科技企业发展愿景篇1
关键词：科技型中小企业；文化建设；途径
一、科技型中小企业文化建设的特点
当今，知识经济的发展日新月异，经济全球化急速迅猛，在这样的背景下，科技型中小企业在生产经营过程中逐步形成了自己独特的企业文化。它是企业在经营和管理活动中所创造的具有自身特色的精神财富和物质财富。与其他企业文化相比，科技型中小企业文化有如下特点：一是以人文本。知识和人才资源是科技型中小企业发展和壮大的源动力，只有尊重知识，尊重人才，做到以人文本，企业才能留住人才，才能在激烈的市场竞争中谋得一席之地。二是具有创新开拓、团结进取的协作精神。科技型中小企业的性质决定了企业之间的竞争异常激烈，不断创新和开拓、不断开发新产品是这类企业的灵魂和立身之本；新产品和新服务是协作的产物，企业员工只有通过团结协作、共享资源和技能才能做到群策群力，不断开发具有市场竞争力的产品和服务才能在市场中立于不败之地。三是适应市场。由于科技型中小企业的产品品种、技术含量、发展战略目标要跟随市场变化随时进行调整和重新定位，因此它的组织机构、管理制度和文化理念也要适应市场的变化，适时调整。四是持续学习。发展迅速、产品更新换代频率快，市场变化快是高科技的最大特点，科技型中小企业只有持续学习，持续更新知识结构，才能使自己的产品和服务跟上市场变化的步伐，才能在市场上站稳脚跟。
二、科技型中小企业文化建设存在的问题
首先，对自身的核心竞争力认识不清。部分企业对自身的核心竞争力没有清醒的认识，一味盲目扩张，盲目多元化，没有真正根据企业自身的核心竞争力为自己量身制定长远发展战略。最终，导致自身竞争优势被弱化，逐渐丧失市场竞争力。其次，缺乏创新理念。面对当今时代的飞速发展和知识的急剧更新，有的企业仍然固守传统的、甚至是计划经济时代的管理模式，造成企业内部死气沉沉，管理效率低下。有的企业缺乏创新理念，一味模仿别人的企业文化，不能根据本企业自身发展需要，建立自己的企业文化，造成害怕变革、得过且过的思想惰性，造成企业发展停滞不前，不能进行文化创新从而顺应时代的发展。第三，缺乏有效的沟通和激励机制。有些企业员工不关心企业的效益，只关注个人收入，有较为严重的“当一天和尚敲一天钟”的心态。他们对领导不信任，不愿意把自己的想法意见或者建议透露给上司领导，事不关己高高挂起，不是自己的工作就不愿意去做，不积极参加决策，觉得跟自己没关系。究其原因，是因为企业领导没有和员工建立起有效的沟通机制，彼此互不信任，不重视员工的精神建设，没有让企业利益与个人利益休戚相关的理念深入人心。同时，激励机制不健全，赏罚不明，分配不公，导致员工失去工作热情，丧失了团结协作的基础，使得整个企业如同一盘散沙。
三、科技型中小企业文化建设的途径
（一）为企业设计愿景
愿景就是告诉人们要将企业做成什么样子，是对企业未来发展的期望和描述。清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识，才能激发人们强大的凝聚力王冲中共天津市科学技术委员会委员会党校300011和向心力。战略是企业发展的指引，解决的是认准方向、走对路、走好路的问题；文化是企业发展的导向，解决的是在正确方向的指导下如何凝聚人心、共同奋斗的问题。而愿景就是战略和文化的关联点，它赋予两者一个明确的方向、一个伟大的梦想。科技型中小企业领导者的主要职责就是确定前进方向、规划发展战略、实施重大决策，带领企业实现未来的愿景目标。他要充分考虑当前决策和未来目标的关系，协调短期利益与长远利益，不能为了暂时的现象或者短期的利益而迷失前进的方向。建立愿景的步骤如下：高级决策人员参与反馈信息制定愿景纲领塑造整体图像建立愿景推销愿景接受他人的愿景综合意见颁布愿景。
（二）创新变革企业的组织机构和管理理念
传统的金字塔型组织结构是标准的自上而下式的层级组织结构，严格的等级制度不利于领导和员工的沟通，制约了知识型员工主动参与企业管理的积极性，是员工知识创新的组织障碍。扁平型结构则要求企业组织结构尽量扁平化，最大限度地向知识型员工提供自由发挥的余地，为他们创造参与企业管理的空间，从组织结构上激励员工的创新性和积极性。只有实现了企业组织结构从传统金字塔型结构向扁平型结构的转变，才能为人才的创新和顺畅的上下联动沟通扫除体制。在知识快速更新的当代，原有的管理理念和方式受到许多新的挑战，已经难以适应市场的新要求。科技型中小企业必须更新管理理念、创新管理模式，提高企业的应变能力，才能在瞬息万变的外部市场环境中掌握主动权。首先，要打破传统思维模式的束缚，紧盯市场动态，兼顾当前利益和长远利益。其次，采用新策划、新方式、新技巧，敢于标新立异，打破员工守旧、沉闷的心态，破除经验主义，有的放矢地建立起适合本企业发展的管理机制。
（三）建立有效的人才激励机制
首先，弘扬民主，畅通沟通渠道。高科技人才是科技型中小企业的智力资本和发展动力，团结广大研发员工，畅通与员工的沟通渠道，是集思广益，发挥员工主观能动性的必然途径，也是企业领导需要考虑的首要问题。因此，企业领导要改变家长制作风，在企业内部大力弘扬民主，实施民主管理，让员工充分参与到企业的决策过程中来，充分行使自己的民利。其次，建立员工的工作分析制度，打牢人才激励的基础。工作分析是对工作进行整体分析，以便确定每一项工作让谁去做、工作的内容、何时去做、在何地做、怎样做、为什么做、向谁负责，最后形成岗位说明书。它是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能制定行之有效的人才激励制度。科技型中小企业的工作分析要在最大程度上让员工自主设计工作内容、方式、时间和工作程序。积极扩大工作范围，丰富工作内容、创新工作方式，逐步推行弹性工作制度，从而使员工乐于工作，勤于工作，不断提升员工的工作积极性。第三，建立职业生涯规划制度，让人才明确自己的奋斗目标。职业生涯规划是为员工个人在企业里的职业发展所作的策划，是人才个人发展目标与企业发展战略相结合的重要步骤。每位科技型中小企业中的高科技人才都有自己的成长目标，有的愿意从事管理工作，有的希望从事技术研发工作。因此企业领导必须充分了解和理解员工的真正需求，为员工才成才之路出谋划策、扫清障碍。国外成功的高科技企业无不重视员工的职业规划，我国科技型中小企业要想留住人才，发展壮大，必须建立起自己的职业生涯规划制度，为科技人才的成长开辟绿色通道。第四、建立定期培训制度，提高人才的创新能力。科技型中小企业要不断创新才能保持竞争优势，而企业创新的关键是员工掌握创新必须的知识技能。因此企业要加大员工培训投入，建立定期培训制度，不断深化员工的创新意识，提高员工的创新能力。然而，我国许多科技型中小企业认为员工培训后，技能得到提高，就容易跳槽，不愿在员工培训上过多投入。事实上，这是一种认识的误区。通过培训，员工的创新能力和技术水平提高了，企业的市场竞争力就能得到提升，企业就有了做大做强的资本。企业强大了，效益好了，员工的薪酬待遇就提高了，员工自然就愿意留在企业，继续将企业发展壮大。这是个相辅相成的过程，是一种良性循环。第五、建立公平合理的绩效考核机制和薪酬体系，让员工有成就感。公平合理的绩效考核机制和薪酬体系是科技型中小企业留住人才，发展壮大的重要措施。这种公平合理包含外部公平和内部公平。外部公平是就同地域或同行业而言，如果本企业人才的报酬高于外部平均水平，将会促使员工积极工作，提高工作效率，减少人才流失，吸引优秀人才；内部公平是就企业内部同层次或不同层次人才的报酬相比较而言，如有失公平合理，则会导致员工的不满和优秀科技人才的流失，极大地损害企业的市场竞争力。此外，还应该创新员工的薪酬支付模式，将它与知识、能力挂钩，采取与股权、期权、利润分成等相结合的报酬支付模式，在企业内部形成比学赶帮的良好氛围，使员工有成就感，最大限度地激发员工的工作积极性和主动性。
（四）加强团队创新能力
科技企业发展愿景篇2
［关键词］高等职业教育;“人本”教育;“人力”教育;整合
在全国职业教育工作会议中，中共中央总书记、国家主席、中央军委主席就加快职业教育发展作出重要指示。他强调，职业教育是国民教育体系和人力资源开发的重要组成部分，是广大青年打开通往成功成才大门的重要途径，肩负着培养多样化人才、传承技术技能、促进就业创业的重要职责，必须高度重视、加快发展。［1］
一、职业教育的双重作用
的重要讲话，既指出了职业教育的重要定位，也指明了职业教育的双重作用和两种价值观。
(一)从公民角度出发，职业教育是国民教育体系的重要组成部分
接受教育是公民的一项基本人权，它既是宪法赋予公民的一项基本权利，更是公民享受其他文化教育的前提和基础。我们在成为一个能够在社会生活中独立生存的人的过程中，需要摆脱软弱无能状态，需要维持和发展自己的生命，因而有生存、安全、社会交往等诸多需求，即要满足人的自然需要和社会需要。为了满足这些需要，我们必须不断学习，不断接受教育。教育的本质是向个人传授一定价值观念、文化规则、生产技能和知识来促进人实现社会化的一种活动。就个人发展而言，人需要教育来完成自己的社会化过程，同时，人也需要从教育中获取生存知识、技能，以满足独立谋生的需求。随着科技的进步，社会的发展，我国人民的温饱问题已逐步得到解决，生活质量不断提高，人们不仅要满足生存、安全等低层需求，还追求尊重、自我实现等高层需求。当今，全球正处于知识经济时代，尊重、自我实现等高层目标的实现，不仅依赖于教育，更是对教育的层次要求越来越高，接受高等教育已成为大众改善生存状态的有效方式，大大影响着人民的生存和发展。因此，从个人发展的角度来看，单一的精英式高等教育已无法满足广大人民群众的高等教育大众化需求，高等职业教育作为满足公民接受高等教育的权利、提升公民素养、提高人的生存质量的教育机构，已成为国家教育体系的重要组成部分。在第一层的职业教育价值观中，彰显了职业教育的“人”的教育，即“人本”教育，它认为:价值体现在促进个体不断完善和发展中，尤为体现在促成个体人格、审美和精神领域内的自我完善中。
(二)从国家角度出发，职业教育是国家人力资源开发的重要组成部分
从经济发展需求来看，当今我们国家已基本上拥有了世界级的科技创新人才，目前缺乏的是一支接受过专门训练的、能够理解现代科技知识、并会熟练使用科技成果的专业技术操作人员队伍。而职业教育正是为适应社会某种职业而开设的专门知识、技能、职业道德的教育，它担负着培养掌握和运用科学技术的高、中级人才，即促进国家人力资本专业化的重任，职业教育是衔接科学技术和生产力之间的重要桥梁。与普通教育相比，职业教育具有更高的社会经济意义。在第二层的职业教育价值观中，彰显了职业教育的“人力”教育，着重提出了职业教育对社会政治、经济、文化的促进作用，职业教育的价值突显在为国家培育各种职业人才中。
二、“人本”教育与“人力”教育在理论层面的整合
国家对职业教育的定位决定了职业院校的人才培养目标。如何将看似对立的职业教育的双层作用和价值观，即“人本”教育与“人力”教育进行整合?
