战略管理的基本概念篇1
[关键词]财务战略;企业战略;职能战略;相对独立性;整合视角
[中图分类号]f275[文献标识码]a[文章编号]1004-518x(2010)09-0087-05
曹玉珊(1973—),男,管理学博士,江西财经大学会计发展研究中心/会计学院副教授,理财系副主任,主要研究方向为财务管理。(江西南昌330013)
20世纪80年代以来,随着企业战略管理思想的逐渐走红,“企业财务战略管理”①的说法也越来越多地被人们提及。更有学者认为,企业财务管理已经进入了“财务战略管理”时代[1](p8)。但是,迄今为止,“企业财务战略管理”一词的含义仍然众说纷纭。争议的代表性观点集中在:企业财务战略是“企业战略中的财务”还是“财务中的企业战略”?本研究拟针对该两大代表性的争议观点进行深入剖析,提出财务与战略相整合视角下的财务战略概念,并讨论以该概念为基础的未来主要研究方向。
一、企业战略中的财务:传统概念及其困境
(一)“企业战略中的财务”概念解析
因为“财务战略”一词的产生源自“企业战略”一词的广泛运用,所以把财务战略视为企业战略的支持手段即“企业战略中的财务”,是较为自然的逻辑。它强调企业战略既定,而财务战略的主要目的与功能在于解决企业战略实施所导致的资金需求,即支持企业战略的实现。典型的概念定义如:(1)财务战略是为谋求企业资金有效的流动和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内、外部环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划,并确保其执行的过程[2](p25);(2)财务战略是指在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促使企业的资金长期有效均衡地流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动[3](p7)。总而言之,传统概念有两大特点:第一,像定义“企业战略”一样定义“财务战略”,强调战略管理的一些特征,比如,以环境分析或价值分析为基础、具有长期性与全局性、目的是维持竞争优势或长期盈利能力、重点在战略制定环节等;第二,认为财务战略是从属于企业战略的一个重要子战略,重点在于谋划资金流动的长期有效均衡。目前国内权威的相关教科书,如《公司战略与风险管理》[4](p60)即是按照传统概念来阐述财务战略问题的,认为:公司战略分为企业战略(总体战略)、业务单位(层)战略②与职能战略三个层次;财务战略是与生产战略、营销战略、研发战略、人力资源开发战略等并列的职能战略。
(二)传统概念的困境
把财务战略视为企业战略之支持战略的传统概念,有以下两个解释困境。
第一,财务战略与业务单位战略进而总体战略之间三级关系的衔接问题。财务战略的分类标准有总体战略标准(或企业生命周期标准)与财务活动领域标准,而后者比前者更为常见。按照总体战略标准可将财务战略分为成长型财务战略、稳定型财务战略、收缩型财务战略等三类战略;按照财务活动领域标准可将财务战略分为投资战略(或资金管理战略,包含成本管理战略)和筹资战略(含股利分配战略)等两类战略。由于已经认定财务战略从属于企业战略,并且可以从资金流的角度加以解释,所以上述两个分类标准之间的逻辑关系还不至于十分复杂。但是,在企业战略的三级架构中,我们必须关注的下一个重要问题在于:财务战略分类标准与业务单位战略分类标准如何衔接?因为无论是从组织关系还是从业务关系来看,财务战略与业务单位战略之间都是距离更为接近的两个概念。也就是说,财务战略的分类标准应该还有一种“业务单位战略标准”,或者退一步讲,财务战略至少应该可以得到业务单位战略的解释。但是较为遗憾,现有的文献中很少讨论财务战略分类标准与业务单位战略分类标准之间的逻辑联系。迈克•波特认为,业务单位战略有成本领先战略、差异化战略与集中化战略三种,企业只能选择其中的一种。据此,可将以财务战略为代表的企业战略层级架构及其分类如图1。
图1显示,每一种业务单位战略都与一类财务战略相对应,而每一类财务战略已经按照企业战略标准进行了分类(即三种增长类型)。因此,对财务战略的分类而言,业务单位战略标准即使符合逻辑,也会显得有些多余——仅仅是加大了战略选择分类的复杂性。
第二,财务战略与一般财务决策的区分问题。一般财务决策是现有财务理论中的重要概念,因此,将财务战略与一般财务决策区分开来,也有助于明确财务战略的概念并突出财务战略管理的意义。但是,从上述分析可以看出,传统概念界定的“财务战略”,只是简单照搬“企业战略”概念形式来定义“财务战略”,并没有明显地区别于一般财务决策。
二、财务中的企业战略:“相对独立性”的延伸与难题
(一)“财务中的企业战略”的概念解析
从字面上看,“财务中的企业战略”有两种含义:(1)运用企业战略来支持财务管理行为;(2)在财务管理行为中融入战略管理思想。鉴于前述几乎已成定论的企业战略对财务战略的统领关系,第(1)种含义是难以被人接受的。因此,第(2)种含义才成为可能。这种含义往往通过强调财务战略的“相对独立性”来解释。阎达五、陆正飞[5]从两个角度考察了财务战略相对独立的存在意义:从企业战略角度看,财务管理进而财务战略因为货币的独立存在、资金的有限性、企业对现金流状况的关注、现代企业制度的建立等四个方面原因而具有相对独立的内容,同时由于企业活动的多重属性(很难区分财务活动与非财务活动)使得财务战略与其他职能战略之间相互独立又密切联系;从财务管理的角度看,企业财务活动的任何领域都同时存在着“战略性”(即带有全局性和长期性的特征)的方面和“策略及战术性”的方面,据此可以列出一些主要的、具备“战略性”的财务管理活动即财务战略。强调财务战略的“相对独立性”的典型定义如:财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则[6](p7)。这种概念基本按照财务学概念的范式来定义“财务战略”,没有非常鲜明的“企业战略”一词的痕迹,而又有机地糅合了“企业战略”的基本特征,即全局性和长期性。
(二)“相对独立性”的难题
强调财务战略的相对独立性可能由于单方面突出财务管理在企业管理中的地位进而间接挑战企业战略的强势地位。因此,站在学科定位或企业组织的角度③,“相对独立的”财务战略概念难以广泛流行,难以避免解释乏力与操作性欠缺等方面的问题。
1.“去业务战略化”问题。“战略”的概念,最初是以“业务战略”如成本领先战略的思想进入企业管理范畴的,然后才进一步形成“企业战略”的概念。因此,业务战略又称为“一般战略”。但是,强调财务战略的相对独立性却存在“去业务战略化”的倾向。源自财务目标的财务战略自成体系,与企业战略、业务战略等之间没有直接对应关系。
“去业务战略化”的财务战略体系有两种表现:第一,认为财务战略就是筹资战略(资金筹集战略),不包括投资战略,因为后者更像是业务战略,如实现成本领先的项目投资战略;第二,即使认为财务战略也包含投资战略,该投资战略也只是以资金的规模大小来解释,并不涉及资金规模所依托的实体业务特征,即不考虑实体业务能否消化既定规模的资金量,也不考虑实体业务能否在投资之后实现企业目标。
2.关于“战略”的内涵特征问题。强调财务战略的相对独立性事实上是绕开“企业战略”概念的中介,直接将“战略”与“财务”相结合,分辨财务活动中的“战略性”方面以归类、定义财务战略。因此,挖掘“战略”一词的内涵特征并将其与“财务”相结合至关重要。但是,这种挖掘与结合的工作又将遭遇下列尚未捋清的问题:(1)“战略”的本质就是长期性和全局性两大特征吗?(2)如果承认“战略”是长期的和全局的,而“财务”注定只是短期的和局部的,那么将“战略”与“财务”相结合还有意义吗?(3)如果“财务”可以被赋予长期的和全局的职能,那么引导“财务”的财务目标就必须具备长期性和全局性的元素,如此,财务目标应该如何重新定义?财务目标与引导“战略”的企业目标之间又将如何区别与联系?(4)假设“战略”与“财务”相结合的基础障碍可以去除,那么“财务”的自身特征如可计量性等又将如何在“财务战略”中合理地体现?
