物业部工作总结与计划篇1
关键词:物资计划管理需求分析准确及时
一、物资计划管理简介
物资计划管理是企业对物资的流通进行组织和管理的各种计划手段的总称,是企业物资管理部门为确保物资计划能够顺利执行和全面实现而进行的调查研究、监督检查、调节控制和考核总结等活动,也是对物资从生产到消费过程的中间环节的管理过程。
在电力行业,物资计划管理是指物资管理部门组织和管理物资的需求申请、集中采购、平衡分配等各项经济活动的重要手段。物资计划管理是企业物资管理的首要环节,从计划源头入手,加强企业的物资计划管理,采取多种措施,发挥集中采购优势,做到节源节流,降低企业成本,从而达到增加企业经济效益的目的。
二、物资计划管理基本任务
在项目建设前期,物资计划管理的基本任务是收集企业电网建设物资的资源与需求,使其在数量、质量和品种规格上符合电网建设实际,合理安排物资的使用方向,有效地利用物质资源,提高物资使用的经济效益。
在项目建设前期,收集企业电网建设物资的资源与需求,使其在数量、质量和品种规格上符合电网建设实际,合理安排物资的使用方向,有效地利用物质资源,提高物资使用的经济效益。
制定物资计划遵循的基本原则是:要依据企业在一定时期内所确定的方针、政策和任务;要坚持计划的科学性,做到积极、准确、可靠、留有余地;要统筹兼顾,全面安排,保证重点,照顾一般。
三、物资计划分类
电力行业中物资计划一般分为物资需求申请计划、物资储备计划、物资采购计划和物资供应计划。
物资计划的主要内容分为:①物资需求申请计划。需用单位向物资管理部门提报所需物资的需求计划。它是企业组织生产和建设的前提,也是物资管理部门制定物资平衡分配计划的依据。②物资储备计划。依据合理物资储备定额,通过规范管理和优化配置,满足电网物资及时、准确供应的需求,形成科学的物资储备体系,最大限度降低库存和生产成本,反映生产经营过程和应急情况所需特定的物资储备时间及储备量的计划。③物资采购计划。物资采购计划根据物资需求计划、物资储备计划以及物资库存信息对物资采购活动所作的预见性的安排和部署。④物资供应计划。对物资资源与物资需要进行综合平衡,按照物资的使用方向进行合理分配的计划,是物资需求计划的执行。它的执行过程,亦即供需双方通过各种订货方式衔接产需和签订购销合同的过程。
四、电力行业物资计划管理的三个阶段
4.1物资计划的编制阶段
在电力行业的物资计划的编制阶段,目前国家电网公司直接招标的330千伏及以上项目必备条件为:列入国家电网公司年度综合计划;获得国家发改委核准;取得初步设计(预)评审意见;国家电网公司直接招标的110千伏至220千伏项目必备条件为:列入国家电网公司年度综合计划;获得省发改委核准或国家电网公司批复可研;取得初步设计(预)评审意见,以保证项目物资采购依据的合法性。
国家电网公司通过对全国电力行业现在使用的电力物资进行汇总分类,采用“五统一”原则,即统一分类编码、统一型号种类、统一技术参数、统一技术规范和统一技术接口的原则,将建设物资进行规范化管理。各建设项目单位根据物资标准化、物资价格水平、物资采购与生产周期等物资供应要求,提出物资选型、概预算编制和项目工期制定等方面的建议,从标准物料数据库选取相关物料,采取国网统一的物资通用和专用技术规范书开展物资需求计划的编制工作,将物资编码与技术规范书对应汇总统一上报,为国网公司下阶段实行集中规模采购打下基础。
在需求计划编制过程中,物资管理部门要提前介入项目管理,为强化计划的前期工作和确保重点工程建设项目物资的及时供应,要主动与需求单位、设计及相关部门沟通。需求计划编制中,物资管理部门要组织人员召集基建项目方、设计方、监理等相关部门人员,对图纸及工程所需材料的型号、数量、材质进行会审,对发现的一些问题及时进行协商,尽量减少和避免部分物资供应过程当中的设计变更,及部分材料的积压形成的浪费现象发生,有效地为企业争取更大效益。
4.2物资计划的执行阶段
针对项目建设所需的物资,电力行业按物资类别划分为aBC类,对不同的物资采用批次公开招标、协议库存和超市化的方式满足建设项目对物资需求的采购。建设项目单位结合前期上报的物资需求计划,依据国网公司的采购分配结果通知,进入到物资计划的执行阶段。
在物资计划的执行阶段,运用物资平衡分配计划和物资供应计划完成所需物资的配送工作。项目建设单位依据工程建设进度安排,在施工前合理时间区间提出物资供应计划,物资管理部门生成物资配送计划,启动物资配送环节,按照工程需求安排物资到货进场,进入项目建设的施工阶段。
4.3物资计划的总结阶段
物资计划管理不但是其他物资管理环节的重要前提,也是有效避免物资浪费的重要保证。重点强化批次需求计划的刚性管理,进一步加强需求对接,准确把握需求物资使用时间,提高需求计划的编制效率和技术含量,充分做材料成本的预控工作,加强物资计划执行的总结分析,提高物资需求计划的准确性,将物资计划管理工作关口前移,统计分析管理是对物资供应工作各环节进行汇总统计、分析研究,根据结果及时发现存在的问题,改进物资供应工作,提高物资管理水平,为国网公司总部提供决策参考。
五、总结
总而言之,物资管理主要做好以下两个方面的工作:一是在现有的物资资源的条件下,怎样才能满足本单位生产的需求;二是在保证物资供应的前提下,如何最大限度地降低成本。为此,笔者还要继续研探,以期尽快适应现代企业管理的发展潮流。(作者单位:河南省电力公司鹤壁供电公司)
参考文献:
[1]《国家电网公司物资集约化管理》国家电网公司编
物业部工作总结与计划篇2
【关键词】进度计划里程碑节点实施计划五、六级进度计划
Cnpe福清核电项目部拥有完善的进度计划管理体系，由于在施工过程中受设计变更、物项到货、现场逻辑施工等综合因素影响，致使部分节点目标未能按照年度计划目标完成，在上游条件不利的情况下，项目部各级领导决定对五六级进度计划进行管理性提升，在不断的创新与改进中形成了里程碑节点实施计划管理体系，通过实践也证明了施工管理一部在五六级进度计划管理上取得了突出成绩；其中3KX燃料厂房国防科工局验收、3mX汽轮机盘车、4号机组主控室部分可用等一系列重大里程碑节点均按预期目标顺利完成。
一、里程碑节点实施计划管理及流程
（1）施工进度分析、明确目标。凡事预则利，不预则弊，体现了进度计划管理在施工、建设中的重要作用，为确保里程碑节点实施计划具备执行性、指导性，计划的编制的合理性极为关键；在明确里程碑节点实施计划前，施工管理一部组织相关施工单位、部门梳理里程碑节点实施计划的剩余工程量、目前存在影响施工的制约因素；最终通过会议明确各项制约因素的解决时间，同时结合合同工期、现场施工环境、参照施工经验明确节点目标日期，达成一致的意见形成会议纪要。
（2）建立专项进度计划协调组。有目标的确定就要有完善的协调机制予以支持，为确保里程碑节点实施计划中的各项节点、里程碑作业能够顺利完成，特成立协调小组，旨在加强施工过程中的协调，能够确保各项制约因素能够在第一时间内处理，最短时间内完善，而在小组成员组成上也秉承着综合、全面的管理思路，在整体机制上设立组长、副组长，同时下分支成4个组别分别为技术支持组、施工协调组、质量控制组、物项协调组；各小组的责任范围整体上分类如下：组长：里程碑节点协调小组总体负责人，总体协调、解决安装过程中出现的各种问题；协调里程碑节点协调小组各小组的接口关系；协调重大安装、供货、设计问题；定期或不定期组织里程碑节点协调小组召开工作会议。副组长：在组长的领导下全面负责各专业组的相关工作；协调各专业组内人力和资源。施工协调组：负责协调解决施工过程中出现的各种问题；负责组织召开施工协调会；跟踪督促必要的施工资源投入，保证赶工的需求；分析、总结计划实施情况，定期反馈给里程碑节点协调小组长/副组长。质量控制组：负责安装过程中的质量检查、验收；施工方案、质量计划、工序变更的确认；及时提出影响施工过程中质量问题并跟踪整改情况；对于发现的重大质量风险，及时向里程碑节点协调小组长/副组长汇报。技术支持组：负责现安装施工作业中的技术指导；出现的技术问题评估、确认；负责施工先决条件的梳理；协调解决会议提出的的相关技术问题；跟踪发出的技术澄清、变更文件及时处理。物项协调组：负责督促物项按现行版本计划及需求时间到货，负责协调与厂家的总体接口；及时反馈设备、图纸资料到场时间，如与现场需求时间不符，及时向里程碑节点协调小组长/副组长反馈；负责现场甲供设备缺陷问题与厂家的接口管理，协调现场设备问题的及时处置，协调厂家服务人员及时到场；负责物项到场后入库、检验、出库过程相关问题的处理，保障物项及时到达施工一线。
