公司绩效考评实施细则篇1
一、考评原则：公开、公正、公平。二、考评流程：每月5日进行。各部门员工由部门经理负责考评，部门经理由主管副总经理负责考评，副总经理以上人员由总经理负责考评。三、考评方法：按考评5项内容计分，95分以上为优，94～80为良，79～60为中，60分以下为差。四、奖惩条例：1、奖励：凡符合以下条例之一者，公司将酌情给予奖励；⑴季平均考评分值在95分以上者；⑵工作业绩突出，对公司业务有重大贡献者；⑶工作积极主动、团结互助，受到好评者；⑷对工程项目存在的隐患或不合理及时采取措施，避免经济损失者；⑸对公司发展提出合理化建议，并有一定经济效益者；⑹合理控制各项费用支出，防止“跑、冒、滴、漏”，有显著成绩者；⑺保护公司财产（设备、资金、资料、声誉等），见义勇为者。奖励方法分为：口头表扬、书面表扬、经济奖励。2、处罚条例：出现以下情况，由部门经理上报主管领导，酌情处理；⑴季平均考评分低于80分，每低一分扣季度奖金额德一个百分点（即季度奖金额÷100）季平均考评分低于60分，调岗或解聘；⑵无故迟到一次扣发当月工资5元，二次扣发当月工资10元，累计迟到三次按旷工半天计；无故早退一次扣发当月工资10元，二次扣发当月工资20元，累计早退三次按旷工半天计；旷工半天扣发一天工资，旷工一天扣发三天工资，旷工三天或累计三天，予以除名。⑶对外不遵纪守法、对内不遵守公司的各项规章制度；⑷制造事端、破坏团结、不服从合理的工作安排；⑸工作中不顾及公司声誉，言行恶劣，给公司造成损失；⑹私自或指使他人涂改、销毁、伪造原始凭证或资料，影响公司利益；⑺私留公司各类资料不交或向外界泄漏公司机密并给公司造成损失；⑻因工作渎职造成公司财产、经济损失并造成极坏影响。惩罚方式分为口头批评、书面通报、经济处罚、除名。本办法自2004年6月试行，考评表于每月1日前连同考勤表报送办公室备案。
公司绩效考评实施细则篇2
关键词绩效目标考核
一、绩效考核中出现的问题
（一）对绩效考核工作缺乏正确认识
据调查了解，目前公司自上而下对绩效考核存在很大的误解和偏差，具体表现在：首先，公司高层对绩效考核不够重视，绩效考核目的是发现存在的问题，找出改进工作的方法。但是，部分领导只关心其分管部门的打分情况，没有真正参与到绩效考核中来，对绩效考核参与者认识不清，导致对绩效考核的参与积极性不高，认为绩效考核只是综合部的事情；其次，各部门作为绩效考核的参与主体，考核前的目标分解阶段对考核内容不够具体化、时限性不强，容易在实际考核过程中出现推诿扯皮现象；第三，普通基层员工对绩效考核有抵触情绪。还有在进行绩效结果公布时，没有及时对绩效结果进行反馈，对绩效的导向、引导、反馈认识不到位。
（二）绩效考评居中趋势和感情打分明显
绩效考核中打分居中趋势主要表现在部门经理给本部门员工打分时。以2016年第四季度绩效考核为例，综合部员工得分为95、91、92、95；财务部员工得分为95、93；业务部得分为83、87、73、75、79；发展部员工得分为95、97、94、96，各部门平均分依次为93.25、94、79.4、95.5；各部门得分标准差为2.06、1.41、5.73、1.29。从标准差来看，除了业务部外，其他部门打分居中趋势尤为明显；横向比较，部门内部同一岗位的员工得分相差甚小，以业务部为例，83、87作为两名业务员最终得分，但在实际工作中两名员工工作能力、工作成绩是有很大差距的，但是在部门经理打分时两者的差距却明显被人为地缩小了很多，显然是没有完全按照绩效考核评分细则进行评分，其中缩小的原因多归结为整体打分中过多感情因素的参与。
感情因素涉及过多，容易造成内部的不公平，从而导致平时工作不够努力的员工之后的工作更加不努力，同时也挫伤了努力工作的员工的积极性，导致了“好人不好、强人不强、弱者不弱”的现象，容易造成整体员工带着不满的情绪去工作。在年终民主测评中，公司员工满意度仅为24.6%，这也间接反映了员工将对绩效考核结果的不满转化为对其自身工作的不满。
（三）考核目标设置与SmaRt原则不相符
公司成立近两年来，整个考核流程趋于完善，形成了较为完整的、系统的绩效考核流程，但是对于绩效考核来讲，整个流程形式化明显，多数员工仅认为打分就是走走形式、走走过场。
二、完善绩效考核的措施
（一）加强企业文化建设，使企业文化与绩效考核理念逐渐一致
绩效考核内容是企业文化及经营理念的具体体现，在绩效目标的设定中必须明确指出，是对员工日常工作行为的导向，公司鼓励哪种行为，不提倡哪些行为，让绩效目标用以规范、引导员工日常的行为，使其朝着有利于公司发展的方向，比如绩效考核对员工的考勤力度偏轻，显得不重视，相应地，员工就容易拖拉懒散，迟到早退时有发生，而绩效考核明确规定一个月内若是迟到一次扣多少分，员工满勤时有何奖励，逐渐就规范了员工的考勤纪律。制定考核的内容实际上就是对员工工作行为、态度和工作成果的间接要求，引导员工不断按照绩效考核的内容去规范其日常工作行为，企业文化的形成过程也是绩效考核不断优化的过程。
对于企业文化与绩效考核理念不一致的，两者在互相矛盾中进行权衡，经过绩效考核流程的规范化，考核内容不断细化，使企业的发展战略逐渐渗透在企业文化中，用绩效考核搭建二者间的沟通桥梁。
（二）加强绩效考核的培训工作
绩效考核是一个系统工程，需要全员参与；从公司的层面，需要加强对绩效考核的培训，让每个员工认识到绩效考核的重要意义，具体的考核流程，学习具体的绩效考核管理办法，对绩效考核进行全员宣贯，让员工明明白白参与考核，其实对员工考核的宣贯也是对员工日常工作的导向，明白自身工作的侧重点，才不会导致本末倒置；同时通过绩效考核培训，使他们明白绩效考核反馈的重要性，引导员工及时进行合理的绩效反馈，进而作出绩效改进，对于绩效考核的宣贯工作建议以内训为主，由公司领导做整个公司层面的宣贯，具体细化部分由人事专员和部门负责人负责讲解。
在绩效考核中涉及一个重要的培训就是培训考评者，组建绩效考核考评队伍。以本公司为例，考评者主要是由各部门经理实施，对他们主要进行沟通技巧、考评实施技巧、合理评价本部门员工、积极反馈考核结果、合理进行员工和部门之间的互评、避免扯皮和对本部门考评结果进行纠偏及考评结果利用等方面进行培训，逐步降低考核中的个人偏见、晕轮效应和自我中心效应等误差因素影响比例。
（三）不断修正绩效考评办法，提高绩效考评的效度
随着公司的不断发展和经营环境的变化，公司每年都会对绩效考核进行不断的修改，对绩效制度进行修订，从侧重行为性效标向侧重效果性效标转变。在之前的考评中，考评效标只是从员工“如何做”的角度去考评，偏重于对过程的考评，对具体结果反而不那么侧重，导致员工比“表面”和比“形式”，绩效结果容易被“表面”所左右，不利于工作的实质的开展和推进。
公司发现该问题后，就尽量能实现考评效标的结果化，能用数据衡量的尽量用数据衡量，一切工作以结果来决定，这样考核结果的说服力大大提高，尤其是业务部门，以营业收入、利润、应收账款率等几个关键指标进行衡量，以具体的财务数据为判定标准，对业务员的考评从根源上避免了晕轮效应和趋中趋势等偏差的发生。
（四）进一步细化考核目标
榱烁好地发挥绩效考核的作用，应该将目标细化，责任到部门和个人，按照权责利一致原则进行绩效分配，通过月度考核进行监控。以业务员为例，不再像向其平均分摊任务量，而是由其本人进行本年任务量的测算，根据自己的实际情况进行合理的全年任务分配，月度和年度按照1∶1的权重进行绩效的分配，由年度对其个人统一归集、调整。
在以往导致扯皮的问题发生的原因之一是对部门费用的分摊不明，以往没有对费用进行明细化，一旦出现超过预定目标值的情况下，没人愿意去承担相关的责任，导致最后权责不清，经过调整后，先将费用进行切块明细化后，由各部门自行分配其使用，若一旦节约或超支根据主要经办部门和财务部门7∶3的比例进行奖惩。
在具体的考核中，以往是无论是考核哪个部门的工作，全体考评者都要参加，经过调整后，绩效考核全程录音，实行本部门回避制，即若是考核该部门，本部门负责人仅在考评前汇报对其部门工作完成情况，汇报后即离开考评现场，不参与本部门打分，若是考评者对该部门工作有异议，再通知该部门负责人进行解释说明，这样一定程度上保证了考核的公平性和公正性。
（作者单位为中国交通建设股份有限公司）
[作者简介：韩旭蕙（1975―），女，山东莱阳人，本科，经济师，中国交通建设股份有限公司海外人力资源部高级业务经理，研究方向：人力资源管理。]
参考文献
公司绩效考评实施细则篇3
2015年，a公司决定创新绩效考核机制，将对标先进与绩效考核深度融合，探索如何更有效地运用对标管理工具推进绩效管理上台阶，提升市场竞争力。
建立绩效考核体系
a公司以全面预算管理为基础，把组织考核指标分为五大类：
效益目标：将效益目标分为基本、提升、奋斗三档。基本目标是根据各单位给定的预算条件，按照确定基数法确定提出。提升目标和奋斗目标根据基本目标，按比例分档次确定。效益指标包括利润、吨油完全费用、吨产品完全费用等。
技术经济指标：按照体现先进性、进步性的要求，结合实际确定的年度技术经济指标目标值确定，包括综合商品率、生产计划完成准确率、加工损失、自销产品价格等。
专业管理考核：除了效益指标、技术经济指标等可量化指标外的所有专业管理工作。
约束性指标：约束性指标考核力度高于专项考核，包括安全生产、节能环保、质量管理等。
专项活动考核：把能创造较大经济效益和突出社会效益的活动统称为“专项活动”，并通过绩效考核兑现给予相应的激励和约束。
创新组织绩效考核机制