(一)意识层面的整合
在意识层面对“人本”教育与“人力”教育进行整合，需要我们改变观念。职业教育，是为社会培养、造就劳动者的过程。这个过程绝不仅仅是单纯的以知识和技能包装劳动者，更是将劳动者作为一个人的“人本”培养。如果把各行业的知识、技能比作不同劳动制服的话，我们首要确定的是，被我们包装的那个内胆的质量如何。内胆不好，穿什么制服，怎么包都是次品。邓小平同志曾说“不管黑猫白猫，抓得到老鼠就是好猫。”用在职业教育这里，就是“不管黑猫、白猫，首先要成为一只猫，然后才是会抓老鼠的猫。”将“人本”作为职业教育的根基，把培养高素质的“人”作为首要目的，在高素质的“人”的基础上，才能培养高素质的“人力”。这体现了人是教育的根本目的，回答了为什么要发展教育、发展教育“为了谁”的问题。
(二)潜意识层面的整合
在潜意识层面，将“人本”教育与“人力”教育整合，是更深层次的整合，需要借助愿景教育来完成。在《现代汉语大词典》中，愿景是所向往的前景，是人们永远为之奋斗希望达到的图景，它是一种意愿的表达。愿景概括了未来目标、使命及核心价值，它是哲学中最核心的内容。愿景作为一种有意想象，链接着当下状态与未来发展，可以促使个人、组织产生需要，形成动机，是激发行动力的高效方法。由于愿景是建立在现实形象的基础上，并在预设目的、意图、任务的影响指导下，有意识进行的创造性想象，其结果也是以形象的形式描述、展现的。由于形象是人类三大记忆系统的通用识记、保持、提取模式和通道，具有瞬时感知、快速记忆、难以忘记、容易回忆等优点。由于形象记忆也可以直接诱发组织、个人的情绪、情感，所以愿意可以成为组织、个人发展的强大内驱力。于组织而言，愿景帮助职业教育立足现在，展望未来。在战略层面，树立形象的核心理念、发展方向、发展目标;在战术层面，突破资源、环境、理念限制，成为创新发展强大力量;在实际操作层面，不断整合各种社会资源，使得各方利益相关者共同发展。于学生个人而言，愿景教育既可以帮助个人理清发展方向，激发其内在驱动力，化被动为主动，不断提升学生的职业价值感。［2］
三、“人本”教育与“人力”教育在操作层面的整合
理论要落地才能生根结果，在实际工作中，我们该如何将“人本”、“人力”教育与当下的工作进行整合、对接呢?这需要政府、行业(企业)、学校、学生四方联动。
(一)政府层面应确立职业教育优先发展战略
职业教育的效益具有滞后性，因此，需要在政府层面建立起优先发展战略。各级政府应高度重视职业教育，并将其纳入经济社会发展的总规划中:一是要把职业教育的发展计划纳入当地经济社会发展规划，加强宏观调控;二是要把经费预算纳入政府财政预算中;三是制定相关企业的减税或其他有利于企业发展的政策，吸引企业共同参与人才培养;四是逐步减免学生学费，吸引更多学生投身职业教育;五是切实落实企业职工培训制度，可以通过政府发放“教育代金券”的形式落实。
(二)行业(企业)层面建立岗位胜任特征模型
构建以就业为导向、体现终身教育理念、面向人人的现代职业教育体系，首先应明晰各大行业、企业的用人方向。这需要建立岗位胜任力模型。所谓胜任力模型，是指企业员工承担某一特定任务角色所必须具有的胜任能力的总和。胜任力即素质，是指将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。因此，胜任力模型通常指的是能力素质模型。对企业内各个岗位进行分类，根据岗位所需的核心素质、核心能力、专业素质、专业能力建立岗位胜任力模型。建模过程可以由政府购买服务，借助专业人才管理企业进行，也可以作为人文社科项目，由行业指导委员会和职业院校完成。明晰用人方向，一方面可以合理招聘人才;另一方面可以帮助员工明确职业生涯发展路径;第三方面，可以提升员工培训的针对性，促进员工的终身教育，实现“人人皆可成才、人人尽展其才”。这是企业的人力资源管理目标和劳动者个人的成长目标上的有机结合和实践。
(三)学校层面建立并实施与社会、企业需求相匹配的人才培养方案
各专业应与相关企业加强合作，从主要用人单位的岗位胜任特征中，提取员工所需的核心素质、核心能力、专业素质、专业能力，并在人才培养目标、培养方案中予以对接。对于订单式培训、定岗培训、定向培训的学生，可以直接将学生的培养目标与该企业的胜任特征模型进行无缝对接。建议在学生入学、选专业和毕业时，实施专业的心理测试，测试学生职业倾向，为学生的专业、就业选择提供科学依据。在职业教育过程中引入愿景教育。落实“人本”教育与“人力”在愿景层面的整合，需要处理好国家的愿景、专业的愿景(即企业愿景)、职业学校的愿景、学生个人愿景的关系，将四幅图像和谐自然的合成为一幅图画。在合图的过程中，既要彰显学生个性，又要融合社会需求和学校烙印，让职业教育培养出来的劳动者“同而不一”。在实操过程中，可以将心理学中的“生命线”等愿景教育活动融入学生的职业规划课程中，帮助学生及早树立，逐渐调整，不断深化职业愿景，并且运用愿景引导管理学生，促使学生积极学习，主动思考，为社会培养积极主动的职业人。同时，将目前高端企业管理中的“团队培训”等职业能力课程引入校园，在团队中提升学生的沟通表达、团结协作、稳健创新等核心素质能力。这样的核心素质能力，既可以应用于工作中，也可以应用于劳动者的个人生活中。因此，这既是对劳动者作为一个“人”的培养过程，也是对企业“人力”的培养过程。
(四)学生层面应转变视角
作为学生，应树立正确的职业观、择业观和职业评价观，努力配合学校教育，积极主动地完成人生的职业化过程。因为这既是学生作为个人，其社会化的必经之路，也是学生作为社会劳动者的成长之路，这是一个人个人价值和社会价值的共同提升道路。四、结语“不忘初心，方得始终。”国家对职业教育的定位是职业教育的出发点和落脚点。我们要深刻认识到“人本”教育与“人力”教育，是提升社会精神文明和物质文明的双重需要，也是职业教育的一机两翼。经济学大师凯恩斯曾经说过:“观念可以改变历史的轨迹”。正确的观念能够创造系列奇迹，作为职业教育工作者，我们坚信，在新的职业教育理念的引导下，职业教育必将集社会之合力，蒸蒸日上、办好做大，为实现“两个一百年”奋斗目标和中华民族伟大复兴的中国梦提供坚实的人才保障。同时，我们也有理由，相信在不远的将来，职业教育的愿景作为中国梦的一部分，将会展示出美丽的画卷。
作者:党珊珊单位:安徽国际商务职业学院
［参考文献］
科技企业发展愿景篇3
[关键词]愿景使命宗旨战略目标房地产发展战略
[中图分类号]F293.3[文献标识码]a[文章编号]1009-5349（2013）04-0116-02
一、企业愿景的基本定位
管理科学中的“愿景”来源于目标管理和战略计划的概念，彼得·圣吉（peterm.Senge）曾在《第五项修炼》中提出愿景是一种共同的愿望、理想、远景或目标。[1]在管理实践中，愿景、使命、宗旨和战略目标等概念经常会混淆。在美国的战略理论界，明确地将愿景与使命区分为目标陈述与任务陈述；而中国的企业以及管理学界对陈述可谓多种多样，不仅将愿景与使命相混淆，还有的被称作经营宗旨、经营目标、价值观、经营理念等。这充分说明中国一些企业欠缺对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度上的思考。
区别愿景、使命、宗旨和战略目标的概念是非常重要的。在理论上组织或部门做什么叫做使命；为什么组织在这个行业存在为愿景[2]。宗旨通常包括企业存在的原因，除此之外还包括从事的经营范围和从事经营活动中基本的规则和原则；愿景除了存在目的，还包括战略的规划和企业的价值。战略目标是为了实现愿景的阶段性指标或者说任务；愿景则既涉及对未来目标的阐述，还涉及对目标实现后将会是什么状况的形象描绘。可见，愿景的内涵要大于使命，与宗旨相比，愿景包含了更多战略规划和企业价值认定的内容，愿景也是一种定性的战略目标。由此可以看出，愿景是企业精神的核心，是企业成员以及其他利益关系者广泛认同的，在战略规划和核心理念的基础上建立的，有激励色彩的未来发展状况的形象描述，对于企业的生存和发展具有十分重要的作用。
有效愿景的内核由三个主体构成。[2]（1）企业存在的理由。愿景要表明企业存在的理由以及为什么要从事各种活动。具体支撑体系包括企业目的，关联群体（顾客、股东、员工、供应商）之间的经济关系，自我设定的道德、社会责任与义务。（2）战略。愿景明确界定一项战略，能帮助建立有别于他人的个性化的标识和特征。具体支撑体系包括企业的目标、长期的发展方向，公司在未来社会范围里企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位。（3）价值观。为了不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略，组织建立了贯穿于日常工作过程中的主要观念、态度和信念，即组织的核心价值观。具体支撑体系包括企业的核心价值观和经营哲学。有效愿景的三个主体是层层递进的关系：企业存在的理由是最基础的，一个企业连自身为什么存在都不知道，就丧失了存在的意义和价值，也就无从谈起价值观和战略。战略是基于企业存在的理由后制定的，它制定了企业未来的发展方向。而价值观是对企业存在理由在理念层面的反映，是基于战略描述的言语激励。由此可以衍生出具体研究愿景时的指标体系（图1），可利用此衍生体系来制定和衡量企业的愿景。