三、财务与战略的共生相辅:整合视角下的财务战略概念
综上所述,可知“财务战略”概念之争的实质是“战略”与“财务”的概念结合方式问题:(企业战略的)统领还是(战略向财务的)渗透,抑或其他?现存争议中的前述两种结合方式都存在一定程度的偏颇:统领方式即“企业战略中的财务”重战略轻财务,而渗透方式即“财务中的企业战略”则重财务轻战略。因此,一种“成本”较低的概念整合方式应运而生,即财务与战略的共生相辅性,比如认为:财务战略管理是企业战略的价值管理形式(价值的一面),而任何其他类型的企业战略都可以认为是企业财务战略的载体(物质的一面)[7](p24)。
(一)财务与战略之共生相辅的可能性
至少有以下四点理由,可以论证财务战略与业务战略是共生相辅的。
1.企业目标与财务目标的同质性。在西方,财务目标和财务管理目标、企业目标和企业管理目标,这两组概念通常是不加区分的[7](p21)。如“企业价值最大化”既是企业目标或企业管理目标,又是财务目标或财务管理目标。企业目标引导企业战略,财务目标引导财务战略。
2.财务战略的可分辨性。基于经典财务管理教材的内容组成,可知财务战略实质是财务管理循环中的财务规划或预测环节,即资金“量”的决策(“解决问题的第一步”)——企业需要投放多少资金、需要筹集多少资金。而一般财务决策是财务管理循环中的(狭义)财务决策环节,即资金“质”的决策(“解决问题的第二步”)——企业投放的资金方向如何(资产结构与投资项目决策)、筹集的资金性质如何(资本结构与筹资方式决策)。资金“量”的决策需要考虑全局性、长期性以及维持企业竞争优势等因素,包含“战略”的元素,因此可被称为“财务战略”。资金“质”的决策则更为细致、务实,主要考虑战略目标的具体实现方式问题,是“战术”问题,因此可被称为“一般财务决策”。可见,财务活动中包含有战略性质的一面并且可将其分辨出来。
3.财务战略与业务战略的相互支持性。财务战略关注资金量的投放与筹集,业务战略关注企业竞争优势的建立与维持。没有必要的资金注入,企业就无法从事具体的业务尤其是特定的业务,竞争优势也就无从谈起。因此,财务战略对业务战略的支持作用毋庸置疑。但是辩证地看,业务战略对财务战略的支持作用也是必不可少的:没有业务战略,财务战略就无法实施也没有意义。这是因为财务战略的价值管理核心要求即“价值创造”,必须通过业务战略的物质管理形式即维持企业竞争优势的“业务”来实现。比如,筹资战略中的增发配股或者债务调整在理论上和实务上都有利润率的要求④。
4.传统概念与“相对独立性”概念的思想准备。传统概念中,财务战略按照总体战略标准分类表明了财务战略与总体战略之间的亲缘性。“相对独立性”概念也认为财务战略涉及了企业战略的所有重大方面,因此是职能战略体系中最为特殊、最为重要的企业战略成分。这些观点都为财务与战略的共生相辅性做好了思想铺垫。
(二)整合视角下的财务战略概念
财务与战略的共生相辅性表明财务战略与业务战略是内在相连而并存的,只不过外在的认知形式即分类标准的侧重点不同而已。如此,可将“财务战略”定义并分类如下:财务战略是指企业一定时期中为实现一定的财务目标,针对企业财务活动而进行的系统的、概括的并以明确的财务比率标识的财务决策活动,主要包括一般财务战略如筹资战略、投资战略、营运战略(含成本战略和营销战略)、分配战略等和特殊财务战略如并购战略(含剥离和分立战略)等分部财务战略[8](p47)。
图3为整合视角下的财务战略分类体系,明确了财务与战略的共生相辅性。财务战略与业务战略之间存在内在逻辑联系,因此不必强调外在的具体形式之间的对应关系——认可企业战略的两个方面性质即是认可依据该两个性质“相对独立地”分类。它在很大程度上化解了传统概念中“财务战略与业务单位战略进而总体战略之间三级关系的衔接问题”,以及“相对独立性”概念中“‘去业务战略化’问题”。至于前述两大类概念中另两个难题,“财务战略与一般财务决策的区分问题”和“关于‘战略’的内涵特征问题”,图3并没有明确体现,但是可以根据财务与战略的共生相辅性进行演绎。
四、整合视角下财务战略的未来主要研究方向
以上简要分析了关于财务战略概念界定的几种观点,并且认为整合视角下的财务战略概念解释力更强。但是,财务战略作为一个新兴概念,从任何角度对其定义都可能具有一定的风险,整合视角也不例外。因此,以下对以整合视角下的财务战略概念为基础的未来相关研究方向再做一点简要的讨论。
(一)财务战略的性质
财务战略的性质是财务战略概念区别于其他战略概念的重要因素。因此,关于财务战略性质的界定是未来研究的首要问题。曹玉珊[8](p47)认为,整合视角下的财务战略特征性质包括全局性、系统性、时期性、可计量性、内源性和相对独立性及财务目标导向性等。在这些性质中:第一,全局性和系统性是公认的“战略”特性,而且均指企业整体,将其直接移植进入“财务战略”概念应无异议。第二,时期性和内源性与公认的“战略”之长期性和“内、外部环境分析或价值分析”相对应。这是因为财务报表信息是一定时期的唯一可供战略分析之用的信息。进一步来说,时期性和内源性使得长期性和“内、外部环境分析或价值分析”可以落实到可操作的层面上来,因此可将其视为财务战略性质对“战略”性质的重要发展。第三,可计量性是源自“财务”特性而将其直接移植进入“财务战略”的性质。从一定意义上讲,可计量性是财务战略区别于其他战略的唯一特性,也是财务战略在整个企业战略体系中“具有重要地位”的原因所在。第四,相对独立性及财务目标导向性是对传统概念中“企业战略导向性”的一种变革。不过,由于企业目标与财务目标的同质性,这种变革不如说是其本来面目的恢复。
但总而言之,这些性质是否能够全面、准确地表达财务战略的本质特征却仍有待于进一步研究和解释。
(二)企业目标的发展与财务战略的外延
所有企业战略都是企业目标导向的。因此,企业目标的界定对于财务战略概念界定进而财务战略研究而言至关重要。财务战略的概念也必然随着企业目标的发展而发展。在整合视角下,由于企业目标与财务目标的同质性、财务与战略的共生相辅性,所以财务战略和企业战略(业务战略)是财务目标与企业目标共同引导的,只是鉴于侧重点不同,我们认为财务战略对应财务目标、企业战略对应企业目标。但是,就是这种侧重点不同的偏差,有可能在动态过程中导致财务战略概念的分歧。这就是企业目标的发展与财务战略的外延问题。近年来,企业目标的概念有了许多显著的发展,比如在传统的“企业价值最大化”或“股东财富最大化”观念之中加入了企业增长等利益相关者目标或者人力资源优化配置和社会责任的履行等等非财务的要求。作为企业目标直接引导的企业战略也许可以跟上企业目标由股东目标向利益相关者目标、由财务目标向非财务目标发展的步伐,然而财务目标及其直接引导的财务战略是否能够适应或者如何适应这种变化趋势却还是一个不太明朗的问题。
(三)财务战略的制定方法与可持续增长模型
在明确了财务战略的概念之后,财务战略研究的核心问题就是财务战略的制定方法问题,因为如同企业战略,财务战略的重心也在于其制定或规划阶段。目前流行的财务战略制定方法有两类[4](p165-182):基于企业发展阶段或产品生命周期;基于价值创造/增长率矩阵。这两类方法都与企业增长状态及其效率的判断有关。企业增长状态及其效率应如何判断。目前,文献中的判断方法主要是可持续增长模型,包括“基于会计口径的”希金斯模型与范霍恩模型以及“基于现金流口径的”的拉巴波特模型与科雷模型等。但是,关于这些模型的假设是否合理还存在一定的争议,而其理论基础则更没有定论。因此,发展一个合理的可持续增长模型,并关注基于该模型来制定财务战略的操作性问题,是提升财务战略研究实用价值的当务之急。
(四)财务战略管理学科的构建
构建一个专门的财务战略管理学科无疑能够进一步推动财务战略的研究。鉴于财务战略的概念尚存争议,企业目标与财务目标发展对于财务战略概念发展的重大影响,以及财务战略的制定是财务战略管理的重心阶段,专门的财务战略管理学科主要内容应该就在于这三个方面。而其学科内容框架的“专门性”,还可以通过与相关学科内容的比较区分来探讨。
1.财务战略管理学与财务管理学的关系。财务管理学内容基本是按财务管理循环来安排的。财务战略管理学的内容应集中在财务管理循环中的财务规划或预测环节,当然也应该包括财务分析环节,类似于企业战略制定中的战略分析阶段,主要是企业财务可持续增长潜力及其约束因素的分析。
2.财务战略管理学与战略管理会计学(含战略成本管理学)的关系。一般认为:财务管理学注重财务决策;管理会计学(含成本会计学)注重决策的执行即预算管理与业绩评价(含成本核算)。因此,根据财务管理学和管理会计学两个基础学科分立的现状或习惯,理论上整合的财务战略管理学与战略管理会计学(含战略成本管理学)也可以在形式上相互独立:财务战略管理学主要阐述财务战略的制定;战略管理会计学则主要阐述财务战略的实施与绩效评价,如将战略规划要求融入全面预算的战略预算管理、战略导向的内部控制⑤、运用平衡计分卡和经济附加值战略业绩评价体系等。
3.财务战略管理学与企业战略管理学的关系。因为业务战略与财务战略的共生相辅性,所以财务战略管理学不可避免地涉及企业战略管理学的主要内容。但是,我们应该把财务战略管理学作为介于财务管理学与企业战略管理学之间的边缘学科来看待。因此,财务战略管理学应次要阐述业务战略的内容,而在主要阐述财务战略内容的同时,重点阐述财务战略与业务战略的配合问题。
注释:
①学术界还有“企业财务战略”、“财务战略管理”、“财务战略”等多种提法,以下不加区别。
②业务单位(层)战略又称为“业务战略”、“一般战略”、“竞争战略”或“经营战略”等,以下不作区别。
③企业的财务管理机构是从属于制定企业战略的最高决策层的下一级组织机构,职责是为最高决策层的决策提供有用的“建议”。
④实务要求参见《证券法》中公司发行股票和债券的相关规定。理论要求就是财务杠杆原理。
⑤财政部会计司联合5部委的《企业内部控制基本规范》(2008)以及《企业内部控制配套指引》(2010)均以企业战略为导向,是指导企业实施战略的规范性文件。其主要精神与战略管理会计学的思想相吻合。整理
战略管理的基本概念篇2
关键词：人本价值;战略性人力资源;组织文化;管理理念
中图分类号：G0文献标识码：a文章编号：1672-8122（2016）02-0062-03
一、引言
现代管理科学普遍认为，人力、信息、经济、物质这四种资源可以归为人力资源和物力资源两类，其中人力资源最为重要，因为物力资源必须被人力所界定和测量，被人力所利用和控制。生产力的结构模型也告诉我们，在由劳动对象、劳动资料和劳动者三要素组成的系统中，劳动者是生产力发展的主导方面，是唯一具有积极能动性的要素。20世纪中后期以来，随着科技的突飞猛进和社会发展加速，理论界和实业界越来越认识到在组织中，人力资源的开发和管理对一个组织的重要性。
人力资源管理发展理论：
1.人力资源概念的由来。HumanResources是在1950年前后的美国出现。
