如何完善绩效考核制度篇1
政府绩效管理的过程，简单来看，就是制定绩效目标，评估考核目标的完成情况，通过利用评估结果，达到提高政府管理水平和工作效率、优化资源配置目的的循环过程。国家审计如何推进完善政府绩效管理体制机制，从某种意义上来说，就是如何促进建立科学、合理的政府绩效管理目标制定机制、如何推进完善政府绩效评估体系，如何推进完善政府绩效管理结果利用机制，如何推进完善保障这一循环体系健康运行的绩效管理体制，深化行政体制改革。
1、国家审计如何促进建立科学、合理的政府绩效管理目标制定机制。
一是积极介入绩效管理目标的制定过程，增强审计事前监督效果。在平时的审计分析评价中，往往根据被审计单位提供的既定目标进行审计评价，却忽略了所谓考核目标之“目标”的制定过程和依据是否合理。因此，在绩效管理目标的确定过程中（比如地方政府部门预算编制），应通过对项目资金使用及经济行为预期目标的制定依据进行分析，结合以往同等时段指标和上下级部门综合指标进行全面综合比较，对绩效目标的制定过程及目标的合理性进行评价，分析存在问题的原因，提出审计建议，建立并完善绩效管理目标制定机制。
二是在事中、事后审计过程中，通过对既定目标达成情况的审计，对已达成的目标和最初确定的目标进行分析对比，追溯目标是否合理及其制定过程是否存在缺陷，提出完善相关机制、制度的建议，建立健全合理高效、科学的绩效管理目标制定机制。
2．国家审计如何促进建立健全合理、完整的绩效评估体系。
目前，政府绩效管理主要通过绩效评估的方式表现。政府绩效评估是政府部门绩效评估、公务员绩效评估和财政投资项目绩效评估的总称，是以提高服务质量为核心，以公民满意为标准，以构建服务型政府为基本导向。包括对政府部门事前、事中、事后行为的监督评价。绩效评估体系是政府绩效管理的基础。完善政府绩效评估机制，可以直接提高绩效评估的质量，进一步推动政府绩效管理。
一是转变审计观念，由财务真实、合规性审计向绩效审计过渡，形成对政府绩效管理评估体系的有力补充。绩效审计是绩效评估的重要组成部分。财务审计的目的是检查与评价公共财政资金和资源使用的真实性和合法性,它是开展绩效审计的前提和基础。绩效审计的目的则是检查与评价公共财政资金和资源使用的经济性、效率性、效果性、公平性及可持续性等，二者各有特征和作用,相互补充。鉴于我国基本国情和政府审计现状,可以先在开展财务审计的同时积极开展及逐步推进绩效审计,坚持绩效审计与财务审计并重;再逐步增强审计部门的绩效审计权能,加大绩效审计分量,实现从以财务审计为中心向以绩效审计为中心的转变,最终形成以绩效审计为主、绩效审计与财务审计并存且有机结合的现代政府审计格局。一方面，积极探索建立绩效审计制度，为绩效审计的开展提供有利的法制环境，加强政府审计的力度，大力开展绩效审计，扩大绩效审计的覆盖面，从资金管理使用的效益审计延伸到相应经济行为的绩效审计；另一方面，将具体项目的审计与政府绩效管理的评价联系在一起。把从审计角度作出的绩效评价与其自有的绩效评估做比较，体现出评估评价标准的差异性，分析评估评价标准的缺陷和不足，逐步建立起统一、规范的绩效审计评估指标与标准体系。形成对政府绩效评估体系的有力补充，促进政府管理部门完善制度与规则。
二是加强连续性审计，注重审计对象的连贯性。政府管理部门组织的绩效考核与评估多为“运动式”、“评比式”、“突击式”评估，而相应的持续性测定较少。因此，在审计过程中，将管理部门的绩效管理行为结合起来进行审计。多开展跨年度时间段的审计项目，将上一年与本年乃至下一年的绩效管理考核评估结合起来，注重上下级部门之间绩效评估行为的整体性审计，通过审计达成政府绩效管理评估的长期性、完整性，形成绩效管理部门内部考核与外部审计监督结合，下级部门与上级部门绩效评估结果的部分与整体相结合，完善政府绩效管理长效考核机制。
3．国家审计如何推进完善政府绩效管理结果利用机制。
绩效考核不等于绩效管理，只有将政府绩效管理的成果与管理机制、制度的改进结合起来，才能促进管理水平的提高，达到绩效管理的目的。一方面通过审计建议，使政府绩效管理的相关改进措施得以实施；通过审计整改使政府绩效管理的结果得到有效运用。进一步消除政府绩效管理考而不问、问而不责的弊端，另一方面通过建立健全审计结果公告制度，从审计角度客观反映政府绩效管理机制的运行情况，增强政府绩效管理的公开度、透明度和可信度，发挥政府绩效管理作用。
4、国家审计如何推进完善保障政府绩效管理循环体系健康运行的绩效管理体制。
一是将审计项目立项与地区绩效管理实际结合起来。做到有的放矢，通过对已发生的政府绩效管理行为和项目的审计，分析取得的成果经验和不足，促进政府绩效管理的不断开展和深入，提出完善相应机制的建议。
二是将审计过程与绩效管理评估机制结合起来，丰富绩效管理考核手段，将对具体项目的审计评价与绩效评估考核结果进行分析对比，找出绩效考核机制中的不足之处，并提出如何完善的审计建议，保障绩效考核结果真实、全面、客观，推动建立公开民主的绩效管理多重评估体制。
三是将审计整改与政府绩效管理问责机制相结合，通过加强审计整改，完善行政问责制度，客观反映问责机制的运行情况，发挥行政问责制的作用和政府绩效管理成果利用程度，提升政府绩效管理水平。
如何完善绩效考核制度篇2
四大路障
目前国企薪酬与考核存在四大问题。
如何确定经营业绩考核的目标值？国企采用的是目标考核办法，即在进行年度预算时确定一个考核目标值，目标值主要是以企业现有的业绩为基础，结合考虑宏观经济环境和行业发展趋势加以确定的，重在与往年的目标值对比。薪酬与考核委员会将以企业业绩超过经营业绩考核的目标值的程度确定高管薪酬，这样一种模式容易导致企业在上报考核目标值时留有较大的余地。尽管国资委对国企经营业绩考核目标值有一些限定，比如目标值不能低于前三年实际完成值的平均值，也不能低于上一年实际完成值，但随着企业的经济规模和经济效益大幅度提升，按照上述原则来确定考核目标值的难度在逐年增大。如何与企业博弈确定合理的考核目标值，是一项艰巨、困难的工作。
如何考虑国企价值创造？对国企负责人的年度经营业绩考核，目前都比较注重利润指标的绝对值和相对值的考核，并大量使用了利润总额和净资产收益率这两个财务指标，过重强调利润和净资产收益率指标，后引入eVa并不能完全解决这个问题。对于eVa计算中的加权平均资本成本率及一些调整因素如何确定，国资委和国企层面对此都有异议，并未找到科学的解决办法。
如何加强长期激励？为避免国企高管的短期行为，要设定中长期激励约束制度，在实施年度考核和任期考核的同时，更要把企业战略规划和经营业绩考核有机结合起来。但与国外跨国公司相比，无论是中央企业还是地方省属企业，战略管理都相对薄弱，有大量的国企没有制定发展战略和中长期规划，或即使有所制定也没有得到实际运行和必要的关注。
如何将国资委、国企薪酬与考核委员会有机衔接？这几年国企建立现代企业制度的改革步伐不断加快，绝大部分已改制为股权多元化企业。如何适应新形势，合理做好国有控股及参股企业的股东会、董事会对业绩考核的职权划分，研究出台国有控股和参股企业的考核办法，已经成为十分紧迫的任务。
建立科学的国企高管薪酬与考核管理体系，最科学的做法是一企一策。就是要求根据各个企业的实际情况、企业所在行业来制定考核标准，不能硬搬硬套，在实际工作中严格考核标准和契约管理，不能随意调整重大财务事项，否则就可能沦落为发放薪酬的工具。由于现实中薪酬与考核等委员会往往虚置，作用不大，到最后往往是国资委职能处室负责此项工作，薪酬与考核委员会只是负责签字。
苏企实践
江苏省属国企层面经过近10年的实践，对薪酬与考核委员会的职责进行了明确和定位：根据董事和高级管理人员岗位的主要范围、职责、重要性，制定薪酬和评估绩效；制定和监督高管薪酬计划；制定员工退休金、利润分享等收益计划；对公司员工薪酬计划提出意见和建议；披露和解释高管人员薪酬状况。近5年来，江苏省国资委“做实”薪酬与考核委员会，从职能处室转移到薪酬与考核委员会来具体操作，并形成了自己的做法。
处理好企业发展的速度、质量和效益的关系，要求国企在主营业务收入与国民经济同步增长的基础上，推动发展不断迈上新的台阶；处理好短期效益和长期效益的关系，统筹兼顾、着眼未来，在具体考核时，对消化的历史包袱、潜亏挂账及研发支出等，在经过审核批准后，可考虑视同当期业绩利润；处理好经济效益和社会效益的关系，国企所处的地位决定了要承担更多的社会责任。
加快完善考核体系，切实发挥业绩考核的激励约束作用。一是抓紧完善考核指标体系，坚持“少而精”的原则。如引入职工薪酬总额增长率指标来衡量企业承担的社会责任；鼓励企业在完成国家公布的高新技术企业认定比率的基础上，加大研发投入比率，特别规定“考核将依据上一年加计扣除数占科技研发费用比例的大小及其抵扣所得税额的大小，酌情给予奖励”。二是抓紧完善考核组织体系，自上而下层层建立业绩考核的组织机构，把国资保值增值的责任层层传递、落实好。三是抓紧完善考核方法体系，积极创造条件，逐步把eVa、平衡计分卡等绩效管理方法引入业绩考核体系。四是完善考核激励约束体系，注重在考核的基础上进行薪酬的设定，将业绩考核与董事和管理层的奖惩任免相结合，对考核成绩较好的企业负责人，给予和贡献相称的薪酬和奖励。五是完善考核信息管理体系，提升业绩考核的监督作用，推动建立统计、会计、审计协调统一有机衔接的出资人财务监管机制，实行事前控制、事中约束、事后整改的全过程监控。