图1有效愿景主体关系和衍生的指标体系
二、我国房地产企业愿景的表述要点
我国房地产业是在20世纪80年代随着市场经济迅速发展的新兴行业，随着竞争日趋激烈，企业的愿景是房地产企业必不可少的核心竞争力之一。本文将通过房地产企业愿景来综合评定我国房地产企业愿景的异同性。为了方便研究，特从国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院三家研究机构共同评选的历年百强企业中选取10个企业作为样本，这10个企业均系2004～2013年的评比中连续多年名列某（多）个方面的前十名（表1），代表中国房地产企业在各个方面的实力和水平，故以此为样本。
资料来源：2004～2013年《中国房地产百强企业研究报告》
按照利普顿的有效愿景的三个主体部分衍生出的指标体系，把这10家企业中现有企业文化中的表述按核心价值观和经营哲学、对利益相关者（顾客、员工、股东、供应商）的态度、企业目标、对企业道德和社会责任等四个指标进行归类和整理。可以得出表2的结论。
三、我国房地产企业愿景差异性形成原因
通过对样本企业中的愿景表述研究发现，有的企业把如何培养员工作为首要目标，有的更重视对客户满意的管理，有的更强调对社会的责任等，不同企业之间存在着很大差异性。产生这些差异的原因是多方面的，笔者归纳为以下几点：
（一）企业的自我定位存在差异性
按照伊查克·爱迪思（ichakadizes）的企业生命周期理论讲，不同阶段的企业，其对自身的定位明确程度是不同的。例如：作为房地产业龙头企业的万科企业股份有限公司，其定位为“成为中国房地产行业持续领跑者”；综合实力和盈利能力都很强势的上海绿地集团，就把“跻身全球500强”作为企业的发展目标。近几年的新秀、成长性较强的保利房地产（集团）股份有限公司把不断创新作为快速发展的法宝。成长期的企业做大、做强后，其自我的定位一定会发生变化，但在现阶段，这种让人觉得怀疑却但又愿意为达成目标而奋斗的目标就是最适合企业发展的目标，具有一定的激励作用。
（二）企业管理者（团队）的素质存在差异
每个企业的管理、决策团队乃至企业家个人的领导风格、能力、信念、意识、对未来的乐观程度等都是不同的，所以制定愿景的侧重点也不同。温柔型领导者，可能更注重人性化的管理，侧重于对员工的培养和激励、顾客的满意度和忠诚度的建立、合作伙伴的关系维护等方面；强硬型管理者可能更加强调对技术、质量等硬性指标的要求；乐观的管理者会对未来的蓝图描述得更多、更美好；稳健的管理者更倾向于做好现在、注重短暂的未来。素质能力不同，对愿景的各项指标表述就会有所差异。
（三）企业的核心竞争力存在差异
每个企业的核心竞争力不同，即一个企业区别于其他企业的独特优势是不同的。对于房地产企业而言，技术、质量、人才、管理、营销等方面，每个企业的擅长程度都是不同的。比如金地集团更擅长科技，所以其核心价值观为“科学筑家”；广州恒大实业集团有限公司更注重质量，其核心价值观为“质量树品牌”；招商局地产控股股份有限公司则注重人本管理，所以提出要“永续人性关怀”的核心价值。核心竞争力不一样，企业愿景表述的侧重也会有差异。
（四）企业发展的目标存在差异
企业在发展中，有的强调做大做强，在地域上要由地区向全国、海外、国外发展；在排名上要做行业的领跑者、规则的制定者甚至是世界500强；有的则强调百年企业、永续经营、基业常青。发展目标的差异化使愿景也不尽相同。
四、从企业愿景层面看中国房地产企业发展战略
（一）重视顾客和员工的同时，不要忽略合作伙伴
企业样本中大多数企业重视对员工和顾客在愿景层面上的感召力，通过愿景让员工和企业一起分享对未来的憧憬，充满更深的期待，从而获得一种强大的生存意义感。通过愿景让顾客产生对企业的未来产生信任也是不容忽视的。然而，对其供应链上游的合作伙伴——提供资金流的股东和提供物资流的供应商却很少展开愿景的描述，没有建立互惠承诺的文字表述，在企业文化中明确提及为股东创造回报的企业仅有万科企业股份有限公司、北京首都开发控股（集团）有限公司、招商局地产控股股份有限公司、金地集团等四家，很多企业都忽视了向合作伙伴描述企业的未来前景。作为房地产开发周期较长、受地域限制较大、资金密集型行业来说，股东对企业的期望也不能忽视，尤其对于上市公司而言，一个企业对股民未来的愿景描述和承诺可以为企业带来更多的资金支持。如能和供应商、股东维持一种较长久战略合作伙伴关系，可以大大降低寻找和评估管理供应商的成本，为合作各方带来收益，增强其竞争力。
（二）确立一个有激励作用的目标
样本企业中，很多企业的目标不是很明确，有的还缺乏一定的实际操作性，让人觉得有些像空中楼阁，遥不可及。愿景虽然讲求目标，但是一定拿捏好“让人觉得怀疑却又折服”的尺度，这样的目标才有激励作用。否则要么是缺乏激励，要么是觉得根本不可能实现，这两种结果都会使企业丧失目标，盲目发展。
（三）确定一个基于对自身存在价值思考后的核心价值观
尽管各个企业几乎都有用最为简短的一句话来表达自认为最为宗旨和核心的东西，但是很大程度上这样的价值观在制定时并没有取决于公司存在的最为根本的意义。我国房地产企业对自身存在的意义层次上思考得还是不够全面，描述中具有竞争和盈利的味道。有的还包含了太多的价值观念，总想把所有因素考虑得面面俱到，反而让人找不出企业基于存在理由建立的最核心的价值观是什么，这是一个认知上的误区。我们提倡只要有一个明确的存在理由，并在此基础上升华为企业理念层面的核心价值观即可。
彼得·德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？笔者认为这三个问题集中起来就体现了一个企业的愿景。就本文来讲，所选取的样本都是我国房地产行业的佼佼者，但是通过文字层面的表述还是折射出企业在自身定位上的很多问题，房地产行业的其他中小企业的愿景就可见一斑了。
【参考文献】
科技企业发展愿景篇4
关键词：学习型组织；石油企业；文化建设
一、石油企业文化建设的现状及存在的问题
1.中国石油企业文化现状。目前，我国石油企业文化开始进入一个新的阶段，立足于当代企业文化理论和市场竞争机制，在继承和利用我国石油企业文化的深厚资源基础上，石油企业文化得以不断创新与发展。
（1）拥有了企业发展的业绩形象和实力形象。中石油集团公司第一个重组改制在境外上市成功。2007年度，营业收入1105.20亿美元，在美国《财富》杂志公布的全球500强公司中名列第24位。中国石油化工集团公司，2007年度营业收入1316.36亿美元，在全球500强公司中名列第17位。
（2）初步形成了多层次的企业文化建设格局。中石油集团公司弘扬大庆精神、铁人精神，形成了“爱国、创业、求实、奉献”的企业精神，“诚信、创新、业绩、和谐、安全”的经营理念，“奉献能源，创造和谐”的企业使命。中国石油化工集团公司在继承中创新企业文化中，形成了“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”的企业宗旨；“爱我中华、振兴石化”的企业精神；“诚信规范，合作共赢”的经营理念；“竞争、开放、规范、诚信”的核心价值观。中国海洋石油总公司大力倡导变革和创新观念，坚持“双赢、责任、诚信、创新、关爱”的企业理念，形成了自己的“容文化”，即以广阔的胸襟容人、容智、容天下。
2.中国石油企业文化存在的问题。当前，尽管很多石油企业建设了自己的企业文化系统，但是还存在众多需要改善的问题，主要表现在以下几个方面：
（1）对企业文化的基本理念概念模糊不清。例如对企业愿景、企业宗旨、企业使命的定位和功能相互混淆，使得在石油企业文化建设中宗旨、愿景和使命无法真正发挥各自的功效。
（2）企业文化建设缺少战略意识。石油企业文化建设和石油企业发展战略应当是密切相关、相辅相成的。而不少石油企业的企业文化建设处于无序化、盲目发展的局面，没有相应的组织和必要的制度，没有与石油企业战略相匹配。
（3）企业文化建设欠缺整体性。企业文化建设是具有内在逻辑结构的系统工程。我国一些石油企业没有注重企业文化建设的整体性要求，如经营理念与经营战略不统一，价值标准与职业道德标准不统一等，处于无序、凌乱的状态。
（4）促进企业文化落地的方法、措施和策略不得当。目前，大多数石油企业还是以标语、口号、文体活动、拓展训练为主要的宣传载体，形式单一，内容空泛。
二、基于学习型组织理论的石油企业文化建设的必要性
根据彼得・圣吉的解释，学习型组织理论五项核心及其意义如下：
（1）系统思考：系统思考工作是创造学习型组织的核心工作。
（2）自我超越：学习如何扩展自己的能力，创造出想要的成果，并且塑造出一种组织环境，鼓励所有成员自我发展，实现自己选择的目标和愿景。