一方面，加大对关键指标的考核力度，补充短板指标，严控费用；另一方面，对发生非计划停工、环境质量事故、员工伤亡的单位或部门实行一票否决，保证效益与安全生产双赢目标最终实现。
转变传统绩效考核理念
修订考核体系时，重点确定对计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能的考核。将考核结果反馈到各管理环节，指出不足之处，发扬管理长处，保证生产经营目标实现。
划分重要考核指标和重点部门（单位），重要指标重点考核
对重点部门（单位）实行重点考核，辅助部门（单位）及直属中心单位实施挂钩及专项考核。
首先，将影响公司主营业务的9个业务单位设为重点考核单位。将财务、计划、生产、技术质量等7个职能部门设为重点考核部门，并对其分别制订重要考核指标、考核周期及考核细则。重点部门的月绩效得分除了来自其经济技术指标考核得分（占70%）外，还与重点单位的考核得分挂钩（占30%）。
其次，重点部门（单位）考核结果和辅助部门（单位）考核结果挂钩，辅助部门（单位）、直属中心单位的考核结果也以重点考核单位得分的加权平均值的一定倍数作为考核基本得分，同时辅以专业管理指标、费用指标考核等。对于其他二级单位，月考核得分除了将考核的70%与9个重点单位的考核得分挂钩以外，其余30%的考核得分来自财务指标考核。
调整考核指标权重，加大效益类指标考核力度
一是将费用指标的权重由原来的40%调整至50%，利润指标考核权重由原来的50%提高到60%，并增加管理指标和安全生产、节能环保指标考核；二是各二级单位领导班子考核时，效益指标权重提高到80%。
提升重点指标台阶
把对公司经济效益有重大影响的重点指标设为基本、提升、奋斗三个考核台阶，提升指标实现的难度，促进生产管理部门的精细化管理。达到基本指标得考核分，达到提升指标另外奖励该指标权重的5%，达到奋斗指标给予加分。
建立专业管理考核虚拟账户
将专业考核以专业管理制度为依托，按照管理专业――所辖制度――关键控制环节――考核内容――量化标准的执行链条，引入虚拟账户模式，实行扣分和加分总额平衡控制。即在考核中，公司给各考核部门建立考核奖罚虚拟账户，各考核部门的专业管理考核加分及扣分均计入虚拟账户。
首先，所有的管理部门均设立虚拟账户，且虚拟账户初始“资金”为零。各管理部门所罚的款项不再像过去那样纳入公司工资总额，而是直接记存在各自虚拟账户中。要求各管理部门对其虚拟账户做到收支平衡，以保证不增加公司管理成本；且规定各管理部门对其虚拟账户只有支配权，没有使用权。
其次，虚拟账户中的资金要求专款专用。考核周期内对专项管理差的单位进行扣分，方可将所扣款项奖励给专项管理优胜或绩效突出的单位。
最后，通过建立虚拟账户来激发管理部门秉公执法的积极性，最终使公司的绩效考核制度得以落实，杜绝被考核单位四处拉关系、讲人情的不良现象。特别提出不仅要横向比较，也要纵向比较，即被考核过的单位与自身以前作纵向比较，如果取得了长足进步，即使与其他单位作横向比较时业绩不是很突出，也可以给予适当奖励。
鼓励挖潜增效，将专项活动奖励作为专项激励手段
制订并执行专项活动考核细则，按考核周期以专项活动奖金的形式兑现。共制订并落实了考核细则30项，每项措施的牵头部门组织相关单位进一步细化，明确各自工作内容，分解承担的效益值，形成工作任务和效益责任链，保证各项措施稳步推进。
制定检修绩效考核制度
在主考核办法下，有针对性地补充和制订检修考核办法及细则，将检修期间的考核目标由生产经营转向高效完成检修任务。
实行岗位责任制全员绩效
落实岗位责任制，修订全员绩效考核配套制度，形成“单位领导班子绩效考核+中层领导人员个人绩效考核+全员aBC分类评价”的全员绩效评价体系。
单位领导班子绩效考核
以所在部门、单位组织绩效为基础，月度和年度相结合，将业绩和管理捆绑起来进行考核（见图1）。
设置“两个系数”。其中，指标目标完成系数（K1），主要体现完成指标的程度，是自己与自己的纵向对标，根据领导班子年度绩效得分确定；等级系数（K2），主要体现绩效领先程度和进步程度，是自己与他人的横向对标。根据领导班子绩效考核得分和排序，划分a、B、C、D、e五级。排名前10%的单位领导班子为a级；排名前10%-30%之间的为B级；年度绩效考核得分低于85分且排在后35%的为D级；年度绩效考核得分低于70分且排在后30%的为e级，其余的则为C级。a、B、C、D、e五级等级系数分别为1.2、1.05、1.0、0.8、0。按照两个系数计算领导班子年度绩效奖金。
把管理绩效纳入领导考核范围。管理绩效评价项目包括生产管理、设备管理、全员成本目标管理、质量管理、人力资源管理等9项。
每个季度根据检查结果进行单项排名，以排名位次为依据换算成管理绩效分值，第一名110分，最后一名80分，中间位次按确定线性关系计算得分。
根据各单项管理绩效分计算管理综合绩效分，管理综合绩效得分排名，季度管理绩效排名在前10%的，单位领导班子加5分；排在前10%-20%的，领导班子加3分；排在后20%且指标完成率低于80%的单位，领导班子扣2分。年度管理绩效根据4个季度管理绩效分累加确定，排在前10%的单位，领导班子加2分；排在10%-30%的单位，领导班子加1分；排在后20%且当年有2次季度排名后三位的单位，领导班子扣1分。
考核专业和过程管理推行组织考核与领导班子考核并行的方式。以往对一些单项考核主要采取对单位扣奖的办法，起不到约束作用。改革后，按照组织扣奖额度，每50元折算为0.15分，从领导班子的绩效分数中扣除。这样一来，扣奖会对领导层的绩效考核产生影响，促使领导者自觉主动地去抓管理工作。
推行“三类降级”考核。制订《单位领导班子降级考核实施细则》，把总部对公司的考核作为降级考核的内容。降级考核共分三类，一类是直接降为e级，共有13个条款；二类是降2个等级，13个条款；三类是降1个等级，9个条款。凡是被总部扣分的，责任单位领导班子就要降级考核。
中层领导人员个人绩效考核
考核对象包括公司总经理助理、公司副总师，单位（部门）正职、副职等，不同的考核对象，考核方法也不同（见表1）。正职、副职领导人员个人素质能力评价打分人员由所在单位领导班子成员、专业技术、班组长和职工代表组成，除领导班子成员外，其他人员随机抽取。评价人员人数不少于单位总人数的30%，单位人数低于30人的机关处室，全员参与评价打分。
全员aBC分类评价
按照类别和层级分类排序，公司统一组织对全体员工进行aBC分类评价。制订《aBC分类评价实施细则》，对经营管理、专业技术、技能操作人员进行制度规范。其中，对出现重大安全、环保、质量、稳定事件，分管的专业管理工作连续排名落后，以及发生重大违规违纪的领导人员，直接进入C类。
把对标管理与绩效考核连起来
a公司将重要技术经济指标作为活动对象，从指标现状分析――选定标杆――制订方案――对标实践――对标评比――改进提高6个环节开展。外部充分利用总部对标管理系统平台，将各项指标与系统的先进值进行对比，分析原因，寻找差距，优化各生产经营指标，确保年度总体目标的实现；内部对标分别选取各类重要经济技术指标，在生产作业部之间、经费单位之间、相关部门之间对标，尽量细化各专业指标，争取细化到班组、至每位员工。
对标管理VS绩效考核
对达到总部同类装置优秀水平的加0.5分。例如：对于同类企业个数10家及10家以上，在总部排前三名的，加0.5分激励；对于同类企业个数5家及5家以上10家以下，在总部排前两名的，加0.5分；对于同类企业个数4家及4家以下，在总部排名第一名的，加0.5分激励；在总部“比学赶帮超”情况月度通报中获得红旗的，加0.5分。另外，进步显著的加0.2分。比如：由集团公司较差水平提升到平均水平，或由集团公司平均水平提升到良好水平，加0.2分激励；在总部“比学赶帮超”情况月度通报中获得五星的，加0.2分激励；被黄牌警告的，扣1分。
对标管理VS生产经营管理
在每月的经济活动分析会上，通报上月对标结果，在月度《生产经营通报》中被点名批评或在对标获得黄旗、指标排名后三的相关部门、单位，要求其主要责任人分析原因，提出具体措施；会后下达全程“菜单式”催办整改通知单，倒逼责任部门、单位主动跟踪问题整改情况并及时反馈，形成工作落实的倒逼机制。
对标管理VS基层单位管理
公司绩效考评实施细则篇4
摘要：建立一套完善的绩效评价指标体系对公司的财务与经营状况及其结果做出客观、公正的综合评判一直是公司绩效评价的重要课题。本文通过对现行会计准则体系的解析和公司绩效评价指标体系现状的分析及现有绩效评价指标体系存在问题的揭示，找出现行会计准则与绩效评价指标体系之间的联系，提出改进绩效评价指标内容的建议。现行会计准则体系能使公司绩效评价更真实地反映公司经营的整体状况和业绩，以此为基础促进财务指标与非财务指标的结合，可以建立起一套与经济发展相匹配、与企业发展相适应的较完善的公司绩效考评指标体系。
关键词：会计准则绩效评价研究对策
会计准则是规范会计核算即定义会计要素并规范其确认、计量、报告的统一规范和依据。它既使不同时期、不同主体之间的会计信息具有可比性，又使会计信息对经济决策等具有有用性。会计准则的规范性和特点，有助于提高财务会计报告会计信息的质量，从而使其与公司绩效考核评价有了密切的联系。在公司管理实践中，遵循和符合会计准则的会计信息成为公司绩效考核评价的基础数据来源和重要依据。
随着企业管理从经验走向科学，公司绩效考核评价作为公司管理的组成部分，其理论、方法和技术已日趋成熟。公司绩效考核评价从简单地依据财务指标进行判别到运用综合指标进行分析，进而与公司管理过程其他因素相融合，其间经历了由传统方法向现代方法的转变，并始终离不开以一定会计准则为规范的财务会计报告所提供的会计信息的帮助。