2.彼得.德鲁克（peterF.Drucker）的观点。（1）知识管理;（2）经理人是企业中最宝贵的资源;（3）管理中心提高“知识工作者的生产率”，管理出发点“绩效管理”。
3.资源基础理论。（Resource-basedtheory）认为企业的竞争优势来自于有效运用资源的能力，即企业如果能够有效运用自身所拥有的构成战略资产的资源和能力，去从事其他竞争者所无法执行的附加值活动，就能够建立竞争优势。
4.流程再造理论。对企业流程进行根本性思考和广泛的再设计，以使得关键性的绩效衡量指标，比如成本、服务、顾客满意度等能够获得大幅度的改善。
5.组织学习理论。彼得・圣吉。学习型组织就是能不断增强创新能力的组织。
6.核心竞争力观点。CoreCompetence与众不同、独一无二的优势。
7.战略性人力资源管理理论。依靠核心人力资源以建立竞争优势，从而实现组织的战略目标。该理论的兴起和发展充分体现了人本价值的理念和思维在管理科学中的运用。从人本价值角度展开对战略性人力资源管理及其文化建设的研究是企业管理中一种创新模式。
二、战略性人力资源管理的兴起
1954年，管理学家德鲁克在《管理的实践》一书中指出，人是企业中具有协调、整合、判断和想象能力的特殊资源，“人力资源是所有资源中最有生产能力、最多才多艺、也最丰富的资源。[1]”企业员工作为一种资源又作为‘人’的双重特性都要求企业构建运用人力资源的最佳方式，人力资源管理与开发已成为现代组织核心要素。
早在20世纪80年代以前，日本的企业在人本主义理念指导下把企业管理的重心集中在对“人”的管理上，实施了诸如年功序制、雇佣终身等一系列管理制度。战略管理以及人力资源管理也都是近几十年来管理界新出现的研究领域。人力资源概念源于劳动力概念，劳动力通常被看作生产的要素之一，并没有被作为企业的特殊资源，Schultz（1963）和Becker（1964）提出人力资本理论后，传统的劳动力概念很快被人力资源概念代替。我国也从20世纪80年代开始使用人力资源概念，并被广泛传播和使用。把人力作为资源来管理和开发的学术思想源远流长，两千多年前的管子就说过：“一年之计，莫若树谷;十年之计，莫若树木;终身之计，莫若树人”。人力资源管理概念的前身是人事管理，人事管理是19世纪后期出现的，它源于一些雇主对雇员的病假、失业等的关注。在两次世界大战期间，人事管理主要涉及到人员的招聘、报酬的支付、工作工时、岗位培训等方面。20世纪50年代后，人事管理增加了包括专业基础培训、工资体系设计及管理等方面的内容。人事管理逐渐被人力资源管理代替。对二战后日本经济的高速发展原因的深入研究，促使人们把人力资源管理提高到企业战略的高度来认识。另一方面，20世纪70年代以来，越来越多的管理学家和经济学家热衷于研究各种经济管理战略，企业战略理论趋于成熟，许多战略性管理模式出现，这就使得企业的各个功能对他们在战略性管理中的作用进行反思，这其中就包括了人力资源管理。在这种反思中就出现了所谓的“战略性人力资源管理”，即人力资源管理的研究从微观层面转向了宏观层面。
三、战略性人力资源管理的含义
战略性人力资源管理的内涵主要体现在：一是以人为本的现代管理理念和趋势。战略性人力资源管理把人置于组织发展的战略层面之上来考虑，通过系统的人力资源管理工作激发人的积极性、能动性和创造性，并使其与组织的成长发展相一致;二是匹配性和柔性相整合的基本切入点。战略匹配或契合是战略性人力资源管理的核心概念，考虑组织的动态性和员工的社会道德性，柔性管理的理念与方法必须引入战略管理并与匹配性的根本要求相整合。战略性的管理突出了组织目标的确定性和组织战略的动态性，突出了人职匹配的重要性;三是体现一种战略性的活动。对传统人力资源管理，如招聘、培训、考核、薪酬等都要从战略层面来设计、组织、规划及实施;四是人力资源管理活动具有非常复杂的系统性。这个系统的良性运行必须具备合理的组织环境和结构、可靠的保障制度和体系、完善的基础设施和技术等条件，专业化的人力资源管理者只有在这些条件下才能开展卓有成效的人力资源管理实践活动。
四、人本价值在战略性人力资源管理中的体现
战略性人力资源管理从管理哲学的层面来看就是人本价值理念和思维被逐步接纳、认同和运用的过程。人力资源管理发展各阶段的基本特征具体体现着人本价值理念和思维发挥指导作用的程度[2]。
1.从“劳动力”到“人力资源”：人力资源管理的理念转变
人事管理本身是一个不断演化发展的过程，从20世纪以前到20世纪60、70年代，这期间的人事管理工作的大部分内容还只是确保按程序办事，属于事务性的工作，是组织的基本管理功能之一。
20世纪六、七十年代以后，人事管理逐渐转向人力资源管理。早在1954年管理学大师彼得・德鲁克就提出“人力资源”概念，“人力资源”真正得到管理学术界和实践者的广泛关注是在1965年Raymonde.miles提出“人力资源模型”（humanresourcesmodel）之后，他强调让员工参与和关心员工利益对提高决策质量、促进员工自我控制的重要意义。在20世纪80年代人力资源管理理论迅速发展起来，并与战略规划整合在一起。直到20世纪90年代初，Storey（1992）才通过对人力资源管理内在特征进行分析和阐述[3]。
人力资源管理特征在于：（1）工作内容更广泛，除了开展传统的人事管理工作，重点对人力资源规划及实践活动和辅助决策进行策划和实施;（2）与组织战略的关系更密切，人力资源管理在组织战略的制定中发挥辅助作用，与组织战略是双向联系;（3）重于对绩效的关注，绩效关注焦点由本部门绩效转向整个组织的绩效;（4）在组织中的角色更重要，人力资源管理的决策逐渐由执行者、操作者升级到向控制者、规划者。
2.作为“人本身”的“人力资源”：战略性人力资源管理的理念提升
20世纪80年代以来，随着经济的全球化发展，现代信息技术被广泛应用，组织的结构和特征、劳动力的特征、政府的法律和政策、行业的技术经济特点等都快速地发生着变化，组织文化和人力资本储备建设成为极为关注的一种新观点和新方向。随着战略管理理论的发展以及其研究层次、内容拓展，并寻求由理论向实际应用的转向。
基于人本价值角度的分析其主要特点：（1）组织关键因素是人力资源;（2）管理职能更加具有战略性，是战略决策、规划与实践活动;（3）与组织战略的整合度更高，人力资源管理职能与战略规划融为一体，互相作用;（4）更加强调人力资源管理实践的整体效应，使职员与团队二者之间的目标一致;（5）认为部门绩效和整体绩效密不可分，融为一体，追求员工与组织共同成长发展;（6）管理方式不同，人力资源管理侧重于规范管理和事务管理，属事后管理，而战略性人力资源管理侧重于人本及变革管理，属于前馈控制;（7）以提升职员能力和提高组织绩效来体现人力资源的价值;（8）人力资源管理者的角色不同和角色转变，成为战略伙伴。
3.人本价值在人力资源管理多维度特征中的具体体现
综上所述，可以从多个维度对人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理的特征进行比较，进而全面考察人本价值理念和思维在战略性人力资源管理中的具体体现和要求。具体体现在七方面：（1）管理理念;（2）与组织战略的关系;（3）管理职能;（4）绩效关注点;（5）管理方式;（6）价值体认;（7）管理者。
人力资源预测能够提高战略性人力资源的管理，如：人力资源需求预测、人力资源结构变动预测、人力资源供给预测、人力资源使用效率预测。具体运用马尔可夫模式：可以系统地针对影响企业未来员工需求的因素，科学、合理地预测企业未来人力需求。（1）整理有关各项职位的历史资料;（2）格局历史资料预估工作的转换稳定程序和转换方式;（3）按过去数字计算出工作间转移的概率;（4）依据矩阵模型预测。增加员工主人翁意识，简历组织内部及组织与社会和谐的关系。在众多人力资源管理理念中，人本价值管理模式对人力资源管理及组织文化建设有重要的影响。
五、人本价值的战略性人力资源管理对组织文化建设的影响
组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，并区别于其他组织。组织文化是组织发展的关键因素所在，组织文化是在组织在追求生存和发展过程中逐步形成的，是指组织为发展制定的一系列理念和行为方式的总和，并且被员工所普遍认同并自觉遵循。现代组织将组织的使命、价值观、行为准则、道德规范、组织愿景和沿袭的优良传统与习惯归结为组织文化。在现代化的组织当中，组织的人力资源管理与组织文化是相互影响、相辅相成、互为促进，共同发展完善的。
1.文化对组织结构的影响
本文从中日文化对比来分析文化对组织结构的影响：首先，中国的家族企业，核心是财产的祖传世袭制，这在具体实践中表现为家长式的统治、等级制、相互的责任、家庭主义的、个人主义的以及这些特征的交织。另一个特征是没有一套系统的规则、体系或运作方式，从而专业化程度低，工人可能在企业所有者随意的想法下被派去做各种工作，结果也就只能是一个非正规的组织。人们往往首先考虑的是个人关系和情感因素，而非组织效率等客观条件;其次，日本式企业财团，企业财团曾经被当作是一种阻碍经济现代化的封建式结构，但如今这种网络结构和日本经济生活中的其它制度一样，日益被认为是日本经济竞争优势的来源，对于其它成员来说，企业网络降低了成本和风险、便利了沟通，促进了彼此信任和依赖，并将其与外部竞争隔离开来。
2.组织文化对人力资源管理的促进作用
组织文化的本质是人本管理，是要对人进行管理和约束，并对人产生积极的影响。显而易见，组织文化对人力资源管理工作的高效、规范化运作有较大的推动作用。组织文化建设是管理创新的重要内容，也是组织持续、快速、协调发展的重要保证，实施人本管理可有效降低人力资源管理成本。第一，先进、合理的组织文化可以吸引人才;第二，人本管理促使组织对员工进行人性化管理，充分考虑员工的感受和心理需求，有助于组织留住人才;第三，可以激励员工，有助于培养员工的工作兴趣，开发工作创造性;第四，为组织的员工培训工作起到一定的指导作用，间接地影响员工价值观的形成，端正工作思想，使其养成良好的工作习惯，形成员工对共同价值的认同;第五，组织文化可协助绩效考核顺利进行，消除员工对绩效考核的负面情绪。良好的组织文化可为员工提供良好的组织环境，使员工工作起来轻松、快乐、高效，这对员工来说也是一种精神激励，从而促进员工工作效率的提高。
3.人本价值理念为战略性人力资源管理注入活力，促进组织文化建设
实施人本管理为组织发展注入新鲜活力，这已成为战略性人力资源管理的普遍实施的一种管理模式。人本管理的基本要素包括组织人、管理环境、文化背景、价值观。有效进行人本管理，关键在于建立的合理的管理机制。树立人本价值和理念首先要以“人”为中心，研究“人”的因素，以“人”、“人力资源”来推动组织文化建设。
4.人本价值的战略性人力资源管理可以成为组织文化中的一部分