（3）心智模式：它是根深蒂固地存在于成员的心中、影响成员如何了解这个世界以及如何采取行动的许多思维模式、假设、成见甚至印象等。
（4）共同愿景：“愿景”是一种共同的愿望、理想或目标。
（5）团队学习：是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。
根据学习型组织的内容与要求，石油企业文化建设的必要性主要体现在以下方面：
1.石油企业文化创新与发展的要求。把创新这个内核植入石油企业文化建设的全过程，培育全体员工的创新精神，使创新成为石油企业的品质。根据市场环境不断变革、善于创新，才能获得持续发展的机会。因此，中国石油企业文化要继承丰富的历史积淀，以市场为导向，积极借鉴国内外先进的管理思想和企业文化的优秀成果，对现有的企业文化进行整合和创新，突出石油特色，致力于跨国公司的建设。
2.石油企业提高核心竞争力的要求。21世纪的石油企业面对激烈的市场挑战，在全球经济一体化、信息化的过程中，必须提高石油企业自身的竞争力。石油企业文化是石油企业本质的外在表现，它蕴含的适应时代要求的价值理念可以激励企业员工积极参与市场竞争，不断增强石油企业的综合实力。因此要建设具有世界先进水平的石油企业，富于创新、超越精神的企业文化建设必不可少。
3.石油企业对人才需求和员工全面发展的要求。社会的进步和科技的飞速发展，使人类受教育的程度不断地提高，人的智慧逐渐成为最重要的资源。石油企业应牢固树立以人为本的观念，按照现代企业制度要求，围绕企业整体发展目标，制定人才发展规划，培养各类专业技术人才，实现专业技术人才队伍的科学、健康、可持续发展。关注员工的全面发展，为员工设计职业生涯规划，尊重职工的个人理想，使个人的奋斗目标符合岗位的技能要求，提高员工的技能，为石油企业的发展和稳定提供强有力的保证。
三、基于学习型组织理论的石油企业文化建设的对策
1.创建学习型的领导团队体制。创建学习型的企业家集团领导体制，就是要在企业进行集团领导的前提下，整个企业的高层管理者共同学习，加快知识更新速度，更加适应市场和新技术的变化，使决策更加合理和优化。建立共同愿景，在决策层中的个人愿景升华为整个集团的共同愿景。此外，企业的管理决策层中每个成员的个人愿景应该是自己下级部门的共同愿景的反应，这样才能保证企业的共同愿景是每个员工个人愿景的集合和升华，才能真正调动企业职工的积极性和主动性，才能构建优秀的企业文化。
2.树立学习型价值观。石油企业要树立学习型价值观，必须把学习看成是企业发展的保证和员工职业发展的基点和杠杆，倡导员工确立终身学习的理念，敢于冒险、勇于尝试的创新精神。引导员工对学习产生浓厚的兴趣，保持强烈的竞争意识和学习能力，善于总结有效的学习方法，不断地获取知识和技能，形成正确的行为取向。
3.创建有利于学习的人文环境。石油企业将集体知识的传播、共享和创新视为竞争优势，形成一种高度信任、有利于知识传播和共享的人文环境，使每个员工的知识都能够为整个企业的其他员工所共享，在企业内部传播和扩散，形成知识分享和交流的网络，以促进企业员工的相互学习和共同学习以及团队和组织的持续学习，提高整个组织的学习能力和竞争力。
4.塑造企业英雄。企业英雄是企业文化的重要构成要素，是企业精神和企业价值观的人格化。20世纪60年代以“铁人”王进喜为代表的石油企业英雄人物，带领大庆石油工人创造了一个又一个的辉煌，甩掉了我国贫油的帽子，让世界震惊。石油企业造就英雄，要善于发掘、积极培育企业英雄的成长；创造适合成长的学习氛围，开拓视野。
参考文献：
［1］孟丁.如何建立学习型织织［J］.经济师，2004，（3）.
［2］皮利.基于学习型组织理论的企业文化建设研究［D］.华中农业大学，2008.
科技企业发展愿景篇5
[关键词]学习型企业文化自主创新驱动作用
一、引言
总理在今年5月召开的中国科协“七大”上指出，要坚持自主创新，建设创新型国家，并通过科技创新，促进经济结构调整，推动产业和产品结构升级，创造更多自主知识产权，培育更多知名企业和品牌；总书记又在刚刚闭幕的“十七大”报告中说，提高自主创新能力，建设创新型国家，加大对自主创新投入，加快建设国家创新体系，引导和支持创新要素向企业集聚。
建设创新型国家，核心是增强自主创新能力，关键是发挥企业的主体作用。而增强自主创新能力涉及方方面面，对社会的体制机制、政策措施，对人们的思想观念、行为方式等，都提出了新的要求。对于作为国家自主创新主体的企业来说，员工的思想观念、行为方式会形成企业特有的企业文化模式，而这种企业文化模式，对企业自主创新方式的选择、自主创新能力的形成和提高具有不容忽视的作用。学习型企业文化是在企业组织的生态环境出现重大变化背景下产生的一种新型组织文化类型，这种全新的企业文化形态，通过营造弥漫于整个企业的学习气氛，来实施企业的变革和创新，达到企业更好适应环境变化的目的。
二、学习型企业文化的内涵和特征
学习型组织文化是在当代全面的社会转型期兴起和发展起来的。Senge在《第五项修炼》中虽然没有直接给出“学习型文化”的定义，但他将塑造学习型组织的步骤概括为五项修炼，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景，团队学习以及系统思考。根据共同愿景理论以及所谓的“学习型组织的精神和价值观”等论述，国内学者对企业学习型文化的内涵也作了多方面描述：企业的学习型文化是指企业中客观存在着的支持员工学习、合作和知识共享的软环境。学习型企业文化,就是在企业文化发展过程中导入学习型组织的理论,是对企业文化的创新性延伸和拓展,体现为人本管理的最高层次。学习型企业文化高度重视人的因素,既重视人的素质的全面提高,又重视企业和员工的协调发展，旨在通过建立共同愿景，形成共同价值观，激励自我超越,以学习力提升创新力。可见，学习型企业文化是一种鼓励个人学习和自我超越的企业文化,是促进建立共同愿景和激励团队学习的企业文化,是强调开放、创新、应变的企业文化。
学习型企业文化依存于学习型企业组织，一般包含着个人学习、团队或团队学习、组织学习这三个截然不同但又相互关联的学习层次（如图1所示）。个人通过自学、借助技术的教导和观察，取得技能、洞察力、知识、态度和价值观等方面的改变；团队内部完成在知识、技能和能力等方面的增长；组织通过在组织内部倡导并推动持续改善而获得智慧、能力和生产效率的提升。
1.学习型企业文化是一种自适应的企业文化。一般地，学习型企业是能够适应环境的变化的组织，具有自我调节反馈机制。由于这种组织的主体都是学习型的，不仅能够适应环境生存，而且还能够创造性地学习，与时俱进地实现系统自主演化，所以学习型企业文化具有“市场环境适应度高”的特征，其核心价值观就是激励企业的改革人才能够依据社会环境的发展来改革企业。这样，不仅公司的管理层能够密切关注公司内外环境的变化，能够承担改革的风险，而且每个人都是富有创造力的思想者。
2.学习型企业文化的创建具有开放性。在学习型文化的环境中，员工们深刻认识到群体互动式的学习效率远远优于单个个体的学习效率，于是，在个人单向学习的同时，更注重双向学习。这样，学习的基本单位由个人变成团体，知识在整个企业里迅速有效地传播，并产生知识分享价值倍增效应，进而产生比仅在少数人手中能产生更强大的作用。而且，学习型文化的核心价值观是开放的，员工个人之间以及员工与企业之间的关系表现为具有共同的价值观和目标（即具有共同愿景）。同时，由于企业鼓励合作、提倡内部团结，员工们为了获取新的技能或技术，可以不断向周围同事学习、交流、沟通和对话，使得整个组织超越了个人学习、团队学习的层次，达到组织学习的层次。再者，学习型企业组织是一个流线型的、无边界的、扁平状的结构，能够最大程度促进组织内外的联系、信息流动、相互交融，形成开放性的学习氛围，促进了组织学习。
3.学习型企业文化是一股强势的指导力量。学习型企业文化不是脱离于企业组织之外的东西，它来自企业组织的实践过程，所以学习型企业文化的强势，首先是表现在它是实践的、行动的，在于它对企业组织修炼的指导；其次是在于它是个人学习和组织学习相协调的产物，形成了共同的价值观和相同的目标“愿景”；其三是在于它消除了企业及员工个人学习的障碍，也就扫平了实践学习型企业文化的障碍和阻力；最后学习型企业文化的力量表现在学习型企业的持久创造力。
三、学习型企业文化对自主创新的内在作用机制
技术创新是以企业为主体、以市为导向，应用先进的科技成果进行开发，并使之商品化的过程。它包括市场机会捕捉与选择，发明的引入与研究开发，设计与试制，批量生产与销售等环节。从企业文化角度研究技术创新，则可以把技术创新分为技器物（产品）创新、组织和管理创新以及价值观念的创新（更新）。我们所研究的自主创新是指企业通过对主要技术的不断自主研制开发,提高自身技术能力，包括传统意义上的“自主创新”、“内部创新”、“模仿创新”等，大体上有以下三种方式：一是原始创新，以获取科学发现和技术发明为目的；二是集成创新，将多种相关技术有机融合，形成新产品、新产业；三是引进消化吸收再创新。自主创新的成果，一般体现为新的科学发现以及拥有自主知识产权的技术、产品、品牌等。
