战略管理的难点篇1
0引言
我国企业的发展在一定程度上促进了国民经济的发展，反之，国民经济在不断发展的同时，企业的数量、企业的规模在不断的变化者，其数量在增加、规模在扩大。就现阶段而言，我国企业在发展过程中存在各种各样的问题，尤其是战略管理存在许多难点，这些难点会严重制约着企业经济的繁荣发展[1]。因此，需要解决企业战略管理中的难点，以促进企业战略管理结构的优化，优化各大企业的发展前景和发展结构。
1企业战略管理概述
1.1企业战略管理的内容
从宏观层次来看，企业战略管理是指企业通过各种各样的手段充分的利用企业的人力、物力、财力等方面的资源以提高企业的经济效益，以优化的管理企业。从全局、长远的观点来看，企业战略管理是研究研究企业在竞争环境下生存与发展的重大问题。企业战略管理是现代企业管理中的核心部分，是为达到战略目标而实施的一个过程，在这个过程中包括设计战略、选择战略、控制战略、实施战略。企业战略管理在一定程度上决定了企业经营的成败[2]。企业战略管理是管理公司战略、经营战略、职能战略等层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为。
1.2企业战略管理特点
企业战略管理的特点表现在以下方面：①整体性。一般情况下，企业将战略管理当成是一个完整过程，其是通过企业的宗旨、目标、战略和决策的制定协调各个战略经营单位、部门进行整体的活动。②长期性。企业制定战略目标的主要目的是促进企业在长时间内稳步、快速的发展。从时间方面来看，企业战略管理的时间在3年以上，在5～10年以内。③权威性。企业战略是有效经营的前提，是企业领导者根据企业存在的问题按照规范制定的决策，同时将该决策应用到实际的企业经营中。可以说，战略管理必须具备权威性，才能发挥其整体的功能效益功能。④环境适应性。企业与企业所在的环境、企业与所在环境的关系是企业战略管理最重视的部分，企业战略管理在实现企业经营目标的同时，也是使企业与所处的环境相适应。
2企业战略管理的难点与对策
2.1企业战略管理中的难点
（1）未能立足长远来考虑企业的发展问题
未能立足长远来考虑企业的发展问题反映出企业思想的不成熟，其是制约企业战略管理的意识障碍[3]。目前许多企业的领导管理层没有充分的认识战略管理，使得他们只重视企业当前的发展情况，而忽视了企业未来的发展方向，这就导致企业发展方向和定位存在不利的情况。企业领导管理层战略管理思想在一定程度上会影响到企业的决策，进而影响到企业的发展。因此，企业需正确认识战略管理，需树立长远发展的目标，以促进企业的发展。
（2）企业战略管理模式单一
企业战略管理面临的难点之一是战略管理模式比较单一。随着社会的发展，我国企业的数量在不断增加，而且企业的竞争日益激励，如果这时采用单一的战略管理对企业进行管理，这就使得管理形式缺乏战略性[4]。现阶段企业之间的竞争是对利益的追逐，如何只采用单一的战略管理模式就必然会降低企业在市场中的竞争力，进而影响到企业的发展。
（3）战略管理执行力低
由于企业领导管理层缺乏对战略管理的认识，导致企业制定的发展方向和规划脱离了企业发展的实际情况，导致企业领导管理层对企业内部缺乏充分的认知。企业领导管理层制定的战略管理会由于各种各样的因素导致战略管理计划无法彻底的执行，从而导致战略管理执行力较低，进而影响到企业的发展和定位。
2.2解决企业战略管理难点的对策
（1）树立长远目标，做好企业的定位
加强企业战略管理的基础是树立长远的企业发展目标、定位好企业的发展。企业在加强战略管理时，需根据企业发展的实际情况做好企业的定位，并在企业短期效益的基础上树立企业长远发展的目标，以便更好的统筹规划好企业未来的发展[5]。此外，企业在树立长远的企业发展目标、定位好企业的发展时，企业需充分的了解市场的情况，以便把握好市场的发展方向，从而更好的调整企业战略管理，进而实现企业长远发展的目标。
（2）优化企业战略管理模式，加强企业市场竞争力
优化企业战略管模式、加强企业市场竞争力是优化企业战略管理的核心内容。随着企业竞争力的加大，单一的企业战略管理模式已经无法适应现阶段市场经济的发展，如果企业采用单一的战力管理模式极易失去竞争力，从而使得企业无法在激烈的市场竞争中生存病站稳脚跟。因此，企业需优化战略管理模式，需加强学习企业战略管理的相关知识，以改变传统的企业战略管理理念，从而从不同层面、不同角度出发制定出不同的战略计划[6]，以提高企业在市场中的竞争力，从而不断的强化企业在市场中的地位，不断的突出企业在市场中的重要地位。
（3）完善战略管理制度，注重战略管理方法的科学性、合理性
完善战略管理制度、注重战略管理方法的科学性和合理性能够保障优化企业战略管理。作为企业领导管理层注重战略管理方法的科学性和合理性，以便企业的领导者依据企业发展的情况规避企业在发展过程中可能会，进而促使企业健康、平稳的发展[7]。完善战略管理以保证战略管理的规范化、合理化，并根据企业战略管理中涉及的内容制定相关的规章制度，以提高企业战略管理的质量，从而优化企业经济体制。
（4）加强对人才的利用，提高企业战略管理技术
人才支撑着企业的发展，其是企业发展的基础和动力。对于企业战略管理来说，人才同样重要。作为企业需加强对人才的利用，同时以专业化的态度和模式对企业战略进行管理，以便企业发展战略能够与市场发展的实际情况相适应、相结合。另外，还要加强管理人员管理意识、管理方式的培养，以便让管理人员认识到、了解到战略管理在企业发展中的重要性，以利用其专业知识对企业的战略计划做出合理化的建议，从而实现对企业战略的系统化、高效化管理。
战略管理的难点篇2
商业银行战略管理的目的，说到底就是为了摆脱“周期律”的束缚，在外部环境的变动中保持盈利性、安全性和流动性的平衡。但从当前上市银行公布的财务数据来看，在战略管理层面我们并没有看到明显的效果，各家银行的经营指标仍然表现出明显的周期一致性或行业同质化。商业银行的战略为何没有发挥差异化的周期对冲能力？本报告就是带着这个问题，展开一系列尝试性的思考。
一、现状：商业银行几个主要的战略方向
综合上市银行年报中的战略概述，结合银行业近十年的经营表现来看，商业银行的战略无外乎聚焦以下五个主要方面：
1、零售银行战略。普遍认为零售银行具有稳定性高、风险低、客户潜力大、可持续性强等战略价值，加之美国、中国台湾等优秀零售银行的案例佐证，几乎所有的银行都将零售银行业务作为最主要的转型方向。代表性银行为招商银行，其长达十几年将零售业务作为转型业务进行战略变革，相继构建了一次转型和二次转型的战略阶梯，当前取得了比较显著的业绩表现：2016年第一季度，零售业务的收入占比已经超过了50%，并积累了相当可观的在经济下行期凸显成本优势的核心负债。即使考虑到统计上的一些可商榷的地方，这样的业绩表现仍然远高于业内平均水平。但大部分银行尤其是城市商业银行等小银行的零售业务并没有明显的改善，即使这些银行也将此作为主要的战略方向。
2、小微金融战略。因榇笮推笠涤绕涫枪有企业具有风险小、成本低、关系资源可利用度高等优点，成为商业银行最青睐的服务对象，也是商业银行最主要盈利来源。但银行尤其是中小银行早就意识到，大客户也有竞争激烈、集中度高、定价弱势、稳定性差等缺点，肯定无法作为长期发展所依赖的力量。从市场的容量来看，中国的小微企业占整个企业数量的90%以上，具有巨大的金融服务需求潜力可挖，并可较好满足利率市场化对银行定价要求的提高。再加上监管和产业政策的鼓励，中小微企业曾经在某段时期被公认为银行的蓝海业务，几乎每个银行都将小微金融作为战略重点之一。民生银行是小微金融战略的典型代表，其将战略定位直接定义为“中小微企业的银行”，创新的一系列小微金融产品曾一度成为行业竞相模仿的对象。
3、互联网金融战略。与过去电话电信、电算化等技术对银行的冲击一样，互联网信息革命对商业银行业也产生了较大的冲击。尤其是2012年互联网金融元年以后，银行体制外的互联网金融企业比如第三方支付、p2p、股权众筹等机构野蛮生长，马云的“银行改变论”在业内引起了不小的恐慌。在这种局势下，大中小银行都纷纷加入了轰轰烈烈的互联网金融大潮中，从网上银行、手机银行、p2p平台，到建立自己的电商平台、直销银行，不惜重金企图在互联网金融上确立自己的优势。于是最近几年，it科技领域成为商业银行投入的重点，笔者估计每年各家银行投入到其中的费用占总成本的比例在1/8-1/4之间。
4、同业金融战略。自2011年左右监管部门加强存贷比考核和对房地产及地方政府融资平台限制以来，同业金融因其不占贷款额度、可以绕过“两高一剩”的限制行业，同时可以节约资本和易于与“大资管”对接，逐渐成为所有银行的战略方向，无论是所谓的“一体两翼”还是“四轮驱动”，各家银行都明确将同业业务作为转型的重点。兴业银行是同业金融的先行者，被誉为“同业之王”的美名。
5、精细化、综合化、集约化、轻型化等转型战略。业务层面的战略之外，在中后台管理和组织架构方面，银行也积极展开了转型，管理的精细化、服务的综合化、资本的集约化、资产的轻型化，这四化成为银行管理转型的主要方向。在组织架构方面，事业部改革则成为各家银行进行推动专业化战略的重要方向。
二、反思：商业银行战略管理的痛点分析
过去十几年，商业银行战略管理从实际效果来看并不如意，一方面业务同质化的现象仍然存在，各家银行的业务大同小异，战略转型方向也都基本一致；另一方面在经济周期掉头向下后，并没有看到有哪家银行能够通过战略管理摆脱“周期律”。究其原因，我们认为是银行没有准确找到战略的痛点，或者找到战略痛点但并没有得到实质、有效解决。
1、“慢工出细活”的零售银行，痛点是成本和缺乏优质资产。众所周知，零售业务是银行费时费力且盈利较难的领域，就当前的情况来粗略估算，零售银行能盈利的银行不多，其进步主要体现在存款的提升和资产管理业务的发展。但作为“费用驱动型”和“人海战术”的零售业务，投入的成本可能也很高，大部分银行的成本收入比远远高于全行平均值。零售银行业务另外的一个痛点是缺乏优质资产，这方面与西方发达国家的情况不一样，美国等西方国家的杠杆率较高，因此在个人抵押贷款、教育基金、消费金融、信用卡、有价证券等方面创造的资产非常庞大。但由于中国居民过高的净储蓄率，杠杆较低且主要集中在住房按揭贷款，导致零售金融主要集中于负债业务，在当前资产荒的局势面前，无法供给有效的零售生息资产，因此也就无法形成完整的价值链闭环，导致短期内中国的零售业务无法产生成熟有力的利润贡献点。
