新能源战略报告篇1
八、体制改革和技术创新是可持续发展能源战略得以落实的关键未来20年中国将面临许多新的变化，有些对实现能源可持续发展的目标产生不利影响，要实现能源消费翻一番、GDp翻两番的目标，要继续发扬过去20年的成功经验，还必须要在体制改革和技术创新两个方面有新的突破，这是保证可持续发展战略得以落实的关键环节。(一)加快能源领域的市场化改革。总体上讲，我国能源领域改革严重滞后，与全国总体改革形势和经济社会发展对能源要求明显不符，在_定程度上已经成为我国经济增长和深化改革的制约因素。尽管能源领域的市场化改革取得了一定成效，但仍处在初级阶段，改革任务还很繁重，影响能源领域深化改革和长远发展的﹁系列深层次矛盾和问题并没有根本解决。如煤炭价格尚未完全市场化；电力部门的“厂网分开、竞价上网”改革还刚刚开始；石油部门分拆后的区域垄断性还比较强；竞争框架正在搭建中，竞争主体、市场秩序、市场功能、定价机制等还未改革到位.过去20年的经验表明，经济体制改革所释放出来的能量，对以较低的能源增长支持较高的经济发展发挥了十分重要的作用，未来20年必须深化体制改革，特别是着重解决能源领域市场化改革相对滞后的问题，进一步发挥体制效应，实现经济、社会、能源的可持续发展目标。改革的总体目标为：在确保国家能源总体战略得以顺利实施的前提下，让市场竞争机制充分发挥其优化配置资源的基础性作用，提高我国能源部门的国际竞争力，不断满足全社会日益增长的能源需求，应对未来各种能源领域里的挑战，为相关产业和用户提供低价、优质、稳定、充足、清洁的能源产品。改革的主要内容包括：1.改革能源领域政府管理机构设置，按照政监分离的原则，组建综合性能源管理部门和专业性能源监管机构。就我国的能源政府管理机构设置而言，存在着两个突出的问题：一是缺少协调能力强、管理职能相对集中的综合性能源管理机构。现行的机构设置在三个方面存在着明显缺陷：其一是多目标综合决策能力、跨部门的综合协调能力差；其二是宏观管理能源领域内部各产业的能力不强，存在着“强企业、弱政府”的不对称局面。能源产业中多是国有企业，尤其在一些产业形成了国有特大型企业寡头垄断的格局，有些企业就是由原行业政府主管部门改造而成(石油石化、电力最为突出)，其在行业以及政府中的地位，不仅是具有很强的市场控制力，而且具有较强的影响决策的能力，相反政府能源管理机构的职级较低；其三是能源管理机构的人员配置较少，与能源的战略性地位、日趋严峻的能源供应形势以及管理覆盖的领域不相称。二是管制制度仍存在较大缺陷。面对市场化程度不断加深的能源产业，以创造和维护公平竞争的市场环境、克服自然垄断环节的先天缺陷为目的的监管制度尚处在初始起步阶段，虽然新近成立了独立的电力监管委员会，由其履行对电力行业的监管职能，但是我国能源管理体制仍处在由强计划、直接干预企业向建立现代管制制度转变的过渡期，新、旧体制之间仍有激烈的摩擦，当前的主要问题有两个：一是当前的能源管制制度仅覆盖电力行业，尚存在大量的管制真空，尤其是还未对天然气产业实行有效的监管，随着西气东输项目的推进、城市供气系统市场化改革的展开，对具有自然垄断特征的天然气管道实行有效管制的呼声逾加高涨。二是新近成立的电力管制机构，因为并未按照现代管制制度的国际通常做法配置管制职能，处在“有机构、缺职能”的尴尬境地，旧体制依然发挥主导作用，这对探索中的构建能源管理新体制带来了很大的挑战，也使得电力体制市场化改革承受了较大的风险。由此可见，现行的政府管理机构设置已不适应新形势下能源发展和改革的需要，不适应当前已经表现出来的能源供应紧张、能源安全的形势需要，尤其是不适应立足于长远的能源可持续发展战略的制定和实施。即使制定出了良好的战略，如果没有有力的组织保证，也难以得到贯彻执行。为了解决日益突出的能源管理体制缺陷，建议按照“政监分离”的原则，采取两级架构，组建综合性的能源管理机构(能源部)和专业性的能源管制机构。改组和完善能源监管机构，主要工作集中在如下两个方面：一是尽快解决电力管制机构职能不到位的问题，应赋予电力监管委员会价格
新能源战略报告篇2
企业是一种以追求企业价值最大化为目标而存在的集体经济组织，企业不同的责任对象需要从不同的视角看待企业的经营状况，基于企业综合经营状况而产生的财务报告虽然可以为报告使用者提供一定的参考价值和决策依据，但是并不能反映企业整体经营情况，因而如何综合并真实的反映企业定期财务报告是摆在目前学术界面前一个亟待解决的问题。随着中国市场经济体制改革的不断完善和发展以及企业外部经营环境动态变化不可测性的不断加强，战略视角下的财务报告研究越来越引起企业家与学者的广泛关注。这种财务体系发展的战略眼光，以企业的经营环境为实践背景，从战略管理的视角对企业财务报告进行独到的剖析，为财务报告的使用者提供了一般财务报告无法提供的信息价值。因此，本文战略视角下的财务报告研究，对于企业深刻领会和把握财务数据以及深化战略管理理论都极具理论与现实意义。
在战略视角下，国内外学者对财务报告分析展开了广泛的研究。他们结合企业自身的经营状况以及所面对的外部动态环境，选取不同的指标体系，制定相关的战略，不断深化和完善对财务报告的研究。本文采用李心合的观点，并运用哈佛四部曲分析框架，将国内的财务分析放在战略视角下，即采用战略分析与财务分析相结合的方法。在战略分析过程中，采用了michaele.porter的五力模型进行行业外部环境的分析；在财务分析过程中，运用主成分分析法进行了行业内部排序处理。
二、企业战略视角下的财务报告分析的理论基础
企业战略是企业用来形成核心竞争力和获得核心竞争优势的基石，并且是企业一切经营行为的准则和指南，其中包括制定定期财务报告。国外学者对企业战略的研究由来已久。michaele.porter将其描述为“企业战略一种应对竞争环境的变化并且努力的在竞争环境中脱颖而出的基础性技能”。进一步的有学者指出，战略是由制定、决策和执行组成的一套公司获得竞争优势以及未来盈利能力的一套体系。虽然学者们对企业战略定义的认识有异，但是制定企业战略的最终目标是为了企业价值最大化，其核心是获取竞争优势并形成可持续竞争力。michaela.Hitt从战略执行不同层次的角度，将战略划分为战略输入、战略规划和战略实施三个层次。战略输入主要包括企业外部环境分析和内部环境分析。企业战略的类型从战略规划的主体角度，可划分为业务层战略、公司层战略、国际化战略和合作战略四个层次。而公司治理和道德、组织结构和控制、战略领导力以及战略性创业共同组成了战略实施阶段。在战略视角下，企业对财务报告分析提出了新的要求。在构建财务分析指标体系之前，需先识别影响财务分析指标体系构建的关键因素。这些关键因素主要包括总体环境、行业环境和竞争者环境等外部环境，以及企业自身资源、能力和核心竞争力等内部环境。
三、企业战略视角下的财务报告分析
1.战略分析
michaele.porter提出的五力模型，创造性的将新进入者的威胁、替代品的威胁、竞争对手间的竞争程度、供方议价能力与买方议价能力纳入影响企业竞争环境和行业环境的五种范畴之中。相比较于企业直接的竞争对手，五力模型更加关注于企业潜在的竞争对手与潜在的顾客消费群体，这些潜在的群体决定了企业未来的盈利能力，甚至会影响到企业未来的战略制定与决策。传统的财务报告只侧重反映企业过去的盈利能力和现有的竞争资源，而以战略视角下五力模型分析的财务报告便可以弥补这一缺陷和不足，成为未来新型财务报告的发展方向。
2.财务分析
主成分分析法利用了降维的思想，把反映某个问题的多个指标转化为几乎涵盖了所用信息的少数几个指标。数学模型如下：
由线性方程组可以得到：
约束条件为：
进行相应计算提取特征值大于等于1的主成分，得出成分矩阵为Ki，特征值为，则特征向量为，主成分得分
通过以上计算，从而得出主成分综合得分为：
设表成分矩阵为a，则特征向量为：
设标准化的财务指标为B，则主成分得分为：
建立企业财务状况的评价函数：，
计算得到每个企业的综合财务得分，并按综合得分排名。
新能源战略报告篇3
关键词:战略管理;战略管理会计;战略管理会计报告
一､传统的管理会计报告体系无法满足企业战略管理的需要
战略管理是对企业的生产经营活动实行总体性管理的过程，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业生存与发展，以达到企业预期的目标｡在执行战略的过程中，企业管理人员要将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中来，确保对企业整体经营活动进行有效控制，同时要对战略的实施成果和效益进行评价，并根据变化的情况修订原来的战略或制定新的战略，开始新的战略管理过程｡
战略管理会计是传统管理会计在新的市场环境和企业管理环境下决策支持系统的发展，是企业战略管理与会计相结合的产物｡从学科层次系统来看战略管理会计是管理会计的一个分支，它提供和分析与企业战略有关的管理会计数据｡战略管理会计是一个比较宽的概念，它包括战略成本计算､战略成本管理､业绩计量､分析企业的产品市场和竞争者的成本与成本结构､监视一定期间内企业及其竞争者的战略在市场上的表现内容｡只有管理会计发展到战略管理会计阶段，才能为企业的战略管理提供相应的信息支持｡与传统管理会计相比，战略管理会计能够提供超越企业会计主体本身更广泛､更有用的信息，特别关注企业外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者知己知彼，采取相应的进攻防御措施｡
传统的管理会计报告在现代战略竞争性的环境下存在着许多局限性，如主要侧重于企业内部的决策､计划及控制执行，忽视外部环境所带来的影响，所提供的一些信息与企业的战略决策等缺乏相关性｡战略管理会计报告应对战略决策提供信息支持，战略决策不同于企业一般管理的决策，它更重视市场环境的变化并具有长远目光，要关注外部市场中顾客需求及竞争者实力的有关信息及其变动趋势｡因此战略管理会计下的管理会计报告不仅要根据市场环境的变化，从长远的角度提供有关企业内部经营和外部市场竞争变动趋势的信息，还要及时提供各个决策层次所需要的战略决策和经营决策信息，要在预算控制､业绩评价､成本管理､企业文化等所有领域全方位地满足企业战略管理的需要｡企业要切实做好战略管理的这一完整循环，对管理会计报告如何为企业战略管理服务提出了新的要求｡
二､战略管理会计服务的对象及其管理会计报告的功能
1.战略管理会计的服务对象:战略层次｡由于企业规模､类型及企业结构是多种多样的，这就需要把战略扩展到企业的各个层次，战略管理也就是在企业内不同层次上进行，战略管理会计也就是为企业的各个战略层次服务的｡在大中型企业，公司战略一般分为三层:总体战略､经营单位战略和职能部门战略｡
(1)总体战略一般由企业的高层管理人员来制定，是企业战略中最高层次的战略｡它主要决定企业可以竞争的经营领域，合理配置企业所必须的资源，使各项经营业务相互支持､相互协调｡这一决策层需要的信息要具有综合性､科学性､相关性和预测性｡
(2)经营单位战略是在企业总体战略制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行为，为企业的整体目标服务｡经营单位战略形成的参与者主要是具体各事业部或子公司的经理｡资源配置与竞争优势通常是经营单位战略中最重要的组成部分｡在这个层次上，协同作用则变得更为重要，要把经营单位中不同职能领域的活动加以协调｡因此该层次的决策者需要的信息量较多，处理过程也较复杂｡
