战略计划的作用篇1
关键词：战略；实施；管控
中图分类号：F276.1文献标识码：a文章编号：1006-8937（2013）20-0035-02
1战略管理现状与分析
1.1战略规划制定
国内外先进企业都有专业清晰的战略制定流程，构建了完整的战略体系，充分发挥战略制定到落地的协调作用，战略规划与运营管理密切配合，通过战略实施，能够为跨职能的战略重点提供支持。但地市供电企业根据网省公司要求制定自身的中长期发展战略规划，战略规划管理要素还不够完备，战略规划管理机制有待完善，战略实施与运营管理联系不够紧密。
1.2战略规划监控
国内外先进企业的战略规划都有具体细化的工作目标和行动计划，且依据战略规划实施要求制定年度生产经营计划、重大投资计划和年度预算，战略实施与生产经营计划和资金计划配置同步，能够通过信息化手段及时对战略实施情况进行跟踪监控。但地市供电企业的战略管理与经营计划、重要投资计划及预算管理衔接不紧密，还没有形成有效的战略规划实施过程监控机制，短板识别、管理分析的能力有待提升，战略规划关键指标监督战略执行力度有待加强。
1.3战略规划评价
国内外先进企业的绩效评价都能充分体现战略导向性，能够根据战略目标进行层层细分，考核指标目标值基于过往历史基础和结合外部环境进行科学预测，设置科学合理，充分发挥过程监控的作用，每月、每季、半年对绩效情况进行跟踪监控。但地市供电企业考核内容的战略导向性不强，考核目标设定的科学性和合理性有待进一步加强，考核周期频次为一年一考核，缺乏组织绩效的过程监控机制，绩效支撑指标有待进一步挖掘和完善，考核目标调整流程有待进一步完善，考核的区分度体现不足。
1.4其他方面
国内外先进企业建立了多维度的战略综合评价制度，战略指标的分解逻辑清晰，对业务提升有指导意义，战略指标分析能诊断问题。但地市供电企业的战略规划部分关键指标实用性低，统计口径不一致，对指标驱动因素和问题诊断有待加强，关键指标与业务指标的逻辑关系不清晰，无法有效支持分析
2开展战略实施与管控的重要意义
实施战略管理是现代企业管理的基本要求，在企业的长远可持续发展中发挥着重要的作用。根据《财富》杂志的研究结果表明：全球70%业绩不佳的企业不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。因此，推动局开展战略实施与管控，建设战略闭环管理体系具有重大意义。
①开展战略实施与管控是落实网省公司“构建先进管理体系”和“逐步构建战略闭环管理体系”等重要工作部署的重要保证。通过引入先进的战略管理理念和现代化战略管理手段，研究建立符合实际、具有特色的先进战略管理体系，推进战略实施全过程管控，全面提升企业管理水平。
②省公司中长期发展战略印发后，亟需以创先作为载体深入实施发展战略，加快科学发展步伐，进一步完善科学发展机制。因此，实施战略管理、构建战略管理体系是确保发展战略有效落地实施的重要管理手段和内在需求。
③省公司中长期发展战略明确了发展目标、思路、重点和举措，在现有组织架构和管理分工上，战略实施、战略管控职能及制度尚未完全建立，管理机制仍不够完善，部分工作仍存在职能交叉以及跨部门协同不足等问题。建立科学、先进的战略实施与管控体系能够有效解决目前战略实施过程中的存在问题。
④实施战略管理是现代企业管理的基本要求，是企业运营发展过程的重要一环。三分战略、七分执行，战略执行比战略制定更重要。因此，推动公司战略管理体系的建设具有重大意义，为确保发展战略的有效实施和管控，未来的工作重点，应由战略制定逐步转向战略管理。
3战略实施与管控体系设计
构建战略规划实施与管控体系具体由战略实施规划、年度发展目标、年度投资计划、年度绩效计划、年度发展报告、年度绩效评价六部分组成，包括战略构建、战略分解、战略执行、战略监控和战略驱动等环节，以实现战略实施全过程闭环管理。构建战略规划实施与管控体系包括以下工作内容。
3.1战略实施规划
地市供电企业是发展战略执行的主体单位，在承接网省公司发展战略和各项职能战略基础上，组织制定发展战略实施规划，将战略目标和举措转化为地市供电企业具体行动计划。
3.2年度发展目标
年度管理目标是年度工作的具体行动纲领，根据战略规划，将战略规划目标和重点举措进行分解提炼形成，分为年度指标目标和年度战略任务两部分。
3.3年度投资计划
年度投资计划将年度管理指标和任务落实到电网规划、生产计划和预算中，综合平衡各专业计划的投入与产出，对战略实施资源进行优化配置。
3.4年度绩效计划
年度绩效计划将中长期战略目标和综合计划分解为各个直属单位具体年度绩效合约，明确年度绩效指标和绩效任务，体现规划、计划、预算、考核与战略的衔接。
3.5年度发展报告
在年度绩效计划的基础上，各单位对阶段性战略实施情况进行分析，编制年度发展报告，明确内部优势和劣势及存在的问题和短板，明确下一阶段解决措施，有效监控战略实施情况。
3.6年度绩效评价
年度绩效评价是对战略实施结果进行考核和评价，实现业绩考核目标与战略规划目标的有机衔接，包括依据年度绩效计划和绩效合约实施绩效考核。
4构建战略规划实施与管控体系的工作措施
①加强战略管控体系建设、推动管理体系整合优化。组织开展战略实施与管控体系的研究和实践，进一步明确闭环管理体系的责任主体和实施层级，形成战略规划、投资计划、绩效计划、发展报告、绩效评价的体系文件，编制推广战略闭环管理体系实施方案。
②加强战略规划研究、推动战略落地策划。在全面承接网省公司中长期发展战略的基础上，结合内外部环境分析及对标分析，制定局中长期战略实施规划，同时组织相关职能部门编制推进战略落地的专业工作方案。
③加强战略分解落实、推动管理取得实效。全面统筹开展投资计划编制工作，将战略规划目标和重点举措落实到中长期和年度的投资计划与全面预算中。组织相关单位开展战略专题计划选题和研究工作，并组织评审落实到年度行动计划，提高整体管理的效率和效益。
④加强战略监控评价、实现实施过程管控。有效整合现有指标分析报告，绩效分析报告，定期制定年度发展报告，全面及时监控战略规划执行情况，查找短板和存在问题，并将梳理提炼的措施建议纳入整改计划中，推动企业改进和提升管理的水平。
⑤加强考核评价，推动闭环管理。加强绩效考核的战略导向作用，构建体现战略目标及驱动因素的考核指标体系。开展全局整体绩效完成情况的监控、分析工作，提出改进方案，确保局整体绩效目标的实现。根据外部发展环境、内部资源和能力等因素的变化情况及战略执行结果，做好战略实施规划的滚动修订工作。
⑥加强体系优化力度、推动管理持续改进。着力推进年度绩效计划编制工作，优化绩效考核方式和方法，更加注重对战略实施规划的有效承接。加大各层级单位推广应用战略实施与管控闭环管理体系的力度，加强绩效管理，把年度绩效计划融入战略闭环管理体系。
5结语
地市供电企业构建战略规划实施与管控体系，应遵循“统一谋划、分步实施、持续改进”的推进原则，整合优化现有的管理资源，以战略规划、投资计划、绩效计划、发展目标、发展报告和绩效考核为核心环节，构建横向协同、纵向贯通、环环相扣的战略闭环管理体系，增强战略管理能力和持续改进能力，提升企业整体管理水平，推动企业实现科学发展。
参考文献：
战略计划的作用篇2
摘要本文运用平衡计分卡的战略绩效管控理念，结合现有供电企业战略管理现状，通过对企业内外部环境分析，战略目标制定，战略实施举措梳理，形成战略地图、关键指标树以及行动计划表，为供电企业战略实施管控提供有力的管理工具，形成可操作的、完整的战略管控体系。
关键词战略管理供电企业平衡计分卡
在形势不断变化的今天，供电企业如何去生存与发展，如何提供优质的产品和服务，如何在竞争中取得优势，都需要进行战略性的思考，更需要理清思路，看清形势，提升企业核心竞争力。
一、供电企业实施战略管理的必要性
在企业的竞争能力越来越依赖于精准战略定位的前提下，科学的战略规划以及有效的战略举措是稳步、高效、有序地推进企业向国内领先水平迈进的重要基础，企业也将管理的目光越来越多投向关键业务流程和关键业绩指标。只有建立精准的战略规划和战略实施体系，并重视关键流程的塑造，国有企业才能在动态的环境中赢得优势，从而掌握市场竞争的主动权。
二、平衡计分卡的基本理论
平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它的主要功能是通过战略地图来实现描述、规划集团战略。战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。
三、战略实施管控体系的建设
（一）现状分析的思路
供电企业的战略管理分析首先要以其发展现状作为基础，以创建先进电网企业为目标，以关键指标和关键业务流程为管理核心，确立企业发展步伐，梳理重点举措、行动计划等的内在逻辑关系，全面承接高层级电网公司的发展纲领。
对企业战略环境分析可以采用内外部环境分析相结合的Swot分析法，对影响供电企业的内部资源与发展能力进行分析，并针对当前电网发展所需要的客户服务能力、电网运营能力、电网发展能力、价值创造能力、发展支持能力等五大核心能力的现状与战略目标要求及先进标杆单位进行差距分析，同时对影响供电企业发展的外部环境及变化趋势进行分析，主要包括企业所处的地区经济、政策、电力需求、客户特点等各种宏观因素的分析。
完善的战略规划体系和行动计划体系能适应供电企业的实际情况，并确保其可实施性、可衡量性和具有发展性。通过结合组织管控和战略执行两条主线，实现科学的战略实施规划。其中，组织管控以关键指标为支点，战略执行以关键举措为支点。
（二）实施步骤及方法
战略实施管控是在企业战略规划现状分析工作的基础上进行的，明确战略规划方向，进行战略定位，确定总体发展战略目标，并分解及量化战略目标；同时按照组织管控与战略执行两大模块，进行关键流程优化、指标分解等工作，形成管控和战略执行的策略，最终形成战略规划总体框架。本阶段主要工作任务：
确定战略目标。通过逐层沟通讨论，依据供电企业资源和能力、环境的变化，明确战略规划方向，进行战略定位，确定战略目标。
战略目标分解与量化战略目标。建立从总目标――阶段目标逐层分解的目标体系，将战略目指转化为可量化的关键绩效指标。
组织管控策略。在经营型管控模式下，设定企业―职能部门―基层单位的关键职责与关键任务，明确在战略体系中的工作职责。
战略执行策略。围绕企业未来各阶段的发展目标，对阶段目标进行分解，针对总目标―阶段目标、企业―职能部门―基层单位提出具体实施举措。
（三）组织保障
据调查，企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。因此，战略实施管控是“一把手”工程，要高度重视、加强组织领导，做到统筹谋划，明确职责，协同推进，加强跨部门、跨专业的协作，加强业务的监督和指导，要发动全体员工凝聚共识，克服畏难情绪。
（四）宣贯培训
根据调查，企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。
利用平衡计分卡的管理理念对战略目标进行宣传，让企业从上至下的认识到实施战略的重点是所有的员工、一般管理人员、高级管理人员都了解这项战略，提高其实现战略目标的自觉性。同时，通过定期、不间断地将战略实施管控的评估结果告诉员工、一般管理人员、高级管理人员，可以使其了解战略实施管控给组织带来的变化。
四、XX供电企业战略实施管理实例
XX供电企业的战略地图主要由四个层面构成：一是可衡量的公司战略目标，即经济指标，包括加强电费管理，提升电费回收率；提高资产管理水平；以及成本控制与利润。二是可靠维度，包括电网投资建设及工程建设；提高供电可靠性；以及提升电能质量。三是三大支撑，包括安全维度，即两个杜绝、两个确保、两个减少；优质服务，即提升客户服务能力；绿色维度，即降损增效。四是综合维度，包括提高人才质量和提高信息实用化化水平。
在建立战略地图后，为了实现责任的显性传递，将组织的总体战略目标落实为可衡量的指标和可操作的任务，使指标之间形成一个相互联系的“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，确保“战略有指标，指标有考核，考核有奖惩，奖惩促提高”的闭环管，绘制了关键指标树，如图2所示。
在战略管控体系过程中可以使用“战略管控项目关键指标构建表”，如图1所示；“行动计划Kpi汇总表”（包括：管控维度、管控目标、关键指标、计算公式、计量单位、目标值、起止日期等），如图2所示；“行动计划Kpi分解表”（包括时间分解（年/季度）与部门分解（责任部门/相关部门））；“行动计划Kpi管控表”，如图3所示；管控控手段可以采用三盏灯（红黄绿）、共识营、表彰会。
图1战略管控项目关键指标构建表
图2行动计划Kpi汇总表
图3行动计划Kpi管控表
五、小结
本文在利用平衡计分卡的管理理念的基础上，对供电企业的战略实施管控体系建设提出了具体的工作思路与实施步骤，为供电企业战略实施管控提供有力的管理工具，形成可操作的、完整的战略管控体系。
参考文献：
[1]李兆省，李蔚波.论平衡计分卡在政府部门绩效管理中的运用和创新[J].现代商业，2013（2）.