2、“周期敏感型”的小微金融，痛点是风险管理。与国有企业、政府融资平台、大型民营企业等具有较强的主体信用和抵押品相比，小微企业的信用更加强调第一还款来源，因此风险管理更加复杂、更加专业。当前，一方面经济下行周期恶化了小微企业的生存环境，小微企业的整体状况不容乐观；另一方面，商业银行没有建立起与小微企业相匹配的风险管理技术和成本管理体系，主要靠主体信用和第二还款来源（抵押品）的大型企业风控模式并不适用小微企业。而在经济上行期创设的联保贷、集群贷、商圈贷等为了节约风险管理成本的模式和产品，也不能有效对冲反而很可能放大经济下行引发的信用风险。
3、“野蛮生长”的互联网金融，痛点是工具异化。对于此次互联网金融大潮，商业银行有点反应过度，过于看重了互联网科技的冲击而忽略了金融的本质，有些几乎被体制外的互联网企业拉入“星球大战”式的“军备竞赛”，投入了大量的“人财物”。在新的科技革命面前，互联网金融的重要性不言而喻，尤其是在渠道方面的替代，但最重要的是要回归工具的本质。金融本质上是一种商业模式，核心点在于风险管理；互联网本质上是一种技术，核心点在于效率和成本的竞争力。如果不能正确处理好互联网与金融之间的这种关系，那么其战略导向将可能发生偏移，从而带来不必要的战略风险。
4、“新兴盈利点”的同业金融，痛点是如何去伪存真。从表面上来看，同业金融开启了“大资管”时代，加快了中国的金融深化，丰富了金融的业态。但剖开同业业务相对复杂的交易结构来看，其产品中作为监管套利的创新品种占大多数，许多同业合作模式本质上就是结构化的信贷产品。当前商业银行竞相将同业金融作为战略重点之一，主要是看中了其在业务摆布过程中，因部分摆脱表内监管约束和资本约束带来的经营自由度。实际上监管部门也早就认识到了这一点，已经和正在出台一系列针对同业业务的监管政策，遵从“穿透原则”以便去伪存真促使同业业务回归本源。
5、“艰难推进”的管理转型，痛点是利益平衡。大多数银行都将战略聚焦在前台业务而不是后台管理上，主要原因是面临着巨大的组织壁垒和惯性阻碍。客户的需求越来越综合化，与银行内部组织仍然处于部门和条线主义之间的矛盾日益突出，让银行家头疼的跨机构合作问题一直无法解决，条线、部门、分支行之间无法形成有效的合力。而在推动综合化、集约化、精细化等管理转型和组织改造过程中，需要对岗位、职责、人员等进行大幅调整，势必触碰到一大部分人的利益，这会对组织的稳定性产生较大的冲击，如何规避由于利益再平衡产生的组织损耗成本和不确定性，是银行管理层在推动战略转型中必须考虑的问题。
洞察到了各大战略的关键问题后，银行在战略管理过程中就需要围绕这些关键问题进行布局和推进。如果不能直面和解决关键痛点，各大战略短期内也就无法取得实质性进展。比如，如果没有在服务、渠道、获客模式等方面形成成本和效率优势，零售业务就很难在短期内取得明显的成效；如果没有专业化的基于中国现实的小企业风险管理体系，没有经受过风险洗礼和经验丰富的人员队伍，小微金融战略也难以顺利推进；如果没有将大数据、云计算等科技工具与业务模式有效融合，只是人云亦云或者缺乏主见盲目参与“军备竞赛”，那么互联网金融战略势必也会陷入成本黑洞无法自拔。而在管理转型方面，如果缺乏有效的组织保障和资源配置支撑，改革的成本、风险及收益没有实现合理匹配，那么利益刚性和路径依赖也很难在短时间内跨越。因此可以说，每一个战略的背后，都需要一套精准的分析系统和严密的组织保障，以便调动各要素处理好短期财务考核和长期战略发展的关系，从而具备足够的积极性参与战略的执行落地。
三、未来：重塑商业银行战略管理的基本逻辑
当前，不良率的快速攀升、利润率的急速下降、风险管理难度的突然加大，都是中国的银行家之前从没遇到的。在这种经营环境下，如何发挥战略管理对业务发展的科学布局和精准制导作用，是一个需要从方法论上探讨的深刻问题。我们认为，需要从以下五个层面重塑商业银行战略管理的基本逻辑：
第一，改变过去追随他人、顺从经验、无视客观经济规律的感性决策习惯，建立独立思考、尊重现实、重视宏观经济研究的科学决策体系。
由于历史条件所限，中国的商业银行还没有经历过一次完整的经营周期，加上固有的政府兜底和国家信用背书理念，大部分商业银行对经济周期缺乏足够的敏感，在制定战略目撕途俅胧保对未来的宏观经济环境考虑不足，制定的目标和举措往往超出经济金融环境的承载能力，造成较大的战略偏离和战略风险。因此，商业银行制定战略时应该具有独立思考能力，洞悉宏观经济变动冲击商业银行经营绩效的作用机制，使银行个体的战略规划与中国经济未来发展趋势相适应。图一按照杜邦分解的方法建立了未来几年宏观经济变动对商业银行的冲击传导机制。
第二，改变过去强调中国特殊性、无视银行基本经营规律的傲慢思维，按照现代商业银行的先进理念推动经营模式转型，全面提高专业化、精细化和集约化水平。
在中国银行业黄金发展时期，规模和利润年均增速超过20%，使得按照“土办法”经营银行的银行家们产生了自负和傲慢的错觉，将宏观经济全面繁荣的周期和趋势性贡献归入中国银行业自身的努力，尤其是将中国特色的利差保护、关系营销和规模驱动等因素的成功，视为对现代商业银行一般经营规律和科学管理方法的超越。但是，随着宏观经济快速下行，周期性和趋势性贡献消失或转为负，特色的方法和手段已经满足不了客户日益升级的金融服务需求，经营管理上的捉襟见肘立即显现，现代化管理创造利润已经不是一个口号。在这种情况下，未来的战略规划和顶层设计，必须充分借鉴和学习现代商业银行的先进管理理念和方法，在组织架构、风险管理、资本管理、人力资源管理等方面，运用前沿的管理方法和技术。
第三，改变过去重视业务战略和轻视客户定位、管理转型战略，建立差异化战略、客户聚焦战略和低成本战略的“三位一体”大战略体系。
按照迈克尔波特的竞争战略理论，战略分为三类，分别为差异化战略、客户聚焦战略和低成本战略，这三大战略各有其适用情形和组织条件。从理论上来看，商业银行最应该采取的是低成本战略，其次是客户聚焦战略，最难采取的是差异化战略。然而，从前面的分析我们已经看到，过去十几年以来，大部分商业银行的战略都错误的聚焦到差异化战略上来，忽视商业银行监管严格、产品无专利权保护、模式容易复制等条件对差异化战略的制约，而需要重视的低成本战略和客户聚焦战略则关注不足。在未来，商业银行需要将战略选择重点放到低成本战略和客户聚焦战略上来，从组织改造、流程优化、管理的精细化和集约化转型等入手建立低成本战略；从客户细分、市场定位、战略性退出等方面入手，选择做什么、不做什么，将主要的资源聚焦到某类客户、某个战场上进行集中攻坚、饱和打击，建立足以体现自身局部和纵深优势的客户聚焦战略。
第四，改变过去重视规划“讲故事”，轻视战略落地执行，从组织保障、资源配置、考核机制和项目管理等入手建立“全面战略管理体系”。
前面已经提到，中国商业银行战略管理的最大弊病就是重规划、轻执行，这有其客观原因。一方面，在经营形势较好，短期财务收益突飞猛进的情况下，强行将资源配置到短期相对难见效益的战略性业务上，在全行将遇到较大的阻力。另一方面，战略是一个复杂精细的工程，也是一个“奢侈品”，需要综合能力和专业能力都较强的人才，也需要大量的资源投入，这些都增加了管理层推动战略落地执行的决心和意愿。当前时段，我们认为是推动战略管理落地实施的“黄金时间窗口”：经营压力已经开始倒逼商业银行重视战略实施，但同时还有一定的冗余资源用来投入到战略中来。因此，抓住这个时间窗口，建议一把手挂帅的战略管理小组，制定推动战略实施的财务预算和人员分配，建立具有硬约束的人力资源考核机制，并按规划分解任务建立重点项目执行小组，从总体上组建全面战略管理体系，切实推动战略的落地实施。
战略管理的难点篇3
企业的发展壮大过程中，内部而言，企业涉及生产运营活动、融资和投资活动、人财物管理、长短期规划、市场业务拓展和客户关系维护等盘根错节的活动；外部而言，企业面临风云诡谲的国际政治经济环境及瞬息万变的市场需求，这些活动和环境关系纵横交错，牵一发而动全身，对企业的发展至关重要。随着企业的壮大，企业家们不可避免地拿起战略和全面的预算管理等先进的管理武器，确定企业发展目标，充分、科学、全面地预测企业未来发展趋势，为其可持续健康发展未雨绸缪、指明方向。为此，本文着重分析战略视角下如何优化全面预算管理，从探究战略与全面预算的关系及战略视角下全面预算管理存在的若干问题着手，提出战略视角下企业全面预算管理的优化手段。
一、企业战略与全面预算管理的关系
要更好地研究战略视角下如何优化全面预算管理，就需要厘清企业战略与全面预算管理的关系。而要厘清企业战略与全面预算管理的关系，首先就需要明确战略与全面预算管理本身的意义。
企业战略可以分为长期战略和短期战略。长期战略是企业未来一段较长时间范围内，甚至生命周期内的最终目的，通常体现为愿景、使命或价值观，它具有相对稳定性，指引企业发展的方向；短期战略则是长期战略的周期化和具象化，指较短时间内企业应当达到的目标，短期目标的实现为长期战略的达成保驾护航，它相对动态，于企业而言，具有里程碑的作用。
全面预算管理是对企业未来一段时间内的整体运转能够获取的收益并与之配比耗费的成本费用、人财物、资金、投融资等方面的综合考量和量化体现。它犹如航线指南，对企业经济活动进行计划、执行、控制、调整和考核。企业通过全面预算管理，能配合企业从众多可供选择的经济活动方案中筛选出最优活动方案，实现资源优化配置，进而实现低投入高收益。
从上可知，战略和全面预算管理都是企业不可或缺的管理手段，有着灯塔和航线的指引和规范作用。那么，这两者之间有什么关系呢？总体来说，企业战略引领全面预算管理，全面预算管理反作用于企业战略。
（一）企业战略引导全面预算管理