我国财政部会同其他国家部委于1999年联合颁布了《国有资本金绩效评价规则》及其《实施细则》（2002年进一步修订），该绩效评价体系由绩效评价制度、绩效评价指标、绩效评价标准、绩效评价组织等构成。绩效评价指标体系包括公司财务状况、资产运营状况、偿债能力状况、发展能力状况四个分项和基本指标、修正指标、评议指标三类指标，而基本指标和修正指标均需要以符合会计准则规范要求的财务会计报表数据为依据。因此，揭示企业会计准则及其变化与企业业绩评价之间的联系对公司绩效考评实践无疑具有指导作用。
一、公司绩效评价与会计准则的联系
公司业绩评价是随着企业管理实践与理论的发展而逐渐形成和发展的。从上世纪初开始，伴随着企业管理发展过程中的生产管理、经营管理和战略管理三个阶段，围绕绩效评价方面的目标导向演变、财务指标与非财务指标优劣、绩效评价指标体系优化等问题，理论界和实务工作者分别从不同角度进行了探索和实践。特别是公司管理进入战略管理阶段以后，作为公司管理有效手段的绩效评价，再次成为人们关注的焦点。研究公司绩效评价，构建适合我国国情的公司绩效评价指标体系，对于转变经营理念、引导经营行为、完善激励约束机制、提高企业竞争力均具有重要意义，这也为现行会计准则体系实施中评价功能的发挥提供了难得的机遇。我国改革开放以来企业绩效评价长期以产值和利润考核为主。1999年以后，国家相关部门联合推出了一整套企业绩效评价指标体系，使企业绩效考核评价初具系统性和可操作性，但随着现行会计准则体系的实施，其局限性也日渐显现。
（一）我国公司绩效评价现状与不足
我国公司绩效评价指标体系是在研究借鉴国外经验的基础上，结合自己特点逐步建立起来的，但仍然普遍存在以会计利润考核指标为中心、偏重财务指标的现象。在多年的实践中，我国现行公司绩效评价工作的主要不足是：董事会的职能被严重削弱；指标确定不切实际、不能做到实事求是，考核评价带有很强的行政色彩；考核评价不重视会计准则和财务会计要求，如对央企的考核常常不顾公司实际和客观经济环境的变化，指标年年加码，只能增不能减，严重违背了财务会计所倡导的稳健与谨慎性理念与要求。就公司绩效评价而言，已经修订的《国有资本金绩效评价规则》及操作细则，虽然设计了一套评价指标，规范了评价行为和评价方法。但该指标体系设计仍偏重于投资者的管理要求，忽视了公司战略经营的管理需要和企业自我发展、自我成长的需要，不能充分发挥绩效评价对促进公司持续发展的有效作用。甚至在实践中易被某些公司管理层利用会计准则中会计政策的变更而人为操纵利润、粉饰财务数据，导致与公司绩效考评初衷的偏离或相背。
（二）现行会计准则体系特点与影响解析
2006年以来，我国构建起了适合我国国情同时又充分与国际财务报告准则趋同的、涵盖各类公司各项经济业务、独立实施的企业会计准则体系，会计准则的作用和地位得到全面加强，会计准则对国内资本市场和上市公司治理的影响日益凸显。首先，在内容体系方面，准则体系包含基本准则、具体准则、相关应用指南等。具体准则中一类是各类共同经济业务的准则；一类是有关特殊经济业务的准则；还有一类是有关财务报表的准则。其次，在会计基本准则、会计要素计量和会计政策选择等方面结合国际财务报告准则做了大胆的借鉴。此外，现行会计准则体系在会计要素计量方面的一大改革是公允价值的应用，以体现会计信息的相关性。考虑到我国市场经济发展的现状，现行准则体系主要在金融工具、投资性房地产、非共同控制下的公司合并、债务重组和非货币易等方面采用了公允价值。企业会计准则体系的此次重大变革对我国上市公司和非上市公司的运作以及绩效评价产生了重大影响。与此前相比，现行会计准则体系的实施使财务报表列报项目的数值受到很大的影响，从而使公司绩效评价指标体系中的利润在短期内发生较大变化。
1.资产减值计提方面的调整所带来的影响。现行会计准则规定，对资产计提的减值准备，一经确认不得转回。而“盈利上升，多计提跌价准备；盈利下滑，再将跌价准备冲回”，这曾是上市公司调节盈利的手段之一。现行会计准则变动后，上市公司不得转回上述已计提准备。
2.债务重组方法的变革所带来的影响。现行会计准则中债务重组准则规定：由于债权人让步，债务人获得的利益将直接计入当期收益，进入利润表，而原来是计入资本公积；现行会计准则同时引入公允价值，以实物抵债，将以公允价值计量。于是一些无力清偿债务的上市公司，一旦获得债务全部或者部分豁免，其收益将直接反映在当期利润表中，可能极大地提高每股盈余。
3.新的存货记账方法的变化所带来的影响。取消“后进先出法”，一律使用“先进先出法”记账。对于原先采用“后进先出”，存货较大、周转率较低的公司，会造成毛利率和利润的不正常波动。
4.合并报表准则变化所带来的影响。与《合并会计报表暂行规定》相比，现行合并财务报表准则所依据的基本合并理论已发生变化，即从侧重母公司理论转为侧重实体理论，合并报表范围的确定更关注实质性控制，母公司对所有能控制的子公司均需纳入合并范围，而不一定考虑股权比例。所有者权益为负数的子公司，只要是持续经营的，也应纳入合并范围。这一变化，对上市公司合并报表利润将产生较大影响。
5.金融工具准则所带来的影响。关于金融工具的具体会计准则主要适用于金融类企业。金融工具准则规定衍生金融工具一律以公允价值计量，并从表外移到表内反映。上市银行和证券公司等必须认真研究如何用好衍生金融工具，因为衍生金融工具“表内化”将对利用衍生金融工具进行风险管理的行为产生重大影响。在表内化下，公司不但要考虑现金流等经济因素，还要考虑衍生金融工具对财务报表的影响，以避免带来过大的波动。
二、现行会计准则体系下改进公司绩效评价指标体系的对策
针对现行会计准则体系的实施对公司绩效考核评价带来的影响，为进一步改进现行公司绩效评价指标体系，可从以下方面入手：
（一）确保会计信息的真实性和可靠性
会计信息的可靠性是会计信息的主要质量特征之一。会计信息的真实性和可靠性是公司绩效考核评价的基础，如果业绩考核评价是建立在虚假的会计信息之上，绩效评价的结果就会背离公司的实际情况，绩效考评也就失去了存在的意义。为此，我们必须严格遵循现行会计准则，促使公司会计行为规范化以确保会计信息的真实性和可靠性，使公司绩效考核评价建立在真实、可靠的会计信息基础上。
（二）适度调整和完善公司绩效评价指标体系
1.对绩效评价体系的财务指标做出一定的修订，促进绩效评价的客观性。（1）取消资本保值增值率指标。资本保值增值率受分红、增减资以及合并与重组等经营者无法控制的因素所影响。因此，在计算时需要剔除这些因素（指标计算时需要扣除不可控因素），否则用来考核经营者就不公平。但在剔除这些因素后，该指标与净资产收益率重复度较高且难以修正。（2）增加产品销售毛利率指标。增加主要产品销售毛利率和综合毛利率，有利于公司制定产品战略，预防为做大销售规模不计成本。（3）增加资本化研发投入占总技术研发投入的比率。技术创新对企业可持续发展至关重要，也是形成企业核心竞争力的关键。增加资本化研发投入占总研发投入的比率可防止资本化费用成为调节当期经营业绩的手段。（4）增加总资产营业利润率指标。由于绩效评价指标中的净利润可能是诸多非持续性因素影响的结果，如投资收益、补贴收入、营业外收支、所得税和少数股东损益（合并报表）等因素的影响。而营业利润则是企业持续盈利能力的体现，不受以上因素的影响。因此，增加总资产营业利润率指标可弥补净资产利润率、总资产报酬率指标的不足。（5）增加营业现金回笼率指标。反映资产营运状况的基本指标如总资产周转率、流动资产周转率的分子都是销售收入，故应考虑销售收入的质量。营业现金回笼率指标是销售商品、提供劳务收到的现金与销售收入的比率，用以反映销售收入的质量。采用该指标可以预防经营者通过大量提供商业信用而获得销售收入快速增长来提高利润的操纵行为。
2.适当引入非财务指标。传统的财务评价指标本身存在局限性，适当引进非财务指标是公司绩效评价体系创新建设的需要。（1）重视对客户和市场份额的评价。保持原有客户并争取新客户是公司经营战略中的一项重要内容。客户的多少代表着公司的市场份额和在同行业中所处的竞争地位。所以，保持一定规模的客户并不断争取新客户，是公司持续发展、实现战略经营目标必不可少的前提条件。因此，对客户关系管理和市场份额的评价应成为绩效评价体系中的一个重要内容。（2）重视人力资源的评价。人才是企业最重要的资源之一。因此，在企业绩效评价指标中应该有人力资源管理方面的评价内容。能够较好地评价这方面内容的指标是企业员工的素质、能力和满意度指标。（3）增加风险防范能力指标。企业对经营风险的防范措施和机制应成为衡量企业绩效管理的一个重要评价内容。德国、澳大利亚等已经通过法律形式明确了企业在风险防范方面的责任。企业风险防范能力评价内容主要有：对客户、供应商或市场的依赖度；对产品销售的依赖度；对个别管理者或主要技术人才的依赖度；目标市场可能发生的结构性调整；产品因重大技术创新面临淘汰的危险；存相关产业政策调整的可能性等。
（三）逐步将eVa即经济增加值引入绩效评价指标体系
eVa指标衡量的是企业资本收益和资本成本之间的差额。eVa指标最大的特点就是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业所有投入资本（包括债权资本和权益资本）的成本。eVa指标由于在计算上考虑了企业的权益资本成本，并且在利用会计信息时尽量消除会计失真，因此能够更加真实地反映一个企业的经营业绩。在公司绩效评价中，eVa与现行会计准则体系的实施理念相辅相成、相得益彰。所以，在充分发挥现行会计准则体系评价功能完善公司绩效评价指标体系的同时，引入eVa进一步改进公司绩效评价中的不足很有必要。应用eVa方法能够建立一种更有效的、多层次的激励报酬系统，这种系统通过将经营者的报酬与增加股东财富的eVa指标相挂钩，正确引导经营者的努力方向，促使经营者充分关注企业的资本增值和长期经济效益，这就为公司治理和公司绩效评价提供了一种解决经理层与股东利益不一致的思路和方法。Z