当今社会，人才竞争异常激烈，良好、健康的组织文化能减少成本、提高工作效率、提升品牌价值，增强组织影响力和竞争力。将人本理念融入人力资源管理当中，对人力资料管理及组织文化建设具有双向的推动作用，在人力资源管理工作实践中，人本价值的战略性人力资源管理会逐渐地成为组织文化建设中的一部分。如今，战略性人力资源管理不断被组织认可，并逐渐地得以运用和实施，这是一种管理上的创新和理念的更新。随着我国经济的不断转型和结构调整，战略性人力资源管理的重要性在组织管理当中体现的愈来愈明显。各级组织若将人本价值融入到战略性人力资源管理管理当中，使其成为组织文化的一部分内容，这势必将会对员工的思想、价值观、道德及行为的形成有着潜移默化的作用，对提高人力资源管理的高效运行是一种“催化剂”。
六、小结
综上所述，战略性人力资源管理为组织达到战略目标提供制度保障[4]，对组织整体战略规划具有重要的意义，是组织建设中的重要制度之一。战略性人力资源管理对组织的有效管理和长远发展具有战略性作用，是目前人力资源管理中较为先进的管理模式，而人本价值在战略性人力资源管理中体现出了“以人为本”的理念，抓住了“人”的个体及其特性，实施人本价值的战略性人力资源管理，将其归结为组织文化的一部分，对完善组织文化建设有着举足轻重的促进作用，可以推动组织战略目标的快速实现。在组织的发展过程中，人本价值的战略性人力资源管理模式会得到不断地应用和实施，其相关理论也会在不断的实践中得以完善和深入研究，相信对组织的跨越发展和组织文化建设有着重要的意义。
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战略管理的基本概念篇3
关键词：战略管理方向管理自组织控制概率特征实践价值判断
一、目标管理与方向管理
1.目标管理
目标管理的想法自古就有，但作为概念的科学界定及管理方法的完整设计，大多数人认为是由被世人誉为“现代管理学之父”的德鲁克（peterFDrucker），在1954年出版的《管理的实践》一书中首先提出的。从拟管理系统控制方式的视角看，战略管理之外的当下所有管理理论及管理实践，从严格意义上均可归类于目标管理。目标管理方法应用之广泛，可囊括至小到一个家庭的收支、一个企业的生产、销售、产值、利润等的目标控制，大到一个国家GDp、Cpi、全球政治经济秩序等的目标控制。
目标管理的基本方法，无外乎首先对拟管理系统进行深入的研究，而后根据拟管理系统的实际，预设一个具有可行性的工作目标，再而后运用各种针对性的调控手段，对拟管理系统实施控制。管理者希冀在特定资源的有效配置前提下，使系统的运行输出不断趋近先前所预设的工作目标。对管理效果优劣的评价，亦是建立在工作目标实现与否乃至实现顺利与否的基础之上。
从古代主要以调整人与人之间关系为目标的管理思想，再到英国工业革命以后，以工业化大生产为背景的管理思想，直到19世纪末20世纪初所出现的古典管理理论，乃至现、当代的所有科学管理的理论，纵观人类数千年来管理思想的发展，以及体现于各行各业的管理实践，毋庸置疑，目标管理的方法都取得了极大的成功。
就控制方式而言，目标管理的基本控制方式就是负反馈控制。负反馈控制是一种通过反馈信号使系统净输入信号减弱，系统再输出与系统目标的误差减小的控制方式。作为目标管理基本控制方式的负反馈控制，其控制的最终目的，就是通过不断比较输入与输出的信号，调整拟管理系统运行状态，使系统输出趋近并最终达到预设的工作目标。
目标管理控制所采用的负反馈控制方法，本质上是一种对“不变目标”的控制。即一旦拟管理系统的工作目标预设，该目标就是当下系统运行的唯一追求，管理中的一切调控手段都是为实现预设工作目标服务的。这种以实现工作目标为目的的管理，我们姑且把它称之为“实现式管理”。
这种以不变工作目标为追求，以实现式管理为手段的管理模式，不管以何种形式在何时出现，都无法改变其作为一种技巧管理模式的特质。在管理过程中，一旦工作计划目标确定之后，管理者更偏重的是如何提升、完善有助于拟管理系统趋近目标的控制手段。
当然，所谓不变目标的管理，在目标管理者的管理实践中，并非绝对意义上的一成不变，在实际的目标管理过程中，工作目标的微调甚至较大调整都是允许且是必须的。但是，这种调整受到两个原则的严格限制：其一、工作目标管理的任何调整都是在一个确定不变的稳态下完成的，管理系统本质上呈现出的是一种具有回复机制的超稳定结构。其二、管理系统运行过程中所有立足于控制的调整，都是在量变的范围内进行的，预设工作目标与调整后的工作目标，在质上是没有改变的。
目标管理中的“预设工作目标”与战略管理中的“战略规划目标”是既有区别，又有联系的两个不同概念。就区别而言，工作目标表现为具体层面的操作状态，战略目标表现为愿景层面的憧憬状态；工作目标是个别目标，战略目标是一般目标；工作目标与环境扰动呈线性关系，战略目标与环境扰动呈非线性关系；工作目标是确定性目标，战略目标是非确定性目标；工作目标标示的是具体的目标点或目标域，战略目标标示的是管理系统演化过程中的发展趋势。二者的联系表现为战略规划目标寓于工作目标之中，工作目标服务、服从于战略规划目标，工作目标与战略规划目标在系统演化方向上具有内在一致性等。鉴于战略规划目标的非确定性以及实现的概率特征，目标管理方法适用且仅适用于工作计划中操作性目标的实现，不能简单移植到战略管理之中。
2.方向管理
与战略管理相对应的管理方法，是对系统演化趋势进行控制的管理方法，即本文所研究的“方向管理”的方法。战略管理中的战略规划目标，其涵义主要有两点：第一、战略管理系统的规划目标不再是一个确定的点或者具有一定区间的目标域，而是一种方向的导引，体现为系统在远离平衡的条件下，从一稳态向另一更加稳定的稳态的跃迁；第二、系统在从一稳态向另一稳态的跃迁过程中，整个系统演化的方向具有不可逆性，系统演化表现为且仅仅表现为方向上的稳定性趋势。在方向管理的认识中，系统演化过程中对战略规划目标的偏离甚至放弃，并不必然地预示管理系统的崩溃，而是管理系统在内外随机因素影响下，战略规划目标调整至与系统演化方向一致的适合性优选。
方向管理就是对演化系统在演化过程中，从一稳态向另一稳态跃迁的变化趋势进行研究的理论。方向管理的核心任务，是控制战略管理系统在两稳态之间演化的方向，方向管理的基本控制方式是自组织控制。
1977年，前西德的Springer-Verlag出版社出版了哈肯（HermannHaken）的《协同学导论》。这本书中对“自组织”这一概念有一段非常形象的比喻。哈肯说：“比如说有一群工人，如果每个工人在工头发出的外部命令下按完全确定的方式行动，我们称之为组织，或更严格一点，称它为有组织的行为”，“如果没有外部命令而是靠某种相互默契，工人们协同工作，各尽职能来生产产品，我们把这种过程称为自组织”。哈肯认为，就一般意义而言：“如果系统在获得空间的、时间的、或功能的结构过程中，没有外界的特定干预，我们便说系统是自组织的”。哈肯为提醒大家注意还特别强调：“这里‘特定’一词是指，那种结构的功能并非外界强加给系统的。”
我们在对比研究德鲁克目标管理思想与哈肯自组织管理思想的时候，意外发现德鲁克在组织管理的认识上，竟然与哈肯的自组织管理思想异曲同工，表现出惊人的内在一致性。德鲁克在1945年出版的《公司的概念》一书中，提出企业应该培养“有管理能力”的、有“责任感”的工人和建立一个“自我管理的工厂社区”，在该工厂社区内的管理，更多呈现出的是一种人与人之间相互默契的配合而非强加的干预。德鲁克在1973年出版的巨著《管理：任务、责任和实践》一书中，更进一步提出“知识工人”（Knowledgeworker）的概念，在德鲁克的理想中，如果每一个知识工人都努力成为并确实成为自主的管理者而非被动的被管理者之日，也就是企业最终成为自我管理的理想社区之时。德鲁克理想中的企业，虽然还不是严格意义上的自组织社区，但已经具备了成为自组织社会形式的最基本的要素，开了自组织管理研究的先河。哈肯的自组织管理思想与德鲁克关于自我管理的工厂社区的设想，对方向管理理论的研究，具有极其重要的意义。
从信息论的角度看，所谓的自组织，也可以理解为是“系统在没有外界关于系统内部模式的任何现成信息输入的情况下，通过适当的物质流，能量流，可以自发地形成某种时间模式、空间模式或时空模式”的组织形式。而自组织理论已有的研究成果亦表明，在信息支持不充分的条件下，系统完全能够通过要素间的优化组合、相互默契的自我管理，“自发”形成有序结构的模式。
这种自发模式表现在战略管理的实践中，就是战略层面新领域的开拓性研究、转型时期的探索性规划、管理过程中突发事件的处理等内含大量不确定性因素的、具有自组织特征的结构模式，方向管理理论就是对该类模式的尝试性研究。
二、战略管理的研究思路调整与方式改变
1.战略管理研究的思路调整
从目标管理到方向管理，首先是战略管理研究的思路调整。
战略管理的理论研究，可以上溯到20世纪30年代甚至更早，但作为系统的战略管理理论的演化，应该源自于20世纪60年代，其演化路径大致分为三个阶段：从20世纪60年代钱德勒（alfredD.Chandler）创立结构战略学派，安索夫（ansoff）创立计划战略学派（又称为资源配置战略学派），到20世纪70年代安德鲁斯（k.R.andreus）创立目标战略学派，可作为第一阶段。这一阶段战略管理学家的研究思路，明显受到19世纪末20世纪初的经典管理理论以及30年代行为管理理论的影响，研究者关注的重点或曰战略管理的因素分析，主要集中于企业内部。20世纪80年代波特（michael.e.porter）所创立的的竞争战略学派，可作为第二阶段。波特在对企业进行的竞争力量结构分析中，关注点明显从企业内部管理要素的分析，转向了外部环境因素对企业竞争能力的影响。20世纪90年代，普瑞哈拉德（C.k.prahald）和哈梅尔（Hamel.G）提出的企业核心能力理论，将企业战略管理研究的重点，重新拉回到对企业内部管理因素的分析，可作为第三阶段。该阶段的研究，现象层面仿佛是认识再次回到出发点的思维轮回，但认识的基础较之第一阶段的研究已经有了根本的区别，普瑞哈拉德和哈梅尔是在对企业进行环境分析和竞争力量分析的基础之上，研究企业如何进行优势整合，以及知识和资源在企业核心能力中的地位，认识层面明显呈现出哲学意义上的螺旋式上升、波浪式发展。
从战略管理理论演化的三个阶段看，战略管理学家们用了半个世纪，从研究思路上完成了一个内外内的否定之否定的认识过程。但在这样的认识过程中，我们发现，无论企业组织架构的设计、资源的配置、竞争力量的分析乃至战略目标的规划上，理想化特征非常明显。在大多数战略管理学家看来，所有的管理系统理论上都是可分析系统，所有影响战略管理的相关因素理论上都是可知、可控的。大多数战略管理学家设计思路的出发点和落脚点，几乎全部集中在战略目标的如何设计和完成之上，这一思路的潜在假设是，战略目标的设计和战略目标的实现必须是一一对应的，至少在理论上其结果必然是：设计的科学保证了实践的可行，实践的可行保证了目标的实现。