战略是全面预算管理的起点和导向。一方面，全面预算管理始于预算编制，而预算编制的起点是战略，企业应在战略解析、战略工作计划及战略执行回顾的基础上，确定未来的重点工作和目标，进而进行编制预算。另一方面，战略决定全面预算管理的模式，企业应立足于战略规划和所处的发展周期及市场环境来选择适当的全面预算管理模式。如创新期和成长期的企业一般选择规模导向的全面预算管理模式，因为该阶段企业战略目标一般为提高市场占有率和扩大规模；而成熟期的企业选择收益导向的全面预算管理模式，通过降低成本、形成行业进入壁垒等形式维持或提高利润水平。
（二）全面预算管理反作用于企业战略落实
全面预算管理是对战略目标的程序化和可度量化。企业战略是长远的方向性目标，具有一定的抽象性，难以在具体的生产经营活动中把握和落实。通过全面预算管理，预算执行与企业战略目标的实现合二为一，相对抽象的战略目标细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资和投资预算管理等可操作、可控制、可考核的预算管理模块，这样的战略管理才更具有实际意义。战略应适应企业所面临的实际情况，当客观环境变化，或战略管理出现弊端，或者存在更优的战略实现途径时，企业应根据具体情况动态调整战略目标。而预算的监督和控制就有利于企业战略目标的调整和优化，通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息可通过预算报告机制反馈到决策机构，帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
二、战略视角下全面预算管理存在的问题
（一）全面预算管理过程中忽略了长期战略
上文提到企业的发展战略可以分为长期战略和短期战略，长期战略是企业发展的向导和灯塔，确定之后，企业制定并动态调整短期战略，以更好地适应市场需求。目前，很多企业在制定全面预算过程中，更加倾向于短期目标的实现，而忽略甚至损害长期战略目标的落实。如企业为拓展新市场，盲目跟风“网红”产品，在不熟悉的领域或行业生产经营，忽略企业本身经营特色和实际情况，可能会造成投资浪费甚至失败。
同时，企业的全面预算管理往往倾向于年度预算，对中长期预算、长期规划、滚动预算涉及较少或不涉及，因此，匹配长期战略落实的长期预算的保障作用无法充分发挥。
（二）企业战略和全面预算管理制定和执行中存在意识空白和管理空窗
有些企业认为，企业战略和全面预算管理属于中、高管理层的职责范畴，战略目标的确定以及预算制定往往只是在中、高层领导中沟通，基层员工无须参与，这种认知编制出来的预算可能导致基层员工理解不全面甚至出现与预算目标之间的认知偏差，也可能使得工作落实过程中，全体员工尽管积极地开展工作并且有效地控制成本，但公司整体上仍无法有效实现战略目标和预算目标。我们可以从以下几个方面来分析这种意识偏差存在的问题。首先，基层员工是企业开展经济活动时直接面对市场和消费者的主体，当市场和消费者需求、偏好发生剧烈变化时，由于对战略和预算存在意识空白，基层员工只能一味地按照“陈规旧俗”埋头于既定工作内容，而无法根据公司战略和预算调整工作方法和方向，往往会导致工作效果差强人意，甚至错失企业发展良机，进而无法完成企业战略目标和预算目标。其次，由于对企业战略存在意识空白，自下而上的预算编制往往会脱离战略的引导和约束，预算编制出现“利己”倾向，全面预算管理服务于企业战略的功效无法充分发挥。第三，企业管理层一般通过绩效考核或者检查、抽查的方式了解工作进展，基层员工也一般于工作结束后才向管理层汇报企业各项经营活动的进程、状况和结果，企业经营活动与企业战略和全面预算管理匹配的时间上存在着一定的空窗期。企业经营活动开展后的变更极其困难，因此企业经营活动一旦偏离企业战略和预算，往往引起企业战略目标和全面预算管理难以落实。同时，缺乏战略目标和全面预算管理的指引，员工在工作的过程当中若作出了错误的判断往往会导致资源浪费和成本的增加，也为企业战略目标和预算目标的实现带来阻碍。
（三）企业战略和预算分析的契合度有待提升
上文提到企业进行全面预算管理时未将其和战略有效结合，因此，企业战略对预算分析的引导作用十分有限，预算分析也无法提供战略发展所需的信息，两者的契合度有待提升。首先，企业进行年度预算分析时，通常侧重于对比本年预算与上年实际发生数并解释差异来源，并没有深入分析全面预算管理对战略规划、重点工作、项目管理的战略管控所起的保障作用，也没有明确战略分解后的具体预算体现，由于信息不相关或不全面，在进行战略和预算相关决策时无法准确地预估企业风险，决策的科学性较低，企业发展的不确定性提高。其次，企业在进行预算执行分析时，通常侧重于客观展示实际执行和预算差异本身，并没有深入分析该差异可能引起的战略目标和预算目标偏差，导致管理层缺乏制定纠正方案的依据。
（四）缺乏预算奖惩考核机制的约束
一方面，企业管理层通常会根据预算情况确定目标收入和利润并应用于绩效考核，根据预算支出进行成本控制，确定一段时间内企业的支出上限，而对预算编制与执行的科学性、完整性、准确性缺乏相应的奖惩考核机制，因此，在编制预算过程中，员工往往倾向于低估收入，高估成本费用支出，进而低估盈利水平，以期降低完成收入和利润目标的难度系数和提高支出预算执行过程中的便利性。在此背景下，通常企业实际收入和成本超出预算较多，实际支出又低于预算，进而导致企业资金安排、投融资计划、生产经营规划等难以按照计划顺利开展，全面预算管理的功能难以充分发挥，战略目标实现也存在困难。
另一方面，奖惩考核机制的设立是保障工作效率和工作质量的有效手段之一，全面预算管理工作亦不例外。设置科学合理的预算奖励考核机制可以让员工更加积极地参与到全面预算管理工作中来，不断地优化工作方法和手段，更好地规范工作行为，有效落实全面预算管理目标。现阶段，企业因为忽视预算奖惩考核机制的设立，导致全面预算管理成为某几个部门或个人的工作，部门之间的配合与沟通较少，跨部门预算管理协调不够，这也将加大实现整体战略目标和预算目标的难度。
三、战略视角下优化全年预算管理的策略
（一）制定长期预算目标
企业的全面预算管理和战略是互为表里的，两者相互联系、相互促进、共同推动企业的发展。为了更好地实现企业战略目标，尤其是长期战略目标，企业可以制定更加全面、科学的预算目标，将全面预算管理与战略目标充分结合。根据长期战略目标制定相对应的长期预算目标，再根据长期预算目标制定短期预算目标，如年度预算、季度预算、月度预算、滚动预算等，通过这种方式，企业的全年预算管理与战略充分结合，进而以战略带动全面预算管理，以全面预算管理推动战略目标的实现，推动企业的长期可持续发展。
（二）全员参与预算管理
战略目标的实现需要所有员工的努力和奋斗，若占员工绝大多数的基层员工对企业战略和预算了解不够，会导致其在面对判断和决策时难以做出正确的选择。为此，在制定和执行预算的过程中，企业应当按照全员参与的方式，从战略出发，根据企业的内外部环境和经营状况，要求各部门充分分析在未来一段时间内的发展规划并制定与战略相匹配的预算，再根据各部门提出的计划和预算，规划统筹综合形成企业整体规划和预算。这种“自下而上、上下结合”的方式让企业全体员工充分参与到预算管理和战略管理的过程中，既加深了员工对企业发展方向和规划的理解，也有利于日常工作中更科学地做出决策，有效推动战略目标和预算目标的实现。
（三）提高预算分析的科学性和战略关联性
预算分析的准确性、全面性、科学性影响着预算执行的有效性，想要更好地落实全面预算管理，让企业的预算目标有效地指导实际生产经营过程，推动企业战略目标的实现，就要不断地提高预算分析的科学性和战略关联性。企业可结合财务报告、各部门运营情况来分析企业的财务现状、经营情况、生产效率和效果，根据企业的内、外部环境分析企业面临的机遇和困难，据此科学分析预算的可行性和必要性，提出预算执行中的难点和重点，制定相应的解决方案，推动预算目标的有效落地。同时，企业应该围绕企业战略进行预算分析，全面揭示预算管理对战略规划、重点工作和项目管理等的管控所起到的保障作用，明确战略目标在经层层分解后仍能在各预算单元中得到体现，实现预算分析“从战略中来，到战略中去”的全过程。
（四）完善预算奖惩考核指标体系
为推动预算目标有效落实，促进战略目标实现，企业需要充分调动全体员工的积极性，不断优化预算工作技术和方法，不断提高全面预算管理的工作效率和质量。为此，企业管理者应当建立完备的预算奖惩、考核指标，将预算编制的及时性、完整性、准确性、预算执行率、预算分析的科学性等全面预算管理重点工作纳入奖惩和考核指标体系，并根据企业实际为这些指标设置较为科学合理的参考值，通过对比实际值和参考值，评价全面预算管理工作的优劣。对全面预算管理工作任务完成较好的部门和员工进行奖励，对未完成预算任务的部门或个人给予一定的惩罚，通过设立考核奖惩机制，让员工明确全面预算管理的要求，有效落实预算目标，进一步提升全面预算管理工作质量。
战略管理的难点篇4
【摘要】平衡计分卡是现代企业在战略管理中应用的一种新型战略管理工具。本文在介绍平衡计分卡的基础上，阐述了平衡计分卡的应用原则、实施过程和存在的问题，并提出了平衡计分卡在企业战略管理过程中的实施建议。
【关键词】平衡计分卡战略管理实施
1.引言
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争环境更加复杂多变，如何加强企业战略管理，确保企业战略能够有效落地，提升企业核心竞争力成为众多企业重点关注和研究的课题。
20世纪90年代，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维·诺顿在总结十几家大型企业业绩评价体系的基础上总结出的平衡计分卡是一种具有开创性的企业绩效评价管理工具。经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为企业战略管理的重要工具，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
2.平衡积分卡概述
2.1平衡积分卡简介
