数字化战略管理篇1
关键词：数字化转型；纸媒；人力资源；策略
风光一时的报纸行业已经一去不复返，当前报纸在营销、传播、受众、收入等方面均进入瓶颈期，新媒体给传统报业带来的打击是毁灭性的。从整个行业来看，报业竞争格局基本确定，当前仅存一些传统“豪强”仍旧在维持其生存空间，报业生存空间已经被压缩到最小。数字化转型是报业最佳出路，但由于缺乏科学借鉴对象，因此在实践中必须实施科学人力资源管理战略，为纸媒数字化转型奠定基础。
一、纸媒数字化转型
纸媒数字化转型就是利用数字化技术对纸媒在新媒体环境下促进其由传统方式向数字化方式转变，从而使得纸媒可适应信息时代特点。纸媒数字化转型是在新媒体时代与时代背景相关的转型方式，是数字化技术发展的必然结果，传统纸媒生存空间被进一步压缩，新媒体飞速发展导致传统纸媒行业营业收入、市场等受到极大冲击。纸媒行业逐渐意识到新媒体在未来媒体行业具备的潜力和广阔发展空间，因此数字化转型是纸媒下一阶段发展必然选择。纸媒数字化转型是新媒体引导传统媒体实现转型的一种市场发展模式，因此纸媒数字化转型首先需建立新媒体运作思维，并对传统管理体制与组织架构进行改编，从而满足数字化行业发展需求。在此基础上通过数字化运作方式重新构造其信息采集方式，建立专属数字化平台。不仅如此，纸媒数字化转型还需改变其传统营销模式，采用新媒体营销模式推销自己。纸媒数字化转型过程中，传统纸媒人力资源已经无法满足其转型需求，基于此需要实施适应纸媒数字化转型期的人力资源管理方式，为纸媒数字化转型奠定坚实的人力资源基础。
二、纸媒人力资源管理面临的挑战
1.纸媒人力资源战略规划的缺位
人力资源规划意义在于保证数字化转型期纸媒内部人员动态平衡，这种平衡是数字换转型期所必须具备的，转型过程中会存在部门转换、新部门成立、旧部门取消等情况，组织架构处于实时变动中，因此需要通过科学合理的人力资源规划促进转型期人力资源的合理调度，即制定科学合理的人力资源战略规划。然而在实际操作中众多纸媒并未将实际与理念相结合，转型过程持续展开，却未对内部人员组织架构进行有效规划，也未制定科学的人力资源战略规划，即新媒体转型过程中在技术、产品、金融等方面岗位人才分配上缺乏必要的科学规划，较多时候均是按需分配，按量配人。该种人力资源管理方式较为随意，忽视人才对纸媒数字化转型的重要性和长久效益。该种方式也会对纸媒数字化转型造成阻碍，一定程度上延长纸媒数字化转型周期。
2.技术、采编、运营为代表的数字媒体人才的稀缺
纸媒数字化转型实质上是在现有基础上实现新媒体创业，在此过程中促使管理体制组织结构、运作思维等方面发生改变。转型过程中涉及新媒体部门的成立，在此基础上会确立各工作岗位需求人才数量、类型。结合现有人才情况便可确定纸媒内部现有人才数量及种类是否可满足实际需求，在人才类型不符或数量不足情况下便会进行人才招聘工作。纸媒数字化转型需要各类型人才支持，转型期会面临各种波动，只有在高质量人力资源支持下才能有效面对这些问题。纸媒传统人力资源无法适应数字化转型需求。从纸媒新媒体转型来看其招聘与实际人才需求无法有效衔接，问题关键在于人力资源管理并未形成组织战略意识，由此导致技术、采编、运营等方面新媒体类型人才较为匮乏。
3.基于数字化全媒体平台的员工绩效考核体系尚未确立
纸媒数字化转变过程中需要新创意及科学的发展规划，因此需要动员所有人员为纸媒数字化转变过程流程再造提供有效建议，提升员工改革积极性。采用基于数字化全媒体平台的员工绩效考核体系可根据员工在改革中做出的贡献给予其相应绩效，并采取公平竞争策略，促进纸媒数字化转型过程中其内部良性竞争。当前大多纸媒数字化转变过程并未建立基于数字化全媒体平台的员工绩效考核体系，基于岗位变动较大，很多管理人员不愿意在变动中建立体系，这种思想进一步束缚基于数字化全媒体平台的员工绩效考核体系的建立，不利于新媒体转型。4.数字媒体人才缺乏清晰的职业生涯规划数字化转型期纸媒内部组织结构处于不断变化中，此时其内部人才均为其转型做出贡献。从本质上来说对内部人才管理效率在一定程度上决定纸媒数字化转型成败。转型期人才会对其未来职业生涯发展有所顾忌，纸媒只有为员工制定科学的职业生涯规划路线才能有效提升员工工作积极性，同时有助于员工明确工作方向，对纸媒数字化转型有积极意义。当前纸媒在人力资源管理上并未跟上现代化企业管理步伐，职业生涯规划一片空白，众多纸媒高层管理人员并未有关于职业生涯规划方面思考。
三、数字化转型期纸媒人力资源管理的对策分析
1.建立数字媒体人才储备库
数字媒体人才储备库建立于人才储备理念上，纸媒数字化转型过程中可委托人才中心帮助寻找对其自身转型具有一定帮助的高级人才，另可通过多种手段相结合发掘具有跨界工作经验、学习能力强的媒体人，并提出聘用意向。在行业内部与各种媒体人交流，建立属于自身的人才储备库，并在需要时将人才笼络过来。通过数字媒体人才储备库可最大限度避免人才浪费和人才冗余，有助于应对数字化媒体转型各种波动，保证人才需求处于动态平衡，避免转型期各种不确定性。
2.动态薪酬计划实现数字媒体人才的薪酬与激励管理
动态薪酬计划主要包括基础薪资和激励薪资两部分，其中基础薪资与传统纸媒薪资相当，该部分为维持员工正常工作基本报酬，并保证薪资公平性。激励薪资主要为建立纸媒转型期内部公平竞争而设立的，主要给做出突出贡献或提出良好转型建议的人员。此外还可根据纸媒转型期实际损益给予员工一定分成，提升员工工作积极性。通过以上几个方面有效结合实现动态薪酬计划。通过动态薪酬计划可提升员工工作积极性，并为纸媒内部营造良好氛围奠定基础。
3.创建数字纸媒组织文化
纸媒数字化转型离不开人才创新能力，其内部扁平化组织强调在现有经验基础上实现创新。因此纸媒数字化转型过程中应建立新型组织文化，推进其内部公平、竞争、宽松、信任、上进的工作氛围，促进员工在企业内部展开有效沟通交流，增加企业凝聚力。为员工创造实现其自我价值的基本平台，促进纸媒转型过程内部良好氛围。
4.对员工进行科学有效的培训开发
为进一步提升员工为纸媒数字化转型贡献程度以及明确其未来发展，纸媒数字化转型过程中应实现数字媒体人才的新媒体运作思维与数字技能的培训，并建立数字媒体人才职业发展平台，在此基础上便可让员工充分了解自己，充分发挥自己的才能，明确自己未来发展方向。纸媒也可根据员工发展方向为其制定科学合理的职业生涯规划，促进纸媒成功向数字化转型以及员工成长，具有长期发展战略意义。
四、结束语
纸媒数字化转型过程中必须实施科学人力资源管理战略，从建立数字媒体人才储备库、动态薪酬计划、创建数字纸媒组织文化、对员工进行科学有效的培训开发几个方面入手，促进纸媒和员工共同成长。
作者:赵玲单位:驻马店日报社
参考文献：
[1]张立伟.纸媒数字化转型路线图[J].当代传播(汉文版),2013(6):8-11
数字化战略管理篇2
基于对上述会议资料的系统分析，本文归纳了国内外专家在电子文件管理国家战略方面达成的国际共识，总结了国内外电子文件管理战略模式的特点及其值得借鉴的经验。
一、关于电子文件管理国家战略的认识
“电子文件管理国家战略是指从国家层面和战略视角对电子文件管理全局性、长期性、基本性问题进行目标定位、统筹规划和基本制度安排”，是一个国家对电子文件管理工作的基本态度和总体思路，其表现可以是法规、政策、标准、规划、项目等体现国家意志、带有全局性的关于电子文件管理的国家行为，其实质是用战略的眼光来研究和解决电子文件的管理问题。90％的国内专家和100％的国外专家完全赞同自然基金课题组对电子文件管理国家战略的上述概念界定。89％的国内专家和100％的国外专家认为电子文件管理国家战略的制定与实施是必要的。
其必要性体现在：电子文件管理问题是一个复杂而重要的问题，关系国家信息资源控制能力，关系电子政务建设绩效，但却不被人们认识，并被政府重视。长期以来，政府缺少电子文件管理的战略共识，缺少电子文件管理的优化战略和国家战略。电子文件国家战略的制定与实施，是明确电子文件信息资源和数字资产的价值，推动信息资源开发与利用，提高国家电子文件信息资源管理能力的全局性问题；是确保电子文件真实、可靠、完整、可用，提高国家电子文件信息资源管理证据能力，支持政府问责的长期性问题；是鉴定什么该保存和什么不该保存，优化政务信息资源，促进国家历史文化保护与传承，提高国家电子文件信息资源管理服务能力及电子政务建设绩效的基本性问题。
二、关于中国电子文件管理国家战略主要特点的评价
60％以上的国内专家非常认同自然基金课题组提出的中国电子文件管理国家战略建议――“统揽全国，政策引导，融合发展，综合治理”，40％的国内专家基本赞同上述观点；四位国外专家基本赞同上述观点。
国内专家认为作为国家战略，“统揽全局”是必然的。国外专家认为中国自然科学基金项目组提出的“统揽全局”具有中国特色，为电子文件管理提供了一种协作化的战略方针，有利于提高高层对电子文件管理的重视，在政府部门间达成电子文件信息资源管理的战略共识，采用具有互操作和合作性的标准，开展关键业务人员的变革管理培训，实现电子文件信息资源的交流与共享。但“统揽全局”应注意给地方政府留有灵活使用和可创新发展的空间。
有国内专家认为“政策引导”应该放在“统揽全国”之前。有国外专家认为“政策引导”是中国电子文件管理国家战略中最有价值的部分，体现了国际领域电子文件管理的趋势。
有国内专家认为“融合发展”内涵不明确，表述欠妥。有国外专家认为“融合发展”反映了国际领域电子文件管理的共同发展方向。将电子文件管理融入电子政务建设，融入政府数字动议、信息构建及其基础设施建设，文件管理过程相互融合，融入相关管理体系，这也是正在制定中的iSo文件管理体系标准的基本要求。
有国内专家认为“综合治理”表述太宽泛。有国外专家认为“综合治理”的关键在“治理”，在电子政务建设全过程中应该建立针对文件管理的高层次的全局性治理结构，建立多方参与的合作模式。
三、关于电子文件管理国家战略的实施对策
从电子文件管理国家战略实施的工具来看，广泛认同的工具有：(1)立法，如法律、指令、规章、政策等；(2)动议，如战略动议，数字动议等；(3)框架，如政策框架、战略框架等；(4)战略，如电子政务战略、信息管理战略、数据连续体战略等；(5)标准，如iSo154891:2001，iSo9000:2008，iSo27000:2005等。以上工具可以作为政府部门电子文件管理问责、绩效评估和资源管理审计的管理工具，作为基础设施投资、采购与认证的参考框架和基准。
从电子文件管理战略实施的途径来看，广泛认同的途径有：(1)纳入法律、政策和标准体系构建；(2)建立业务集成机制，与电子业务过程集成、文件管理关键要素及核心业务流程集成(如登记、分类、鉴定／选择、移交、归档、元数据、处置、利用、保存、再现等)；(3)举办会议、研讨、培训等，提供规范和指南，提供最新进展和最佳实践；(4)加强档案研究与工程技术研究的合作研究、政府与大学及研究机构的合作研究、理论部门与实践部门的合作研究；(5)建立专家知识库和知识管理系统，提供电子文件管理最佳实践积累、共享、交流、合作与创新平台，提供专家指导和咨询服务。