(3)部门战略是企业内主要职能部门的短期战略计划｡主要研究企业的营销､财务､人力资源､生产等不同的职能部门如何更好的为各级战略服务以提高组织效率｡协同作用和资源配置是职能部门的关键要素｡职能部门战略是职能部门在总部的授权下由职能部门人员参与制定｡
战略管理会计应为企业战略制定者管理控制战略执行过程提供有用信息，以便相应的管理人员及时调整和控制管理策略｡这就决定了战略管理会计提供的管理会计报告将有用性作为最重要的质量特征，这里的有用性是指控制有用性､决策有用性和业绩评价有用性｡如果没有有用性，就谈不上从信息中获得足以抵偿该项信息所费成本的利益｡在这最基本的质量信息特征的前提下，管理会计报告信息还应具备一系列其他质量特征，例如相关性､可靠性､及时性､可比性｡
2.战略管理会计报告的功能｡战略管理会计报告的信息质量决定了该报告能否发挥它所具有的功能｡战略管理会计提供的报告的功能应具体表现在以下几个方面:
(1)控制功能｡所谓“控制”则是监督各项活动，以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程｡企业战略管理中的管理会计报告作为一种战略反馈系统｡它不仅仅是执行战略的控制，它也是调整战略的控制｡战略控制贯穿于战略执行的具体阶段，在企业战略的执行过程中，难免产生与战略计划要求不符的行动或是战略计划的局部和整体已不适应企业的内外部状况，这就需要企业及时将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以完成战略目标｡随着控制环境的迅速变化，管理会计报告的信息还为新战略的建立提供了基础｡战略管理会计提供的信息使管理者既注重解决发展中的麻烦，又注重发现发展中的机会，帮助管理者制定新的战略｡
(2)决策功能｡战略决策和一般决策的主要区别是对于市场环境变化的重视以及具有长远目光，要关注外部市场中顾客需求及竞争者实力的有关信息及其变动趋势｡战略管理会计不仅要收集企业竞争对手的信息，还要研究与竞争对手相比企业自身的竞争优势和创造价值的过程，研究企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的､客户所需求的价值，以及从企业长期决策周期看，这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益｡使企业管理者能够知己知彼，采取相应的进攻防御措施，是企业保持长久的竞争优势｡
(3)业绩评价功能｡战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中，从财务､顾客､内部业务流程､创新和发展四个不同的角度入手，根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采取的战略，为每一方面设计适当评价指标，形成一套完整的业绩评价指标体系来测评企业绩效｡体现了产品质量､顾客满意度､企业必须具备的核心能力､创新和发展能力等能够反映企业经济状况和发展前景指标的密切结合，运用财务和非财务指标进行业绩评价，以增加企业长期竞争优势｡
三､基于战略管理思想的管理会计报告模式
战略管理会计报告的设计主要解决编报单位和报告内容两个问题｡就编报单位来看，由于战略管理会计报告主要是面向企业各个战略管理层次的，其目的是帮助管理者及时调整和控制管理策略｡所以，战略管理会计报告应该区别于纯粹面向外部使用者的财务会计报告的单一编报单位模式，而是应该结合企业的经营特点，按照公司的战略层次来设置｡首先由职能部门提供与职能层战略相关的管理会计报告信息，比如可以按照研发､营销､财务､人力资源､生产等不同的职能部门来划分，这一层级的编报的重点因职能部门在实施企业总体战略中的责任不同而有所差异，例如研发中心的编报重点可能就集中在学习与成长方面，而客户服务及销售中心的编报重点则可能在客户满意度方面｡在这一层级的基础上将各个编报中心的信息汇总，提供给经营单位战略层级｡经营单位战略着眼于企业中有关事业部或子公司的具体产品和市场，其编报重点侧重于该单位产品各种信息｡最后，由各经营单位将信息汇总到制定公司总体战略的最高管理层，高层管理者可以根据管理报告的信息制定企业总体战略推动企业的总体发展｡
就战略管理会计报告的内容来看，战略管理会计报告不仅要提供企业内部经营的信息，还要提供竞争对手的信息;不仅要反应企业的利益，还要关注客户的利益｡战略管理思想下的管理会计报告应该把战略置于中心地位，它是根据公司的战略目标设计确定测评指标，并通过将员工报酬与测评指标联系起来的办法促使员工采取一切必要的行动去达到这些目标｡这种管理会计报告的指标体系应把企业的长期战略目标和短期行为有机的联系起来，使公司各个单位的战略与整个管理体系相吻合，并把战略方法和财务控制两者中很强大但被相互分割的部分紧密结合在一起｡现实的管理决策离不开财务指标，但没有一项决策是仅仅通过这些指标计算完成的，而应考虑各种难以或无法计量的因素｡财务指标和非财务指标的综合应用尤为重要，只有这样企业才能对外部市场的各种信息､需求及时做出对策，调整对内对外的战略部署｡概括而言，战略管理会计主要从顾客利益､企业利益和前途两方面入手，战略管理会计的报告指标也可以根据这两部分来设计｡
1.顾客方面的衡量指标｡随着竞争的日益激烈，市场营销在企业中的地位日益显得重要｡市场营销观念认为，实现企业各项目标的关键在于正确确定目标市场的需求和欲望，并且比竞争者更有效地传送目标市场所期望地物品或服务，进而比竞争者更有效地满足目标市场地需求与欲望｡在这种观念指导下，企业应致力于顾客服务和顾客满意｡在确定企业地目标客户后，企业应想方设法满足目标客户的需要，以留住原有客户､吸引新客户，从而提高市场份额，从客户处获得更高的利润｡
客户指标一般分为:(1)市场份额｡可以根据政府或其他中介组织以及大众媒体对市场的总体规模的统计数字进行计算｡市场份额越大，从客户处获得的利润也就越高｡(2)客户保持率｡促使企业想办法留住老客户｡(3)客户获得率｡计算企业新客户的数量占原有客户数量的比例，目的是促使企业赢得新的客户｡(4)顾客的满意程度｡目的是提高客户对公司的满意度，从而留住老客户和争取新的客户｡(5)客户的获利能力｡一般用企业从某个客户或某个客户群体获取的利润与相对应的销售收入的比值来表示｡企业可以通过这个指标衡量某项交易是否有利可图｡如果某个客户与企业保持多年关系仍然无利可图，企业就应该摆脱这类长期不能从之获利的客户｡
2.企业方面的衡量指标｡
(1)企业内部经营过程的指标选择｡战略管理要求管理者构造一个具有企业自己特色的价值链｡企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有互不相同又互相联系的生产经营活动构成了创造价值的一个动态过程，即企业价值链｡价值连的创新过程､经营过程､售后服务过程是一个整体，它们从客户的要求出发，目的是满足客户的要求｡①创新过程的目标是全面收集有关市场､客户的信息，抢在竞争对手之前设计开发出满足具体客户需要的新产品｡主要由以下指标来衡量:新产品销售额占全部销售额的比重､开发新产品所花费的时间､保本时间｡保本时间是指新产品从研发到投放市场获取相当于成本的利润额所需要的时间｡它能促使企业尽力降低开发成本，尽快收回研制开发所耗费的投资｡②经营过程的目标包括提高产品的质量､缩短生产经营周期和降低产品生产成本等方面｡与之相应，可以确定质量､时间､成本等方面的衡量指标｡质量指标可以通过合格品率和反工率相结合来衡量｡时间指标主要是企业完成订单周期的长短｡成本指标可以用单位生产成本指标来衡量经营过程降低成本方面的业绩｡③售后服务过程的目标是满足客户提出的合理的售后服务要求｡可以通过售后服务质量指标和时间指标来衡量｡
(2)企业财务的指标选择｡企业在其成长､维持､成熟三个阶段其财务指标有很大的不同｡①成长阶段企业发展潜力很大，资金较紧张，其重点是销售额的增加，体现在新市场､新客户､新产品和服务方面｡这一阶段要保持充分的开支水平，用于产品和工艺的开发､建立新的营销､销售和分配渠道｡因此企业财务方面的目标多为开发市场､提高市场占有率､扩大销售收入｡成长阶段可以侧重使用销售增长率这一指标｡②维持阶段企业努力保持现有市场份额，并使投资获得丰厚的利润，这一阶段的财务目标主要是与获利能力有关的指标，衡量企业获利能力的指标通常有净资产利润率(净资产利润率=销售利润率×总资产周转率×权益总资产率)｡从公式中可以说明企业的净资产利润率受三个因素的影响｡③收获阶段的企业注重现金流量的稳定性和获利能力的稳定性｡这时的财务目标主要是稳定的现金流量和稳定的获利能力，企业的净现金流量的稳定性是用经营活动的净现金流量的标准差与现金流量的平均值的比率来衡量｡如果计算的现金流量标准差系数越小，说明企业的现金净流量越稳定;反之，则说明企业现金净流量的波动性越大，越不稳定｡净利润的稳定性是指企业净利润的波动程度，也就是企业净利润的标准差系数，即用净利润标准差与平均净利润的比率来衡量｡净利润标准差系数越小，说明企业的获利越稳定，反之，则企业的获利能力波动大，获利能力不稳定｡此外，典型的财务指标如投资回报率､资金周转率､经济增加值等｡
(3)企业发展能力的指标选择｡企业的技术改进和学习能力也就是企业的发展能力，它影响到企业价值的大小和企业长期的价值增值｡企业为了适应全球性的激烈竞争必须不断改进其现有的产品和生产过程｡企业只有不断地开发新产品､提高生产效率，最大限度地满足顾客的需求，才能在激烈的市场竞争中发展壮大｡为此企业必须设立学习与成长方面地指标，以促进企业提高学习与成长能力｡
企业学习与成长的主体和基础是人，从企业层次看，其学习和成长过程实际是如何促进员工学习，如何发掘和利用个人知识储备中的有关部分，使之转化为企业组成部分｡一般来讲，企业的学习和成长能力可以从三个方面分析:雇员能力､信息系统的能力和雇员的积极性｡①对雇员能力的衡量指标包括雇员的满意程度､雇员的保持率､雇员的劳动生产率等指标｡雇员的满意程度直接影响到其工作态度､劳动生产率､反映速度和服务质量｡雇员保持率主要是看企业是否能留住人，如果雇员流失会给企业带来人力资源方面的损失，甚至是商业秘密的泄漏｡雇员的劳动生产率可以用每位雇员给企业带来的收入衡量｡②信息系统能力方面的目标是建立一个完善的信息系统，使雇员得到充分的关于客户､内部经营方面的信息反馈｡可以用信息覆盖比率这项指标来衡量信息系统满足雇员需要的能力｡③雇员的积极性方面的目标是调动雇员的积极性｡可以用每个雇员提出的合理化建议的数量来衡量｡一般来说，雇员的积极性越高，所提出的合理化建议也就越多｡
参考文献
1.孙建强，朱妍.基于平衡计分卡和作业管理思想的管理会计报告模式财会通讯，2006，(2).
2.易志.企业战略管理会计研究.财会通讯，2006，(2).
3.张先治.建立企业内部管理控制系统框架的探讨.财经问题研究，2003，(1).
4.丁岚.内部报告体系的构建——兼论内部报告在预算控制系统中的应用.东北财经大学硕士学位论文，2003.
5.祁钧业.构建现代管理会计报告体系.经济论坛，2002，(5).
6.刘运国，梁德荣，黄婷晖.管理会计前沿.北京:清华大学出版社，2003.