战略计划的作用篇3
人力资源的战略与规划是人力资源管理的基础。人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础。国外警察管理体系很早就开始研究人力资源管理并对人力资源战略与规划进行了尝试。通过人力资源战略与规划，英国切塞尔的警察在过去经历了巨大的变化。我们将就其战略与规划进行研究分析。
二、英国切塞尔2007年的警察人力资源战略与规划
下面我们简要介绍下英国切塞尔于2007年所做的警察人力资源战略与规划。然后对其人力资源战略与规划做下总结与分析。英国切塞尔所做的2007/10警察人力资源战略与规划从更广泛的范围上来加强该郡的警察人力资源管理，从而保证为市民提供更完善的服务。这份规划包括了警员的招募、培训、激励、人员健康安全福利等等一系列人力资源管理的方面。主要包括的以下七个主要部分：
1.本战略规划详情。2007/10英国切塞尔警察人力资源战略与规划包括以下内容：（1）招聘104名警官，121个社区辅警，280警务人员的成员和79个特警。（2）把警方退休金计划成功推广实施。（3）增加新的工资制度。（4）对警员的退休年龄和退休手续进行新的规定。（5）在核心领导力发展计划中心招募管理人员。（6）建立一个完善的社会参与过程来培训警察。（7）建立apHSa网站推出健康与安全项目。（8）继续实施完善工作健康保证计划。（9）招聘预备警官。（10）通过5种途径招聘新警官。（11）对新的社区警务工作者进行培训。这是根据很多基础的理论而做出的人力资源战略与规划，被称为雇主的选择。柴郡警察管理人员通过各项研究，把这份人力资源战略与规划分为了核心的五块，分别是：资源分配、执行、赋权、员工各方面的发展、健康的工作。在这份报告中，详细的条款分别体现了这五个核心的内容。
2.本战略规划的直接目标。当局和警察的工作目标是：确保Cheshire，Halton，warrington三个地方的居民安全使其具备安全感。为支撑之一宏观目标，我们需要建立一个核心价值观来指导所有警员的工作。这个核心价值观的具体内容是：服务的理念、正直诚恳、职业化、富有同情心、公平公正。
3.该人力资源战略规划模型及目标。该战略规划认为人力资源管理的三个基础是：管理者、领导力和组织愿景与价值观。本战略规划模型的五要素的目标如下。（1）资源。在充分的考虑法律、道德战略规划的基础上，招募、宣传、保留和部署合适的人在合适的时间，在合适的岗位。（2）绩效。营造一种人民最有效，高效，灵活和支持我们工作的环境。（3）赋予权力。创造一种开放的文化，使得参与者都觉得能够为同事和民众创造价值。（4）发展。要创造良好的学习环境，使人人都有机会发展和发挥自己的潜能。（5）健康工作。通过个人的责任、管理方式和环境，来促进劳动力的健康和福利。
4.该人力资源战略规划框架。本战略规划从其五个核心内容作出了战略框架：（1）发展——不断自我提升的氛围、持续的全方位自我职业发展、培训培养管理和领导力、社区警务技能。（2）健康工作——健康工作计划、工作生活的质量、有针对性的健康计划。（3）赋权——劳动力现代化、员工咨询、就业途径。（4）资源——招聘与保留人才、劳动力代表、测评、劳动力计划。（5）绩效——提升价值、绩效管理、成功庆祝
5.该战略规划与领导。该人力资源战略规划十分注重领导力对于人力资源管理的重要性。在本规划中明确指出领导力影响了组织成员的工作积极性。具有较高领导力的领导，可以使得组织成员认识到自身的价值和利益，使得其更加重视工作本身。领导本身对于人力资源战略规划的实现起着至关重要的作用。
6.该战略的实施。切塞尔警方的管理层在制定这个规划过程中，为确保每个地区和部门的发展有明确的措施详细的行动计划，而制定了详细的实施步骤，并且通过定期的进度会议由审查管理团队审查。此战略规划的制定必须通过pDR（performanceDevelopmentReview’s）的审核，并且通过此机构对每个人的责任进行细分。管理者在制定此人力资源战略规划的过程中，进行了以下的工作：警务战略——警务规划——人力资源战略——可行性计划——pDR审核。通过这个严格的程序来确保此战略规划的可实施性与科学性。
7.人力资源战略—平衡计分卡。在本战略与规划的最后，对2006/07人力资源战略与规划的实施进行评析，然后对2007/08，2009/10这两个个时期人力资源战略与规划的目标进行平衡计分。不断的调整和完善该规划，使得更好的达到所要求的目标。
三、英国切塞尔警察人力资源战略与规划的特点及分析
从上边对于此战略与规划的介绍，我们可以看出此份规划有以下特点：
1.规划非常详细。在内容上包罗了许多于人力资源发展相关的直接和间接因素；在实施方面更是从规划的初期入手，通过警务规划来做人力资源规划，并且制定的过程中兼并目标性和可实施性，在实施的过程中不断根据实施情况进行调整。
2.注重警察文化对于人力资源的影响。在这份规划中，明确的指出了警察文化对于警务目标及人力资源战略实施的影响。所以对文化的塑造也有详细的分析，提出创建包含服务的理念、正直诚恳、职业化、富有同情心、公平公正的警察文化。
3.注重环境对于人力资源战略实施的影响。这里的环境不仅包括了战略实施的外部环境还包括了警察组织内部的环境。更加全面的分析此战略的实施的科学性。
战略计划的作用篇4
规划(planning)是一个组织对其未来及通向未来的路径进行设计的过程[1]。战略规划则是一个组织确定其方向或战略以及运用各种资源实现这一战略而做出决策的一个过程，它一般来说规定机构的使命，制定指导机构设定目标和实施战略的方针，建立实现机构使命的长期目标和短期目标，然后根据确定的目标决定行动的方向[2]。它不仅可以引导组织应对变化，把握未来；规范组织行为，增强组织活力；更是自我宣传和展示组织价值的重要工具。
从国外档案事业发展现状看，战略规划已经成为档案机构确定发展目标、探索发展途径的重要顶层设计与管理工具。本文试图阐述国外档案战略规划的发展现状与成就，并分析其特点，以为我国档案战略规划的制订与研究提供有益的借鉴。
2 国外档案战略规划的发展态势
国外档案战略规划的制订呈现出蓬勃发展之势，本文仅就主要国际组织及部分国家的发展态势进行分析和阐述。
2.1国际档案理事会的战略规划
国际档案理事会(internationalCouncilonarchives，iCa)是一个旨在保证世界各地的文件和档案得到有效管理(包括永久保存和公共利用)的国际性非政府组织，它是档案机构和档案职业在全球舞台的代言人。随着环境与技术的变化，iCa于2008年7月26日理事会年度大会上讨论通过了新的《国际档案理事会2008-2018年战略方向》(iCaStrategicDirection2008-2018)[3]，iCa执行委员会则于2010年1月25日了《国际档案理事会2009-2010年业务规划》(iCaBusinessplan2009-2010)，成为目前全世界档案事业的行动指引和发展路径[4]。规划期为十年的《战略方向》表达并阐述了iCa的愿景、使命、核心价值、目标、战略任务及预期社会贡献，与之配套的第一个系列跨年度业务计划《2009-2010年业务规划》则以量化的形式展示了iCa的业绩目标。
2.2美国档案界的战略规划
美国国家档案与文件管理署(nationalarchivesandRecordsadministration，naRa)是美国联邦政府档案工作行政管理的领导中心和最高管理机构，早在1997年，naRa即制订了一个十年战略规划《美国国家档案馆与档案管理署1997-2007年战略规划》(theStrategicplanofnaRa1997-2007)，并分别于2000年和2003年进行修订；2006年naRa又出台了一个新的十年战略规划《美国国家档案与文件署2006-2016年战略规划》(theStrategicplanofnaRa2006-2016)，并于2009年进行修订[5]。此外，naRa的《信息资源管理战略规划》由来已久，最新的版本是2010年9月的5.6.1版本《naRa2010-2013财年信息资源管理战略规划》(theStrategicinformationResourcesmanagementplanofnaRaFY2010-2013)[6]。另外，naRa还编制了《开放政府规划》(openGovernmentplan)以体现国家档案透明、开放、合作的文化理念；编制了《绩效规划》(performanceplan)，以检验某一财年完成任务计划与长期战略规划目标之间的关联。naRa还出台了投资计划、社会媒体战略、业绩报告、年度报告、电子政府法实施报告等一系列重要的纲领性综合性文件[7]。
除naRa外，美国的一些档案学术机构也在积极地制订事业发展战略规划。
例如，美国档案学会(Societyofamericanarchivists，Saa)自2009年2月开始广泛征求对相关发展规划草案的意见并几经修改，最终于2010年5月推出《2010-2014财年战略优先目标与活动规划》(StrategicpriorityoutcomesandactivitiesFY2010-2014)，并经Saa理事会(SaaCouncil)批准[8]。该规划是Saa五年来编制的所有发展规划中最详细的一个，其继续推进Saa于2005年确定的三大优先领域，即：技术、多样性、提倡及公众意识，只是根据新的目标及活动对之进行了调整，并拟订了细致的实施步骤和时间表，以改进档案管理方法、增强档案与社会的关联、提高档案界的社会影响。
2.3英国档案界的战略规划