国内外专家认为，电子文件管理国家战略最为有效的实施措施是合作，应该建立多层次的合作关系，明确合作目标，达成共识，建立标准和框架，共享资源和设施，密切合作关系，获得高层领导的支持。建立区域范围内和国家范围内的合作最为重要，这将有利于增强电子文件管理的社会服务能力及社会影响，促进与文件形成者的合作，使文件管理不仅仅是档案圈关注的话题，确保电子文件管理从文件形成开始嵌入业务系统，使文件形成者的需求得到满足，同时文件按规定形成。
四、关于各国电子文件管理战略模式的特点及其经验借鉴
调查研究揭示，国际范围内尽管专门针对电子文件管理，反映国家行为并体现国家意志的国家战略目前还不存在，但涉及电子文件管理全局性、长期性和基本性谋划的问题却普遍存在，在国家范围内提出电子文件管理优化策略，达成战略共识意义深远。分析国内外专家的报告及其反馈的调查问卷，可以得出以下六国电子文件管理战略模式的特点及其值得借鉴的经验：
美国：总体而言，美国电子文件管理采用分散式和分布式模式。某些特殊类别的电子文件例外，如医疗保健电子文件，非常强调在美国医疗保健政策改革框架下采用国家层面的管理模式。美国电子文件档案馆(eRa)项目的经验是融合发
展，强调用户和利益相关方尽早参与电子文件管理，从实现政府范围内的文件共享服务出发，注重电子文件管理规划对客户需求的满足；提出具有进化能力的技术框架指导系统研发和持续改进，以技术生态系统相适应的方式建设。
加拿大：到目前为止，加拿大电子文件管理采用分散式模式，每个档案馆独立处理电子文件，没有协作战略。但管理电子文件的档案工作者通过会议和加拿大工作者协会的电子文件特别兴趣组经常保持联系并建立工作网络。加拿大国家图书馆与档案馆的经验是政策引导，在联邦层，提出文件管理指令，作为强制性管理政策，文件管理被纳入政府问责，它使政府部门每个管理人员确保正确的文件形成，以支持政务工作的顺利完成，确保文件以恰当的方式保存。这使文件形成者从文件形成开始就主动参与电子文件管理解决方案的制定；制定政策框架，将数字保存纳入政府公共管理体系，实施一系列政策支持数字资产的长期保存，同时开展数字保存体系和可信数字仓储建设，旨在确保其文化遗产世代相传。
澳大利亚：澳大利亚建立了一个联邦政府体系，但中央政府对各州及地方政府不加控制。从澳大利亚国家档案馆发起的政府档案与文件机构数字保护联盟动议来看，在文化遗产的问责和长期保存方面采用合作的方法利用澳大利亚与新西兰政府机构的资源和专家知识，研制一套共享的战略、标准和工具，确保公共领域的数字文件得以保存并在未来能被利用，使用有限的集体资源扩大共同认可的方法的使用范围和影响，用于解决数字文件管理的挑战；这算得上一个国家战略，采用的是基于自愿互利的合作模式。澳大利亚国家档案馆的经验是强调变革管理，开展管理体系设计与实施、制定标准及其实施策略、利用审计员及其他强大的盟友强化变革需求；同时国家档案馆采用多样化的合作方式，建立多层次的合作关系，采取一系列统一的举措，旨在确保数字文件的生成、保存和利用，以此提高参与者的效率、效益和互操作性。
荷兰：在中央政府层，将文件管理相关的法规、标准要求及原则有机地组织到一起作为政府部门应该使用的“管理文件的基线”，嵌入电子政务总体治理结构及其建设过程，支持电子政府绩效审计和政府问责。荷兰国家档案馆的经验是在电子政府建设中采用某些优化战略，并达成战略共识，将文件管理嵌入政府范围内的信息建构及其设施建设，在文件信息交换标准方面采用iSo15489等文件管理国际标准支持互操作和合作；改变国家档案馆传统保管者的角色，成为电子政府建设的积极参与者、电子文件管理专业服务的主动提供者；为了适应政府的变革和信息技术的更新，不断加强自身能力的建设，旨在成为政务机构文件管理认证及软件提供商文件管理产品采购许可的权威，成为文件管理的专家中心。
英国：在中央政府层，采用集中式和数字式管理模式。英国国家档案馆开展了富有特色的三连续体项目，其经验包括无缝传输项目使文件管理业务过程(包括鉴定／挑选，元数据，移交，保存，技术监督，传送和呈现等环节)自动化及全“生命期管理”变成现实，提高了文件的质量，确保了文件的长期可用，同时减少了成本，提高了经济受益；数字连续体项目在认识风险和评估风险以及如何减小风险方面对政府部门提供指导，旨在确保重要政府信息可以长期可用；网络连续体项目为网址不再存在时的文件利用提供导航工具，支持捕获到档案馆的文件的再利用，旨在确保政府信息的可持续利用。
数字化战略管理篇3
移动网络、社交媒体、电子参与等新兴信息系统／信息技术应用引领了全球互联网发展浪潮的第三波，随着消费性电子产品和技术应用的不断渗透，无时不在、无处不在的网络接入设备更加支持便捷、及时、高效的网络访问。为了有效地应对新形势和新挑战，各国政府纷纷制定并实施了一系列电子政务发展战略和行动计划。欧盟《数字欧洲议程2020》提出，持续推动公共服务向数字空间延伸发展；美国联邦政府制定云战略，以提升政府信息化能力和公信力；澳大利亚政府实施2．0计划，形成了开放、协作的治理模式；新加坡政府的“eGov2015”计划实现了全面电子化政务服务，等等。上述发展战略和行动计划无一例外地把发展目标指向建设更加透明、高效和协作的开放政府和数字政府。
一、英美国家电子公共服务发展
战略最新进展
优质的公共服务是社会文明和谐的基石之一。开放政府数据，提供数字化服务，促进电子参与，构建透明、责任、高效、公民本位的开放政府和数字政府，是英美等发达国家当前和未来电子政务发展的重点所在。英国政府内阁办公室、美国联邦政府先后制定并出台了一系列政策战略、行动计划，以推动本国电子公共服务的进一步发展。
（一）英国的电子公共服务发展战略
英国政府较早地提出了向电子政府转变的信息系统／信息技术应用目标，即按照创新、协同、协作和集成原则构建一体化和可用性强的在线政府信息系统。利用社交媒体和社交网络，建立政府电子公共服务链接或主页，在学校、图书馆和社区等公共场所设立学习中心，为公众提供便捷的电子公共服务，推动电子公共参与，实现“公民本位”的服务政府转型。［1］2011年7月，为持续推进公共服务改革深化，英国政府的《开放的公共服务白皮书》提出了开放公共服务的五项原则：⑴选择。公众自主选择公共服务获取渠道和方式。⑵放权。行政职权、审批权力向下一级地方政府下放，让服务尽可能直接面对公众。⑶多元化。公共服务供给主体多元化并降低服务供应商准入门槛，促进更广泛的社会参与。⑷公平性。所有人都公平地享有公共服务，尤其是公众普遍关注的教育、住房、医疗、体育等公共服务机会均等和公平。⑸责任。公共服务管理者应对使用者和纳税人负责，确保公共财政支出透明、高效和公正。［2］并提出了推动开放式公共服务的主要措施：确立英国政府与地方政府的职责边界和关系；引导鼓励第三部门参与公共服务提供，形成新供给机制；加快公共服务数字化进程。
为实现《开放的公共服务白皮书》提出的公共服务选择多样性目标，依托信息系统／信息技术应用，实现政府电子化、网络化运行，公共服务在线化、数字化目标受到了英国地方政府部门的高度关注。2013年10月，根据此前制定的《公民服务改革计划》目标，英国政府制定了《政府数字化战略》，将数字化政府建设作为公共服务供给的优先方式，即进一步加快推进政府在信息公开、数据开放、电子参与、在线事务处理的数字化、网络化进程。［3］
⒈政府数字化战略的目标和任务。英国政府认为，尽管电子政务取得了长足发展，但与信息时代、数字时代的发展步伐和社会公众对在线化、电子化公共服务的期望相比仍存在较大的差距。如在线事务处理多样性比例不高，在政府提供的650余项公共服务中，只有极少数服务能够提供多种可选择的在线服务方式，还有近50％的公共服务没有提供数字化服务。［4］因此，政府数字化战略要围绕公众需求而非政府职能来设计和提供公共服务，其核心目标是将数字化政府建设作为公共服务电子化供给的优先方式，按照节省政府和公众的时间、成本这一原则，提高行政效率和公众满意度。通过对650余项公共服务进行持续不断设计和改进，实现所有公共服务访问和获取渠道的网络化、多样化，增强政府与公众之间的沟通能力。为了有效评估电子公共服务供给，英国政府还制定了一套新的绩效指标体系，要求每一个公共服务部门都要按年度提交年度基本绩效指标完成情况。［5］
政府数字化战略的另一项重要任务是开放政府数据。2014年3月，英国政府了《统计资料与数据开放——开发未利用的知识、赋予公民权利、提升政府服务质量》实施方案，该《方案》提出，为进一步推动数据开放和政府信息资源的开发利用，应通过加强信息资源开放立法，实行信息公开和数据开放“双轨制”，强化政府数据加工责任；采取数据开发的绩效测评等多项措施，以确保政府数据开发、数据开放工作有序推进。
⒉实施政府数字化战略的主要措施。英国政府认为，政府数字化战略并非单纯地为了解决公共服务供给的电子化、数字化问题，而是要全面提升政府信息资源、数据资源开发利用能力和提高公共服务的质量、效率。综合利用信息系统／信息技术统一信息技术平台，统一政府门户网站，改革服务系统，创新服务模式，实现一站式政务服务。
需要特别指出的是，英国政府通过对650余项公共服务实施默认数字化战略，制定与地方政府分享任务计划，增强政府部门数字化领导力，持续推动在线服务流程优化，不断提升电子公共服务供给能力，为公众选择电子公共服务提供了渠道，为无法获取电子公共服务的群体创造了条件。为达到默认数字化服务标准，英国政府从完善领导机构、创设服务团队、选择技术供应方、调整政策法规、维护公正包容服务等方面出台了16项政府默认数字化的具体措施。其基本要点是：⑴建立数字化服务领导机构和工作机制；⑵建立政府数字化服务小组和专业团队，持续改进政务服务流程；①⑶加强政府部门及公务员的信息素质、数字化能力建设；⑷内阁办公室负责跨部门的数字化协调；⑸政府部门重新设计年度业务量超过10万起的业务系统；⑹确保重新设计的业务系统全面符合默认数字化标准；⑺所有政府门户网站统一整合到www．gov．uk，实现一站式服务；⑻提高部门和公务员数字化服务意识；⑼为信息弱势群体提供数字化服务以外的离线（线下）服务；⑽简化政府数字化项目招标采购程序；⑾定义、开发和提供可共享的技术平台；⑿适时调整不适应数字化服务的法律规章；⒀基于服务一体化和一致性的绩效评价；⒁利用社交网络促进政民之间电子参与、咨询和交流互动；⒂与社会合作，引导第三方参与公共服务创新；⒃开放政府数据和业务。
（二）美国的电子公共服务发展战略