合理划分基本薪酬，发挥基础定价和市场定价作用。从规模大小、成长能力、盈利能力等多个方面着手，综合考虑各企业实际情况，并征求咨询专家意见，引入eVa、市值管理、资本保值增值率、总资产报酬率、毛利率等指标分别划分对应基本薪酬；为使基薪测算更加准确，将指标划分为8个级距，每一个级距对应一个基本薪酬，通过减小级距和增加测算密度来实现。
改进考核目标值测算办法，发挥目标管理的指挥棒作用。依据“同一行业、同一板块、同一尺度”原则，结合宏观经济政策、各企业所处行业以及实际经营状况，在充分审核和批复企业全面预算管理报告后，先行确定考核目标值，再与各企业管理层沟通后最终确定合理的考核目标值。
将会计利润调整成考核利润，发挥管理会计作用。在对各企业近3年历史数据进行分析、汇总和挖掘的基础上，初步形成了一套调整方案，在实际执行过程中不断加以优化调整完善，使之更加切合企业实际。明确会计估计、会计政策变更，明确资产减值计提转回的范围条件等，明确会计利润和考核利润的协同、趋同和等同的条件范围，实现“经济运行监测和业绩考核动态监控相融合，集团管控与上市公司法人治理相融合，经营业绩考核与内部审计相融合”。
阳光披露
长期以来，外界对国企高管薪酬非议颇多，公众包括公务员大多认为国企高管薪酬过高，而不少国企高管认为薪酬过低。总的来看，这涉及国企改革深化、收入分配改革等重大命题。
而能否制定有效的报酬契约和薪酬标准，通过薪酬激励解决问题，成为衡量薪酬与考核委员会是否有效的重要标准，通过一定的渠道和方式披露薪酬与考核管理情况，成为衡量薪酬与考核委员会是否履行职责的核心标准。
如何完善绩效考核制度篇3
关键词：高职院校绩效预算管理控制实证研究
随着我国高职教育的快速发展，高职教育以占据我国高等教育的“半壁江山”，但随着我国最近几年来我国生源的不断减少，我国多数高职院校的教育资金供求矛盾和内部管理失调的问题也越来越突出，因此，在高职院校内部建立完善的绩效预算管理控制体系，不仅可以促进我国高职院校的发展，更可以提高我国高等教育的教学水平与质量。
一、建立健全绩效预算的标准制度和考核制度
绩效预算的标准有二层涵义，第一，什么是绩效标准，绩效标准是在完成教学等工作任务的效果上制定的标准，第二，再根据绩效的效果制定预算标准，通过绩效来制定的预算标准，不仅可以使预算指标成为推动高职院校各项工作完成的动力，更可以提高高职院校有限资金的利用率，使高职院校有限的资金可以得到最大的利用。同时，考核也有二层涵义，第一，是对绩效的考核，第二，是对预算的考核。随着我国高校发展资金来源的多元化和资金使用的多元化，高职院校原有的绩效预算管理控制制度已经不在适合我国高职院校的发展需要，因此，如何建立完善有效的绩效预算管理制度是我国很多高职院校管理者面临的一个重要问题，下面就简单探讨如何建立完善而又有效的绩效预算管理控制制度。
（一）做好预算编制工作
预算编制工作对建立完善有效的绩效预算管理控制制度有着重要的影响和作用，高职院校要做好预算管理工作应该从以下几个方面入手。第一，把高职院校的部门预算与校内综合预算合二为一，以免日后重复计算，给预算工作带来不必要的麻烦；第二，完善高职院校各个部门预算的调整制度，这方面，我国高职院校的管理者可以在调整时间、方法、程序等方面作相应的规定；第三，推行校级预算和所属各级预算。这样做可以最大限度的克服预算内容不实、预算约束不强和预算执行不了等情况的发生；第四，建立预算的跟踪、分析以及评价制度。高职院校建立预算的跟踪、分析以及评价制度，主要是为了保证院校有限的资金可以得到最大的利用，从而提高有限资金的使用率。
（二）加强对高职院校的绩效预算执行情况的考核评估
加强对高职院校的绩效预算执行情况的考核评估，主要是为了对绩效预算的执行情况进行相应的评估与考核。如何没有绩效预算考核，预算内容不实、预算约束不强和预算执行不了等情况就会发生，这会给高职院校的教学工作带来严重的影响。加强对高职院校的预算执行情况的考核评估，一方面，可以考察院校各个部门的工作业绩，保证院校的资金真正的用到了实处，而不是贪污浪费了。另一方面，可以不断的改进和完善预算管理，及时发现预算工作中的各种失误，并且可以及时采取工作措施来解决问题，保证预算工作可以正常开展和进行。总之，加强对高职院校的预算执行情况的考核评估要力保预算工作做到位，为高职院校的教学活动创造一个良好的环境。
二、完善绩效预算管理组织体系，成立合理、有效的预算编制、执行机构
完善的预算管理组织体系及其运行机制是加强高职院校预算管理的组织保障。预算管理组织体系应与学校内部的财务管理体制相适应。在目前高职院校推行内部管理体制改革，实行校、院（系）二级管理的前提下，根据我国《高等学校财务制度》的要求，高职院校应根据其规模和内部管理需要，建立“统一领导，集中管理”或“统一领导，分级管理”的执行责任制度。高职院校不管采用“统一领导，集中管理”还是采用“统一领导，分级管理”，要想取得良好的管理成效，必须成立、有效的预算编制、执行机构，只有这样绩效预算才能落到实处。在我国多数高职院校由于机构设置的原因，预算编制、执行机构主要有以下几个，每个机构由于职能不同，负责的事务也不尽相同。第一层次是学校党委会或校长办公会，是学校预算管理的决策机构，它的主要职责是负责制定预算编制的大体方针与原则；审查、批准关于预算的规章制度；审议、批准预算方案。第二层次是学校的预算管理委员会。其主要职责是：拟订预算目标和预算政策；制订预算管理的具体措施和办法；监督预算实施，考核预算执行情况等。第三层次是财务处，它主要负责预算的日常事务，对预算的执行与实施有着重要的影响和作用。第四层次为预算责任中心，这是具体预算执行部门，一般以处（室）或院（系）为单位划分，处长或院长（系主任）为预算责任中心负责人，其主要职责是对于项目预算，可设置单独、临时的预算责任中心，具体实施预算各项工作。总之，绩效预算工作要想取得良好的实施效果，不仅要完善绩效预算管理组织体系，为预算实施与执行提高组织保障，更重要的是要建立一个高效、合理的预算执行机构，保障绩效预算可以真正的落到实处，而不是流于形式，不然预算管理就不能起到其应起到的各种作用。
三、完善绩效制度，实行目标管理，使财务预算与绩效考核有机结合
如何完善绩效考核制度篇4
关键词：绩效考核绩效管理改善
0引言
改善绩效作为企业发展的重要因素，对促进企业战略目标的实现，起着十分重要的作用。有效的绩效管理能够促进员工绩效的改善和提高，提高企业劳动生产率，推动组织目标的实现，创造良好的工作氛围。反之，不恰当的绩效管理不但达不到预期的效果，还有可能打击员工的积极性，使组织停滞不前。现阶段，在我们组织中，由于对绩效管理的认识程度不同，差距也相差较大，在具体实践中，需亟待解决和改善。下面就几点问题做初步的探讨。
1绩效管理中几点认识上的不足
1.1笼统地认为绩效考核就是绩效管理工作的全部内容有相当一些企业的管理者对绩效管理工作认识不足，误认为绩效考核就是绩效管理工作，单纯的把绩效管理当作企业人力资源部的一项工作或者是决策者的一种要求。只追求数字结果或只把目标锁定在奖金分配或升职加薪方面，没有考虑到绩效考核的目的其实是以改善绩效、加强管理为目标的。因此考核不但没有对改善绩效起到任何作用，还会因考核方法选择不当，考核指标设置不合理等问题导致考核结果不能如实反映员工的真实工作表现，甚至是打击员工积极性，与预期效果相背离，造成考核还不如不考核的局面。
1.2考核前缺乏足够的准备
1.2.1缺乏整体绩效规划。由于对绩效管理工作“整体性”认识上的不足，很多管理者没有依据组织目标和发展方向的内容来指导绩效管理工作，也没有分阶段、分目标的对绩效改善提出具体要求，缺乏整体规划，使绩效管理缺乏持久性、一贯性、统一性。盲目地制定考核方案，容易使考核结果产生背离；盲目地设置考核指标及标准，也无法反映出为达成目标所应具备的诸多核心能力，无法对各项考核指标的权重进行合理设置，更无法对各项指标给出合理的参考值。
1.2.2绩效管理工作是为了绩效的改善，绩效的改善是为了促进组织目标的完成。整个绩效管理是以完成和实现企业的战略目标为目的的，因此，绩效管理过程中，需要各方对组织目标的共识与理解。现实情况是，企业的所有者、高层、部门经理、员工、人力资源工作者之间，往往由于专业的不同，对绩效行为的指标和重要程度认识不同；又或者由于个人岗位差异，立场和角度不同，有时对企业发展的重点和目标的认识理解也不同。企业是一个整体，各方协调发展才能够实现企业总体目标，各部门只有朝着一个共同的目标努力，才可能实现企业整体战略。倘若没有对达成战略目标所应具备核心能力加以讨论，没有对过程导向还是结果导向进行分析，没有对不同权重分数加以区别，各级人员在设置考核方法、考核指标、考核标准包括到考核时评判时缺乏思想共识。因此绩效考核前，需要确保各级管理者，甚至是普通员工都能对考核依据——组织目标——的理解与认同。