企业文化对自主创新的作用,是通过影响企业管理者和员工价值观、思维方式和行为方式来发挥作用的。企业中非正式的社会关系和社交默契刺激了生产资源的交流和综合,因此,促进了技术创新(tsai＆Ghoshal,1998)。事实上,企业对自主创新的选择,本质上是一种受文化驱动的行为。企业的文化类型决定了它在创新选择中对技术机会与市场机会的认定与把握。本文从组织行为学的角度,整合学习理论、创新理论等观点,分析学习型企业文化对自主创新方式的影响（如图2所示）。
1.学习型企业文化的推动功能对自主创新的影响。学习型企业文化具有开放性，重视员工的创新和挑战性，激励员工持续不断地创新和变革。学习型文化氛围下，企业用系统思考的思维方式整合企业内外资源，在环境变化来临之前就及早行动，通过组织成员的自我超越，不断提高能力素质，来提高工作绩效。基于学习型文化的特征，员工们认为勇于挑战、承担风险、有创造力才是有价值的，所以他们会主动搜集最新信息，积极寻求外部合作与沟通，倾向于选择简捷方式实现企业的自主创新。学习型企业文化所倡导的自主创新，是指企业通过对技术的不断自主研制开发，使它能够不断地开发新产品、开拓新市场，使自已在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，学习型企业文化所确立的使命、战略、目标、愿景，是企业确立正确的发展方向、不断自主创新的保障和推动力。
2.学习型企业文化的凝聚功能对自主创新的作用。学习型企业文化通过建立共同愿景和激励团队学习，用员工们真心拥护的共同愿景凝聚全体员工，使员工们全心奉献于共同愿景。这样，员工之间就会彼此坦诚沟通、真诚相待，大家手心相连，团结互助，紧密地联结为一个整体，表现出极强烈的向心力。在这种企业文化的氛围中，大家从整体上考虑问题，集体主义精神浓烈，员工们具有极高的归属感、认同感,而且每个员工都有权参与决策和管理,有利于员工自我实现需要的满足,进而激发员工个人学习的积极性、主动性和创造性(monge,1998)。这时，企业每选择一个创新项目，所有的员工就会很快地凝聚在一起，共同学习、共同攻关，从而降低组织资源转化的成本和时间,提高组织资源柔性,减少创新失败的可能，有利于自主创新的实现。
3.学习型企业文化的培育功能对自主创新的驱动。组织学习和内部交流对组织的自主创新具有至关重要的作用,因为组织的学习和交流可以直接地影响组织内部的资源和能力。Kivimaki甚至认为组织内部交流情况的好坏直接决定了创新绩效。强调学习和交流的学习型企业文化为企业培育了一个平等的开放式环境,使企业内部高层管理者和员工之间可以坦诚地沟通、相互学习、共享知识,从而有利于扩大已有资源适用范围。首先,组织学习交流的基本目的就是突破原有资源(能力)的限制,打破历史形成的组织惯性和惰性。其次,良好的企业内外部沟通，使企业与外部保持更近的距离,有利于企业与消费者及其他组织之间不断地进行知识交流,及时了解用户的需求与其他外界信息，很好地获取自主创新所需要的信息和技术,有效地降低自主创新的风险和不确定性。考虑到自主创新行为对企业的重大影响,以及自主创新价值实现带来的巨大经济利益,企业会积极主动地进行研究开发,倾向于各种自主创新方式的实施。
四、结语
学习型文化是以鼓励个人学习和自我超越、促进建立共同愿景和激励团队学习为核心价值观，重视员工的创新和挑战性，激励员工持续不断地创新和变革，并通过制定作为学习企业的使命、战略、目标、愿景，为企业自主创新的实现提供组织结构和制度保障和推动力。从学习型企业文化的功能上看，它是一种能不断激发企业创造力和自主创新行为发生的新型企业文化，在自主创新中对技术机会与市场机会的认知与把握也与其他企业文化模式不同。从本文的分析中可以得出，企业的文化模式直接影响着企业的自主创新，所以，要更好地提高企业的自主创新能力，就必须使企业选择的文化模式与其自主创新方式相契合。
参考文献:
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[9]monge:peterCommunicationstructuresandprocessesinglobalization[J].JournalofCommunicationautumn1998,Vol48issue4,p142
科技企业发展愿景篇6
关键词：核心价值；企业文化；群团组织。
本文就发挥群团组织职能推进企业核心价值体系建设作如下几点思考：
一、当前主要作法
总体来看，当前公司干部职工的思想状况稳定，能理性地看待机构改革、干部人事调整和工资福利等方面的问题，向心力和凝聚力较强，人心思进。具体表现为一是对企业的改革发展充满信心，充分认同和支持国网公司和省、市公司确立的发展战略；二是有强烈的主人翁责任感和归属感，参与生产经营、民主管理的热情度高。
在公司党委的正确领导下，工会、共青团组织紧紧围绕中心，广泛动员和组织广大职工，在推进企业核心价值体系建设中作出了积极努力，主要表现在：
一是引导职工自身价值与企业核心价值体系相融合。公司群团组织着力引导广大职工牢固树立企业共同愿景，统一思想，凝聚力量，增强职工对企业发展的信心。在提升职工自身价值的认同上，按照“内质外形”的要求，通过组织开展丰富多彩的主题实践活动和形势任务教育，如“感恩、责任、奉献”主题征文和演讲活动等，广泛宣传企业核心价值观，促进职工自身价值与公司的核心价值体系有机融合，使职工对企业核心价值体系有了较为理性的认识，企业基本理念和精神被职工广泛认同，成为了职工行动准则和精神支柱，为企业核心价值体系的构建赋予了深厚的群众基础。
二是提升职工队伍素质与企业核心价值体系相适应。公司群团组织坚持“企业发展与职工发展相协调”的核心价值取向，把职工发展作为企业发展的重要组织部分，紧紧围绕公司年度工作目标和任务，发挥特色优势，创新工作载体，组织开展技术比武、劳动竞赛、青工创新创效、青年文明号创建等活动，强化班组建设，弘扬劳模精神，不断提升职工队伍整体素质，动员广大干部职工积极投身企业生产经营中心，进一步激发和凝聚智慧和力量，努力发挥工人阶级的主力军作用，推进了企业核心价值体系建设的深入开展。
二、存在的主要难点
通过调研，我们发现少数基层单位在推进“诚信、责任、创新、奉献”企业核心价值体系建设还相对滞后，与促进公司科学发展的要求不相适应，主要表现在以下四个方面：
一是推进企业核心价值体系需要进一步夯实企业诚信基础。诚信是企业发展之道，员工立身之本，树立员工的诚信意识是新时期企业管理的必然要求。然而当前仍存在一些不利于企业诚信文化建设的问题。其一，少数基层单位服务观念和优质服务要求存在差距，职工在工作中还没有转变观念，真正树立起“规范真诚、优质高效”的服务理念。其二，少数单位领导干部未能担当诚信价值观的示范者，存在好大喜功倾向，对工作中存在的问题有所隐瞒和回避，不能带头开展自我道德修养教育。
二是推进企业核心价值体系需要进一步增强员工责任意识。责任是保证工作质量的基础，强烈的责任心是做好工作的重要支撑。通过调研，发现基层仍有少数职工责任意识还不强，主要体现在：其一，基层单位普遍受到人才梯队建设和人员素质教育培训机制等问题的困扰，存在结构性缺员现象，一线生产技术人才短缺，生产施工依赖外聘人员，致使有的职工存在懒散思想。
三、几点建议
科学发展观核心是以人为本，我们深入学习实践科学发展观也是要从职工思想工作入手，群团组织要在推进企业核心价值体系建设，促进企业科学发展中发挥积极作用。
1、坚持科学发展观，以深入人心的共同愿景凝聚人
共同愿景是企业核心价值观与职工理想、信念、价值观的综合体现。因此，群团组织要充分发挥好企业共同愿景积极引导作用。一是建立职工认同的企业共同愿景。着力引导全体职工将企业共同愿景作为共同理想，统一思想，凝聚力量，增强全体职工对共同理想的信念和企业发展的信心。通过共同愿景的确立，使职工认识到企业的发展就是个人的发展，不断增强企业的凝聚力和向心力。二是不断提高企业愿景职工认同度。采取行之有效的形式，使企业共同愿景深入人心，被广大干部职工了解、接受和认同，使职工将企业愿景作为个人的发展目标，将职工的自身价值与公司的核心价值体系有机融合，为推进企业核心价值体系建设奠定了坚实的思想基础。
2、坚持科学发展观，以科学规范的管理机制激励人
大力构建企业核心价值体系，群团组织要加强机制建设并完善工作流程，为推进企业核心价值体系建设提供制度支撑。一是创新有效的工作评价机制。群团组织要按照科学发展观的要求，坚持以人为本，把职工的评价作为工作成效的重要标准，建立起科学的工作评价体系，把职工的意见作为衡量工作成效的重要依据。保障职工对群团工作参与和评议，形成根据职工的广泛意愿开展企业核心价值观活动的有效机制。
科技企业发展愿景篇7
关键词：创新学习型组织提升企业竞争力