美国政府自上世纪90年代率先推行电子政务（e－government）战略以来，电子政务建设更加关注公众需求和公共服务。2009年，奥巴马总统提出了基于透明、参与、协作原则的开放政府战略，更加强调政府信息公开、数据开放以及社交媒体与公共服务众包等一系列开放式创新发展策略。联邦政府总务署（GeneralServiceadministration，GSa）创设的国家数据门户网站（www．Data．gov）成为全球第一个部级数据门户网站。“wethepeople”请愿平台、apps．gov网站成为在线公共服务的重要渠道。［6］
正如英国政府先期提出由e－government向t－government转型一样，美国联邦政府则倡导e－government向openGovernment的转变。美国开放政府建设的主要措施包括：⑴信息公开促进信息自由。坚持“公开为原则，不公开为例外原则”，进一步加快政府对《信息自由法案》施行的行政环境改革并提供相应的保障，促成政府部门全面、主动公开政府信息和政务数据，维护公众依法获取信息的权利。⑵制定开放政策和政府行动计划。先后了《简化服务交付和改善客户服务》（第13571号行政命令）、《建设高效、勤政的责任政府》（第13576号行政命令）、《透明和开放政府计划总统备忘录》《开放政府指令》（管理和预算办公室m－10－06号备忘录）、《联邦政府25项it项目管理改革办法》等政策法规或行政文件，为开放政府建设和公共服务供给提供保障。［7］⑶数据开放和驱动创新。把数据资源作为国家重要资产，强化政府开发开放责任，引导社会企业参与增值开发利用。⑷公共财政支出公开、透明。对政府公共财政收支情况通过网站、政府公报等形式全面、及时地向社会公布。⑸敏感政府信息保护和利用。按照国家安全——法律规约——政府权限——隐私保护和商业机密的安全审计进行保护。2012年5月，美国联邦政府了《数字政府战略》，旨在构建21世纪优质公共服务平台，为美国公民提供整体性电子公共服务。这里的数字服务包括数字信息、跨平台交易服务、在线服务申请以及依托网站、移动app、社交网络等渠道的电子服务。通过信息系统／信息技术和数字化工具应用，创新公共服务供给方式和政府信息获取渠道，以实现更加广泛的民主参与和社会协作，促使公共行政更有效率。
⒈数字政府战略的目标和任务。美国数字政府战略的目标是：⑴公众可以随时随地通过多种渠道访问政府信息和获取电子公共服务。⑵构建政府信息资源共享平台，实现政府部门间的信息共享和数据交换，提供低成本、高质量、多样化的公共服务；⑶建立统一的数字服务参考模型，为各级政府的电子公共服务提供统一的体系架构（Fea）和业务流程规范。
2．数字政府战略的主要政策。数字政府战略是为确保建成透明、参与和协作的开放政府目标而制定的联邦政府信息化阶段性策略。为此，在电子政务建设确立的联邦政府组织架构（Fea）的基础上，针对公共服务供给与需求的精准性、参与性和协作性发展趋势，美国联邦政府提出了数字服务三层体系架构以适应未来数字政府的治理结构。美国联邦政府数字服务三层架构概念模型包含呈现层、平台层和信息层以及相应的安全与隐私保护体系。凸显了信息、内容和数据在政府公共管理和公共政策当中的重要地位，是政府提供数字服务理念和方式的重要转变。在具体政策和行动部署方面，美国数字政府战略围绕“数字服务三层体系架构”提出了“以用户为中心、以信息为中心、以共享平台为基础、安全和隐私保护”的建设思路。
⑴以用户为中心。数字服务的设计和实现要最大限度地满足社会公众需求，体现“公民本位”精神。服务的内容包括信息、在线事务处理、电子参与和在线交流互动等。为此，需要对政府的行政组织结构进行封装（打包）处理，采用自适应式web网页设计、智慧搜索引擎、HtmL5和CSS3应用等信息技术工具改进政府数字化公共服务平台，为公众提供简明的服务窗口（界面）；开展基于新兴媒体、手机客户端、app应用等移动数字服务，将政府门户网站一站式服务移植到移动网络终端。通过以上行动和措施提高政府绩效和用户满意度。
⑵以信息为中心。积极引导政府和社会各界共同参与开发公共信息资源蕴涵的潜在价值。政府的工作职责除了信息公开、数据开放之外，还要使数字服务创新中心、信息企业开发的信息资源数据、内容实现展示方式与信息的分离，以便于建立部级战略数据库。通过元数据和机读格式数据应用、数据集成化管理、基于标准化的apis服务，提升国家整体数字化水平。
⑶以共享平台为基础。建立数字服务创新中心、专家顾问小组，建立跨部门协作机制。建立集约式资产管理和采购模式，使政府it项目采购更加符合普通it行业项目招标和建设标准。形成统一的内容管理系统（CmS）、标准化业务应用和数据交换接口，实现有线网络、移动网络环境下公共信息资源共享，为地方政府提供大量的政策数据库和最佳实践共享服务，提高政府数字服务质量。
⑷安全和隐私保护。美国联邦政府数字政府战略认为，政府有责任加强数字服务的组织风险管理，防止敏感数据被非正当获取、传递和存储，完善包括安全保密体系、数据安全系统、可信网络连接、不间断监控系统在内的安全和隐私保护系统。通过电子证书、电子认证、电子秘钥，基于政务云的云安全、设备安全准入，在业务流程优化中增加安全审计的内容等技术工具和手段，加强信息安全和网络安全防范。针对移动电子公共服务，建立健全无线网络安全体系架构，实现全网安全和隐私保护。
二、英美国家电子公共服务战略评价及
对我国的启示
新公共服务理论认为，政府对公共服务的价值追求是高质量、均等化、无障碍的供给。从英美国家政府的电子公共服务或者数字服务的最新战略和具体行动上看，都在试图借助信息系统／信息技术逐步完善现有公共服务供给体系，通过分类别的个人服务、社区服务、授权服务，确保公共服务供给的多样性。
由上表中的对比可以看出，首先，两国政府在主动应对互联网和大数据时代的变革上都具有较强的前瞻性和主动性，在时间节点、核心价值、主要任务和战略部署上基本趋于一致，都是为了确保各自国家在全球信息化发展中的领先地位。其次，为了加快政府数字化进程，要求在政府层面加强对数字服务工作的组织领导和统筹安排，并把此项工作交由政府中枢机构具体负责。由此充分表明，在推动公共行政改革过程中，发达国家非常重视通过信息系统／信息技术发挥专业化团队的作用。分别组建政府数字化领导小组和数字服务创新中心全程参与数字化行动，及时发现问题、分析问题并解决问题。再次，在具体的发展策略上各有侧重。英国的政策措施更加关注于数字服务均等化，创造一切可能的条件确保无法使用数字化服务的弱势群体能够方便地获得服务。美国的政策措施则更加侧重于数字服务在开放自由与安全隐私保护方面寻求最佳平衡。
面对信息社会中公众对电子公共服务日益迫切的需求，对于政府而言，服务质量、渠道创新、行政效率、满意度、公众参与、社会责任等诸要素都是提升公共服务供给水平时需要考虑的。英美国家政府的数字服务战略和行动计划对我国电子公共服务发展的启示有如下几个方面：
（一）明确电子公共服务各级领导机构的地位并充分发挥其作用
电子公共服务和数字服务战略既要在中央政府层面进行顶层设计和统筹规划，更要有相对固定的政府部门负责对来自中央层面的信息化战略部署的具体实施，及时解决执行过程中出现的各种问题。党的十八大以来，中央成立了网络安全和信息化领导小组，由中共中央总书记、国家主席、中央军委主席亲自担任组长，李克强、刘云山任副组长，着眼于国家安全和长远发展，统筹协调涉及经济、政治、文化、社会及军事等各个领域的网络安全和信息化重大问题。体现了中央政府层面全面深化改革、加强顶层设计的意志，显示出在保障网络安全、维护国家利益、推动信息化发展的决心。因此，各地在推动电子公共服务建设过程中，首先，较为可行的管理主体应该是各级政府办公厅（办公室），由秘书长或办公室主任履行“Cio”角色，从权、责、利和执行力上进行调配和保障，以便有效打破部门壁垒和数据壁垒。其次，要加强电子公共服务体系的顶层设计。合理的公共服务制度安排是促进公共服务发展的关键因素。省级政府应全面贯彻执行国务院有关行政审批权力下放的决策和部署，规范各级政府部门权力清单、责任清单和服务清单，制定并推行电子公共服务整体规划和行动计划，明确地、县两级政府部门的职权和责任。完善电子公共服务体系，应该从部门职能重组、公共财政体制、公共服务环境、社会供给机制和基本公共服务均等化等方面着力。
（二）加强政府信息技术创新中心和创新团队建设
电子公共服务和数字服务既需要对传统公共行政方式进行改革，也需要运用信息系统／信息技术工具开发新的公共服务模式。这个过程单靠政府自身难以完成，因而要组建各种形式的专家组或专业团队，并授权他们长期不间断地参与电子公共服务的开发、运营、维护和升级改造的全过程，确保新的方案、新的系统和新的计划能够持续推动公共服务质量的改善。这些团队不同于以往的咨询委、专家委，而是作为各级政府信息化建设管理机构的组成部分，直接参与到整个系统的建设、运行、升级和改造全过程之中。在具体实现方式上，可以通过政府招标或购买服务的方式引入企事业单位全程参与电子公共服务建设、管理和服务工作。
（三）持续改进电子公共服务业务流程
在提供在线服务过程中，政府行政审批服务流程、事务处理流程改造需要根据用户实际办理过程中遇到的问题和错漏进行修正，弥补存在的缺陷和不足。比如英国政府提出的“一年内办理或处理次数超过10万件（次）的公共服务事项，必须对业务流程进行评估并重新设计”的做法，对我国的行政审批改革具有重要的参考价值。因为政府信息主管部门（如数字服务创新中心、电子政务网络管理中心）的一项重要职责就是为政府信息化发展提供信息技术服务，追踪商业企业和其他行业电子服务、数字服务、在线服务最新进展和前沿技术，引入推介云服务、大数据应用、app服务等新兴信息技术和新媒体技术。同时，对先进的信息技术、服务理念和管理模式开展培训，承担起政府部门及公务员信息素质提升、数字服务能力建设的任务。
（四）解决电子公共服务渠道的“最后一公里”问题
政府电子公共服务和数字服务战略要针对所有社会群体，建立尽可能多的公共服务提供渠道。对于发展中国家而言，对欠发达地区的数字服务重点是解决供给渠道的“最后一公里”问题。为信息弱势群体提供到村到户的上门服务，实现服务端口前移，降低其获取公共服务的成本，改善政府公共服务的整体供给环境。一方面，整合资源，做好在线服务与线下服务协同工作。通过行政审批流程优化和公共服务事项整合，形成线上线下相协同的（o2o）审批服务一体化格局，构建集约、高效、透明的公共行政运行模式。另一方面，创新电子公共服务供给方式，适时开发与政务微博相对应的政务app（移动客户端）、微信服务公众号等，形成优势互补格局。充分运用生物识别技术、移动网络服务、可穿戴设备、全用户体验计划、场景服务体验等新技术、新思维，创新电子政务多渠道服务提供机制，实现对全面服务质量的控制。构建开放、共享的电子政府和数字政府，形成高效、透明、个性化的电子公共服务体系将是实现服务型政府目标的最佳途径。换言之，只有突破不同群体之间、不同地区之间和城乡之间公共服务发展不均衡、“数字鸿沟”和“最后一公里”的瓶颈，才能实现信息共享。