参考文献：
[1]金晶.国有企业绩效评价研究及其应用分析[D].同济大学，2009.
公司绩效考评实施细则篇5
笔者总结近几年推行绩效考核实践所积累下来的经验，在遵循指标的科学性、有效性的前提之下，根据部门、功能块的特点不同，尝试实行差异化的绩效考核模式。针对生产、管理、销售、研发等不同岗位的特点，在统一化、通用化的考核制度基础上，根据不同岗位的要求，具体问题具体分析，指导部室、车间设置差异化的考核项目。其中，考核者为各职能部门的中层管理者，使绩效考核既达到管理要求，又使中层管理者具可操作性。
①生产辅助车间实行的是以完成生产任务为目标、以生产操作考核细则为基础的绩效考核模式。
一是依制药企业生产工序的不同特点，细化岗位考核标准。为使绩效考核工作落到实处，增强绩效考核的针对性和实效性，车间管理人员应配合各生产小组组长，到车间各工序开展调查研究，根据中成药生产管理规范的要求，结合各工序的实际特点，把考核制度细化成各个工序岗位的具体考核标准，分别从基层管理人员到生产一线员工，提出不同的指标、侧重点，制订不同的工作职责，工作要求及考核标准。车间实行分类、分工序进行考核，同一岗位的考核具有很高的可比性，确保考核标准切合实际，具有可执行性。
二是为保证绩效考核工作的落实，车间应成立考核小组，为执行实施提供组织保障。首先应成立以车间主任为组长由车间管理人员为考核小组成员，各小组组长为考核联络员的考核小组，建立健全考核组织。其次，应由各小组每天进行日常考核，从劳动纪律、产量进度、生产质量、设备维护、出勤情况、安全防范等六个方面进行逐项考核，考核后将情况汇报车间统一统计备案。再次是由车间考核小组进行抽查考核，将每月考核情况及时公布，并把每月的考核结果作为年终考核评优的主要依据之一。在考核过程中，不仅应重视制度建设的不断完善，也要注意做好员工的思想工作，及时沟通交流，化解思想矛盾，保证内部和谐的工作环境。这样，既有利于员工从中找出不足，更好地改进，又能保证生产任务的完成，推进公司与员工的“双赢”。
②工作难以量化的管理部门实行的是以360度评估体系为衡量尺度的模式。
为了更加准确地评价员工的工作，同时避免出现片面和偏见，对于工作难以量化的管理部门，管理者有必要从多个角度对员工进行绩效考核，而不是单单从上司的角度来进行考评。对于不同的岗位，有着不同的要求，从事人力资源职位工作的人要有很好的交际和沟通经验、亲和力和包容性，财务人员一定要细致并且原则性强等等。个人的目光难免会有所偏颇，而且每个人大都有人性上的一些弱点，片面地评价很容易失之公允。所以，进行月、季度绩效考核的，可以从上司、同事的角度进行评价；年度可以从上司、同事、团队成员、服务对象等多个角度进行评价。
③营销部门实行的是既考核当期销售业绩，又考核能增长远营销绩效指标的多目标考核模式。
建立销售人员多目标营销考核体系，打破过去单一考核销售额、回款额的指标，建立既重数量又重质量、以增进企业长远绩效为目的的多目标考核体系，对销售额、资金回笼率、回款周期、销售增长率、销售利润率、新市场开发比例、新产品销售量、新客户增长率、客户满意度、销售费用率、市场维护及开拓能力和积极性等指标根据企业营销重点合理分配权重，以充分调动全体销售人员的积极性，充分发挥销售人员的智慧和聪明才智，让他们真正以主人翁的姿态参与企业营销活动的各项管理。
④技术研发部门实行的是目标责任制考核的模式。
公司绩效考评实施细则篇6
【关键字】绩效考核Kpi通讯公司
一、引言
随着信息行业的快速发展以及市场需求的多样化与多变化，通讯企业之间的竞争日益激烈。激发员工队伍工作热情和对企业的使命感，是通讯企业在激烈的市场竞争中能否获胜的关键。对部门及其个体员工进行科学全面的绩效考核，对于充分调动广大员工积极性、主动性和创造性，把企业的竞争压力切实有效的传递到每个员工身上，全面提高企业整体业绩与核心竞争力有着重要的作用。
Kpi（Keyperformanceindicator）即关键绩效指标是企业的宏观战略目标经过层层分解产生的，一种常用的有效进行宏观战略决策执行效果检测方法。实施Kpi的目的在于建立一种机制，把企业的战略转化为企业内部的活动，用以不断增强企业的核心竞争力并持续取得高效益，使得绩效考核不仅是一种激励和约束的手段，更是战略实施的工具。
本文结合Kpi绩效考核的特点，建立某通讯公司的绩效考核体系，设计了绩效考核管理系统，为企业的部门绩效考核、员工绩效奖励发放提供依据。
二、绩效考核体系
分以下三个步骤构建Kpi考评体系：首先根据公司的战略目标找出公司成功的关键因素，确定公司级Kpi；然后将公司级的Kpi进行分解到各部门；最后将部门的Kpi进一步分解为更详细的岗位Kpi，作为员工考核的关键指标和依据。
根据通讯公司行业特点，对公司的关键目标分为业务管理、网络管理、设备管理等四大类别，在每个类别中再进行Kpi项目细分。如业务管理分解为收入及质量、用户发展与质量、经营维系、行为评价等Kpi要素。各Kpi要素再对应到具体的关键指标上，如收入及质量由全区3G收入完成率和3G坏帐率两个关键指标组成。根据公司Kpi与部门工作的相关程度，将公司Kpi层层分解，形成部门级Kpi。再将部门目标进行层层分解，使公司每个岗位都赋予了战略责任，当岗位目标实现，也就是实现了公司的目标，最终实现公司的战略目标。
三、绩效考核管理系统
人力资源部负责绩效管理规则制定、绩效系统日常管理运行、绩效评分管理与统计、绩效奖励核定及审核、数据维护等工作。业务部门，即各被考核部门，负责本部门个人Kpi评分、部门工作业绩提升情况上报、部门人员底薪及绩效奖励二次分配等工作。职能部门如市场部负责各部门奖励金额核算、部门业绩评分、本部门员工个人Kpi评分、底薪及绩效奖励二次分配等工作。公司领导负责各部门本职工作及业绩提升工作评分、各部门副职Kpi评分、审定绩效管理规则等工作。
部门正职：主要负责本部门重点提升工作总结、本部门Kpi绩效考核规则的制定、本部门员工Kpi评分、本部门绩效奖励二次分配等。
职能部门：职能部门（如市场部）主要负责其他部门奖励额度管理。
人力资源部：主要负责部门Kpi管理、绩效奖励定额输入、绩效管理、员工信息管理等。
在数据库设计过程中，数据表设计要保证实际应用的灵活性。如与部门Kpi评分相关的数据库表有Kpi角色表、Kpi角色评分权重表、部门Kpi评分表和Kpi评分项目表等，实现可任意设置评分项目、评分方案及为不同角色设置评分权重，灵活性大、适应性强的部门评分体系。绩效考核管理系统采用microsoftVisual环境下的为开发工具，完成以下具体内容：
（1）部门业绩管理子系统的实现。此模块能管理和维护部门的业绩信息，辅助材料上传等，能进行部门业绩信息的分权限管理和实时更新。
（2）人员管理子系统的实现。管理员可以动态更新员工信息，如员工部门流动管理、职务变化管理、劳务工保险管理等。
（3）Kpi评分子系统的实现。
（4）绩效奖励管理子系统的实现。
（5）劳务工工资管理子系统的实现。
（6）建立完善的角色管理机制。
四、结论
基于Kpi的通讯公司绩效考核管理系统投入使用后，对分配制度改革带动绩效提升策略起到了良好促进作用，极大提高了员工工作积极性及创造性，提高了人力资源部工作效率。员工之间绩效奖励差距拉大，体现了Kpi绩效考核对业绩提升的促进作用。
参考文献
[1]孙燕.针对问题的考核标准[J].企业管理，2004，25（8）：53-54
公司绩效考评实施细则篇7
县级农电服务分公司绩效考评小组全面负责本公司范围的所有供电所的绩效考核工作，其主要工作职责如下：
（1）每月末召开考核小组会议，综合评定各个供电所的月度绩效考评得分；
（2）对下面供电所提出的质疑进行调查回复；
（3）对在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；
（4）向各供电所公开每月的绩效考核情况。供电所所委会主要负责本所的绩效考核工作，其主要工作职责为：
（1）每月初召开绩效考评会议，综合评定供电所副所长、安全员与三个班组上月绩效考评得分；
（2）监督各班长对本班组员工进行绩效考评；
（3）对各班组员工提出的疑问进行调查并回复；
（4）核实在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；
（5）将班组和个人的上月考核情况及时公布并更新。
二．执规考评
执规考评是依据有关法律法规、企业相关管理制度和考评细则，对必须执行的规定或禁止发生的行为和结果实施的考评。该考评适合于所有员工，执规考评考核周期为一个月。执规考核包括行为扣分指标与行为否决指标，这其中，行为否决指标考核包括供电所、班组行为否决指标和个人行为否决指标，如果发生否决行为，供电所、班组或个人的月度绩效考核成绩直接为零。
三．综合能力考评
综合能力考评在月度考评中采用，涵盖业绩、态度、能力定性标准，从工作数量、工作质量、协作性、积极性四个方面进行5个等级定性评价，其中4级为满分，低于4级的每级扣1分，被评为5级的可加1分，为避免综合考评“被和谐”或“强制分布”的出现，笔者认为应规定当选择“5”和“1”时考评者必须用关键事件阐明理由，说明为什么这个岗位或部门的这一项特别突出。