（3）里程碑节点实施计划的编制、执行。里程碑实施计划原则上要遵循于年度计划，以保证年度计划关键节点实现为前提；若年度计划受上游不可抗力影响已经滞后则结合现场实际施工进展及目前具备的上游条件情况合理编排；在计划编排上实行多专业共同参与，召开专题会议明确，避免在计划的编制上存在专业间的相互牵制，为了强化里程碑节点实施计划管理，在计划整体编制中明确增加里程碑作业、重大风险分析、资源投入计划、促使里程碑节点实施计划有效实施得到更全面的保证，同时具备指导意义。
里程碑节点实施计划，经过承包商、监理公司、工程公司各相关责任部门确认后，由施工管理一部，而计划在执行的过程中要与各承包商五、六级进度计划管理相结合，将里程碑节点实施计划融入到五、六级进度计划中；并在五、六级计划中体现，从而将里程碑节点实施计划与五六级进度计划形成巧妙的结合，在管理与考核上实现同步。
二、里程碑节点实施计划管理亮点
（1）里程碑节点实施计划巡检制度。里程碑节点实施计划的进度巡查，实际上也是对现场施工工作从质量上、安全上、进度上的一次全方位检查；在巡视过程中对于现场发现的违背施工逻辑、施工质量、施工人员安全的问题第一时间予以制止，同时通过多部门、多专业人员的共同参与，使得现场存在一些细节问题能够在第一时间明确，并确定问题处理的责任人及问题处理完成时间，形成行动项进行跟踪，纵观巡检制度的目的就是通过施工现场的最小细节上的处理，实现进度计划上的最大效益。
（2）里程碑节点实施计划报告机制。为使现场施工的进度、偏差及需协调解决的问题能够清晰准确的体现，里程碑节点实施协调小组每周编制施工进展报告，针对当前施工进展情况精准的反映出来，明确计划执行偏差、施工过程中存在制约因素、下周重点施工工作、现场施工进展照片，这样一来使整个现场施工状态描绘的极为清晰，为各级领导安排、推动现场工作提供有力的数据支持。
（3）里程碑节点实施计划经验总结。当里程碑节点实施计划执行完成后，协调小组将参与的各专业科室、部门、承包商召集与一起，对计划执行的整个期间取得良好成绩、出现的问题、采取的措施等方面进行总结。在各方信息收集完毕后，由专项节点牵头科室工程师负责编写《协调小组总结报告》，报告内对进度计划执行整体情况、进度计划执行偏差、偏差原因分析、管理中取得的良好实践及不足、后续改进计划等方面进行阐述。通过《协调小组总结报告》能够全面的总结进度计划执行期间的优劣点，对新增问题的处理或改进的收集，为后续机组施工提供宝贵的管理经验。
物业部工作总结与计划篇3
管理会计是以企业现在和未来的资金运动为对象,以提高经济效益为目的,为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经济管理活动。目前,管理会计在我国企业管理应用中正处在一个关键时期,亟需将以往企业应用中经验加以总结和提高,形成我国的管理会计理论和方法体系,从而适应企业经营机制转变的需要,保证企业生产经营的高效率,以促进企业自身适应能力的提高。
二、企业2011年物资管理情况分析
我企业始建于1958年,是一家拥有五十多年历史的国有矿山企业,经历了从计划经济到市场经济的发展轨迹,作为一家集采、选、冶生产为一体的大型有色矿山生产型企业,由于地下深部开采,井下构造比以往更加复杂,成本逐年上升,生产产品和物资材料投入较大,而相对的企业物资管理职能薄弱,特别是运用现代化物资管理方法滞后,已经成为制约企业发展壮大的瓶颈。主要表现在:一是计划不准确。基层物资需求计划有虚报和多报现象,成本意识和节约意识不强。二是消耗控制不严。基层单位领料单水份大,多领和流失现象还存在,管理部门跟踪考核不够。三是库存积压物资多,有效库存比例较低。四是仓储管理和采购管理衔接性差,业务流程操作规范性不强,收发料单据较多,与供应商或客户进行对帐较困难,花费时间长,影响库存资金周转。五是基础工作滑坡。台帐、报表、原始数据不规范,信息不能及时、有效地统计、分析、传递和反馈,人员素质普遍不高。六是由于矿山远离市区,生产区与生活区混杂在一起,情况比较复杂,送人情料及物料流失现象时有发生。
三、管理会计提出的改进物资管理方法
(1)提早介入计划前期工作。在需求计划制定之前,计划员提早介入计划前期工作之中,主动与需求单位、设计及相关部门沟通,强化计划前期工作深度,确保重点工程项目所需物资经济、安全及时供应。(2)建立物资计划核准制度。为提高计划准确率,实行两级计划核准,对生产实际需求数量,进行第一次计划核准,每月核准后要及时形成计划核准报告。(3)实行计划会审制度。每月计划核准后,由各类计划员分别对每笔计划编制依据进行说明,形成月份物资请购计划汇总表,物资部门和会审部门签字后报经营管理处定价,再送采购处实施。(4)超前谋化编制好物耗预算。在预算编制过程中,依据各单位近三年的实际消耗情况,以及对未来市场经济环境和企业生产经营变化情况进行预测,充分考虑各种有利和不利因素,保证预算合理。(5)层层分解物耗指标。根据公司下达的消耗预算指标,层层分解落实到车间、工区、班组、岗位和个人。形成自上而下层层展开,自下而上层层保证,实行全员、全过程、全方位的物耗成本责任指标管理体系。(6)物耗指标的控制。在物耗成本控制上,按管理的业务范围和工作流程,应用传统和现代管理方法与手段相结合,以各单位目标成本为依据,以责任部门为考核对象,形成一套班组保工段、工段保车间、车间保系统、系统保公司的物耗成本目标责任保证体系,使成本得到有效控制。(7)物耗成本的考核。一是公司物资系统建立考评小组,严格按考核细则进行检查考核。考核坚持四个结合原则,即定期检查与日常控制相结合,专项检查与综合控制相结合,普遍检查与特殊控制相结合,信息反馈与及时整改相结合。二是将单位领导年末兑现奖金、个人绩效工资、方针目标奖金及攻关立项奖金与物耗成本指标完成情况直接挂钩,凡成本指标未完成的单位和个人,即使其它指标完成的再好,也一票否决。(8)实行专用物资和通用物资分开管理。按照精细化管理要求,结合各单位实际,通过调研制定专用物资和通用物资分开管理制度,实行通用物资在总库储备,专用物资在分库存放,建立通用和专用物资目录,使专用物资全部实现在使用单位存放,有效地减少了库存资金占用和二次倒运费用。(9)实行物资跟踪核销制度。在物资计划核准基础上,建立物资消耗核销制度。每月对各单位上月消耗的物资,会同有关部门进行现场核销,并跟踪消耗去向,对易流失物资消耗要查台帐,查使用去向,要跟踪到班组、作业现场。(10)精细仓储管理。开展清仓核资工作,全面、彻底清理库存物资,核定呆废料,并通过清查历史往来挂帐和工程项目结算,核销红字帐物资,理顺账务,确保账实相符,并定期核定和确定公司、基层两级库房库存储备资金定额。
物业部工作总结与计划篇4
关键词：项目；投资管控；影响；分析
中图分类号：F83文献标识码：a文章编号：16723198（2012）16010302
作为中国石化深化eRp系统应用的项目之一，勘探南方分公司（以下简称“分公司”）eRp投资管理项目系统（impS）是在总部全面推进eRp系统建设的大背景之下提出的。项目于2010年底启动，2011年初建成并开始模拟上线运行，2011年1月20日正式上线运行。
impS自上线运行至今已有一年多，通过Sip系统直接向eRp系统累计下达投资计划10批次，下达一级项目69个，下达金额448852万元，系统运行总体情况平稳。在此笔者结合一年来系统运行情况和应用体会，就impS系统的实施对分公司项目管理、投资控制等方面的影响作一个粗浅的分析探讨。
1项目的实施
对于加强项目的精细化管理、严格控制投资规模、维护投资计划的严肃性、提高投资项目管理水平和工作效率等具有重要意义。
1.1impS的实施，实现了eRp内项目预算的自动下达，提高了工作效率，减少了手工输入可能产生的错误
impS上线前，eRp系统中的项目预算是由分公司计划部门业务人员根据总部下达的批次计划或分公司年度投资建议计划进行手工录入的。根据分公司项目投资管理的需要，目前分公司项目预算细度控制得比较细，探井项目控制到单井（第三层）、物化探项目控制到具体的二、三维项目（第四层），由于项目预算的下达是逐层分解下达的，预算控制细度越细，需要录入的预算项就越多，工作量就越大，一个业务人员录入一个批次项目预算一般需要一到两个工作日甚至更多的时间，同时由于手工录入工作量大，难免出现手工录入错误、录入不及时、效率低下等问题。
impS上线后，实现了Sip（中石化投资计划管理信息系统）与eRp的有机结合，使eRp项目预算由总部通过Sip系统直接下达到eRp系统中，解决了手工录入预算的诸多不足，较大地提高了工作效率，系统数据质量也得到了保证。
1.2impS的实施，实现了总部与分公司投资项目分类一致、项目预算与下达投资计划一致、投资规模控制同步，为总部和分公司加强项目投资精细化管理起到了积极的作用