【参考文献】
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数字化战略管理篇4
[关键词]资本运营现代企业制度数字化出版产业多元化
[中图分类号]G230[文献标识码]a[文章编号]1009-5853（2013）05-0018-04
自2003年6月新一轮新闻出版体制改革试点工作启动以来，我国的出版产业生态已经发生了翻天覆地的变化。截至2012年底，除少数公益性出版社和军队系统出版社外，中央各部门、各单位及地方和高校经营性出版社已全部完成转企改制，并有若干出版集团相继完成股份制改造，在国内a股市场成功上市，出版产业与资本市场之间的互动关系已初步成形。在这场以产业化和市场化为核心的“自上而下”改革的持续推动下，国内各大型出版企业表现出前所未有的竞争意识和扩张热情，跨地区、跨行业和跨所有制的兼并收购案不断涌现。由此可见，在经历了改革初期的种种阵痛之后，我国的出版产业正在发生前所未有的裂变。可以预见，在未来的五到十年，在国家大力发展文化产业的政策促动下，出版产业将迎来难得的发展机遇和前所未有的兼并重组浪潮。在这样的大势面前，对于大型出版企业来说，如何根据技术、市场和政策环境的变化积极推进实施战略转型，无疑是当下亟待研究并加以解决的问题。
1大型出版企业战略转型的内涵
毫无疑问，仅就战略转型而言，大型出版企业因其规模庞大、业务庞杂而比小型出版机构面临着更多的挑战，也正是基于这样的认识，本文主要关注的是大型出版企业的战略转型。本文认为，大型出版企业的战略转型至少包含以下三方面内容。
一是现代企业制度转型，即从传统的事业单位向真正的现代公司转型。事实上，从法理意义上说，目前国内大多数出版单位都已经成为公司法人，“三项制度”改革在大型出版企业也已基本完成；但这种法理转制和企业运营机制的初步确立，其实距离真正的现代企业制度尚有很长的路要走。现代企业制度不仅包括如何建立起以投资者为中心的公司治理模式、董事会决策和监督机制、市场化的高管薪酬激励机制，而且包括企业内部管理的决策机制、问责机制、考核机制等，其实质就是建立起以利润最大化为目标的商品经营管理体系。然而，对于当下很多大型出版企业来说，传统的治理和管理理念依然根深蒂固，比如国有股一股独大的单一股权结构，再比如过于强调图书的文化或意识形态特殊性，而有意无意地忽视其内在的一般商品属性，从而导致行政干预过多等。其实，在市场经济中，图书也是一种商品，它具有商品的普遍特性，与诸如电器、汽车等商品并没有本质的不同。只有确立了这样一种商业理念，大型出版企业才能成为真正独立的市场主体，并按照普遍公认的商业准则去经营，否则很难摆脱行政附属地位的属性。
二是数字化出版业务转型，即从传统出版向数字出版转型，从传统出版商向内容服务提供商转型。传统纸质出版是现有大型出版企业的强项，但随着数字科技和网络技术的发展，数字出版已成为一种不可阻挡的潮流，并对传统纸质出版形成越来越明显的压迫态势，大型出版企业必须深具危机感，并积极探索一条行之有效的数字化转型之路。但从目前的产业发展趋势来看，技术其实不是数字出版的主要障碍，出版业的内容形态早已实现了数字化。目前，真正阻碍数字出版发展的主要来自两个方面，一是作为内容提供方的出版企业，能否在数字化出版中实现可持续的盈利；二是作为需求方的读者，对于付费和电子阅读的接受程度如何。出版企业只有在数字出版环节有了可持续的盈利，才具有推动数字出版的有效激励，这是经济学的基本供给原理。如果出版企业无法实现持续的盈利，那么数字出版的发展前景是令人怀疑的。另一方面，就读者的接受度而言，从目前的情况来看，新生代对电子阅读的接受度较高，甚至有人断言，这一代人可能会最终彻底抛弃纸质阅读。但不容忽视的事实是，纸质阅读与电子屏阅读尚处于争取潜在读者的竞争中，纸质出版商其实可以通过各种体验营销活动来吸引新生代群体，并开发和保持新生代的纸质阅读兴趣，因此，数字出版市场还需要时间去培育。
三是产业多元化转型，即从以出版业为主向更广泛的多元化经营转型。在我国当下的出版产业和政策环境下，大型出版企业的多元化转型是不得不做的事情。这其中有两个原因，一是解决风险过于集中的问题，二是解决企业的增长问题。因为单就出版业本身而言，其在产业扩张方面面临着非常大的制约，这其中既有政策和市场环境的制约，也有产业自身属性的制约，凭借单一的出版业根本无法有效满足大型出版企业的内生性扩张需求。当然，多元化转型将不可避免地会降低出版主业在业务板块中的比重，但这并不必然意味着削弱出版主业的市场竞争力，对于大型出版企业来说，多元化扩张的前提其实是出版主业市场竞争力的提高，这二者并不是相互矛盾的。也就是说，出版主业的比重可以下降，但其市场占有率或市场份额则要提高，甚至要具有一定的市场垄断力。如果出版主业缺乏市场竞争力，那么企业的多元化战略无疑是失败的，也就失去了出版企业的核心意义。换句话说，大型出版企业的核心竞争力在于出版，多元化战略转型只是为了适应产业发展和企业扩张的内在需要。
上述三大战略转型，是大型出版企业在未来不得不面对的课题，也是真正的难题，如果未能有效解决这三大转型问题，我国的出版企业就难言自己的核心竞争力，也更谈不上我国出版产业整体的国际竞争力。因此，这既是大型出版企业自身发展的需要，也是推动我国文化产业大发展的需要。
2以资本运营驱动三大战略转型的路径选择
所谓资本运营，就是以资本的最大限度增值为目的，对资本及其运动进行运筹和经营。主要包含两层意思：第一，资本运营是市场经济条件下社会配置资源的一种重要方式，它通过资本层次上的资源流动来优化社会资源配置结构；第二，从微观层面上讲，资本运营是利用市场法则，通过技巧性的资本运作，实现资本的增值和效益增长。一般来说，资本运营涵盖两个方向，一是扩张性的，一是收缩性的。资本扩张是指在现有资本结构下，通过内外部融资，以追加投资和并购等方式来实现横向、纵向或混合形式的资本规模的扩大。资本收缩则是通过资产剥离、公司分立、分拆上市和股份回购等方式，将企业所拥有的一部分资产、子公司或某一部门转移到公司之外，对公司总规模或主营业务范围进行重组，从而缩小公司的规模。无论是扩张还是收缩，资本运营的根本目标是实现利润最大化、股东权益最大化和企业市场价值最大化，这是商业世界的基本法则。
长期以来，出版行业的事业属性被过度强调，而其商业属性则被有意无意地忽视了。但是，随着近些年出版体制改革的持续推进，出版社转企改制的顺利完成，再加上多家大型出版企业的股票实现了公开上市交易，这都为出版的产业化和市场化奠定了坚实的基础，而来自资本市场的压力则在进一步促进大型出版企业的商业化转型。对于大型出版企业来说，股票公开上市绝不仅仅意味着具有了依托资本市场的融资渠道，它更是企业资本运营的重要平台，以及驱动企业战略转型的发动机和催化剂。大型出版企业应充分利用其规模优势和资本平台，将资本运营提升到企业发展的战略高度，以资本运营来驱动现代企业制度建设、数字化出版业务和多元化扩张。
2.1以上市为契机，通过股权多元化驱动现代公司治理和管理制度转型。
如前所述，资本运营是以资本的最大限度增值为目的的，这样的商业经营理念其实与出版社的传统经营理念是格格不入的。正是因为经营理念上的差异，出版社的传统管理模式与现代公司的治理与管理模式存在冲突。比如说，传统出版社由于其事业单位属性，管理方式往往是以社委会为决策中心的民主制；但对于现代商业公司来说，其实包含了治理和管理两个层次：一是以董事会为核心的公司治理机制，一是以总经理为核心的公司管理机制，二者其实是一种相互制衡的博弈关系。对于大型出版企业来说，当务之急是建立市场化的现代企业制度，但在制度转型的过程中，其面临的棘手问题是如何从“组织逻辑”过渡到“资本逻辑”，即如何从以行政级别为核心的组织领导，过渡到以资本为核心的董事会治理。公司治理问题不解决，公司内部管理制度的改革也必然面临阻力。只有真正确立了市场化的资本逻辑，资本雇佣劳动的生产关系才能理顺，企业的内部活力才能有效释放，而要破解这一难题，股权多元化和股票公开上市无疑是必走之路。上市不仅仅意味着融资，其本质内涵是公司所有权的公众化和企业定价的市场化。为了实现真正的股权公众化，必须改变国有股一股独大的现状，股权多元化是现代化公司治理制度得以建立的前提和核心要义。更何况，上市改变了国有企业的定价难题，股权的市场化转让就可以实现公平、公开和公正。因此，大型出版企业的治理与管理制度转型，必须依托于资本市场，在资本市场的驱动下实现制度转型。
2.2以资本市场为依托，通过风险资本运作驱动数字化出版业务转型
从目前出版业务的技术发展态势来看，数字化出版对于任何一家大型出版企业来说都是挑战大于机遇。数字化出版的未来趋势是毋庸置疑的，但进入时机的把握才是数字化转型成功的关键。笔者认为，我国数字化出版的大发展、大繁荣尚需两个基本的前提：一是成熟的商业模式，即要有可行的持续盈利模式；二是产业结构，即要有一定的产业集中度。然而，从我国目前的出版产业现状来看，这两个前提都不完全具备。首先，商业模式的发展方向尚不明朗，尽管已有多家出版企业尝试从不同路径进入数字出版领域，但真正带来持续盈利的商业模式并未成形。其次，出版行业的集中度太低，区域行政垄断问题突出，行业的大整合还没有完全展开。因此，单就数字出版而言，先发并不一定具有优势，相反却有可能成为产业发展的牺牲品、其他后发企业的垫脚石，类似行业的前车之鉴已有很多。因此，大型出版企业在推动数字化出版方面是充满风险的，必须慎之又慎。但是，持有审慎的心态，并不意味着裹足不前。正是由于发展数字化出版是充满风险的，因此必须依托资本市场来推动。对于大型出版企业来说，数字化出版战略与资本市场有机结合才有成功的可能。原因有二，一是因为数字化出版所需要的大量资本投入，只有通过资本市场才能够满足；二是数字化出版属于高风险投资，必须充分利用资本市场的风险分担优势来解决风险问题。总之，在数字化出版业务转型方面，资本运营无疑是大型出版企业实施这一战略转型的重要驱动力。
2.3以资本为纽带，通过大规模兼并重组驱动产业多元化转型