四．业绩考评
所谓业绩考评就是针对供电企业中供电所所有员工承担的相应工作，运用科学的定量与定性考核方法，对他们行为的实际效果以及他们对企业所做贡献或价值进行综合考核与评价。由于供电企业的生产人员的岗位特点与职能不同，对他们的业绩考核可以根据需要采用工作计划考核法、量表计分考核法与工分法等三种不同方法。工作计划考核法即根据月初或年初确定的工作任务，再对其在相应的考核周期内对工作任务的完成情况进行考评，这种方法的主要适用对象为供电所的管理层，如供电所所长、副所长以及安全员；量表计分考核法是根据确定的生产规程与质量标准对任务完成的质量、数量等指标进行综合评价，这种方法主要适用于工作的相对常规化、模式化的工作岗位，比如供电所的服务班的工作人员；工时定额法就是预先建立了一套工作任务的定额标准与完成分值，每月的月底或下月初对班组成员的工作任务完成情况进行评价与统计，这种方法主要适用于工作任务不固定、任务分配相对灵活，可以分解与量化的工作岗位，在供电所适用于配电班人员及营业班人员。
1.供电所（所长）业绩考评
供电所（所长）业绩考评包括年度目标绩效责任书考评和月度计划完成考评。年度目标绩效责任书根据本年度上级下达的各项指标及重点工作进行编写。其内容包括分类业务指标、年度重点工作、执规指标。供电所（所长）月度工作计划考评基准得分为100分，实行月计划与总结的方法。每月由供电所所长认真填写《供电所月度工作计划考核表》，对工作进行月计划与总结。上级考核负责人根据本月计划完成的重点工作完成情况进行考评，并进行打分。
2.副所长、安全员业绩考评
供电所副所长和安全员业绩考评为月度计划完成考评，实行月度计划和总结制度。每月初由副所长和安全员根据自己岗位职责和上级工作要求，填写本人本月《重点工作计划表》，每月结束后，由供电所绩效考核小组（所委会）根据本月重点工作计划完成的情况进行考评，并进行打分。
3.服务班业绩考评
对服务班而言，由他们的工作相对常规化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作环节是确定班组的关键绩效事件，根据现有的生产规程、管理规范等对班级与员工的工作行为进行细化描述，再编写出工作标准进行考核参照。
4.考评成绩
依据考评内容，供电所绩效管理将工作及目标分为执规考评和履职考评两部分，其中履职考评又包括重点工作考评（业绩考评）和综合能力考评两类。为监控和促成绩效目标实现，对目标实施结果控制和过程控制，以年度绩效责任书为结果控制载体，以月度绩效卡为过程控制载体。年度绩效责任书和月度绩效卡基准分均为100分，依据考评细则扣分。
（1）.供电所（所长）考评成绩
县级农电服务分公司绩效管理组对供电所上报的月度绩效卡内容进行补充、完善，并反馈给供电所。并依据绩效考核细则，每月对供电所实施考评。考评结果在月度绩效会议上。供电所（所长）考评成绩计算如下：供电所的年度绩效考评得分为绩效责任书考评得分和月度考评得分加权值之和。考虑到供电所以指标完成情况的结果控制为主，辅助以月度重点工作完成情况的过程控制，因此供电所年度责任书考评得分在供电所年度绩效考评中应占较大比例，一般以7:3的比例进行计算。供电所年度绩效考评得分=供电所年度责任书考评得分×70%+供电所月度绩效得分平均值×30%。供电所年度绩效责任书得分=100±分类业务指标考评±年度重点工作考评－执规考评扣分。供电所的月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划完成情况考评±综合能力考评）－执规考评扣分。
（2）.副所长和安全员考评成绩
供电所所委会每月对副所长、安全员上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对副所长、安全员实施考评，考评结果在月度绩效会议。副所长、安全员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划考评±综合能力考评）－执规考评扣分。
（3）.班组（班长）考评成绩
供电所所委会每月对各班组上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对各班组实施考评，考评结果在月度绩效会议。服务班月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班（营业班）月度绩效考评得分=100±履职考评（班组实得工分／同类班组实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。（4）.班员考评成绩班长对班员的考评每月在所委会完成对班组的考核后进行，考评结果报供电所所委会审定备案。服务班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班和营业班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（个人实得工分／同类员工实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。
5.绩效考核结果的应用
绩效考评结果能否作为企业决策的依据，企业是否能有效地运用这些考核结果，是绩效管理能不能深入持续开展并取得实效的关键。企业根据绩效考评结果，将其应用于员工的薪酬分配、岗位调整以及培训与改进等各个方面。
（1）.绩效考评结果信度和效度的确定
良好的绩效考评结果能很好地反映绩效考评结果的可靠性与正确性，这就是所谓的绩效考评的信度与效度。在运用绩效考评结果时，要做到科学、合理，首先要进行对考评结果的信度与效度进行评定，根据评定结果进行分类操作。信度是指在绩效管理过程中对收集到的工作结果、工作行为、员工能力以及工作态度等工作任务信息是否准确，还包括信息的稳定性与一致性，信息考虑的是不同的考评者对同一个人的考评的一致性。效度是绩效管理结果反映的员工实际工作情况的程度。绩效管理的信效度是保证绩效考评结果是否能科学应用的必要条件。
（2）.绩效奖酬的分配
供电所年度绩效考核结果与年度业绩考核兑现奖挂钩，月度绩效考核结果与月度奖金挂钩。年度、月度考核兑现标准基数按照宁夏电力公司相关规定执行。由于供电所各岗位重要程度和责任大小不一，为了充分体现奖酬分配的公平、公正和合理，体现了“按岗分配”的理念，可根据岗位重要程度确定供电所各岗位奖金分配系数，。同时由于供电所地理位置、工作生活环境、人均工作量等不同，导致各供电所之间工作艰苦程度和工作任务量等不同，为了消除这些因素对奖酬分配不公平的影响，可根据不同供电所的自然条件、人均工作量等因素，确定供电所的单位系数。同时要考虑到供电所单位系数应遵循的原则即增减平衡的原则，也就是说农电服务公司范围内农电员工奖金总额不变。供电所考核兑现计奖公式如下：考核分系数=考核分/100
（一）供电所兑现
1、奖金基数：a0＝X÷Y其中：X－奖金总额，即各分公司对所辖供电所计划奖金总额；Y＝∑（供电所奖金系数和×供电所考核分系数×供电所单位系数）；
2、供电所兑现金额：a＝a0×a1×a2×a3其中：a0－奖金标准基数；a1－供电所考核分系数；a2－供电所全员奖金系数之和；a3－供电所单位系数。
3、所长兑现金额：B＝a0×a1×a3×B1其中：a0－奖金标准基数；a1－供电所考核分系数；a3－供电所单位系数；B1－所长奖金系数。
（二）副所长、安全员、班长兑现
1、奖金基数：B0＝（a-B）÷F1其中：a－供电所兑现金额；B－所长兑现金额；F1＝副所长奖金系数×副所长考核分系数+安全员奖金系数×安全员考核分系数+∑（班组考核分系数×班组员工奖金系数和）。
2、副所长（安全员、班长）兑现金额：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所长（安全员、班长）奖金系数；B2－副所长（安全员、班长）考核分系数，班组考核分系数等于班长考核分系数。副所长、安全员、班组的年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。
（三）班员兑现
1、奖金基数：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班员奖金系数；F2－∑（班员奖金系数×班员考核分系数）。
2、班组成员兑现金额：e＝C0×C1×C2其中：C1－班员奖金系数；C2－班员考核分系数。班组成员年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。
6.绩效辅导与沟通
绩效辅导与沟通是直属上级与下级在考核过程中，对工作计划执行情况进行连续的交流与沟通，以及上级在必要时对下级完成任务工作过程中进行适时辅导。绩效辅导与沟通是绩效管理过程中的重要环节。比如，分公司领导要与供电所所长、副所长以及安全员进行沟通；班组长要及时与班组员工进行沟通，充分了解他们的工作进展情况，重点要关注那些工作业绩不太好的员工，通过沟通，找出原因，有针对性地进行指导与帮助，及时纠正偏差。在绩效周期结束后，管理层应该采取正式面谈的形式与下属进行沟通，以帮助员工努力提高综合素质，实现个人绩效目标。
7.绩效考评申诉
当被考核的供电所、班组、员工对考核结果有异议时，可逐级向上级农电绩效管理组提出申诉，申诉流程为：