impS上线前，eRp系统中的项目及项目预算是由分公司计划部门业务人员根据总部下达的批次计划或分公司年度投资建议计划进行手工录入的，由于总部项目投资计划是分批下达的，而且有时会出现滞后的现象，因此业务人员在eRp中创建项目、录入项目投资时存在一个时间差，甚至出现由于总部投资计划没能及时下达而工程项目已经开工的情况，业务人员不得不按照分公司年度投资建议计划在系统中创建项目并录入项目预算，这样就难免出现总部与分公司投资项目分类不一致、项目预算与下达投资计划不一致的现象，从而给后面的项目调整及项目投资管理带来不利影响，同时也影响了总部对企业投资规模的控制。
impS实施后，实现了Sip系统与eRp系统的紧密集成。根据Sip系统的要求，所有重点项目（分公司的绝大多数项目均为重点项目）均通过Sip系统进行创建、申报，经总部审核批准后通过由Sip系统直接下达到eRp系统中，从而确保总部与分公司投资项目分类一致、项目预算与下达投资计划一致、投资规模控制同步，同时通过系统也实现了总部对分公司投资计划的线上管控。
1.3impS的实施，使总部对项目投资的控制更加便捷、细化，杜绝了计划外项目，同时对资金的使用时间控制也更加精确
impS的实施，将项目管理各阶段中的各类数据（如项目计划日期、实际日期、项目计划成本、预算和实际成本、财务数据、项目文档等等）及时准确的录入到系统中，各级管理人员随时可以通过系统及时查询获取项目工程进度、预算、费用发生情况等的各项信息，对项目实施精细化管理，提高了决策的科学性和企业的应变能力。
2impS项目的实施
对于加强项目管理、控制投资规模、提高工作效率等均起到积极的作用。同时，也存在系统功能单一、灵活性不足等有待完善的地方。
2.1系统中没有设置反映投资项目实物工作量方面的技术经济指标
项目管理中，项目的投资工作量和实物工作量是两种重要的指标，就象走路的左右腿，要想做好项目管理，二者缺一不可。分公司eRp系统实施时，由于系统本身的原因，所上线的项目管理模块（pS）里只有反映项目的投资工作量方面的指标如原始预算、下达预算、实际成本等，而没有反映项目的实物工作量方面的指标，如探井项目中开、完钻井口数、钻井进尺数、试油气层数，物化探项目的中的二三维采集长度、解释长度、折标长度等实物工作量指标均是项目管理中很重要的技术经济指标，系统功能比较单一，这是一个比较令人遗憾的地方。由于Sap是一款国外软件，这或许是国外的项目管理方便只重视价值工作量面不注重实物工作量的缘故，先天不足，因而我们把希望寄托在impS项目的推广上，期待该项目的实施，借助国产软件Sip的推动，能将项目实物工作量方面的指标补全，以便能通过eRp系统进一步加强分公司的项目管理工作。遗憾的是impS的实施依然在这方面依然没有改善，就连Sip系统里关于实物工作量指标设置方面也还存在部分待改进完善的地方。
物业部工作总结与计划篇5
关键词：物资采购；计划；管理
中图分类号：tm-9文献标识码：a
文章编号：1009-0118（2012）08-0174-01
随着人们生活水平的提高，对供电的需求也越来越大，从而使电力建设不断的加强发展。在电力建设中，物资成本占有相当大的比重，这样做好电力物资的管理显得非常重要。物资采购计划作为物资采购供应管理的首要环节，应强化计划管理，以工程项目总体计划为依据，确定采办所要达到的目标，认真分析整个采办过程中可能发生的情况及对策，分阶段、项目制定采办总体计划、项目采办计划、月采办计划等，根据需要及不同情况在总体计划的基础上制定其他实施计划，形成不同层次的计划间的紧密联系、相互配合，构成工程物资采办计划体系。
一、物资采购计划
采购计划（procurementplan），是指企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程中和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。采购计划是根据生产部门或其他使用部门的计划制定的包括采购物料、采购数量、需求日期等内容的计划表格。
二、物资计划的编制依据和分类
物资计划管理是物资供应活动的行动纲领，物资计划管理包括核实物资需要，落实供货资源，经过综合平衡，组织物资采购、运输、验收、保管、发放等各个环节的有关计划的编制、执行、检查。编制物资计划要做到系统性、全面性、准确性、及时性、连续性和协调性。
编制物资计划的主要依据包括：（一）任务量。根据工程项目计划确定的工程工作量及建设进度；（二）物资需用量。工程项目以设计施工图纸或同类项目的有关参考消耗资料提供的工程物资需用量；（三）资源量。已落实的供货资源。
物资计划一般分为物资需用计划、采购计划、分配(调拨)计划等三类：1、物资需用计划：根据业主或设计部门提供的按照不同施工项目、施工进度、工程量、物资类别分别编制单项工程物资需用计划，并根据工程设计、施工的变化编制物资调整计划。计划包括提交的施工图纸，采购物资的技术条件(标准)、技术规格书、数据单及汇总料表等，采办部门应全面落实工程物资实际需用情况，汇总设计料表并考虑合理的损耗余量、周转储备量，物资需用计划或调整计划应详细、准确，它是工程物资供应最基础的资料。编制内容主要包括工程项目、物资名称、规格型号、技术要求、数量等；2、物资采购计划：工程项目采购计划根据工程物资需用计划编制项目物资采购计划。采购计划的内容主要有项目名称、物资名称、规格型号、技术要求、数量、交货期等；3、物资分配(调拨)计划：根据工程实际需求，由采办部门调拨给施工单位。如果实际需求与设计(采购)数量有偏差，则根据实际调拨；剩余物资根据业主或项目部对剩余物资的管理要求进行处理。
三、计划审批后要进一步核实
物资计划经审批通过后，采办部门按照业务职能分工归口管理，由各主管人员组织实施，严格执行。部门领导负责各项计划的定期检查和落实，确保计划任务的完成。对物资采购计划进一步核实和细化。落实计划有无变更、技术条件有无修改、是否进行相应调整、交货时间地点的详细要求。
如果因工程任务的变更，造成需用量的增减，采办部门应根据工程、技术部门或项目部的书面资料及时进行调整，编制调整计划，并按相应程序审批：如果因设计变更，应根据设计变更单对原编制的物资计划及时进行相应的调整，以保证物资供应准确，避免产生物资多余积压。
四、根据不同情况对采办计划分类
物资采办计划作为物资采购供应管理的首要环节，应强化计划管理，以工程项目总体计划为依据，确定采办所要达到的目标，认真分析整个采办过程中可能发生的情况及对策，分阶段、项目制定采办总体计划、项目采购计划、月采购计划等，根据需要及不同情况在总体计划的基础上制定其它实施计划，形成了不同层次的计划间的紧密联系、相互配合，构成了工程物资采办计划体系。
采办计划的分类，可以分别按照项目、物资类别或时间、业务环节等划分。比如按照时间划分为年度计划、季度计划、月度计划等，按照业务环节划分为需求计划、采购计划、加工计划、分配供应计划和运输计划等。在明确采办计划项目及分类的基础上，建立采办系统计划管理体系，按照项目管理要求，以业主采办部门为龙头，组织各参与供应商、服务商等严格按照合同和计划管理要求编制执行计划，确保了各项物资计划上下衔接、依据充分、科学合理。
五、分阶段对采办计划进行控制
工程建设项目中的需求计划编制，一般根据由业主委托的设计单位提出物资订货计划，即物资订货技术规格书和数据单或相关技术要求文件，然后由采办部门针对业主提出的物资订货计划制定物资需求计划。采办部门通过进一步组织市场调研和信息收集分析工作，对订货计划的准确性进行核实，如发现技术规格书和数据单有技术性偏差，组织业主及设计单位进行技术交流，对物资订货技术规格书和数据单或相关技术要求文件进行完善，进而对物资需求计划进一步完善。
实际工作中，编制工程项目物资需求计划，需要我们从项目规划时就进行关注：在可研阶段就要参与工程概算中主要设备材料的供货周期和价格调研，并给出专业意见；在可研批复后的初步设计阶段，针对设计提供的主要设备材料技术规格书和数据表等技术资料进行整理，编制工程物资设备材料需求计划；在设计提供出的施工图中，核对与初步设计时物资订货数量规格时候有出入，编制需求计划变更表，并注明变更依据。
六、结束语
随着时代的发展，各种管理方法和模式也应不断的创新，电力物资企业必须顺应时代潮流。与内外部市场的变化同步，相应变革物资管理中旧的体制和管理模式，只有这样，才能实现企业有效控制成本，提高经济效益的目的。
参考文献：
［1］张磊,郑丕谔.物资招标采购中组合预测的线性规划方法［J］.工业工程,2007,(01).