但从方向管理的视角看，我们不能不遗憾地指出，战略规划目标的设计如果寄希望于必须和战略规划目标的实现一一对应，实际上是管理思路上的乌托邦，不仅在实践上是不可行的，在理论上也是不可能的。而造成这种思路偏差的很重要的原因，首先是最近半个世纪以来作为母科学的“管理学”的停滞，这种停滞不可避免地制约了战略管理理论的发展，导致当下的战略管理理论实际上成为不同程度残缺的理论体系。其次是战略管理理论本身研究工具的落后。当下战略管理研究领域中，建立在以牛顿力学为基础的经典科学及一一对应的线性思维之上的研究工具，并不完全适用战略管理的研究。认识到目标管理的方法在战略管理中的局限性，将战略管理研究者的思路从线性思维调整为非线性思维，将自组织管理思想运用到战略管理的研究之中，是当前战略管理研究的重要任务。
2.战略管理模式的改变
我们之所以强调战略规划目标的实现过程中，管理者更多是对战略方向的把握而不是拘泥于战略目标的实现，原因就在于，战略规划与一般工作计划在质上是不同的两种管理模式，这种质的差异直接带来了管理方式上的不同。
众所周知，企业的战略规划具有长期性，但战略规划与一般工作计划（包括长期工作计划）的区别，首先不在于时间的长短，而在于对各自目标确定性与非确定性的认识与管理方式的不同。战略规划与工作计划相比较来看，工作计划是立足于过去的基础之上，战略规划是建立在未来的基础之上；工作计划主要为系统内部因素所决定，战略规划主要为系统外部因素所决定；工作计划侧重于目标管理，战略规划侧重于方向管理；工作计划是静态的管理，战略规划是动态的管理；工作计划是形而下的方法、技巧的管理，战略规划是形而上的“道”层面的管理；工作计划的时间反演是对称的，战略规划是不可逆的；工作计划目标的实现具有一一对应的线性特征，战略规划目标的实现具有非线性的概率特征；工作计划目标是具体的、可操作的，战略规划目标是愿景层面的憧憬……。
在目标管理层面，所有的工作计划，不仅一定要内涵具体、确定的预设工作目标，而且工作目标的达到与否是管理成败的最基本判据。而战略规划则不然，战略规划目标的达到与否对战略管理而言并不是第一位的，如前所述，系统演化过程中对战略规划目标的偏离甚至放弃，并不必然地预示系统的崩溃。为保证系统前进方向的正确，保证系统跃迁后的稳态较之前一稳态更稳定，在战略管理的过程中，甚至不排除对原战略规划目标的彻底颠覆，系统演化方向的正确与否，才是战略管理成败的基本判据。
这种管理思路与管理方式的转变，乍看似乎离经叛道，实则正反映了战略规划与一般工作计划的本质区别，反映了方向管理与目标管理的本质区别。
三、战略目标实现的概率特征及系统演化方向的确定性
1.与内随机性相关的战略目标的不确定性
从自组织控制的视角看，战略规划中系统预设目标实现的不确定性，不仅归因于来自系统环境的外随机性，更由于系统自身的内随机性。从理论上讲，外随机性不仅可以研究，而且有n多解决外随机性对目标干扰的方法。内随机性则完全不同，它与系统自身“与生俱来，生死相依”，它才是系统战略目标实现表现为概率特征的根本原因。
所谓内随机性，乃是混沌理论中最重要的概念之一，洛仑兹（e.n.Lorenz）常将“内随机性”与“动力随机性”、“自发混沌”等概念作为等位概念看待。哈肯把这种现象称之为“确定性混沌”，并研究发现这种“无规律运动来源于完全决定性方程”，只不过混沌现象产生的根源，从本质上讲，在系统内部而不是外部。
这种因内随机性而带来的系统运动状态的不确定性，看似非常奇怪，不可思议，因为它“完全与我们通常的直觉相违背，也许这是由于直觉在先天上是线性的”〕，但是在自然界、社会领域的确是普遍存在的，只不过我们没有意识到而已。
比如，洛伦兹在混沌理论中“对初值的敏感依赖性”（即“蝴蝶效应”）的研究，以及由此导出的“长期行为不可预测”、“非周期性”等重要结论，因为它与17世纪牛顿力学诞生以来大家已经习以为常的的线性思维方式相悖，长期不为人们所理解，以至于人们对长期行为所表现出的非确定性的概率特征，竟然走向了麻木不仁和大惊小怪两个极端。而其实这种起点微小差异可能导致终点巨大差异的思想精髓，两千年前我国的《汉书·司马迁传》中的“差以毫厘，谬以千里”，早已精辟概括，只不过大家没有和研究“高级有序叠加”现象的混沌理论以及不确定性联系到一起罢了。
2.战略目标的不确定性与战略目标实现的概率特征
内随机性对战略规划目标实现不确定性的影响，是内生于系统之中的。战略规划目标实现的概率特征，是战略规划系统自身演化过程中所表现出的必然规律。
目标管理中工作目标实现的确定性特征，和战略管理中规划目标实现的不确定特征，是两种不同管理模式下所表现出的两种不同特征。在目标管理中，管理的基本控制方式是负反馈控制，而负反馈控制的本质，就是通过不断比较输入与输出的信号，调整拟管理系统运行状态以缩小偏差，使系统趋近并最终达到具体的预设工作目标。在目标管理的模式中，具体工作目标实现的确定性是系统价值体现的前提条件，那怕这种确定性是必须附加一系列特定条件的确定性。不确定性在目标管理的框架内不仅是不允许的，也是无意义的，因为目标无法确定性实现的目标管理，不仅表现为管理系统的控制失败，实际上就是对目标管理模式的颠覆。而战略管理则不同，由于内、外随机性影响所导致的长期行为的不可预测，战略目标本质上就具有不确定性。在这样一种认识前提下，战略规划目标的最终实现与否，不是战略管理成败的判别标准，在战略管理的过程中，为了保证系统演化方向的控制，甚至不排除对战略规划目标的彻底颠覆。战略规划目标的愿景形态及其实现的概率特征，才是战略管理的题中应有之意，系统演化方向的把握才是战略管理的根本追求。
战略目标实现的概率特征看似一个新问题，其实在很多理论研究中早有不同程度的体现。马克思在《资本论》中就曾经提出经济规律“始终只是以一种极其错综复杂和近似的方式，作为从不断波动中得出的、但永远不能确定的平均情况来发生作用”。早期的计量经济学也认为，经济模型带有随机偏差，是计量经济学研究的必须，其原因就在于任何经济模型的有限变量，都无法穷尽现实经济系统中可能遇到的随机因素及其所伴生的不确定性。与方向管理理念不同的是，早期的计量经济学及其他的诸多管理理论，都没有认识到不确定性是管理系统本身所固有的基本特征，没有认识到这种不确定性不仅来自于外随机性的影响，更来自于内随机性的作用，他们希望通过增加变量和方程的数量，来提高系统描述的客观性和对未来预测的准确性，实际上无异于缘木求鱼，永远不可能达到目的。
与我们对战略目标实现的概率特征的研究思想最接近的，是20世纪上半叶爱因斯坦与波尔两大科学巨人之间，关于微观粒子运动的确定性与非确定性的世纪之争。爱因斯坦在以牛顿力学为基础的线性思维方法的约束下，对微观粒子运动本身所具有的不确定性及其所表现出的概率特征大惑不解，他无论如何也无法相信上帝竟然也掷骰子，而且“上帝不仅掷骰子，有时还把骰子扔到看不见的地方。”他对哥本哈根学派长达三分之一世纪的质疑，其认识论意义早已超出量子力学本身。而他最终对微观粒子运动本身所具有的不确定性及概率特征的承认，不仅对我们今天研究战略目标的不确定性与战略目标实现的概率特征，具有极其重要的启迪意义，同时也充分体现了社会科学与自然科学融合的两极相通。
方向管理理论告诉我们，在战略规划中，必须树立“清晰是相对的，混沌是绝对的”、“战略目标的确定性是相对的，不确定性是绝对的”、“系统长期行为的可预测是相对的，不可预测是绝对的”等一系列与内随机性相关的观念，清醒认识到战略目标的不确定性，从根本上是来自于因内随机性而带来的系统运动状态的不确定性，战略目标实现的概率特征，是任何拟控制系统所固有的，不以管理者的意志为转移。
3.战略目标的不确定性与系统演化方向的确定性
强调战略规划实施过程中战略目标实现的不确定性及其战略目标实现的概率特征，并不意味着与管理系统演化方向确定性的对立，亦不意味着目标管理模式与方向管理模式的对立。其实，作为一个统一规划的管理系统，其演化方向与存在于具体的工作目标之中的战略规划目标，在本质上应该是一致的，目标管理中的工作目标中包含方向，方向管理中的方向亦存在于工作目标之中，二者是不能割裂的。但方向的一致并不必然表现为战略目标与工作目标现象层面上的等同，战略目标与工作目标的差异同样也并不必然表现为方向的不一致，战略目标实现的不确定性与系统演化方向的确定性是辨证的统一。比如以共产主义的实现为例，我们可以把人类共享天下大同等，作为我们追求并期望实现的社会发展的战略规划目标，但这种目标仅仅是社会管理所追求的最高层面的合方向性目标，它的确定性与不确定性就体现在，它虽然内涵了社会发展的方向及其在该方向社会发展的不可逆性，即作为整个人类社会发展的追求天下大公的基本方向是确定的，但未来社会的组织结构形式、社会分配机制等工作层面的具体目标，如作为社会最基本单元的家庭是否应该作为私有制产物而解体，个体生活需求是否按需分配等，是无法也不可能预存于未来社会发展的规划目标之中的。如果一定要将其规划为社会发展的战略目标，其实现的不确定性是显而易见的。但这种不确定性，丝毫不影响人类社会不可逆转地向着天下大公的方向前进。
四、在管理的战略层面把握系统演化的方向
1.把握系统演化方向的“一带三”原则
在战略规划的设计与实施过程中，如欲正确把握系统演化方向，我们认为应该遵循方向管理中“一带三”的基本原则。所谓“一带三”原则，最基本的是系统演化从低级到高级的原则，而判断系统是否遵循了从低级到高级的演化，在二级层面有三个比较原则：从简单到复杂的原则、更加有序的原则和后一稳态较之前一稳态稳定性更好的原则。
长期以来，生物的世界与物理的世界两军对垒，以达尔文与克劳修斯为代表，形成系统演化方向中的进化论与退化论之争。马克思、恩格斯对达尔文进化论思想给予了高度评价，认为生物物种从低级到高级的进化，不仅在自然科学领域意义重大，在社会科学领域同样意义非凡，因为它不仅能够客观、正确地反映自然界与社会演化的过程，而且揭示了自然与社会发展的辩证法和内在规律，指明了自然界与社会演化的正确方向。这种认识同样适用于战略规划中的方向管理。对于一个战略规划实现过程的前瞻性战略把握，拟管理系统演化方向上的从低级到高级，是一个最基本的掌握原则。所谓的“低级”、“高级”，其实是相比较而存在的。就操作而言，比较的主要尺度有三：第一、系统能否通过熵减保持有序更加有序的状态；第二、在系统的跃迁过程中，后一稳态较之前一稳态稳定性是否更好，第三、后一稳态较之前一稳态在结构、功能等方面是否更复杂。只要我们掌握了系统演化的“一带三”原则，就有了判断系统演化方向的工具。
2.战略层面的文化认同是方向管理的基本保证
马克思主义哲学是人类认识自然、社会的优秀成果，马克思主义哲学的很多结论，对于我们研究方向管理具有重要的指导意义。譬如，历史唯物主义肯定历史决定论，就是肯定社会历史发展方向的确定性。但历史唯物主义又从来不否认在历史发展进程中人的主观能动性的作用，从来不否认在具体行为上的人的抉择性以及这种抉择对历史发展进程的影响，这就是不否认社会历史发展进程中的不确定因素。所谓的人的抉择，往往取决于人所认同的文化框架。社会文化的作用之一，就是它可以使人不自觉地从自己信奉的文化中寻求对任何事物进行分析的角度、思维框架和判断标准。