（1）提交申诉表。在绩效考评结果后2个工作日内，由对考评结果有异议的组织或员工填写绩效申诉表，提交上一级农电绩效管理小组。
（2）申诉内容调查核实。绩效管理组在收到申诉表后的3个工作日内开展调查、核实，形成申诉调查报告。相关人员须配合调查，凡参与调查的人员须据实提供情况，并对调查事项保密。
公司绩效考评实施细则篇8
2004年，在公司的中层干部的调整中，我调至人力资源室，担任人力资源主任职务，对我来讲，人力资源管理工作，是一个新的课题，也是一个新的挑战，一年来，在新的工作环境中，我全身心的投入工作，较好地完成了各项工作任务和Kpi效绩指标，下面我分四个方面来向大家汇报，请评议。
一、思想、学习方面的情况：人力资源管理部门是履行人事管理职能的关键部门，我深感责任重大，我始终抱着认真踏实的工作态度，工作上有强烈的工作责任心，处处以大局为重，工作能吃苦耐劳，经常加班加点，从不计较个人的得失。处事坚持原则，公道正派，能严格遵守组织人事纪律。能关心同事，处处以身作则，部门全体人员团结一致，保持了良好的工作风貌。人力资源工作的政策性、原则性强，一年来，我一直坚持边工作，边学习，学习了人力资源管理的知识，学习了有关干部人事制度改革和五项机制创新等方面的文件精神，学习了劳动保障行政执法的有关法律、法规等内容.通过学习和工作的实践，一年时间人力资源的工作，我感觉到收获很大，自己得到了锻炼，业务能力和执行政策的水平也有了提高。
二、04年完成的主要工作情况：
（一）积极推进绩效管理工作：绩效管理对公司各项工作的开展起到导向的作用，关系到员工的切身利益和公司目标任务的完成，我深感绩效管理工作的重要性，在推进绩效管理过程工作中，倾注了大量的时间和精力，对绩效数据反复测算分析和研究讨论，完成了绩效管理实施细则的制订和修订工作，在绩效基数核定和考核方法等方面，打破了以往一些传统做法。按照考核程序，认真组织开展绩效考核工作，每月组织对公司各部门绩效的完成情况进行考评，并根据考核结果核发绩效工资；组织开展了公司员工的年度考核和结果评定工作，依据员工年度考评结果，对连续两年被评为优秀的员工晋升岗位工资。
（二）、整合员工队伍，优化人力资源配置方面：根据业务发展、营销渠道建设、市场竞争的等需要，不断整合和调整员工岗位，全年共对185名员工进行了岗位调整，选拔7名员工任恢复支局的支局长。在实业划归主业的改革中，认真细致地做好划归人员的岗位设置工作，组织进行竞争上岗、考核上岗工作，对73个划归人员进行了岗位调整，保证了改革中员工队伍的稳定。
（三）、规范劳动用工方面：认真开展劳务用工的清理工作：由于各方面的原因，劳务用工情况比较复杂，劳务工的清理，关系到劳务工的切身利益，关系到员工队伍的稳定，在实施劳务工的清理中，做了大量的细致的具体工作，妥善解决了清理规范劳动用工中出现的各种矛盾和问题，确保了工作的平稳和衔接，04年已共计清退劳动用工127人，对现有使用的劳务工，也还将进一步的清理规范，后勤工作将实行社会化管理。做好多经员工的劳动关系规范的工作，制定了的具体实施方案，积极宣传上级公司的文件精神和要求，慎重地处理涉及员工切身利益的事情。严肃工作纪律和各项规定，对问题突出的员工，及时进行批评教育，发出书面整改通知书，要求限期整改，并严格考核。加强劳动合同管理和定员编制工作，组织做好了国有员工劳动合同的重新签定工作，按照省公司定员编制指导标准，进行了大量的定员编制测算工作。
（四）、开展教育培训方面：组织开展第三轮职业技能鉴定工作和岗位技能认证工作，全年组织完成了八个专业的技能鉴定培训和鉴定考试工作，生产岗位持证上岗率达到74%，超过了上级公司70%的指标要求。组织开展了大客户经理、社区经理、综合维护的岗位的技能认证工作；抓好员工岗位技能培训工作，全年组织开展各类培训58期，全员培训率达到89%。注重培训师资队伍的建设，挑选了一批技术业务过硬、思想素质高、热心教育培训工作的骨干员工组成公司兼职教师队伍。
（五）、离退休管理方面：做好离退休人员的日常管理工作，每季度组织召开一次退休人员片组长座谈会，通报公司的发展情况，宣传有关离退休人员的政策，了解离退休人员的生活及思想情况，解答退休人员提出的实际问题，维护退休人员队伍的稳定。坚持为离退休员工做好服务工作，关心离退休员工的生活，在春节、中秋等节日，组织开展对离退休员工的节日慰问工作；对重病、住院离退休员工，及时进行探望。另外，还做好了退休人员的手续办理工作。
三、存在的问题和不足。工作的方式、方法还有待在工作中摸索和改进，人力资源管理的知识掌握的还不够，还需在今后加强学习，不断提高。
四、05年工作思路：新的一年，人力资源管理工作，将面临新形势、新任务，工作的要求会更高，我会加倍地努力工作，我有信心，把人力资源工作做得更好，以下是我05年的工作思路：
·如何写述职报告·个人述职报告范文·新员工述职报告·教务主任述职报告
·评职称述职报告·新教师述职报告范文·村干部述职报告·销售述职报告
·财务述职报告·教育局长述职报告·班主任述职报告·高级教师述职报告
（一）、加强人力资源自身的建设。
要进一步转变观念，改进工作作风，工作上必须严谨细致，要经常深入到基层、班组，多了解、多、多沟通情况，要努力学习现代人力资源管理的理论，创造性地开展工作，要强化一切为市场、为基层、为员工服务的理念。
（二）、要提高绩效管理的水平：绩效管理工作要在实践中不断改进和提高，05年的绩效管理方面思路是：要加强绩效的全过程管理，要优化绩效管理的程序，充分利用绩效管理的it应用平台，加强绩效的沟通与反馈。在制定05年的绩效管理实施细则中，要突出业务收入、服务质量指标的考核，防止业务流失，提升电信服务满意度；绩效工资的分配要进一步体现向贡献大的岗位和技术业务骨干员工岗位倾斜。
(三)、要加强员工队伍建设要把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，建立一支高素质的核心员工队伍，以适应激烈的市场竞争。要加强岗位管理工作，继续贯彻竞争上岗的机制，合理地调整员工岗位，不断地优化调整人力资源配置。
（四）、要加强用工管理。
要制定合理的定员编制实施方案，为加强劳动用工提供依据。要加强劳务用工管理，严格按照规范使用劳务用工。要切实提高劳务用工的质量，通过加强培训和考核，提高劳务工的技能水平。要重新制定劳务工管理办法，规范劳务工的管理。
（五）、要强化员工培训工作。
要通过培训需求的调研，有针对性的制订培训计划和实施培训。进一步改进培训方式、方法，要根据不同情况，采用不同的培训方式。要加强培训效果的评估，努力提高培训的效果。要继续抓好员工的岗位技能认证和职业技能鉴定工作，提高员工的职业化水平。
（六）推进企业文化建设。要通过组织座谈、研讨、培训、观摩等多种方式，积极宣贯中国电信企业文化；要加强员工学习中国电信企业文化体系的督促和引导，营造学习的良好氛围。
公司绩效考评实施细则篇9
联想集>！企业的目标层层分解到每一个岗位上,让岗位职责与分配下来的目标相互契合,再以完善的监督考核体系保障整体的高效运作。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
(一)静态职责分解
静态职责分解是以职责和目标为二条主线,建立以“工作流程”和“目标管理”为核心,适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系:一是明确公司宗旨;二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程;三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元,构造组织结构;四是确立部门宗旨。
1、确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部,在独立的部门与部门之间、处与处之间,建立职责的联系、规章和规范。
3、制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后,需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。
(二)动态目标分解
动态目标分解就是按照职责这条横线,与时间、目标这条纵线的有机整合,使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。主要过程是战略规划。联想的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。
(三)目标与职责相结合
为保证各项规划的实施,各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上,将目标按职责分解到相关部门。将目标落到实处,首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系,为了建立这种联系,集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型,最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。
(四)考核实施
设定职责和目标后,联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:
1、定期检查评议。以干部考核评价为例,联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,双方认可。