1.2.3缺乏明确的组织框架、岗位职责和完善的工作流程等。企业的组织框架需首先明确。组织结构服从于企业战略，即组织结构的设置需要服从于战略目标的要求。在明确的组织结构框架下，各要素的配置能够最大限度的发挥它达成效果的作用。在此基础上，需要确立明确的岗位职责，科学的划分岗位间责权大小和分工范围，否则责权不明确就容易出现问题相互推诿，影响企业效率。同时，组织构架和岗位职责，要靠制度和规范被固定下来，只有被确定下来的制度、流程和规范最具稳定性、持久性和权威性，能够在工作中发挥指导作用，使全公司内部各级按照一个统一的系统运行。制度不完善或不能及时更新，无法适应新的特点；工作流程不完善，会造成效率的低下，影响上传下达的速度；操作规范不明确，执行过程中效果会不稳定，容易产生冲突导致各方面的损失。因此，考核前，需要完善各种制度、规范、岗位职责为考核提供保证。
1.3考核过程中存在的问题
1.3.1过度追求考核指标的量化。在制定考核指标和标准时，管理者经常苦于一个问题——“考核指标无法量化”。过分突出考核指标中数量的作用，以体现考核的可行性和针对性。管理者刻意追求考核的量化分数，忽视了考核的目的是为改善绩效，错过了真正有意义的指标，或者指标单纯用数字加以代表，片面地用分数高低来反应员工的绩效表现，只关注了结果，忽略员工工作过程中的表现，结果往往无法真实反映绩效情况，更不能改善绩效。
1.3.2考核标准的松紧尺度不一。不同的考核人根据不同的经验判断，对标准理解程度不同，所处的立场、角度不同，考核出来的结果就不同。有些考核人考核出来的结果全都是优或良好，有些考核人由于对标准要求高，控制严格，考核出来的结果普遍偏低。正是由于考核偏差，不同考核人考核尺度不同，同样会影响考核结果的真正公平和有效性。
1.3.3考核方法和周期选择不当。有些考核过渡追求技术化的方法，忽略了考核的可行性和有效性，以及考核带来的成本。有些组织，对普通的一线员工，采用过于复杂的考核方法，反而增加了考核的成本。对于技术性较强的工作职位，不容易通过观察来判断绩效，需要通过比较全面的考核来支持，技术性较强，如果考核指标和标准的评定过于简单，则无法反映出员工的绩效水平来。
另外，有些组织的考核周期设置也不合理，考核过于频繁，过于形式，管理者和员工不重视，浮于形式，无法取得考核预期的效果；反之，考核间隔时间过长，管理者和员工会忽视绩效工作的长期性和持续性，容易把绩效考核片面的理解成为绩效管理和阶段性的工作，同样不能及时了解组织的绩效情况。
1.4考核后缺乏绩效反馈机制和改善机制考核结果需要有反馈。有些企业的考核结果不公开，员工无法获悉自己的工作表现，也无法改善工作方法；对于考核中可能存在的偏差或不公正现象也无法得到申诉。同时，结果的不公正，还会严重影响到员工在未来一段时期的绩效表现，甚至会引发优秀员工的流失。
另外，企业里也需要建立一套完整的绩效改善机制。既没有对绩效不合格的员工进行必要的培训，也没有对那些绩效表现优秀的员工进行激励，会打击优秀员工积极性，那样为考核所作的前期准备以及考核工作本身将成为徒劳。
2绩效管理中几点问题的解决方法
2.1首先分清绩效考核和绩效管理的区别绩效考核是指按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或者过去时间段的工作表现进行评估。绩效管理是指一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的体系。
绩效考核重视的是考核所产生的结果，它可以为薪酬调整、培训、晋升、解聘、招聘等提供依据；而绩效管理既关注考核的结果，又关注绩效管理的整个过程，从而指导和改善组织的绩效。
绩效管理的核心目的是为了改善绩效，而非仅仅为了提薪、升职或者解聘。绩效考核是绩效管理中最重要的环节，它直接影响着绩效的效果，没有考核，就没有比较，但绩效考核决非绩效管理工作的全部，绩效管理关注的是整个的过程以及对绩效的指导和改善作用，考核则只关注了结果。在具体实施考核前，企业人力资源部需要对考核进行大量的准备工作，只有对这些工作有了充分的了解，才能使考核真正对改善绩效起到促进作用。
2.2做好绩效考核前的准备工作
2.2.1做好绩效规划，明确需要考核的内容绩效规划时，企业需要明确组织的战略目标及发展方向，将他们分解成各部门各自的目标，并寻找员工的工作目标和组织的目标之间良好契合点，以促进绩效工作的改善，这是绩效管理中的非常重要一部分。即搞清楚员工需要具备何种能力，何种绩效行为属理想的绩效行为。
绩效考核的核心目的是为了改善员工的绩效，因此它必须基于对组织和部门目标的分解，以提高设置考核指标和具体标准的针对性，让员工的绩效朝着组织所希望达到的方向改进。
在实施考核前，我们还需要明确几个考核的关键点：即我们考核的目的是什么，我们考核什么，基于哪些方面来考核，由谁来考核以及考核结果该如何运用等等，这些关键点为考核提供支持。
2.2.2绩效考核的实施建立在组织者认同的基础上首先是高层领导、部门经理等人对组织目标的共识，这些共识包括企业的远景、愿景、使命、价值观以及战略等方面的高度共识。只有基于这种共识，才能将它们分解和转化为一个个部门的可执行化目标，并用来衡量员工的工作表现。
不仅是考核指标和标准上的认同，在考核的目的、考核方法上也要高度认同，毕竟考核工作的主体是各业务部门，而非企业的人力资源部。考核人也通常是部门的经理或员工的直接领导，更才了解员工的实际工作状况、工作表现等，考核的结果才有可能真实；人力资源部门的角色是建立绩效管理的体系，并在管理过程中提供强有力的监督、指导和控制。因此，管理者的认同能够大大促进和保证考核工作的开展和顺利实施。
2.2.3明确组织框架和岗位职责说明组织首先需要明确其组织框架是否明确，权责是否明晰，工作流程是否规范、顺畅，各项配套制度是否正在顺利实施。只有在此基础上，考核结果才能公平、公正、有效的反应员工的绩效情况，为绩效改善提供有力且正确的依据。明确的岗位职责说明书，为绩效考核提供了有力的支持，它其实就是被具体量化的各项可执行任务和标准，以组合的形式被固定和记录下来的内容，是员工工作内容和范围的指导，也是一种实现目标的指令。基于对各项岗位的职责的确认，在具体考核中，就有的放矢，有标准可依了。否则单纯的评判员工表现的好坏而忽视了规范方面的缺陷明显有失合理，根本无法得到高绩效。
2.3选择适当的方法和标准来推动考核实施
2.3.1将指标分解成可执行的操作任务便可以称之为被量化关于量化的问题，有很多人形成了误解，认为只有被量化了的东西才可以用来反映员工的绩效情况。实际则不然，过分追求量化的数字，最后导致考核只重结果，而不是绩效改善，因为绩效重视的是整个过程。因此，绩效考核虽然只是绩效管理中的一个环节，但考核所带来的影响却远非如此，在考核实施和开展的过程中，由于对绩效和与之相关的因素进行了控制与规划，考核本身就已经起到了改善绩效的作用。
2.3.2考核前进行动员并对考核人进行培训针对考核中标准和尺度不一的情况，人力资源部门应注意对考核人进行必要的培训，讲明考核的目的以及各项可执行任务和指标的标准，具体到该项工作做到何种程度可以被评为该个等级等；并用一系列制度来规范和约束考核者对考核的公正性、准确性负责。
2.3.3针对不同的岗位类型，运用不同的方法，制定考核周期。
我们的考核为了加薪、职位提升和解聘提供依据，为招聘甄选的提供标准，为培训和开发员工潜在能力等等提供参考。由于考核的目的不尽相同，考核中，我们也会用不同方法来区分和统计考核结果。但无论怎样，我们都要把握住三个原则，即适用性、可操作性及结果的有效性。
对于不同类型的岗位，是核心岗位，还是普通岗位；是技术类型岗位，还是管理类型的岗位。针对不同岗位有不同的侧重点、适用方法及考核周期。现实中普遍使用的一种方法是对指标实行权重分布，加权平均来衡量考核的最终结果。
考核方法多种多样，每种方法都不是万能的，都有其优缺点，考核中要考虑到考核的目的，选择合适的方法。让考核变得既简单、操作性强，又节省人力物力财力。认为考核所耗费的成本越大，考核的结果越全面、公正或者考核的效果越好，都是不对的。没有最好的方法，只有最适合和适当的方法。
2.4依靠全面有力的制度巩固绩效管理的结果
2.4.1为员工建立一个反馈的通道绩效考核的目的是为了改善绩效，员工只有在充分了解前一阶段工作表现及其差距，才能够运用各种方法，来实施对自己绩效行为的改善。因此，我们需要一个良好的反馈通道，来帮助他们了解，促进他们改善。例如在绩效考核后开展总结工作，对每名员工出示绩效改善的建议，寻找机会找员工了解情况，与员工谈话等等。这个过程中，会存在员工对考核结果的异议，我们同样为他们建立一个通道来申诉，解决问题。当然，我们需要一套良好的绩效管理体系和制度来将上述程序和方法固定下来，用以长期巩固绩效的改善。