平衡计分卡是以企业的战略、远景规划为目标，结合企业实际经营状况，从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习与成长方面等四个评价维度出发，对企业的绩效管理进行系统的分类和规划，形成一个具有战略意义的指标评价体系。
财务方面主要是从股东的利益为出发点，考虑股东的风险、利益、以及利润的增长等；顾客方面主要从企业客户的角度考虑，如何为客户提供差异化的产品与服务，如何提高客户的满意度等；内部业务流程方面考虑的是企业内部的运营管理问题，如何使业务流程高效、准确、节约、如何使各内部运营环节达到最优化；学习与成长方面主要表达了企业为了良好的可持续发展性以及提高综合竞争能力，如何使内部员工、组织的技能、管理水平得到提高等问题。
平衡计分卡不仅是一个绩效考核的工具，更重要的是，它已经演变成为公司战略管理的重要工具，能够有效地帮助公司实现战略规划与运营执行的无缝隙链接，提升公司战略执行力，确保公司战略的最终落地。
2.2平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡的四个评价维度与企业的战略、发展规划是密切结合在一起的，这样的绩效管理方法不会让企业的管理方式或发展偏离企业的战略规划，可以有效地提高员工和企业内部组织的工作效率、使股东、客户、内部运营管理、员工和组织的学习成长形成有机统一的整体，同步提升股东利益、顾客满意度、内部管理效率以及员工和组织的业务水平的提升。
将平衡积分卡应用在企业战略管理中主要有以下几个方面的优点：（1）克服了单一财务评价方法的短期行为；（2）保证了企业整体行动与企业战略目标的一致性，把员工的日常工作跟企业战略目标有机结合，使得企业战略目标的实现由了保证；（3）能够有效地将企业的战略转化为企业各层级的绩效指标和行动；（4）促进了各层级员工对企业目标和战略的沟通与理解；（5）有助于企业员工的学习与发展、企业核心竞争力的培养等；（6）平衡积分卡的实施，可以有效提高企业整体管理水平，实现企业的长远发展。
同时，平衡计分卡也有相应的缺点，比如在企业内实施难度较大；指标体系的建立较困难；指标数量过多，指标间的因果关系要做到到真实、准确比较困难；各指标权重分配有一定难度等。
2.3平衡计分卡对公司战略规划管理的作用
（1）平衡计分卡体系使得公司战略规划变得简单有效
平衡计分卡很直观的将企业战略分层展开，大量传统的战略决策工具（如Swot分析、波特五力模型、企业价值链等）都依附于图、卡、表的开发，并被有效的分配于图、卡、表开发的每个操作环节，将原本复杂的战略规划管理过程变得简单有效。
（2）平衡计分卡体系使得公司内部的战略沟通变得顺畅
平衡积分卡体系通过战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表来表述战略时，战略地图起到了目录、提纲的作用，使得战略沟通变得相对简单、有效。而当沟通需要设计每个战略主题的深度目标时，平衡计分卡、战略行动计划表又能有效地协助展开战略沟通，使得公司内部战略沟通变得顺畅。
（3）平衡计分卡体系使得公司战略的监控变得适时、动态
平衡计分卡体系通过强调战略中心组织建设，强调基于图、卡、表的战略管控流程、制度与表单的设计，通过战略管理部门的职能改进，公司战略管控变得流程化、有序化，能够确保公司通过清晰的战略管控组织流程与组织体系监督子公司、职能部门的战略执行情况，并及时根据竞争环境的变化，对既定战略做出相应的调整，使得战略管控变得适时、动态。
3.平衡积分卡在企业战略管理的实施原则及步骤
3.1平衡积分卡的实施原则
为了确保平衡计分卡在企业战略管理中的成功实施，平衡计分卡在企业战略管理具体实践中应充分考虑以下几个原则。
（1）结合企业战略目标自上而下的设计、制定企业战略行动计划。基于平衡计分卡的绩效管理非常重视企业战略目标与部门和个人目标的紧密相连，一般情况下，平衡计分卡要求企业战略行动计划必须建立在战略目标基础之上，并逐次分解至各层级部门及其员工，从而形成相互支持、紧密结合的战略管理体系。
（2）强调企业绩效目标的提高。将平衡计分卡应用在企业战略管理中时需要在战略目标的指引下，注重员工、部门和企业整体绩效的提升，从而保证企业战略目标的实现。所以，在企业战略管理的实践过程中，企业的各级经理们不应只强调对下属员工的考评，更应注重有效提高下级员工的工作绩效和表现，进而推动企业战略目标的实现。
（3）与员工薪酬紧密结合。员工是否接受战略目标引导下的关键因素指标是企业能否将员工的个人利益与企业的整体发展目标进行有效结合。一般情况下，企业将员工考核结果与其薪酬挂钩实质上就将员工个人利益与企业整体目标紧密结合在一起。从本质来说，企业通过利益的驱动，激励员工主动朝着企业的战略目标一起迈进。
（4）重视员工学习与发展。平衡计分卡在企业战略管理实践中要重视企业员工的学习与成长，重视提升员工的综合能力。在企业战略目标制定的基础上，企业各层级管理人员要以了解下级员工的知识结构、技能现状与发展的差异，制定员工学习发展计划，并进行指导和检查，确保员工能力符合公司发展的需要。
战略管理的难点篇5
1、技术飞速发展对企业管理提出的要求
自上世纪后半期,航天和生化,以及通讯和计算机等高端技术得到迅速发展,特别是进入信息时代,巨大的变化在企业工作内容和方式以及目标方面发生。因此企业必须在整体评价自己的基础上,合理确定发展战略方向,这是其能够在激烈的竞争中获得生存与发展的必备条件。
2、战略管理有助于企业衡量自身发展水平
把当前组织的使命和目标以及战略确定下来,即分析Swot,对构造和实施以及评估和战略结果等战略进行确定,这就是战略管理的大体步骤。显而易见,战略管理实质就是企业发展做法,是以企业的现实状况和发展方向以及目标为导向,在对自身优势与劣势等因素进行分析的基础上确定下来的。实施过程和评价结果都被包含其中,对企业的运行发挥指导作用,是对企业管理的极大完善。
3、信息化时代的需要企业实施战略管理
企业在信息化时代,在发展机会和有效信息资源获取上拥有极大的优势,但是,企业也面临很大困难:一是企业对于信息的有用和无关方面很难确定;二是企业对获取信息的准确性和可靠性无法了解;三是就企业运行来看,不确定性和风险呈现增强趋势。而企业实施了战略管理,对自身所需要的信息就会具有明确性,从而对于自己预定的事能够集中精力,为实现战略目标打下扎实的基础。
二、国有大型企业战略管理的应用
1、国有大型企业战略管理的确定
管理战略就是组织以总体发展战略和知识管理目标的实现为导向,所实施的一系列行动和计划。它是以整体发展战略为导向,使企业的战略管理的实现有步骤的进行。国有企业应将战略管理的全力实施作为改革的重点,在总体战略上实现二次创业,推进创新体制和管理,以及文化和科技;促进产业链的大力实施和延伸,使战略实现相关多元化,并向高端倾斜;把业务增长点的培育增多;注重跨国经营战略在实施上提升自主业务能力,多元化发展相关产业。组织通过创新各方面,实现多元化发展产业,并积极把业务向海外拓展,这是集团发展战略重点所在。
2、国有大型企业战略管理的组织机构
国有企业在日常管理运作中,要以现有的组织结构展开工作,企业的各个职能部门是整个战略资源整合的中心所在,由下属单位各个职能部门负责对各自的知识资源进行整合的完成。企业总部可以把权利下放给独立承接工程项目的全资子公司,项目组的筹备可由子公司独立完成并进行管理,同时子公司必须运用电子和文本形式向集团信息和档案管理中心报送所有项目相关知识,必须实时的存储和分类知识。运用集团名义承接工程项目的集团下属海外发展公司在项目管理模式上应采用三位矩阵式,项目组的组建由分公司自行完成,在实施项目过程中项目组一旦遇到很难解决的问题时,则向分公司职能部门进行汇报,由分公司职能部门向集团相关职能部门直接上报,由其进行直接解决,这样就使信息传递层级被减少,信息传递速度就被加快了。在完成项目后,需要把项目的所有资料进行整理后向集团进行报送。此外,国有大型企业还必须把信息和档案管理中心构建起来,设置专人负责维护中心,纳入集团的职能部门,集团直接对其进行管理,并在集团下属各个单位设置信息点。
3、国有大型企业管理驱动机制和管理流程
在国有大型企业中,企业主要业务内容构成要素就是不同类型的工程项目。因此,具体实施项目过程和企业日常管理将是实施企业战略管理的核心,规章制度和财务资产报表等等是知识资源的内容所在。技术和管理人员在长期管理工作中积累的经验和数据等也属于战略资源范畴。工程项目与这些知识资源密不可分。从事项目的员工就是知识的载体。规章制度等是显性知识,其表述可以直接通过结构化语言完成,而技术人员积累的经验就是难以表达的隐性知识。所以国有企业在实施战略管理中应正确分别对待。(1)战略的构造与实施。定位是战略构造的必备因素,就是在国有企业的各个部门和级别实现合理的分工与合作。企业应以各个部门的不同功能为依据,开展分别构造,这样对专业的发挥有利;把战略构造在各级分层建立起来,有利于企业搭配与适应上下级的战略构造。但沟通是这些构造不可或缺的条件,包括上下级和平级的沟通。上下级沟通能够消除或缩小战略实施阻力;把关系理清是平级沟通所带来的好处,从而使行政争议的积极与消极因素都可避免。完成战略构造,接下来就是实施。国有企业实施战略离不开制度。因此,以下几个步骤是完成战略实施的必要环节:(1)把规章制度建立起来,并使各个部门职能充分的明确;(2)对战略任务进行分解,使各部门对自己的任务明确,建立并落实奖惩办法,确定实施的效果;(3)构建与实施监督机制;(4)注重构建与实施落实评价体系。(2)选择的战略与评估。国有企业在对Swot进行分析后,接下来就是选择战略了。但一般情况下,选择战略是由企业高层和行政领导决定。一般来说,选择战略表面上看极为“简单”,但就是在这简单背后,却是知识的高深和经验的丰富以及富于激情想象力的体现。战略选择往往决定于领导人认识风险的程度。可以说,选择战略决定于领导人偏好风险的状况。就我国行政部门来看,处于官僚文化状态,一般来说,行政单位在选择战略时偏好低风险,往往在战略选择上趋于保守,这是由行政部门组织文化氛围造就的。但是就这种选择来看,也并不是具有完全正确性。作为国有企业,在激烈的竞争中要想立于不败之地,采取保守的战略往往会使良好的机会失去,不能适应日新月异的市场要求,最终被市场淘汰。