2011年，国家宏观政策确定了“调结构，控通胀，促转型，惠民生”的总体基调，同时在房地产行业出台了一系列关于土地、融资等方面十分严厉的宏观调控政策。作为国民经济重要支柱产业的房地产业，涉及建筑、土地、金融、煤矿开发、原材料等多个经济领域和行业。因此，建筑施工企业既面临着巨大的市场潜在机会，又面临着激烈的市场竞争挑战。如何在激烈的市场竞争中求得生存和发展，并保持竞争优势，是每个建筑施工企业都不懈努力的方向和追求的目标，因而在建筑施工企业内创建学习型组织,提高建筑施工企业的竞争力势在必行。
在当今信息时代，由于知识老化速度加快，学习更成为了人类生存与发展的第一需要，掌握的信息量决定着企业竞争力的强弱。笔者所在的重庆中环建设有限公司，鼓励职工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力与潜能，在项目开发量、施工产值、利税完成指标等数据不断被刷新，成为集团公司的领头羊，其中一个重要因素是创建学习型企业、提高企业竞争力方面走在了前列。
一、创建学习型企业与提高企业竞争力的关系
1.企业竞争力的表现形式。企业竞争力指企业在长期生存发展过程中独立形成的，比竞争对手更强、更持久的某种优势、能力或知识体系，它一般以企业核心技术能力为基础，通过企业战略、营销、生产、信息、人力资源、财务资源、企业文化的相互作用而形成。主要表现为三方面：一方面为“基础层”。其主要作用是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要保障，包括企业文化、理念、价值观、形象、创新、特色、人才和信息。另一方面为“载体层”。其主要作用是为企业核心竞争力的形成与发挥“平台效应”起到“支撑”作用，包括结构、机制、规模、战略、品牌、关系和制度。第三方面为“转换层”。其主要作用是把企业核心竞争力实化和物化，包括服务、质量、成本、营销、技术和能力。
2.企业的竞争力等于全员学习力。大家经常讲：行业的竞争，说到底是人才的竞争。人通过不断地学习实现自身的意义，为企业创造价值。学习力实为核心力，也是任何一个企业最基本的竞争力。企业经济效益的增长与国家经济实力的增长、人民生活水平的提高息息相关。在实际工作中如何更好地围绕生产经营开展各项工作，促进企业和谐发展，运用适当的学习方法去找出这些问题的答案是十分有效的途径。企业的个体是人，企业的经营管理、安全生产都离不开人。人是企业的根本，人的思想决定语言，语言决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。企业的生存与发展同企业管理者的思想和习惯有很大的关系，善于学习的企业家能很好地把控企业的生产发展轨迹；在竞争中不断学习的企业，取长补短，合理运用，在竞争中就可永立于不败之地。
二、学习型企业的内涵
1.什么是学习型企业。所谓学习型企业，它是以共同愿景为基础、以团队学习为特征的对员工负责的扁平化的横向网络系统。它强调以学习加激励，不但使人勤奋工作，而且尤为使人“更聪明地工作”。它以增强企业的学习力、提高企业竞争力为核心，提高群体智商，使员工悟出生命意义。自我超越，不断创新，达到企业财富速增，服务超值的目标。
2.学习型企业的真谛。全体成员全身心投入，并有能力不断学习的组织。企业竞争说到底就是学习力的竞争。学习力就是学习动力，学习毅力，学习能力。企业领导对员工注重的是员工是否具有学习力，能让组织成员体验到工作中生命意义的组织企业要成功，员工必须肯于奉献，上上下下能克己奉献。人的最高层次的需求，是实现自身价值和企业目标。企业要生存发展，必须注意如何发展和注意员工的发展，而且也必须使每个职工做到：既要想到个人的发展，又要想到企业的发展，通过学习能创造自我，扩展创造未来能量的组织。
三、建筑企业创建学习型组织的具体做法
1.寻求企业发展愿景的一致性。所谓发展愿景，是指企业在发展中的愿景或远景，即主体的发展目标。所谓企业发展愿景的一致性是指组织愿景与个人愿景通过不断磨合、整合、融合而形成的趋于基本一致的共同愿景，同时能被组织及其成员共同接受，并为之共同努力。正如彼得?圣吉所说：“如果没共同愿景，就不会有学习型组织。”当一群人真正奉献了一个共同愿景时，将会产生一股惊人的力量，他们能完成原本不可能完成的事情。反言之，当个人与组织的愿景存在差异或大相径庭的时候，那么学习型组织就不可能形成和建立。具体到我们施工企业来说，就是企业发展了，效益提高了，让员工与企业共享发展成果成为共识。
科技企业发展愿景篇8
内容摘要：现代建筑施工企业之间的激烈竞争越来越清晰地表明，谁注重了人才的培养和使用，谁就能在竞争中最终取胜。哪个企业拥有了最优秀的员工队伍就能赢得市场、赢得发展机遇。注重人才并更注重员工主观积极性的充分发挥，是建筑企业持续发展的根本动力所在。建筑企业实施“为员工提供最好的发展机会，让员工为企业创造最大价值”的战略愿景，目前对建筑企业尤其组建不久的国有建筑施工企业来说，既是做好企业人力资源管理工作的出发点，也是企业人力资源管理工作的目标和归宿。
中图分类号：C29文献标识码：a文章编号：
一、企业必须建立和营建上下同欲的内部成长环境
建筑施工企业为实现长久的发展，就必须实施“为员工提供最好的发展机会，让员工为企业创造最大价值”的战略愿景。在实施这一重要战略中，既要坚持“以人为本”，建立科学有效的薪酬、奖励和激励机制，更要营造良好的人文环境，尊重、关心、培育和激励员工，充分调动所有员工的积极性，为员工实现职业理想和自身价值搭建舞台、提供支持，将员工价值目标与企业战略愿景融合在一起，实现员工与企业的共同成长和进步。正确理解企业战略愿景的深刻内涵并执行好、落实好，是企业人力资源部门做好人力资源惯例工作的关键。建筑施工企业和其他企业是一样的，都需要一个共同战略愿景做引导，让员工知道企业的目标、使命是什么。松下幸之助曾经说过，企业规模小时，能做到什么规模要看老板的能力；而企业做大之后，还有多少潜力则取决于员工的胸怀。从这个角度来说，作为进入世界五百强之列的国有大型建筑企业，最主要的就是看企业战略愿景在员工内心的认知度。员工认可接纳了企业的战略愿景就能做到心中有目标、前进有方向，员工胸怀就为之极大扩展，企业成为国际一流的大型建筑企业就能指日可待。
毋庸讳言，每个员工都有自己的利益和目的，其中必然有些与企业的利益和战略愿景不一致，正所谓“有烧香的，就有拆庙的”。“为员工提供最好的发展机会”就是强调“以人为本”，但是“以人为本”必须要在一定的前提和条件下实施才能取得预期的效果。首先，就是“人”要称职，其个人利益要与企业利益相一致，企业爱护员工，员工关心企业，彼此间建立的是一种对等关系。衡量员工是否称职，就是要看员工是否认同企业的价值观，
是否接纳企业发展战略愿景，是否全身心地为企业工作。其次，企业人员岗位编制必须达到基本合理的要求，没有冗员存在。因企业毕竟不是慈善机构。多余人员的存在只能使工作的效率下降，削弱企业的核心竞争力。企业深化人力资源改革项目，主要解决的就是岗位价值界定基础上的人岗匹配问题，最终通过机制建设解决冗员。
共同的战略愿景为组织的生存和发展提供了方向和行动指南，为组织成员形成共同的行为准则奠定了基础。《孙于兵法》云：“上下同欲者胜”。对企业来说，领导是点、组织是线、员工是面，应该以共同的战略愿景为纽带，建立由领导、组织、员工组成的以实现共同价值为目标的利益共同体。
二、让员工对企业和自己设想发展前景，努力实线员工在企业的自身价值
“为广大员工提供最大的发展机会”，需要让员工对企业的未来和和自己的前途有美好的预期。这就为人力资源管理工作提出了新的要求。我认为，应重点做好以下工作：一是努力创造有利于广大、共同发展的优良工作环境，形成“和谐信任、严谨规范、团结协作、高效快乐”的工作环境，增强“要把企业的事当自己的事业来干”的企业精神。二是努力为广大员工提供有吸引力的职业生涯和更广的职业发展空间，使每个人都有机会实现自我价值。做到管理人才、专业技术人才、技能型人才、政工人才四支队伍一起抓；三是优化薪酬体系结构，推进收入分配向关键岗位和优秀人才倾斜。企业管理层、项目经理层实现以贡献大小为标准确定年薪档次和期薪决算利润按比例兑现制，就是突出了个人在企业中的“贡献”。建立科研成果激励机制，制定科研成果奖和新技术工艺推广奖。对施工工艺、推广使用新技术成果和技术创新成果进行评比奖励，从而调动专业技术人员学习技术、推广新技术的积极性，提高专业技术人员的专业理论水平，提升企业科技创新水平；四是努力为广大员工提供更为有效的学习培训。总公司提出了“为成长和发展享受培训”的理念，积极促进营造人人需要学习、人人有机会学习、人人主动学习的良好氛围，积极推进学习型企业的建立，加快高素质员工队伍建设，为建筑施工企业的改革和发展提供人才保障和智力支持。同时，还要加大对人才的投资、培养和开发力度，建立“统一规范、严格管理、注重实效”的培训管理机制，形成自主，集中培训和调研交流“三位一体“的机制。
