”)：从发展阶段来讲厨柜行业还属于快速成长期；从市场上讲，国内有2800多个县市级城市，任何一个品牌都没有全部覆盖。目前就算起步比较早、网络相对比较齐全的欧派，也只是1000家店左右：另一个博洛尼，由于其定位的高端性，只在一级城市的网点比较发达。因此，这个行业真正的全国性品牌的优势还不是很明显，与此同时，区域性龙头品牌正在向全国扩张。中国人口多，地域较广，且城市之间的发展不均衡，市场空间较大，整个行业的格局未定。未来5～10年里格局会有很大的变化，产值5亿～10亿元的企业会很多。
橱柜行业主要存在以下问题：产品的标准化程度不高，附加值较低；品牌的终端形象设计、营销策划能力不强；厨柜专业人才储备欠缺；行业资本运作水平不高：由于受市场大环境及房地产形势的影响，企业面临取舍与定位的选择问题：企业老板本身的综合素质也不高――事实上中国企业经历了30年的发展，营销与管理经验已经很充分了，橱柜行业的企业家需要从中学习。
销：橱柜行业市场容量巨大，但是为什么任何一个品牌都无法实现跨越式的发展?这个行业未来的竞争趋势是什么?
彭：市场容量越大，竞争就相对越不激烈。大家都能比较容易地活下去，成本优势与规模化效益就不会明显：同时，橱柜定制化的特性使谁都无法在短期内像其他行业一样突破定制与物流的瓶颈；加之，行业发展和企业家认识的成熟度都不高，所以看起来每一个品牌都没有大的动作。
橱柜行业的发展有可能像家具行业一样，初期品牌林立，随着竞争加剧出现优胜劣汰，最后是最有实力的企业与最有思想的企业家存活下来，产生真正的大品牌。
销：家博士发展10余年来，已经跻身知名品牌行列，但是与欧派、博洛尼等强势品牌相比还有一定的差距。作为一个地域性的强势品牌，是哪些因素阻碍影响着家博士的发展?
彭：地域对于企业的发展有很大的制约。欧派在广州，博洛尼在北京就有很大的地域优势。首先体现在产业链的完善上，这无形中成就了制造优势：其次，地区经济发达也为企业发展造就了资本优势；再次，发达地区优秀人才的储备也很充足。
家博士虽然在重庆是一个知名品牌，但放眼国内还是有很大的提升空间的。虽然我有在广东创办装饰建材企业的经历，但回到重庆进入橱柜行业之后，在思想认识上还是受地域文化的影响限制很大，对市场的把握与资本运用需要进一步地解放思想，加大步伐。
销：欧派曾经提出“大家居”的概念，提倡几家橱卫联合在一起做品牌捆绑。目的是想通过品牌影响带动消费，你感觉这样的合作模式可行吗?
彭：欧派组织的5家品牌叫“冠军联盟”，概念比较好，但并没有真正落地。因为这不但需要企业进行资源整合，还需要企业家之间达到真正的默契。但是，企业之间的利益诉求是不一样的。同时这种配合在这个市场可能较好，到另一个市场由于经销商不一样了，就未必能够配合得很好了。所以，这种模式的可复制性随着人的因素而减弱。
在重庆，我们联合建材行业8家一线品牌成立“领袖8+1”家居联盟。这种活动由一个核心企业拿出促销方案，其他几个品牌通力合作。由于我和这几个企业的老总私人关系本来就不错，又同在重庆本地，所以活动非常成功。通过品牌的相互借力，广告宣传在消费者心中有了很大的影响力，被《重庆商报》评为“2009年最具影响力营销模式创新奖”。举办这种活动的宗旨是：要清晰联盟的目的与联盟的措施，并针对不同的区域改变策略，加强资源整合，这样才能既减少企业的宣传成本，又降低消费者的选择成本。
销：厨柜行业的渠道模式主要有自营店、加盟商、卖场及体验馆等4种，它们都有各自的弊端，渠道创新已经成为橱柜行业刻不容缓的大事。新渠道决定行业格局，今后在销售渠道上家博士有何构想?
彭：今后橱柜行业会加强网络销售的力度，同时也加强与大型建材网络合作。进入互联网时代之后，家博士一直想在网络销售上有所突破，因为目前“80后”、“90后”已经成为橱柜消费市场的主力。橱柜不仅是厨房的家具，更是生活艺术化的重要体现。家博士的网络建设从2009年做了很多改进：首先网站改版，增进了访问量，2009年初步统计就超过12万人次：其次我们还帮助经销商进行网络推广，充分运用网络的特点，提高品牌的知名度。再次，根据橱柜定制化的特点，我们将开发一种网上软件设计功能，先让消费者在网上自己设计、体验，再让专业设计师设计审核。
销：为了在消费者心中获得最佳的消费认知，家博士的产品定位是什么?
彭：中国的广大地域为不同品位、不同风格、不同档次的品牌预留了相当大的生存空间；又由于橱柜行业的定制化特性和家具物流成本过高的特性，任何一个品牌要想做到全国垄断，上下通吃几乎不可能。这就需要企业真正做到定位清晰、风格鲜明。家博士从开始就将品牌定位为高端品牌，为全国的中产阶级人士服务；从材料来讲，重点推实木，模压烤漆、进口贴面板等。我们一直紧抓这个定位，研究我们的消费人群与市场策略，并在这个档次中取得差异化的优势。
销：我一直有一个观点就是中国的企业多是产品经营而非品牌经营。原因就是企业家倾向于用“卖点主张”的销售逻辑思考，而不是以消费逻辑去体察消费者的心态。营销的本质就是通过交换过程满足顾客需求，这其中包括心理暗示和消费理念认同的交换。直白一点说，就是用功能之外的因素挑动消费者的购买欲望。可是，目前橱柜行业除了空洞的时尚概念与功能宣传，很少有哪家企业提出鲜明的品牌核心。又由于企业家的销售逻辑与品牌的消费逻辑是相反的，特别是消费者不是专家，对行业知识的缺乏，这就造成了选择的盲从。家博士的品牌主张是什么?如何宣传?