在整个战略管理过程中,战略评估属于最后环节,但在战略管理中其地位不可或缺。它实质就是有效评估战略的过程,它为决定调整与改进战略哪些因素提供充分的依据。需要强调的是,对于调整国有企业的战略而言,是较为费力和费人以及费钱的,沉淀成本将产生很大,甚至有时调整战略,使政府官员和企业高层把沉重的政治包袱背上。因此,在制定战略前进行小试点也极为必要。同时,一旦发现战略是错误的,就应立即撤消。如果怕人们的舆论而继续实施战略,则是对人力和物力以及物力的继续巨大浪费。
三、结论
战略管理的难点篇6
随着环境不确定性增强以及竞争加剧，企业从全局、长远谋划未来发展的战略管理能力与水平往往决定了一个企业能否实现可持续发展。企业的竞争力始于战略，战略管理在企业运行中占据着越来越重要的位置。战略管理是一项十分复杂与困难的工作，它涉及的范围广、时间跨度大，需要多方面的能力与知识，而且一旦战略管理失败将给企业带来根本性的损失，为了评估、监督和控制企业的战略管理状况，提高科学管理的水平，战略审计应运而生。
战略审计在发达国家的企业管理中发挥了很大的作用。相对而言，我国企业引入战略审计较迟，对战略审计的应用还处于较低的水平。对战略审计的研究也处于起步阶段，笔者在中国知网以“战略审计”为关键词仅检索到85篇文章，这些文章主要介绍一些国外的做法，对战略审计的概念、作用、对象、队伍建设等做一些探讨，总体上对战略审计还处于探索阶段，几乎没有结合我国国情进行深入研究的文献，现有理论还不能为实践提供有力支撑。本文在前人研究的基础上，尝试对战略审计的特点、作用、内容等进行较为深入的分析，并结合我国国情提出推进战略审计的策略。
一、战略审计的定义与特点
学者对战略审计给出了多种不同的定义，笔者认为廖洪、陈波（2005）的定义比较符合战略审计的本质，他们认为战略审计是由独立人士对各层次的战略管理活动以及战略管理的全过程所进行的分析、评价与监督。它实际上是从第三方的角度对企业的战略管理活动进行全面的回顾、检视、分析与评价，以帮助总结企业战略管理的经验和教训，推动提升企业战略方面的科学管理水平。战略审计具有以下特点：
1.参谋性。战略审计主要是从多专业专家的角度全面衡量企业的战略管理状况，审计的过程是一种评价、监督过程，更是一种咨询过程，审计的结果主要供经营管理者参考，对企业经营者不具备强制约束力。战略管理是一门科学，更是一门艺术，它没有客观的衡量标准，没有对错之分。在战略决策方面，企业的经营理念会对战略导向产生很大影响，而战略导向往往决定决策标准。战略审计代替不了决策与管理，因此它不能代替、指挥企业的战略管理，只能作为决策管理者的参谋。
2.交叉性。战略审计是企业管理中的一种交叉职能，从本质上看它是战略管理职能的重要延伸，从表现形式上看它又是内部审计的组成部分。它是战略管理与审计职能的结合体，也可看成是审计职能业务范围的延伸。本文由收集整理
3.全面性。战略审计的内容涉及战略管理的所有方面，包括战略内容与战略过程，包括环境的分析、内部条件的评估、战略与环境的匹配性、战略决策的制定、战略的实施与调整、决策与管理机制等。
4.独立性。战略审计机构独立开展工作，确保审计工作从多个专业的角度对企业战略管理进行客观科学的分析与评价，战略管理者不参与、不干涉战略审计的工作。
二、战略审计的主要任务
战略审计的主要任务是什么？到底解决什么核心问题？起到什么关键作用？国内外学者的观点存在一定分歧，形成了两个主要的研究视角，一个是管理视角，一个是治理视角。管理视角认为战略管理是为应对环境的高度不确定性的一种风险很高的管理活动，由于受管理者知识、能力的限制，需要有外部的力量来帮助他们分析环境信息，评价战略选择及其执行效果，因此管理视角的战略审计的主要目标是帮助管理者应对环境不确定性的挑战。治理视角则认为管理层和股东的目标差异，加之信息的不对称，管理层可能会采取机会主义行为，损害股东及其他利益相关者的利益，因此治理视角的战略审计的主要目标是监管管理层的战略管理行为，使有利于股东及相关者利益的战略能得到制定和执行。
笔者认为，管理视角研究提出的战略审计的目标才是它的主要任务。当前，企业经营环境的不确定性是企业面临的主要挑战，企业已有的竞争优势可能变得越来越“脆弱”。无论实力多强的企业，如在关键战略上失误或竞争者采取了更有效的战略，都有可能丧失竞争的地位。现在让一个企业失去竞争优势或者淘汰一个企业甚至一个行业所需要的时间越来越短，因此如何从战略管理的角度保持或提升竞争力，建立竞争优势是战略管理的本质。从这个意义上来说，战略审计的根本任务应该是帮助管理者提高应对环境挑战的能力。战略管理审计评价重点是最高管理当局所关心的企业与经营环境的关系和企业竞争力问题（陈良华，2003）。
笔者并不反对治理观建议的一些做法，管理者与所有者及相关者的利益的确存在一定的不一致性，战略审计确实可以帮助解决一些公司治理方面的问题，在战略审计的制度安排中可以考虑这个因素，但将战略审计解决的核心问题放在这一点上是不恰当的。从战略的角度看，管理者、所有者、利益相关者的根本利益其实是一致的，各方只有共同应对环境的挑战，让企业长期生存下去，共同把“蛋糕”做大，各自才可能持续分得更多的“蛋糕”。即使管理者与所有者的利益存在冲突，单纯强调所有者的利益也是不恰当的，如果管理者的利益得不到保证，最终还是会伤害到所有者的利益，权衡各方的利益才是合适的选择。
三、我国企业推行战略审计的必要性
我国企业是在不成熟的市场环境中发展壮大起来的，不成熟的环境增加了企业发展的不确定性，让企业经受了磨练，但也提供了许多千载难逢的发展机遇，在计划经济向市场经济过渡的过程中，因为体制原因造就了大量“成功”的企业，这些经验也形成了特定的思维模式。受其影响，我国企业总体上战略意识淡薄，投机心理严重，想发“横财”的多，潜心研究战略的少，很多企业仍沉迷于寻求快速做大做强的发展机遇，追求所谓的“跨越式”发展，不太重视修炼基本功和可持续发展。有部分企业虽引入了战略管理，但并没有真正树立起战略管理理念，在战略制定与实施过程中存在随意性、主观臆断性与“一言堂”现象（刘世云，2011），在企业经营中存在严重的“头痛医头、脚痛医脚”的状况。也有部分企业已经意识到战略管理的重要性，但苦于缺乏战略管理的能力。
转贴于
受国际制造业分工影响，我国企业被嵌入全球价值链的低端，加之国际金融危机和欧债危机的爆发、人口红利的减少，我国制造业的附加值越来越低，进入越造越穷的窘境。我国企业都在尝试向价值链的中高端延伸，但原有的发展模式产生了路径依赖，要实现这种突破阻力很大，这是一个系统工程，在企业层面需要有全局与长远的运筹帷幄与战略管理能力，但这又是我国企业比较缺乏的。
从宏观上看，我国面临着经济体制持续改革与产业转型升级的艰巨任务，加之世界经济形势的不明朗，进一步增加了经济环境的不确定性。需要企业从更广、更高、更深的层面深入研究经济环境及其未来的变化趋势，认真研究对企业的影响及应采取的对策。
综上所述，我国企业迫切需要提高战略管理水平，突破固有思维方式，扎扎实实提高战略管理水平。推行战略审计，从认真回顾、总结、反思现有的战略管理活动开始，为企业战略管理提供评估、监督与智囊服务，有利于提高企业的战略管理水平和竞争力，本身也应成为我国企业改善战略管理的战略选择。
四、我国企业推进战略审计的对策建议
（一）完善推行战略审计的条件
1.实践表明，一项成功的管理模式全面推广要具备以下条件：理论上要成熟、有体系，实践上要有先行试点经验的积累，理念上要普遍认可接受，法规上要有配套。2.从理论上看，我们还没有成熟的理论体系作支撑，在我国，战略审计的理论研究还处于探索阶段。从实践上看，在重大的决策中，许多企业会组织各种论证，听取不同意见，但这些活动没有制度化，因人而异，甚至因情绪而异，充满了不确定性。3.从理本文由收集整理念上看，我国多数企业家认为企业的战略决策与管理是高层管理者的事，是企业家的知识、经验、特定情境与“第六感官”的结合，企业一般愿意事后自己“悄悄”来反思决策的得失，即使错了，中国文化也决定了企业家会“悄悄改错”，但根本不愿“认错”，企业家在理念上很难接受战略审计。4.从法规上看，据笔者了解，我国还没有关于战略审计的法律、法规层面的规定。综合上述实际情况，这四个方面我们还都不具备条件，应加大引导力度，加强理论研究，做好试点工作，出台相关规定。可通过制度设计先行在国有上市企业中试行，再逐步推广。
（二）建立科学的战略评价体系
实践证明，战略管理理论建立起来的许多战略管理的方法体系有助于推动战略管理的规范性、科学性并减小随意性。但企业的很多战略决策往往是由企业家的战略眼光决定，一个影响企业未来的战略在决策初期往往招致非议，在按部就班的战略审计中也许被认定为不好的战略。很多受到非议的决策事后证明取得了非常好的效果，“真理往往掌握在少数人手中”，战略家本身就是非常稀缺的资源，他需要对环境变化高度敏感，能预测环境的变化趋势，并能准确判断环境变化与企业的关联，还要对自己企业的资源与能力有正确的认识，战略决策是在这个基础上做出的。这就决定了战略审计不同于财务审计，它虽有一套方法体系，但没有明确的标准、规范与规定，也很少有直接明确的信息，更多需要的是间接的逻辑推断。它是对企业战略决策、战略实施、经营理念、价值观等方面的综合审视与评价，它更多是一种对经营思路、战略眼光的判断，这就决定了战略审计是建立在主观分析基础上的，它较多依靠的是审计人员的经验、素质与态度，审计的结果也不一定就绝对科学。
可见，战略审计既要用科学的战略管理方法来全面衡量企业的战略管理，又不能过于“干扰”或“扼杀”企业家的战略灵感。因此，战略审计的标准应是框架性、指导性的，判断的指标应是多方面的指标体系，尤其应强调创新、社会贡献、环境适应性、未来发展等定性指标的应用。另外，任何一种管理措施都有一定的局限性，战略审计也不例外，现有的文献与研究几乎“一边倒”强调战略审计的正面作用，几乎没有考虑其对战略管理可能的负面影响，只有时现（2003）考虑到了这个因素，提出战略审计人员只提建议，不要求经营者执行的观点。这也是在科学研究与实际推进中应该注意的。