2.4.2对绩效考核所得到的结果进行良好的应用绩效考核的结果对企业的培训的内容提供了方向。通过一套良好的机制，依靠一系列行之有效的措施和处理办法，改善他们的绩效以达到组织需要的标准。对绩效不合格的员工，要制定惩罚措施，例如限期改正，降低奖金等；对于某些能力不足的员工，我们应当制定出各种培训计划和课程，提高他们某方面的能力，让他们做得更好；对于绩效较好的员工，我们更应该通过加薪、升职、提供培训机会等机制来留住他们，更好的激励他们，在工作中再接再厉，投入更大的热情，创造出更多价值。这些措施，才是促进绩效改善的有效手段。
参考文献
如何完善绩效考核制度篇5
中国轻工业对外经济技术合作公司北京100000
摘要：绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，对于企业的发展有着很大的促进作用。但目前，部分国有企业的绩效考核出现了很多问题，影响了考核效果。本文从国有企业绩效考核工作现状入手，探索国有企业如何进一步做好考核工作。
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关键词：企业；绩效考核；难点；解决对策
1绩效管理的概念及对国有企业的重要意义
20世纪70年代后期，绩效管理的概念被提出。绩效管理，是指组织中的各级角色为了达到组织战略目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标改进提升的过程。同时也是一个组织实现pDCa式闭环式管理过程。在此过程中，通过绩效考核所取得的成果，是对员工薪酬职级调整、员工培训的重要依据，同时也是评价和改进组织HR战略、人力资源开发等工作的重要支撑。国有企业作为我国经济的支柱，在我国经济发展的各个历史时期都做出了巨大贡献，是国民经济中的主导力量。随着社会主义市场经济改革和中国企业国际化进程的不断推进，企业之间的竞争也愈演愈烈。在这一大背景下，国企如何完善绩效管理，构建企业核心竞争力,提高员工的整体工作绩效，解决绩效考核中存在的问题是当前国有企业发展的重要任务之一。
2国有企业绩效考核现状
2.1国有企业绩效考核工作的管理基础不到位要做好绩效考核工作，其管理基础性工作必不可少，目前国有企业绩效考核工作管理基础不到位主要体现在以下方面：淤国有企业管理层人员对绩效考核认识不到位。有的管理层认为绩效考核就是年终评分过程，以点代面，忽视日常绩效管理措施；有的忽视绩效评价结果与员工收入、职级晋升的联系；有的认为绩效考核仅是对经营业绩成果的评价，忽视了过程和循环管理，对员工后续绩效提升和人才培养开发的跟进措施不够重视。于员工对绩效考核认识不足。很多员工认为绩效考核不能公平、公正、真实反映员工的实际情况，导致对绩效考核产生抵触心理，消极对待考核评价工作所取得的数据失真，数据信度受到严重质疑。盂企业人力资源管理基础性工作薄弱。部分国企在改革过程中，一度片面强调“减员增效”，导致企业各项监督管理基础有一定程度的削弱。而企业绩效考核的首要步骤，就是以科学的岗位和工作分析来构建企业各级组织和岗位的职责说明书，进而形成管理基础性文件。现实中，一些企业岗位和组织职责模糊，没有明确的考核指标及清晰的工作流程和权限分配。而有的企业即使有上述文件，但没有依据其开展日常工作，或者不及时进行更新和梳理。这些都导致绩效考核工作流于形式。
2.2国有企业绩效方案制定与岗位脱节一些企业绩效考核方案制定与实际岗位脱节，偏重于教科书理论式的指导，没有从具体业务流程上把握，不能准确把握具体岗位的情况，对考核标准和指标的设计不科学。这就造成了方案与工作的相关性不强，操作性较差，指标评判主观性较强，指标标准较为单一，职能管理人员定性指标偏多，很多指标不可能取得可测量的成果，以及组织为取得考核指标数据投入人力成本较大等一系列现象。这种“闭门造车”的情况，自然不被员工所认同。
2.3国有企业绩效考核实施过程出现一些不良现象在绩效考核实施过程中出现了一些不良现象也导致国有企业绩效考核工作水平的改进与提升，主要现象有以下方面：淤考核评价人对于被考核对象的认识由于多种因素出现偏差。如晕轮效应，即考核人对被考核对象某一方面的认识代替了对其全面的分析。再如，考核评价人公心不够或对其直属下级较了解，往往对其评价较高。于容易出现对某一部门绩效的评价代替对该部门负责人绩效的评价。盂对于部门间考核标准的宽严，各部门负责人掌握尺度不一。榆绩效考核结果与薪酬职级调整、培训发展等脱钩。
2.4绩效考核结果反馈与闭环式改进过程较差目前我国部分国企绩效考核体系还不完善，对于绩效结果的反馈有走过场的现象。一是上级管理者对员工绩效结果反馈根本没有概念和管理动作。二是担心员工的反应仅仅反馈大概情况。三是对于员工绩效结果没有进行深入分析，制定后续管理改进措施。
3完善国有企业绩效考核的有效措施
3.1绩效考核体系要与企业战略目标一致企业绩效考核体系必须要与企业总体战略和企业在不同历史时期的经营战略相适应。要结合企业战略目标对人力资源战略目标进行分解，并形成具体的绩效考核工作的方向。同时，人力资源管理的其他管理措施与绩效考核工作是相辅相成的，要使企业薪酬体系、人力资源培育与开发体系与绩效考核体系形成有机整体。任何一环脱节，都将导致人力资源管理失灵的现象出现。
3.2建立科学合理的绩效考核体系淤在考核体系建立之前，必须要解决“为什么考核、怎么考核、如何改进”这一问题，促进全员绩效考核管理氛围，塑造考核工作的自动自发意识。于通过科学合理的岗位分析，建立完善针对企业实际的岗位任职管理体系。在这一过程中，应根据所有岗位的类型，针对实际运行过程中的工作职责、流程、岗位权限、工作依据规范等制定岗位说明书。进而，针对岗位的核心工作以及与该岗位相匹配的核心素质能力要求提炼出考核指标。盂针对上述考核指标，定义合理的绩效标准，选择合适的考核方法。在此过程中，绩效标准和指标的确定极为重要，应考虑到指标的公平性、达成指标难度的适中性、指标行为数据的可测量性、有关数据取得的便利性、根据不同类型组织和岗位建立面向其特色的考核指标等因素。而在选取考核方法时，Kpi指标法、360毅考核法、平衡计分卡方法等都是较为常见的考核评价方法，但是每种方法都有其优劣势。比如国企目前比较流行的360毅考核法，其优势是全员参与管理，评价较为全面，获得信息较准确等。但其劣势也显而易见，其考核成本较高，需要全员对该评价方法的正确理解，较为适用于中高层管理人员。
3.3注重绩效沟通与反馈，建立完善统一的、面向组织和岗位特点的绩效考核评价机制企业必须不断加强对于绩效考核结果的沟通与反馈，从某种程度上说，绩效管理的成败取决于沟通和反馈的有效性。绩效管理在实际情况中，也要全程融入企业日常管理行为中，重视过程管理，正确恰当地运用到员工奖惩、培训、晋升中，从持续改进的管理行为中提高绩效。
国有企业绩效考核对于提升国有企业经济效益和完善国有企业生产经营具有非常重要的意义。但目前我国国有企业在发展过程中受到很多因素的影响，绩效考核工作实际效果有待进一步提高，这就要求我们不断创新国有企业绩效考核方式方法，进一步完善国有企业绩效考核工作。
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参考文献：
如何完善绩效考核制度篇6
关键词：供电企业人力资源绩效管理模式运用与改进分析
0引言
近年来，我国的电力市场经济得到了迅速发展与不断完善，人力资源已经逐渐成为了现代企业实现成功运营的核心资源。通过实施合理有效地绩效管理，不仅能够激发企业职工的潜在能力，同时，能够使人力资源的利用率大大增加，对于供电企业的长期规划与发展产生着重要的影响。然而，从目前的实际情况来看，我国供电企业在人力资源绩效管理实践中还存着一系列问题，需要对当前所运用的绩效管理模式进行不断地改进。
1人力资源绩效管理模式在供电企业中的运用现状
1.1对于绩效管理的认识存在偏差。目前，我国部分供电企业还存在人力资源绩效管理意识不够的问题，对于绩效管理认识存在一定的偏差，大多数企业的管理人员通常将绩效管理等同于绩效考核[1]。实际上，绩效考核只是绩效管理中的一部分，一个完备的绩效管理应该涉及到计划、沟通、评估、应用以及分析等各个方面，而绩效考核仅仅是绩效管理的业绩评估环节，不仅没有良好的沟通和层层分解的计划，同时对于评估结果也没有进行恰当的应用，因此，仅仅只注重考核将难以使绩效管理取得理想效果。
1.2缺乏健全的考核制度。当前，我国的绩效考核制度针对各企业的指标设置还存在不平衡的问题，某些部门的指标压力较大，对于各企业层面的考核力度和考核内容很不平衡，从而引起企业员工的不满。同时，运用绩效的制度还有待完善，绩效考核结果的应用往往只局限于员工薪酬和奖金联系，而在其他方面的应用制度还没有具体的规定，如员工职业生涯的发展、员工的技能培训、职务升迁以及岗位调整等[2]。另外，完成绩效考核之后，往往只进行简单的公示，而并没有进行有效地绩效反馈，考核只是流于形式，无法将员工的积极性充分调动起来，没有发挥绩效管理的实际作用。
2关于如何改进供电企业人力资源绩效管理模式的有效途径
2.1不断提高绩效管理理念