2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的,包括上级对下级的考核,平级之间、下级对上级的评议,以及部门互评等。通过部门互评,发现组织在工作关系方面存在的问题;民主评议的目的是为了考察干部管理业绩,为干部选拔提供参考依据,并为培养干部及干部的自我发展提供参考,帮助干部清醒认识自我,建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核,同时要体现各自的主题业务。
员工绩效考核的内容分两部分:一是工作业绩结果导向,针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行;二是行为表现及能力,这部分为过程导向,按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。
二、联想集团绩效考核体系的优劣势分析
(一)联想集团绩效考核体系的优点
整体来说,联想集团的绩效考核体系完整,是一个将目标管理和绩效考核相结合的过程,其优点如下:
1、目标管理法应用的优点。(1)这种对部门、对员工的绩效考核模式,是把公司的目标分派各部门完成,而各部门的目标又分派到各员工身上,让员工订立工作目标。这样就能够把个人目标、部门目标和公司目标连成一线,一级一级地下达命令和执行任务,有利于最终实现组织目标。(2)目标管理法以考评员工或组织的工作效果为主,注重的是员工或团队的产出和贡献,即工作业绩,而不是员工和组织的行为和工作工程,所以考评的标准容易确定,操作性强,节省大量的人力、财力、物力。(3)运用目标管理法,将组织目标按职责分解到相关部门、岗位和员工个人,这样就在目标和职责之间建立了清晰的对应关系,易确定各部门、岗位的考核指标。如联想电脑公司的“屋顶图”和对处级经理以上干部的考核。
2、制度化考核手段的优点。(1)制度化考核手段之一是定期检查评议,其中书面报告作为考核评价手段之一,能够将员工在工作中遇到的问题,及时向公司做出反馈和说明情况。同时以员工的工作档案的形式存档,作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据,而且述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,对下级的工作具有指导和参考价值。如对干部的考核手段。(2)量化考核、细化到人的考核方式,操作简便,结果易于统计,而且考核成绩能够直观的反映出员工所做工作的优点、不足,便于及时进行绩效改进。
3、多视角、全方位的考核形式的优点。(1)多视角、全方位的考核形式能够提高考核结果的信度和效度,可将考评主由于个人偏见,人际关系状况等因素造成的考评结果的偏差降到最低。如上级考评、下级考评、同级考评、部门互评方式的结合使用。(
2)自我考评的方式,能充分调动被考评者的积极性,特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要。4、考核期限设置的优点。从联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次”可以看出,联想集团很重视绩效考评,这样可以及时掌握各部门、岗位、员工的动态,有利于及时进行绩效改进。
5、考核内容的优点。(1)部门考核内容围绕“利润中心”展开,结合各部门主题业务,操作简便,且体现各部门特色,考核灵活。(2)员工考核内容为结果导向和过程导向,而不只是结果导向,通过与员工相互协商就目标的背景与实现方式达成共识,从而认识到组织运作的灵活开展是很有必要的。
6、绩效结果处理的优点。(1)通过绩效面谈,一方面对员工的成绩给予肯定,另一方面可对员工及时提出绩效改进意见和措施,以确保员工工作更顺利有效的进行。并且对员工设立了绩效申诉机制,对绩效考核结果有异议者可及时提出申诉,确保绩效考评结果的公开、公平、公正。(2)人力资源部为每位员工的绩效考核建立档案,考核结果直接与工薪、年度奖金等挂钩,为干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退等提供依据,具有激励作用。
(二)联想集团绩效考核体系的缺点
整体来说,联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程,有理有据。但也有其局限性,具体如下:
1、目标管理法应用的局限性。(1)在实行目标管理中,关键要准确找出组织的目标,并清晰地加以剖晰,准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。(2)分解在不同部门的分目标往往难以一致,使得相同层次的部门承担不同的任务,因此无法保证部门间考评的公正公平,也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。(3)联想集团有多个部门,其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的,而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现,以考评员工或组织的工作效果为主,注重的是员工或团队的产出和贡献,只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位,不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评,因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。
2、制度化考核手段的缺点。(1)述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性,可能产生片面思考问题的情况,最终导致员工个人目标偏离组织目标。(2)量化考核、细化到人的考核方式,适合于那些目标周期短,易实现的人员的考核。联想集团员工数量多,部门多样化,细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性,只适合于工作结果易于观察的岗位,对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。
3、多视角、全方位的考核形式的缺点。(1)由于部门分工的不同,不同部门之间相互不了解对方的业务,部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，！,考评使的偏见,造成考评结果的不准确。(2)民主评议的方式,需要所有部门人员参加,不仅成本高,而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多,可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”,而失去民主评议的真正价值和意义。
4、考核期限设置的缺点。考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来,不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次。”的考评期限过于死板,不具有灵活性。
5、考核内容的缺点。(1)部门考核内容围绕“利润中心”展开,对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用,如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。(2)员工考核内容为结果导向和过程导向,并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容,如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。
三、联想集团的绩效考核体系改进方案
(一)目标管理法应用的改进
将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工,其他岗位和员工则可以导入Kpi绩效考核方法,形成以目标管理法为主,Kpi为辅的绩效考核体系。
(二)制度化考核手段的改进
定期检查评议可以改为不定期检查评议,当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整,员工个人作自我检讨,主管要给与指导。对目标周期短,结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人,如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。
(三)多视角、全方位的考核形式的改进
任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系,以减少个人偏见,主观意志等因素对考核结果的影响。
(四)考核期限设置的改进
员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定,如市场部的员工应该每季度考核一次,而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来,为下一次工作奠定经验基础。