在社会领域中，离开了人与人的需求的管理，实际上是毫无价值的管理。因此，所谓的社会政治、经济等领域的战略管理，完全可以理解为人的管理和对人的管理。拟管理系统的演化方向确定之后，执行管理的人的因素将起到至关重要的作用，而人对战略规划目标的文化认同，是方向管理成功的基本保证。《尚书·泰誓》中曾记载了当年武王伐纣，八百诸侯会师盟津，在牧野举行誓师大会上的一段名句：“受有亿兆夷人，离心离德。予有乱臣十人，同心同德。”何谓“同心同德”？心就是愿望，德就是思想、信念、意志。在具体的管理实践中，我们早就发现：短期目标可使人同力，长期目标可使人同心，对战略规划在文化上的认同，可以使人同德。同德是方向管理的基本保证。
在关于文化认同的研究中，四个概念的区分非常重要，这就是目的、目标、愿景和理想的区分。所谓目的，就是想要到达的地点或得到的结果，可以用“实现”来表征。所谓目标，就是期望达到的境地或标准，可以用“达到”来表征。目的和目标作为点或区间的预设，通常在战术层面体现，带有非常明确的功利色彩和可操作性。愿景和理想则不同。愿景是人们所向往的前景，是生动、具体的情景式描述。理想是对未来事物的期望与梦想，是对未来事物臻于最完善的境界与向往。就表达形式看，愿景以具象的形式呈现，理想以抽象的形式呈现，但二者在对人的行为抉择的影响上有共同之处，即本质上都是为了在战略层面的憧憬中确定努力的方向，而不是如目的、目标管理所苛求的当下落实及具体实现。
方向管理中的战略规划目标，其实就是控制主体在愿景、理想层面的向往与追求，虽然它同样具有功利性诉求和操作性表现，并存在于具体的工作目标之中，但更多要求的是参与追求的个体与群体在文化层面的认同，是个体与群体对拟控制系统奋斗方向的认同。在文化认同基础上的这种向往与追求，对团队乃至个体的激励是无与伦比的，其所产生的凝聚力与向心力是无与伦比的。正是这种文化的认同，能够成为拟管理系统中人与人之间相互默契配合、自组织控制的基础，成为拟管理系统能够沿着正确方向前进的最基本的保证。
四、实践价值判断――拟管理系统前进方向的判断标准
道路决定命运，方向导引未来。尤其在在重大的文化革命、科学革命、工业革命、社会革命等到来之时，在前无古人、无现成经验可资借鉴的重大的理论创新、实践变革到来之时，在突发事件的处理过程之中，如何始终把握系统沿着正确方向前进，实为至关重要。
以社会变革为例，应该说，尽管我们过去并没有从理论上深入研究社会大变革时期的方向控制，但事实上人类早就发现，在重大社会变革时期，与其对某一社会变革的举措进行所谓的“科学”理论判断，莫如进行更为有效的实践价值判断。
为什么实践价值判断标准在大变革时期的作用如此重要？因为“方向”管理理论主要研究的是系统的演化过程，研究的是系统如何从一稳态向另一稳态的跃迁。以社会领域为例，每当重大社会转型期到来之时，如文化革命、科学革命、工业革命、社会革命、重大社会改革等的到来，由于上述革命、改革更多的体现为“破旧立新”，往往没有成熟的经验可供借鉴，没有或基本没有有效信息支持，加之系统内随机性、外随机性的双重作用，长期行为的预测极其困难甚至根本不可能，因此实践价值判断的标准，就成了这一时期最重要的是非判断标准。通过实践价值判断，我们可以清晰地看到系统演化过程中系统是否更加有序、更加复杂，后一稳态较之前一稳态是否更加稳定。君不见，中国伟大的社会主义实践，邓小平同志关于“白猫、黑猫”的形象比喻及“生产力标准”等，无不深刻地囊括了实践价值判断标准的科学内涵，标示了社会发展从低级到高级的前进方向。
从马克思主义的观点看，实践价值判断标准其实体现的正是“实践是检验真理的唯一标准”。而实践检验中暴露的不足，本来就是一种必然的无奈和前进的代价。原因非常简单，因为人类当下能够掌握的科学理论永远是不完备的。所谓的人的认识，永远是在特定历史阶段、特定文化背景下，由具有有限阅历、有限知识、有限能力的特定的人完成的，因而方向管理所追求的并不是管理中每一步骤的准确无误，而是保证管理在战略方向上的最小失误，保证全局的发展始终保持从低级到高级的进化，仅此而已。
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战略管理的基本概念篇4
论文摘要：本文从逻辑学的角度对现有系统营销概念进行剖析，并对系统营销概念进行了再定义，其特征，最后探讨了系统营销应遵循的原则，以期对的系统营销实践有所借鉴。
近年来，“系统营销”这一词汇在国内营销界的使用越来越频繁。有人把它当做一个概念，有人把它当做一种营销观念，还有人把它视为一套营销理论。但是，对于什么是系统营销？系统营销理论框架都包含哪些内容？至今没有一个权威的答案。尽管如此，系统营销却被越来越多的营销人士和企业所接受，人们从各自理解的角度对系统营销进行诠释，并作为营销实践的理论依据。系统营销对企业市场营销实践活动产生了越来越大的影响，创建概念明确、理论架构完整的系统营销理论变得越来越迫切。本文从逻辑学的角度对系统营销进行剖析和再定义，并在此基础上对系统营销实施应遵循的基本原则进行探讨，期望能对系统营销理论的研究有所裨益。
现有系统营销概念剖析
理论作为人类认识和把握世界的工具，是由概念和概念之间的逻辑关系组成的。理论的最基本方面是概念，理论的一个目标就是提出有用的概念，并提供各概念是如何相关的解释。通过一个详尽的解释性框架来表达概念之间的逻辑关系。传统的市场营销理论提供了一整套的概念，如市场营销、需求、产品、市场、市场定位、市场细分、渠道、促销、营销组合等等，通过这些概念以及这些概念之间的逻辑关系，构建了市场营销理论。显然，概念是理论构建的基础。下文对较有代表性的两个系统营销概念从逻辑学角度进行比较分析。
国内研究系统学的昝廷权给系统营销下的定义是：“系统营销指的是一个经济系统向其他经济系统推广或推销自己的广义商品，包括物质产品、服务甚至某种价值观念”。
从逻辑学角度分析，这个概念至少有以下两点值得商榷：
首先，系统营销是在市场营销概念基础上，通过增加“系统”属性，使其有别于市场营销，系统营销是市场营销的种概念，市场营销是系统营销的属概念。因此，在概念内涵上，系统营销的内涵比市场营销的内涵大；而在概念外延上，系统营销的外延比市场营销的外延小，即系统营销概念的适用范围比市场营销概念的适用范围窄。对照市场营销学专家菲利普•科特勒给市场营销所下的定义：“市场营销是企业为了满足消费者需求和实现企业的目标，在不断变化的市场环境中，综合运用各种营销策略和手段，把满足消费者需求的产品和劳务送达消费者的一系列整体性活动”。将上述两个定义中所使用的概念列表，如表1所示。从表1中的各对应项不难看出，前者在定义中所使用的概念的外延全部大于后者的外延，由它们所定义的系统营销概念的适用范围更宽。这明显违反种概念适用范围小于属概念的基本逻辑，即违反了系统营销概念适用范围小于市场营销概念的基本逻辑关系。
其次，该定义只是将传统的市场营销定义中的企业和消费者换成了“经济系统”，除了“推广”这个与系统毫无关系的概念外，没有对系统营销特有的本质属性做任何的揭示，让人无法看出系统营销与市场营销之间的本质区别。
通过上述分析可以看出，从逻辑的角度分析，昝廷权的定义首先违反了逻辑关系，其次，由于该定义并没有揭示出系统营销的本质属性，让人无法理解系统营销的真正含义，因此，此系统营销概念是一个非常不明确的概念。
刘祖珂在其著作《系统营销》中给系统营销所下的定义为：实施满足竞争的多维度的战略目标和绩效管理，在战略的规划和指引下，建立强大的营销组织，有成熟的业务模式和多个组织系统的协作和参与，形成全方位的能力，而不是依靠在产品、包装、策划、价格、传播、队伍、服务、品牌等单一或几个方面的能力，去争夺消费者资源、客户资源和开拓新的市场需求。
这个定义显然太过复杂，用了大量的概念来定义系统营销，定义中使用了诸如多维度、战略目标、绩效管理、强大的营销组织、成熟的业务模式、多个组织系统的协作和参与等概念。从逻辑学的角度讲，该定义违背了定义项中不得包括含混的概念或语词的规则，从而无法达到明确系统营销概念内涵的目的。
显然，刘祖珂试图用更多的概念更全面的描述系统营销的特征，以期给出系统营销更完整准确的定义，但却又走到了昝廷权的系统营销定义的另一个极端，即由过于简单演变成过于繁琐，甚至晦涩难懂。
系统营销的再定义及特征
系统营销理论的出发点就是将系统论思想应用于市场营销，用系统论的思想方法指导企业的市场营销实践。基于这样一种认识，本文对系统营销作出如下定义：系统营销是指把企业和外部环境看作是一个有机整体，从宏观和微观的角度来研究企业市场营销活动所涉及的各种要素之间动态的各种内在联系，通过对各种企业资源的优化组合，制定并实施正确的经营战略和营销策略，从而实现企业经营目标的过程。
根据上述定义，系统营销具有如下特征：
（一）系统营销的本质是系统论在企业市场营销活动中的应用（二）系统营销的核心是制定正确的经营战略和营销策略
正确的经营战略可以保证的经营方向不出现偏差。很多企业的成功源于出色的市场营销策略，但却最后失败于企业的经营战略失误。如果决策者能够坚持系统的方法和思想制定企业的经营战略，进行的决策，就可以避免经营上出现的重大失误。
系统营销实施应遵循的原则
本文认为，企业在开展市场营销活动时，除了要遵守系统方法的基本原则外，还应当遵循如下原则，而不是仅仅停留在概念和口号上。
（一）企业管理者重视系统营销且养成系统思维的习惯
企业管理者的重视，是企业开展系统营销的重要前提条件。思维方式决定一个人的行为，进而决定个人的命运。同样，企业管理者的思维习惯也决定了企业的命运。由于思维的惯性作用，要改变原有的思维方式是一件比较困难的事情，因此，企业领导者应该努力养成系统思维的习惯，主动克服原有的思维习惯。同时，企业管理者不仅自己要养成系统思维的习惯，而且还要倡导企业下属各部门的管理者都养成系统思维的习惯，从而为系统营销的开展奠定良好的基础。
（二）建立有利于系统营销的科学决策机制
企业在营销过程中，面对多变的环境因素，仅依靠管理者的智慧进行决策，其风险是非常大的。为了减少决策失误的风险，有赖于建立科学的决策机制：
一是重大决策民主化。通过集思广益来反映多角度的思维方式和信息量，最大限度地减少个人决策的失误。但民主决策并不能保证决策的正确，还必须依赖科学的决策机制。
二是实现科学决策。可以从以下方面考虑：最大限度地收集相关信息。信息缺失或信息失真，是造成决策失误的重要原因，尤其在信息社会，掌握足量的信息是实现科学决策的基本前提；建立专业智囊团，并且发挥专家的作用。决策过程涉及到许多方面的知识，企业管理者不可能样样精通，如果过于自信又耻于向别人求教或求助，结果便会出现“拍脑袋”决策的现象，此外，决策者应善于从专家身上吸取智慧；广泛听取意见，对重大决策反复进行论证。在许多情况下，决策实际上是一种选择和取舍，要考虑利弊得失，进行价值判断，因而，认真听取各种不同意见，特别是听取反对者的意见，有利于决策的科学化。