当前和今后的一个时期内，首先，受重点加强对一线操作岗位员工的培训。一方面这部分人员数量极大，占整个企业人员一半以上，担当了为客户提供优质产品的主要职责；另一方面，他们素质相对较差，需要快速全面提高。在实际工作中，既要组织开发《员工规范手册》等培训课程和教材，又要组织开展企业全面性的技术评比晋级工作。其次，要有计划有目的地加大项目经理和技术、物资、预算、财务等管理部门业务人员的培训。随着市场竞争的日益激烈，施工企业创利空间越来越小，提高他们的核算意识和精细核算业务能力是项目管理目标的关键。要采取“走出去，请进来”的办法，请先进单位专业人员讲课，组织他们到同类工程项目学习，现场观摩与理论辅导相结合，尽快提高项目部管理人员综合管理水平。以强有力的培训为员工成长提供多维发展空间的支持，帮助员工将个人的工作使命与企业的愿景、使命和价值相联系，在工作中找到他们人生的坐标来实现员工的自身职业价值，从而为企业提供多方面、多领域的急需实用的人才。
三、不断完善激励约束机制，为员工提供最好的发展机会
在选拔干部和任用人才方面，企业应注重营造能让优秀的人才脱颖而出的氛围。把企业的员工放在同一起跑线上去考核。在员上的选拔使用上，既看文凭，又看水平；既考虑专业，又考虑专长；既看现有能力，又有潜在能力。为各类人员提供公平的竞争舞台，让想干事的人有事干，给能干事的人有舞台，给干成事的人有激励。在干部选聘的每个环节，都坚持公开、公平、公正，杜绝舞弊和暗箱操作，真正做到用好的作风选人、选作风好的人。这种选人用人机制，不仅使有真才实学、德才兼备、群众公认的优秀人才脱颖而出，而且使那些奋发进取、具有潜能的员工看到了未来的希望而不懈努力。
科技企业发展愿景篇9
奥巴马在大选获胜的演讲中，这样谈及国家理想。而他个人，也是用了47年，凭借着对理想的执著追求和坚持不懈的奋斗，成功实现“美国梦”，从出身美国草根阶层的少数族裔，到最终登上总统的宝座。
与国家、个人理想能够激发潜能一样，企业也需要一个共同的愿景来引导，来感召志同道合者投身共同的事业，当然也包括与顾客分享这一振奋人心的设想。
我理解的愿景
管理学大师彼得・圣吉博士曾在《第五项修炼》一书中强调企业建立共同愿景，实现自我超越的重要性。在我理解，愿景就是所共同向往的前景，它代表着企业的发展方向，是企业希望实现的最终目标。
愿景表达了人们对企业未来的梦想、憧憬和渴望。亨利・福特在100年前就提到他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车”，微软公司曾经的愿景陈述中只有一句话：“让每张桌面上和每个家庭都有一台电脑。”我们注意到，这些愿景描述本身就具有极强的感染力，它为企业指明了存在的原因和意义，通过描绘出共同的发展蓝图使企业更具远见，而不是仅仅关注眼前的利润和财务报表。愿景以信念为基础，因而能凝聚人心，具有感召力，因此，我们把愿景视作企业一项重要的战略资源。
为了更充分理解企业愿景的概念，我们需要关注三个重点：
其一，对于任何一个企业来说，共同永远是愿景存在的基础。一个建立在全体成员高度共识基础上的愿景，才能真正为大家信仰和拥护，也是企业凝聚力量、齐心协力的动力源泉。很多国际企业招聘新员工时，不仅看能力和素质，同时强调对企业愿景的认同度，以及个人发展愿景与企业愿景之间的匹配性。
其二，愿景一定是企业对于所处行业本质的客观认识和自身价值深刻理解的基础上形成的。这保证了企业愿景具有前瞻性的计划或开创性的目标，能作为企业发展的指导方针。
其三，愿景是企业凌驾于利润之上的最终目标，它帮助企业很好地平衡商业利益、信念和责任之间的关系。明确的企业愿景，能够帮助企业在征战商海的过程中不迷失方向，在商业利益前不至于失去自我。事实不止一次地证明，没有愿景或者愿景不清晰的企业，容易遭遇信任危机。
愿景是品牌的基石
现代营销早已不再是简单的商品交换关系，而是一种注重价值传递的关系营销。在这种新型的营销关系中，我们关注的不再是单次销售，而是一个致力于长期的客户关系经营，建立起企业、产品和客户三者间紧密的情感纽带。而维系这一纽带的关键，正是价值沟通和价值传递，也就是通常所说的品牌营销。
品牌营销所强调的基于产品和服务的价值传递，既涵盖了品牌所注重的消费价值，也包括企业愿景所代表的企业价值。随着资讯的发达，顾客日益关注对于产品背后的企业理念和价值观的认同，顾客希望与有崇高愿景、有信念、有责任、肯担当的企业交往，而不希望面对的是只看重经济利益的商人。
愿景是企业孕育理念的土壤，也是品牌的基石，它使品牌的信念更具深度和可信力。
拥有138年历史的雀巢公司以生产婴儿食品起家，发展至今，已成为世界上最大的食品制造商。自公司创立以来，“为顾客提供最优质的食品”就是全体雀巢人共同的愿景，它推动着雀巢公司开发更多创新、更具营养、更高品质的食品。
在雀巢的历史上，雀巢曾将技术力量投入婴幼儿过敏与益生菌之研究与发展，成功发明了全球第一罐婴儿麦粉，先进的技术使麦粉可以完全混合于牛奶或母乳中，帮助无数母亲为宝宝准备均衡的营养麦粉。
1938年，雀巢公司成功开发出咖啡生产工艺，用此工艺可以长久保存咖啡粉而不失其香醇的风味。从此，人们便可以随时享受美味的咖啡了，而雀巢速溶咖啡亦由此诞生。
1994年，雀巢开发了利用有益菌的发酵奶品，进而风靡了国际市场。但是鲜为人知的是，该新产品的推出距雀巢微生物学家首次发现这种活性成分已经整整30年了，雀巢科学家为此作出了长期艰苦卓绝的努力。
在雀巢公司看来，企业要争取消费者的支持，最重要的就是要拥有良好的产品，产品的营销要建立在良好品质的基础上。但是，要将品质和食品安全永远坚持下去，必须依靠企业愿景的支撑，没有理念的支撑，企业也就没有成功的基石，没有发展的方向。
从“滋养全世界”，到“优质食品、美好生活”，雀巢公司针对消费者的品牌承诺，与其倡导的“为顾客提供最优质的食品”的企业愿景是完全一致的。从雀巢的案例中，我们了解到愿景是如何促进了企业的行为，而行为又如何印证了品牌的顾客承诺。
有时，一个有力的企业愿景并不需要有多么复杂，甚至它可以是不独特的，但是它必须是企业所坚信的，并能为之付出持续努力。对于中国企业来说，需要学习借鉴的不仅是如何描述愿景，更重要的是学习国际公司对于愿景的坚守，不轻易放弃企业的理想。
愿景对顾客具有感召力
愿景是将企业的存在价值提升到极限，或者是对准顾客的一个最终需求，无论属于哪种情况，愿景对于顾客都具有感召力。今天，很多企业已经开始转变，不再视顾客为局外人或单纯使用者的角色，而是让顾客共同参与进来，作为分享事业的伙伴。雅芳“了解女性需要，为女性提供一流的产品及服务，并满足她们的自我成就感”，华为“丰富人们的沟通和生活”，阿里巴巴“让天下没有难做的生意”，无不体现出企业这种思维方式的转变。与顾客分享共同的事业和愿景，必然引起顾客认同和善意回应。
愿景从员工开始，员工的口耳相传，是企业愿景传播的重要形式。员工是企业愿景向外传播的主体，不仅因为员工熟知愿景信息，更因为经过企业不断熏陶和历练，员工早已成为坚定的拥护者和身体力行者。员工在与顾客的接触过程中，其实是有很多有效传播愿景的机会，对顾客发挥潜移默化的作用。比如我所熟悉的一家电梯制造企业，每当大客户在确定电梯订单之前，都会选择到企业做实地考察，而每次短暂的企业参观旅程，客户都会被它优美的厂区环境、精湛的制造工艺和员工所表现出的使命感所折服，也是公司行销的重要手段，这也印证了愿景有其现实意义。
除了口碑营销以外，愿景传播同样可以以体验的方式展开。在Ge的奥运主题场馆，Ge的“绿色创想”之梦不再是文字描述中的一个概念，而用声、光、电的高科技手段将未来绿色技术的应用场景呈现在参观者的眼前，在这里，Ge愿景是可以被触摸的。我相信，每一位Ge展馆参观者都会对此留下深刻的印象。
愿景提升服务品质
我们大概都有过这样的经历，走进一家不错的中式餐馆，生意非常好，而服务人员却是一脸倦容，疲于应付，对顾客的服务也打了折扣，或者是干脆把顾客晾在一边，不闻不问。
这多少反映了现代企业管理的一个通病，就是服务管理的困境。一方面，服务已成为中国企业竞争的焦点问题；另一方面，优秀企业与普通企业服务管理上的差距日益扩大。服务难管理，是因为服务不同于产品制造，服务管理的核心问题是人的管理，而人不同于机器，他会疲劳，会有情绪，容易倦怠。特别是从事一些重复性强、机械性强的工作时，更难保证稳定的服务质量。
因此要提升服务品质，加强服务管理，对员工进行精神激励就显得非常重要。而使其能保持长久的服务热情的，除了合适的人力资源制度，唯有企业愿景。只有企业愿景才能真正驱动员工，激发其潜能。员工的奉献精神与企业的愿景息息相关。彼得・圣吉博士在《第五项修炼》中提到：“奉献是形容一种境界，不仅是投入，更是心中觉得必须为愿景的实现负完全责任。”而如果没有愿景，那么奉献的行为不仅不会产生，甚至连真正遵从的行为也不可能有。
只有员工真正认同，并对从事的事业具有强烈的归属感，才能真正使其得到有效鼓舞，增强服务的主动性和自觉性，从而达到提升顾客满意度的目标。在这方面，麦当劳应该成为中国企业学习的榜样。在这家国际连锁快餐厅中，麦当劳的员工总是能做到精神饱满、孜孜不倦，并且面带微笑，主动提供服务，或者说主动寻找服务顾客的机会。比如某位顾客不小心将饮料杯摔了，麦当劳的员工会在第一时间进行清扫，并重新递上一杯同样的饮料。