公司绩效考评实施细则篇10
关键词：绩效管理；战略实施
绩效管理是一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，它提供了一种将公司战略统一、连续地贯彻执行的方法，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。
实行绩效管理是公司的需要。将公司的战略目标层层有效分解到各业务单位和每位员工，将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起，并监控目标达成过程，避免目标落空；同时通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效，保证公司战略目标的实现和任务的完成。
实行绩效管理是管理者的需要。通过有效的绩效管理工作，促使管理者公平、公正、客观地评价员工的绩效，帮助员工认识实际绩效与期望水平之间的差距，发现工作中存在的问题，从而使员工在工作中不断提高工作能力和职业技能水平。通过有效的绩效管理，告诉员工上级对他们工作的期望.对员工的绩效表现给予评价并加以奖惩，以达到激励员工的目的；同时可以通过绩效管理来发现、培养和提拔专业骨干和管理人才，并为薪酬决策、晋升决策、培训和员工职业生涯发展等人力资源决策提供依据。
实行绩效管理也是员工个人的需要。通过有效的绩效管理，员工个人的价值和能力得到公正的评价和认可，并得到有针对性的指导和培训，个人能力得到提升,个人职业生涯得以顺利发展。
绩效管理是公司规范化管理的重要方面。通过对绩效管理的制定、执行、监督、反馈、应用等各个方面进行规范，保证员工的绩效得到公平、公正、公开、客观的评价，以达到绩效管理的预定目的。绩效管理也是公司人本管理的具体体现。绩效管理为管理者和员工提供了一个正式的持续的双向的沟通渠道，使员工的价值受到重视，提高员工的积极性和责任感，以达到激励员工的目的。通过绩效管理不仅推动公司的不断发展，又可以促进员工自身价值不断提高，真正体现人本管理的内涵。
公司要把绩效管理作为实现公司战略目标和员工自我完善发展的重要手段，要制订详细的员工绩效管理办法，要阐述绩效管理的目的，明确各相关人员的职责，要制定绩效管理体系的构成和绩效管理的流程。绩效考核体系由员工工作绩效考核、员工特征绩效考核、员工行为绩效考核3部分组成，分别评价员工的工作业绩、工作能力、工作态度。其中员工工作绩效考核是考核的重点。公司根据员工的业绩、行为、特征的不同特点设计了不同的指标、不同的考核周期，并对其考核结果应用于不同的决策目的。
公司通过对绩效管理的宣传和培训，使员工们理解和接受了绩效管理的理念，积极主动地完成绩效管理的工作。公司将员工的工资同绩效挂钩，这种绩效既包括公司、部门和个人三者的绩效，绩效高低决定着分配比例的高低。通过将绩效与薪酬结合，使员工既要积极提高自己的业绩，又要加强团队之间的合作与协调，增强团队凝聚力，改善团队绩效。公司通过实施绩效管理，通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系，给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会，促使员工开发自己的潜能，提高他们的工作满意感，使他们的工作更加投入，帮助公司实现其绩效的持续发展，形成一个以绩效为导向的企业文化。
同时，公司的绩效管理在实施过程中也会遇到了以下一些困难和障碍。
1．一些员工将绩效评价等同于绩效管理。
一些员工没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。或是为了图省事省时，以填表、打分、交表等工作来充当绩效管理。
绩效管理的概念告诉我们，它是管理者和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在管理者和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和管理者之间认识的分歧，员工反对，管理者逃避责任就在所难免了。
为了消除这种错误认识，一方面需要对管理者进行绩效管理方面的培训，使其真正理解绩效管理的真实含义和作用；另一方面需要部门主管或人力资源部对绩效管理的监督与指导，使绩效管理走到良性循环的轨道上。
2．绩效指标值的输入需要进一步规范和完善。
在绩效管理的实施过程中，需要利用一些绩效指标的数值来进行加工，最后得出绩效结果。如果绩效指标值的输入得不到有效的监督，随意操作性很强，那么，这种绩效结果就不能体现公平公正性，势必影响一些员工的情绪和积极性，影响绩效管理的真正作用。
因此，需要对绩效指标的来源、输入进一步规范和完善，建立一种监督机制和奖惩制度，使这些指标的数值真正体现绩效。#p#分页标题#e#
3．有些绩效指标需要进一步得到量化。
有些绩效指标不能具体地计算其得分值，给绩效考核者带来一定的难度，考核者就凭主观判断打分。这就可能带来一些负面影响，如有些考核者就根据与被考核者的关系或对被考核者的印象来进行考评，或根据自己的偏见认为下属员工的绩效都好或都差，影响绩效考核结果的公平公正性，使绩效管理失去其真正的意义。
因此，一方面部门要根据部门的目标及各岗位的职位说明书制订出具体的关键业绩指标，做到尽可能的量化和细化；另一方面，部门需要加强对绩效考核者的培训，克服绩效考核的误区，提高其考核技巧，并及时准确地做好考核观察记录，在考核过程中不断地追求细化和量化，使绩效考核结果真正地准确、客观、公平和公正。
4．有些绩效指标需要进一步体现本岗位的关键业绩。
有些员工虽然对公司的战略了解，但对自己的工作业绩与公司的战略目标的联系及对公司的绩效的贡献不太清楚，也不是特别清楚自己的哪方面的工作对部门及公司的绩效影响最大。有些岗位的绩效指标的制定不能完全体现SmaRt原则（具体的、可衡量性的、有挑战性但是可达到的、表达出一个结果、有时间性的），绩效考核结果不能真正体现其业绩。
因此，部门要根据本部门的目标和各岗位的职位说明书，在SmaRt原则下，制定各岗位的关键业绩指标，将各岗位的绩效与部门、公司的绩效挂钩，使个人绩效的提高，真正地促进公司的绩效的提高。
5．经理人、员工对绩效管理的重要性认识需要进一步的提高。
普遍的反映是规范的绩效管理增加了经理人的工作量，他们宁愿把做绩效管理的时间和努力放在其他方面，试想哪有需要更多工作的经理人？的确，绩效管理需要时间和努力，但这是一项投资，是一项让你的员工完成他们工作的提前投资。否则，你就会有许多“烦恼”，如事必躬亲，以保证事情处理得正确；下属该自己决策时不决策；员工对工作职责不清持有议异；员工给经理人提供的重要信息太少；问题发现太晚，以致无法弥补，工作质量达不到要求；员工重复犯着相同的错误；白天的时间不够用等。尽管绩效管理不能解决所有问题，但只要你合理地、规范地运用它，投入一定的时间，那么绩效管理可以使你从繁忙的事务工作中解脱出来；通过你的合理授权，员工可以自我决策，从而节省你的时间；因为有了明确的《岗位说明书》，可以减少员工之间因职责不明而产生的误解和拖延；通过有效的沟通，你可以帮助员工找到错误和低效率的原因，并提供解决方法，减少和避免差错；因为有了《绩效计划》和《考核量表》，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，“工作完成得好”是什么意思，何时你必须介入等，所以千斤的重担由一人挑，真正变成了大家挑，那么你可以有更多的时间和精力去做只有你才能完成的工作。
通过调查得知在日常工作中还存在一些让员工“烦恼”的问题，基本的一些有：不了解自己的工作好还是不好，不清楚自己有什么样的权力；取得成绩时没有得到相应的认可；很少有机会学习新技能，自己不能做简单的决策；被管得太细；有时缺少完成工作应有的条件；发现主管对自己长时间工作不满意，却没有办法解决等，这些问题通过绩效管理可以得到解决。首先，绩效管理的第一个作用就是让全体员工都清楚地知道自己的岗位职责；其次，绩效管理中的沟通，能使员工定期知道有关他们工作业绩的情况和改进意见；第三，《绩效计划》的制订，可以帮助员工清楚为什么这样做，应该怎样做，达到什么目标，因此也就具备了日常决策的能力和有针对性的、不断学习的机会；第四，员工目前即使绩效很好，绩效管理也能帮助员工不断提高绩效水平，排除相关障碍。总之，绩效管理将帮助员工更好地理解岗位职责，提高工作技能，提升工作业绩，综合增强自身竞争力。
员工的绩效提高了，部门的绩效就会提高，大家的绩效都提高了，公司就会取得骄人的业绩，就会不断发展壮大。绩效管理就是告诉大家这种关联关系。让公司、部门、员工三者的目标都相互关联，让员工都知道自己的工作对公司事业的重要性，那么公司将会更有效率，员工的工作积极性将会得到有效激发，所以无论从哪个角度来说，绩效管理早一天实施，大家就多一份早点收益的可能。
当然，在绩效管理的实施过程中，出现一些困难是正常的。不可能做到一个非常完美的解决方案才去实施，每一个方案只有在实际应用时不断地发现问题和解决问题，逐步趋于完善。在公司的绩效管理体系的基础上，以公司将要推行的平衡记分卡作为战略实施框架和管理体制，以公司的信息系统为依托，逐步完善公司的绩效管理，促进公司战略目标的实现。
参考文献：
1．乔治．t．米尔科维奇，约翰．w．布德罗著．彭兆祺等译．人力资源管理．机械工业出版社，2002．