在供电企业中，要想进一步改进人力资源绩效管理模式，首先必须不断提高绩效管理理念。然而，要实现这一目标，则必须做好以下几个方面。第一，企业的高层管理人员应该高度重视人力资源绩效管理，不能将绩效管理工作简单地视为人力资源管理部门的一项日常工作，而是应该将其摆在战略的高度，认真考虑如何利用绩效管理实现整个企业绩效水平的提升，从而达成企业的战略目标。第二，供电企业的管理人员和一线生产人员应该充分认识到绩效管理的重要性，明白绩效管理是业务部门和人力资源管理部门共同开发的，有助于提高企业员工的绩效水平，是企业管理的一把利器[3]。另外，企业的管理人员和一线员工对待绩效管理不应该抱有一种应付的心态，或对绩效管理产生抵制心理，而是应该正确看待绩效管理。此外，企业在进行绩效管理系统的设计时，不应该仅仅只停留在奖金发放和职位晋升等较低的层面，而是应该全面考虑如何提升员工、管理人员、部门以及企业的业绩，切实提高企业的整体绩效水平。
2.2正确认识绩效管理
绩效管理主要包括绩效计划的制定、绩效的具体实施、绩效考核、沟通与反馈以及绩效结果的应用分析其中任何一个环节都是必不可少的，一旦缺失了其中的部分，将无法确保绩效管理系统的完整性，在具体的实施过程中则容易出现各种漏洞，无法有效开展绩效管理工作。因此，在绩效管理中，应该树立一个系统化的观念，即绩效考核仅仅只是绩效管理中的一个环节，并不能够决定一个良好的绩效管理，有效的绩效管理必须在一定的基础上才能够得以实现，如明确的绩效计划、客观的评估、良好的沟通以及持续不断地改进。企业的管理人员和员工是否能够正确认识绩效管理在很大程度上直接影响着绩效管理工作的成败[4]。由此可见，要想实现有效的绩效管理，则必须能够科学系统地认识绩效管理，树立系统化观念，对制定绩效计划直到实现业绩提升整个过程中的每一个环节进行完善，确保每一个环节不会出现短板，才能够有效提高企业的绩效水平。
2.3提高与一线人员的绩效沟通效果
在人力资源绩效管理中，绩效沟通是一个非常重要的环节，在供电企业的绩效管理中发挥着至关重要的作用，但往往容易被忽视。如果没有好的绩效沟通，那么在实际实施过程当中，尽管再好的绩效管理也会遇到各种各样的问题，最终很可能导致企业的绩效管理发生扭曲和变形，从而直接影响到企业绩效管理的有效实现，进而严重影响到企业的健康发展。因此，必须充分注重绩效沟通，并对其进行不断完善[5]。可以通过提高重视度和制定有效的沟通策略等措施，对沟通渠道进行进一步完善。从严格意义上来说，企业沟通策略的缺失是企业的绩效管理在具体的实施过程中遇到各种问题的主要原因，如果有一个明确的引导，那么绩效沟通便会有一个方面，并且产生一定的动力，激励着企业的绩效管理人员积极主动地去沟通，与此同时，能够增加企业管理人员与员工面对面交谈的机会，使绩效沟通得到强化，营造出企业的良好的绩效文化，提升绩效沟通的效果，从而实现企业绩效水平的提升。
3结语
综上所述，在供电企业中，人力资源绩效管理工作是一项重点工作，对于供电企业的长期规划与发展产生着重要的影响。然而，从目前的实际情况来看，人力资源绩效管理模式在供电企业中的运用现状还十分不容乐观，存在一系列亟待解决的问题，如对于绩效管理的认识存在偏差和缺乏健全的考核制度等。因此，基于这些问题，我们认为，供电企业要想进一步改进人力资源绩效管理模式，则必须不断提高绩效管理理念、正确认识绩效管理以及提高绩效沟通的效果。
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如何完善绩效考核制度篇7
【关键词】国有资产管理；经营业绩考核体系；制度创新；对策及建议
建立国有企业经营业绩考核制度，是国有资产管理体制改革的一项重要制度创新。总理强调指出：“要建立和完善激励、约束机制，在中央企业全面实行年度经营业绩责任制和任期经营责任制，各地也都要对所监管的国有企业实行严格的经营业绩考核制度。”可见，各级国有资产监管机构对出资企业实行经营业绩考核，是依法履行出资人职责、落实国有资产保值增值责任的必然措施。建立健全科学的经营业绩考核体系具有很强的探索性和开创性，带有全局性和战略性。
一、从全面落实科学发展观和实现企业发展战略的客观要求出发，加快建立健全科学的经营业绩考核体系责任感和使命感
（一）加快建立健全科学的经营业绩考核体系，是全面落实科学发展观的必然选择
全面落实科学发展观，要求国有企业在加快发展的过程中，要坚持发展速度、结构、效益的统一，既要有持续平稳较快的增长速度，又要优化结构、提高效益、降低消耗，做到节约发展、清洁发展、安全发展，实现全面协调可持续发展。国有企业作为国有经济的骨干力量，肩负着经营好国有资产、发展壮大国有经济的重任，要自觉当好落实科学发展观的表率，为国民经济和社会发展做出了积极贡献。但是，目前仍然存在着一些与科学发展观要求不适应的问题。比如，部分企业创新能力较弱，产品结构调整缓慢，应对市场变化能力不强，发展中存在大起大落现象；少数企业亏损严重，部分企业能耗、物耗过高，成本费用增长过快；少数企业管理薄弱，决策程序不规范，盲目投资，资产负债率过高等等。为此，必须进一步发挥业绩考核的导向作用，促进国有企业认真落实科学发展观，全面提高企业管理和资源配置水平，积极推进经济结构战略性调整，努力建设资源节约型、环境友好型、本质安全型企业，加快转变经济增长方式，提高自主创新能力，增强核心竞争力，实现更好更快发展。
（二）加快建立健全科学的经营业绩考核体系，是促进国有企业落实科学发展观的制度保障
全面落实科学发展观，需要从思想上、组织上和制度上形成更为有利的保障。加快建立健全经营业绩考核体系，搞好经营业绩考核工作，无论是对企业的生产经营，还是对企业落实科学发展观，都具有良好的导向和约束作用。要按照科学发展观的要求，完善考核方法，优化指标体系，健全考核制度，形成重业绩、讲回报、强激励、硬约束的工作机制，充分发挥业绩考核对企业发展战略、企业经营方向和企业经营行为的导向功能。概括起来，业绩考核有“五个导向”作用：一是对国有资本有保值增值导向作用；二是要把企业引导到加强战略管理和可持续发展上来；三是要把企业引导到结构调整和自主创新上来；四是要把企业引导到规范法人治理结构和建立现代企业制度上来；五是要把企业引导到节约能源资源和提高增长质量上来。发挥好了业绩考核工作的上述导向作用，业绩考核工作就能够较好地落实科学发展观的要求，就能够成为国有企业实现更快更好发展的助推器，也就能够发挥其应有的激励、约束作用。这样从制度上为国有企业落实科学发展观和强化国有资产保值增值责任提供重要保障。
（三）加快建立健全科学的经营业绩考核体系，是引导和激励国有企业实现科学发展的重要手段
全面落实科学发展观，要求国有企业必须进一步树立正确业绩观，在追求效益最佳化、股东回报最大化的同时，更加注重解决企业运行中的突出矛盾和问题，更加注重科技投入、自主创新、生态环境和安全生产，促进增长质量的提高和增长方式的转变，更加注重深化改革和加强内部管理，把改革的力度、发展的速度和职工的可承受程度有机统一起来，妥善处理好改革、发展、稳定的关系。实现国有资产保值增值，发展壮大国有经济，是各级国有资产监管机构和出资企业共同肩负的神圣职责。要做好保值增值的事，管好保值增值的人，关键是加强监督和管理。没有考核，就谈不上监管。过去，企业负责人“任命没有任期、任期没有目标、目标缺乏考核、考核和奖惩不挂钩”等问题普遍存在，导致国有资产经营责任不落实、经营质量和效益不高。实践充分表明，建立健全经营业绩考核体系，做好业绩考核工作是促进国有企业发展的重要手段，不仅能够有效增强企业负责人的利润和资本回报意识，形成责任落实和压力传递机制，而且有助于提高企业资产经营效率和核心竞争力，促进业绩考核与收入分配挂钩，实现激励和约束同步，更好地体现效率和公平，为企业的科学发展奠定坚实基础。
二、当前经营业绩考核存在的主要问题和矛盾
（一）关于经营业绩考核目标值的确定问题
目前大多数采用的是目标考核办法，考核目标值主要是根据企业现有的业绩基础，结合宏观经济发展环境和行业发展趋势加以确定的，重在纵向比较，企业的业绩主要是看企业超额完成考核目标值的程度，容易导致企业在上报考核目标建议值时留有较大的余地。在确定年度和任期经营业绩考核目标值时，总体上要求企业“自树目标，自加压力”，上报的目标值原则上要符合“两个不低于”的要求，即不低于前三年实际完成值的平均值，不低于上一年实际完成值。大多数企业上报的目标值能够满足上述条件，但是随着企业近几年由于整个国际和国内宏观经济环境较好，企业的经济规模和经济效益大幅度提升之后，按照上述原则来确定考核目标值的难度在逐年增大。如何与监管企业博弈确定合理的考核目标值，是一项十分艰巨、困难的工作。
（二）关于如何更多关注企业价值创造的问题
目前，对国有企业负责人的年度经营业绩考核，都比较注重利润指标的绝对值和相对值的考核，大都使用了两项基本指标，即利润总额和净资产收益率。应当说，在现阶段强调利润和净资产收益率指标很重要，但同时也应当看到，利润指标并非至善至美，也存在一些缺陷。
上世纪九十年代以来，越来越多的经济学家、财务专家和企业管理专家认为，在传统会计制度下利润为正的企业并不一定真正创造价值，换句话说，利润指标并不能完全反映出资本经营的效率和价值创造。如国务院国资委在2006年组织了一个eVa