［2］朱明,段善炎.技术物资供应中计划采购的工作质量考评［J］.中国市场,2010,(49).
物业部工作总结与计划篇6
一、工作指标完成情况：
1、物业服务：
⑴处部年度计划指标为物业服务满意率保持在95%以上，住户投诉率不超过3%;工业物业服务满意度保持在90%以上;20xx年度我处小区住户在矿区事业部投诉4起，投诉率为0.06%，控制在了事业部3%指标之内。
⑵20xx年上半年物业服务综合满意率测评考核结果为96.58%，在矿区排名第二，完成了处部物业服务满意率保持在95%以上目标。
2、绿化服务：
⑴处部年度计划指标为小区新种本地树木成活率不低于95%，外地树木成活率不低于85%;实际本地树木成活率≥98%，外地树木成活率≥92%。
⑵20xx年绿化新植苗木成活率≥94.5%，比矿区事业部要求指标提高了4.5个百分点。全处绿化覆盖率20xx年已达36.77%，较20xx年33.2%，增加了3.57%，完成处部小区绿化覆盖率达到36%的全年绿化工作目标。
3、调度室工作任务指标：
⑴供水指标：年度计划供水159万立方米，实际供水143.86万立方米，与计划相比节余15.14万方，与往年同期相比下降6.06万立方米。(20xx年实际149.92);
⑵供电指标：年度计划转供电1266万度，实际转供电1255.84万度，与计划相比节余10.16万度，与往年同期相比下降506.03万度。(20xx年实际1761.87);
⑶供气指标：年度计划供应液化气408吨，实际供应液化气405.1吨，与计划相比节余2.9吨，与往年同期相比下降163.64吨。(20xx年实际568.74);
⑷耗煤指标：年度计划耗煤3.78万吨，实际耗煤3.776万吨，与计划相比节余0.004万吨，与往年同期相比上升0.06万吨。(20xx年实际3.8);
⑸全年未发生"水、电、暖"ⅰ类非计划停供事件。
二、所做的主要工作：
为了适应处部的发展要求及本岗位工作管理要求，我不断加强业务学习，及时学习相关文件精神、管理制度、业务知识等等，虚心学习领导、同事们的工作方法经验及待人处事等。从中学习了许多的业务技能，在锻炼了自己、拓展了自己的同时也使自己的整体素质得到了进一步提高，工作水平及管理服务方法也得到了有效的提高。
㈠物业服务工作方面：
1、参加处部安全社区创建及矿区物业服务管理人员管家工作培训学习活动2次，参加科室学习活动6次，负责起草撰写科室各类月度、年度总结、会议汇报总结材料25篇，负责撰写科室宣传报道稿件27篇，拍摄科室相关各类工作照片XX余张，通过宣传报道，有力及时的展现了科室工作业绩及科室人员的工作精神风貌。
2、参与督导检查基层站季度物业服务、生产运行综合业绩考核、物业服务标准规范对标考核、及各项工作检查及抽查共30余次，并对基层单位对应归口部门工作人员按照工作规范化标准提出了部分工作要求，使自己分管的物业服务及大班调度工作运行平稳、服务水平不断提升，步入了规范化、专业化、标准化的运行轨道。
3、收集整理审定了三个物业服务站的“示范小区”创建工作方案和多媒体，对基层单位的方案提出了部分修订和完善建议，之后3次组织参与了三个示范小区的创建方案次处务会审定讨论，增强提升了方案的实用性、可操作性、为示范小区创建工作实施打下了坚实的前提保障。
4、关于窗口服务质量主题活动工作。
一是3月份组织安排召开了处部关于《改善窗口服务态度持续提升服务质量》主题活动安排动员会。处各部门负责人及工作服务人员共计80人参加了本次会议。随后对各基层单位关于矿区事业部窗口服务主题活动配套制度《窗口服务隐形监督实施办法》及《窗口服务质量投诉管理办法》讨论稿意见进行了及时的收集整理，并向事业部相关部门进行了及时上报，主题活动期间10次对基层单位主题活动开展情况进行了检查与督办。
二是安排组织各单位部门参加了处部主题活动推进会，并收集整理了基层单位的阶段性总结及服务窗口与服务个人材料，会上，各单位就本单位窗口主题活动开展进行了阶段性总结;20xx年底参与了科室对各单位窗口主题活动工作全年的检查考核，向矿区事业部上报了处部20xx年度窗口服务主题活动工作总结，收集上报处部先进服务窗口及服务明星事迹材料。
5、绿化管理服务工作。
一是编制了处部20xx年绿化工作方案、20xx年绿化工作安排及绿化苗木明细表。收集汇总修订了基层各单位的绿化工作方案(电子版及多媒体汇报)及苗木栽种明细表，为处部20xx年绿化工作实施做好了前期保障工作，为处部全年绿色社区建设工作开展实施打下了坚实基础。
二是经过前期与绿化公司联系，4月初策划了处部绿化调研工作安排，参与处部8人组成的绿化考察调研小组，对陕西西安周边地区、平凉地区、庆阳市相关8家绿化园林公司及其苗圃基地进行考察工作，为处部科学、合理、顺利实施绿化工作、选定绿化施工单位提供了详尽、可靠的参考依据。
物业部工作总结与计划篇7
一、适用性分析
根据利丰的经验，采用此模式的前提，是有个性化需求的大型客户，或有较多比较小但具有相同需求的客户。按照国网公司“三集五大”（即人、财、物资源，以及大规划、大建设、大运行、大检修和大营销五大专业）体系设计，“五大”专业是物资集约化的主要服务对象（相当于我们的大客户）其需求特点，计划特性，物料品类也都有其鲜明特征，完全符合上述前提。
二、应用的条件
从各具体专业来看，“大规划”和“大运行”对物资的需求相对较小，而“大建设”的物资需求量巨大，“大检修”和“大营销”的物资需求也很大，同时还在不断增加中。另外，“大建设”、“大检修”和“大营销”专业分别有其鲜明的个性化需求，因此，这三个专业应是我们“度身定制”供应链的着力点。
从物料需求特性来看，电网物资主要可分为基建、运维和办公用品这三大类。目前国网公司提出的“基建物资到现场、运维物资到班组、办公用品到办公桌”的目标，为我们“度身定制”供应链指明了方向。
三、初步构想
（一）“大建设”物资供应链
基建工程项目建设是典型的“项目制”管理，有很强的计划性、阶段性，而物资管理是按专业化设置的，两者之间的对接是做好项目物资供应的前提。因此，“大建设”物资供应链的核心，就是将物资管理与工程建设进行有效对接，其需求计划和物资采购，严格按物资专业化管理要求，由物资部门统一组织集中采购；采购完成后的物资供应工作，则以满足供应为目标，按照工程建设管理流程和里程碑计划要求，细化内容，突出服务，保障供应。
因此，针对大型基建工程项目，物资部门可将基建部门视作一个大客户，按“项目制”要求，成立专门体系负责提供“项目制”一条龙的物资采购供应服务，服务内容主要包括：
1、项目决策与可研阶段：主要开展收集项目信息、跟踪项目进展等工作。
2、初步设计阶段：本阶段重点是“抓策划”，主要开展物资供应管理策划，明确项目经理、组建物资供应项目部、参与初步设计审查会、开展现场踏勘、编制《物资供应保障方案》等工作。
3、招标采购阶段：主要组织需求计划申报、参与招标采购和签订合同等相关工作，以配合物资专业部门完成计划申报和招标采购任务。
4、土建阶段：本阶段重点是“抓生产”，主要开展现场物资代表派驻、与各参建单位建立沟通机制，制定物资供应计划，建立物资供应“三张表”，监控生产进度、开展催交催运，组织土建预埋件供应等工作。
5、安装调试阶段：本阶段重点是“抓服务”，主要开展物资到货协调，运输管控，配合移交验收，组织现场服务等工作。
6、竣工验收与总结评价阶段：主要开展组织供应商做好投运阶段物资保障，受理剩余物资，组织备品备件移交，物资结算，开展供应商履约评价，编制工作总结等工作。
（二）“大检修”物资供应链
运维检修工作是典型的“生产制”管理，因此，“大检修”物资供应链的核心，是根据电网运维检修业务计划性较差，但时效性、突发性很强的特点，将物资管理与运维检修进行有效对接，运用综合采购供应策略，做到物资保障的可靠、及时，确保电网生产的顺利进行。