（三）组建适当的战略审计队伍
战略审计到底属于内部审计还是外部审计，目前还存在一定争论，认为属于内部审计的是主流。战略审计人员应具备独立性和专业胜任能力（程新生等，2009）。为了提高内审的科学性，建议大量吸纳外部专家进入审计委员会，一方面可提高审计人员的综合素质，另一方面可增加审计人员的独立性。一个企业的内部人员往往具备了“定势思维”，从外部审视一个企业的战略可能站得更高，看得更客观，更能提出建设性的意见。同时，在中国文化里，一个企业内部的审计人员很难对企业高层的战略管理提出不同意见，一般都是“赞歌式”的表扬。因此，在内部审计中大量引入外部人员很有必要，甚至有学者建议发展外部战略审计机构，将战略审计定位为外部审计。
但这种思路在实际操作中遇到很大阻力。企业的战略管理属于核心机密，在快速变化的环境中，一不小心就可能被淘汰，一个好的创意可能在未来不长的时间内就能奠定自己的竞争地位，因此企业是不可能愿意把自己的战略，哪怕是关于未来的战略思想、战略意转贴于
战略管理的难点篇7
在《战略无间道》中，吴江龙系统地介绍了“财务工程魔方”理论，按照他自己的解释：战略无间道是战略与执行的无缝对接之道，是助企业战略落地的财务工程魔方法则，在企业纷繁复杂的内外环境中，探寻的管理之道。
吴江龙先生长期在徐工集团从事财务管理工作，针对企业财务管理乃至于企业经营中存在的问题，将企业所采用的各种管理方法和手段进行整合，提出财务工程魔方理论。国务院国有资产监督管理委员会综合局副局长刘源认为，财务工程魔方理论的基本思路是：遵循可持续发展理念，以企业的总体战略为出发点，在企业发展的各个阶段，考虑企业内外环境因素的影响，不断瞄准企业发展的各阶段经营思想和经济运行的“漏点”和“短板”，明确各阶段财务战略的指导思想和重点目标，选择财务战略推行的着力点和侧重点，以与财务战略相匹配的绩效评价和激励约束制度来保障企业高质量、持续地增长。
当前的经济形势对企业的发展战略和战略的执行有了更高的要求。然而，伴随企业规模的不断扩大，企业的财务管理，特别是大型企业集团的财务管理，面临一个突出问题，就是集团内分公司、子公司的运营实施与集团总体发展战略不能有效同步，甚至相差甚远，集团难以实现价值最大化，其实质是缺乏一种以价值为导向、紧扣战略发展目标、循环有效的财务管理保障体系，进而使企业总体战略目标难以顺利实现。
在20世纪90年代，徐工集团采用分权式的财务管理模式，集团总部的财务管控能力相对弱化，影响整体实力的提升和发展，在财务管理上，由于缺乏统一的平台作为管理的载体，各种财务管理工具和手段单兵独进，难以将企业战略融入集团整体管理流程之中，在此背景下，徐工提出以价值为导向，紧扣战略目标，有效融合多种管理工具，以各项经济活动的循环为基础，在企业集团内部搭建一种能够确保企业战略目标有效实现的财务管理平台，财务工程魔方因此应运而生。
战略管理的难点篇8
【关键词】竞争战略；财务支持策略；初创期；成长期
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1004-5937（2014）13-0020-03
在经济不景气的背景下，创业可以解决就业难的问题，根据国家人力资源和社会保障部创业培训的提法，创业成功的标准是3年内企业能生存并盈利，但有80%以上新创企业都不能达到这一标准，可见企业初创期和成长期竞争战略的选择和正确执行决定了企业是否能存活下去，竞争战略成功与否很大程度上取决于财务支持策略是否恰当，这也是本文的研究意图。
一、基于竞争战略的财务支持策略概念的提出
（一）财务支持策略概念的提出
公司战略决定了企业整体发展方向，竞争战略是企业在经营过程中的战略选择，对于初创及成长期的企业来说，竞争战略选择更加实用和具有可操作性，因为竞争战略经过实践再提炼后才能成为公司战略。财务战略是公司战略的重要构成，但对于初创期及成长期的企业来说，财务战略过于宏观和遥远，所以笔者提出财务支持策略。
相对财务战略而言，财务支持策略更加具备战术特征，对竞争战略的配合度更高。具体来说，财务支持策略应该包括以下内容：筹资及资本结构设计、投资项目筛选指标、会计核算与监督、预算管理、成本控制、分配方案设计、财务文化塑造、销售支持。
（二）基于竞争战略的财务支持策略
竞争战略创始人迈克尔・波特指出，可供企业选择的基本竞争战略有三种：低成本领先战略、差异化战略和集聚化战略。低成本战略就是追求成本低于竞争对手来获取竞争优势，目标是以成本低于竞争对手争取客户或者因为低成本在同一市场上获得较对手高的利润，侧重对成本的严格控制和持续降低；差异化战略是期望通过与竞争对手的产品差异来获得竞争优势，追求产品差异，利用产品差异诉求获得高额利润，侧重对产品差异的创新研究和宣传；集聚化战略是期望通过在细分市场取得领先地位来获取竞争优势，追求小市场的大份额，主要衡量指标应该是市场占有率的高低。这三种战略对财务支持的要求各不相同，具体见表1。
二、初创期企业财务支持策略
（一）初创期企业经营特点
1.经营管理。初创期企业在经营管理方面是人少事多，企业从产品开发、生产到营销，从财务管理到人力资源管理都不规范，企业组织结构一般都是直线制，采用集权式管理。
2.资金运作。初创期企业资金来源渠道少，负债筹资难度大，多以自有资金为主，企业研发产品、开拓市场等都需要资金支持，资金流出量大于流入量，资本运作可选方案少。
3.产品。产品类别少，生产规模有限，产品总成本高，盈利性不确定，新产品的开发和市场开发同时需要大量资金，但产品市场的扩大、销售利润的实现等都不确定，产品竞争力尚未形成。
4.市场地位。初创期企业要么是新开发产品，要么是新进入某个产品市场，整体体现是企业及产品知名度低，市场占有率低，营销费用需求比较高，市场地位需要发展。
（二）初创期企业竞争战略选择
如前述，波特竞争战略理论将战略归纳为低成本领先战略、差异化战略和集聚化战略三个战略，初创期企业的特点决定了他们要想获得竞争优势，低成本优势是必备选项，无论以产品特质为关注对象的差异化战略还是以市场份额为关注对象的集聚化战略，低成本都可以帮助初创期企业迅速实现目标。成本低意味着初创期企业可以低价优势进入市场获得生存，或者可以因为成本低获取超额利润，迅速增加初创期的资金流入，保证企业能顺利过渡到成长期。因此初创期企业可选择低成本基础上的差异化战略和低成本基础上的集聚化战略。
（三）初创期企业财务支持策略
1.融资方式。因为企业初创，只能利用自有资金。对于新的投资人来说，看不到未来企业的发展趋势，也不可能吸引他们投资。负债融资缺乏对债权人的吸引力，也没有足够的资产进行必要的抵押。此阶段需要多获取国家相关政策，争取对新创企业的政策支持。可以考虑参加小企业债务联盟等融资创新方式。在资本结构安排上，权益性资本占比高且投资回报率低，无法获得财务杠杆收益。因为市场地位低，赊销比例较大，赊购比较困难，资金周转期较长。
2.投资决策。初创期企业投资属于战略选择，投资项目选择很重要。除了常规的投资回报率，更要考虑所进入行业或所生产产品的长期发展趋势。此阶段财务支持的主要方式是帮助企业选择良好的盈利模式。
3.成本管理。初创期成本管理重点在于控制生产成本，对期间费用的管控需要结合投入产出效率比进行动态管理。财务支持需要做的工作是开始积累成本数据和观察成本核算工作流程，寻找适合企业自身特点的成本管理模式和方法。
4.预算管理。此阶段企业基本没有正式的预算管理，称为资金支出计划可能更加贴切。初创期企业预算主要为资本预算，投资资金流出量大。销售预算的执行没有保障，费用预算需要不断调整才能满足市场变化需求。预算管理整体偏松，预算执行过程中的调整频率和力度都比较大。财务支持需要做的工作是实行宽松式的预算管理即对可控成本严格预算，不能过多变动，对于不可控成本采取适应市场、快速调整的方法管理。以帮助企业拓宽市场，提升销售。
5.财务文化。初创期企业财务文化只能是个概念，但我们知道，企业文化的建立在初期应该有个方向，否则等无形的企业文化氛围形成后再想更改就难了。这一阶段，应该树立成本优先，结算规范，按财务流程开展工作的财务文化氛围，如在销售支持方面，不能为了增加销售需要，就无原则提高销售折扣或者赊销比例，防止造成销售人员权力过大出现财务纰漏。在初创期，人手少，制度建立不全，更要有规范核算的财务文化意识建设，否则等到出问题再纠正就晚了。
三、成长期企业财务支持策略
（一）成长期企业经营特点
1.经营管理。进入成长期的企业管理职能开始细分，生产管理、人力资源管理、财务管理和市场营销各环节都分工到位，管理日趋细致和严格。企业开始追求制度化和规范化管理，人员增加，开始适度分权管理。
2.资金运作。渡过了艰难的初创期，企业资金获得了一定的积累，此阶段的企业可以依靠自己未来良好的发展势头去争取新投资人，也可以利用前期积累的资产进行抵押借债，融资方式具有一定的选择余地，但成长需要更多的融资支持，融资创新成为一个难题。选择新的投资方案成为主要思考的问题，因为新投资方向决定了企业是否能继续成长。初创期的投资者会要求能有投资回报，企业帮助投资者进行抉择，是选择现有收益还是期待未来收益。在日常经营方面，涉及决策的金额和事项增多，费用管控出现松弛的状态，相应的控制制度还需要不断建设。
3.产品。成长期企业的产品获得了一定的市场份额，产品结构安排日趋合理，企业需要依据顾客需求进行产品调整和改进，产品成本核算要求日趋细化。为保持继续成长的趋势，企业需要不断创新产品，开拓新市场。
4.市场地位。进入了成长时期的企业基本形成了自己的产品系列，市场份额逐渐提高，市场竞争能力日益增强，市场竞争者增多。这时，企业在竞争产业中已经有了比较明确的市场定位，为了巩固和增加市场占有率，企业需要维持和改善现有业务，不断寻求新的业务，开发新的产品和市场。
（二）成长期企业竞争战略选择
成长期企业特点决定了他们需要在成本领先、差异化和集聚化战略中进行选择并坚持某一战略。此时，基于产品的差异化战略与基于细分市场的集聚化战略差别不大，都是要和竞争对手形成差别，所以可以合并简称为差异化战略，所以成长期的战略选择就成了选择低成本战略还是差异化战略。