英国国家档案馆(thenationalarchives，tna)是英国政府档案的集散地，也是档案信息管理与信息服务的主要窗口。2007年7月，英国国家档案馆了《流动着的信息：国家档案馆愿景》(Livinginformation：theVisionofthenationalarchives)[9]，为达到这些愿景，结合战略优先领域的分析，自2007年起，英国国家档案馆连续几年制订了年度《发展战略规划》(Strategicplan2007-2008、Strategicplan2008-09、Strategicplan2009-10、Strategicplan2010-2011)，分别阐述了未来一年内国家档案馆的主要工作任务、计划、方案、项目、活动及相应措施[10]。2011年4月，英国国家档案馆编制了一个为期五年的带有长期性的《2011-2015年业务战略规划》(FortheRecord.ForGood.ourBusinessplanfor2011-2015)，阐释了其未来五年中的核心作用、社会职责与战略优势，附带描述了2011-2012年的主要业务领域、信息战略及国家档案馆经费花销的透明度[11]。
除了国家档案馆，英国还有其他档案组织或机构也制订了相应的战略规划。
例如，英国博物馆、图书馆及档案馆理事会(museums，Libraries&archivesCouncil，mLa)，早在数年前即编制了跨年度业务战略规划，其中《mLa2009-2010年业务规划》(mLaBusinessplan2009-2010)已经是5.0版本。除了总的前导规划外，mLa还编制了一系列实施规划(operationalplans)，以体现相关行动对机构愿景的落实和绩效检验，另外还有一些体现具体活动的行动计划，如《图书馆行动计划》(Libraryactionplan)、与英国国家档案馆联手实施的《档案馆行动计划》(archivesactionplan)等。
2.4澳大利亚档案界的战略规划
澳大利亚档案界十分重视战略规划的制订实施对档案工作的引领作用，从国家档案馆、档案学会，到大学档案馆、州立档案馆，都制订有相应的战略规划。
例如：澳大利亚国家档案馆(nationalarchivesofaustralia，naa)于2009年9月制订了《2009-2012年整体规划》(Corporateplan2009-2012)，阐述了naa的主要成就、战略优先领域、价值理念、核心业务、预期目标等[15]。又如：1975年成立的澳大利亚档案学会(australianSocietyofarchivists，aSa)一直是本国的行业代言人，其在2005年即制订过《2005-2008年aSa战略规划》(aSaStrategicplan2005-2008)，阐述了aSa的使命、关键目标、主要贡献等，该规划于2006年9月9日得到aSa理事会(theaSaCouncil)批准[16]。2008年aSa又制订了《2008-2012年aSa战略规划》(aSaStrategicplan2008-2012)，并在2008年7月11日得到aSa理事会批准；规划主要阐述了aSa在未来几年内的战略优先领域，如发展职业理念、开展教育培训、提供准确服务、注重组织建设等[17]。
2.5加拿大档案界的战略规划
加拿大图书馆与档案馆(LibraryandarchivesCanada，LaC)于2006年6月制定了战略规划“变革的方向”，从加拿大图书馆与档案馆将是什么、什么将指导加拿大图书馆与档案馆、什么是实现目标的支撑战略三个方面，确立了该馆今后若干年内发展的主要方向，提出了引人入胜的愿景和富有活力、自信和高度相关的机构的组织哲学[18]。2007年和2008年，LaC又分别出台了新的战略规划：《2007-2010年LaC业务规划》(LibraryandarchivesCanadaBusinessplan2007-2010)、《2008-2011年LaC业务规划》(LibraryandarchivesCanadaBusinessplan2008-2011)，阐述了本机构的使命、风险识别、主要活动、战略选择及未来展望[19]。
另外，加拿大也有一些地区性的档案战略规划。例如，《安大略档案馆2010-2013年战略规划》(archivesofontarioStrategicplan2010to2013)，《萨斯喀彻温档案馆战略规划》(StrategicplanningfortheSaskatchewanarchives)等。
3 国外档案战略规划的发展特点
国外发达国家普遍重视档案战略规划的制订，并呈现出以下特点，值得我国档案界深入思考并积极借鉴。
3.1强烈的职业使命感
诸多国家或机构的战略规划都体现出大力开发档案价值并通过具体的行动服务于社会、服务于政府的强烈的职业使命感。正如Saa“发展规划”中描述的，不断变化的信息技术挑战着档案理论、实践及通讯协议，必须实现更有效的各种格式档案的收集、获取与保存；档案从业者必须明确档案及其职业的重要社会价值，增加公众支持、塑造公共政策、获取各种资源，以确保档案记录的可获性、保障公民的文化权利并承担相应的社会责任。iCa在其“战略方向”中提出：我们提供超越政治分歧的专业论坛，捍卫全世界的档案事业；iCa致力于从档案形成之时便对其实行有效管理，维护档案作为国家和社会文献记忆的永久保存，并将它们最大范围地提供给公众利用；通过iCa的活动，国家和国际组织的主要决策者以及世界各地的普通民众都将了解，有效的文件和档案管理是良政、法治、行政透明、保护人类集体记忆以及公民利用信息所不可或缺的前提条件[20]。naRa在其《2007-2017年战略规划》中提出[21]：作为国家的文件管理者，naRa将通过加强对政府文件管理的领导与服务，确保联邦政府工作的连续性和高效性；将应对电子文件的挑战，以确保在数字时代成功地履行自己的使命；必须重新将注意力和资源投入到使尽可能多的文件提供给公众利用上去。国外档案界的这种对自身职业重要性的高度意识及强烈的职业使命感，尤其值得我们思索和借鉴。
3.2清晰明确的目标定位
iCa在其《2009-2010业务规划》中既制订了业务目标(programmeobjectives)，也制订了机构目标(organizationalobjectives)，三大业务目标和三大机构目标下又分别明确了多项具体关键目标(mainGoals)，还辅之以图表形式展示的具体计划项目(project)或活动(activity)的名称、承担机构、产品及预计完成时间，不仅内容清晰，更增强了战略计划的务实性和可操作性。Saa在其确定的三大优先领域下，分别设定了多个预期成就(Desiredoutcomes)以及可以计量的各种重要活动(measurableactivities)，并给出实现时间，责任到人或机构。naa规划中则以图表的形式明确规定了主要预期成就(plannedoutcomes)与行动计划(programs)、核心业务的职责(Responsibility)与相应的战略措施(Strategy)。
3.3内涵丰富的规划体系
如前所述，naRa不仅制订了总的十年战略规划，还编制了《信息资源管理战略规划》、《开放政府规划》、《绩效规划》等，相辅相成并形成了一套内涵丰富的规划体系。tna则不仅连续几年制订年度发展战略规划，并有相关的长期业务战略规划，还编制了配套的收藏战略、相关政策文件及行动计划。另外，mLa的年度业务战略规划、整体规划、前导规划、实施规划、行动计划等，也构成了内涵丰富的规划体系。我国也有国家层面的全国“十一五”时期档案事业发展规划、全国档案事业发展“十二五”规划，不少地市也都随之编制了档案事业发展的五年规划，但少有年度发展计划、专项活动规划及相关战略、政策文件或行动计划的制订。
3.4注重规划实施绩效
战略计划的作用篇5
关键词：澳大利亚；高校；战略规划
由国家外专局与教育部共同举办的“高校领导赴澳培训考察团”于2003年11月15日—12月20日，赴澳大利亚就高校战略规划问题进行了为期五周的考察。通过考察学习，深入了解了澳大利亚高校战略规划的特点及成因，这对我国高校战略规划的制定具有一定借鉴作用。
一、澳大利亚高校战略规划的主要特点
五周的学习，我们在悉尼大学、新英格兰大学学习培训两周，并考察了11所高校（约为澳洲国立高校之1／3)，先后与15位校长、副校长，近30位学校各级负责人和教授进行专题性的讨论和交流。在整个的学习、交流过程中，我们强烈地感受到澳洲高校战略规划对学校发展和各方面工作影响之深，作用之大。
1、学校战略规划的纲领性和普及性。
澳洲高校战略规划在学校发展和实际工作中，具有纲领性的至高地位，并成为学校管理层和教师、研究人员共同遵循的行动指南。战略规划一旦确定，学校无论哪方面工作，均须遵循战略规划制定的目标和举措而努力。战略规划成为每年年度计划的指南和年终报告（总结汇报性）的依据，考核评估全校各方面的工作业绩和质量的标准。
与战略规划纲领性至高地位相辅相承的，是它的普及性。无论是学校管理层或教授专家介绍和探讨学校的任何工作，他们都会与学校的战略规划加以联系。人人谈规划、人人具有强烈的战略规划意识。规划之普及性已使学校战略规划成为学校全体教职员工共同意愿的汇集和表征。
2、学校战略规划的自我分类定位和发展目标非常明晰。
澳大利亚有39所大学（国立37所、私立2所)，尽管这些大学在许多方面具有趋同性，但在学校战略规划的发展定位和发展目标方面却表现出多样性和独特性。