新能源战略报告篇4
关键词:战略管理;战略管理会计;战略管理会计报告
一､传统的管理会计报告体系无法满足企业战略管理的需要
战略管理是对企业的生产经营活动实行总体性管理的过程,是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行动,其核心问题是使企业自身条件与环境相适应,求得企业生存与发展,以达到企业预期的目标｡在执行战略的过程中,企业管理人员要将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中来,确保对企业整体经营活动进行有效控制,同时要对战略的实施成果和效益进行评价,并根据变化的情况修订原来的战略或制定新的战略,开始新的战略管理过程｡
战略管理会计是传统管理会计在新的市场环境和企业管理环境下决策支持系统的发展,是企业战略管理与会计相结合的产物｡从学科层次系统来看战略管理会计是管理会计的一个分支,它提供和分析与企业战略有关的管理会计数据｡战略管理会计是一个比较宽的概念,它包括战略成本计算､战略成本管理､业绩计量､分析企业的产品市场和竞争者的成本与成本结构､监视一定期间内企业及其竞争者的战略在市场上的表现内容｡只有管理会计发展到战略管理会计阶段,才能为企业的战略管理提供相应的信息支持｡与传统管理会计相比,战略管理会计能够提供超越企业会计主体本身更广泛､更有用的信息,特别关注企业外部环境的变化,重点搜集有关竞争对手的信息,了解其相对成本,使企业管理者知己知彼,采取相应的进攻防御措施｡
传统的管理会计报告在现代战略竞争性的环境下存在着许多局限性,如主要侧重于企业内部的决策､计划及控制执行,忽视外部环境所带来的影响,所提供的一些信息与企业的战略决策等缺乏相关性｡战略管理会计报告应对战略决策提供信息支持,战略决策不同于企业一般管理的决策,它更重视市场环境的变化并具有长远目光,要关注外部市场中顾客需求及竞争者实力的有关信息及其变动趋势｡因此战略管理会计下的管理会计报告不仅要根据市场环境的变化,从长远的角度提供有关企业内部经营和外部市场竞争变动趋势的信息,还要及时提供各个决策层次所需要的战略决策和经营决策信息,要在预算控制､业绩评价､成本管理､企业文化等所有领域全方位地满足企业战略管理的需要｡企业要切实做好战略管理的这一完整循环,对管理会计报告如何为企业战略管理服务提出了新的要求｡
二､战略管理会计服务的对象及其管理会计报告的功能
1.战略管理会计的服务对象:战略层次｡由于企业规模､类型及企业结构是多种多样的,这就需要把战略扩展到企业的各个层次,战略管理也就是在企业内不同层次上进行,战略管理会计也就是为企业的各个战略层次服务的｡在大中型企业,公司战略一般分为三层:总体战略､经营单位战略和职能部门战略｡
(1)总体战略一般由企业的高层管理人员来制定,是企业战略中最高层次的战略｡它主要决定企业可以竞争的经营领域,合理配置企业所必须的资源,使各项经营业务相互支持､相互协调｡这一决策层需要的信息要具有综合性､科学性､相关性和预测性｡
(2)经营单位战略是在企业总体战略制约下,指导和管理具体经营单位的计划和行为,为企业的整体目标服务｡经营单位战略形成的参与者主要是具体各事业部或子公司的经理｡资源配置与竞争优势通常是经营单位战略中最重要的组成部分｡在这个层次上,协同作用则变得更为重要,要把经营单位中不同职能领域的活动加以协调｡因此该层次的决策者需要的信息量较多,处理过程也较复杂｡
(3)部门战略是企业内主要职能部门的短期战略计划｡主要研究企业的营销､财务､人力资源､生产等不同的职能部门如何更好的为各级战略服务以提高组织效率｡协同作用和资源配置是职能部门的关键要素｡职能部门战略是职能部门在总部的授权下由职能部门人员参与制定｡
战略管理会计应为企业战略制定者管理控制战略执行过程提供有用信息,以便相应的管理人员及时调整和控制管理策略｡这就决定了战略管理会计提供的管理会计报告将有用性作为最重要的质量特征,这里的有用性是指控制有用性､决策有用性和业绩评价有用性｡如果没有有用性,就谈不上从信息中获得足以抵偿该项信息所费成本的利益｡在这最基本的质量信息特征的前提下,管理会计报告信息还应具备一系列其他质量特征,例如相关性､可靠性､及时性､可比性｡
2.战略管理会计报告的功能｡战略管理会计报告的信息质量决定了该报告能否发挥它所具有的功能｡战略管理会计提供的报告的功能应具体表现在以下几个方面:
(1)控制功能｡所谓“控制”则是监督各项活动,以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程｡企业战略管理中的管理会计报告作为一种战略反馈系统｡它不仅仅是执行战略的控制,它也是调整战略的控制｡战略控制贯穿于战略执行的具体阶段,在企业战略的执行过程中,难免产生与战略计划要求不符的行动或是战略计划的局部和整体已不适应企业的内外部状况,这就需要企业及时将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较,检测二者的偏离程度,并采取有效措施进行纠正,以完成战略目标｡随着控制环境的迅速变化,管理会计报告的信息还为新战略的建立提供了基础｡战略管理会计提供的信息使管理者既注重解决发展中的麻烦,又注重发现发展中的机会,帮助管理者制定新的战略｡
(2)决策功能｡战略决策和一般决策的主要区别是对于市场环境变化的重视以及具有长远目光,要关注外部市场中顾客需求及竞争者实力的有关信息及其变动趋势｡战略管理会计不仅要收集企业竞争对手的信息,还要研究与竞争对手相比企业自身的竞争优势和创造价值的过程,研究企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的､客户所需求的价值,以及从企业长期决策周期看,这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益｡使企业管理者能够知己知彼,采取相应的进攻防御措施,是企业保持长久的竞争优势｡
(3)业绩评价功能｡战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中,从财务､顾客､内部业务流程､创新和发展四个不同的角度入手,根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采取的战略,为每一方面设计适当评价指标,形成一套完整的业绩评价指标体系来测评企业绩效｡体现了产品质量､顾客满意度､企业必须具备的核心能力､创新和发展能力等能够反映企业经济状况和发展前景指标的密切结合,运用财务和非财务指标进行业绩评价,以增加企业长期竞争优势｡
三､基于战略管理思想的管理会计报告模式
战略管理会计报告的设计主要解决编报单位和报告内容两个问题｡就编报单位来看,由于战略管理会计报告主要是面向企业各个战略管理层次的,其目的是帮助管理者及时调整和控制管理策略｡所以,战略管理会计报告应该区别于纯粹面向外部使用者的财务会计报告的单一编报单位模式,而是应该结合企业的经营特点,按照公司的战略层次来设置｡首先由职能部门提供与职能层战略相关的管理会计报告信息,比如可以按照研发､营销､财务､人力资源､生产等不同的职能部门来划分,这一层级的编报的重点因职能部门在实施企业总体战略中的责任不同而有所差异,例如研发中心的编报重点可能就集中在学习与成长方面,而客户服务及销售中心的编报重点则可能在客户满意度方面｡在这一层级的基础上将各个编报中心的信息汇总,提供给经营单位战略层级｡经营单位战略着眼于企业中有关事业部或子公司的具体产品和市场,其编报重点侧重于该单位产品各种信息｡最后,由各经营单位将信息汇总到制定公司总体战略的最高管理层,高层管理者可以根据管理报告的信息制定企业总体战略推动企业的总体发展｡
就战略管理会计报告的内容来看,战略管理会计报告不仅要提供企业内部经营的信息,还要提供竞争对手的信息;不仅要反应企业的利益,还要关注客户的利益｡战略管理思想下的管理会计报告应该把战略置于中心地位,它是根据公司的战略目标设计确定测评指标,并通过将员工报酬与测评指标联系起来的办法促使员工采取一切必要的行动去达到这些目标｡这种管理会计报告的指标体系应把企业的长期战略目标和短期行为有机的联系起来,使公司各个单位的战略与整个管理体系相吻合,并把战略方法和财务控制两者中很强大但被相互分割的部分紧密结合在一起｡现实的管理决策离不开财务指标,但没有一项决策是仅仅通过这些指标计算完成的,而应考虑各种难以或无法计量的因素｡财务指标和非财务指标的综合应用尤为重要,只有这样企业才能对外部市场的各种信息､需求及时做出对策,调整对内对外的战略部署｡概括而言,战略管理会计主要从顾客利益､企业利益和前途两方面入手,战略管理会计的报告指标也可以根据这两部分来设计｡
1.顾客方面的衡量指标｡随着竞争的日益激烈,市场营销在企业中的地位日益显得重要｡市场营销观念认为,实现企业各项目标的关键在于正确确定目标市场的需求和欲望,并且比竞争者更有效地传送目标市场所期望地物品或服务,进而比竞争者更有效地满足目标市场地需求与欲望｡在这种观念指导下,企业应致力于顾客服务和顾客满意｡在确定企业地目标客户后,企业应想方设法满足目标客户的需要,以留住原有客户､吸引新客户,从而提高市场份额,从客户处获得更高的利润｡
客户指标一般分为:(1)市场份额｡可以根据政府或其他中介组织以及大众媒体对市场的总体规模的统计数字进行计算｡市场份额越大,从客户处获得的利润也就越高｡(2)客户保持率｡促使企业想办法留住老客户｡(3)客户获得率｡计算企业新客户的数量占原有客户数量的比例,目的是促使企业赢得新的客户｡(4)顾客的满意程度｡目的是提高客户对公司的满意度,从而留住老客户和争取新的客户｡(5)客户的获利能力｡一般用企业从某个客户或某个客户群体获取的利润与相对应的销售收入的比值来表示｡企业可以通过这个指标衡量某项交易是否有利可图｡如果某个客户与企业保持多年关系仍然无利可图,企业就应该摆脱这类长期不能从之获利的客户｡
2.企业方面的衡量指标｡
(1)企业内部经营过程的指标选择｡战略管理要求管理者构造一个具有企业自己特色的价值链｡企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动,企业所有互不相同又互相联系的生产经营活动构成了创造价值的一个动态过程,即企业价值链｡价值连的创新过程､经营过程､售后服务过程是一个整体,它们从客户的要求出发,目的是满足客户的要求｡①创新过程的目标是全面收集有关市场､客户的信息,抢在竞争对手之前设计开发出满足具体客户需要的新产品｡主要由以下指标来衡量:新产品销售额占全部销售额的比重､开发新产品所花费的时间､保本时间｡保本时间是指新产品从研发到投放市场获取相当于成本的利润额所需要的时间｡它能促使企业尽力降低开发成本,尽快收回研制开发所耗费的投资｡②经营过程的目标包括提高产品的质量､缩短生产经营周期和降低产品生产成本等方面｡与之相应,可以确定质量､时间､成本等方面的衡量指标｡质量指标可以通过合格品率和反工率相结合来衡量｡时间指标主要是企业完成订单周期的长短｡成本指标可以用单位生产成本指标来衡量经营过程降低成本方面的业绩｡③售后服务过程的目标是满足客户提出的合理的售后服务要求｡可以通过售后服务质量指标和时间指标来衡量｡