彭：确实如此，中国企业的消费者研究整体上还是比较滞后，我们也非常关注这一点。家博士有自己的企业文化和人文价值观，我们的品牌主张是将和谐、快乐、健康的家居文化带入每一个家庭。我们在产品研发设计、生产制造、营销推广、服务跟踪……无论在工作和生活中都贯彻“家”文化的传播。
销：决定企业家能走多远的因素有3个――远见、格局与人格魅力。远见是企业能不能做对事，有没有胆略，这是企业在3亿以前企业家面临的最大问题：格局是企业从3亿到20亿的发展阶段最重要的问题，他主要体现在企业家的管理手段上：企业发展到20个亿以上，人的实操能力已不重要，重要的是企业家的理念。需要团队的理念认同与价值观的提升。彭总作为家博士的掌舵人，你认为自己的不足之处在哪里?
彭：我觉得我现在最需要提高的是，将个人的企业理念迅速转化成管理手段，让企业快速发展起来。另外，企业要做大做强，需要引进优秀人才，自己的心胸和格局还要更大，对事业的信念要更坚定和执著。
销：把实的玩成虚的是企业家，把虚的玩成实的是思想家。把产品经营转化成品牌营销是许多企业都在努力实践的事情。但把企业文化和管理思想变成推动企业发展的动力，这才是大境界。中国企业能做到这一步的除了海尔就是联想了。针对这一情况家博士是如何布局的?有何想法?
彭：以前一直强调要遵守低调做人、高调做事，现在要转变观念，要把自己的理念变为公司的理念，并传播出去。我们将成立战略研究中心，同时我自己也将开通博客，与广大关心和支持家博士发展的朋友有更多的交流。
销：人走得远了，有时反而忘了出门的初衷。因此，对人生原点的思考不但有必要，还很有意义。彭总你想过什么样的生活?做什么样的人?
彭：艺术的最高境界是度的把握。我想做一个受人尊重、充满激情的企业家。同时工作和生活张弛有度，每年有自由支配的时间与家人去享受生活。
橱柜营销方案篇8
1.认清商业空间设计的本质
‘商业’指社会分工出现的有组织的贸易行为，大多数的商业行为是通过以成本以上的价格卖出商品或服务来营利。”如tCL、索尼、海尔等企业都是营利性的商业组织的典型。商业空间设计是手段，销售产品才是目的。设计的优劣与否，不能在商品交换中起到主导作用，只能起到辅助作用。学生必须意识到商品交易才是空间设计的根本目的，对项目进行细致的调查，即对商业空间内部所要销售的产品的特性、性能、尺寸、参数、价格、用途等进行收集、调查、研究，进而对商业空间及产品进行归纳组合，得出合理的方案，如商品展示的区域划分、商品的个性化展架、商品的照明方式、特色主打产品的安置区域以及在消费过程中如何形成方便快捷的解决方案。
2.明确终端客户
终端客户指的是最终使用产品的用户，相对于终端客户而言还有经销商，他们不是终端客户。在商业空间设计中，除了要满足经销商对设计的要求之外，也应该考虑消费者的实际使用情况，商业空间中的所有商品面向的是消费者，不是商家本身，这是商业空间设计有别于其他室内设计的特点。在教学过程中，学生往往只关注方案能否打动甲方，没有从终端受众的角度考虑使用问题。在设计实践中，要从终端客户的具体需求和具体的购买行为入手，才能设计出合理的商业空间。以餐厅的点单为例，根据餐厅的规模和具体消费人群进行定位，终端客户是在一起排队点单，或是坐在位置上等待服务员前来点单，或者是客户通过平板电脑菜单进行点单，这几种行为都是由设计师和商家共同商议决定的。相应的收银台、客户的用餐区、功能的设计都应该以事先拟定的客户行为为依据。
3.换位思考设计方案
教师要使学生形成以投资者的角度思考投资、经营和设计的思路。在教学中，不少学生提出，如果甲方的要求与自己的方案相去甚远该怎么办。事实上，在真实的项目中也经常听到设计师抱怨无法坚持自己的设计理念，最终呈现出难以把握的设计效果。实际上，客户并不懂设计，只能从经营的角度思考设计，从以往的生活阅历中寻找经验。作为客户，他们需要正确的引导，设计师要引导客户就要学会从客户的角度思考设计。多数被甲方采纳的设计作品，不仅是因为具有设计感和品位，符合美学原理，更是因为设计师从甲方的实际经营需要出发进行了设计。教师必须让学生明确一个观念——好的设计就是合理而美观的设计，就是让设计能够更好地为商品销售服务。
4.围绕产品特点进行设计
以威法西门子橱柜为例，威法西门子橱柜为了向客户说明其橱柜门使用的铰链飞机合页的开合耐用度，在展厅的明显位置安装了一个电动的合页开合器，以每分钟10次的开合速率吸引客户，并使用电子计数器把开合的次数记录展示出来；在另一处，一个透明的水缸里浸泡着橱柜使用的板材，文字清晰地介绍了这种板材的耐水性、防潮性。客户通过这两个耐久实验，直观地了解该橱柜产品使用的五金与板材的优秀品质，增强了顾客的购买欲望和对产品质量的信心。每个产品都有其特殊的卖点，设计者在商业空间设计中必须将此类卖点放大，将卖点的信息准确、迅速地通过新颖的手段，规划在合理且醒目的位置，让顾客参与实验和交互体验，这才是商业空间设计的关键。
二、结语
橱柜营销方案篇9