澳大利亚一流大学有一联合体，习称“老八所”（即“Groupofeight”)这类大学在近几年内先后制订了学校10—20年的长期计划，并共同提出了建设发展的远景目标，但其具体定位和目标追求则各有侧重。以研究著称，教师中诺贝尔奖获得者和英国皇家学会会员占全澳2／3的澳大利亚国立大学在2000—2005年的战略规划中明确提出：国立大学的科学研究要成为世界最优秀的；要塑造国际研究领域中的领导者，要取得国家研究中的领导地位。澳大利亚最早创建的悉尼大学、墨尔本大学则以更为宽泛综合的内容为其追求目标。悉尼大学1999—2004年战略规划中提出：悉尼大学在保持大学传统、提高创新能力和保证大学的教学科研质量方面起着领导作用，要争取被世界认为是澳大利亚高等教育水平的代表。而墨尔本大学则提出用15—20年时间把墨尔本大学办成世界最优秀的大学之一，远景目标是研究成果和教学质量达到世界领先水平，并以世界一流大学的水平为澳大利亚服务。三所大学的定位和目标均立足于追求世界优秀大学，但其侧重点明显不同，国立大学领导作用体现于学术研究，悉尼大学和墨尔本大学的领导作用则体现于大学的传统、大学的社会引导性及办学综合质量。
“老八所”之外的其它大学，大多立足于区域性服务，从而与“老八所”一流大学的定位出现明显的类型区分，但其目标追求则立足于某一方面的领导地位。我们考察的堪培拉大学、西悉尼大学、新英格兰大学、南昆士兰大学和澳大利亚教会大学均属于这一类型。位处阿米戴尔(armidal)镇的新英格兰大学立足于新南威尔士州西部区域，而以农业、畜牧研究和远距离教育为特色。位于昆士兰州山地小镇的南昆士兰大学的战略规划，在其发展目标和方向上开首即定位：一个区域性大学，一个教学的机构。区域性、教学型的定位非常明确。但该校在澳高校体系中最大的特色和优势是多种方式并用的办学模式，其2.5万学生中，住校生仅为25％，远距离教育（网络教育）学生约为3000余人，为学生总数的13％。该校战略规划的目标追求明确提出：我们的多种教学方式（包括在校的、离校的、网络的）是要在澳大利亚繁复多样的大学体系中确立独树一帜的地位，要在新世纪开首的几年内确立在澳大利亚多种教学方式并用的大学的领导地位。不仅定位明确，发展目标的追求（领导地位）植根于办学的特色塑造（多种教学方式并用）。
澳大利亚高校战略规划形成以上主要特点的原因是多方面的，但就其主要原因而言，与高校内部管理及联邦政府、州政府外部因素有直接的关系。
二、澳大利亚高校内部管理与战略规划的关系
澳洲大学战略规划的制订和每年一次的年终报告及每五年一次的大学质量评估，对澳洲高校的有序发展和质量保证起到了很好的作用。从高校内部的管理而言，战略规划在高校纲领性的至高地位和普及性地全面实施主要得益于三个方面的因素。
1、制订战略规划要广泛发动，博采众议，逐级论定。
对战略规划的制订，各高校均视为学校工作的头等大事，不仅有专门的工作班子，并有一整套严格的操作程序。首先，由校长任命和组建一个制订战略规划的工作小组。该小组的成员需从各个层面抽取，特别要考虑不同学科背景的教师、研究人员和一定数量青年教师的进入。其次，战略规划要包含以下几方面的内容，如教学、科研、社区（社会）服务等分别向学校各方面（乃至公开上网）征求意见。某些学校管理部门、各院系将为此召开两天的研讨会。在此基础上工作小组提出初步草案，提交校长、副校长审阅、讨论，提出意见予以修改。修改后的方案，学校校长将邀请全校教职工展开讨论，然后才提交学校管理委员会审定。这一程序的完成，一般要耗时8—10个月。显然，学校战略规划的编制过程不仅是集思广益、博采众议的过程，也是广泛发动和宣传、统一全校教职工思想的过程。经过这一程序的进行，奠定了学校战略规划普及性特点、群众基础，而学校定位的准确，特色的明晰亦得以保证。
2、战略规划的内容周全、具体，长期、近期规划与年度计划有机衔接。
澳大利亚大学的战略规划有两类：一类是10—20年的长期规划，如墨尔本大学于1997年就开始研究和制订跨世纪的15—20年的战略规划，而悉尼大学的跨世纪战略规划则跨越1994—2004年的10年;另一类是常规性的五年近期战略规划。此外，学校每三年必须编制财务预算计划，每年制订年度计划，并报联邦政府。
悉尼大学1999—2004年战略规划有“改变计划”的专节：“悉尼大学制订的战略发展目标覆盖的时间包括从现在直至150年校庆(2000年)或更远。本战略规划以各院系水平的发展计划作为补充，而在这些计划中将学校的战略发展目标转化为可操作的具体措施。”“本战略规划以原有的1994—2004年的发展规划为基础，强调新的重点。”可见，学校长期战略规划是各院系长期发展计划的指南，而学校5年常规战略规划的制订不仅以长期战略规划为基础，亦必须补充将学校发展目标转化为可贵的“可操作的具体措施”的院系计划。这样的5年战略规划，不仅充分体现了学校的发展目标，更全面深入到学校工作的各个方面，与学校各院系、各部门的工作和发展直接联系了起来，它的纲领性指导意义的基础得以建立。
于是，联邦政府要求的为期三年的学校财务预算计划和年度工作计划都只能以战略规划为依托和基础，亦可根据实际情况的变化加以调整和变通。学校战略规划纲领性的导向作用不仅通过这两个具备可操作意义的计划而逐年传承，更通过因时而变的修订而加强其实际的指导意义。
3、战略规划成为学校质量评估和年度考核的依据。
澳洲高校办学质量的评估始于20世纪60年代的自我评价活动，至2000年澳大利亚质量评估局(aUQa)的成立，澳大利亚高校质量评估形成了一套内部自评和外部评估相结合的完善体系。该项工作的基础是对学校自我评估报告的审查，而学校自我评估的基础则是每年进行的年度（总结）报告。无论是五年一评的质量评估，还是学校提交联邦政府的年度总结报告，均须以战略规划和年度计划作为参照来考核和评价学校工作业绩和质量水平。而评估的结果，质量报告将公诸于世，关系着学校的社会声誉；年度总结上报联邦政府，成为政府确定下一年度经费划拨之依据；年度报告总结是对全校工作的业绩考核。于是，以战略规划为参照的质量评估与年度总结不仅关系到学校发展之根基（社会声誉、经费来源），亦与学校每个教学、科研、管理部门，以及每个人的工作业绩考评联系起来。
在这样的高校管理系统中，战略规划的纲领性、普及性特点自然确立。而学校定位的准确，发展目标的明晰也从宏观的方向性指导转化为可供操作的举措。
三、澳大利亚政府对高校战略规划的影响
澳大利亚大学大多为国立大学(仅2所私立），政府对高校战略规划的制定和实施有着极大的影响。但是，由于高校经费拨款由联邦政府承担，而学校办学的注册批准及其它事务又由州政府依法实施。所以，澳大利亚联邦政府和州政府对高校以及高校战略规划的影响是不相同的。具体而言，大致为经费、法律、政策（行政）三个方面的影响，而以经费和法律手段的影响最大。
12月5日，我们在悉尼大学考察时获悉，澳大利亚众所关注并引起长期争论的联邦政府高等教育拨款改革方案于前一晚(4日)在议会终获通过。议会批准的方案具有法律效力，而该方案的核心内容则是大学的收费与拨款。应该说，就此次教育方案的内容而言，它是1988年达金斯(J·Dawkins当时任教育部长）改革的延续。当时以教育白皮书宣布的改革方案的核心内容有四：一是高校大合并，原70多所各类高校，经合并、调整后形成目前38所大学的格局；二是扩招，明确提出了“政府致力于高等教育学生数量的扩充”；三是实施“高等教育成本分担制度”（简称“HeCS”)，以取代免交学费的政策，即允许高校收取学费，凡无力支付或不愿支付者，政府贴息贷款，学生毕业后视其收入高低逐年偿还；四是成立澳大利亚研究委员会，担任研究经费的分配以促进研究活动及成果。各高校正是在达金斯改革推动下的高校大合并和扩招的背景下，于20世纪90年代中后期先后制定了学铰10—20年的长期战略规划，前引悉尼大学1999—2004年的十年战略规划，墨尔本大学1997年制定的15—20年的战略发展规划，均属此类。由学院提升为大学的堪培拉大学、南昆士兰大学等无不遵循这一发展轨迹，通过战略规划的制定以理清发展思路，明确发展目标，顺应这一巨大的变革，以谋求更大、更好的发展。显然，我们目前所感受到的澳大利亚高校战略规划中，高校分类定位的准确，发展目标和发展思路的清晰，与联邦政府多年来充分利用法律和经费的调控手段，引导澳大利亚高等教育的发展所施加的强大影响直接相关。此次联邦政府通过的教育拨款方案的核心内容：一是“HeCS”费用提高25％;二是全日制自费生比例提高到30％。实际上，这是1988年达金斯改革方案中谋求保证和提高高校办学经费思路的进一步完善和丰富。显然，随着该方案的出台，各高校战略规划的修订和三年财务预算及年度计划的制定亦将随之而动(12月5日的考察中，西悉尼大学伍宗福副校长告诉我们，该校正在制订未来15年的长期战略规划，并将于近期完成和出版）。
此外，联邦政府也通过拨款的分配方案，对高校战略规划的内容和实施施加影响，以贯彻其国家、政府的意志和导向。据悉，近几年澳大利亚政府下拨给高等教育的经费每年约为70亿澳元。其分配方案是，学生人头费（生均约1—1.1万澳元）和研究经费。其中研究经费数额确定主要根据三项内容：一是研究类学生人数及毕业生数，数和通过竞争获取的研究项目数。而政府拨款的经费在“老八所”一流高校中，一般为学校年度预算的50％左右（以前可高至80—90%)。悉尼大学、墨尔本大学、昆士兰大学的年度预算，科研经费一般为学校预算之40％左右（如昆士兰今年预算7.5亿元，科研为40％。以研究为主的澳大利亚国立大学，研究经费所占比例更高）。显然，各高校年度预算的科研经费的来源有二：一是政府据其研究业绩的拨款，二是学校通过竞争和横向合作获取的政府公开招标之竞争项目经费和工业企业的合作研发项目费。在政府投入的每年两委员会（即“澳大利亚研究委员会”、“澳大利亚卫生与医疗委员会”）10亿澳元的招标项目中，首先保证国家优先发展的领域。而政府划拨给学校的研究经费，各校一般依据政府的分配方案自拟一经费分配模式。此外，各个学校根据联邦政府、所在地政府及工业企业的需要，确定本校优先发展的研究领域，并预留一定比例经费（一般为20％左右），用于有潜力的研究项目和研究人员的前期启动费用。高校内各院系研究经费的分配亦按此模式进行。以上两种来源的经费，互为补充，激活了澳大利亚高校所有内在的研究能力，且相互竞争，明暗比试、较劲，使澳大利亚高校的科学研究持续、健康发展。