因此，针对运维检修工作，物资部门可将生产部门视作一个大客户，围绕安全生产要求，成立专门体系负责提供“生产制”一条龙的物资采购供应服务，服务内容主要包括：
1、年度供应计划：主要依据往年大修用料历史数据，结合年度大修计划，编制年度运维物资实物储备计划，并及时补充协议库存和物资超市的物料品类、数量。
2、月度供应计划：组织需求计划申报、开展平衡利库协调，参与招标采购和协议库存分配等相关工作，配合物资专业部门完成招标采购和协议库存分配任务。
3、物资保障服务：主要开展物资催交催运，收货验收，拣选备货、组织现场服务等工作，还包括完成应急调拨和应急采购任务。
4、管理提升服务：提出储备定额调整意见，提出补库申请，开展物资结算，开展供应商履约评价，编制工作总结等工作。
（三）“大营销”物资供应链
“大营销”专业的物资需求，量最大也最典型的是计量表计的需求。计量表计的需求量巨大且规格型号单一，在采购上十分适用集中规模批次招标模式，但在供应上，要求检定、配送一体化作业，因此，目前各地均建有计量中心，依托立体仓库和第三方配送公司，实现入库验收、检定抽检、出库配送的流水线作业，电表的供应完全融入“大营销”的业务流程，成为了“大营销”价值链的有效组成部分。因此，在计量表计配送工作中，物资部门的服务内容主要是高效完成电表和配送服务的采购，做好供应商（承运商）关系的管理。
另外，配网工程所需物资，通用性强，计划性弱，尽管目前大多按项目管理，但从浙江、江苏等省公司的先进经验来看，若参照运维物资实行周转储备管理，将能有效解决计划准确性和供应及时性之间的矛盾。
四、总结
物业部工作总结与计划篇8
关键词：植物园；矩阵式管理；总承包；
中图分类号：J522.3文献标识码：a文章编号：
1工程概述：
辰山植物园工程规模大，类型多，工序复杂，要求严格，工期紧张，工程占地面积202公顷。其中包括植物专览园32座，各类桥梁15座，近52个单体建筑工程，较大型的建筑工程有长260米的科研中心工程、主出入口综合建筑工程，亚洲最大的网架结构的温室工程，还有道路、泵闸等市政水系统工程。建筑工程总造价为近9亿人民币。工期三年，2010年与上海世博会同步开园。由于前期准备时间较仓促，尤其设计等严重滞后，为施工管理带来诸多难题。
2业主对施工总承包商的要求：
根据工程内容和特点，由上海建工股份有限公司和上海园林（集团）公司根据工程特点组成施工联合体。
总承包商的目标：由建工集团领导挂帅整合联合体内部资源，组成精干、高效、能力强，水平高的项目管理团队，实施项目总承包管理。
3项目管理的实施：
3.1项目管理组织的架构
项目管理组织机构的设置必须根据项目的特点和公司（企业）的管理模式一致。
由于该工程有两个独立法人组成联合体承建商（上海建工股份有限公司，上海园林（集团）公司）。为强化工程的领导，由上海建工(集团)总公司领导等有关各方组成工程领导小组。其主要职责：明确联合体法人的职责；指导、帮助联合体法人的工作；根据工程的合同要求和目标签订了联合体法人合作协议书，为联合体双方法人顺利地开展工作有了一个良好的开端。
根据上海辰山植物园工程项目特点：工程规模大，工程类型多，工序复杂，要求严格，技术标准高的众多特点。为保证该项目的顺利实施我们采用矩阵式项目管理组织设置项目经理部。如下图1：
图1、矩阵式项目管理组织形式
首先联合体各方都选派有能力和管理经验的人员组成辰山植物园工程项目部。明确了项目经理部，设立经营部、工程部、技术质量部、综合管理部等职能部门，确立了工作岗位人员，职责，权限，制定了相关的管理制度。
由于该工程项目是实行施工总承包管理，为此联合体法人均派出了其直属的法人子公司作为骨干施工单位参加施工（主分包单位），也组建了相对应的项目管理部。如此的矩阵式项目管理组织形式使各个组织机构层次清楚，职责明确：
总承包项目部为工程总体决策，协调层；
各主分包项目管理部为具体工程项目施工执行协调层；
各专业分包单位为实施作业层（操作层）;
从实践情况来看项目组织管理机构的设置体现了集权与分权的统一，管理跨度与管理层次的统一。是一种既合理又科学的组织管理机构。
2.3.2项目施工管理
要搞好辰山植物园工程总承包管理，关键是要将工程项目实施中的进度，质量，成本，安全，文明施工等管理要素实现平衡统一。相互调整而趋向平衡的动态过程（即集成化管理）。
进度管理
对工程项目管理，进度管理是主线。为此必须精心策划。
继2007年3月辰山植物园一期工程中标后，2007年11月辰山植物园二期工程，三期工程，四期工程又相继中标，根据合同要求，已中标工程都必须在2009年12月底完工。这极大地考验着工程总承包项目经理部的综合管理水平与调控能力。
该工程的招标采用实物量招标，中标时并没有完整的施工图，有着边设计，边施工，边调整的特殊性。为此总包部在07年度编制了辰山植物园工程施工总进度计划，根据合同要求，工程特点和一些暂时的未知因素的合理假设提出了关键路线和关键项目；并根据工程施工总进度计划提出了要求设计出图计划；设备材料供货计划；此计划的编制为整个工程的全面开展提供了一个科学的可操作性的文件，为强化计划管理有了一个良好的开端。由于此工程的不确定因素相对较多（设计的整体性较复杂，技术难点较多，受投资的控制等因素）可以说在整个施工过程中，我们是根据动态管理的要求不断调整完善施工总进度计划，并跟据调整后的施工总进度计划，同步调整相应的实施计划，为完成工程目标体现了承包商的管理水平。
进度计划执行是确保工程项目在预定时间内完成的一种全方位多层次管理行为；由于项目部实施二级项目部管理组织架构。在总承包项目经理部确定总计划的情况各实施项目部在总进度计划的控制和指引下，各施工单位及时编制分部分项工程进度计划，专项工程进度计划，月，周作业计划。这样就为各类资源的配置和具体实施有了明确的目标。总承包项目经理部又通过每周召开工作例会；参加关键项目专项例会和对施工现场的巡视检查来加强协调，确保计划得到实施。由于本工程是由德国瓦伦丁规划设计组合进行方案设计，上海市园林设计院为主设计单位，上海建筑设计研究院有限公司等设计单位为专业设计单位，再加上众多的专业深化设计企业，造成“设计队伍众多，交叉设计较多，设计漏项较多，设计修改较多”的状况，使计划在执行过程中，阻碍重重，为有利于计划执行的严肃性，为此技术质量部加强了设计管理，在计划编制前及时提出设计出图时间要求，在施工过程中用联系单的形式汇编各施工单位目前存在的图纸问题，又主动采用定期与设计单位召开沟通会，由于在特殊的情况下采取了特殊的措施，使计划的实施由“被动转为主动”。为加快工程进度赢得了时间。
质量管理
工程项目管理中进度管理是主线，质量管理和成本管理就是核心。良好的工程质量可以减少返工，从而节约时间和成本；良好的沟通,可以减少不必要的阻滞。优良的施工方案可以直接影响和干扰施工的顺利实施；良好的专业分包商质量可以减少协调难度。因此在辰山植物园工程的施工中强化质量保证体系；认真及时编制各类施工方案；通过竞标寻找优秀的专业分包商再加上及时制订相关的各项规范制度，确保了工程质量始终在受控制状态之中。
但是在加强质量管理过程中，本工程又碰到新的技术难题。由于工程以“绿环”形成合围场地的结构形态，“绿环”造型最高达16.5米。考虑到上海松江地区的地耐力以及施工的安全性、稳定性，设计单位对整体土方堆筑都有一个明确的要求（设计单位也在摸索和试验中）堆筑工期长达几个月。而几个主要建筑工程（科研中心，主入口综合建筑，温室工程）均是嵌在绿环之中（建成后屋面与绿环道路相通），这样给主要几个建筑工程的开工带来困难，面临如此严峻形势，我们又积极与业主，设计，勘察单位沟通。通过加强观测，各施工单位合理组织交叉施工；即严格按设计要求又及时根据现场情况进行合理的调整，真正做到了动态管理，科学管理，为加快施工进度做出了努力。