专门小组，用了近两个月的时间，对全部央企2005年的价值创造能力进行了初步分析和测算。结果发现，在测算的183家中央企业中，2003年净利润为正的企业有156家，亏损的有27家，但eVa为正的企业只有49家，为负的企业占到134家。
（三）关于经营业绩考核与战略规划如何有机衔接的问题
考核不是目的，而是手段，考核的最终目的是引导企业提升核心竞争能力和可持续发展能力，提高国有资产保值增值水平，增强国有经济的控制力、影响力和带动力。为了避免企业负责人短期行为的产生，要在实施年度考核的同时，更要实施任期考核，把企业战略规划和任期考核有机结合起来。但与国外跨国公司相比，无论是中央企业还是省属企业，战略管理都相对薄弱。以中央企业为例，在2005年之前，约有三分之一的企业有较为完整的发展战略和中长期发展规划，有三分之一的企业根本没有制定发展战略和中长期规划，其余三分之一的企业介于这二者之间。
（四）关于中长期激励约束制度不健全的问题
从经营业绩考核实践看，目前考核的激励手段主要偏重于短期激励，中长期激励措施还未真正实施。只有少数省份在这方面研究了一些制度和办法，大多数还处于前期学习和调研阶段。
（五）关于考核方式与现代企业制度改革相衔接的问题
这几年地方国有企业建立现代企业制度的改革步伐不断加快，绝大部分已改制为多元化持股企业，集团公司本部的改革改制也在不断加快。如何适应这种改革发展的新形势，依照《公司法》和《企业国有资产监督管理暂行条例》的有关规定，合理做好国有控股及参股企业的股东会、董事会对企业业绩考核的职权划分，研究出台国有控股和参股企业的考核办法，已经成为十分紧迫的任务。
（六）如何正确对待经营业绩考核结果
一是正确认识年度考核与任期考核的关系。由于国有企业行业分布宽，规模大小不一，基础条件不一，要切实引导企业负责人树立正确业绩观，认真履行国有资产经营责任，实现国有资产保值增值。考核结果固然重要，正确对待和运用考核结果更为重要。年度考核是任期考核的重要基础，但又不是决定性的。年度业绩考核结果如果没有达到自己的预期，那就要采取有力措施，确保完成或超额完成任期考核目标。二是要正确对待兄弟企业的考核结果。国有企业大都分布在关系国民经济命脉和国家经济安全的关键领域，处于不同行业，行业内部客观上也有较大差异，加强与国内外同行业标杆企业的对标，多看、多学别人的长处和优点，切实提高本企业的经营管理水平，创造更加良好的业绩。三要正确对待自身存在的差距。业绩考核制度的建立，对国有企业提出了更高的业绩目标和工作要求。要求处理好纵向比和横向比的关系，进一步开阔视野，着眼于国内、国际同行业先进水平，查找自身管理的薄弱环节和差距，深入开展对标挖潜，取长补短，不断做强做大，实现又好又快发展。
三、以科学发展观和正确业绩观为指导，加快建立健全经营业绩考核体系的对策
（一）积极稳妥处理好几个关系，提高经营业绩考核的质量
提高国有企业业绩考核的质量，核心是坚持以科学发展观和正确业绩观为指导，按照“以人为本”、“全面、协调、可持续”的要求，积极稳妥地处理好以下几个关系：
一是处理好企业发展的速度、质量和效益的关系。要求国有企业的主营业务收入保持一定的增长，至少要保持与国民经济同步增长的水平。要充分利用国有企业的体制资源、人力资源、自然资源、资本资源、技术资源以及国外资源等有利条件和因素，推动经济发展不断迈上新的台阶，把提高经济效益放在更加突出的位置。
二是处理好短期效益和长期效益的关系。要求统筹考虑当前发展和未来发展的需要，既积极实现当前的考核目标，又为未来的发展创造有利条件。国有企业由于种种原因，存在历史包袱多、企业办社会负担重、潜亏挂账数额大等问题，通过深化改革、主辅分离、改制分流、分离办社会职能、清产核资等措施，近几年的增长质量有所提高，但问题还远没有解决。在考核时，消化的历史包袱和潜亏挂账部分，在经过审核批准的基础上，可考虑视同当期业绩利润。
三是处理好经济效益和核心竞争力的关系。经济效益是企业核心竞争力的重要内容，没有利润的增加，就谈不上核心竞争力的提升。但核心竞争力的内容，除利润的增加外，还包括企业的技术开发能力、市场开拓能力、资源占有和配置能力、价值创造能力等更为丰富的内容。从出资人的角度，不可能对所有的指标都进行考核，只能选择出资人最关心的指标。但作为企业，一定要从战略发展的角度，统筹考虑提高核心竞争力的需要，将涉及到核心竞争力的主要目标分解落实到各个职能部门和下属企业，明确目标，落实责任，奖罚分明。
四是处理好经济效益和社会效益的关系。国有企业所处的地位决定要承担更多的社会责任。在报效祖国、服务社会、巩固党的执政基础、增强政府的宏观调控能力等方面，都要做出积极贡献。但各级国有资产监管机构所监管的企业资产都是经营性资产，是自负盈亏的独立法人实体，一定要按照市场经济的要求，重成本、讲回报，在创造企业效益的同时，努力提高社会效益，增强价值创造能力，构建股东满意、社会放心、企业发展、职工高兴的和谐企业。目前存在着一些片面性的倾向：有的企业偏重于社会效益，放松了对资产效益、资本效率的追求，个别企业甚至提出“最好不要考核企业的利润总额、净资产收益率等指标”；有的企业片面追求经济效益，忽视社会责任和社会效益。这些倾向都是偏颇的，都不符合科学发展观和正确业绩观，必须加以纠正。
（二）加快完善考核体系，切实发挥业绩考核的导向和激励约束作用
围绕落实十六届六中全会精神和“十一五”规划要求，进一步完善业绩考核的指标体系、组织体系、方法体系、激励约束体系和信息管理体系。具体为完善“五个体系”，实现“五个结合”。
一是抓紧完善考核指标体系，把坚持完善基本指标与优化改进分类指标相结合。要牢牢把握履行出资人职责的定位，抓住主要矛盾，突出关键绩效指标,抓住出资人最关心、对企业当前和长远发展最重要的指标进行考核,下功夫引导和促进企业加强战略管理，改善薄弱环节，加大科技投入，注重资源节约，提高综合竞争能力。考核指标要坚持“少而精”的原则，切忌“把考核当个筐，什么都往里装”。要进一步完善目标值的确定方法，确定的目标既要使企业能够达到，又要具有挑战性。要在坚持“同一行业、同一尺度”的前提下，积极推进对标工作，掌握并运用好国际、国内同行业最好水平这“两把尺子”，推动企业追求卓越，创造国际、国内一流水平。不同行业、不同企业之间的情况千差万别，企业内部的情况也很不一致，健全企业经营业绩考核体系要从实际出发。
二是抓紧完善考核组织体系，把业绩考核与强化经营责任制相结合。要自上而下层层建立业绩考核的组织机构，健全工作制度，形成自上而下的“目标层层分解、压力层层传递、责任层层落实、激励层层链接”的组织体系，形成国资监管机构被监管企业下属企业基层岗位的责任链条，把国有资产保值增值的责任层层传递好、落实好。
三是抓紧完善考核方法体系，把继承完善与借鉴创新相结合。不同行业、不同企业之间的情况千差万别，企业内部的情况也很不一致。继承完善考核方法要从企业实际出发，加强分类指导，积极推行能够体现行业特点和战略方向的“精准”考核，尽可能把考核的共性要求和企业的个性特点统一起来，不断提高分类考核和分类指导的水平。要在保持考核办法基本稳定的前提下，认真学习借鉴国内外先进的考核理念和方法，大胆探索和创新，逐步探索出一条符合实际、具有特色的成功道路。要积极创造条件，逐步把经济增加值、平衡计分卡等绩效管理方法引入业绩考核体系，积极研究把上市公司市值纳入考核的方法，不断增强企业负责人的股东回报意识和资本成本意识，不断增强企业的价值创造能力。如各级国有资产监管机构对国有企业负责人的年度经营业绩考核，都比较注重利润指标的绝对值和相对值的考核，大都使用了两项基本指标，即利润总额和净资产收益率。但同时我们也应当看到，利润指标并非至善至美，也存在一些缺陷，并不能完全反映出资本经营的效率和价值创造。
四是抓紧完善考核激励约束体系，把业绩考核与奖惩任免相结合。重点在规范，关键在考核。要坚持年度业绩考核结果与薪酬分配紧密挂钩，任期业绩考核结果与奖惩任免紧密挂钩，逐步建立起短期激励和中长期激励相结合的激励体系。对实现资产保值增值业绩优秀的企业负责人，给予和贡献相称的薪酬和奖励；对超额完成个性化指标的企业负责人，给予单项特别奖励；对困难企业实现大幅减亏、扭亏为盈的企业负责人，给予特别奖励和重用。
五是抓紧完善考核信息管理体系，把业绩考核与动态监控相结合。要认真做好经济运行动态分析工作，抓紧建立健全财务信息、风险防范的监测体系，依法加强财务监督，确保企业财务信息真实，为提高考核质量和水平畅通信息渠道。要推动建立会计、审计、统计“三计”协调统一、有机衔接的出资人财务监管机制，实行事前控制、事中约束、事后整改的全过程监控。
（三）完善业绩考核工作的领导体制和运行机制，逐步配套各项制度，建立健全业绩考核工作的监督制度，维护考核工作的严肃性