（三）切实做好各项管理基础工作
管理基础工作具有决定性的作用，它直接影响企业的整体经营水平和绩效。试想，如果没有海尔全方位周到标准的“星级服务”，能有海尔高度的客户满意吗?刘祖珂在其《系统营销》一书中提出的七大基础管理（包括目标管理、预算管理、计划管理、预测管理、业务流程、绩效管理与激励管理七大方面）值得和借鉴。他认为一个企业在竞争中想要胜出，必须要有强大的基础管理能力来做支撑，否则，就会像盖房子只想往上砌砖而忘记打牢地基一样，总有一天房子会倒塌。
综上所述，系统营销并非全新的市场营销理论。事实上，传统的市场营销、整合营销、绿色营销等理论都蕴含着系统思想，尤其是整合营销更被称为系统整合营销。与这些理论相比，系统营销更重视系统思想与方法在市场营销活动中的应用，而进一步提高系统营销理论的可操作性，将是这一理论研究的方向。
参考：2.刘祖珂.系统营销.广东出版社，2005
战略管理的基本概念篇5
价值链这个概念是由美国学者波特(m.eporter)教授于1985年首先提出的。企业是一系列活动的集合,价值链就是表示这一系列战略相关的活动及其活动之间的联系。通常将价值链划分为企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链三大类。
价值链分析主要是对活动成本的分析,有两个突破点:(1)使成本分析从原来传统的产品成本的料工费分析转变为对作业的分析;(2)企业管理的范畴由企业内部扩展到上下游企业、顾客以及竞争对手等。价值链分析就是通过从战略上对行业价值链进行分析以了解企业在行业价值链中所处的位置;通过企业内部价值链分析以了解自身的价值链;通过对竞争对手的价值链分析以了解自己所处的竞争环境;通过对社会价值链的分析以了解企业与外部物质世界物质交换的价值关系。
2.价值链管理
会计价值链概念的提出,创新了管理会计,提升了管理方法,而管理会计本身就是企业价值链的一环。价值链管理会计是以战略目标为导向,以价值增值为目的,以成本动因分析为根本,以作业和作业之间的联系为分析对象的复杂的企业管理活动,搜集、加工、存储、提。供与企业管理决策高度相关的成本信息,并参与企业直线决策,使企业实现既定战略目标。价值链管理会计不仅为直线决策提供支持性信息,而且如水乳交融般的渗透到企业的直线决策中,实现了职能角色的重大转变。具体的,横向价值链使得管理会计能够利用相应的技术手段,整合内部资源,消除成本劣势,创造更大的竞争优势。纵向价值链的概念拓展了管理会计的视野,将企业、供应商和顾客视为共同生存于同一条价值链的有机体,管理会计可以利用其特有的技术和方法重新选择价值链上下游企业与销售渠道,实现价值链的剪裁与重新构建,创造企业的竞争优势。
价值链管理会计的基本特征有内容广泛、目标具有竞争性与长期性、信息化程度高。引入价值链理念对管理会计学科而言是一种创新,也是一种飞跃,它使管理会计从时间、空间、深度三个维度得到系统的扩展和改进。同时,明确管理会计服务的主要目标是价值链管理,可将一切影响价值链管理的方面都纳入管理会计分析思考的范围,大大拓宽了传统管理会计狭窄的思路。
3.战略管理会计
1981年,英国学者Simmonds最先提出了战略管理会计的概念,他将战略管理会计定义为:“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。战略管理会计是一种外向型的管理会计,是传统基础性管理会计在新时代的继承与发展。战略管理会计的主要特点,是从战略高度围绕本企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”,既对本企业的内部信息进行战略审视,也向企业领导者提供与顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息,借以最大限度地促进本企业价值链的改进与完善。可见,战略管理会计的基本内容应以本企业为基点,着重分析对顾客和竞争对手的相关信息进行对比,借以为企业成功地进行战略管理提供信息和智力支持。
4.价值链管理会计与战略管理会计的联系与区别
4.1联系
4.1.1二者在外延上具有同质性,在内容上具有发展性1988年Bromwich提出了战略管理会计是管理会计的发展而不是分支的观点。我们认为价值链管理会计同样是管理会计的发展而不是分支,并且是在战略管理会计基础上的进一步发展。山克的战略管理会计基本框架包括三部分:战略定位分析、成本动因分析和价值链分析。可见,价值链分析在山克的理论系统中占据了重要的地位。山克的理论标志着战略管理会计理理论逻辑支点的同质性决定了它们学科归属的同质性。
4.1.2战略管理是价值链分析形成的环境战略管理要求企业在全面分析内部环境的基础上,充分了解竞争对手,充分的满足顾客的现实需要。只有清晰的审视企业的内外环境因素,才有可能确定企业的战略地位,明确企业的战略目标,从而制定战略计划,进行战略实施。而价值链分析法,正是根据企业整体的战略目标,即提高企业的整体价值为出发点,运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系,从而找寻具有竞争优势的资源。
4.1.3价值链分析是战略管理会计的重要方法波特的《竞争优势》发表于1985年,提出了价值链的概念,价值链管理会计应价值链管理的需要而生。价值链分析是战略管理一种具体方法,价值链管理会计自然就是战略管理会计中的一个部分。企业通过纵向价值链分析明确自己的战略地位和战略目标,为实现企业总体的经营目标,通过一系列的科学的预测、决策程序来确定企业的短期经营、长期投资各方面认为最满意或可行的决策方案。然后再对决策方案中的材料采购、产品销售等环节进行预算分析,以加强企业与供应商及顾客之间的协作关系。
战略管理的基本概念篇6
经济形势的转变，带动了人力资源需求的变化。我们先看一下我国人力资源的整体状况：有关数据显示，我国人力资源总数约占世界人力资源总数的30%以上。尽管我国有着巨大的人力资源数量，但是总体素质却比较低。据初步统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的3%，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家70年代平均水平的3%－4%。而我国人力资源的利用率则更低，仅为发达国家的1%－2%。全国人口平均受教育水平刚刚是小学毕业；尽管我国有近3000万专业技术人员，但是他们只占人口总数的2.3%，与发达国家的10%－20%还有很大差距；我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平……在这种经济形势下，用人单位要继续追求利润最大化，必须从“成本逐利”向“人才逐利”方式转变，所以中国正面临着极大的人力困境，也就是说中国的人力资源管理已经进入由初阶向高阶发展的阶段。
二、当前人力资源管理现状
中国引入人力资源概念不过二十余年，真正称得上规范的人力资源管理恐怕还是可数的，更多的还是停留在人事管理上，虽然人力资源管理工作的也按六大模块进行，但形式总是多于内容。在这一方面，很多跨国的大型外资企业反倒给我们做出了典范。人力资源管理的不规范主要表现在：岗位设置随意，多数是因人设岗，很少能够做到在公司成立之初从公司未来发展规划角度对岗位和职责进行设置；很多公司不成立单独的人力资源部，职能与行政部门合一，负责人力资源工作的只定岗1至2人，可想而知，声称的所谓人力资源管理其实还停留在传统的人事管理阶段；年度培训计划制订得很随意，缺乏严肃性和各类培训开展必要性的探讨，最终无疾而终，导致薪酬预算中的培训预算基本闲置；不能很好地做到人尽其才、物尽其用，做不到帮助员工进行职业生涯规划，让员工看不到希望、看不到前景，最终导致高离职率，缺乏员工队伍稳定与忠诚；或制度内容脱离公司实际情况，难以得到有效执行，或制度不公开、执行不公正、奖惩不透明；从事人力资源工作的多数还是非专业人员，甚至有个别用人单位认为不好安排岗位的人员都适合从事人力资源或行政管理工作。以上种种现象，说明我国的人力资源管理工作并没有彻底替代传统人事管理，严重地说，有些只是停留在人事上的发发工资、记记考勤、做做用工与退工等等这些冰山一角的人事工作。这种管理，根本无法提高用人单位经济效益，更提不到适应当前的经济形势。
三、新经济形势下人力资源管理对策
战略管理的基本概念篇7
关键词：新服务开发前端阶段
一、服务概念的定义
在服务设计和新服务开发文献中经常会提到服务概念这一术语。各学者也从不同方面对服务概念进行了定义。Heskett（1986）将服务概念定义为企业希望顾客、员工、股东和债权人能够感知到的服务。edvardsson和olsson（1996）提出服务概念是服务的原型和服务活动的写照，并将服务概念定义为企业对顾客欲被满足的需求是什么，这些需求如何被满足，企业为顾客做什么以及怎么做的具体描述。Lovelock（1999）等将服务概念分解为服务营销概念和服务操作概念。服务营销概念描述了顾客可以从服务中得到的利益，服务操作概念描述了服务如何传递给顾客。Johnston和Clark（2001）认为服务概念包括服务操作概念、服务体验概念、服务结果概念和服务价值概念。服务操作概念描述服务如何被传递，服务体验概念描述顾客对于服务的直接体验，服务结果概念描述顾客得到了什么利益，服务价值概念描述了顾客感受到的利益与享受服务所付出的成本之间的比较。
国内学者蔺雷和吴贵生（2007）提出服务概念是指服务的原型，即能够为顾客创造和传递效用和利益的服务及各种子服务，主要包括两方面内容即对顾客需求的描述；通过相应形式的服务内容或服务包的设计满足顾客需求的方式。总之，服务概念是服务设计和开发中的一个关键阶段，服务概念由对顾客需求的理解而产生，并需要与企业的战略和竞争意图相一致。
二、服务概念开发的流程
（一）创意产生
服务创意产生的重要目的就是在识别顾客需求的基础上产生具有很大潜力的新服务创意。从内部上看，新服务创意的来源可以是营销部门、高级管理层、其他管理者和员工。特别地，第一线员工是新服务创意的重要来源。第一线员工在服务过程中需要与顾客直接交流，这样就使得员工在与顾客的日常接触中获得第一手资料，这些资料可以帮助企业能够深入了解不断变化的需求和市场动态，同时也是新服务概念产生的重要源泉。一些服务企业也认识到了员工是新服务创意的重要来源，它们越来越注重开发员工的知识和创造力，如柯达和美国航空公司建立了促进员工交流和沟通的创新系统；同时企业内部的研发部门也是新服务创意的重要来源。从外部上看，新服务创意的来源可以是顾客、竞争者、管制放松和外部专家。特别地，顾客是新服务创意的重要外部来源。matting，Sanden和edvardsson（2004）提出：从开创性和顾客价值来说，顾客的创意比专业服务开发人员的创意更具有创新性。martin和Horne（1995）指出在创意产生阶段，顾客信息利用显得尤为关键，此外由于服务的易模仿性，竞争者也被认为是新服务创意的重要来源。例如，teixeira和Ziskin（1993）提出接近80%的银行认为同业竞争者是新产品创意的重要来源。