(2)企业财务的指标选择｡企业在其成长､维持､成熟三个阶段其财务指标有很大的不同｡①成长阶段企业发展潜力很大,资金较紧张,其重点是销售额的增加,体现在新市场､新客户､新产品和服务方面｡这一阶段要保持充分的开支水平,用于产品和工艺的开发､建立新的营销､销售和分配渠道｡因此企业财务方面的目标多为开发市场､提高市场占有率､扩大销售收入｡成长阶段可以侧重使用销售增长率这一指标｡②维持阶段企业努力保持现有市场份额,并使投资获得丰厚的利润,这一阶段的财务目标主要是与获利能力有关的指标,衡量企业获利能力的指标通常有净资产利润率(净资产利润率=销售利润率×总资产周转率×权益总资产率)｡从公式中可以说明企业的净资产利润率受三个因素的影响｡③收获阶段的企业注重现金流量的稳定性和获利能力的稳定性｡这时的财务目标主要是稳定的现金流量和稳定的获利能力,企业的净现金流量的稳定性是用经营活动的净现金流量的标准差与现金流量的平均值的比率来衡量｡如果计算的现金流量标准差系数越小,说明企业的现金净流量越稳定;反之,则说明企业现金净流量的波动性越大,越不稳定｡净利润的稳定性是指企业净利润的波动程度,也就是企业净利润的标准差系数,即用净利润标准差与平均净利润的比率来衡量｡净利润标准差系数越小,说明企业的获利越稳定,反之,则企业的获利能力波动大,获利能力不稳定｡此外,典型的财务指标如投资回报率､资金周转率､经济增加值等｡
新能源战略报告篇5
贯彻“三个代表”重要思想，以科学发展观为指导，围绕“建强创佳”奔小康和“四化”发展目标，分析研究我市经济与社会发展总体及各重点领域科学技术的发展现状、趋势、战略重点及对科技的需求，提出总体及各领域今后5—15年科技发展的思路、战略目标、重点任务和政策措施，为制定“十一五”规划和“规划纲要”奠定良好基础。
二、研究目标和主要内容
（一）战略研究的目标
通过战略研究，力争实现“三个突破”。
一是在科技发展的总体战略上有所突破。提出未来5-15年我市科技发展的总体战略、指导方针和切实可行的战略目标。
二是在重大科技发展任务上有所突破。根据市长远发展和近期需求，提出我市科技发展的战略重点、优先领域和关键技术等，力争能凝练出具有重大战略意义的科技发展任务和项目。三是在科技环境、科技政策上有所突破。根据科技发展需要，提出科技发展的保障机制和政策措施等，以确保规划任务的顺利完成。
（二）战略研究的主要内容
战略研究的内容包含12个专题。
1、市中长期科技发展总体战略研究。
研究国内外科技发展的现状与趋势，客观评价我市科技竞争力和自主知识产权的创造能力。结合实际，研究如何通过科技体制创新提高我市持续创新与自主创新能力。根据小康社会发展目标和“四化”发展理念对科技的总体需求，确定未来5－15年科学技术发展战略的总体框架、发展目标、指导方针、基本任务、重点布局和战略途径。
2、农业与农业产业化科技发展战略研究。
在客观分析世界农业及农业产业化发展趋势的基础上，研究分析我市农业（包括种植业、养殖业、农产品深加工、农村第三产业）与农业产业化发展的技术瓶颈和对科技的需求，明确我市农业与农业产业化发展的战略重点、关键技术和重大项目，提出加速农业和农业产业化发展的对策和思路。
3、高新技术产业发展战略研究。
分析我市高新技术产业发展现状，确定我市基础应用研究的重点与方向，提出加强成果转化、促进高新技术产业化发展的对策；研究分析世界性产业与技术转移的趋势和我市现有条件与优势，提出应对策略、发展方向、目标任务和重大专项；提出电子信息、生物医药、新材料、节能环保、光机电一体化等领域发展的战略目标与重点，确定优先发展的重大关键技术、系统成套技术和重大科技专项。
4、科技人力资源发展战略研究。
分析我市科技人力资源的现状及主要问题，研究科技进步与创新对科技人才和教育的需求，明确我市经济社会发展急需科技人才的类型及数量，比较我市与国外和国内其他城市人才政策，研究提出加强科技人力资源发展的战略思路、目标任务及政策措施。
5、高新技术提升改造传统产业科技问题研究。
研究分析我市传统产业发展现状，明确我市高新技术改造和提升传统产业的战略重点、关键技术和重大项目，确定技术引进、二次开发的重点领域和重点任务；应对世界产业转移趋势，明确加速我市先进制造业发展的关键技术和重大项目，确定发展战略、目标，提出促进先进制造业发展的对策和思路；研究分析几年内有望成为10个年产值过百亿的企业发展中存在的问题和对科技的需求，提出促进企业发展的重大科技项目。
6、军民融合科技发展问题研究。
分析我市军民融合科技发展现状，研究我市军民融合科技创新体系和推进机制，明确军工科技资源与地方经济密切融合的切入点，确定军工技术民品化和民用技术军品化的重点领域和重点产品，提出加快军民融合的发展思路、重点任务及对策建议。
7、旅游、商贸业发展科技问题研究。
分析我市旅游、商贸业发展现状与趋势，研究旅游、商贸业发展对科技的需求，提出依靠科技手段提升和树立我市旅游品牌，加快商贸业发展的重大专项，研究加速旅游、商贸业发展的对策建议。
8、城市公共管理科技问题研究。
为打造“国际化、市场化、生态化、人文化”的新，提升政府管理城市的综合水平，在分析我市城市安全管理、智能交通、公共卫生、重大突发事件应对等城市公共管理能力的现状与趋势基础上，提出相关重大科技问题，筛选出重大关键技术和重大工程项目，并提出对策与思路。
9、现代服务业发展科技问题研究。
研究分析基于电子化、网络化的商务、教育、文化娱乐、金融、社区服务等领域的信息化发展和技术创新现状与趋势，提炼出影响现代服务业的重大科技问题，筛选出重大关键技术和重大工程项目，并提出发展现代服务业的对策与思路。
10、基于生态建设、环境保护的循环经济科技问题研究。
分析我市生态建设、环境保护的现状及主要问题，根据实施可持续发展战略要求，研究生态建设、环境保护与经济协调可持续发展对科技的总体需求，明确生态建设、环境保护的发展战略、发展目标及重大科技任务，并提出对策建议。针对水资源的合理利用以及城市垃圾的科学处置中需要科技解决的关键问题，提出发展循环经济的思路及对策建议。
11、科技资源共享平台建设问题研究。
在宏观和微观两个层面上分析我市科技资源现状，根据我市经济与科技发展的总体布局，明确发挥科技资源优势和科技资源共享平台建设的发展目标、重大任务，提出为科技企业提供研发服务平台以及建立科技资源共享机制的措施。
12、科学普及与提高公众科学素养问题研究。
根据我市公众科学素养调查结果，分析科普工作现状，研究提出未来我市科普工作的目标、重点任务和对策建议。研究创新文化对科技发展的重要作用，分析我市创新文化发展的主要问题，提出弘扬科学精神，加强创新文化建设的对策。
三、组织设置与工作方式
战略研究工作由规划领导小组统一领导，多部门共同协作，并充分发挥科技、经济、社会、管理等各方面专家的作用，尤其注重发挥一线优秀专家的作用，确保战略研究全过程的开放。要动员我市有战略思维能力和战略眼光的优秀专家参与，调动各有关部门和社会公众的广泛参与，体现决策的科学化、民主化，保证战略研究工作取得有效成果。
（一）组织设置
市中长期科学技术发展规划领导小组办公室和规划研究总体战略组共同负责战略研究的组织实施。
总体战略组主要负责规划研究的顶层设计，包括制定规划总体架构，确定战略研究专题设置及研究内容，对各战略研究专题组进行指导等，同时负责总体战略研究报告的起草工作。
规划领导小组办公室下设联络组、文件组。联络组主要负责具体协调工作，包括规划战略研究各专题组的协调，办公室与领导小组成员单位、总体战略组及专家顾问组之间的沟通协调，负责战略课题研讨会、论证会的召开及资料准备和整理等。文件组主要负责有关文件的起草，工作方案的起草及文档管理等工作。
（二）工作方式
战略规划研究采取公开招标的方式确定承担单位和专题组长，市级相关部门参与协作，其负责同志作为专题组副组长。专题组长根据规划领导小组的工作部署全面负责本专题的研究工作。在组长和规划办公室签订战略研究计划任务书后，专题研究的具体部署，研究人员的组织、资料收集和调研、研究报告的撰写等由专题组负责组织完成。
四、对战略研究工作的要求
规划的战略研究是规划制定的核心和基础，直接服务于“十一五”规划和“规划纲要”的编制。
（一）战略研究的方法
在对我市科技发展现状进行深入分析的基础上，通过各种方式充分了解国内外科技发展的趋势，把握科技发展的前沿，做好技术预测，对未来科技发展的全局做出前瞻性安排。
对我市科技发展经验进行总结，注意广泛调研，听取意见，从我市经济、社会发展的重大瓶颈问题分析入手，找准科技发展的切入点与突破口，逐渐深入，不断总结和凝练，提出科技发展的优先领域、关键技术、重大项目与课题等。
对典型的案例进行解剖分析，并与其他省市有关情况进行对比研究，客观评价我市科技发展的地位与差距。
加强研究的开放性，提倡大跨度、多视角考虑科技发展战略和政策等问题。利用多种多样的渠道，充分调动各方面的积极性，多吸收各方面的研究成果，在研究过程中，发扬民主、鼓励争鸣，使各种观点相互交锋，允许不同的观点存在。注意加强专题之间的交流，对于领域比较宽的专题，尤其是要注意系统研究和交叉融合。
注重专题研究的顶层设计和综合，使专题研究工作做到宏观有序，并根据专题研究的整体部署和要求，制定出科学的、合理的、可操作的专题研究方案和专题任务分解方案，精心组织，深入研究。同时，在专题设计与研究过程中，允许专题之间的合理交叉，但要加强专题之间的相互交流与协调沟通，以减少专题间不必要的重复，保持整个专题研究的完整性。
专题研究应特别强调要具有前瞻性的眼光和创新性的思维，力争为制定出一个有新意的规划奠定坚定基础。
（二）专题研究的基本内容
根据规划制定的总体要求，专题研究的基本内容主要包括以下5个方面：
1、发展趋势分析：系统分析国内外的经济、政治、社会等的背景，以及本研究领域的发展趋势和特点。
2、现状分析：在系统研究我市实情的基础上，深入分析本研究领域我市发展的现状、优势及问题，并与国内省市相对比提出我市的主要差距、阶段特点，以及未来发展的重大需求。必要的统计数据要求详实，统计分析方法科学合理。
3、发展思路研究：根据形势和现状，研究本领域未来发展的总体思路，包括指导思想、方针原则、发展途径等，提出未来15年本领域科技发展的总体目标以及未来5年的阶段目标。4个战略研究专题要重点提出未来15年发展目标，同时提出未来5年阶段目标；8个问题研究专题以提出未来5年目标为主，同时展望未来15年发展目标。
4、战略重点和主要任务研究：根据目标和需求，研究本领域发展的战略重点和总体布局与部署，提出优先发展关键技术和重点、以及重大项目等。
5、政策措施研究：研究为实施上述目标和任务而采取的对策和措施，包括政策、保障、条件、环境等建议。
（三）专题研究报告形式
各专题研究任务完成后，须提交专题研究报告，主要包括：
1、专题主要研究成果与总报告摘要；
2、专题研究总报告；
3、关于重大科技专项或重大任务的建议说明；
4、相关研究成果与资料。
五、时间进度安排
战略研究时间进度安排分为三个阶段。