这样的拨款方式和高校经费来源的多样化，也要求高校战略规划必须有一定的前瞻性和预见性，包括学校办学规模的确定、自我研究能力和业绩的评估预测、影响学校发展的内外部环境因素的分析、学校战略发展重点的确定等等。
总之，澳大利亚高校办学的自主权甚大。但是，政府通过经费和法律（规）的两种手段有效地贯彻国家的意志，引导高等教育的发展，规范高校的内部管理。在这一运行系统中，高校战略规划的制定和实施发挥了非常重要的作用。
四、借鉴与启示
1、我国政府对高校的指导和管理，资金投入和法律（法规）的两种行为应予加强。对高等教育的投入，应以立法方式确定其比例，以保持其连续性、稳定性。高等教育经费的分配、划拨，应适度考虑一定比例的研究经费，并按其研究业绩和发展需要形成既定分配模式。
2、应借鉴澳大利亚高校在进行大规模的结构性调整（合并）后，于20世纪90年代进行高校长时期战略规划制定，以明晰发展目标，分类定位，突出特色的经验，对中国高校的战略规划给予一定的引导，从而避免定位、目标的雷同，鼓励和支持中国高校的多样化发展，塑造特色鲜明的个性。
战略计划的作用篇6
关键词：美国国家档案与文件管理署绩效管理档案管理
美国是世界上最先探索政府绩效管理的国家之一，美国国家档案与文件管理署（以下简称naRa）绩效管理值得我国档案部门借鉴。
一、naRa绩效管理的主要内容
绩效（performance）一词在管理学中被引申为“成绩”、“成果”、“效益”，政府绩效管理至今并无一个普遍认同的定义，本文采用定义为“运用科学的方法、标准和程序，对政府机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高。”①按照美国1993年颁布的《政府绩效与结果法》要求，naRa通过制定并实施战略规划、年度绩效计划、年度绩效与责任报告来实行绩效管理。
（一）制定战略规划
战略规划是执行绩效法案各项规定的基础，以结果为导向。naRa最新的战略规划是《2006～2016年战略规划》（以下简称《战略规划》），为适应新形势，该规划每3年修订一次。其主要内容包含：naRa的工作职责，6大战略目标，战略目标的细化及实施方法等。
1.《战略规划》确定了naRa的工作职责
naRa的工作职责是：用守护和保存政府档案的方式服务于美国民主，确保人们能够利用档案遗产，从中汲取知识。利用档案不但是美国公民的权利而且也是政府的实际行动。naRa支持民主，为提高城市文明，增加公民对国家历史的理解而努力。
2.《战略规划》提出了6大战略目标
战略目标是《战略规划》的重点。战略目标之一是管理政府档案：作为国家档案保存者，naRa要继续提高管理能力和服务水平，有效地管理政府档案。战略目标之二是保存和加工档案：接收、加工、保存、保护档案，提高档案管理的效率；高水平和高质量地著录所有档案；按照《美国国家信息安全法令》执行，确保应解密档案解密、应保密和敏感档案禁用；确保所有档案都有充足的库房；确保公众及时利用档案。战略目标之三是管理电子文档：应对电子文档的挑战，成功地履行naRa在电子时代的责任；满足联邦政府和用户希望继续利用政府电子文档的需要，开展电子文件的捕获、著录、保存工作。
战略目标之四是提供档案利用：在任何地点、任何时间，naRa提供便捷、安全的馆藏档案利用；挑选传统载体档案制成数字化副本，推进档案全文在线利用；提供档案目录信息的在线利用；答复查阅档案的书面请求。战略目标之五是提高城市文明：通过终身学习项目加深公众对美国国家历史的理解；通过举办展览等方式提升档案馆的形象；加强对老师和学生的教育；与其他行业合作，展示naRa馆藏，提高国家文明程度。战略目标之六是加强各项基础建设：提高职工素质、技能和竞争力以适应不断变化的外界环境；招录不同类型的员工，更好地服务于不同类型的公众；大力加强信息建设，服务于naRa的用户。
3.《战略规划》中将战略目标细化为长期绩效目标，并明确了实施办法
《战略规划》将6大战略目标分解为25项长期绩效目标。战略目标只是大方向，需要长期绩效目标加以细化。例如，在战略目标之四提供档案利用部分，细化为4个长期绩效目标：截止到2012年，网站达到或者超过联邦政府网站标准；截止到2016年，1.4%具有永久保存价值的馆藏档案实现在线利用；截止到2016年，naRa的服务能够满足利用者需要；截止到2016年，95%具有永久保存价值的馆藏档案有在线目录。
每个长期绩效目标后都有实施方法。例如，“截止到2016年，国家档案馆服务能够满足利用者需要”的长期绩效目标，实现它的方法是：增加阅览室设备和人员，调整服务时间以使更多的人越来越容易地利用档案；增加公共计算机终端以提高网络利用率，增加缩微阅读空间；对于公众关注度高的档案，例如“9·11”委员会档案、关键政府职位任命档案、高级法院档案等要及时提供网络利用；要让本国和全世界公民都能够轻松利用naRa档案。
（二）制定年度绩效计划
naRa每年制定年度绩效计划，年度绩效计划的目标来自于战略规划的六大战略目标，年度绩效计划是实现战略规划的重要步骤。
年度绩效计划的内容包括：阐明本年度绩效目标；预测本年度绩效指标，绩效指标是绩效目标的细化；说明为达到本年度绩效目标拟采取的方法等。
例如：naRa《2012年绩效计划》中有一项年度绩效目标是“2012年1%具有永久保存价值的馆藏档案实现在线利用”。其年度预测绩效指标有3项：1%馆藏传统档案实现在线利用；对公众公开1940年的统计档案；为保存和利用档案改善数字政策。
提高档案材料在线利用有3个方法：收集已经存在的传统档案材料数字化副本并使它们实现在线利用；与其他组织合作，选择传统档案材料并将其数字化；制作原生数字文件，提供网上利用。
（三）制定年度绩效与责任报告
在每一个财政年度末向总统和议会提交年度绩效与责任报告，包括以下几方面内容：一是对实际取得的绩效成绩和年度绩效计划中的绩效指标进行比对；二是如果没有达到绩效指标，要说明原因，以及将来完成绩效目标的时间表和路线图；三是如果某个绩效指标是不实际或不可行的，要予以改进或终止。
例如，在naRa《2012年的绩效与责任报告》中，管理政府档案部分中有一项绩效指标没有完成，该项是：对于请求查阅军队人事档案的，要在10日内答复，预期目标是10日内回复率达到85%，实际10日内回复率只有73%。
由于没有达到预期绩效指标，naRa说明了其中原因：在1973年圣路易斯大火中焚毁了从二战到朝鲜战争时期的档案，需要利用其他资源重建这些档案，但是由于时间很紧迫，经常花费几个月也重建不了一张档案，而国家人事档案中心每年有超过100万份书面利用申请，所以没有实现预期绩效指标。
二、naRa绩效管理的特点
在《政府绩效与结果法案》的支撑下，naRa绩效管理呈现如下特点：
第一，长期规划、短期目标实现有机结合，战略规划具有至高无上地位。naRa的绩效管理体系包括战略规划、年度绩效计划、年度绩效与责任报告三个部分。根据战略目标确定长期绩效目标，进而设定年度绩效目标，再明确预期绩效指标，这种确定指标的方式层层递进、相关性高，具有一定的科学性。《战略规划》中确定了六大战略目标、25项长期绩效目标，《2012年绩效计划》中设定67项预期绩效指标。绩效结果只需要将实际表现与预期绩效指标进行对比即可得出，方法简便，容易操作。
战略规划具有至高无上地位。《战略规划》制定出来后，各项工作都紧紧围绕它开展。年度绩效计划紧紧围绕战略规划制定；年度绩效与责任报告紧紧围绕战略规划总结；美国档案与文件管理署的一些专项计划，如《信息资源管理计划（2012～2015年）》、《人力资本计划（2009～2014年）》也都以战略规划为纲。
第二，绩效管理以用户满意为导向。绩效取决于用户满意度，《战略规划》的6大战略目标都提出以用户满意为导向。naRa提出：在民主社会，政府档案属于公民，naRa的重要职责是提供档案利用；naRa的成功在于要使用户、联邦管理者和政府官员都感到满意；naRa将会提供符合用户需要的快捷、有效的服务，使用户在任何地点、任何时间能够便捷、安全地利用馆藏档案。
第三，绩效评估方式多样。naRa采用周期性评估、信息系统评估和用户满意度评估等多种评估方式，评价结果比较科学。naRa每年制定年度绩效与责任报告进行周期性评估。naRa认为周期性评估对于成功完成战略非常必要，决策制定者需要知道哪些工作做得好，哪些工作做得不好，从而每年进一步改进绩效管理。naRa建立了“绩效评估和报告系统”，利用网络设备从超过70个组织单元收集绩效数据，该系统利用数据库存储数据对数据进行分析并生成报告。实行用户满意度评估，对用户进行调查，实现naRa的工作与用户需求相一致。2006年，对naRa的保管期限和鉴定服务工作进行调查并评估；2007年，对naRa的保管期限、鉴定服务、电子档案管理、档案管理培训工作进行调查并评估。
三、naRa绩效管理的启示
由于法制环境、文化环境不同，我国档案部门不能照搬naRa绩效管理的经验，但其管理思路值得我国档案管理部门借鉴。
（一）实现战略规划、年度计划、年度总结的有机衔接