成本管理
本工程资金属上海市政府财政投资性质，所以概算控制非常严格；工程又是实物量单价招标，实际变量较大；由于边设计边施工的特殊性，标书外的增项又多，再加上2007年市场物资价格上涨幅度很大。在如此情况下如何加强成本管理，直接影响到工程的顺利进展和各施工单位的经济效益。为此总承包经理部坚持按照“增项节支、全面控制、责权利相结合”的原则，做到设备物资提前批价，市场信息全面掌握，造价情况及时反馈。把成本管理的重点（对外）放在造价管理上，为此总承包部根据标书部分材料标价不确定（暂定）的情况，及时要求各施工单位提前按市场价上报业主、审计监理单位审批，使标书中的部分价格能反映市场的实际价格。我们同时又根据政府有关部门的要求，主动认真地编制了整个工程的预算书。为业主调整概算提供确实可用的资料。
4体会
联合体各法人必须是优势互补。在组织机构的设置上又要充分考虑各法人的管理模式与项目特点有机的结合，并要组建紧密型的总承包项目管理部，而且要选出一个能顾全大局，精通业务，善于协调的项目经理和项目班子。
如何将“联合体”项目部形成一个整体，必须在前期做好充分的准备工作；对施工、质量、资金等各项管理工作有一个明确的办法和相关制度，并在实践中不断调整、完善，做到职责明确、思想统一、步调一致，以提高凝聚力和战斗力。
要充分发挥联合体各法人的优势，实施项目各要素、各阶段、各层次的深度化、系统化的集成管理，就能较好地、理性地解决施工中的各类问题，才能实现工程项目目标的圆满完成。
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物业部工作总结与计划篇9
关键词：VLC；供应链资源计划；供应链管理
基金项目：江苏省社会科学基金“十五”规划项目(04eYB022)。
作者简介：陈铭(1968－)，男，江苏苏州人，苏州大学商学院副教授，同济大学经济管理学院现代物流管理专业博士后，主要从事电子商务物流管理、企业供应链与物流管理研究。
中图分类号：F713 文献标识码：a 文章编号：1006－1096(2007)04－0117－04 收稿日期：2007－05－10
现代物流要求以客户为中心，向大型化、专业化、集团化发展，建构集成化供应链体系，实现虚拟化、网络化物流模式。其主要特征是供应链整体的物流理念，以实现供应链的整体创新。为此，建构VLC(VirtualLogisticsCenter，虚拟物流中心)以实现供应链虚拟整合在许多情况下是一种优化选择。
一、我国社会物流的急速发展对VLC建设的需要
图1及图2显示，我国社会物流总额从1991年的30221亿元增加到了2006年的59.6万亿元，物流已经成为我国的一个大产业。物流成本任何程度的节约都会带来整个社会财富的巨大节约。社会物流总额自2000年开始进入快速增长期，2001年以来，连续4年加速增长，到2004年增幅达到29.9％。进入2005、2006年以来，增速有所减缓，但2006年按现价同比增速仍达24％。
不仅如此，我国物流费用不仅绝对数字巨大，而且占整个GDp的比例相当高，20世纪90年代以来我国各项物流费用占GDp的比例如图3所示。
2006年，我国社会物流总费用为3.84万亿元，按现价计算，同比增长13.5％。增速比2005年上升0.6个百分点；物流总费用占GDp比率为18.3％，比2005年下降0.2个百分点，总体趋势与2005年相同。从物流总费用的构成看，2006年运输费用为2.1万亿元，同比增长12.8％，占社会物流总费用的比重为54.7％；保管费用为1.2万亿元，同比增长16％，占社会物流总费用的比重为32.1％，管理费用为0.5万亿元，占社会物流总费用的比重为13.2％(刘振冬，2007)。
另据最新统计，(刘伟勋，2007)2007年第一季度，全国社会物流总额15.6万亿元，同比增长23.8％。在社会物流总额中，工业品物流总额的增长最为突出。一季度工业品物流总额13.7万亿元，增长25.2％，占社会物流总额的比重为88％，同比提高了0.8个百分点，成为带动社会物流总额快速增长的主要因素。物流业增加值达到3616亿元，同比增长16.7％，快于GDp增长率；占服务业全部增加值的17.1％，同比提高0.4个百分点。预计2007年全年，我国社会物流总需求将增长15％以上，物流总费用将增长11％以上，全国物流业增加值将增长10％以上。
图3及以上数据特别显示，我国物流管理费用长期居高不下，90年代以来长期稳定在占GDp的3％左右，远高于发达国家平均水平。近年虽有所下降，但2006年仍达0.5万亿元。显示出，我国物流管理十分粗放，在利用信息技术管理物流，降低物流管理成本方面，还有很大潜力可挖，因此，建构具有实用价值的VLC有很大的用武之地，是我国发展现代物流的可行选择。
但是，从实践情况来看，单有VLC还远不能解决问题。VLC必须与企业内部eRp相协同，构建供应链资源计划系统，才能真正在管理供应链全流程、降低整体物流成本上起作用。供应链资源计划系统的网络系统必须功能强大、通信快捷、安全性强，既有高效率的中心处理系统，也有深入各个成员企业内部的广泛客户端触角，形成一个大规模并行处理的信息化虚拟物流网络平台。由VLC为核心，形成一个信息畅通、反应敏捷、联系广泛的快捷物流网络与供应链整合平台。
二、供应链流程监控的企业内部信息环流与外部信息环流
企业内部信息优化管理是指企业以信息为中心，用信息流来管理、监督与控制内部业务流程，使之达到最佳状态，与外界需求与环境相一致。亦即将企业内外信息链贯通，实现信息流对生产、物流全过程的监控。
管理信息在现代企业内部供应、生产、管理、销售的价值链传递中，起着核心与关键的作用。企业管理的关键是信息管理，即对相关管理信息的收集、优化、处理、反馈，企业信息优化管理必须实现信息链对供应链流程的有效监控。
VLC的功能与企业内部信息优化管理相结合，使得企业管理信息的有效收集、优化、处理、反馈构成了一个信息链的环路，对供应链流程实施着有效监控，构成企业整体供应链优化的基础。信息流对供应链流程监控包括企业内部信息环流与外部信息环流，信息流两部分环流对供应链流程的监控作用如图4所示。
信息流的畅通是供应链整合成功的前提。信息管理的根本任务是供应链创新，是竞争与合作的高度融合，是以满足客户需要为中心的开放式管理与交流。建立在企业内部与外部有效信息管理基础上的VLC才能发挥其迅捷、互动、合作、虚拟化的作用。当前必须着重提出把企业外部的VLC与企业内部业务的信息化管理――eRp系统结合起来，相互协同，才能使之相得益彰。
三、供应链资源计划系统是VLC与企业内部eRp协同对接的核心载体
要实现企业内部信息化管理与外部VLC的协调互动，具体操作方式是将传统的企业资源计划(eRp)系统拓展到企业外部资源，建立与网络时代相适应的“供应链资源计划”系统。供应链资源计划是企业内部资源计划与企业外部资源整合的有效结合，是一个面向企业供应链整体管理的信息集成系统，对产品整个供应链的研发、设计、生产计划、作业控制、供应投入、市场营销、物流管理、财务结算等进行系统化的集
成优化管理。