启动阶段（3月底前）：确定战略研究专题，通过公开招标，确定战略研究专题承担单位和课题组组长，成立专题组，组建研究队伍，落实研究任务。召开各专题开题报告会，下达任务书，启动研究工作。
新能源战略报告篇6
一、全权策略
全权策略，即传媒在创办初期，将全部广告经营权卖断给某一家广告商，由其全权经营运作，以求得快速回报。
广告客户选择传媒，会从知名度、影响力、发行量（收视率、收听率、点击率）等各个方面综合考虑。新传媒由于在各个方面都比较欠缺，很难赢得客户青睐，从投入到盈利，往往会经历一个比较长的周期，准备不足的个别传媒以致前功尽弃。采用全权策略，新传媒可以充分利用商在人脉、影响力、客户资源等方面的优势，保证一定的广告收益，用以维持传媒正常运转。
此外，新传媒刚刚成立，在人力、财力、品牌形象、人脉关系等方面相对薄弱，若广告经营完全自主，难免左右支绌。实行全权策略，传媒可以把全部精力用于内容建设，以迅速获取知名度和影响力，打造品牌形象。
运用全权策略，以下几个问题值得注意。
⒈精心选择商
传媒把广告经营权完全转让出去，大权旁落，风险极大。因而，新传媒在转让经营权的时候，一定要从实力、口碑、信誉等各个方面综合考量，慎重选择商。若拍卖权，最好从实力等方面设置竞标门槛。
⒉尽可能缩短期限
全权策略一般是新上市媒体在各方面条件不具备的情况下，不得已而为之的选择。因为这样做会使得传媒失去广告经营主动权，难以维持品牌形象，且有损广告收益。运用全权策略，务必慎重对待，尽可能缩短全权期限。
⒊细化合同，明确双方权益
全权虽然给了商足够权限，但传媒不能完全放权，听之任之。确定商之后，必须与其签订书面合同，细化双方权益，尤其应明确下述问题。
广告违规问题。商所广告一定要遵守法律法规。不然，传媒也须承担相应责任，有些责任对于刚创办的传媒来说，甚至是致命的。
广告结构问题。商不能什么类型广告都，也不能只一种广告。广告本身的类型和结构，会大大影响传媒品牌形象。比如一家报纸全是医疗药品广告，报纸美誉度必然大打折扣。
刊播比例问题。为了维持传媒形象，刊播比例也应该做出规定。如频道每天广告播放不能超过多少分钟，报纸每期不能超过多少版面。
广告质量问题。遵守法规是刊播底线，如果有可能，传媒还应该在广告创作质量方面提出要求。广告信息的品位和质量，对传媒形象亦有影响。
二、免费刊播策略
免费刊播策略，即传媒在创办初期，通过在一定时间内免费为相关客户刊播广告，以此吸引更多的广告客户，实现广告效益最大化。
免费为相关客户刊播广告，新传媒用以刊播内容的时段、版面会相应减少，一定程度降低了在采编、制作、节目购买等方面的运营成本。尤为重要的是，该策略能够带动其他客户投放广告的积极性。所以如此，一方面免费刊播显示该传媒客户众多，效果可期，给了其他客户信心，另一方面，便于吸引免费客户竞争对手刊播广告。一份报纸刊登了中国联通的广告，中国移动、中国电信很可能接踵而至。此外，该策略对于新传媒优化与广告客户、广告商的关系，也大有裨益。
运用免费刊播策略，下述问题值得注意。
⒈用心选择免费客户
首先，免费客户所在行业在传媒广告结构中应占有较大比重。不同类型的传媒有不同的广告结构，不同的媒体也有不同的广告追求。媒体进行广告经营，必须基于传媒类型（报纸、电视等）及自身特性，确定适合自己的主要广告行业。新传媒选择免费客户，必须考虑该客户所在行业是否在自身广告结构中占有较大的比重。如果是，则能够较多地吸引同类客户，具有较大的投资价值。否则，则意义不大。
其次，免费客户应该具有持续投放广告的要求和能力。所谓要求，指该客户所经营的商品或服务，需要不需要持续的广告投放。一般来说，致力于塑造品牌，或者经营长期消费品的客户，具有持续投放广告的要求。反之，一次性售卖品，或一锤子买卖，就没有这种需要。例如，某一个楼盘，卖完了便不再需要做广告；但一个地产开发企业，则会经常性的刊播广告。所谓能力，指的是该客户具备不具备长期投放广告的经济实力。
再次，免费客户应具有一定的影响力，品牌形象良好。对于刚刚进入市场的新传媒来说，品牌形象尤为重要。选择免费客户，传媒必须考虑该客户的品牌形象。知名度高、影响力大、品牌良好的客户，有利于提升传媒形象；反之，则会降低传媒品位。
⒉精心服务，变免费客户为长期客户
维持一个老客户，比争取一个新客户容易得多。运用免费刊播策略，传媒必须精心为所选客户服务，争取变免费客户为长期客户，绝对不能因为不挣钱，便随便应付。否则，不但整个战略失败，还会给客户留下不好的印象。广告刊播必须保质保量。刊播位置、刊播时间不能随意调整，广告大小、广告时长更不能随意压缩。主动为客户提供相关传媒资料。主动将传媒定位、编辑方针以及发行量、收视率、点击率、受众结构、覆盖区域等相关资料真实地呈现给客户，与其建立一种科学、良性的合作关系。帮助客户做好广告效果监测，及时发现问题，及时改进。举办活动，宣传造势，协助客户进行广告策划，尽可能取得好的效果，真正实现双赢。
⒊合理运用，避免损及传媒形象
免费刊播应制定科学的刊播体系，规范运作，不能随便免费、随时免费，以防经营业务混乱。运用该战略，应从执行时间、适用范围、客户评选等各个方面予以统筹规划，避免无章可循、手忙脚乱。
任何战略的施行都有一定的针对性。运用免费刊播战略，应该认真分析市场形势，找到自身广告经营软肋，有的放矢，有针对性地采取策略。例如某一新创刊报纸，试图吸引房地产广告，就可以有意识地选择房产企业免费刊播广告，以此形成聚集效应，吸引更多地产客户。
三、传媒结盟策略
传媒结盟策略，即新传媒通过与其他媒体结成战略联盟，资源共享，利益均沾，以此增强竞争优势，更快打开市场，获得广告收益。
⒈传媒结盟对新传媒广告经营的意义
①有助于新传媒快速提高知名度
新传媒刚进入市场，无论对于广告客户、广告商，还是受众，都非常陌生。靠传媒自身逐步积累影响力，周期很长，成本很高。与具有较高知名度的传媒结盟，新传媒可以“嫁接”对方品牌优势，“捆绑”传播，迅速获得知名度。
1999年4月9日，郑州《城市早报》（前身为《国际经贸报》，现并入《大河报》）创刊。前四期，该报借助《大河报》发行网络，向《大河报》郑州市区十多万订户免费赠阅①。在原有宣传攻势的基础上，此举进一步扩大了影响，壮大了声势。
②有助于获得广告客户信赖
背靠大树好乘凉。借用成熟媒体的品牌影响力，新传媒能够快速博得广告商的信赖。借助于《大河报》这一河南地区强势传媒，1999年4月创刊当月，每周两期的《城市早报》在远未树立起品牌的情况下，广告经营额达到46万元。《大河报》品牌影响力功不可没②。
③有助于快速进入目标市场
利用已有传媒在某一市场中的影响力，新传媒可以快速进入目标市场，扩大市场份额。
分众传媒（Focusmedia）是中国生活圈媒体群的创建者，2007年7月分众传媒成功登陆美国naSDaQ，成为海外上市的中国纯广告传媒第一股。
2005年10月，分众传媒收购占据全国电梯平面媒体市场90%份额的框架传媒（Framedia），进入社区平面媒体领域。这一网络成为分众生活圈媒体群的重要组成部分。
2006年3月，分众传媒全资收购北京凯威点告公司，启动“分众无线”手机广告媒体品牌。
2007年3月，分众收购好耶广告网络，结盟购房者网站，迅速在网络广告领域求得一席之地。
分众传媒的扩张之路，就是不断与已有传媒联盟，快速占领目标市场。分众传媒每进入一个市场之前，都是
这个市场的新传媒。而与该领域的已有传媒结盟，使得分众传媒大大加快了占领目标市场的进程。
⒉传媒结盟的运作模式
①与集团内部传媒结盟
一般来说，同一集团内部的媒体在定位方面会有区别，不存在直接竞争。因而，与集团内部传媒结盟，是新传媒创办伊始最常用的策略，也是最可行的策略。《城市早报》与《大河报》的合作，就是这一模式的典型例证。
2003年11月18日，《新京报》在北京创刊，“一出生，就已风华正茂”③。所以如此，很大程度上缘于《新京报》背后的南方报业传媒集团与光明日报报业集团在人力、物力、宣传、财力等方面的鼎力配合。
②与不同类型传媒结盟
不同类型的传媒一般没有直接竞争，便于结盟。
2004年9月1日，《东方今报》于郑州创刊，以河南中心城市和广大城镇的城市人口为读者对象。创刊之后，《东方今报》与河南电视台、河南广播电台等广电媒体，在新闻资源、广告经营方面展开深度合作。河南电视台8个频道、河南人民广播电台8个频率与《东方今报》一起形成了媒体资源互动优势和立体联动优势。《东方今报》充分利用优势，先后成立了河南广电传媒楼市工作室、河南广电传媒汽车工作室，相继与河南电视台、河南人民广播电台合作，开展了“中原地产十年辉煌大型系列活动”、“2004河南最佳汽车经销商评选活动”等。
2004年9月，即创刊的第一个月，《东方今报》征订量就突破15万份。11月8日，即创刊的第69天，经河南省公证处公证，当天发行量突破30万份。
在广告经营上，《东方今报》创刊当月广告收入就达到200多万元，至创刊的第三个月，广告平均占版率达20%，最高达37.5%④。
③与不同地区传媒结盟
不同地区传媒占有不同的广告市场，一般也没有直接的竞争关系。这一模式不但有助于新传媒快速提高影响力，还有助于开拓异地广告市场。
2004年11月15日，由上海文广新闻传媒集团、广州日报报业集团、北京青年报社共同打造的《第一财经日报》创刊，在上海、北京、广东三地区同步上市。与京沪穗三家强势媒体在新闻、发行、广告方面的联手协作，《第一财经日报》在三地获得了类似在本土的区域竞争优势。
⒊传媒结盟应注意的问题
①慎重选择结盟对象
结盟对象合适与否，决定了战略成败。选择结盟对象，须从对方品牌影响力、品牌美誉度、合作可行性、优势互补性几个方面综合考虑。
②充分利用对方资源
双赢是合作的前提，也是合作的目的。新传媒一方面要给予合作对象力所能及的利益，另一方面必须充分挖掘利用合作对象的优势资源，实现合作效益最大化。
③完善传媒合作形式
合作形式不能一成不变，须结合双方条件、市场状况，不断创新，不断完善，探索最契合双方实际的合作策略。除了信息共享等常规合作形式，共同举办活动、共同策划选题、构建广告刊播联盟，都可以成为传媒合作的方式。
注释
①王振铎、曾兆军：《大河出新图――全息透视大河报》，河南大学出版社，2001年7月，第167页
②李蓬：《中原报战――一位都市报总编的办报手记》，大象出版社，2003年5月，第68页
新能源战略报告篇7
关键词：财务分析报告框架企业价值资本流动战略变革
财务分析生命力很旺盛，在现代企业管理中的应用越来越普遍，尤其是得到了企业集团的高度重视。然而在企业集团里，令人满意的财务分析报告凤毛麟角，问题层出不穷，难以为决策者提供有用的信息。本文旨在为企业集团的财务分析报告设计一个全新框架，为报告撰写者提供一个全新视角。
一、企业集团的特征
企业集团是指由控股公司及其附属公司所组成的多层次且稳定的经济组织，其以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、技术上有密切联系的企业、单位为，由各成员企业按照自愿互利原则组成的具有多层次组织结构的大型经济联合体。具有如下特征：
（一）法律特征
企业集团本身不是独立法人，没有法人地位，没有独立支配的财产，没有法定资本额，其财产只表现为各成员企业的独立财产。
（二）业务特征