分工明确，奖惩分明明确每个人的职责，责任到人，加强了员工的责任心，奖惩分明，使他们开始权衡责任与荣誉的分量，对于给公司做出节省成本、这里给大家分享一些关于2020商场年度工作计划，供大家参考。
商场年度工作计划1转眼已到年底，2019已近在眼前，回顾2019年的工作历程，虽然总体来说还算过得去，但不足之处也是很显而易见的;新年将即，针对本职工作的特殊性质及特点，结合自身素质和能力，对下一年度工作进行展望和规划职务分析。
企划，广意上讲应为规划、策划、实施及监督，即根据市场环境特点及变化，针对企业本身，为企业指定长、中、短期战略目标，包括为企业谋划各阶段可行性经营发展路线，企业形象包装、广告公关策划等;而根据我们商场本身性质及特定要求，暂时性企划的职权主要表现在广告公关策划实施、企业自身形象包装，及各类活动的策划与实施三个主要方面。
因此，在下一年的工作规划中，将针对以上三个重点工作来进行。
一、活动策划
思想阐述
就现阶段而言，我市各大商场的销售额主要是依靠制造各种形式的活动，让利于消费者、吸引消费者，从而达到引导消费者消费、提升自身销售额的目的。作为我们而言，活动，毋庸置疑是一定要做，但是无何在众多商家、众多活动中脱颖而出，吸引更多的消费者，创造更多价值，第一是要掌握市场变化，在招数上出奇，以奇制胜;第二要时刻把握消费心理，攻心为上;其三就是制造广告效应，控制好宣传这步棋，以声夺人(酒香就怕箱子深、再好的东西、再新颖的构思、再多的让利，消费者不知道，也于事无补)。所以以上这三点，将是在2019年活动策划中重点体现的。
首先，对于一年当中几个重要节日(如春节、三八、五一、国庆、元旦等)，将进行重点分析论证，这就需要花大量时间做好各方面的调研工作，根据消费者思想及商场自身等因素综合分析来制定方案，这一点将是告别以往仅以折扣、降价为主要销售突破的第一步。
其次，商场的壮大，离不开新老顾客不间断的物质资助。不断把潜在顾客变为顾客，把顾客变为老顾客、忠实顾客，也将是商场发展的必由之路。因此，发展会员，推行会员卡以至星利城家园卡，同时不断通过相关活动把顾客提升为星利城家族的一分子、一部分，应是2019年战略规划之一，而会员卡也将在下一年的各个活动中具体体现和运用起来。
其三，活动虽然是提升商场销售的一个重要手段，但也不能盲目的做，更不能一个活动刚结束另一个又接起来，这样一来将失去活动自身的本质意义，也更容易使消费者感到乏味，对于我们的活动也就感觉参加不参加无所谓了(反正天天都一样，都有“活动”)。我们商场以后的发展方向或给人的感觉应该是朝高档次进发，这就注定活动要做就必须要以精为主，而不是以多为主。因此，次年除各大节日活动外，每月最多应控制在一个活动，且时间不宜过长，尽量把握在一周至十天左右，让消费者对我们的活动产生饥渴感，达到只要我们一有活动，就能有明显绩效的目的和效果。
重点工作规划
1、在活动方案制定时间方面，保证大型活动方案(如重大节日等)提前15—30天完成定稿，小方案提前10—15天完成，以便各部门有时间做好充分的准备和修改工作;
2、为了更好地完善活动方案，使之更具可行性、实效性，在制定方案前一个月内做好相关活动的调研工作，包括市场环境、同行业分析及消费心理等;
3、为确保活动的有效性，在活动实施中，为进一步了解活动本身对商场的实际效果和影响，不定时地对商场进行观察分析，并及时发现问题与相关部门和领导沟通、解决;
4、为确保以后在活动策划、实施方面的更加完善，每次活动结束后，做好活动的末尾工作，对于活动每个环节的好坏进行深入分析，对于活动的思想及方式制定保持时刻改进、时刻调整的工作心态;
二、广告公关
思想阐述
我们做广告的目的，就是第一在消费者心目中树立良好、牢固的企业形象，提高美誉度和认同度;其二就是借助广告媒体对商业信息进行有效传递，提升实效性。两相结合，才是相对完善的广告宣传。
长期以来，我们的广告媒体主要是以电视字幕广告为主流媒体，从实效性来看，的确具有一定的效果，但是作为主流媒体，欠缺的是无法将星利城企业形象树立在市民心中，而对于现代广告营销而言，电视字幕、短信等广告媒体也只是起到信息的作用，并没有完全发挥出“广告形象宣传”的作用。在2019年，首要的任务则是根据以往收集来的各广告公司、广告媒体进行深入分析，确定出着实适合我们企业的主流媒体作为宣传平台，并根据该媒体特点制定长期宣传战略，使其切实为我们服务，达到真正广告宣传的目的。其次，在依托主流媒体进行形象宣传的同时，尽可能多地通过各种方式增加社会影响力，如制造新闻看点、发展慈善公益活动等，通过社会舆论提升星利城在市民心中地位和认知度。
重点工作规划
1、做好公司对外形象宣传工作，即公司主流广告媒体的选定工作，根据前期已收集的各广告公司、广告媒体资料，结合公司实际进行深入分析，确保在2019年2月份中旬之前(春节前)将广告媒体选定方案定稿落实，加快企业对外形象宣传的步伐;
2、为了更好地提升星利城的知名度、美誉度及社会影响力，新的一年中将开拓、尝试利用舆论宣传，通过新闻报道等低价位宣传形式，促进星利城口碑效应;