供应链资源计划系统是VLC与企业内部eRp协同、对接的核心载体，表现在以下方面：首先，供应链资源计划系统帮助企业将真实的客户需求和定货数量转化为供应链各阶段的原材料生产计划、生产总量控制及生产、销售各阶段的定单管理。它还跟踪整个供应链的财务和增值信息，自动与财务建立联系，使之与生产过程无缝结合。供应链资源计划系统可实现网络化管理、虚拟化管理、自动化管理的结合，以信息化、虚拟化的集成业务过程来代替传统手工、纸张业务过程，它变革着现代企业生产、物流等领域的经营方式，是一项长期的系统工程。其次，企业通过供应链资源计划利用VLC将供应商、销售商、客户、协作伙伴纳入企业的生产体系，组成企业的虚拟供应链，形成虚拟垂直一体化，按客户不同的需求同步组织生产与物流，保持产品的多样化和敏捷性，最大限度地在市场竞争中居于有利地位。再次，供应链资源计划系统帮助企业采用柔性技术、模块化设计制造系统与大规模通信网络系统，实现信息资源的整合利用，使企业生产以市场为中心；以关注外部信息为中心；以客户需求为中心，通过信息网络了解行情，组织生产，实现企业供应链各种资源流动的不断增值。最后，构建供应链资源计划系统，实现企业eRp与VLC相协同、对接，可使企业始终保持资源的敏捷顺畅，积极有效地利用企业内外资源，按市场需要动态、实时地组织生产，实现生产与物流、采购与销售、组织结构与业务流程等方面的全方位优化，实现供应链一体化的业务流程。以低成本、高服务的产品占领市场，增加企业的获利水平，提高经济效益。
四、供应链资源计划系统平台的整体结构
从实施构建的角度，VLC与企业内部eRp系统整合所构建的供应链资源计划系统应把系统平台(包括接口)建设放在首位，充分发挥信息流与网络平台的优势，进行VLC与企业内部eRp系统的协同规划、管理与运作。供应链资源计划的系统平台的整体设计应以订单信息流为中心，其整体结构主要包括下列系统模块：
1、信息系统与信息显示系统。供应链资源计划系统平台的前端应是一个信息系统与信息显示系统，组成一个由VLC与各级生产企业、销售企业、物流企业、金融企业、最终客户等参与的信息与显示的网络平台界面。
2、供应链交易智能处理系统。供应链资源计划的系统平台的核心系统之一是供应链交易智能处理系统，该系统由数据交互子系统、智能决策支持子系统、在线交易子系统及中心数据库子系统等模块组成，履行如下功能：该系统具有整体商业智能环境，通过数据挖掘技术以智能方式处理企业间供应链交易的自动分析、筛选、匹配、完成，大量成员企业的历史数据在中心数据库系统汇总，当企业需要供应链匹配服务时，一般情况下，交易可在智能决策支持系统支持下自动完成供应链交易手续，只需企业确认生效，特殊情况下，企业可自主设定交易要件，寻找供应链匹配方，手动完成交易手续。
3、物流智能管理服务系统。物流智能管理服务系统是供应链资源计划系统平台的另一核心系统，该系统由GiS、GpS子系统、物流智能规划调度子系统、运输管理子系统、库存管理子系统、配送服务子系统、金融服务子系统、海关、商检服务子系统等模块组成，履行如下功能：该系统在企业间供应链交易形成后，在交易要件规范下，利用商业智能与数据挖掘技术，完成物流作业的控制，完成物流信息集成、监控、交互、反馈，实时监控、协调、整合物流作业。最后将物流作业过程中形成的各种数据导入中心数据库系统。
在交易及作业过程中形成的各种数据都储存于中心数据库系统，以备以后使用。同时，有关过程与结果的数据信息由中心数据库系统进入信息显示系统，由信息显示系统向交易各方显示，最后由单证形成系统形成各种所需单证，交付各方企业。实现VLC与企业内部eRp系统整合的供应链资源计划系统平台的整体结构如图5所示。
供应链资源计划系统平台的各模块统一协调处理复杂的供应链网络中的物流、商流、信息流、资金流关系，该系统由最终客户的订单输入为启动，通过虚拟供应链网络的逐级传递，使得网络成员的各厂商获得充分信息，根据订单要求开始各自内部生产运作，在需要进行实体物流活动时，作为虚拟供应链网络成员之一的第三方物流企业及时进行运输、仓储等物流作业，实现整个物流过程的全程协同，以最少的时间、最小的成本，适时、适地提供最终客户所需要的商品及服务，获得最大的物流效益。
五、供应链资源计划系统通过供应链集成，实现企业内部与企业之间业务高度同步。构建虚拟化、网络化供应链体系
CharlesC.poirier等(2003)研究了满足客户需要的网络供应链整合技术，认为现代企业的供应链已从传统市场向虚拟市场、网络市场延伸，企业与其供应商、销售、最终客户之间的关系已不再是单纯的业务往来关系，而是优势互补、利益共享的合作伙伴关系。企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争，这一切为供应链资源计划提供了强大的用武之地。在网络经济时代，供应链资源计划系统具有完成虚拟化、网络化全程供应链模式构建的系统功能，具体表现在以下方面：
1、实现企业内部与企业之间的业务高度同步，达到物流的根本变革。供应链资源计划系统通过供应链集成，实行实时控制、柔性管理、销售跟踪、商品调运、包装运输、电子付款等物流环节的电子化处理。可以做到运输管理、库存管理、财务管理、采购管理、信息管理的高度协调与一致，实现储运自动化、商品选配自动化、会计核算自动化，集多种功能于一体，谋求供应链整体效益，实现企业组织内部与企业之间的业务高度同步，达到物流的根本变革。
2、实现企业内、外物流运作及供应链全过程的集成化、虚拟化、网络化。供应链资源计划系统将物流的信息化放在首位，实现企业内、外信息资源的开发、利用和充分共享，实现供应链的全程信息化监控，形成虚拟化的物流管理模式、网络化的物流运作方式，实现企业内、外物流运作及供应链全过程的集成化、虚拟化、网络化。
3、实现供应链全流程的高效合作，非核心业务的有效外包。通过供应链资源计划系统构建虚拟化、网络化供应链的系统功能，还表现在实现供应链全流程的高效合作，表现在企业可以实现对非核心业务的有效外包，特别是以VLC为其外包的管理者与组织者。业务外包使企业可以专注于提高自身的核心竞争力，为客户提供个性化服务，在供应链中处于主动地位，因而极大地提高了企业的竞争优势。
通过供应链资源计划系统，最终使得企业的竞争场所从
物理性的市场场所深入到信息性的市场空间，使客户可以自主地选择个性化产品。企业生产的中心转移到一种灵活的、由需求决定的方式。利用信息技术来调整管理方式，通过精益生产、敏捷制造、柔性制造等手段满足客户的不同需要，加快响应过程。完成虚拟化、网络化全程供应链管理模式的构建。
六、供应链资源计划系统信息标准化建设的五个层次
所构建的供应链资源计划系统要具有实用价值，必须具有完善的系统接口。为此，必须开展信息标准化建设，特别是物流信息标准化建设是eRp系统与VLC系统相结合，构建供应链资源计划系统的关键所在。建设供应链资源计划系统从一开始就必须走标准化的道路。我国物流的标准化建设落后于物流本身的发展，对建设供应链资源计划系统形成了制约。供应链资源计划系统信息标准化建设包括由内到外的5个层次，如图6所示。
1、电子单证和报文格式标准化。深入到供应链资源计划最内部是电子单证和报文格式标准化，包括eDi及XmL等单证及报文标准。电子单证和报文格式标准化是供应链资源计划实现所有业务功能的基础。
2、供应链资源计划系统信息数据元与交换标准化。供应链资源计划系统信息传递必须实现物流信息数据元与交换标准的统一，具体包括生产运作数据元标准、物流数据元标准、贸易过程基础数据元、配送业务基础数据元、仓储业务基础数据元、运输业务基础数据元、流通加工业务基础数据元、国际货运业务数据元、物流作业基础数据元的标准化。
3、供应链资源计划系统流程信息交换规范标准化。供应链资源计划的系统交流必须实现物流业务流程信息交换规范的标准化，具体包括生产运作过程信息交换规范、交易过程业务流程信息交换规范、配送过程业务流程信息交换规范、仓储业务流程信息交换规范、运输过程业务流程信息交换规范、国际货运业务信息交换规范的标准化等。
4、供应链资源计划系统信息平台开发、应用标准化。供应链资源计划系统信息标准化建设的第四层是实现供应链资源计划系统信息平台自身的标准化建设，即供应链资源计划系统及信息平台开发、应用标准化，包括基础术语、消息传输规范、体系结构、通用接口，以及物流信息系统设计总体规范等的标准化。