对于成长期企业来说，需要解决一元化发展还是多元化发展的选择，为保证稳定成长，从现有事例来看，刚进入成长期的企业采用一元化发展成功概率较高。这样，差异化战略成为首选。坚持并强化产品差异或者市场差异，有助于保证企业继续发展。由于解决了初创期企业资金流回流过慢的问题，对于成本的关注可以适当放松，更倾向于增加投资于产品创新改进和市场推广，这也是差异化战略的要求。
（三）成长期企业财务支持策略
1.融资方式。成长期企业可以用自己的发展趋势争取新的投资人，同时销售增长，资产积累使得负债融资成为可能，企业融资渠道增加，有助于调整资本结构，提高投资回报率，有助于企业获取财务杠杆收益。销售增长使企业可以采用订单抵押等方式进行融资创新。市场地位的提升，有助于企业回款提速，也可增加企业赊购概率，缩短资金占用周期。
2.投资决策。成长期企业投资决策内容和范围都较初创期有所增加，但也是初创期的延续。内外部投资项目都会增加，投资决策主要以投资回报率为主。需要财务支持的是确定合理的投资项目筛选标准。此阶段财务支持的重要任务是帮助企业选择正确的经济增长方式。
3.成本管理。成长期企业生产成本控制依然是重点。同时费用管理力度和规范化都会加强，企业开始建立适用的成本管理模式。规范化的成本管理方法成为企业管理的必要手段。
4.预算管理。成长期，企业预算管理成为可能，也是保证企业未来发展的必须手段。预算管理以销售预算为核心，在销售利润实现的基础上进行资本预算和费用预算。此阶段可以采取较为严格的预算管理。预算执行阶段的调整频率和调整力度降低，制度化建设初见成效。
5.财务文化。在初创期的基础上，成长期企业开始形成具有特色的财务文化雏形。企业是严格成本管控的全员成本控制财务文化，还是侧重鼓励创新研发的轻成本控制财务文化，在此时需要结合行业特点进行选择。在财务规范方面，应该按制度处理事务，严格遵守预算的财务文化氛围。财务人员应具体分工，职责明确，内部控制与审计成为常态。
【参考文献】
[1]吴君民，钱晓莉.企业不同竞争战略下的成本管理设计[J].财会通讯（综合），2012（1）中：126-128.
战略管理的难点篇9
摘要：置身于当代知识经济浪潮中，我们无时无刻不感受到时代变革对经济运行和企业管理的深远影响。科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需求个性化、多变化和企业产品多元化和独特化，从而使企业国际化趋势日趋加快，全球性竞争愈演愈烈，企业外部环境不确定性程度加深，迫使企业为了争夺市场和生存发展空间，在经营管理中将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营管理转向全局性决策和管理，将管理活动提高到战略层次，形成战略和战略管理的理念。
关键词：社会经济；经济背景；现实意义；战略成本；成本管理
一、战略成本管理产生的社会经济背景
从50年代起，世界进入了一个更新的时代（有人称为后工业时代或突变时代）。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速发展，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。这个时代的主要特征是：（1）需求结构发生变化。基本消费品的需求已经达到饱和，社会已从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样化的转变。（2）科学技术水平不断提高。推动和加速了产品和制造工艺的发展，生产了许多属于“创造需要”性的产品，同时，也加强了企业间的竞争。（3）全球性竞争日益激烈。资本输出、跨国公司的迅猛发展，既给企业提供了新的机遇，也给企业带来巨大风险。（4）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。由于经济波动、通货膨胀、垄断行为、环境污染等，引起了社会、政府、顾客对企业的不满，从而提高了对企业的要求，并提出了许多对企业的限制。（5）资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，谋求企业的生存和发展，强化企业经营战略等战略管理势在必行。随着管理观念的变化，许多新的管理技术出现了，如质量成本管理，作业成本管理等。
正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源于企业能够为客户创造的价值，这一价值要超过该企业创造它的成本。价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价款。超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高价而有余。竞争优势有两种基本形式，即成本领先和别具一格（标新立异）。一个企业要获得竞争优势就需要做出抉择，即企业要就争取哪一种优势和在什么范围内争取优势的问题做出选择。“万事都要领先，事事都要每人满意”的想法只会造成战略上的平庸和经济效益的低下，因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势可言。
企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念。变革技术。成本管理专家和学者必然面对这样的事实：（1）战略管理要求获得具有竞争优势的成本资料，如果成本管理者不能提供相关信息，则生产主管、营销经理就会去扩展自己获得的信息系统，如果这样，必将引起企业管理的混乱。一个组织只能有一个成本信息系统。（2）在新的管理环境下，传统成本管理会计自身的缺陷（如管理观念、管理方法、管理对象等）显露无疑，要改变这些缺陷，必须寻求新的管理思想、技术和方法。为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合。另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（StratehicCostmanagement，SCm）。战略成本管理最早于80年代由英国学者提出，美国学者迈克尔。波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中列专章探讨“成本优势”。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于别具一格战略也极为重要，因为别具一格的企业必须保持与其竞争者近似的成本。除非由此而得的溢价超过别具一格的成本，否则别具一格者就不能取得出色的业绩。企业管理者认识到了成本在竞争中的重要地位，许多战略计划都把建立“成本领先”（costleadership）或“成本削减”（costreduction）作为目标。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先，那么，它只要能使价格相等或接近产业的平均价格水平，就会成为所在产业的佼佼者。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上领先地位的企业也不能忽视产品的别具一格，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其他厂商的产品不相上下或可被接受时，该企业就不得不削减价格，使其售价低于竞争者，以增加销售额。这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。在波特研究的基础上，美国学者于1993年出版了《战略成本管理》（J.K.shank等）的专著，使战略成本管理更加具体化。近年来，在英美日等发达国家战略成本管理已成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。日本学者又进一步将战略成本管理推广到企业界（夏宽云，1998）。
不难看出，战略成本管理的产生一方面是为了适应企业战略管理的需要，另一方面则企业传统成本管理体系自身缺陷、自身变革的需要。
二、战略成本管理的内涵和特点
战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。正如波特所讲的取得“成本优势”（porter，1985）。成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：
1.长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。
2.外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
3.全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，本文来自范文中国网。并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。而进行技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但同时可以使产品质量大大提高，增加产品的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势——成本领先。
4.抗争性。企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成战略成本管理的内容。正如前文所述，战略成本管理之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推行战略成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展.