3、安排好公司对外广告的一切相关手续的申批、审核工作，确保广告方面的可靠性、合法性;
三、商场形象
思想阐述
综合起来，商场的形象大致包括橱窗形象、内部氛围布置、商品陈列等方面。其中，作为个人而言，对于橱窗形象方面，在设计及搭配方面均不成熟，而橱窗又相当于商场的门脸，对于吸引消费者起着很大的作用，新的一年中，在橱窗方将下深工夫研究，并结合实际锻炼摸索，把弱项弥补上来。
在新的一年中，商场内部布置的重点，将在人性化、温馨化方面改进，尽量使顾客有重回家的感觉。对于商品陈列方面，将多与商场各部门积极沟通、配合，包括货架摆放、商品摆放等尽量多地从各渠道进行学习并具体实施到导购员处。
重点工作规划
1、为弥补在橱窗方面的不足，对于每次橱窗的内容更换，做到提前半个月做好对橱窗设计风格及材料各方面的落实工作，以保证橱窗的正常出样;
2、开拓思想，以人性化、温馨化为基础，结合企业文化做好商场各方面氛围设计工作，如电梯、天花扳、指示牌等，改善商场消费环境;
3、配合商场活动做好各项有关商场活动氛围的设计工作，确保商场活动的卖场气氛;
总结
对于个人来说，一直以来最为缺乏的就是主动沟通，这对于工作的进行有很大的负面影响，因此，在个人方面，尽量保持主动、积极的态度，以便使工作更有效地进行。
商场年度工作计划2一、经营业绩稳步上升，销售突破亿元大关。
实际销售完成年度考核计划的130%，同比增长15%，所实现的纯利同比增长381%。确立了武商建二在青山区域市场的领先市场地位。经营调整成效凸显。全年引进新渠道104个，淘汰品牌123个，调整率达70%以上。全场七大品类均实现20%以上的增幅，最高和最低毛坪较去年增长26%和13%。两个工程两手齐抓。“打造20个百万品牌”和“引进10个成熟品牌”的“两手抓”工程，有21个品牌实现了销售过百万的业绩，整体销售同比增长36%，占全场销售总额的27%。扩销增利企划先行。突破常规，通过整合资源，把握热点，推出个性化的营销活动，在营销造势上始终保持区域领先优势。
二、服务体系不断完善，现场管理成效斐然
狠抓现场管理，全面推行“亲情式服务”体系，在一线员工中开展“服务意识”的大讨论。对商场硬件设施进行了全面维修和整改，使卖场形象焕然一新。
三、“执行”观念深入人心，人力资源不断挖潜。
以“打造企业执行力”为指导思想贯穿全年的培训工作。共进行了900多小时，万余人次的各类培训，真正实践了建立学习型组织，培养知识型人才的工作要求。进行了两次较大规模的轮岗，涉及岗位异动37人，在员工中形成了强烈的反响。
--年的工作成绩显著，但也存在以下六点制约企业发展的问题：
问题一：经营结构与发展目标不协调的状况依然非常明显。
问题二：对市场形式的预见性与具体经营举措实施之间存在矛盾。
问题三：促销形式的单一性和不可替代性禁锢了营销工作的发展。
问题四：日常性的销售与热点性的销售差异仍未缩小，反而有扩大的趋势。
问题五：全场性应季商品的货源及结构问题没有改变。
问题六：供应商渠道的整合在--年虽有改变，但效果并不明显。--年，青山周边区域的商业竞争将日趋白热化。面对前有中南销品贸的整装待业，后有青山百货的步步紧追，我们将从以下几个方面重点入手：
一、抓春节市场，确保开门红，誓夺年度目标以春节营销工作为先导，全面实施旺季市场经营战略，确保二月份开门红及年度经营目标的顺利实现。
二、准确把握市场定位，实施差异化经营略微调高经营档次，跟青商、徐东、销品茂实行整体错位，打造区域时尚百货。特别是在区域市场内实现主流品牌独家经营的格局。
三、组建货品部，实施进销分离，加大招商调整力度通过组织架构的健全，为加快调整进度提供有力的软环境，使调整工作一步一个脚印地向前发展，从而达到区域百货经典的经营格局。
四、以四楼的改造与经营为契机，全面整合场内资源做强做大是企业经营的第一要务。以开发扩大四楼经营面积和内容作为--年的首要任务，进一步提升商场的经营功能，开发新的经济增长点。
五、狠抓百万品牌，全面发挥二八效应要从招商、装修、营销、人员、考核等各方面全面整合，提高百万品牌的成功率、成活率，使已有的百万品牌发挥领军作用。
六、狠抓渠道优化，减小因供应商实力弱对经营造成的制约在渠道整合上选择有实力的品牌和供应商，淘汰或择优选择一些非厂商或一级商的供应商，在营销、价格、货源、退换货等方面争取更多的政策。
七、科学分析，力求突破，全面推行亲情化营销--年的营销工作要突破较为单一的促销模式，加强情感式营销。通过宣传、陈列、服务整体造势，包装更生活化、时尚化，达到吸引客源，促进销售的目的。
八、实施员工素质工程，实现人才发展战略转型--年，我们将加大企业人才的培养和储备力度，实施培训“五个一”工程。同时，加大企业制度的执行力度，进一步规范全场员工的工作行为，形成和谐、规范的良好工作氛围。
商场年度工作计划3伴随着万达购物广场创建，市场部一直坚信“公司的战略是清晰的，定位是准确的，决策是正确的”，随着发展适时调整适合现阶段中国市场发展的商业营销模式，及时正确的找到最合适的营销理念。
职务分析