在我国目前的出版产业和政策环境下，大型出版企业的多元化转型已经不是要不要的问题，而是该如何做的问题。其原因主要有两个，一是为了规避产业和政策风险，二是为了满足企业的内在增长需求。由于历史和政策原因，我国多数大型出版企业是纵向一体化的全产业链模式，这种过于紧密的产业关联度无疑会加剧经营上的风险，一荣俱荣，一损俱损，不利于企业分散风险。因此，大型出版企业必须通过多元化经营来分散系统风险。另外，随着出版企业的上市，资本市场对于企业增长的外在压力也在加大，而仅仅靠出版业本身是无法解决增长问题的，因此必须通过多元化扩展来发掘其他行业的盈利机会，以解决大型出版企业的增长问题。但是，推动多元化转型本身并不意味着削弱出版主业的市场竞争力。恰恰相反，多元化扩张的前提，是提高出版主业的市场竞争力，甚至要具有一定的市场垄断力。因此，无论是出版行业的内部整合，还是向出版行业以外的扩张，都需要通过大规模的资本运营来加大兼并重组的力度，以推动大型出版企业的行业整合和多元化扩张。我们必须清醒地意识到，在数字化时代，大型出版企业不应满足于单纯的图书出版，而应将自身定位于满足消费者全方位休闲需求上，阅读只是休闲的一种方式，电影、电视、游戏等都是大型出版企业要大力涉足的领域，惟其如此，才能有效分散图书市场萎缩所带来的系统性风险，而要实现这一切，资本运营无疑是万万不可少的驱动之源。
3总结
开弓没有回头箭，我国出版领域的产业化和市场化改革之路必将持续推进下去，随着越来越多具有标志性意义的大型出版企业的成功上市，资本市场对出版业大发展、大繁荣的推动作用会日趋明显，并且会成为其商业化转型的驱动之源。资本有其内在的逻辑和规律，是不以人的意志为转移的，只要确立了资本的逻辑，大型出版企业乃至整个出版行业的改变都将是脱胎换骨的。2012年，新闻出版总署下发了《关于加快出版传媒集团改革发展的指导意见》，对出版传媒集团的兼并重组及跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界经营发展进一步提出鼓励扶持政策。这对于大型出版企业来说，既是机遇又是挑战，抓住机遇，就会掌握未来发展的主动权，顺利完成战略转型。因此，大型出版企业必须抓住有利时机，强化资本运营在企业发展战略中的核心驱动作用，充分利用资本运营的优势大力推动企业的战略转型，从而在不断提高企业自身市场竞争力和垄断力的同时，进一步推进我国整个出版产业的持续健康发展。
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数字化战略管理篇5
数字出版转型的行为阐释
清晰的转型升级路径为实现数字化转型指明了方向，提供了具体的实施方案。多年来，北语社通过项目合作制培养起一支既熟悉传统出版又适应数字出版的编辑、发行和管理队伍，具备了实现转型的人力资源条件。国家为推动文化产业发展相继推出的各种扶持政策在一定程度上也缓解了出版企业尤其是中小型出版社发展数字出版面临的资金瓶颈。由此，北语社的数字化转型升级战略任务进入快车道，并逐渐取得经济和社会效益，走在了全行业前列。
（一）制定数字出版战略规划
2011年，北语社在电子音像出版、网络出版等业务先行摸索出的经验基础上，前瞻性地做出了依托专业特色，从传统图书出版、电子音像出版和网络出版转向真正意义上的数字出版的决策，制定了数字出版战略规划并纳入出版社“十二五”整体发展战略中。
数字出版战略规划确立了如下指导思想：以市场为导向，以体制改革为动力，以思路创新为重点，以技术革新为契机，以队伍建设为根本，以科学管理为保证，积极探索产学研用相结合的经营管理模式，将数字技术贯穿于内容生产、过程管理、渠道传输等产业链的各个环节，坚持科学发展，弘扬社会主义核心价值，进一步解放和发展出版生产力，切实提高北语社数字出版发展的质量和水平，扩大发展规模和效益，实现传统出版业态向数字出版的转型升级，增强北语社的核心竞争力，使数字出版成为“十二五”期间新的经济增长点，实现社会效益和经济效益的有机统一，助力汉语和中华文化走出去，提升国家软实力和国际影响力。
“十二五”期间，北语社将充分发挥国际汉语教育、文化国际传播的专业出版和外向型出版特色优势，坚持走特色化、专业化、精品化数字出版发展之路。主要战略任务包括：完成存量出版资源的数字化整理和加工；以电子商务为基础搭建网络出版平台、资源集成服务平台和移动出版平台；构建以语言教育类产品和外向型文化产品为主要方向并且种类齐全的数字出版产品体系；以国际市场为主体构建数字化的传播渠道；通过重大项目带动产业升级和转型，形成内容的关联、挖掘、生产、加工、管理、传播等全产业链的数字化。
（二）确立产品和技术布局
在数字出版战略规划的框架下，北语社立足于中长期的战略需要，对数字出版产品和相应的技术实现方案进行了整体布局。
在产品布局上，北语社以汉语国际推广和中华文化国际传播为根本方向，主要围绕汉语学习和教学类、外向型文化类等两方面内容进行特色化、全媒体、品牌化的数字产品开发和数字资源库（平台）的建设。其中，北语社具体规划了移动媒体产品、工具类软件和数据库、网络电子书、多媒体产品、以HSK和mHK为品牌的在线学习与评测系统、mpR出版物和点读产品、音视频产品等7条重点产品线。对各条产品线在精准定位的基础上，北语社也规划了各自相应的开发格局和重点，将中长期布局任务细化到当前，保证建设和开发的节奏性和连贯性。
在技术布局上，北语社坚持商业合作与自主开发相结合、有所为有所不为的技术路线：一方面通过市场化手段，将自身的内容优势与技术服务商的技术优势进行对接；另一方面，对于数字出版产品和服务体系的核心技术，则通过一次性买断、前期注资开发等多种形式获得关键技术的自主知识产权，从而把握数字出版时代的主动权。
（三）建立组织管理制度和保障体系
为保障数字出版业务的顺利开展，北语社成立了数字出版中心，作为数字出版发展战略的主要执行部门，在其他事业部配合下开展工作。对数字出版中心实行目标管理，从运营机制、财务核算和绩效考核等方面建立了相应的制度，通过科学的激励与约束，调动数字出版中心策划、执行选题与产品营销的积极性和主动性，保证数字出版业务向前有序推进。
数字出版本质上仍是出版工作，规范的流程和严格的质量是出版工作的生命线。为此，北语社建立了从选题申报、人员组配、合同管理到编辑审校和文件归档的整套数字出版工作流程，并分门别类针对不同载体形式的数字出版物制定了相应的质量管理办法，实行周期性质量检查和质量管理责任制度。流程体系和质量管理办法在数字出版业务运行中收到了良好效果。
（四）落实数字出版重点项目与产品
制定数字出版战略规划之后，北语社围绕重点项目与产品，以点带面，全面推进数字出版各条产品线。目前，以全球汉语教学和文化资源平台、移动出版平台和mpR语言读物等为代表的重点项目和产品正在有序推进，进展顺利。
1.全球汉语教学和文化资源平台
全球汉语教学和文化资源平台是北语社数字出版战略中最重要的集成性综合项目，主要面向世界各地的汉语教师、学习者以及中华文化爱好者提供不同种类和性质的资源服务。平台汇聚了海量优秀国际汉语教育数字资源与中华文化数字资源，以北语社自主品牌的产品和资源为主，同时鼓励用户上传资源进行收费或免费的共享，实现了教育出版的内容体系从封闭到开放的转变。
遵循数字出版的商业逻辑，全球汉语教学和文化资源平台提供“免费+收费+增值服务”的访问模式，对资源进行不同层级的定义并设计不同的技术实现手段，从而既满足大型数字出版项目盈利的需要以及目标受众的个性化需求，又在一定程度上体现文化服务的公共性，实现长期的稳定发展。
全球汉语教学和文化资源平台项目的策划和执行体现了北语社对教育出版数字化的最新理念，即借助数字技术，实现教育出版从单本教材出版向教学系统构建、从内容提供商向信息服务商、从实物销售向网络下载流通、从内容核心向用户核心的四个转变。在这个过程中，通过有效的资源整合和业务流程的再造，可以打造一套适合社情和市场的清晰的商业模式，逐步推进教育出版数字化转型升级。
2.移动出版平台及产品
紧跟移动互联网的最新发展趋势，北语社面向海外读者打造了以传播汉语与中华文化为核心内容的一站式全媒体移动出版平台。平台集成了产品内容在线预览、音视频点播、分类检索、精品推送、产品导购、信息和本地书架管理等功能，为使用移动终端的用户提供随时随地的汉语学习和中华文化体验服务。
同时，与平台配套的移动媒体出版物也相继研发。北语社把移动媒体产品线按照内容和表现形式进行了细化，尤其针对适合平板电脑、手机等移动终端阅读的多媒体出版物和有声电子书等细分类别进行了精心设计和重点开发，推出了多个以多媒体为展现形式，可以实现文本阅读、动画演示、发声朗读、视频播放、录音回放、交互练习、学习游戏等功能的独立产品或应用。
3.mpR语言读物
mpR出版物是北语社数字出版七大产品线之一。2013年，北语社启动了mpR出版业务试点，与深圳天朗时代科技有限公司确定合作意向，研发“中文小书架”项目。
“中文小书架”是一套专为海外儿童设计的汉语分级阅读绘本。北语社还将针对适合的国际汉语教材产品进行mpR版本开发，尽快形成mpR出版物的产品线规模。
“中文小书架”mpR版的推出丰富了北语社汉语语言学习出版物的载体形式，通过这套试点mpR出版物的运作，北语社充分发挥外向型出版优势，与数字出版技术成果实现了创新融合，开辟了利用“中国智造”的国际标准推广中华文化的全新的出版格局。
未来计划及趋势研判
全球汉语教学和文化资源平台以及移动出版平台作为成本投入高、技术构建复杂、研发周期较长的大项目，经过2013年以来的建设，一期研发目标已经基本实现，具备了对外开放的条件。因项目主要面向国际汉语教育专业领域，北语社在立项之初就组织营销与发行人员对项目开发应用前景做了针对性调研，摸清了平台上线之后的目标市场需求特点。
在研发中，北语社也突破闭门造车的窠臼，利用教材推广、教学年会、数字出版研讨会等多种渠道，介绍展示内测版、未上载至服务器的本地版等多个版本的平台系统，积极吸收与会人员尤其是汉语教师和汉语学习者的反馈意见，进一步完善平台的功能设计。预计2014年底，全球汉语教学和文化资源平台一期和移动出版平台一期将正式上线，分别登陆国际互联网和苹果在线商店。首批21种mpR语言读物已经在2014年深圳文博会正式展出，并已在10月的法兰克福书展上亮相。
数字化战略管理篇6
【关键词】图书档案数字化融合服务
伴随着数学信息技术以及网络技术的飞速发展进步，图书以及档案实现数字化已经逐渐成为了图书馆以及档案馆需实现的一种公共服务，其实现的重要途径就是严格执行文化传播使命。在经过数十载的研究发展，图书馆以及档案馆都有了一定的进步，特别是针对数字资源建设以及发展方面发展迅速，已经遥遥领先于其他机构。但是，其在管理以及经营方面都存在着一定的不足，限制了图书馆以及档案馆的有效发展，所以，如何实现图书档案数字化融合服务已经成为了亟待解决的问题。
一、图书档案数字化融合服务的应用价值
针对于网络时代，以文化视角为基础，图书馆以及档案馆同属于文化事业单位的性质，在其的理论与实践中都有着一定的可行性以及一致性。图书馆与档案馆共同担任着长期存储数字文化遗产，并且将其有效保存并传递的任务。从用户需求的角度来看，因用户需要较高质量的信息服务，所以图书馆与档案馆对于存储信息的真实性、系统性以及准确性都必须有一定保障，尤其针对师资的内容更应该予以重视。对于资源属性而言，现代信息化的手段就是一种合作以及共享的形式，能够集中统一描述数字信息，有效应用现代信息技术.