企业集团经营规模比较庞大，通常跨地区、跨行业甚至跨国经营，呈现多元化和综合化的特点。
（三）组织特征
企业集团由集团总部、产业集团和成员企业组成，集团总部是最高决策机构，核心职能是资本投资，产业集团是二级决策机构，核心职能是资产配置，成员企业为经济实体，核心职能是业务运营。企业集团的实质就是在更大的范围内，对各种生产要素进行优化配置和有效利用，以实现集团整体利益最大化。
企业集团的上述特征决定了其决策者最关心资本的收益性、安全性和流动性，因此财务分析报告应当关注企业集团的战略目标达成、企业价值创造与风险、行业发展、资源配置等方面的情况，为其在价值创造、资本流动和战略变革等方面的决策提供有用的信息。
二、财务分析报告框架
财务分析报告的出发点和落脚点都应定位在为股东财富的最大化目标服务，重点关注股东财富是否保值增值及如何实现保值增值，这一点与产业集团更加注重资产配置和经营管理、与成员企业更加注重业务运营和盈利能力大不相同，应避免陷入经营管理细节的分析中去。因此，笔者从过去、现在和未来三个维度来设计企业集团的财务分析报告框架如下，以满足决策者的根本需求。
（一）战略目标完成情况回顾
此处的战略目标指受托人（各责任单位）与委托人（集团总部）签署的目标责任书中承诺的绩效目标。具体应分目标、分业务、分项目与承诺指标进行对比分析，总结过往完成情况，发现差距，找出原因，为本战略年度内完成目标献计献策。具体包括：
1、各业务板块完成情况及解析
各业务板块完成了什么目标，完成了多少，绝对数和相对数皆可使用；什么业务，什么目标没有完成，差距是什么，有多少，为什么没有完成；本战略年度内继续完成目标的可能性和必要性，如果没有必要，则可调整战略目标，如果有必要且可能，就应建言如何确保继续完成。这里切忌啰嗦地与上年同期比较，也无须与同行业比较，只须与承诺或预期作比较。
2、协调与影响分析
横向协调，如分析各业务板块的收入或盈利贡献，分析关联交易定价对交易双方业绩的影响，协调各业务板块之间的得失以求得集团整体利益最大化等；纵向协调，如分析收入完成情况对净资产回报率的影响，其目的是利用杜邦分析法的精髓追根溯源，找出驱动因素，以便对症下药。
3、重点项目完成情况跟踪
重点项目是企业集团未来的生产力，有必要在实施开始就予以关注和跟踪，包括实施进度、实施困难、实施效果、实施风险及资金使用情况等，对实施的偏差、风险和困难及时提示，确保实施效果如期实现。
（二）企业价值与风险分析
企业价值是该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值，体现了企业资金的时间价值、风险以及持续发展能力，可以用mVa（市场增加值）或eVa（经济增加值）来衡量，具体与企业的增长、投资回报、资本成本和资本结构密切相关。
通过企业价值的同期比较分析和行业对标分析，来了解企业当前的价值创造状态和风险情况，发现影响企业价值创造和财务健康的不利因素，并提出改善建议。
1、增长分析
增长分析不再只是关心销售增长率和净利润增长率是否匹配并符合预期，更要聚焦于实际增长率和可持续增长率的匹配分析。如果实际增长率大于可持续增长率，表明企业的发展遭遇现金短缺，此时可考虑通过增加权益资本、提高财务杠杆、降低股利支付率、剥离非核心业务、外包或兼并等措施来谋求财务平衡。反之，可以提高股利支付率、资本退出或利用多余现金投资成长性行业，也可继续投资回报率低的核心业务或是坐享闲置的现金资源。
2、投资回报分析
投资回报分析的本质是价值创造端的分析，主要看企业的盈利能力、资产效率和税收负担是否能够支撑必要的投资回报水平，若不能支撑，则要看是投资失误还是经营管理不善，从而采取相应对策。具体可通过经营利润率、营运指数、经营资产周转率、实际税负等指标来与预期、上年同期或行业标杆进行对比分析，深入挖掘价值创造过程中出现的问题并加以应对。
3、资本成本分析
资本成本的大小取决于债务资本的利率、权益资本的必要报酬率及两者的构成。资本成本分析首先是将其与投资回报比较，若投资回报高于资本成本，表明企业在创造价值，反之，企业在减损价值。其次是资源配置端的分析，若投资回报水平正常，则表明资本成本可能过高，此时应具体看问题出在筹资方式、筹资成本、筹资时机或筹资规模那个方面，以便及时调整，在保持投资回报水平不降的前提下把资本成本降下来。
4、资本结构分析
资本结构是指企业各种资本的投入构成及其比例。资本结构分析可以判断企业的偿债能力、再融资能力和偿债风险。具体可使用有息负债比率、短期负债与经营性净现金流量比、长期资本与长期资产比等指标来判断和构建最佳资本结构，从而降低融资成本，发挥财务杠杆调节作用，使企业获得更大的自有资本收益率。
（三）财经环境与竞争对手跟踪
如果说上述企业价值与风险的分析可看成是企业内部环境的优势和劣势分析，那么财经环境与竞争对手跟踪就是对企业外部环境变化带来的机遇和威胁进行识别和应对。
1、财经环境跟踪
财经环境包括国内外经济大势，宏观调控政策和产业政策，利率、汇率和税率，财金税法律法规出台等多方面，对其变化进行跟踪，就是要密切关注，并据此分析判断其对企业集团整体或局部的未来经营业绩和价值创造产生的影响，以便及时应对，尤其是重大变化和根本性影响一定要未雨绸缪。
2、竞争对手跟踪
企业竞争不再是产品或市场的竞争，更高层面的应是可持续发展能力的竞争，故有条件的企业集团应在财务方面跟踪竞争对手，分析判断产业竞争格局及自身所在位置，分析竞争对手的市场份额、资产配置和可持续发展能力等情况，为制定可行的竞争策略提供财务支持。
（四）企业价值评估与财务资源配置
战略目标完成情况回顾对过去进行了总结，企业价值与风险分析对现状进行了评价，且同时与财经环境和竞争对手跟踪共同构成了Swot分析，下一步就是对企业集团的未来进行展望和规划。
1、企业价值评估
此处的企业价值评估与资产减值测试有相似之处，其实质是对企业价值进行减值测试，所不同的是后者会直接影响财务报表，而前者先直接影响战略决策。如果企业未来能继续创造价值，则应增加资本投入或大力发展业务，反之，则应逐步收回资本、维持或收缩业务。
企业价值评估虽是一种主观性很强的判断，但在西方国家取得了巨大成功，对我国企业资本运作同样有相当的借鉴价值。在实践中，应当以上述Swot分析为基础，针对不同对象选用不同方法进行评估，必要时可交叉采用多种方法同时评估。
2、财务资源配置
基于企业价值评估的结果，作出资本流动的决策之后，财务资源的合理配置必须配套跟上。财务资源的合理配置以实现资本流动决策为目标，以财务战略为基础，以量出为入为理念，既要把存量财务资源配置好，也要合理获取增量财务资源并配置好。
（五）财务预警与对策建议
这部分是整个财务分析报告的结论段，是报告精华和思想的浓缩。具体应在前述四个部分详细分析的基础上进行总结提炼，把应当关注的、尤其涉及到企业价值、资本流动和战略变革的重点问题和重大风险一一揭示出来，同时逐项有针对性的提出对策建议，必要时提出综合治理建议，使决策者能够一目了然地关注到报告的价值。
三、注意事项
要写出一份高质量的令人满意并得到有效利用的财务分析报告并非易事，除了要具有很高的专业水平、宽阔的视野并对企业集团的战略和业务极其熟悉之外，还要清楚决策者的偏好，更要清楚决策者最想了解的信息，因此在撰写的过程中，仅仅只有一个清晰的报告思路和框架远远不够，还须注意以下事项。
（一）专业问题通俗化
提供给财务部领导的报告可以专业一点，但财务部门只有一个，高层管理者大都更是财务以外的背景，因此有必要运用在日常交流中能够通用的可理解的语言来陈述事实、表达观点，以免引起误解和不必要的误会。
（二）复杂问题简单化
具体分析中，难免遇上一两句话讲不清楚的复杂问题，试图用冗长语言来解释明白的后果往往适得其反，使决策者不知所云。面对这种情况，一要抓大放小，二要理清脉络，三要简单表述，四要剔除无关信息，五要对事不对人，六要不妄下结论。
（三）突出问题重点化
对于构成企业价值创造的重大风险和突出问题，应在尊重事实和避免主观臆断的基础上重点分析，篇幅可以更长一点，语言可以更重一点，对其他小问题则可少提甚至不提，必要时还可形成专项报告，以引起决策者的高度重视。
（四）顽固问题持续化
不少领导者喜欢财务分析报告求新求变，对两期或多期重复分析的相同问题不以为然甚至不满，给撰写者带来两难。实际上，领导者对此不但不能归咎于报告，相反，应该鼓励报告持续地关注和提示这样的顽固问题，并下决心去解决它。
不同的企业集团，不同的行业，不同的发展阶段，甚至不同的报告期间，财务分析报告的关注重点不尽相同，报告内容和手法自然有所变化，本文只是从其中一个视角探讨了一种框架，不能生搬硬套。
参考文献：
[1]张云亭.顶级财务总监[m].北京：中信出版社，2003
[2]杰伊·巴尼（JayB.Barney），威廉·赫斯特里（williamS.Hesterly），李新春.战略管理（中国版）（原书第3版）[m].北京：机械工业出版社，2010
[3]吴建斌.财务智慧[m].上海：上海文艺出版社，2009
新能源战略报告篇8
5月27日,美国白宫了奥巴马政府首份“国家安全战略报告”。按照美国法律,每一届新政府都要向国会提交“国家安全战略报告”。该报告主要关注国家安全威胁并提出解决方案。这是奥巴马上台16个月后首次发表国家安全战略报告。美国前总统布什在其8年任期内分别于2002年和2006年了“国家安全战略报告”。
翻开小布什时期的两份“国家安全战略报告”,“遏制”与“防卫”是主要字眼,而奥巴马政府战略强调的两个词则是“接触”与“合作”。因此有分析认为,奥巴马政府的这份报告则体现了从小布什时期的“先发制人”到如今“接触合作”的转变。
新安全观下新战略
其实,奥巴马政府首份“国家安全战略报告”与布什政府最大的区别还是在新的安全观念上。
奥巴马亲自署名的美国《国家安全战略》序言开篇便写道:“我们生活在一个普遍发生变化的时代。几十年来,自由国家的成功、开放市场和社会进步加速了空前规模的全球化,在世界各地打开了机会的大门,使民主制度向亿万人民扩展,同时使大国间的和平成为可能。然而,全球化也加剧了我们面临的危险--从国际恐怖主义和致命技术的扩散,到经济大动荡和气候的不断变化等。”很明显,强调的是全球化所带来的非传统安全问题的挑战,而不再是大国间的冷战与对峙。而且威胁的来源更全面,不仅来自传统意义上的国家,还来自非国家行为体和衰败国家等多方面威胁。
与此相对应的是,美国前总统小布什2002年9月的美国国家安全战略报告中几乎没有涉及非传统安全问题。而在其2006年美国国家安全战略报告中,最后一个章节中才加入了名为“全球化带来的机遇与挑战”的主题。
奥巴马政府在军事作为外交最后手段的同时,重建经济成为国家安全最优先的任务之一。奥巴马认为,经济是美国实力的源泉,经济上的成功对于美国保持海外影响力至关重要,因此必须把推动经济增长和扭转财政状况作为国家安全的优先任务。此外,气候变化、清洁能源、全球贫困以及教育科技等全球发展议题也被纳入影响美国国家安全的范畴。
与布什树敌颇多的做法不同,奥巴马的新战略不再是广泛的“恐怖主义”,而以阿富汗为重点,只针对“基地”组织及其党羽的作战,放弃了布什政府“反恐战争”的说法,缩小了敌对势力的范围。