一是要扎实做好年度和任期考核目标值的确定和报送工作。当前，国有企业要围绕“十一五”规划制定企业发展战略目标和年度目标，也是第二个任期考核期间。要求各级国有资产监管机构建立“三个三”的业绩考核工作体系，即在考核主体上建立决策、咨询、操作三层架构，在考核目标确定上抓好事前摸底、指标选择、目标值确定三个环节，在执行过程中坚持季度分析、情况通报和跟踪督导三项制度，把业绩考核纳入规范化、制度化轨道。国有企业要准确把握国内外宏观经济走势，深入分析本行业本企业面临的利好条件和不利因素，未雨绸缪，扬长避短，趋利避害，更加科学、准确、合理地确定年度及任期考核目标，按照规定时间和要求报送各级国有资产监管机构审核确认。
二是要切实加强业绩考核动态监控。搞好动态监控，对确保企业圆满完成年度和任期考核目标都至关重要。要把经济运行监测和业绩考核动态监控结合起来，注重年度考核和任期考核的紧密结合，切实加强对企业经营业绩责任书执行情况的跟踪，及时总结经验，分析存在的突出问题并提出改进措施，指导、督促企业完成或超额完成年度和任期考核目标。
三是要在认真总结经验的基础上进一步完善业绩考核工作。要深入总结推广业绩考核工作中的好做法、好经验，边实践，边总结，深交流，广借鉴，以更好地指导和推动业绩考核工作的深入开展。在第二个任期考核时，紧密结合企业战略规划完善目标确定机制、分类考核机制、价值创造机制和激励约束机制，加快与董事会评价办法和其他制度的配套衔接，建立健全经营业绩考核谈话制度，进一步加强分类指导，实施精准考核，引导国有企业建立起更加完善的“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的工作机制。
四是建立业绩考核工作的监督制度，维护考核工作的严肃性。在加强激励的同时，也要加强约束和惩罚。对因重大决策失误而造成重大资产损失的要追究责任，对完不成考核目标的要降低薪酬收入，对不胜任岗位要求的要予以调整。有功必奖，有过必罚，进一步树立业绩考核工作的严肃性和权威性。如国务院国资委对中央企业负责人的首个任期考核（2004－2006年度共3年的任期考核）结束，严格经营业绩考核契约管理，维护考核工作的严肃性，共有15位央企负责人任期考核不称职而被免职。
五是要努力建设一支高素质的业绩考核队伍，是高质量、高水平地做好考核工作的重要保证。
六是出资人经济责任审计和内部审计的基础上，探索建立国有资产损失责任制度。在第二个任期考核周期中，经营业绩考核体系将与董事会的评价办法、资产损失责任追究制度和其他制度相衔接，实施精准考核。
总之，建立健全科学的业绩考核体系是一项长期的战略任务，政策性强，要求高，难度大。需要我们要以科学发展观和正确业绩观为指导，以高度的责任感和使命感,不断改革创新，开拓进取，提高业绩考核工作的质量和水平。需要我们共同努力，脚踏实地，不断探索实践，尽快建立具有中国特色的经营业绩考核体系。
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[6]郝冰.论完善国有大企业经营者的激励约束制度[J].煤炭经济研究，2005(01).
如何完善绩效考核制度篇8
关键词财务人员绩效考核体系建立实施
一、引言
当前经济平稳快速发展，面对激烈的竞争，企业为了追求效益最大化，积极进行改革，做好各方面的工作，从而抓住机遇，迎接挑战。其中财务工作是一项事无巨细的工作，不但要求财务人员全面提升自身综合素质，而且要求财务人员高效率的工作。绩效考核制度就是以激发财务人员的工作热情，保障财务人员高效保质地完成工作，同时还能激发财务人员与时俱进，加强学习、不断提高为目的。因此，建立一套科学有效的财务人员绩效考核体系不仅仅是时展的要求，而且是实现自身进步的需要。
二、财务人员绩效考核体系的设计原理
绩效考核制度是企业最重要的管理制度。绩效考核体系明确目标，由小到大，各个击破，系统分为年度、季度、月度等期限，能够起到不断督促成员工作的效果，让成员连续性有动力工作，保证公司各项工作的正常运行，更加有利于实现企业的营业目标。
财务人员绩效考核体系是财务部门从不同的维度、不同的岗位在公司既定战略目标的前提下，设计主要指标，参照四力模型，采取BSC，Kpi和360度考核等考核方法，运用特定的指标和标准，分别从工作的完成情况，包括不同岗位设计的工作任务主要指标，考核工作效率、工作质量、差错率等方面；工作能力，包括独立能力、创新能力、协作能力等角度；工作态度，包括责任心、积极性等方面；自主学习能力，包括专业资格提升、多方面专业的技能提高等方面，对员工的工作行为和工作业绩进行评价评估，并运用评估的结果对员工的未来的工作行为和工作绩效进行预测，同时产生正面纠错和引导的过程，形成一套科学合理的绩效考核的系统考核体系。
三、财务人员绩效考核体系实施
（一）财务人员绩效考核体系实施要求
财务人员绩效考核体系不能流于形式花面子工程，需要深入到各个体系原则指标，这就需要在实施的过程中，严格执行绩效考核体系的各项规定原则，按照绩效指标进行考核。加强考核人员和被考核人员之间的交流和沟通，使绩效考核在大家和睦相处，团结一致，本着互利共赢的良好态度上你情我愿的基础上进行考核。及时发现绩效考体系实施过程中出现的各种问题，并且及时上报，针对现实的情况，做出积极的调整，想出解决问题的最佳方案，从而使问题迎刃而解。绩效考核体系实施要求务必要科学严谨、真实、公平公正的反映每一位成员的工作行为和工作心声，实现smart原则，遵循卓越高效的绩效考核体系，从而集体团结一致在绩效考核体系下自觉自愿地为实现公司发展的各个阶段的各项指标而努力奋斗。
（二）财务人员绩效考核体系实施案例分析
财富中文网于北京时间2015年7月22日晚与全球同步了最新的《财富》世界500强排行榜。2015年世界500企业中首屈一指的沃尔玛（waL-maRtStoReS），是绩效考核的成功典范，营业收入485651百万美元，利润16363百万美元。沃尔玛，众所周知，公司内部实行了一套科学合理高效完善的绩效考核体系系统工程。沃尔玛的绩效考核体系清晰完备，重点不在考核，而是利用考核进行管理。注重长期发展，注重每个内部成员的全面发展，绩效考核体系结果贴近实际，监督与被监督机制恰如其分，既分析总结过去，又预测规划未来，考核频率适中原则，最大程度上保障了公平。路径依赖会约束一个企业的战略选择，限制它的机会。沃尔玛就没有固守一如既往地绩效考核体系。虽然事实上，一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果它想在竞争中生存，在迅速变化的环境面前它的路线也必须与时俱进。所以沃尔玛不断适应时代的发展而改变着，最终在激烈的竞争中赢得一片属于自己的一片天地。总之，作为市场领导者的沃尔玛因为避免沦为平庸的附庸、保持创新，这样才屹立在竞争的巅峰。
（三）财务人员绩效考核体系实施
“光说不练假把式”，绩效考核体系不仅仅是一纸空文，空口无凭，指鹿为马，纸上谈兵是要不得的。有了一套完备的绩效考核体系的理论基础，必然要付诸实践才能检验它的存在是否科学合理。只有能够实施的指标体系才能起到激励考核作用，所以过程中如何管理，如何监督，如何按指标体系总结评价结果，是关键问题。这就要求绩效考体系参照设计出来的理论模型，一步一步付诸实践。具体操作流程如下：
第一，在公司内部，设计绩效考核表，会议宣传绩效考核的必要性，然后打印绩效考核体系理论模型设想，分发到个人，让每个人明白自己的职责所在，以及绩效考核的各方面的要求。
第二，考核前需要公示和培训，考核中践行监督与被监督机制。采取问卷调查，定期召开交流会议等活动，认真采集绩效考核体系实施之后的效果信息。分析整理，继续补充完善，及时通知到个人。
第三，参照四力模型，进行3～6的考核模拟，不与薪酬挂钩，发挥绩效考核体系的优越性。保罗・劳伦斯（paulR.Lawrence）和尼廷・诺里亚《驱动力：人性如何塑造选择》（中Driven：HowHumannatureShapesourChoices）中提出了四力模型：获取（acquire），即获得稀缺的东西，包括社会地位等无形的东西；结合（bond），即与个人和群体建立联系；理解（comprehend），即满足我们的好奇心，了解我们周围的世界；以及防御（defend），即抵御外部威胁和推动正义。这些驱动力是我们一切行为的基础。这四种情感力需求无疑是迫使成员工作的本质动力，将之纳入到绩效考核体系的各个方面，为实现成员的情感需求而进行考核会让考核更加让人满意，还会减少不必要的麻烦，从而实现企业效益最大化。
第四，考核结果的反馈与改进。上交人力资源部，由直接上级和被考评者进行面谈交流，总结反思，提出绩效考核的意见和建议根据绩效考核结果进行公司人员的薪资待遇和岗位升迁等事项。
四、结论
绩效考核制度适应时展的新要求，是企业实现高效管理的强有力的工具，把形成企业独有的文化，增强员工内部凝聚力以及提高员工自身责任感和工积极性紧密结合起来，并且结合当代最新财务人员绩效考核体系案例分析，大胆创新设计绩效考核体系，增加先进化技术元素，同时探究绩效考核体系的操作性实施，科学衡量企业及管理层的业绩，培养企业核心竞争力，增强长期竞争优势，促进企业可持续发展，进而设计出一套针对财务人员的科学合理有效的绩效考核体系，为实现企业产值最大化开辟新的发展管理之路。