“商场如战场”，万达购物广场市场部，主要负责购物广场的战略规划与设计，对市场发展趋势做出预测，对目标客户的需求做出预测，对竞争对手和潜在竞争对手的策略做出预测。包括广告宣传、公关活动、促销活动、讲座与展会，以及网上资料、印刷资料、音像资料的制作。一般来说他们并不大量接触零散的客户，而是针对一个目标客户“群体”去做工作，去激发他们的潜在需求。
因此，在下一年的工作规划中，将针对以上几点工作来进行。
一、主要竞争对手分析
就现阶段而言，我市各大购物广场的销售额主要是依靠制造各种形式的活动，让利于消费者、吸引消费者，从而达到引导消费者消费、提升自身销售额的目的。作为我们而言，市场的分析是重中之重，如何把握市场发展趋势，在众多商家、众多活动中脱颖而出，吸引更多的消费者，创造更多价值，在招数上出奇制胜非常关键。也是我们在20--年的工作重点。
20--年我们着重对全国的商业模式进行了考察，大连万达模式对我们深受启发,我们也通过网络了解和电话咨询等,进一步了解到万达的整体策划也不是他们自己搞的,完全是依赖大连的展览公司。整体策划是以4t商业营销模式为基础,以休闲、体验、互动、娱乐四大元素组成，直击网络购物的致命弱点，他们在策划方案中融入各种展览,旅游,文化教育等,形成互位交叉和资源共享,购物广场在营销策划上逐渐向以服务为轴心的商业综合体转化;将原来的美陈的投资大量压缩,全部采用租赁的模式。他们的策划方案深受启发,很值得我们学习和借鉴。这一点我们市场部已经开始学习和贯彻《商业4t营销理论》。把我们原来的供应商体系重新做了梳理，引进大连几家专业从事展览器材及展品租赁的供应商，这样我们将大大节省了20--年商业美陈的投入。并随时关注大连万达的发展动向，即时做出调整。
购物广场的壮大，离不开新老顾客不间断的物质资助。不断把潜在顾客变为顾客，把顾客变为老顾客、忠实顾客，也将是购物广场发展的必由之路。因此，发展会员，推行会员卡，同时不断通过相关活动把顾客提升为沈阳大悦城家族的一分子、一部分，应是20--年战略规划之一，而会员卡也将在下一年的各个活动中具体体现和运用起来。
二、广告公关
我们做广告的目的，就是第一在消费者心目中树立良好、牢固的企业形象，提高美誉度和认同度;其二就是借助广告媒体对商业信息进行有效传递，提升实效性。两相结合，才是相对完善的广告宣传。
长期以来，我们的广告媒体主要是以电视字幕广告为主流媒体，从实效性来看，的确具有一定的效果，但是作为主流媒体，欠缺的是无法将形象树立在市民心中，而对于现代广告营销而言，电视字幕、短信等广告媒体也只是起到信息的作用，并没有完全发挥出“广告形象宣传”的作用。
在20--年，首要的任务则是根据以往收集来的各广告公司、广告媒体进行深入分析，确定出着实适合我们企业的主流媒体作为宣传平台，并根据该媒体特点制定长期宣传战略，使其切实为我们服务，达到真正广告宣传的目的。
其次，在依托主流媒体进行形象宣传的同时，尽可能多地通过各种方式增加社会影响力，如制造新闻看点、发展大型文化主题巡展等公益性质的活动等，通过社会舆论提升购物广场在市民心中地位和认知度。
重点工作规划
1、做好公司对外形象宣传工作，即公司主流广告媒体的选定工作，根据前期已收集的各广告公司、广告媒体资料，结合公司实际进行深入分析，确保在20--年3月份之前，将广告媒体选定方案定稿落实，加快企业对外形象宣传的步伐;
2、为了更好地提升商业城的知名度、美誉度及社会影响力，新的一年中将开拓、尝试利用舆论宣传，通过新闻报道等低价位宣传形式，促进口碑效应;
3、安排好公司对外广告的一切相关手续的申批、审核工作，确保广告方面的可靠性、合法性;
4、在网络上大肆宣传本购物广场20--年度新一轮大型文化巡展活动。
三、购物广场销售区形象
综合起来，购物广场的销售区形象大致包括橱窗、内部氛围布置、商品陈列等方面。其中，作为个人而言，对于橱窗形象方面，在设计及搭配方面均不成熟，而橱窗又相当于购物广场的门脸，对于吸引消费者起着很大的作用，新的一年中，在橱窗方面将下深工夫研究，并结合实际锻炼摸索，把弱项弥补上来。
在新的一年中，购物广场内部布置整个围绕年度文化主题，为消费者创造商品以外的价值空间和值得体验的真实感受。积极策划组织各类带有公益色彩的文化展览及各类主题活动，强调与消费者的情感沟通，在消费决策前便取得认同。在Dp点原来的花卉全部取消，从大连购买趣味雕塑作品20件整体分布，提高购物广场整体的艺术氛围和档次。各部门积极沟通、配合，包括货架摆放、商品摆放等尽量多地从各渠道进行学习并具体实施到导购员处。
重点工作规划
1、为弥补在橱窗方面的不足，对于每次橱窗的内容更换，做到提前半个月做好对橱窗设计风格及材料各方面的落实工作，以保证橱窗的正常出样;
2、开拓思想，以人性化、温馨化为基础，结合文化做好购物广场各方面氛围设计工作，如电梯、天花扳、指示牌等，改善购物广场消费环境;
3、配合购物广场活动做好各项有关购物广场活动氛围的设计工作，确保购物广场活动的卖场气氛。
总结：