维护美国广义“安全”的途径也不仅限于军事手段,而是外交接触、发展援助及教育等手段的融合。所以美国国务卿希拉里5月27日在华盛顿智库布鲁金斯学会表示,为应对恐怖主义、核扩散、气候变化、能源安全等一系列全球性挑战,美国必须运用“巧实力”――平衡和整合美国的Defense(国防)、Diplomacy(外交)和Development(发展)――“3D”实力,包括经济力量和示范作用在内的国家力量的所有要素,硬实力与软实力的结合。
战略收缩与传统盟国动摇
布什政府强调美国拥有前所未有和无所比拟的实力和影响力。2002年与2006年的国家安全战略报告均强调美国奉行“先发制人”的战略。
而奥巴马则承认美国的实力有限。与布什安全战略相比,奥巴马的报告中找不到布什的所强调的用武力“推进民主”的影子,取而代之的是,美国“将不会将任何一种政府形式强加到另一个国家”。
今年初《时代》发表专文指出:过去十年成为美国失去的十年,从2000年科技股泡沫破灭始,接着是决定这十年走向、震惊全球的“9•11”恐怖攻击,引发美国发动阿富汗和伊拉克两场陷入泥淖的战争,加上“卡特里娜”飓风的重创,然后以金融海啸终结。从2000到2009年,美国的经济不进反退,民心低迷,堪称美国“地狱的十年”。
在经济危机与两场战争拖累下,美国目前出现了13万亿美元的债务,将成为美国安全和领导地位的重大威胁。另外,自去年11月的胡德堡军事基地枪击案、最近纽约时报广场汽车炸弹案等一系列本土恐怖攻击事件发生之后,美国本土滋生的已成为首要问题。所以奥巴马的这份“国家安全战略”中不得不把美国“本土”威胁列为国家安全首要问题之一,重新界定了恐怖袭击的模式。美国社会内部紧张会进一步加剧其资源与实力的消耗。此时的美国与世纪之交、布什刚上台时的美国难以同日而语,美国的继续战略收缩在所难免。
美国战略收缩的结果导致了美国盟国的三心二意。被美国一手扶上总统宝座的阿富汗总统卡尔扎伊4月1日谴责西方国家操纵阿富汗大选,并威胁称如果美国继续向他施加压力,他就会加入。美国中东“铁杆”以色列今年3月在美国副总统拜登斡旋以巴间接和谈而抵达耶路撒冷的几个小时后宣布在东耶路撒冷一个犹太人定居点修建1600套新住房。拜登对以方此举使用了“谴责”这个一般用来针对“敌国”的字眼,美以关系降至35年来最低点。土耳其则于5月17日联合美国后院拉美重要伙伴巴西与伊朗敲定了一项核燃料交换协议,为伊朗躲避新制裁提供方便。以土两国均是美国重要的战略盟友,这无疑为美国在中东的战略布局添乱。
大国合作与国际新秩序
美国盟友出现摇摆的另外一个原因是奥巴马的外交安全政策转型。2006年布什的国家安全战略报告对中国、印度和俄罗斯等三个所谓的“处在战略十字路口的国家”给予了关注,提到了正确处理大国关系。
但奥巴马的报告强调,全球合作和伙伴关系将是塑造新秩序的基础。奥巴马在重申维持与传统盟友的牢固关系之余,报告特别指出,美国的合作对象应从传统盟友扩展到中国、印度等正在崛起的大国,以分担国际责任。
原因之一是美国期待愿意且有能力的盟国分享全球安全负担的愿望可能不太切实际。美国的欧洲与东亚盟友过去20年在军事开支方面持续下降。即使是华盛顿的最大安全战略盟友――英国的国防开支也是自由落体式下降。2009年伦敦的国防预算是620亿元,占该国国内生产总值的2.8%。鉴于英国日益增加的财政困境,开支水平一定会大幅下降。法国的军费开支是下降到其GDp1.7%,德国为GDp的1.4%,意大利是1.0%。美国的新北约合作伙伴也没有希望。大部分都太少了,与华盛顿7000亿元相比显得微不足道,不能大大地增强美国在处理安全问题时的力量。
日本是目前为止华盛顿最重要的盟国,但它要严格遵守军队的开支不能超过国内生产总值的1%。韩国尽管面对一个不稳定的邻居――北韩,但也仅勉强维持GDp2.8%的防御力量。
原因之二是奥巴马的前任布什政府有意识地推行其强硬和咄咄逼人的外交政策失败。“恐惧比被尊敬更好”,副总统切尼过去常引述马基雅维利的话。国防部长唐纳德•拉姆斯菲尔德则往往援引20世纪初“黑帮教父”艾尔•卡彭(alCapone)的言辞:“你在说好话的同时带上枪会比你只说好话获得更多的东西。”但问题是,这一政策已广泛尝试但均可悲地失败了。奥巴马不得不改弦易辙。同时也是避免过分扩张实力,透支自己力量的需要。
新能源战略报告篇9
调查背景：
国际标准化组织制定的首部社会责任国际标准iSo26000中指出，“可持续发展关系到维护地球支撑生物多样性的能力”。随着人类社会对自然资源需求的迅速增长，人类活动也前所未有地威胁着生物多样性及其支撑的生态系统运转。而这种威胁与挑战以生物资源的减少、生态系统的恶化等形式直接影响到了经济、社会的发展。为此，继2010年颁布《中国生物多样性保护战略与行动计划》（2011—2030年）之后，我国相关行业主管部门（如林业、农业、建设、水利、海洋、旅游等）也分别在自然保护区、湿地、水生生物、畜禽遗传资源保护等领域实施了一系列规划和计划。在此背景下，生物多样性保护也将成为越来越多的行业企业发展中不得不面临的一个课题。而作为经营理念与可持续发展战略的集中体现，企业社会责任报告中对“生物多样性”主题的关注程度，是企业可持续发展能力的重要见证。
本刊希望通过调查，展示当前企业社会责任报告中对生物多样性议题的基本认识、披露程度以及披露经验，系统总结将生物多样性保护融入企业战略、决策的实践方式，以及值得推广借鉴的生物多样性保护案例，为业已成为企业可持续发展中重要挑战的生物多样性保护问题的解决提供借鉴与思考。
调查对象：
在2013年的约1000份企业社会责任报告中按以下标准甄选100份：
一是时间，自2013年1月1日至2013年7月8日的企业社会责任报告。
二是报告的质量，有第三方权威评级机构评级较高或者第三方权威组织评价靠前，
三是行业分布，根据与生物多样性的相关性考虑行业分布，比例上有所对应：大型基础产业（采矿、水电、建筑、制造）；与生物多样性直接相关的产业（农、林、牧、渔、副业；狩猎、动植物贸易）；依赖生物多样性的绿色企业（有机种植、采伐、加工、可再生能源、旅游）；其他企业（金融、保险、商业、规划、咨询）。
四是对企业的性质，中央企业、国有控股、外企、民企等四类有所均衡。
调查依据：
除了可持续发展的释义注解中申明生物多样性的价值，iso26000中多处提到与生物多样性有关的内容，如在利益相关方识别中识别出有类似野生动物保护的组织，在防止污染中包括避免外来物种入侵，在七大核心主题之一的环境中，将“环境保护、生物多样性和自然栖息地恢复”作为其第四节的内容，该内容提出了识别环境消极影响、环境影响成本内化、威胁物种生存的传播、生态管理、自然生态保护优先、保护动物福利等细化的实践要求；全球报告倡议组织的可持续发展报告指南（G3.1版）中有6条针对生物多样性的指标，涉及高管职业经验、经营所在地以及经营方式对生物多样性影响、产品以服务对生物多样性影响描述等问题；由中国社会科学研究院制定的《中国企业社会责任报告编写指南CaSS-CSR2.0》中，提出了新建项目的环境评估和保护生物多样性作为环境主题的两个扩展指标。
本调查根据iSo26000、G3以及CaSS2.0的以上相关指标设定，此外，考虑到一些社区csR项目确有设及生物多样性保护以及《生物多样性公约》中“生物多样性与促进消除贫困和发展章节”的内容，增加社区项目中促进生物多样性保护的内容。
调查结果：
（一）样本概况
在本次调查的100份报告中，国有企业28份、国有控股27份、民营企业31份、外资企业14份。这些企业所涉行业分布如下：信息技术产业9家、金融与保险业8家、采矿业4家、食品、林业、渔业等11家、房地产业2家、纺织与服装业2家、公共事业11家、化工行业5家、日用消费品与零售业5家、交通运输5家、旅游酒店业5家、综合业2家、能源业5家、汽车制造业3家、物业管理1家、其他制造业17家、医药业5家。
（二）具体情况
1、11%的报告披露了生物多样性战略
在G3的企业治理指标中要求，在决定最高管治机关及委员会成员考虑到与生物多样性有关的资格及经验。此举的价值在于确保企业决策在生物多样性保护中的科学性与预见性，也将商业决策与生物多样性的挑战结合起来，有助于发现生物多样性保护中的企业商机，并将相关的指标融入企业管理之中。可惜的是，此次调查中并没有任何一份报告对此有所披露。但是，11%的报告披露了生物多样性战略，值得注意的是，大部分的企业并没有单独将生物多样性纳入企业战略之中，而仅仅是在环境保护的大框架中提出了有益于生物多样性保护的举措以及计划。
2.21%报告以不同的方式提出生物多样性议题
在本次调查中，其中共有21%报告以不同的方式提出生物多样性议题。但仅有8%的报告将生物多样性提出作为重要的社会责任议题之一，酒店、运输、汽车、信息技术产业等行业的报告各1份，采矿、其他制造行业的报告各2份。1%的报告中，即香格里拉亚洲有限公司，在利益相关方识别中考虑到生物多样性的组织或群体。
3、部分报告识别生物多样性风险
在iSo26000以及G5中，对报告披露机构所在地涉及的生物多样性保护地区、物种、水体以及其活动、产品、服务对生物多样性影响的情况有披露要求。部分报告中对这些情况有识别，但仅以零散而非系统的形式展示。
本次调查中显示，7%的报告中披露按照生物濒临绝种的风险，依次列出处于受机构经营活动影响的、被列入国际自然及自然资源保护联盟濒危物种红色名录（iucnRedList）和国家保护名录的物种数量、17%的报告中披露受报告机构排放水和径流严重影响的水体以及相关栖息地的特征、规模、受保护状态和生物多样性价值。
描述机构活动、产品、服务对保护区内及保护区之外生物多样性价值高的地区的生物多样性的重要影响的报告分别有55%、45%、19%，10%的报告中披露机构在环境保护区或保护区毗邻地区及保护区之外生物多样性丰富的区域拥有、租赁或管理的土地地理位置和面积。
4、约半数报告披露了生物多样性保护的实践
除了对基本风险的识别，更重要的是企业将生物多样性保护纳入经营实践之中。调查显示，分别有50%、49%的报告披露了当前采取的行动、未来的计划等。这些行动与计划，如水资源管理、废弃物管理等等，大部分没有提升到生物多样性保护的角度进行阐述。
5、少数报告在社区项目中考虑到生物多样性
13%、9%、15%、4%的报告中分别披露了有关保护生物多样性的扶贫项目、与生物多样性有关的教育项目、保护生物多样性的环保项目以及与生物多样性有关的社会投资。2%的企业报告了3项活动，5%的企业报告了2项活动，24%的企业报告了1项。大部分的项目中并没有提及生物多样性保护，而是以水资源保护、生态林保护、野生动物保护以及其他的生物多样性内涵的表达显示。
（三）结论与建议
1、识别方式有待改进
21%的报告以不同形式提出了生物多样性的名词，53%、45%报告中“描述机构活动、产品对保护区内及保护区之外生物多样性价值高地区的生物多样性的重要影响”，50%、49%的报告披露了管理影响生物多样性当前采取的行动、未来的计划等，但仅有8%的报告列出生物多样性作为报告议题。这体现了：
一方面，除去未涉及的部分，过半数的企业在实践中已经涉及了生物多样性。这些报告中出现了生态平衡、生态保护、植被保护、绿色减噪、生态循环、有机认证、碳平衡等与生物多样性有关的名词。这意味着，生物多样性已经与企业的发展密不可分，渗入到企业经营活动、产品研发、经营风险等方方面面。