（作者单位为山东昊达化学有限公司）
参考文献
如何完善绩效考核制度篇9
关键词：公立医院绩效工资改革难点措施
公立医院实行工资绩效改革能够平衡工作人员的收入分配，有利于单位的内部管理，但国家要求实施的医院绩效工资改革在医院进行实际操作的过程中，却会造成最终减少医务人员收入的结果，从而会对医院工作人员的工作热情造成影响。国家对医院实行工资的绩效改革的最终目的是为了不断提高医疗服务质量，构建和谐的医患关系，提高医院的经济效益和社会效益，因而，面对新医改的最终目标和实施过程中造成的结果的偏差问题，怎样用好医院工资绩效改革这把双刃剑就成为医院在实行新医改的过程中亟待解决的问题。
一、公立医院绩效工资改革存在的难点
医院绩效工资的改革是一把双刃剑，用得好可以调动工作人员的工作积极性，促进医院的经济效益和社会效益的发展，用得不好，则会造成负面影响。
医院以往的绩效工资的考核标准是以为医院创造的收益作为主要标准来进行考核，这在一定程度上，能够很有效地提高医院工作人员的工作积极性。但是由于个人的经济效益与医院的经济效益挂钩，就难免使医院的工作人员只注重经济效益而不注重社会效益，从而造成了群众“看病难”、“看病贵”的社会问题，直接影响着医院的社会效益。
针对这一情况，国家对医院的绩效工资考核制度进行了改革，将原工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资按月发放，奖励性绩效工资则通过季度、半年、或者年度的考核将作为奖金的工资按照考核结果发放给工作人员。这种改革能够在一定程度上抑制药价虚高、看病难、看病贵等社会问题，但在操作过程中，却因为医院的实际情况，反而减少了医务人员的收入，影响到工作人员的热情，不利于医院的发展。
另外，由于绩效考核制度不完善、考核的评估体系有偏差，会使绩效工资和绩效考核产生了偏差，绩效工资的发放有失公允，医务人员的绩效和报酬不成配比，在很大程度上挫伤了医务人员的积极性。这就给绩效工资考核的实际考核过程造成了难题，如果考核不好，就会失去考核的公平性，造成人情冷漠，从而使绩效工资考核失去其应有的意义。
二、医院该如何进行绩效工资的改革
（一）建立和完善严密的绩效考核制度
绩效考核时医院对医务人员的工作作出的一种反馈，医院的绩效工资分配是建立在绩效考核制度上的。在进行医院绩效工资改革时，需先建立严密的绩效考核制度，以多部门的人员组成绩效考核管理组，综合考虑各种可能影响绩效的因素，制定严谨的考核指标，并努力确保考核的各项指标准确真实，对绩效考核制度进行不断的完善，以做好绩效工资改革的基础工作。
在制定绩效考核标准的时候，考核的指标应根据不同科室岗位的不同特点，制定客观、公正、科学、合理的考核标准。如根据医院的不同科室，从财务指标、病人评价指标、内部服务效率和服务质量指标、学习和成长指标四个方面一一对应临床科室、医技科室、医辅科室和行政管理科室，进行合理有效的绩效指标考核，对业绩突出贡献大的员工进行奖励，更侧重于社会更需要的科室，使关键岗位的医务人员更乐于做出更大的贡献。从一定程度上实现收入的分配平衡，激励员工，提高医务人员的工作效率，促进医院的整体发展。
（二）提高对绩效工资改革的全面认识
新医改的实行在实际操作中，会对员工的个人利益造成影响，使员工对新医改的实行缺乏热情。因此，在实行绩效工资改革时，必须提高员工对绩效工资管理新体系的全面认识，使其意识到绩效工资改革的必要性和重要性。医院的管理层应认识到改革对医院发展的推动作用，完善绩效考核和激励制度，调动医务人员的工作动力。基层人员也提高自己对新的工资管理制度的认识，认真研究绩效考核体系，依照绩效考核的目标提高自己的工作水平，积极参加绩效工资的改革，在对医院的发展做出贡献的同时还能实现自身的利益。
（三）行使自主分配权
新的绩效工资管理制度并非是对任何医院都适用的，因而，在面对新医改时，有的医院就可以根据自身的实际情况，保留医院对于收入的分配权力。而在实施以往的绩效工资考核制度时，为解决经济效益与社会效益之间的矛盾，可以加强对成本的核算，做好成本控制，明晰各科室主任对其科室收入和支出的责任，使绩效工资的考核制更加完善，从而从成本控制上提高医院的经济效益，缓解医院社会效益上的问题。
（四）改革要符合医院特色
医院进行绩效工资改革的目的是促进医院的发展，努力实现社会和经济的双重效益，这并非是一件简单的事情，不能急于求成，因而，应该结合自身的实际情况，按照具体的实施方案，分步骤的一步一步完成，把握好“医改”的宗旨，最终通过改革调动员工的工作积极性，既实现医院的社会效益又实现自身的经济效益，促进医院的发展。另外，加强医院工作人员的思想教育，使其认识到医院社会效益的重要性，加强卫生部对于医院“三好一满意”的考核，提高员工对于“三好一满意”考核的认识，也能很好改善医院工作人员的服务质量，从而促使医患关系更加和谐，促进医院健康良好的发展。
三、结束语
医院绩效工资的改革并不是一个短期的过程，不可能在一朝一夕之间完成，在改革的过程中也总会遇到各种各样的问题，只有根据医院自身的特点，结合实际情况，不断地调整绩效工资改革的实施方案，完善工资分配制度，才能摆脱绩效工资改革的困境，走出一条适合医院的绩效改革道路。
参考文献：
[1]林曦.浅谈公立医院绩效工资改革[J].中国医疗前沿，2011（11）：42-43
如何完善绩效考核制度篇10
关键词：医院预算管理绩效考核管理一体化强化策略
一、医院预算管理及绩效考核中存在的问题
(一)财务体系不完善
医院财务管理过程中，财务体系的合理性、完善性，是规范财务预算，提高管理水平的关键。但是从实际来看，部分医院的财务体系并不完善，导致预算执行与预算编制之间存在差异、预算管理与绩效考核未能有效结合，降低了资金利用率与绩效考核效率。通常来讲，财务预算部门多具备预算指标，在具体预算中，此类指标和实际存在差异，影响预算管理目标的实现。由于医院是公益性的场所，需要从大局观、未来发展着手，制定合理、长期的预算规划，提高资金利用率。但从各地区的真实情况来看，部分医院尚未有完善、有效的财务体系，影响了医院的运行效率。
(二)财务预算管理水平不足
现阶段，医院的研究重点是如何合理分配和使用医疗资源，实现低成本、高质量的服务。随着新医改的推广，以药养医问题得以改善，但是随着相关制度的应用，其效果并不显著，具体表现为：预算编制目标不明确，虽然设有分层目标，但是并未明确预算部门的职责，加之相关措施未落实到底，降低预算管理的执行效力。
(三)绩效考核实施困难
虽然已经建立经济预算与考核制度，但是没有完善的考核评价指标体系，绩效评价指标有待细化、可操作化，尚未全面实现预算与绩效管理一体化。预算与绩效考核涉及医院的每一项业务活动，每一个员工，核算面广、数据量大并且相互关联。当前预算与考核评价指标体系未精细化设置，影响绩效考核工作的进行、增加绩效考核的实施难度。绩效考核要想发挥作用，就要确保考核指标的合理性、精细化、可操作化，和医院业务活动相结合。现阶段，医院的预算与绩效体系未精细化设置，限制了绩效考核作用的发挥。
二、医院财务预算管理及绩效考核管理一体化的强化策略
(一)整合财务体系，完善绩效考核
建立完善的财务管理体系，不仅有助于医院发展，也便于开展预算管理、绩效考核工作，可从这样几点着手：(1)在新会计制度实施的背景下，医院应基于自身情况，制定科学、合理的规章制度，确保财务体制符合财会要求，为财务预算管理工作的开展提供保障。(2)制定和医院情况相符的内控机制，明确划分各部门的职责，并将其落实到底，便于有效解决财务体制实施中的各种问题。
(二)完善预算管理体系，提升预算管理水平
在大改革的形势下，医院要想获得良好发展，提高财务管理效率，就要根据自身情况，制定完善的预算管理体系，具体表现为：落实预算编制职责，细化编制责任，比如根据医院的医疗资源、规模、各部门的分布情况，对编制责任进行细化。
(三)建立完善的绩效考核指标评价体系
医院预算与绩效管理相互作用、紧密关联。财务预算的编制和落实，多依赖于科学、完善的绩效指标体制，根据医院的业务特点与以往的考核指标合理编制财务预算，渗透到医院的各部门、各项目甚至于每个员工。医院绩效考核指标体系则建立在财务预算指标的基础上。一方面医院根据各科室的特点，制定与之相符的考核指标。另一方面，对于共性的绩效考核指标，也要根据部门特征设置权重，确保绩效考核体制的有效性。在设置考核指标时，医院可聘请专业人才，为避免主观性的影响，工作人员可在指标权重设置时利用建模形式。一旦考核制度建立后，就要督促各部门严格落实和考核。
三、结束语
综上所述，在我国当前的医院财务预算管理、绩效考核工作中，普遍存在财务体系不完善、预算管理水平不足、考核实施困难等问题，给医院经营管理工作的开展带来影响。对此，医院各部门除要转变工作理念外，还要整合财务体系，完善绩效考核和预算管理，实现预算与绩效管理一体化，提高医疗服务能力和运行效率。同时，还要不断提升服务水平，满足广大人民群众对健康医疗的要求，进而推动医院健康、长远的发展。
参考文献：