通过了解市场，分析市场，提高部门工作的准确性，实效性，从而提升市场部整体工作能力，给购物广场带来更大的利益。
商场年度工作计划4商场紧紧围绕商厦下达的各项任务指标展开工作，在加强管理、强化意识、开展活动等方面取得了显著成绩，为商厦的持续快速发展做了很大的贡献。
自--年开业以来，服装商场时刻以发展为前提，进行了三次大规模的经营布局调整，提升服装品牌结构，合理利用平效……使得商场能够快步、稳定地发展。
今年，我商场紧紧围绕商厦整体部署及--年全年工作计划开展工作。商场领导班子走出去考察、调研，反复推敲升级改造计划与实施细则，学习先进的经营理念，合理利用平效，成果非常明显。特别值得肯定的是，今年的升级改造中，我们采取了经营面积扩大，品牌升级，货位调整，店堂改造，加强管理等一系列强有力的措施，全体员工团结一心，共同努力，取得了一定的经济效益和社会效益。不仅提升了企业形象，而且销售业绩不断攀升。
回顾--年的工作，可以概括为以下几大方面：
一、适应市场需求升级改造，整体经营布局调整合理，品牌结构日趋成熟，经营成果喜人。
服装商场全年计划任务4400万，实际完成万元;毛利计划330万，实际完成万元，费用。
今年新增收了新品费、广告费、装修管理费和其他收入累计上缴纯利7万余元。取得良好的经营业绩，我们采取了如下做法：
1、紧跟商厦各种大规模促销活动，不放过任何销售机会。
根据商厦总体部署，在多次大型促销活动中，我商场都能围绕活动主题，积极配合，以活动和节日促进销售。在新发周年店庆、集团店庆、黄金周等重要促销时段，取得了良好的销售业绩和经济效益，最高日销超百万。配合商厦的活动，我们做了大量的准备工作，积极与厂家联系货源，增加适销品种，灵活促销，保底扣点，力保双赢。
2、扩大经营面积，合理利用平效，提升经营品牌。
品牌经营采取抓大放小的原则，调整引进了大小品牌80余个，年销售超百万的专柜有10余家。确保了我商厦经营定位的提升。
升级改造时，冯总带领商场班子成员及有关部门反复分析研究、精心策划，扩大了男装和运动休闲的经营面积，将原有服装商场的二层半楼拓展至三层半楼，整个男装和运动休闲的经营面积及经营品牌同步升级。男装由原有品牌20多家发展至61家，引进了培罗成、雅戈尔、九牧王、花花公子、哈雷纳?金狐狸等知名男装品牌30余家，国际运动品牌匡威、kappa入驻我商场;并引进了七匹狼、匹克、康踏、哥仑布、贵人鸟、豪健等国内运动休闲品牌及威鹏、佩吉、劲都人、旗牌王、伊韵儿等中性休闲品牌20余家，顺利完成了今年升级改造任务，受到了商业同仁及消费者的一致好评。
升级改造后，男装、运动调整扣点，平均增长了2﹪--3﹪。租金、管理费、人员工资等增加纯利润11万余元，为提高销售业绩打下了良好的基础。
为适应商厦整体形象发展的需要，在兼顾本次经营布局调整重点的同时，采用末位淘汰制先后淘汰了销售业绩不好的女装品牌10余个，并引进了卡琪露茜、雅诺、芙奈尔、蒂澌凯瑞、热度、范奈沙、科尚等10余家女装品牌。顺利地完成了今年的升级改造任务，为计划明年女装品牌的再次升级奠定了良好基础。
通过建立员工档案，了解了员工的第一手资料。对家里特殊困难的员工予以照顾，动员员工关心和帮助他们。主动从家里拿不穿的衣服和生活必需品给特困员工;员工家里盖房子，我们发动员工利用个人时间去她家帮忙;员工的弟弟出了车祸，我们问长问短尽量解除员工的后顾之忧。在我们的带动下，我商场目前已形成了有困难，大家帮的好风气。
5、发扬“勤俭善持”的企业精神，降低费用，节约挖潜，压缩不合理开支。
我商场在勤俭善持上，人人有责。以节约为前提，减少小后勤人员，压缩人头工资。原一层楼四个清洁员，现每层楼两名清洁员，洗手间的清洁员应一层楼两名，现两层楼两个清洁员。在人头工资上每人年节省近万元。
因商场大，费用高，我们将可利用的东西修修补补，凡是能用的，可修补的绝不花一分钱。由于我商场托管的专柜多，长途电话及传真较多，费用较高。我们与厂方沟通。动员各厂家自己安装电话，降低商场管理费用。
0x年的工作已近尾声，我们会把今年取得的工作成绩当作明年工作的新起点。总结工作经验，针对不足，在求实、做细、落实上下功夫。我们将继续在商厦领导的带领下，严格按照--年的工作计划开展工作：
1、--年，在经营管理中，紧紧围绕商厦的工作部署进行工作。
在续约--年新合同的同时，将部分专柜基础扣点提高2---3个百分点，初步预计增加年租金15万余元，调整人员工资3万余元。
2、积极配合商厦做好1月15日和“4?15”两个店庆的准备工作，我们将把两次店庆作为--年上半年工作的重点。
为了能在店庆期间有良好的销售业绩，给--年的工作开个好头，我们将提前组织货源，认真布署店庆期间工作的每一个细节，现场管理人员加大力度。力争在店庆期间取得了可观的经济效益，刷新我商场自开业以来日销的最高销售记录，成为--年的工作的良好开端。
3、5月份，我商场将全面调整女装的经营布局及品牌结构。