2013年上半年，北京市档案局完成《北京市“十二五”时期档案事业发展规划》中期评估工作，发现问题之一是距离《北京市“十二五”时期档案事业发展规划》中规定的区县档案馆数字化率达到50%的目标较远，有九个区县档案馆馆藏档案数字化率未达到25%以上，其中，五个区县档案馆馆藏档案数字化率还未达到10%，极个别区县档案馆馆藏档案数字化率只有0.21%。②
为落实《北京市“十二五”时期档案事业发展规划》，北京市档案局将区县档案局（馆）和市属单位的任务分解为53个指标，对内部处室的任务分解成83个指标。③此举只是将任务分解到责任部门，但是没有将任务分解到每个年度。
今后，要进一步提高战略规划地位，使各项工作都紧紧围绕《北京市“十二五”时期档案事业发展规划》开展。应进一步加强规划与年度计划的衔接，明确每年的进度，加强指导、检查，保证规划实施的连续性和可控性；年度总结要更加紧密地围绕战略规划来阐述，并说明没有完成的理由。
（二）加强用户导向理念
强化绩效管理用户满意导向，以让利用者轻松快乐地利用档案为目标。一是提升网络服务质量。尽快建成基于“云计算”的区域性数字档案馆，实现档案资源整合、共建共享。改善北京档案信息网站，把网站打造成高效、便捷的用户工具。提高档案全文的在线利用，满足信息时代档案利用需求。完善在线检索系统，为档案资源目录信息提供单一简捷入口，实现一站式检索，改进用户与档案的在线互动。二是提供个性化服务。有针对性地给特定用户提供服务，建立“决策参考”专题库，为领导和有关专业管理部门提供档案专题目录及全文阅览服务，形成“定向服务”和“小众化服务”的新模式。三是运用社交媒体服务。社交媒体是公众参与和反馈档案馆各类事务的重要工具，利用博客、微信等公众参与社会媒体平台。实施公民档案员项目，鼓励公众接触档案文件，给档案做标签，制作手稿档案的打印抄本，加载和分享图像。
（三）改进绩效评估形式
我国档案部门实行五年规划中期和末期评估，评估时间为2.5年一个周期，与美国同行每年评估一次相比间隔时间较长。如果在每年的年度工作报告增加自我评估内容，可缩短评估周期，及时发现问题，保障战略规划的完成。
目前，我国档案部门的绩效评估还以自我评估为主，要实现评估主体的多元化。特别是实行用户导向视域下的绩效评估，即在档案馆的绩效评估中坚持以用户为本，绩效评估的重点围绕服务对象的满意度展开，在绩效评估的过程中提供给服务对象参与档案馆绩效评估的机会，增加用户参与评估的渠道。可以通过设立用户档案，其内容包括用户利用档案的有关情况和满意度，定期收集评价信息，跟踪服务，及时了解用户情况，促进与用户之间的信息交流；可以根据用户层次的不同，开展不同形式的用户座谈会，倾听各个层次用户的意见；可以通过交谈询问、信函电话等交流方式让用户了解评估信息，参与评估工作。
注释：
①财政部预算司.《美国政府绩效与结果法案的内容及实施情况》.http：//.
②北京市档案局.《北京市“十二五”时期档案事业发展规划中期评估报告》[Z].2013.7.
③北京市档案局.《北京市档案局关于印发北京市“十二五”时期档案事业发展规划任务分解表（区县档案局〈馆〉）和市属单位分表的通知》[Z].2012.5.
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战略计划的作用篇7
市场经济的快速发展，使得企业之间的竞争日益激烈，在所有影响企业竞争力因素中，人力资源可以说是主要因素之一。国内很多大型企业逐渐将人力资源规划上升到战略地位，但是在实际应用上还存在一定问题，人力资源战略规划系统与战略计划并没有有效融合，很大程度上影响了人力资源管理效率。本文以化工石化勘察设计院为背景，对设计企业人力资源战略以及人力资源规划实践进行了分析研究。
【关键词】
设计企业；人力资源；战略规划；供需关系
随着市场经济体制的改革，企业之间的竞争逐渐转变为人才之间的竞争，这就对企业人力资源管理工作提出了更高的要求。但是就现状来看，虽然更多的企业意识到人力资源管理的重要性，但是在实际应用过程中仍存在一定问题，还未实现人力资源规划与公司战略之间的有效融合，没有实现人力资源规划系统内部的关联与整合，在很大程度上影响了人力资源管理的工作效率[1]。
1企业人力资源战略规划概述
对于设计企业人力资源战略规划的分析，首先应该确定人力资源战略的要点，结合企业发展实际情况，通过制定合理的规划方案以帮助企业能够更好的应对各种变化，降低未来发展过程中将会面对到的各种不确定性，进而能够保证人力资源管理能够正常进行，并不断提升管理工作效率。人力资源战略规划是人力资源管理的基础保障，能够对管理工作进行战略性、前瞻性的指导管理。但是，在制定人力资源战略规划时往往会存在问题，例如规划过于广泛，仅停留在工作表面，没有与企业实际发展向联系；或者细节过深，在管理过程中往往过度追求定量化，不但会增加工作量同时也会降低规划的可操作性[2]。
2设计企业人力资源战略规划要点
2.1确定出发点以及目的
动态战略性人力资源规划系统是设计企业战略规划的重要组成部分，结合企业总体经营目标，与企业发展实际情况相联系，制定出可操作性强的规划方案。在制定战略性人力资源规划时，应将重点放在对人才的管理上，制定相应的培育方案，保证员工专业技能能够满足企业发展需求。设计企业要想做大做强，在激烈的市场竞争中立于不败之地，一是靠实力，如丰富的设计经验、拥有其他设计企业所没有的专利、专有技术等等；二是靠人才，拥有各专业资深设计师及设计精英。这两点，归根到底，最后还是人才对企业的发展起了决定性作用。所以，企业对人才的管理与运用至关重要，需要做到物尽其用，避免造成人才的缺失和浪费。另外，战略性规划还需要促进企业形成人才梯队，适当的储备人才，并及时对企业紧缺的人力资源发出引进与培训预警。
2.2明确规划核心
成功的战略性人力资源规划，能够不断提升企业核心竞争力，并在原有基础上进行全面、科学的规划，从核心出发，不断丰富规划，以便有效的提升其保障性。战略性人力资源规划的核心是企业人才管理，而核心人才的规划应按照要求进行。第一，明确核心人才定义与范围。以对战略所具有的价值性作为标准，可以将核心人才归分为核心人才、独特人才、通用型人才以及辅助型人才等，与其企业的发展紧密联系。为了满足企业战略人力资源规划，必须加强对此方面的重视。就设计企业而言，企业核心人才可以包括在该企业已有工作基础并从事技术管理岗位的总工、副总工、主任工程师、副主任工程师、带资质的资深主设计人员等等。第二，全面考察核心人才。采取有效的措施对企业核心人才进行全面考察，确定企业发展所需人才种类和数量，了解核心人才现状与所需要求之间的差距。第三，结合市场人才稀缺程度。对企业内所存人才的提升速度以及成长进度进行比较，掌握企业核心人才队伍未来的发展空间，以及其与企业经营业务之间的匹配状况。第四，在全面掌握所有核心人才现状后，确定现状与计划之间的差距，并以此为基础对人才的培育做出详细的规划，例如人才吸纳计划、培养计划以及激励计划等。
2.3根据需求不断调整
战略性人力资源规划将会对企业整个经营发展过程产生影响，是在企业发展过程中将现实与计划距离逐渐缩小的过程与保障。企业在发展过程中受市场环境、政策环境以及自身方面等因素影响，如果想要保证人力资源规划的可操作性，就需要应现状发展要求不断进行改善，通过不断调整与改进以便能够更好的适应环境。在对人力资源产生影响的所有因素中以薪酬管理最为主要，企业薪酬设计是否合理，决定了能否有效刺激员工工作积极性并提高工作效率。研究资料表明，设计行业市场人才流动方向是向收入高的地方流动，每流动一次，收入能提升50%以上。因此，在企业战略性人力资源规划过程中，应加强对薪酬制度的研究，对员工支付劳动报酬、奖励报酬等结构以及原则进行分析，确定其能满足企业发展需求，保证能够满足企业员工需求，巩固企业对人才管理的有效性。
3设计企业战略性人力资源规划实践策略分析
3.1合理制定战略性人力资源规划
随着我国改革开放三十年来经济获得飞速的发展，设计行业也取得了长足进步，但是竞争也越来越激烈，国外设计公司也纷纷来抢滩中国市场。近几年国家对经济结构做了些调整，石油化工调整格局已定，显现到设计行业会给化工石化勘察设计行业带来滞后反应。在此情景下，就更加需要企业根据外部环境条件，结合自身的发展实际情况，将人力资源规划与企业战略计划相结合，具体操作即通过对单位发展外部环境进行全面分析，确定发展现状存在的不足以及将要面对的挑战，并在此基础上对计划能够满足单位发展所需的人力资源管理机制，制定出与之相对应可操作性高的评价与监控体系，将人力资源管理工作建立成为一个完整的战略系统。在制定管理规划时，如果将组织战略与人力资源相分割，实施战略发展过程中没有与之对应的人力资源，就容易造成人力资源管理效率低下。因此，需要结合国外先进理念与经验，将人力资源规划与战略计划相结合，即将规划与企业发展战略愿景、目标等相结合，并全面分析工作现象，对员工工作能力、工作任务以及任职资格等进行评估，了解市场人力资源数量、质量、分布以及结构等，对单位的人力资源需求进行预测，并制定相应的方案。通过规划的制定，最主要的目的就是缩小现实与计划的差距，不断提高单位核心人才能力，提高单位的核心竞争力[3]。
3.2招聘高素质综合型人才
化工石化设计企业对人才具有较高的要求，必须要熟练掌握化工、石化与勘察设计等专业知识，在此背景下想要有效提升人力资源管理工作，增强单位核心竞争力，就需要招聘具有更高专业技能的综合型人才。在市场经济体制改革的背景下，化工石化勘察设计企业仍然面对核心人力资源不足的情况，除了内部培养为主外，可以通过外部招聘的方式，吸取更多专业技能高的综合型人才。在这个过程中除了要对应聘人员化工石化以及勘察等专业知识进行验测评估，同时还应注重考察其是否具备职业素养，例如保密意识、专业能力以及职业道德等，既要求工作人员在日常工作中能够完成基本工作任务，同时也能够通过各种信息的搜集不断提高工作质量，并且能够自觉遵守职业道德，不利用自身职位之便进行违法获利等。特别是对一些技术力量比较薄弱的设计企业，外聘此种方式较为适宜。企业可以通过聘请一两个在业内知名度较高的德高望重的技术专家来企业，负责工程项目带领团队，造就和培养企业骨干力量，以此达到提升队伍素质的目的。