二、图书档案数字化融合服务的保障机制研究
据有关数据调查显示，对于技术平台的建设仍然是目前学界对图书档案数字化融合服务关注的重点，而如何推动图书档案数字化融合服务的保障制度也就成为了亟待解决的问题。以此为基础，探讨如何实现图书档案数字化融合发展，现已战略规划政策为导向，以技术标准作为支撑等方面进行进一步阐述。
（一）以战略规划政策导向机制为基础
一般包括战略规划引导以及政府的法律政策驱动两个方面。当一个组织对其的方向以及战略进行确定并将其应用于实践的过程就是战略规划。而对机构使命的确立以及对战略方针的制定和实施，将其长期以及短期的目标进行设立，再以目标为依据，确定行动的方向是其的主要内容。图书档案机构对发展目标的确立以及探索发展途径的重要顶层设计和管理工具就是战略规划，其能够有效体现组织文化的价值，并且在宏观上对此机构的未来实践以及发展有着积极的作用。所以，就应该将战略规划作为图书档案数字化融合服务发展的基础，以有效进行图书档案数字化融合服务。
（二）以技术标准作为支撑
为有效开展图书档案数字化融合服务，就需以数字信息技术以及相关标准作为支撑。因现代化的图书档案数字化融合服务与传统的服务相比，数字信息技术以及相关标准就是其最大的差别所在，如失去了数字信息技术的支撑作用，那么图书档案数字化融合服务也就无法实现。所以图书档案数字化融合服务中最为重要的内容就是相关技术的开发以及标准制定。
纸质载体细腻系数字化及时以及数字资源的存储技术、统一开放的协议以及分布式异构数据跨库检索技术、元数据著录技术与标准是图书档案数字化融合服务的主要支撑。
图书档案数字化融合服务的前提就是纸质载体信息数字化技术，其对在线资源的真实性以及可用性做出了一定保障。
为图书档案数字化融合服务提供后台管理技术的就是数字资源的存储技术，如果这一技术得不到有效应用，就无法保证整个系统的有效运转。将图书档案的数字化融合服务向知识服务转变，提高数字资源的储存技术是未来发展的必然趋势，所以，必须以自身资源的数量以及服务内容、发展规划为基础，进行数字资源存储的实践。
（三）以资源集成作为储备机制
因实体存在的图书馆以及档案馆的馆藏资源极其丰富，在实现数字化集成方案时，需将数字化的集成资源作为保障，以使其的服务质量能够有效提高，而质量同时也是世界数字图书馆在资源建设方面的标准所在，现阶段，最为主要的任务就是对图书档案数字化融合服务的质量建设。
建立有效的数字资源集成储备机制是实现图书档案数字化融合服务可持续发展的有效途径。第一，以各个图书档案的自身馆藏资源为基础，对其进行数字化处理，机构本身也应该实施建设的规划，将其系统的分为目录以及全文两大部分，以使解密档案的数字化与服务数据体系有效融合。第二，对图书档案数字资源集成的储备模式进行优化处理，能够使融合服务管理的效率有效提高。目前为止，图书档案数字资源集成模式有集中式以及分布采集式两种，也就是利用对统一平台的建立，以对原数据进行采集。
（四）实施管理协调的激励机制
使用户在实体空间获取信息的复杂度有效降至最低，以对虚拟空间进行及时方便的获取是图书档案数字化融合服务的最基本特点。需要各个图书馆以及档案馆的积极参与和配合，重点关注投入的人力、财力以及资源，如失去了此项投入，就将会失掉其成长的基地。
（五）对图书档案数字化融合服务的风险安全管控
对于图书档案数字化融合服务需要投入大量且持续性的组织以及财力，但其在实现最大化利益的同时，也会相应有一定风险产生，具体包括信息安全、知识产权、组织以及战略风险等。
结语
综上所述，图书档案数字化融合服务是未来发展的必然趋势，其需以完善的保障机制作为基础以实现可持续性的发展。建立图书档案数字化融合服务的评价体系，能够为其的发展壮大提供方向。在以后的发展中，需要以用户自身的需求作为出发点，进一步完善图书档案数字化融合服务，优化服务效果，促使对图书档案数字化融合服务体系的合理构建以及稳步发展，实现图书档案的数字化融合服务的可持续发展，使用户的多样化需求得以满足。
参考文献：
数字化战略管理篇7
记者/朱辉杰
记者：德国有基于传统工业技术优势的工业4.0，美国有基于信息化、数字化技术优势的制造业重振计划，中国则有制造2025。您认为，在未来世界制造业格局中，中国制造2025相比美国、德国，优势是什么？
朱铎先：记得有位专家和我说过，看待问题要用历史的眼光、对比的眼光、发展的眼光，这样才能全面、客观，预见性地进行对比与分析。关于这个问题，可以看图1。我们可以很明显地看出，近些年的机电产品出口，德国保持一直相对稳健的趋势，日本呈现明显下降的态势，是“失去的十年”，而中国呈现直线上升的趋势。德国为了“确保制造业的未来”开展了声势浩大的工业4.0，并上升为德国国家战略。美国在2008年金融危机之后，提出了“再工业化”国家战略，大力扶持美国工业发展。Ge率先提出了工业互联网概念，成立了工业互联网联盟，已经得到100多家it和制造业龙头企业的响应与加盟，希望通过新一代技术革命，重振美国制造业。中国政府也根据中国实际情况，提出了两化深度融合、中国制造2025等国家战略，在全国范围内掀起了制造“由大变强”的热潮。在此情况下，我认为，在全球未来制造业的竞争中，中国将是最终的胜利者。
从发展趋势上看，中国只用30年的改革开放就取得了如此巨大的成就，现在中国制造规模已经是全球第一，正是因为这种快速发展的态势，也逼迫德国和美国实施了各自的有关制造业的国家战略。未来，中国还会继续呈现向上发展的态势，这是毫无疑问的。中国崛起，势不可挡。
从战略上看，中国制造2025更具有优势。既然工业4.0和中国制造2025都称之为国家战略，工业互联网虽然不是美国的国家战略，但由于涉及美国it界和制造业众多龙头企业，其战略目的是美国“再工业化”，其技术核心也是CpS赛博物理系统，与德国工业4.0的战略目标和手段等几乎完全匹配，所以很多学者把工业互联网作为美国国家战略来研究。既然都可以叫做国家战略，我们就从战略、战略纵深和战略方法等方面分析一下。这三个战略都是中德美三国根据各自国家实际情况，扬长补短制定的战略，其战略的正确性是毋容置疑的。
从战略纵深看，德国只相当于2个广东省大，人口不及中国十分之一。中国有广阔的国土面积、巨大的市场、庞大的人力资源和吃苦耐劳的民族传统，中国还有中部、西部发展潜力巨大的区域，这些都是德国所不具备的优势。从战略的方法看，欧美经过了200多年的工业发展，各个方面已经成熟。管理已经没什么潜力可挖了，只有向更高程度的自动化、数字化、网络化的智能化生产模式发展，而中国企业在技术、设备、管理和体制等等，都还处于粗放型的初级阶段，如果措施得当，通过进一步的提升和完善，这些方面释放的能量将是巨大的。因此，我认为，在未来的制造业格局中，中国一定会从制造大国变为制造强国。
记者：中国制造2025相对于德国和美国，核心的不同是什么？我们真的仅是亦步亦趋的“好学生”吗？
朱铎先：这三者的核心是相同的，都是“以加快新一代信息技术与制造业深度融合为主线，以推进智能制造为主攻方向”，战略的目的都是“确保国家制造业的未来”。
借用工信部部长苗圩的话就是：不谋而合、异曲同工。如果打个比喻，战略就是治病的处方，虽然每副药都是为了治病，都是为了恢复健康，但病因不同，药方自然不同。我认为德国工业4.0基于高素质劳动者和企业高协同化的基础，以及国家人力匮乏、老龄化严重的现状，扬长补短，有针对性地制订的国家战略。由于德国在创造和质量方面已经做得非常出色，只是在制造方面面临中国等新兴国家的竞争，以及美国等发达国家强有力的挑战。所以，德国工业工4.0主要是强调制造业的问题。
但中国目前还处于粗放型发展阶段，在创新、质量、效率、环保、产业结构、人才培养及管理等方面，均存在不足。所以中国制造2025中，制订了“创新驱动、质量优先、绿色发展、结构优化、人才为本”的20字方针，提出了“提高国家制造业创新能力”等九项战略任务，以及重点发展的“新一代信息技术产业”等10大领域，可谓对症下药、目标明确、重点突出，是具有高度前瞻性、精准性的国家战略，我对中国制造2025是非常认同的。
有人说，中国制造2025是德国工业4.0的翻版，中国是德国亦步亦趋的“好学生”，我完全反对这种说法。我认为，这是不了解德国和中国制订战略的背景、原因和目的，没仔细研究这些战略，是人云亦云的说法，是对自己国家不自信的表现。德国工业4.0，对德国而言，是非常正确、及时和精准的战略，中国制造2025对中国来讲，更是如此。
记者：中国要实现制造2025的宏伟目标，要达到智能制造的技术高度，除了传统认知中的技术基础薄弱、技术积累少、设备能力和利用率低外，有哪些明显在现阶段被忽视的短板？
朱铎先：在现阶段，很多企业过多地强调设备的自动化、管理的信息化，而忽略了人在企业中的价值。我们知道美国与德国的战略核心均为CpS系统，制订战略的基本方针均是“扬长补短”，是一种典型的二元（赛博-物理虚实两世界）战略。
基于信息化强和制造业弱的现状，美国采取的战略是C+p，扬C之长补p之短。其中，C为Cyber赛博——数字、信息和网络等虚拟世界，p为physical物理——机器、设备和设施等实体世界。德国恰恰相反，德国是制造业强、信息化弱，因此德国的战略是p+C，扬p之长补C之短。
德、美均基于高素质劳动者、企业高度协同化、成熟工业文明的基础，以及国家人力匮乏、老龄化严重的现状，扬长补短，有针对性地制订的国家战略。但是，中国与德、美的基础相差很大，我们一定要结合自己的实际情况，不能教条主义，采取简单的追随战略。盲目的跟随战略是没有前途的，自动化再强强不过德国，信息化再强超不过美国。
中国企业，凭什么致胜？
我们还必须深刻地认识到，德、美已经走完了工业2.0、3.0的历程，我们还是处在“2.0补课、3.0普及、4.0示范”的多进程并行发展阶段，不同的发展阶段，注定我们采取的策略与德美有所不同。
同时，我们不能简单地认为“2.0补课、3.0普及”就是普及自动化设备硬件，还应该清楚地看到，在2.0、3.0两个阶段100多年的历史中，德、美所沉淀下来的“人”的优势：高素质的劳动者、科学的企业管理和成熟的社会化协作等，这些软的方面，恰恰是我们所不具备的，是我们必须也要“补”，必须要“普及”的。
我认为，中国制造企业如果想在本次工业革命浪潮中占据主动，就必须借助国际先进理念，结合企业实际情况，做到以人为本，充分发挥人的潜力，才有胜出德美列强的机会。
为此，笔者在国内首次提出了“CppS人机网三元战略”，CppS是Cyber-person-physicalSystem的缩写，person指的是劳动者及其技能、素养、精神、组织和管理等。CppS体现了以人为本，人与赛博、物理虚实两世界的融合和迭展，构建以赛博智能为目的的人机网三元战略。
CppS三元战略中的“机”与“网”是比较好理解的，机就是指机床、设备和设施等物理世界。网就是指数字、信息和网络为代表的赛博世界。两者的融合就是CpS赛博物理系统，这是本次革命的关键与技术核心。
CppS三元战略中的“人”，包括三层含义：个体的人、组织的人和社会的人。
个体的人，包括对张三和李四等具体员工的培养、培训，主人公精神等企业文化的建设，让员工具备高技能和高责任心，高主动性地工作。
组织的人，从企业层面，对生产流程进行优化，对人力资源与工作进行合理组织、科学管理，继续发挥规模生产的优势，这是企业管理角度。
社会的人，可从多维度进行提升，比如加大对每年数以千万计的中学毕业生的技能教育，像德国一样，将这些人部分地培养成高素质的蓝领工作者。高校要加大对大学生的技能和技术培养，每年700万的毕业生，是中国制造参与国际竞争的一大优势。加大对知识产权的保护，鼓励创新。宣传契约精神，劳资双方不能随意毁约，造成社会生产能力、知识的中断和流失。继续加大体制改革，从生产关系层面释放改革红利等。
企业除了积极地在自动化、数字化和网络化等生产力层面进行投资发展以外，在人的方面，可继续发挥人力资源相对充沛，成本相对较低，在管理方面提升潜力巨大等人因优势。
紧跟国外先进理念，结合企业实际情况，扬长补短，才是致胜之策。如果只是从技术上追随，会陷入被动。本次工业革命，不仅仅是技术的比拼，而是综合能力的比拼，不管用什么措施，确保了“企业的未来”，就确保了“中国制造业的未来”，就能实现中国由大变强的国家战略。