本着以名优商品为主、完善品牌结构为原则进行升级改造。目前根据商场的经营面积，初步拟定借鉴国商的经营格局，将以往的中岛改建为侧边厅。我商场将以淑女装和仕女装为主打商品，继续培养米茜尔、柯蒂娜等一些知名女装品牌的忠实顾客群，并组织新品牌，调整10----15个有竞争力、有影响力、有特色的女装品牌，确保商场品牌组合的科学性、合理性。在调整女装的同时，不忘兼顾男装和运动休闲的经营状况。采取末位淘汰的原则，淘汰一些效益差的男装和运动休闲中小品牌，合理进行调整，在不影响销售的同时，确保明年区域划分整体规划的完整性，保证--年的升级改造的顺利完成。
4、在经营环节上，要求商场管理人员定期考察调查市场，具备预知市场行情变化的能力，熟练业务知识，研究商品流行趋势，掌握第一手资料，分析知名品牌的经营规模，认真学习其他先进企业的管理方法，查找自身管理工作存在的不足，拟定工作细节的补充计划和实施方案等，提高商场领导的综合能力，向商厦领导提供合理化建议。
加大管理力度，向管理要效益。在总结今年经验与不足的基础上，拓展新思路，努力挖掘创造利润的新途径。加强员工培训，提高员工的整体素质。通过组织丰富多彩的活动，增强员工的凝聚力。力争在经营和管理方面，明年能够再上一个新台阶。
5、x年的工作重点是抓销售，提高利润。
将明年的销售计划落实到各柜组，并由柜长落实到各专柜及个人，增强全员的紧迫感和责任感。每月按计划任务考核各专柜的销售情况，对销售前五名的专柜和后五名的专柜予以公布，激发员工的竞争意识，鼓励员工提高销售业绩;对销售排名后五名的专柜，与专柜人员一起查找原因，采取相应措施，进而提高销售业绩，对确无提高的专柜将予以淘汰。针对货品不实和卖场空的现象，我们将在充实货品种类和数量上下工夫，以柜组为单位，采取分片包干的原则。柜长主抓货源，有针对性地与货源不足的厂家和供应商进行沟通，充实货源，配合导购员做好销售的准备工作。凭借多样化，多品种的商品留住各种层次的消费人群。
6、节约挖潜，压缩不合理的开支。
降低各项费用，杜绝浪费现象。能省一分钱，绝不多花半分钱。老百姓离不开“衣、食、住、行”，可见服装在人们心目中的重要性。服装是引领时尚的必需品。新发的市场定位是品牌时尚店，我们深感自己的责任重大。虽然目前我们的销售还不是最理想的，但我们深信服装商场是欧亚新发最有潜力最有发展的商场，为此服装商场的全体员工向着这一目标共同努力。相信随着经营和管理的不断深化，在--年的工作中我们将以更加扎实有效的措施，更加合理高效的方法，将明年工作真正落到实处，配合商厦领导超前完成明年的工作计划。
商场年度工作计划5一、熟悉工作环境
1、熟悉楼层主管的工作职责，楼层主管日常工作流程和相关工作的协调部门;
2、熟悉本楼层的管理人员及员工，向他们了解他们所在工作岗位的情况;
3、熟悉本楼层的所有专柜，包括专柜名称、具体位置、经营商品的性质、经营方式及经营状态。
二、发现当前工作中的问题
1、根据上一阶段的工作，找到当前工作流程中的漏洞，比如是否有本部门无法解决的问题，是否有需要相关部门协助解决而没有具体的人和方法来落实的问题;
2、所有本楼层的员工是否清楚本岗位的工作职责及相应的工作流程，是否有能力做好本职工作及所在岗位需要帮助解决的问题，是否按照相应的要求来做好本职工作;
3、了解本楼层专柜经营中需要解决的问题，例如灯光照明、商品陈列、库存积压等等。
三、解决当前工作中的问题
1、完善工作流程与规章制度，向上级寻求帮助以解决本部门需要上级支持才能解决的问题，与相关部门沟通协调解决需要相关部门协助才能解决的问题;
2、对本楼层的员工进行培训，使其具备所在岗位必备的能力，并能按公司要求做好本职工作;
3、与各专柜沟通协调，解决其需要帮助解决的问题。
以上工作为主要工作思路，在具体的日常工作管理上须如此进行：
1、管理本楼层销售工作;
2、清楚掌握本楼层各专柜销售及货品、人员情况;
3、负责柜长、营业员工作分配、考勤、仪容仪表、行为规范;
4、帮助下属解决工作上的问题;
5、培训下属并跟进检查培训效果;
6、处理顾客投诉;
7、严格执行公司各项规章制度;
8、及时准确地将商品信息及顾客需求和建议反馈公司;
9、负责楼层环境清洁、灯光、道具、维修、安全;
10、按时更换、检查卖场陈列;
11、跟进公司促销活动的执行、宣导;
橱柜营销方案篇10
日前，科凡家居董事长林涛在一次演讲中表示：定制家居至少是板式家具未来发展的主流方向，全屋定制是定制行业未来发展的方向，目前终端运营和销售技巧都在不断向全屋定制转移。
如今，在家具专卖店终端选好产品，结合自己房屋尺寸选择纯尺量的家具定制产品，定制的家具就能直接产生电脑效果图。经顾客确定后，电脑效果图就会转为订单，由于专卖店的系统和工厂的系统是连接的，顾客在专卖店定制的家具就可以直接到工厂生产线进行生产，这一切都是由eip系统来操作的。“这样的场景在五年前是都没有听说过，但现在很多家具企业都在做，没做定制服务的企业也在想什么时候推出来。市场就是这样，很残酷，你不做就有别人做。”健威集团国际事业部销售总监黄国辉说。