3.3建立有效绩效考评制度
人力资源的管理需要制定完善的绩效考评制度，合理的绩效考核可以激发员工工作积极性，加强设计工作的实施效率。首先，应明确化工石化勘察设计战略目标，从企业发展实际出发，依据对不同岗位人员的定位及职责要求，明确不同岗位职责与任务范围，然后在此基础上合理制定考核制度。如对技术管理岗位，在完成生产任务的同时，还需强调技术、质量、带教方面的工作；对一般设计人员，更多强调的是日常生产任务完成情况和质量控制。对技术干部的考核，要进一步强化院技术委员会的职责，如对审定质量的把控、各类技术评审、审查、指导工作的考核等。在明确职责划分的基础上，优化和规范绩效考核流程，设计考核流程中的各类单表。其次，做好绩效反馈，即结合化工石化设计行业工作的特点，以及不同岗位实际工作任务需求，对每个员工工作现状进行考评后，由专业人员对其考评结果进行分析研究，确定员工存在的优缺点，通过面谈使其能够明确认识到自身水平与岗位任职资格之间的差距，以便促进其不断前进，体现绩效的激励作用。同时，优化绩效申诉流程和方法，体现公平公正，保证员工申诉的权利。
4结束语
人力资源管理对企业的持续发展具有重要意义，其管理效果如何直接决定了企业的核心竞争力。因此，企业在发展过程中，应重视人力资源战略规划的实践管理，从自身实际出发，对人力资源管理规划不断进行调整与改进，以求能够不断提高管理效果，提高企业竞争力。
【参考文献】
[1]李小明，陈敬良.后危机时代企业人力资源管理提升研究[J].中国人力资源开发.2011，（06）：21-22
战略计划的作用篇8
关键词：企业战略管理 核心竞争力
自上世纪90年代以来，经济发展的知识化、休息化、全球化，消费需求的多元化、多变化等，使得市场竞争环境变得越来越复杂，企业经营的风险程度和不确定性也与日俱增。因此，企业要想立于不败之地，行而有效的战略管理是企业必须重视的方面，同时，树立战略意识，促进战略管理，提高企业的战略管理技能。和大企业一样，战略管理的成败直接关系到中小企业能否实现可持续发展。
一、我国中小企业的战略特征
中小企业是相对于大企业而言按照不同的方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比，中小企业自身具有企业规模小，资金力量单薄，经营品种单一等特点。基于这些特点，决定了中小企业不可能制定类似于大企业的战略管理，中小企业的战略一般很少是正式的，有时候采取隐性的、不明确的战略。
1.战略管理意识不强
中小企业的战略通常是突发形成的，而不是事先设计制定好的；更多的时候，中小企业的战略管理的制定更容易受企业家个性、价值观和志向的影响；战略计划的制定往往也是非正式的，对中小企业而言，战略计划更多的时候类似于规划的决定过程。
2.灵活性
长期计划对对中小企业而言，在管理中的作用不是很明显，相反，短期计划的作用更明显。虽然中小企业在战略管理的制定上存在着很多不确定的因素，但是由于中小企业本身具有的一些特点，当外部环境发生变化时，由于中小企业的战略期限相对较短，相对于大型企业，它更能够灵活的利用将来的机会或者避免外部的威胁。
二、当前中小企业存在的战略管理问题
1.轻战略制定，重战术制定
很多企业目前存在这样的现象，即忽略企业的战略使命，对战略的关注点还停留在眼前的短期利益层面上，导致一些企业错把竞争战术当作企业的战略。这种“轻战略，重战术”的观念也使得企业在经营过程中存在强烈的盲目性、随意性和投机心理；同时由于对运营层面缺乏科学的决策分析，“管理者拍拍脑袋”就做决定的做法也使得企业的管理效率低下。
2.战略管理内容的制定缺乏细化
虽然很多的企业也已经认识到企业战略管理的重要性，但是由于他们本身不具备战略制定和策划的能力，同时出于对“经济”的考虑，也导致一些中小企业的战略管理的制定只停留在空洞的目标和口号上，缺乏科学的方法和工具的支持。
3.过多的考虑成本因素
我们国家的中小企业由于经过一些特殊的经济发展历程，对于核心竞争力的培养并不是十分的注重，大部分的中小企业还是停留在依靠低成本获取各种关键的资源，“关系就是生产力”的观念根深蒂固。也有些一些小企业存在侥幸心理，希望借助模仿其他企业的成功模式来制造自己企业的成功，这种行为直接造成了中小企业低水平的竞争力，企业层面则直接表现为核心竞争力的缺失。
三、中小企业战略管理改变现存问题的关键
1.战略计划的制定与执行
制定战略计划的目的是为了使企业更具有竞争力，因此，对中小企业而言，战略计划的制定应该达到以下目标：具有实质性、能够对企业的目标及其实现提供准确的分析框架；充分利用市场机会，与企业的能力和资源相适应，根据企业的资源和创业者的管理能力来确定可接受的风险度。
企业战略计划的制定离不开企业对内外环境的分析和机会的识别，这对中小企业而言也不例外。行业环境涉及供应者、顾客、潜在的竞争者和替代者等，对环境的透彻分析，可以提高企业识别机会的能力，为企业战略管理的制定降低战略风险。在制定战略计划的过程中，信息来源和信息收集是最关键的。现在的市场环境变化快且复杂，在当前这种复杂多变的环境下，非私人信息有可能会误导战略制定者对环境的理解。有其是小企业常常处在不完全信息的状态下，因此，对中小企业来说，在制定传略规划时要充分考虑内外环境变化及信息的来源。在执行战略计划时，中小企业要充分考虑阻碍战略计划实施的障碍因素，因为这些因素通常是导致企业战略经常失败的主要原因。
战略计划的作用篇9
关键词：企业战略管理 核心竞争力
自上世纪90年代以来，经济发展的知识化、休息化、全球化，消费需求的多元化、多变化等，使得市场竞争环境变得越来越复杂，企业经营的风险程度和不确定性也与日俱增。因此，企业要想立于不败之地，行而有效的战略管理是企业必须重视的方面，同时，树立战略意识，促进战略管理，提高企业的战略管理技能。和大企业一样，战略管理的成败直接关系到中小企业能否实现可持续发展。
一、我国中小企业的战略特征
中小企业是相对于大企业而言按照不同的方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比，中小企业自身具有企业规模小，资金力量单薄，经营品种单一等特点。基于这些特点，决定了中小企业不可能制定类似于大企业的战略管理，中小企业的战略一般很少是正式的，有时候采取隐性的、不明确的战略。
1.战略管理意识不强
中小企业的战略通常是突发形成的，而不是事先设计制定好的；更多的时候，中小企业的战略管理的制定更容易受企业家个性、价值观和志向的影响；战略计划的制定往往也是非正式的，对中小企业而言，战略计划更多的时候类似于规划的决定过程。
2.灵活性
长期计划对对中小企业而言，在管理中的作用不是很明显，相反，短期计划的作用更明显。虽然中小企业在战略管理的制定上存在着很多不确定的因素，但是由于中小企业本身具有的一些特点，当外部环境发生变化时，由于中小企业的战略期限相对较短，相对于大型企业，它更能够灵活的利用将来的机会或者避免外部的威胁。
二、当前中小企业存在的战略管理问题
1.轻战略制定，重战术制定
很多企业目前存在这样的现象，即忽略企业的战略使命，对战略的关注点还停留在眼前的短期利益层面上，导致一些企业错把竞争战术当作企业的战略。这种“轻战略，重战术”的观念也使得企业在经营过程中存在强烈的盲目性、随意性和投机心理；同时由于对运营层面缺乏科学的决策分析，“管理者拍拍脑袋”就做决定的做法也使得企业的管理效率低下。
2.战略管理内容的制定缺乏细化
虽然很多的企业也已经认识到企业战略管理的重要性，但是由于他们本身不具备战略制定和策划的能力，同时出于对“经济”的考虑，也导致一些中小企业的战略管理的制定只停留在空洞的目标和口号上，缺乏科学的方法和工具的支持。
3.过多的考虑成本因素
我们国家的中小企业由于经过一些特殊的经济发展历程，对于核心竞争力的培养并不是十分的注重，大部分的中小企业还是停留在依靠低成本获取各种关键的资源，“关系就是生产力”的观念根深蒂固。也有些一些小企业存在侥幸心理，希望借助模仿其他企业的成功模式来制造自己企业的成功，这种行为直接造成了中小企业低水平的竞争力，企业层面则直接表现为核心竞争力的缺失。
三、中小企业战略管理改变现存问题的关键
1.战略计划的制定与执行
制定战略计划的目的是为了使企业更具有竞争力，因此，对中小企业而言，战略计划的制定应该达到以下目标：具有实质性、能够对企业的目标及其实现提供准确的分析框架；充分利用市场机会，与企业的能力和资源相适应，根据企业的资源和创业者的管理能力来确定可接受的风险度。
企业战略计划的制定离不开企业对内外环境的分析和机会的识别，这对中小企业而言也不例外。行业环境涉及供应者、顾客、潜在的竞争者和替代者等，对环境的透彻分析，可以提高企业识别机会的能力，为企业战略管理的制定降低战略风险。在制定战略计划的过程中，信息来源和信息收集是最关键的。现在的市场环境变化快且复杂，在当前这种复杂多变的环境下，非私人信息有可能会误导战略制定者对环境的理解。有其是小企业常常处在不完全信息的状态下，因此，对中小企业来说，在制定传略规划时要充分考虑内外环境变化及信息的来源。
在执行战略计划时，中小企业要充分考虑阻碍战略计划实施的障碍因素，因为这些因素通常是导致企业战略经常失败的主要原因。