综上所述，我坚定地认为，在企业落地战略中增加人的因素，提升人的价值，是中国企业在本轮工业革命取得致胜的不二之选。
记者：国内制造企业的技术设备能力、信息化和数字化水平参差不齐，是共识。您认为，针对参差不齐的企业实际情况，探索和实现智能制造，应该采取哪些策略？
朱铎先：我认为，无论是德国的工业4.0还是中国制造2025，通过智能工厂实现智能化的生产模式，是这些战略共同的聚焦点。
但智能工厂怎么建，现在没有标准。个人认为，一定要充分借鉴国外先进理念、密切结合中国的实际，以人为本，打造中国特色的智能工厂。兰光创新在国内首次提出了要进行6个方面的智能建设，即智能计划排产（从计划源头集成erp，进行apS高级排产），智能生产协同（在生产准备过程，实现物料、刀具、工装和工艺的并行协同准备），智能的设备互联互通（CpS信息物理系统的典型体现，实现数字化生产设备的分布式网络化通讯、程序集中管理、设备状态的实时监控等），智能资源管理（包括对物料、设备、刀具、量具和夹具等生产资源进行精益化管理、库存智能预警等），智能质量过程管控（对影响产品质量的生产工艺参数进行实时采集、控制，确保产品质量），以及智能的决策支持（基于大数据分析的决策支持，形成管理的闭环），以实现数字化、网络化和智能化的高效生产模式。
我们提出的智能工厂的“6维智能理论”已经引发了业界的强烈反响，被认为对制造企业进行智能工厂建设，乃至对行业标准的制订都具有非常重要的指导意义。
朱铎先，北京兰光创新科技有限公司创始人、总经理，工业4.0北京研究会执行秘书长。
数字化战略管理篇8
这里除去整体将公司转型其上的一些企业之外，表现突出的如荣之联、数字政通。为什么云计算、智慧城市会给产业带来如此巨大的效应？从企业角度看，他们从中所得真值得企业如此大动干戈吗？他们的思考又是什么？我们不妨听听他们的声音。
荣之联
2011年底，荣之联科技股份有限公司（以下简称“荣之联”）成功登陆深交所中小板市场。说起云计算，许多知名厂商的抢先布局脍炙人口，而仅上市半年多的荣之联何以会引人关注？
事实上，在2008年国内热炒云计算时，传统服务商荣之联就对这一趋势颇为关注。不过，不同于众多企业热衷概念炒作，荣之联最初涉足云计算就将其定位落在了如何帮助行业用户搭建云计算。三年前，携手华大基因组建200余人的项目部，瞄准生物云的落地便是荣之联最早选定的突破口。
至于为什么选择生物云，荣之联董事长王东辉认为，作为国家七大战略性新兴产业规划之一的生物产业，其未来发展前景不可限量。而目前全球生物产业的发展丝毫不逊色于当年的互联网行业。
事实证明荣之联的决策是正确的。如今，荣之联和华大基因共建的生物云已经成为行业云落地的一个典范。而通过这一合作，也使荣之联成功向数据中心整体解决方案服务商转型，并积累了更多云计算落地的经验。
王东辉认为，也是这一选择让他们在云计算方面具备了三点核心优势：一是技术优势，云计算虽强调变一切为服务的理念，但其实质还是对现有it技术和解决方案的延续，他们在传统业务中积累的解决方案和实施服务经验可以帮助企业完成高难度的云计算设计和实施工作；二是综合服务优势。云计算中包括数据中心基础架构建设、计算能力的动态虚拟化管理、存储和数据管理到应用软件定制开发等方方面面问题，涉及产品和厂商不在少数，而荣之联长期发展形成的综合服务和集成能力，以及与一线厂商广泛的合作关系，支持了其在云计算领域的业务拓展；三是客户优势。荣之联主要客户都是大中型企事业单位。这些用户往往也是云计算的先行者。与之建立战略合作伙伴关系也是荣之联的取胜之道。
如今，在生物云方面尝到甜头的荣之联正在将这些经验运用于更多行业领域，如政府云、动漫云等都是其密切关注的领域。而成功融资也为这家企业解决了云计算版图扩张的资金忧虑，一如招股说明书中所示，其募集资金将分别用于“生物云计算数据中心开发和建设项目”、“数据中心解决方案产品化项目”及“营销服务网络扩建项目”等3个项目的建设。
能否真正在行业用户的云市场中觅得生存空间，让人拭目以待。
数字政通
北京数字政通科技股份有限公司（以下简称“数字政通”）于2010年登陆创业板。作为专注于数字化城市建设和管理领域，并集软件开发和运营服务为一体的综合服务商。截至2011年，数字政通累积承接的数字化城市管理项目超过170个，市场占有率超过50%，占据这一行业市场的半壁江山。
坚持“软件产品化”发展战略，是数字政通能够在市场竞争中脱颖而出的主因。
究竟选择“定制开发”还是“产品化”，这一问题常让软件企业进退两难。从2004年全国第一个数字城管项目—北京市东城区数字城管项目开始，数字政通就将软件产品化作为其最重要的发展战略思路。
为此，数字政通积极参与相关行业标准的制定，使其成为住建部数字化城市管理新模式推广领导小组技术组成员单位，并作为唯一的企业单位全程参与了住建部七大城市管理行业标准的编制工作，为公司开发的软件实现产品化垫定了坚实的基础。
“一个300万规模的数字城管软件项目，我们可以做到只派2位工程师现场实施，3～6月完成整个项目的系统上线工作，其他行业竞争对手很难做到，如此突出的竞争优势就得益于我们软件产品化策略。”数字政通副总裁邱鲁闽表示。
“比如，有政府用户向我们提出渣土车管理这种特殊需求，渣土车往往是在夜间行车，可能会出现遗撒、噪音、交通违规等城市管理问题，所以要划分专门的行车路线，还要进行有效地监管，这看似像一个定制开发项目，但我们会将这类需求拓展开发成所有城市都需要的特种车辆管理功能，以满足更多用户的类似需求，这就是典型的软件产品化开发思维。”邱鲁闽说。
数字化战略管理篇9
[关键词]数字化转型；国有企业；经济发展；深远影响
数字化转型主要是通过数字技术进行多角度、全方位的改造过程。在生产、管理、运营、营销方面上应用数字化，能够促进国有企业尽快实现智能化、网络化、数字化的发展，然而国有企业的管理者也要认识到数字化转型在给国有企业经济带来积极影响的同时，国有企业经济也将面临较大的挑战，因此，国企管理者需要积极地应对数字化转型带来的变化，提升国有企业的综合竞争实力。
1.数字化转型对国有企业经济发展的深远影响
1.1数字化转型给国有经济带来的机遇
激发国有经济增长的动力：随着市场经济的快速发展，人们对消费的效率和形式提出了较高的要求，数字化转型从多方面满足消费者的不同需求，拉动国有经济的快速发展。数字经济作为一种新兴的经济形式，拥有较大的发展前景，很多国家都将数字经济提高到了较高的战略地位，政府部门也相继制定了相关数字化转型的激励政策，能够为国有企业开拓良好的市场环境，大大的拉动国有企业经济的发展。同时，数字化转型能够提高投资的活跃度，在建设数字经济的过程中，在研发前沿技术和基础设施方面于需要投入较大量的资金，数字经济的预期收益会增加投资的数额，提高资本的流通速度。为国企经济提供较大的发展空间：在科学技术水平日益提升的市场经济环境下，数字化转型能够突破时空上的限制，使得国际经济交流变得更加密切，加快了经贸往来交易的速度，能有为国有企业经济的发展提供较大的空间。能够提升国有企业的管理效能：企业在保持持续的规划、运转和调整中实现既定的目标，获得收益和成长。数字经济的出现，为企业的运营和发展提供了更大的机遇。通过现代技术的革新，能够使企业的经营管理更加智能化、科学化、现代化。
1.2数字化转型给国有企业经济带来的挑战
跨行业、跨区域的发展：在数字化转型经济背景下，对国有企业的经营方式和内容提出了新的要求，数字化转型可以说是传统经济和现代经济的一个分水岭，一方面传统国有企业会面临被替代、被淘汰的经营风险，由于云计算、大数据分析等先进技术的应用，能够提供比传统国有企业更优的服务和商品，因此对于传统国有企业经济来说是一个较大的挑战。例如现代市场经济中能够提供甚至优于传统经济中企业提供商品和服务，给传统企业的发展带来了较大的发展挑战。从现阶段市场经济形式来看，传统实体经济的消费额呈现出了下降的趋势，信息服务业、咨询行业也处在被替代的经营风险。另一方面，数字化转型中经济融合、跨界业也加快了竞争格局的变化，在传统经济市场背景下企业探索的相关领域也不同，为数字化转型提供了较大的发展机遇。例如谷歌、百度等互联网企业在无人驾驶、导航、地图开发等领域的研发，也提高了数字化转型过程中国有企业之间的激烈竞争。信息传统的安全性和及时性：市场经济的快速发展，机遇与风险是并存的，国有企业只有通过准确的信息来对经济发展趋势进行判断，对机遇和风险进行合理的把控。在数字化转型过程中，加快了信息的传递，也对国企辨别。获取信息的能力提出了较高的要求。一方面数字化转型过程中，有关国企的负面信息传播的速度会变快，因此国有企业就必须花费一定的时间和精力来维护自身企业的形象。与传统渠道传递信息一点对多点的模式相比，在数字化转型过程中，传播信息具备多维度、多点的特征，因此传播负面信息的速度也较快，因此国有企业必须有较大的应对能力。同时，在数字化转型的过程中，会存在一些失真、虚假的信息，对判断和分析经济环境的能力起到了负面性的影响，开发互联网环境中涉及到大量复杂的信息，也存在着一些不真实的信息。信息失真、扭曲严重影响企业对经营环境的正确性分析，会导致企业发展战略目标发生偏差。延缓了获取信息的及时性，不能紧紧抓住良好的发展机遇。
2.数字化转型下国有企业经营的难题
缺乏对数字化转型的正确性认识：数字化转型既是对技术进行的更新，也是全方位对经营理念、战略、组织和营运进行的变革，主要是从全局的方面来谋划。现阶段很多国有企业有着比较强烈的数字化转型意愿，但是数字化转型的实践路径和战略目标并不是很清晰，主要将重点放在了如何在生产端引入相关信息系统，并没有结合自身的发展战略来进行综合性的谋划，高层管理者在数字化转型过程中也没能达成共识。同时，数字化转型对于国有企业来说是一项系统复杂的任务，对国有企业提出了人才培养、业务能力建设和技术创新等方面新的要求，一部分国有企业并没有重塑组织和完善相关制度，数字化转型过程中也没有明确部门之间的权利和职责，激励奖罚制度和考核制度也不够完善。数据资产应用范围不广泛：数字化转型从实际上来看是国有企业对数据资产不断积累、应用的过程，在数字化转型的经济背景下，国有企业的一个主要任务是如何对数据价值的合理利用、加工。现阶段对数据应用方面，很多一部分国有企业还处在感知阶段，并没有进入到行动阶段，尚未形成一个全生命周期、全产业链、全流程的工业数据链；在内部各个业务系统中散落着分布不同数据资源，在过程控制层和底层设备层之间不能进行及时的沟通，引发了“数据孤岛”的问题出现；融合外部数据的能力不高，不能对数据的更新与分布进行全面、及时地感知。目前由于受到数据的质量、规模、种类方面的限制，一部分国有企业应用数据还处在起步阶段，在风险控制、精准营销方面还缺乏广泛的应用，在数字化转型过程中缺乏从决策性和预测性的分析，不能都会数据资产的潜在价值进行合理的挖掘。缺乏数字核心技术和第三方服务：传统产业在数字化转型过程中会存在成本较高的问题，也会面临供给数字核心技术不足等方面的问题，在战略架构设计、咨询和数据运营等任务方面缺乏应该有的承担能力。同时由于市场上的大数据、软件和云计算服务商存在较大的差异，因此也就加大了国有企业选择的难度。明显的数字鸿沟：传统国有企业在数字化转型过程中会存在比较突出的不充分、不平衡的问题，很多国有企业并不具备较高的数字化水平，智能化和网络化的基础相对薄弱，虽然对数字化转型有着比较强烈的意愿，但是有时会受到资金、人力方面的限制，这就会严重影响数字化转型的进度。与其他发达国家相比，我国互联网的建设在功能完整性、行业覆盖面、模型组建系统性等方面还不够先进，在行业内还存在着较大的数字鸿沟。
3.国有企业应对数字化转型的对策