正如黄国辉说的那样，近几年，随着房子商品化，房间的尺寸和空间更多样化，成品的衣柜和橱柜往往会出现和户型不符的情况，定制化衣柜橱柜就开始大量出现。随着空间利用率的要求越来越高，同时，人们也越来越追求个性化，全屋定制就能实现这两方面的需求，使更多追求个性化的家庭更讲究产品的配套，色彩的和谐搭配。因此，当前不少家具企业的业务范围开始向全屋定制扩张。
多家企业转向全屋定制
20多年来，家居行业经过了从产品竞争到渠道竞争再到品牌竞争不断演进的过程，各大家居品牌都不约而同地将竞争的焦点转向大规模定制。定制，早已成为衣柜行业的趋势。如果您还认为大牌的衣柜品牌只定制衣柜，知名的橱柜品牌只售橱柜，您就out了。
欧派作为中国开创大规模定制的家居企业，早在1994年就开始在橱柜这个蓝海市场上探索定制营销的秘密。20年前，欧派就颠覆了定制化只存在于小众市场的传统思维模式，不仅实现了个性化橱柜的规模化量产，而且使橱柜成为一个日渐走向主流的产业力量。中国橱柜市场规模接近300亿元，欧派就占有了近1/10的市场份额。如今，欧派已经将大规模定制应用到整体衣柜、整体卫浴、木门、壁纸、厨房电器等领域，发展成为综合型的整体家居一体化服务供应商。
同样，已经走过13年历程的索菲亚品牌牢牢把握“定制”核心，专注于满足消费者的个性化定制需求。以其优雅时尚、健康环保的优势，在衣柜市场引起了高度的关注，凭借渠道和品牌先发优势，迅速扩大市场份额。同时也得到消费者、行业的高度评价和广泛认可。2013年，索菲亚顺势提出“定制家”概念，为消费者提供多功能、一体化、全空间的最佳解决方案，开始加快“大家居”战略的脚步。
不单单是欧派和索菲亚，很多定制橱柜、衣柜的企业都开始向全屋定制转型，在定制市场上“切磋武艺”。2014年3月，好莱客营销总监但咸熙表示：“今年我们主要推全屋定制理念。以前我们单纯做卧室系列，现在增加了客厅和餐厅系列，而配套的全屋系列产品将在今年4月份陆续推出。”他表示，全屋定制最大障碍在于产能，因为定制意味着个性化的产品。连以做高端整体橱柜的博洛尼也开始进军全屋定制。博洛尼家居集团总裁蔡明表示今年的品牌战略——向全屋定制转型，在全国270个城市、近500家店面全面推进“博洛尼整体厨房+全屋定制”新模式。店面80%面积用来展示龙头产品橱柜，20%用来简单陈设一些护墙板、门、家具等产品，大部分产品和设计风格则通过电脑呈现。
业内如此多的企业抢占全屋定制市场的原因何在呢？我想全屋定制专家尚品宅配打出的宣传语最能回答这个问题：“房子不能变，家具可以变！定制，让生活不再一成不变！”既然可以改变“一层不变的生活”的全屋定制存在巨大市场蛋糕，那么全屋定制在发展中又会遇到怎样的考验呢？
硬件与软件的双重考验
全屋定制虽然看上去是一个诱人的香饽饽，但是真正的想做好，做强，做出个性并不是一件容易的事儿，对企业来说是硬件与软件的双重考验。
首先，从量身定做橱柜、衣柜到全屋家具定制，这对定制家具企业来说意味着产品线的横向拓展，如果再要融入软装产品做整体家居，产品线更是无限延伸。这对于定制企业提出了更高的要求，需要企业投入大量的资金、丰厚的技术积累以及人才沉淀。其次，企业需要一个清晰的发展思路和整体的规划。在企业的发展思路中，家具定制是需要满足不同消费者的不同个性化需求。但是如果把消费者看作是独立个体时，其实公司根本无法制定自己的发展战略，就会误导企业的发展。最后，企业在消费者心目中要有很好的美誉度。
其中，以上三点关于全屋定制企业的要求中最关键的还是设计师。全屋定制顾名思义，就是家具的个性定制，所谓个性，就是独一无二，而且和消费者房屋的空间相适宜，同时还要满足消费者不同实用性需求和个性审美关。所以说，个性定制，考验的不仅仅是企业的硬件，还有企业的软件。
因为整个全屋定制中，设计师要进行全程服务，而且消费者和设计师还要一对一的服务，通过这样的方式，消费者和设计师进行深入的沟通，所以说这对消费者有两个方面的考验，其一，消费者提出的要求，设计师能不能做到，能不能将消费者心目中完美的家具用设计图的方式表现出来。其二，设计图表现出来只能说成功了一半，设计师还要根据消费者房间的格局进行进一步的修改，从而在满足消费者心中理想的家具的同时，也要将空间做到完美的利用。只有完美地解决硬件和软件的双重考验，才能在全屋定制市场上抢占一席之地。
合作才能抢到最后一块蛋糕
据了解，在香港整个家具市场做的基本上是定制家具，因为空间实在太小了。定制家具一定是未来内地家具行业发展趋势，由于内地房地产市场发展中小户型主导思路的影响，越来越多的消费者会选择定制家具来满足居住环境的需求。目前，定制家具已占整个家具市场10%左右的份额，发展潜力巨大，成为家具企业想要抢占的最后一块市场蛋糕，但是想要独享这份蛋糕的美味是不可能的。
全屋定制在很大程度上要进行从款式设计到构造尺寸的全方位个性定制。而目前大部分家具厂商，并不具备全屋定制所需的柔性生产能力，小规模定制可以实现，大规模工业生产，需要高度智能化的生产加工控制系统，以满足消费者个性化定制所产生的特殊尺寸与构造板材的切削加工需求。否则，生产效率跟不上，生产的差错率也很高，造成的成本损耗是厂商不能承受之重。