战略计划的作用篇10
在阐述非政府组织战略管理中存在的问题基础上，提出相关改进建议。
关键词：非政府组织；战略管理；问题；改进
改革开放后，我国非政府组织（ngo，non-governmentorganizations）开始“复苏”，20世纪90年代中后期进入迅速发展阶段，在社会生活中发挥着日益重要的作用。另一方面，战略管理作为管理的一种有效手段和方法在非政府组织等第三部门中得到极大重视。
1非政府组织战略管理概述
“战略”一词最早用于军事学，指“在战争中使用的取胜的策略”。随着时代的发展，战略的内涵随之丰富，即通常是筹划和指导全局性的高层次的重大问题。而战略管理兴起于第二次世界大战以后，最早应用于工商管理领域。战略管理理论发展至今，学派林立，关于战略管理的概念也不尽相同。笔者认为战略管理是组织适应外部环境变化，确立和调整组织长期目标，整合组织资源来实现组织的战略目标的一系列决策活动。由此可见，战略管理不是简单的战略和管理相加。战略管理大师迈克尔•波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
国内对于非政府组织的研究尚处在概念分析、案例研究和引进理论的阶段，因此对于非政府组织的战略管理，不同学者认识的角度也不相同。美国学者波兹曼（bozeman）和史陶斯曼（straussman）认为，各种非营利组织必须进行战略管理，才能解决非营利组织中所发生的问题，提高非营利组织的效率。我国学者王名认为，非政府组织本身的使命决定了组织的业务相对稳定，而且非政府组织的最终目标不是为了回报董事，而是满足公共利益，而且在操作过程中受到非营利性特征的约束，因此用战略管理的策略来推动非营利组织的发展显得格外重要。美国莱斯特•m•萨拉蒙教授认为非政府组织具有组织性、私有性、非营利性、自治性、志愿性等特征。非政府组织战略管理借鉴了不少企业战略管理的理念，然而，其自身不以营利为目的的特点决定了它不同于企业之处，这表现在：第一，非政府组织更重视组织使命与价值观，强调如何实现使命。使命在战略管理中占有重要地位。第二，由于非政府组织要面对更多的群体：受益者、捐赠者、志愿者、成员等，因此它的战略规划制定需要更高的参与度，面临的问题也更加复杂。
2非政府组织战略管理中存在的问题
我国非政府组织自身发展水平参差不齐，对战略管理的具体需求也大相径庭，所以我国非政府组织战略管理中的问题表现形式也呈现多样化。从客观上讲，我国大部分非营利组织战略管理还没有进入实质性的实施阶段，仅仅处于战略管理概念的引入阶段。以往对战略管理中的问题的分析大多是以发散的思路围绕着具体现象而展开的。
2.1战略意识不强
一方面战略管理多用于企业管理中，另一方面受自身发展、所处行业等因素的影响，我国大多数非政府组织尤其是中小型的非政府组织对于战略管理缺乏认识，甚至一些非政府组织管理者不知道什么是战略管理，更别说运用了。笔者在湖南湘西调查，当问及战略管理时，部分非政府组织工作者知道战略管理，但认为战略管理是“大空话，没有具体的工作来的实在。”这在某种程度上反映出另一种认识——不承认战略管理的重要性。他们专注于一般性常规事务沉迷于做一个“忙人”，而无暇顾及组织战略。这就造成管理者和普通工作人员都专注于处理日常事务，组织经营完全处于无战略状态的局面。
非政府组织缺乏使命感，从而也导致其战略意识不强。一些非政府组织之所以成立，不是为了实现组织的使命，而是出于其他的动机与目的，甚至打着非营利的旗号，为个人牟取私利。一个典型的表现是，有的非政府组织由于使命不清晰，只看哪个领域钱多，就做哪个，或者哪个领域时髦，就做哪块，结果自己也不知道自己这个组织是做什么的，组织为什么要存在。更谈不上组织的战略规划与发展了。
2.2组织结构滞后
非政府组织战略实施的主体是整个部门，这就要求战略管理者建立适应所选战略的组织结构，保证战略的有效实施。然而，当前我国非政府组织管理体制中存在诸多弊病，如专业人员缺乏、组织构架不合理、管理层级繁多等，无不影响着组织效率的提高。理论上，理事会应在非政府组织战略实施上发挥作用，但事实上我国多数非政府组织没有理事会，即使少数组织有，也是由行政管理机关任命，或由出资人一人承担。理事会对组织的影响力比较薄弱，没有发挥理事会应有的决策与监督功能。
从组织人员构成来看，许多非政府组织几乎没有固定的人才渠道，定员和编制极为有限，主要依靠志愿者开展活动。据2005年调查显示，非政府组织活动中，由政府或单位组织的志愿行为约占60％-70％。志愿者流动性大，这与战略管理的长期性产生矛盾，既影响决策者制定战略管理规划，也影响战略管理实施的持续性和连贯性。
2.3战略实施刚性
战略管理是对未来发展的规划，但是环境总是不断变化着，这就要求非政府组织的战略管理能够适时调整。但是一些非政府组织在战略规划之处就把它设计的过于抽象，以为把计划做得越大越有效，并不从自身所在的外部环境和内部环境出发，盲目照搬套用，互相模仿流于形式，对在任何人类组织中起作用的社会——政治的动态现象缺乏考虑。正式的战略计划过程过于呆板，因此面对要求快速反应、迅速变化的外部环境显得过于迟钝，很难把握各种有利于组织发展的机会。
2.4评估机制缺失
一旦战略规划得以实施，组织就必须进行监督和评估。一些非政府组织虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等，但缺乏系统的实施战略的保障机制，缺乏有效的实施机制和纠偏机制，对自己制定的发展战略束之高阁。不少非政府组织习惯到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。事实上战略评估是手段而不是目的，它应该贯穿整个战略实施的过程中，而非发挥“亡羊补牢”的作用。现阶段我国非政府组织采取的评估目标大多比较宽泛、评估方法定性多于定量，或者单纯地关注财务指标而忽视质量指标，只见树木不见森林。
3对非政府战略管理的建议
虽然当前我国非政府组织采用战略管理存在诸多问题，但这并不意味着非政府组织不能实现战略管理，如何解决问题才是我们今后努力的方向。笔者以战略管理的过程为主线，提出相关建议。
3.1战略规划
3.1.1树立组织愿景
对非政府组织而言，组织愿景是组织发展的指向灯。相对于组织目标的多样性，组织愿景更能从宏观上表达非政府组织的意愿。在此基础上，组织管理者才会增强战略管理意识，建立战略管理思维，用战略管理思维方法积极应对环境变化和挑战。正如布莱森所言，“任何战略规划过程只有在它能帮助关键的决策者以战略的方式进行思考和行动时才有价值。战略本身不是目的，而仅仅是一组可帮助领导者制定重要决策，并采取重要行动的概念。”
3.1.2进行全面的环境分析
制定战略规划时，必须对组织所面临的内外环境有充分的认识。由于非政府组织的独特地位和特殊发展阶段，它所面临的外部环境更加复杂。目前管理界常用的环境分析工具是swot分析法（strengths，weakness，opportunitiesandthreats）。非政府组织可以借鉴这一方法，通过了解本组织的优势和弱点，抓住组织外部的机会，规避组织外部的威胁。如要了解即将出台的法规和国家的宏观政策对组织会有什么样的影响，组织内部沟通是否顺畅等。总之，战略规划不能凭空产生，它必须综合一个组织的内外因素，同时配合重大的宏观趋势。
3.2战略实施
3.2.1构建相应的组织框架
战略的有效实施离不开完善的组织框架。组织框架在很大程度上决定了政策的制定，对战略实施活动产生重大影响，甚至决定资源的配置。具体而言，构建相应的组织框架应依据组织自身发展状况遵循以下原则：第一，组织结构富有弹性。战略管理随环境的变化而需不断调整，这就要求组织的未来结构模式必须具有一定的弹性，并尽可能设计一些应变方案。第二，合理安排职位。职位的确立应当根据工作任务的数量和任务来确定，把合适的人安排在合适的岗位，做到权责利有机结合。第三，完善理事会制度。理事会是非政府组织的最高权利机构，主要职能有决定组织宗旨和目标、预算和财务监督、筹款、人事管理等，只有完善理事会制度才能引导非政府组织不断发展完善。
3.2.2建立弹性实施机制
制定战略管理计划后，如果在实施中只是静态地、机械地执行计划，可能导致巨大的错误和损失。依据不断变化的内外环境，非政府组织可以引入滚动计划法，依据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合。随着现代科学技术的发展，非政府组织也可引入诸如关键路径法、计划评审法、组合网络法等网络技术。
3.3战略控制
要克服非政府组织在战略管理过程中不注重反馈和评估的做法，建立起符合组织特点的战略控制体系，确保战略计划沿着预定的目标前进。首先，要建立监控的标准，选择控制对象和控制重点。究竟成员态度、公共责任等一系列因素哪些是应该关注的重点。如何对资源配置才能达到最大效率？如何是组织活动最大程度符合战略实施？然后针对不同问题确立不同的标准化方法，包括定量法和定性法。其次，纠正偏差。在依据客观的标准对工作进行衡量后，对实际工作中战略的执行情况与监控标准进行分析比较，发现执行中的偏差。找出产生偏差的原因，采取相应的措施予以纠正。
战略管理是一个循环往复、永无止境的过程。无论是组织的远景规划、具体战略，还是战略实施，在内外环境发生变化时，都应根据实际情况对其本身做出适应性的调整，制定出一套适合自身发展的战略。
参考文献
［1］王名.非营利组织管理概论［m］.北京：中国人民大学出版社,2002.
［2］李菲漓.非营利组织战略管理研究［d］.湖南大学硕士论文,2008，（6）.