另一方面，极少数的报告将生物多样性识别出来，作为报告中的重要议题之一，这意味着大部分报告对于生物多样性并没有准确而完整的认知，仅仅是涉及，事实上，远不止如此。譬如，北京金隅股份有限公司的报告中披露，旗下生态岛公司污染土壤修复课题列入北京市科委重点科技服务业项目，作为生态系统多样性的一部分，土壤修复已经为企业带来重要的机遇。然而除此项目，报告通篇未能提及生物多样性有关的内容。部分公用事业行业的报告中，多处提及施工注意植被保护、水土保持、野生动物保护等，然而，作为公共事业中最经常涉及的风险管理内容，未能系统提升到生物多样性保护提议，并作为企业管理流程中的一部分。
值得关注的是，上海富士施乐专门系统介绍生物多样性的内涵；香格里拉亚洲有限公司的报告中从利益相关方的角度列出了具体的问题，举措，以及反馈，对于大部分企业来说，此举值得借鉴。
建议：
首先，熟悉国际国内通行的社会责任标准，尤其是与生物多样性保护相关的指标，熟悉行业规范以及经营所在地的法律法规中对生物多样性保护相关的操作要求和规范，这是识别生物多样性议题的基础。
其次，尽量建立与利益相关方常态化的沟通机制，根据利益相关方及企业自身发展需求识别出生物多样性保护或者与之相关的社会责任议题，并根据利益相关方的反馈、建议不断调整生物多样性保护的实践。
第三，将生物多样性保护与自身的经营实践结合起来，分析在企业活动、产品、服务等相关板块与生物多样性有关的内容，或可寻求专业的生物多样性保护研究机构的支持，进而将生物多样性保护趋势带来的机遇与挑战识别出来，根据企业发展需要将其列入企业长期的发展战略之中。
2、多数企业未能将生物多样性纳入企业战略
未有报告披露最高管治机关及委员会成员是否有生物多样性保护相关的专业经验和背景，仅有11%的报告提出将生物多样性纳入企业整体战略或者环境战略之中，大部分的企业报告中并未将其提升到战略高度。比如LG的报告中出现了这样一个案例：
在环保型产品开发程序中，对高分子及橡胶制品添加剂中含有的p—锌酚和二甲基乙酰胺等列为了禁用物质。研究结果表明，这些物质会造成内分泌紊乱，如果它们被暴露在自然环境，将会在生物体内产生和累效应，降低生物的生殖和发育能力，严重影响自然环境系统的平衡。LG化学先行展开了针对上述物质的调查及禁用举措，提高了公司产品的环保性能，满足了顾客应对有害物质潜在威胁的需求。
作为生物多样性的内涵之一，LG公司此举对生物多样性多有裨益，并且有助于企业的经营和可持续发展，但是报告中并没有将生物多样性上升为企业战略，只是零星地将案例提出，对于LG这样的大型跨国公司而言，不失为遗憾。
生物多样性保护对于农业、食品行业尤为重要，在几家食品企业中，提出了生态产业链的企业实践，却并没有明确识别生物多样性的议题，作为战略中的一部分。
相比之下，上海富士施乐的报告中将生物多样性列入环境管理战略之中，并系统提出了企业内部的生物多样性教育、保护实践、研发以及其他举措，华新水泥股份有限公司的报告中，将生物多样性列入企业发展战略之中，成为其产品和服务的一部分。
建议：
作为一个跨学科、并且仍然处在发展中的新兴领域，生物多样性议题对大多数企业来说面临操作上的困境，为此，在高级管理层中吸收生物多样性保护相关专业背景的人才，或者在战略性决策中吸收生物多样性保护专业机构的建议，对生物多样性议题纳入企业管理战略，降低管理与竞争上的风险，具有一定价值。
此外，应在系统识别、分析生物多样性议题前提下，从企业的发展愿景或核心理念的层面纳入生物多样性保护的内涵，相应地制定或调整企业经营发展中的管理架构、内部规范、责任承诺和可持续发展目标，真正将保护与可持续利用生物多样性资源及生态系统服务根植企业，提升企业的管理水平和市场绩效。
3、生物多样性实践多具有行业特色
调查中最大的收获是，众多行业的实践均体现有各自的特色，金融业中推进首个清洁发展机制、制造业中建设“碳平衡”生态经济产业师范基地、能源产业开发生态火电、生态水电、生态矿区，旅游、酒店业中成立独立的nGo组织，农、林、渔业中提出生态产业链，海洋运输业以及港口建设企业中为了港口水域生物多样性保护实现的船舶技术创新，公共事业中提出的绿色施工和部分信息技术产业对供应商要求生物多样性保护指标以及绿色认证产品的追求，这些都表明，不同行业领域的企业在不同层面追求生物多样性保护大有可为，并将成为一种重要的发展趋势。
新能源战略报告篇10
价值驱动力模型旨在提供一种方式，使得企业得以描述（或衡量）可持续性驱动下的增长、效能和风险消减等所对应的影响因子。相应的数据可以经由任何或全部的关联渠道来获取，如企业常规的季度报告、其他的例行公告及简报、说明会和报告等。模型尝试为企业和投资者找到最合适的识别方法，从而厘清可持续战略怎样从上述三个维度贡献可衡量的财务收益。
模型可以帮助公司构建起相应的指标，以用于描述关键财务目标（如资本回报、股权收益等）与下述驱动力的关联：来源于可持续产品、服务或战略相关的收入增长（S/G），受益于可持续效能倡议的总年度成本节约或规避（S/p），可能损害公司财务收益的可持续性关联风险的降低（S/R）。
参与论证和设计模型的专家认为，任何商业战略都可以进一步分解成驱动业务增长、机构效能及风险管控等相关的核心要素。这也是模型所涉及的价值驱动力的概念溯源，模型将社会、治理价值驱动力与环境价值驱动力视作同等重要。
虽然不能排除其他驱动因素的存在，报告仍选择聚焦上述三类价值驱动力指标（S/GpR），并将其作为评估可持续性商业价值的开端。也就是说，企业在进行更加精准、间接的效益衡量前，不妨先使用这些指标来描述出可持续战略在收入、效能（成本）及风险上所产生的直接效益。
对于可持续战略已经产生财务收益的公司来说，模型可能为其带来更多投资者的关注。对于不断寻求相应财务收益的公司来说，模型则能够起到推进的作用。同时，报告目的在于提出一种传播可持续商业价值的有益探索，并不必然取代其他现有的可持续性绩效数据。公司和投资者在今后的传播策略改进中，还将会不断完善该模型。
增长
来源于可持续产品、服务相关的收入增长程度取决于以下四类关键因素的变化：
市场对可持续性产品的需求不断增强，市场份额得以提升
成为可持续产品的领导品牌及其声誉，吸引新的消费人群和市场，尤其是在那些容易因此脱颖而出的业务地区
研发创新性的可持续产品和服务，最小化社会与环境负面效应或增加一定社会与环境支出的同时，更好地满足消费者需求
实施长期战略和计划并辅以必要投资，从而实现可持续增长
大多数投资者希望了解收入增长的至少两项核心因素。第一，企业目前收入的可持续性如何以及由企业自身或独立第三方评估的可持续产品/服务占总收入比重。就报告所列举的案例来看，这一比重从7%到40%以上不等，均占企业产品结构的重要一环。第二，与总体增长比率相比，可持续产品的增长速度如何。报告涉及的企业调研显示，后者增速往往是前者的2倍至25倍不等。
效能
如同前文所述的收入增长，受益于可持续效能倡议的所得最终会以财务收益作为衡量标准。一般来说，这些所得主要来自于三方面：
经营效率：通过更加有效地利用自然资源、减少浪费或寻找较低造价与环境影响的替代材料等方式，节约或规避成本
人力资源管理：得益于对可持续发展的承诺以及员工对此的认同感、技能和安全培训带来的工作效率提升、包容平等的工作环境等，企业得以降低吸引与留住顶尖人才的成本
边际效益：基于消费者对可持续性产品的日渐认可，企业有望不断提高该类产品的定价与销量
毫无疑问，投资者有兴趣读到那些提及新设工厂减少能耗或员工流失率降低的可持续发展报告。更重要的是，投资者需要知晓可持续战略如何影响企业整体的成本结构（以资金或比率的形式，如单位产品的可持续性支出、单位劳动时间或资本投入的回报）。这些影响的统计分析要放在界定的报告时期内，并且指出中长期的发展趋势。
如何界定上述成本节约或规避占企业总开支的规模比重，这取决于投资者的意愿。以具体比例看，参与报告调查的企业情况是1%至15%。值得注意的是，这些企业已经进入系统性报告的阶段，也就是要分析出可持续性效能改善对总体经营效率的影响。这使得投资者更容易评估可持续战略的规模和重要性。
风险
很多企业选择在现有的社会责任报告框架中披露很多的风险因素。不过，投资者更关心的是企业是否给出了可供追踪的、关键性的风险类别。这些类别通常有：
运营/监管风险：减少不利环境保护的资源使用率，降低业务或经营许可中断的风险，控制关键污染物或有毒物质排放等，从而限制可能导致管控或惩处的风险，并促使企业遵守现有可持续运营标准。
供应链风险：通过评估、审计或认证等管理措施，确保供应商提供高质量的、符合企业供应链政策、行业规范及国际标准的负责任产品和服务。
声誉风险：通过采取利于限制社会与环境危害的预防性政策及程序，来降低诸多情况可能引发的任何声誉风险，如商业处罚、败诉、商业抵制、公众抗议或负面媒体报道等。
投资者认为，最重要的类别/因素是对于收益和声誉的实质性风险。投资者希望了解的不单是定性的信息（可持续性风险因素整体上增加或减少了），还包括一些风险因素的定量变化（风险强度对比）。这些风险因素的相对变化是以企业单位收益来计算的，如水耗、温室气体排放、安全事故、劳工权益等。
增多与投资者沟通
2013年10月，pRi发起了一项新的“报告框架”，要求所有联署方公布其在投资决策和所有权分配中如何进行eSG因素的分析。框架将鼓励投资者分享其怎样运用企业提交的可持续性信息来做出投资决定。联署方的这些反馈信息也将为企业提供有益的视角，从而知晓投资人如何通过报告信息的最终运用来实现低风险、高价值的投资决策。
投资者对可持续性的关注和参与有待实质性转变，这仍然是可持续性有效融入市场的一项关键挑战。尽管有统计表明，部分领先企业越来越多地获取可持续战略带来的直接收益，但在向投资者及市场分析师报告相关战略及其影响时，这些企业的高管们的表现乏善可陈。
因此，投资者和分析师们难以评估可持续性对财务收益的贡献状况，这也不难理解。就实际情况来看，企业关于可持续性绩效的报告完全可能是前后相悖的、不完整的，有时甚至含糊其辞，因为这类报告或审计不像财务数据那样有公认的标准可循。所以有必要持续改进现阶段企业可持续性报告的可比性、规范性和专业性。
不过，仅仅做到这一点还不够。投资者还应当转变其对企业战略及绩效的数据观念，从而看到可持续战略同财务表现之间的显著关联。今后，成本结构及产品的竞争力提升越来越依赖更高质量的可持续战略。相应地，可持续性将愈加充分地融入传统商业和投资逻辑。
报告在一开始便提到，投资者已经普遍认同有必要获知企业的可持续性绩效：怎样定义收入增长战略，采取了什么样的效能提升计划以增强盈利能力，如何识别和管控可能商业风险。想要提供这样的绩效数据，企业就需要拿出少部分关键性的数据点尤其是对照前文提到的三类关键指标。
在报告列举的部分企业案例里，尽管可持续性绩效可能无法完全或直接换算成税前每股收入等财务数据，但确实作为有说服力的信息被征引到这些企业的关键业务成果说明。通过这种“回溯本源”的方式，即聚焦可持续性驱动的收入增长、效能与风险，企业、投资者和分析师得以更加确信：得到有效执行的可持续战略将带来显著的财务收益和竞争优势。
先行者效应显现