三、战略成本管理的现实意义
战略成本管理的实质是寻求成本优势（或成本领先）。研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。
1.战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。前文已述，近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在战略成本管理中，波特为我们提出了战略分析的方法：即首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。对于不同的产品应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜（在成本差距不可能拉大的情况下生产比对手更优、更独特的产品以显示差异，吸引顾客），还是以成本领先战略取胜（在产品性能与质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势）。采取产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，优良服务，产品设计等方法实现；而成本领先战略则可以通过大量生产、学习曲线效应，严格的成本控制等方法来实现。
2.是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。
企业资产重组与并购是当前我国企业界的热门话题，我们从战略成本管理的角度来简要分析一下四川峨铁重组的价值链给企业带来的成本和竞争优势。
川投集团通过电冶结合的方式整体兼并峨铁厂从而控制四川峨铁（现更名为“川投控股”）一举带动搞活了嘉阳电厂、嘉阳煤矿和峨铁三个国有企业，这样将几家劣势企业重组从而发挥出整体效应的办法，在我国资产重组中具有典型意义（见《四川金融投资报》1998年10月29日）。重组后对峨铁而言，占生产成本60％的电价将大幅降低，每年由此可节约成本几千万元，同时通过调整，峨铁的铁合金产量可以上一个台阶，实现规模经济，单位固定费用大为降低。对嘉阳电厂、煤矿而言也有一个稳定的销售市场，使其销售费用大为降低。同时川投集团还购并了长钢股份，也为峨铁的铁合金销路打下了良好的基础。不难发现，这一系列重组并购的内部价值链可以简化为：嘉阳煤矿——煤嘉阳电厂——电峨铁厂——铁合金长钢厂等，上述价值链中每一作业消耗资源，导致成本和产出效益。
战略管理的难点篇10
近期，笔者就自己对品牌战略的一些看法和对品牌战略咨询经验的一些总结，得到了众多中小企业的关注，每天都能收到/接到欲做品牌战略规划的中小企业内部人员的邮件或电话，笔者在认真回复来自中小企业方面的每一个问题外，针对容易导致品牌战略失败的一些关键点，提出自己的看法，供那些正准备规划品牌战略或是已经开始规划品牌战略的中小企业参考！
笔者结合自己对一些品牌导入企业的研究和自己品牌战略咨询的经验，提出致使品牌战略失败的六个关键点，即品牌战略导入方式、品牌战略咨询公司选择、品牌战略理念、品牌战略管理组织、品牌战略的恒定信念、品牌战略如何软着陆。
就此，笔者将对这六个关键点进行逐一分解。
引子
“环境决定战略，战略决定组织”，这是关于企业战略方面的一句名言。这句话强调了组织是因为战略的存在而存在，同时又明确了组织对实施战略的重要作用。那么，品牌战略作为企业战略中重要组成部分，同样需要相应的组织结构来支撑品牌战略的实施。
而事实上，我们看到的众多企业在规划品牌战略时，却往往忽略了对品牌组织的调整。在大量的研究中发现，正是因为企业在实施品牌战略时，因为没有相应的的组织结构支撑品牌战略的实施，而导致品牌战略执行过程大打折扣。譬如，完成整体的品牌战略规划后，没有进行相应的组织结构调整，在执行中就会出现品牌战略实施无人监督，品牌战略管理制度无人协调执行，最终成为一堆废纸，甚至在营销传播上严重偏离品牌核心价值也无人过问，整个运行与品牌战略规划前没什么两样。
有些企业在完成品牌战略规划时，也会对组织结构进行相应的调整，可是在规划其组织结构时不是照搬比较成熟的品牌经理制，就是采用当前比较流行的跨职能小组制。没有针对企业的实际情况进行有针对性组织结构调整。
因此，导致73%的企业品牌战略失败均与品牌管理组织调整有重要关系。
当前流行的两种品牌管理组织分析
1、品牌经理制
“品牌经理”制度是由宝洁公司最早提出并实施的。始创于1837年的宝洁公司（procter＆Gamble），是世界最大的日用消费品公司之一，产品包括食品、洗涤用品、肥皂、药品、护发及护肤用品、化妆用品等。其经营的300多个品牌，畅销全世界140多个国家和地区。它独特的品牌管理系统是他成功的一个很重要的原因之一。其品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同公司一样管理不同的品牌。
这样的管理模式要求了品牌经理再也不能像市场经理那样关注战术性的工作，而是要求品牌经理把更多的精力放在战略的层面上，来实现短期销量的目标和长期品牌资产积累的目标。
对于这样的要求和品牌经理制度本身并不适合目前我国企业的实际情况。虽然有人也提出了企业在不同的发展阶段需要不同类型的品牌经理，甚至对这一制度进行一定程度上的改良，但是实际操作中仍存在很多问题，让这个在跨国公司非常实用的方式不适应本土企业的现状。
不能生搬硬套品牌经理制的主要原因有以下几点：
第一，品牌经理制对人才的要求比较高，这点就限制了很对企业不能实施这一操作方式，尤其是中小企业。
第二，品牌经理制企业的资源要求比较高。一般而言，品牌经理制适用于多品牌战略模式的企业，这样就需要企业有充足的资源来支撑这一品牌管理模式。当然也并不是说企业拥有足够资源或是实施的是多品牌战略模式，就一定适用这一品牌管理组织。
第三，品牌经理制需要企业科学管理体系的支撑。缺少企业整体管理体系的支撑实施品牌经理制，容易形成内部冲突，在实际操作中很难形成内部各个部门完美的协调与配合。
第四，品牌经理制增加企业对品牌的控制难度。品牌经理的思路与方法不同，容易导致多个品牌以不同的风格出现，难以形成完整、统一、鲜明的企业形象。
基于上述四点，我们在品牌战略管理中应谨慎使用品牌经理制这一品牌管理组织。
2、跨职能小组管理制度
这种组织方式在一些公司或高校教师对中小企业提供品牌方面咨询时经常用到，主要受到否定品牌经理制的专家和学者们推崇。
跨职能小组的品牌管理制度主要是指在公司内部由公司一高层领导挂帅，与市场相关的部门人员组成的一个临时的跨职能式的组织。这个品牌跨职能小组成员都有其他的工作内容，对于品牌管理工作主要是临时性、机动性工作。当然在管理制度的要求上，规定了品牌管理的内容、品牌规划、检查的时间、工作方法等。
可是这一品牌管理组织虽然存在一定的优点，甚至在很大程度是也适合诸多中小企业的管理、人才现状，但是其中的一些弱点也致使为数不少企业的品牌战略执行失败。
跨职能品牌管理组织存在以下两个致命弱点：
第一，企业的事务性工作致使跨职能小组成员对品牌管理工作关注度降低。由于跨职能小组成员均有自己在其他方面的工作，所以一旦出现自身工作比较忙或出现一些特殊情况的时候，品牌管理方面的工作就会被放在一边，或是在品牌管理方面的工作不能按规定进行。
第二，跨职能小组成员会因为自己原有工作方面的失误或是利益等方面原因，为品牌管理工作制造障碍。
品牌管理组织设计原则
以上讲述了当前比较常见的品牌管理组织容易致使品牌战略失败的原因，但是并不是说这两种品牌管理组织就完全不可用。至于品牌管理组织如何设计我们将另文阐述，在这里提出品牌战略管理组织的一些基本原则。
一、上下一致性原则
所谓上下一致性原则主要是指品牌战略思想、规划内容与品牌执行要兼收并蓄。上，要对品牌进行整体规划、规范和监督；下，要使各个产品保持与企业品牌或产品品牌的一致性，即在产品品牌或企业品牌的约束下，保持产品品牌的独特个性，并使企业品牌与产品品牌保持一种平衡。
二、企业资源的匹配性原则
这是一个非常重要的原则，如果品牌管理组织与企业的资源无法匹配，那么这个品牌管理组织肯定无法得到充分的执行，同样品牌战略实施就会受阻，甚至失败。这里边讲的企业资源匹配性主要是指企业的人力资源、管理资源。