转变生产经营管理思维：一方面国有企业的管理者要提高员工对数字化的认识，现阶段有一部分国有企业的管理者认为通过数字技术就能够实现企业数字化转型，其中主要原因是由于缺乏对数字化转型的正确性认识，因此就需要对数字化转型有一个正确的认识。在市场竞争日益激烈的经济环境下，技术与人才的合理搭配是比较重要的，在数字化转型的过程中，并不能盲目地追求先进技术，不能简单地认为数字转型就是机器代替人工，而是要综合考虑到人工和机器相互配合，调动起员工在更新产品、日常管理等方面的积极性和创新性。另一方面，随着数字化转型的不断深入，消费者的消费理念和习惯也在发生着变化，因此国企管理者也要根据消费者的需求来提供个性化、多元化的产品服务，重视消费者体验，培养国企员工社会责任意识，在消费者中树立良好的国企社会形象，带动消费者消费。鼓励员工在生产经营过程中提出大胆创新的改革理念，并积极吸取员工提出的合理化意见，在数字化转型中提升员工的归属感。提高国企的生产经营能力：一方面对风险和创新进行正确的衡量。数字化转型对国有企业的交易结构、运作结构和成本结构带来的较大的创新和改变，使得传统国有企业从原来以服务和生产为核心体系向数据和信息为核心体系转变，因此，在转变的过程中会存在一定风险，国有企业要对这些风险进行正确的衡量。另一方面在数字化转型的过程中，需要国有企业决策者应该具备较强应用数字思维的能力，创新性数字化思维可以提升国有企业的竞争优势，能够积极应对数字化转型带来的挑战。建设高效的数字技术供给体系：国有企业在数值化转型的经济背景下，需要建设一个数字经济创新平台，提升自身技术创新水平，特别是提高基础理论研究创新水平和原创创新技术水平，加大对云计算、大数据等数字技术的研究力度。对全球平台和人才资源进行整合，加大与全球科研机构进行紧密合作，推进融合性创新和数字技术原创性研发。制定任务明确、目标清晰的数字化转型策略：国有企业设定数字化转型战略目标不能采用传统的方法，要组织企业员工、管理层和董事会召开座谈会，聘请新兴数字技术能力较强的人参与数字技术的研究工作。在选择数字转型路径的过程中，国有企业要选择自上而下的局部尝试和顶层规划并行的方法，在发生局部突出的时候，要坚持“客户优先”的基本原则，积极采纳客户提供的合理解决方案。国有企业可以应用联合项目组的方法，来制定出一个统一高效的数字化转型推进机制。强化数字化转型的政策方面的支持：对政府服务进行优化，提升政策的精准度，对相关政策和配套措施进行统筹研究，对土地、人才、金融和财税方面的政策力量进行整合，全面推动国有企业的数字化转型。同时在取得财税支持上，需要对财政专项资金进行统筹，加大对各级财政资金的引导力度，这样可以为国有企业数字化转型提供必要的政策和资金方面的支持。国有企业需要探索成立传统产业数字化发展基金，推动各级政府产业基金按照市场化运作方式，与社会资本合作设立数字经济发展相关投资子基金；积极落实数字经济领域的相关惠企政策，确保落地见效。
4.结语
数字化战略管理篇10
摘要】近年来，我国的传统出版产业受到了数字化浪潮的冲击，传统出版的发展和数字化转型均陷入困境，数字出版尽管发展迅猛，但也面临诸多发展瓶颈。传统出版和数字出版之间是一种竞争与合作并存的关系，只有通过采用竞合战略，实施差异化发展，同时展开全面合作，才能最大限度地降低成本，实现资源的充分利用，最终提升产业综合竞争力，走出行业深水区。
关键词传统出版数字出版竞合战略
一、实施竞合战略的可能性：互融共生
1、传统出版与数字出版
传统出版是基于造纸术和印刷术而形成的以纸介质形态为主的出版产业，而数字出版是建立在计算机技术、通讯技术、网络技术、流媒体技术等高新技术基础上，融合传统出版内容而发展起来的新兴出版产业。
数字出版是在出版的整个过程中，将所有的信息都以统一的二进制代码的数字化形式存储于光盘、磁盘等介质中，信息的处理与传递则借助计算机或类似设备进行。它强调内容的数字化、生产模式和运作流程的数字化、传播载体的数字化和阅读消费、学习形态的数字化。
2、竞合战略
竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。竞合的实质是实现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力，并且将其作为竞争战略之一加以实施，从而促成双方建立和巩固各自的市场竞争地位。
传统出版在新技术的冲击下进入发展困局，数字化转型之路却又阻碍重重，数字出版近年来尽管发展迅猛，但目前也进入发展瓶颈期。传统出版的困局和数字出版的瓶颈表明，二者并非相互对立、不可调和，通过竞合战略的实施或有可能冲出行业深水区。
二、实施竞合战略的现实性：发展困局
1、传统出版面临的困境
面对数字出版产业的强势发展和对市场份额的快速占有，传统出版不得不做出必要的应对，但传统出版的数字化转型在具体操作层面却遇到了诸多阻力：首先，技术和人才储备不足。传统出版不具备数字出版所必须的技术条件，这对数字出版业务的开展极为不利；同时传统出版的从业人员无法开展数字出版方面的技术工作或者与技术人员进行对话，而适应数字出版的复合型人才比较欠缺。其次，财力、资源和经验不足。财力方面，出版社与数字技术提供商或平台运营商的差距极大，两者不具备可比性；资源方面，一些it公司（如盛大）拥有的出版资源比单个的出版社要多，大多数出版社适合做数字出版的资源其实很少；经验方面，出版社仍然追在it公司和运营商后面，并未找到理想的赢利模式。此外，数字版权归属不清。传统出版社拥有的内容资源的数字版权归属并不明确，由此引发的版权纠纷也使得传统出版的数字出版业务发展受限。
2、数字出版的发展瓶颈
数字出版在我国正处于快速成长期，但作为一个产业，还远未形成经济规模，产业链也未理顺，发展瓶颈已然呈现：首先，内容与技术的二元分立阻碍了数字出版的发展。掌控内容的传统出版单位由于数字出版观念不强或者出于自身出版业务的发展，保有内容资源但却无法充分利用资源，导致数字出版不得不在内容的获取上花费更大的成本，而积累和培养作者成为众多数字出版商的战略难题。其次，数字出版通过提供内容或提供服务实现盈利的模式单一。从全球数字出版产业的发展状况看，数字产业的收入主要来源基于产品本身的收入和基于服务的收入，而基于产品本身的收入是盈利的主要渠道，但是除了原创文学网站和多媒体期刊UGC能保证内容的创新外，电子图书和互联网期刊数据库所提供的内容都具有极大的同质性，无法满足受众需求的个性化和差异化。此外，信息的数字化使并没有培养消费者付费阅读或付费获取信息的习惯，反而刚开始以拓展数字出版的知晓度而不收取费用或收取极低费用的行为对数字出版产品的定价和收费产生了极为不利的影响。艾瑞咨询公司的数据显示，2007年电子图书个人付费率为3.4%，数字期刊的个人付费率为4.6%，互动杂志的个人付费率为10.2%，手机出版物付费率与互联网平台形似，数字出版物读者付费率平均为5.9%。可见，消费观念也是数字出版面临的重大阻力。
三、实施竞合战略的路径：竞争与合作
数字出版迅速发展但并非一帆风顺，传统出版停滞萎缩但并不会消亡，二者存在广泛的合作空间，正如有关学者指出数字出版和传统出版的全面融合是出版产业发展的必然归属。迈克尔·波特说过“一个企业要生存和发展，只能选择两种战略：一个是差异化战略；一个是成本领先战略。”传统出版和数字出版的竞合战略也可以从提升产品的差异性和成本的最小化这两个方面入手，找准发力点，促成出版行业的全面发展。
1、竞争：找准定位，提升差异性
传统出版和数字出版本身就存在着一定的差异性，出版流程、出版物的特性、销售和流通环节都有较大的差异，同时，传统出版物和数字出版物带来的消费体验也完全不同，又由于个体的阅读习惯和消费选择的差异性，所以传统出版和数字出版在面对有限的消费者市场时，必然产生竞争。在这种情况下，只有找准定位，分析消费者习惯，不断改进产品质量，提供更好的消费体验，对消费群体进行一定的引导，才能不断增强各自的竞争力。
传统出版方面：首先，传统出版要推动机制创新，实行准市场机制运营，要提高集约化和规模化水平，形成大型而专业的出版集团，产生规模效益。其次，提升传统出版物的质量，维护现有消费市场稳定。传统出版物的消费群体一般粘性较大，短时间内不会锐减，比如党政机关、教育和培训机构以及广大学生群体，所以传统出版要增强精品和服务意识，从而吸引原有消费群体。第三，利用网络和新媒体，拓展潜在消费群体。通过新媒体、网络传播等方式增强产品的宣传力度，改变以往“酒香不怕巷子深”的观念，积极参与到现代化的营销方式中去，不仅要宣传产品本身，也要宣传和倡导读书理念，形成一种消费氛围。此外，注重打造精品，提高传统出版物的异质性。畅销书、教辅书、少儿图书近年来成为传统出版的主要发力点，盲目跟风带来了粗制滥造和同质性很大的产品，这种替代性比较高的图书盈利空间也比较有限，所以，传统出版要找准定位，努力打造精品图书，丰富图书种类，兼顾不同消费需求。
数字出版方面：首先，保证内容的生产，解决版权难题。数字出版首要解决的问题便是内容的生产和提供，可以通过购买传统出版物的数字版权、创建数字或原创型网站、与作者签约等方式实现内容的有效供给。同时，加快数字版权的签约速度，解决版权纠纷，增大基础资源量，提高行业进入门槛，提升竞争力。其次，提升产品的多元化和异质性，加强产品的精耕细作，提升用户体验。近几年数字出版的内容中，网络文学为主，内容良莠不齐，产品粗制滥造，所以，数字出版不能只着眼于网络文学，要尽快增加和丰富其他方面的内容，满足日益增长的消费需求。第三，数字出版要向全媒体化方向发展。以往数字出版主要针对文字、图像，今后数字出版将要在形式进行全媒体化，即把文字、图片、音频、视频甚至动画、漫画、游戏都整合为一体。如《裸婚时代》、《后宫甄嬛传》等作品在网络走红之后，被拍成影视作品也获得极大的成功，反过来又刺激了纸质图书的需求。最后，数字出版要充分利用云计算技术、深入开发移动互联网资源。云计算技术的应将极大地开发网络数据的价值，为数字出版的发展助力。调查显示，2012年，中国的互联网期刊、电子书（包括最初的互联网出版物）和电子报纸（不包括手机报）所产生的总收入为57.73亿元人民币，而手机数字出版物的收入则高达486.5亿元人民币。所以，移动互联网的深入开发将会把手机数字出版的收入提升到新的高度。
2、合作：打通产业链，促使成本最小化根据传统出版面临的困境和数字出
版的发展瓶颈分析，可以看出要解决整个出版行业的难题，就要促使传统出版和数字出版加强合作，协同发展。二者的融合必然降低产品或服务的成本，从而实现整个行业的良性发展。
首先，传统出版和数字出版的分割导致出版链条过长、环节过多、出版成本居高不下。传统出版和数字出版深入合作，可以打通产业链，在内容提供商、服务提供商或平台运营商、销售商这三个环节中促使资源充分利用，降低交易成本。通过协同出版，传统出版的核心价值———内容资源，将突破印刷设备和技术平台的限制，形成多种产品形态，实现资源的最大限度利用，数字出版也可以借力传统出版，不断丰富产品内容，充分发挥技术和平台优势。
其次，加速传统出版和数字出版不同出版理念和运营思路的融合，较快地探索出好的发展路径，可以减少时间、资金和人才等成本的投入。如果传统出版完全忽略数字出版平台与运营的优势，排斥数字出版的时代性而否认协同合作，则将丧失提升出版传播的竞争力，影响到传统出版的传播广度。数字出版倘若过分追逐数字技术及平台优势，忽略了出版内容及文化传播的建设，则很难建立起公信力。二者的平衡发展和互动结合，既可以达到传播广度，又可以建立公信力。
最后，推进数字出版与传统出版的全面合作，以大型数字出版平台为基础，通过整合出版组织机构，推进二者出版管理机制，工作流程、出版业务的融合，实现出版企业集团化、集约化、规模化运作。从而结束数字出版与传统出版长期分割运作、分工不明、责任不清、利益不均的局面，从根本上降低企业管理和运行成本，实现规模效益。
结语
传统出版和数字出版作为出版产业的不同产业形态，当下的发展均面临诸多阻力，传统出版和数字出版面临竞争与合作同在，机遇与挑战并存的发展局面，通过采用竞合战略，在增强各自优势力量、取得差异化发展的同时，也相互合作或融合，打通产业链，甚至组建一体化、集中化的大型出版集团，实现资源的充分利用，最大限度地降低成本，或可实现整个出版产业的全面崛起。
参考文献
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