5、供应链资源计划系统信息安全管理标准化。供应链资源计划系统信息标准化建设的最外层是其物流信息的安全管理标准化，包括：供应链资源计划系统准入制度、数据管理与维护制度、存储安全规范、传输安全规范、访问安全规范的标准化等。
近期要大力开展与供应链资源计划系统及VLC有关的物流信息标准化建设，最近国务院八部委印发的《全国物流标准2005年～2010年发展规划》即提出了物流信息类标准(包括信息类的基础标准，物流信息分类与编码标准，物流信息采集标准，物流电子单证及信息交换平台标准，物流信息管理类的标准等)的标准化重点建设项目。根据规划，这些标准的制定工作大都将在近年开展，物流信息类标准的制定完成必将促进VLC的信息标准化建设，进而大大促进供应链资源计划系统的整体信息标准化建设。
七、建构VLC与供应链资源计划系统的实施层面
必须认识到，供应链资源计划系统是建立于VLC基础之上的。目前，我国尚没有真正意义上的VLC，更何论供应链资源计划。因此，当前我国应着力为构建真正意义上的VLC创造条件，并在此基础上，构建与之协同，对接的供应链资源计划系统。我国应当从战略高度认识VLC与供应链资源计划系统对供应链管理效益的重要推动作用。构建VLC与供应链资源计划系统，实现企业供应链整体优化，具有取得战略性竞争优势的地位。我国应尽快制定VLC与供应链资源计划系统技术发展框架与战略，选准发展方向、建设重点及技术突破点，处理好基础与应用、政府与企业、开发与引进的衔接关系，加强技术研发与资金投入，使我国在这方面尽快形成竞争优势，获得生产与物流的战略利益。在信息化建设方面，我国近年来有了不少进步，从企业信息化看，目前，已有四分之三的大中型企业引进或计划引进eRp。但由于我国社会整体信息化水平低，信息基础设施落后，特别是金融电子化程度差，法律规范滞后，我国发展VLC，还有很长的一段路要走。整合企业内部资源与外部资源的供应链资源计划目前尚处于概念阶段。有鉴于此，以下几个层面当前尤其应加快进行：
1、加速开展以信息化、网络化、虚拟化为特征的物流基础设施建设。借鉴发达国家经验，加快信息基础设施建设是推进VLC以及供应链资源计划系统的首要前提。应大力开展以信息化、网络化、虚拟化为特征的物流基础设施建设。长期以来，我国在信息基础设施建设上投入明显不足，电子数据交换(eDi)、电子订货系统(eoS)、全球定位系统(GpS)、条码技术(Bar－Code)、射频技术(RF)等物流基础条件极不完备，形成我国VLC发展的瓶颈。在这方面，必须加大投入，使我国物流信息基础设施近年内有明显的提高。
2、全方位提高VLC及供应链资源计划系统的社会接受度、概念推广度。各国的实践表明，在概念推广、提高社会接受度、建设完善法规体系方面，政府要发挥先行作用。要发挥政府政策的引导作用，促进社会经济各部门了解VLC与供应链资源计划系统是提高物流效益、降低物流成本的重要方法。从政府层面来说，要提高VLC及供应链资源计划系统的社会接受度。并采用电子化招标、电子化分配配额、电子化政府采购等手段，引导企业开展虚拟物流建设与供应链资源计划系统建设，逐步在全社会推广。并建立相关法律体系，使之有章可循，有一个安全的运行环境。
物业部工作总结与计划篇10
首先，明确了省公司物资部与专业管理部门的责任分工。物资需求计划管理最难的是计划与技术规范书的准确性。物资的规格型号、数量、相关技术要求的准确性必须也只能由专业管理部门负责。物资部门则需从物资的角度，提供申报与审查规则，指导申报。在全省工作会议上，总经理亲自提出“物资计划和技术规范书准确性就是专业部门的责任”。各专业管理部门重视物资需求计划和技术规范书申报工作，积极配合。其次，明确了物资需求单位是物资需求计划的责任主体。省公司对口专业管理部门强化计划申报人员责任意识，将同业对标考核压力传递给项目单位和设计院，层层担责任，人人有压力，从源头做起，提高了计划和技术规范书申报的准确性。
2严格执行三级预审制度
我省物资需求计划预审分为物资需求单位、省物资公司和省公司三级预审。物资需求单位的需求部门根据设计院的设计成果，在eRp编制物资需求计划，导出《物资需求计划审核表》，报本单位预审会集中审核。物资需求单位预审包括eRp计划审核和技术规范书审核。审核通过后由本单位分管物资的领导在《物资需求计划审核表》上签字确认，报省公司对口专业管理部门审核。省公司专业管理部门审核通过签字确认后，将审核表返还给物资需求单位专业管理部门。需求单位专业管理部门再将审核表报本单位物资公司审核，审核通过后通过eRp系统报省物资公司计划部审核。省物资公司计划部专责对eRp计划和技术规范书进行审核。计划部在技术规范书审核阶段，部门四名员工分成两组，两人一组，一组审核线路材料技术规范书，一组审核变电设备技术规范书。若时间允许，还要进行交叉审核。审核通过后报省公司物资部计划合同处。计划合同处将计划转给招标采购处，由招标采购处委托招标机构聘请专家，组织省公司需求计划及招标文件审核会。省公司审核会期间，省公司物资部计划合同处、省物资公司计划部配合开展工作。对于专家提出的修改意见，各物资需求单位会同设计院进行远程修改。垂直的三个层面的预审解决了技术规范书绝大多数的技术问题。
3上报国网公司前严把关
省公司审核会结束后，省物资公司计划部重新介入审核，针对技术规范书模版选用错误、表格填写不完整和不规范、前后参数不一致等情况重新审查，彻底解决eRp计划和eCp技术规范书的问题。在这一阶段，物资计划管理人员要与省公司专业管理部门、需求单位专业管理部门、设计院、需求单位的物资公司计划专责进行沟通，对不符合要求的计划或技术规范书进行最后的修改或退回不招。
4高度重视国网需求计划及招标文件审核会
由省物资公司计划部主任带队，计划部专责分两组参加国网线路材料、变电设备需求计划及招标文件审核会。在国网审核会期间，针对国网专家提出的意见，计划部人员立刻联系项目单位和设计院进行修改。设计人员有时存在一些疑问和顾虑。针对这些疑问，计划部人员反复和专家沟通，一个参数一个参数的确认，直到专家满意，设计院认可。既要保证我省物资需求计划和招标文件通过审核，又要竭尽全力保证同业对标指标。
5总结与考核并举
每批计划上报结束后，省公司物资计划部进行全面总结，理解消化国网新精神。对全省各单位进行考核，在时间轴上按初审、省审核会、国网审核会，将出现的问题分门归类，制作考核表，排名次，撰写分析报告，召开电视电话会议通报全省。做到出现过的问题绝不出现第二次。
6加强专家队伍的建设
每次召开省招标文件审核会，省物资公司计划部要将上批国网审核会中出现的问题、从国网带回来的会议精神、本批初审意见和最新审核要点给专家进行集中讲解。为了提高我省专家的审核水平，分批带领我省学习能力强的专家去国网审核会学习、锻炼。侧重培养年轻后备专家，促进各专业的均衡发展。通过建立合理的奖惩机制，促进专家不断提高业务水平。并且向国网推荐我省骨干专家成为国网审核专家。
7注重计划从业人员的培训
在每批次计划上报前，对计划申报人员进行集中培训，宣讲审核要点的变化，通过及时和有针对性地宣贯培训，提升了采购技术文件的规范性，保证了采购标准应用执行率。地市公司物资计划专责是计划审核的第一把关人，因此安排他们轮流参加省招标文件审核会。省物资公司计划部邀请工程技术人员给计划部员工进行电力专业知识培训，派计划专责参加省公司举办的智能电网与继电保护培训班。计划管理人员不仅要物资业务过硬，还需要熟练掌握电力专业知识。只有这样才能适应目前的物资计划管理工作。
8重点帮扶
地市公司有时更换物资计划专责，让兄弟单位有经验的计划专责和新人结对子，帮助其尽快适应计划工作。对于连续考核排名垫底的地市公司，其物资计划专责要到省物资公司计划部学习，查找计划和技术规范准确率低的原因，进行有针对性地改进。
9结束语