每次在麦当劳就餐，我都会想：为什么麦当劳可以吸引到优秀的大学生参加一线餐饮服务工作，他们在承受高强度的工作、拿着并不算高的薪水时，仍能保持无比的工作热情和对顾客的用心、体贴?我相信，他们一定是得到了某种有效的激励，相信自己从事的并非一份简单的餐饮服务工作，而是投身于某项恢弘的事业之中。
科技企业发展愿景篇10
关键词:学习型组织;企业;人力资源管理;模式
1“学习型组织”的含义
一般来说,学习型组织包括:
(1)“自我超越”(oversteponeself):指企业内的员工能做到终生学习、不断进取、磨练意志和品质,全身心投入,最终不断创新和超越自我。
(2)“共同愿景”(BuildingSharedVision):其中“愿景”是指期望未来实现的一种状态并描述这种状态的蓝图、景象。“共同愿景”可以是企业文化与价值观的一种体现,它在组织中会创造一体感,并遍布到组织全面的活动中,使不同的活动融合起来,淡化组织成员之间的个人利益冲突,从而形成一种巨大的凝聚力,使员工产生使命感。
(3)“团队学习”(teamLearning):指发展组织成员整体配合与实现共同目标能力的过程,是建立在“自我超越”和“共同愿景”基础之上的。团队学习在企业中主要体现在以下三点上,①善于汇集组织成员中众人的思想火种,使之开花、结果,即集思广益并使其形成更高的团队智力。②团队学习要求成员在学习过程中形成良好的默契,以取得更高的效率。③团队学习要通过训练,长期坚持才可能取得良好的效果。
(4)“系统思考”(Systemthinking):它是“看见整体”的一种修炼,使人看清隐藏在复杂现象背后的结构,并且能够敏锐地感觉到属于整体的各个互不相关的因素之间的联系。
2学习型组织在现代企业人力资源管理中的作用
诺贝尔经济学奖得主美国经济学家舒尔茨(t.Sehultz)在1960年当选为美国经济学会会长时发表了题为《论人力资本》的就职演说,在此次演说中,舒尔茨指出,传统的经济理论认为经济增长必须依赖于物质资本和劳动力资本的增长,但他认为人的知识、能力等人力资本对于提高经济增长的贡献更大。工业经济时代实物资本和资金是企业运作的核心,而知识经济时代,人力资本管理在企业运营中的地位越来越突出。
自上个世纪90年代以来,由于科技的发展和各种外部因素,在现代企业的人力资源管理中,建立“学习型组织”引起了企业界的广泛重视。在美国排名前25位的企业中,有80%的企业建立了“学习型组织”,在世界排名前100位的企业中,也有40%的企业是按“学习型组织”的模式来进行人事管理的。“学习型组织”在现代企业人力资源管理中显示了十分重要的作用:
(1)“学习型组织”的人力资源管理是动态的、柔性的,并可以保持企业人力资源的可持续利用。
在知识经济时代,现代企业最稀缺的是具有创新意识的高科技人才,一个企业的成败主要取决于其拥有人力资源的数量和质量。“学习型组织”最直接地决定了一个企业员工和组织对新知识、新技术的掌握和更新。同时,“学习型组织”的人力资源管理是动态的、柔性的,以发展的标准实行的,它为企业的人力资源可持续利用和企业未来的发展打下了良好的基础。
(2)“学习型组织”是现代企业创新的源泉。
随着知识经济时代的到来,科技发展的速度大大地加快,企业产品的生命周期将大大地缩短。现代企业要保持不灭的技术创新能力,才能在激烈的竞争中立于不败之地。这就要求每个现代企业必须拥有不断学习的能力来保持这种创新能力的获得。“学习型组织”正是适应了这一要求,成为企业创新的源泉,也正成为现代企业人力资源管理的一种新的模式。
(3)“学习型组织”是一种全新的人力资源管理模式,能极大地促进现代企业的经营管理效益。
在知识经济和信息时代,一些传统的企业组织形式和人力资源管理模式已经不适应环境的变化,许多现代企业正努力寻求一种更新的组织管理模式。“学习型组织”是顺应知识经济和信息时代内在要求的一种全新的人力资源管理模式,它更多地强调“以员工为中心、发挥员工的潜力、培养持续学习的能力和实现自我管理”。这种“地方为主”的扁平结构是“学习型组织”的一个显着的特点,这种组织结构较之传统的组织结构(如职能制、事业部制等)能更好地保持上下级之间的不断沟通以及发挥员工的个人能力,有利于提高企业的生产和经营效率。例如,在日本丰田公司,为了使一位新员工成为一个“丰田人”,首先要对其进行至少为期3个月的培训和学习。同时,公司的哲学体现在“事业在于人”和“自我管理”,这不仅很快地提高了员工的技能和素质,也培养了员工独立解决问题的能力和增进相互了解和交流的机会,使公司的人事管理处于一种高效、宽松、有序的环境中。
3建立“学习型组织”的主要途径
在现代企业人力资源管理中,许多企业对“学习型组织”这一形式表现了浓厚的兴趣,并将这种管理方法用于实践中。建立“学习型组织”主要的途径有以下几个方面:
(1)努力塑造企业文化和共同愿景。
企业的发展除了资金力量、技术力量等,更重要的是人力资源,而企业的员工既是以个体形式而存在,是以各种群体的形式而存在,努力塑造企业文化和共同愿景,就是利用企业的共同价值观念使这一特定的群体产生凝聚力。正如彼得·德鲁克所说的那样,所谓“企业管理最终就是人力管理,是对全体员工进行管理和协调,人力管理成为了企业管理的代名词”。因此,企业员工之间的共同愿景加之共同协作,在企业管理中显得尤为重要。如果一个企业在建立“学习型组织”中真正达到这种和谐,就能从实践中获得更多的知识。
(2)以员工发展为导向,培养持续学习和团队学习。
一个现代企业,如果没有员工的发展,就很难有企业战略目标的顺利实现。因此,结合企业战略,构建“学习型组织”,通过“工作中学习,学习中工作”不断开发员工的潜能,提升员工的整体素质,提高员工的工作效率,以促进企业最终目标的实现。以员工的发展为导向,培养员工持续学习和终生学习的能力
,尤为重要的是组织学习和团队学习,它能使员工更好地协作去完成任务,使组织有一种整体性以及具有更大的战略潜能。
(3)积极进行企业管理创新。
现代企业的持续竞争能力主要受两个方面的影响:一是环境条件,二是自身状况。环境条件是不以人的意志为转移的客观现实,而本身的状况中除了资金、技术等因素,最重要的一条是体现在企业的管理创新方面。企业管理创新主要有以下四个方面:①观念创新,包括对企业战略管理和经营管理的认识以及对先进管理方法、技术的认识。这是建立“学习型组织”的客观要求,因为不论是对经营管理的认识,还是对先进技术的掌握,都是以不断学习和教育培训为前提的。②制度创新,包括建立新的企业考评制度、人事制度、薪酬管理制度、员工培训制度、奖惩制度、激励制度等,这是涉及到建立“学习型组织”的全局性的问题。③技术创新,技术创新无疑是一个企业发展的源动力,而一个企业要在技术方面有所突破和创新,必须做到:有计划地增加对科研和员工培训的支持力度;鼓励一切有创造能力和愿望的员工创立自己的事业;努力营造宽松、自由、兼收并蓄、鼓励个性发展的企业文化氛围,从而焕发个人的聪明才智等。④领导创新,在“学习型组织”中,首先要领导者带头学习,带头超越自我,努力奋斗,领导群体要成为团队学习的典型。
4“学习型组织”的一个现代企业案例
日本松下是成立于1918年的一家家用电器公司,由松下幸之助夫妇和妹夫井直岁男三人创建。从20世纪开始,经历了80余年的奋斗,松下电器产业公司已发展为一家世界一流的大型跨国公司,在美国《财富》杂志1999年全球最大500强企业排行榜上,松下名列第26位,年营业收入597.71亿美元,利润10.59亿美元,资产额670.22亿美元。
松下公司的成功已成为企业管理方面的一个成功的典范,而这一成功归根到底是松下人力资源战略的成功。其企业管理和企业文化的精髓体现在人力资源的管理模式和人才培养措施方面。正如松下幸之助所说过的一段名言:“松下电器公司是制造人才的地方,兼而制造电器产品”。可以看出:“学习型组织”作为一种新的人力资源管理模式虽然是在近年来才被明确提出和广泛重视的,但其作为一种企业经营管理哲学早已体现在松下公司的人力资源管理实践中了:
(1)共同愿景。松下公司十分重视强化企业员工的共同愿望和价值观(即共同愿景)的建设,它是日本第一家有公司歌曲和价值准则的企业。每天早晨,公司的经理和员工都要一起朗诵本公司的“纲领、信条和七大精神”。正如松下的一位高级管理者所说的那样,“在松下公司,全体员工已融为一体了”。
(2)团队学习。松下幸之助认为,一个人的能力是有限的,如果只靠一个人的智慧去完成工作,即使一时取得惊人的进展,也肯定会有行不通的一天。另外,公司的经营不仅仅依靠总经理或干部,还要依靠全体员工的集体智慧和团队合作精神。因此,松下公司不仅每年对职工进行大量的技能培训(1964年松下公司在大阪建立了19.2万平方米的大型培训中心,全公司有三分之一的员工在这里接受了培训),而且进一步加强对员工的团队合作精神的培养。可以看出松下之所以取得如此巨大的成就,除了特定的历史条件和社会环境外,其人力资源管理中对人才的培训和团队精神的塑造奠定了其事业成功的基础。