在理论与实践中也形成了许多概念或创意开发方法（杨德林，2006），有思维法，包括主体促进法、思路扩展法、水平思考法等；协作法，包括头脑风暴法、专家调查法等；分析法，包括问题分析法、需求分析法、属性分析法等；系统法，包括tRiZ方法、创造力模板法、QFD方法等。
（二）创意筛选
服务创意筛选是新服务开发过程中的重要环节，是对众多服务创意进行筛选，以评选出符合市场需求、企业战略和自身能力的服务概念的过程。服务创意筛选，需要构造适当的指标体系并选择合适的筛选技术。概念筛选可以使用定性或定量标准。大多数服务企业都使用正式的筛选程序，其中利润、销售额和市场份额估计也常用作筛选的标准。一些企业还将新服务对企业形象的潜在影响作为特定的筛选标准。Kelly和Storey（1999）通过案例研究，将概念筛选标准概括为：财务表现、市场表现、特定管理输入、战略计划和可得资源等五项指标。财务表现主要是指成本、回收期、利润、收入等方面，市场表现包括市场利益、顾客需求和同业竞争等，特定管理输入包括用户评价、产品经理输入等，战略计划包括与企业计划的适合性、与整体战略的适合性等，可得资源包括系统能力、传递能力等。
此外，企业总体战略、服务创新战略目标和更具体化的新服务开发管理目标，都可能成为创意筛选的标准。关于创意筛选标准的选择，主要考虑：新服务开发目标兼容性、可能构造的服务产品的独特优势、成本、可能的系统协同效应、企业的资源与能力约束以及具体服务行业的特征因素等几个方面。
关于创意筛选方法，Rochford（1991）提出常用的筛选方法有分级法、清单法和分值法。ambler和Styles（1996）发现服务企业最常用的筛选方法有顾客筛选、运营筛选、战略筛选、技术筛选和市场筛选。总之，在创意筛选过程中可能会出现更多必须考虑取舍的因素，这使得筛选标准的制定成为一个难点。因而现在也没有一个公认的创意筛选标准。因此，普遍的服务创意筛选标准的设立将是未来研究的一个重要方向。
（三）概念开发
服务概念是在服务创意的基础上形成的，是对服务创意的概念化，将创意变得更加具体化、结构化。根据edvardsson和olsson观点，服务概念是服务的原型和服务活动的写照，并将服务概念定义为企业对顾客欲被满足的需求是什么，这些需求如何被满足，企业为顾客做什么以及怎么做的具体描述。同时，一个典型的服务概念应包括对新服务的描述，采用新服务的原因，新服务特性利益的概述和继续开发的合理性。许多学者认为，由于服务的特性，在进行服务描述时不仅要关注核心服务，还要关注附加服务。核心服务是服务企业向顾客提供服务的主要内容。附加服务包括便利和支持。便利是为让顾客使用核心服务而附加的服务，具有方便核心服务使用的作用。支持的作用是增加服务的价值或者使企业的服务同其他竞争者的服务区分开来，它经常被企业作为一种差别化战略而使用。
（四）概念测试
概念测试具体要解决三个方面的问题：顾客对新服务创意的理解程度；顾客对新的服务概念的接受程度及喜好点；新服务能让顾客感受到哪些特别好处，符合他们尚没被满足的需求。通过概念测试可以看出顾客的认可程度，征求顾客意见，不断对新服务概念进行修改和完善。在概念测试阶段中可以采用定性测试与定量测试两种方法，但与定量测试相比，企业可能更偏向于定性测试。同时，各利益相关者都可以加入到概念测试中。企业还可以通过多种方式进行概念测试，如客户调查、目标组调查或测试目标市场对新服务概念的反应等。
综上所述，服务概念的开发是新服务开发获得成功的基础，同时又是难点。服务本身的无形特性决定了服务概念具有一定的模糊性，难以明确表达，也不具有新产品开发中可以触知的产品原型。因此，服务企业要对顾客需求进行全面、深入的分析，尽量准确地表达服务概念的内涵，减少抽象性，使新服务开发具备坚实的基础。
三、企业新服务概念开发的建议
明确新服务概念开发的原则。企业进行新服务概念开发须明确和坚持以下原则：概念开发需面向市场，以顾客需求为关注焦点；坚持战略导向，树立基于资源、能力和技术积累的新服务开发理念；尽可能采用集成化新服务概念开发方法。
新服务概念开发需要强有力的组织结构。新服务开发组织应具有高度的灵活性，高效快速的信息传递系统，较高的管理权利，充分的决策自等。总的原则是使新服务开发能快速、高效地进行。新服务创意或概念构思来源于多个方面，这表明有效的新服务开发应该是多部门集成式的、跨职能的团队开发。基于此新服务概念开发的组织架构应充分体现组织的支持与承诺、高层管理者的积极参与、企业内部合作和相互支持、快速的概念筛选决策和有效的信息沟通等要求。随着新服务开发项目复杂性越来越高，其沟通和协调的工作量越来越大，因此建立专门的项目小组成为越来越多的研究者和管理者倾向的项目管理方式。此外，多功能团队是将企业服务战略规划转化为商业收益的枢纽，其工作质量的好坏直接涉及高层管理者的决策和服务开发的顺利实施，因此如何加强对其管理有着特别重要的意义。
注重顾客需求和顾客参与。顾客需求的识别决定着服务概念开发能否成功，因此，在概念开发阶段能否有效识别顾客需求决定着整个开发项目能够成功，同时满足顾客需求的理念也应贯穿在整个服务开发过程中。只有站在顾客的立场上，制定和实施企业服务开发战略，才能生产出真正满足消费者需求的新服务。同时，顾客参与新服务概念开发减少了该阶段的模糊性，使该阶段活动更准确、更清晰。
注重员工培训、培养创新文化。企业新服务概念开发是企业业务层对市场需求信息的感悟、预测、分析进而产生新服务概念的活动，这个活动流程的效率与企业的制度和创新文化导向有着重要的相关性。同时，要关注员工的知识学习，积极鼓励员工不断学习和创新，形成知识共享，培养良好的创新氛围。综上所述，新服务概念开发是新服务开发的重要起点，对新服务开发的最终成功至关重要。然而，无论是在国内还是国外，关于新服务概念开发的研究文献很少，这也凸显出未来该方面研究的重要性和紧迫性。
参考文献：
1.LovelockC,VandermerweS,LewisB.Servicesmarketing:aeuropeanperspective[m].London:prenticeHalleurope,1999
2.JohnstonR,ClarkG.Serviceoperationsmanagement[m].Harlow,UK:prenticeHall,2001
3.蔺雷，吴贵生.服务创新[m].清华大学出版社，2007
战略管理的基本概念篇8
关键词：中国概念股私有化退市动因
一、引言
退市可以分为两种：主动退市和被动退市。被动退市是指上市公司由于经营不善等原因不再符合上市标准而被迫退市。私有化属于主动退市，通常是由大股东提出，以现金或者有价证券的方式，从其他小股东手中购回市场上的所有流通股，从而使上市公司就此摘牌退市，成为私人公司。私有化退市是企业的一种资本运营方式，有利于企业更好地整合资源，提升公司价值，实现战略目标。
近年来，随着我国经济的繁荣发展，使得中国概念股在境外倍受青睐。境外上市曾经是成功、荣耀和财富的象征。然而自2010年起，境外上市的中国概念股兴起了一股私有化退市的风潮，并且蔓延至今。以美国市场为例，根据i美股统计，2010年6月至2013年5月共有51家中国概念股宣布私有化（见下表）。私有化浪潮中，甚至不乏小肥羊、盛大网络和阿里巴巴等行业标杆企业。随着越来越多的知名企业加入私有化大潮中，“私有化退市”已经取代ipo成为中国概念股在华尔街的又一关键词。
实践中，境外上市往往具有能够迅速筹集巨额资金、改进公司的治理效率、提升品牌的市场价值以及增加股东财富等优势。然而，为何却有众多中国概念股公司反其道而行，纷纷私有化退市呢？本文通过对2010年以来从境外私有化退市或正在进行私有化的中国企业的分析，试图梳理中国概念股私有化退市的深层次原因，以期对完善我国资本市场有所启发。
二、恶劣的融资环境是中国概念股私有化退市的环境动因
2010年以来，中国概念股经历了一轮长期的下跌过程，一大批中国概念股的股价跌入谷底。伴随而来的公司低估值、低市盈率和低市场交易量，直接导致了中国概念股再融资的恶劣环境，这也成为了中国概念股私有化退市的客观因素。具体分析有两方面的原因：
一方面，做空风潮的兴起引发了中国概念股信任危机。以浑水研究、香橼研究和艾弗瑞等为代表的做空机构连续质疑报告，做空中国概念股公司。在做空中国概念股的过程中，存在着一条由市场研究机构、评级机构、对冲基金、券商和律师事务所等组成的利益链条。市场研究机构专门从事“找瑕疵”的工作，并形成产业链：建立空仓――披露财务造假数据――评级机构调低评级――律师事务所――被做空公司股价暴跌――做空者卖空获利。做空风潮的兴起引发了资本市场对中国概念股的不信任情绪，拉开了中国概念股信任危机的序幕。同时，部分中国企业又频频暴露出财务欺诈等丑闻，这不仅断送了自身前程，也将中国概念股集体拖入了信任危机的泥潭。加上支付宝事件引发的Vie结构问题，以及中国经济增速放缓等宏观环境问题，投资者对中国概念股的信心逐渐降至冰点，中国概念股企业估值低迷，股票价格大跌。i美股中概30指数就直观地反映了中国概念股危机下在美中国概念股所处的恶劣环境。i美股中概30指数由2011年最高点的1266点附近一路下跌，并在2012年8月跌至谷底556点，跌幅高达56.08%；而同期纳斯达克综合指数却是相对平稳上升，甚至是屡创新高，由2600点附件攀升至3459点。
另一方面，经营模式不被理解，中国概念股水土不服。由于中西方文化差异的客观存在，境外投资者对具有本土特色经营模式的中国概念股不能很好的理解和认可；而且受限于沟通渠道，海外投资者对中国企业的情况也不尽了解，对中国概念股的产品和业务有可能不熟悉。因此，在上市之初中国概念股可能借助“中国概念”而获得比较好的市场估值，可是从长期来看，正由于国外投资者对于企业的经营模式并不熟悉，从而造成这些企业在海外市场的流动性不好，股价难以上涨。这就是很多企业在海外水土不服的症状。例如，同济堂由于其中成药概念和盈利模式不被海外投资者认可，其股价从2007年上市到2011年退市已经缩水一半以上。最终，管理层选择主动摘牌，进行私有化退市。
根据估值理论，如果上市公司不能忍受股价的长期低迷，往往会采取回购策略。因为当股价长期被低估时通常会给企业形象带来负面影响，甚至面临被迫退市的威胁。更重要的是，低估值的公司在资本市场的换手率或成交量一般都很低，而没有交易量的股票便已经失去了持续融资能力，其股票价值也就是个“纸面财富”。所以，很多公司价值被低估后，第一想法就是选择私有化退市。
三、战略调整是中国概念股私有化退市的内部动因
私有化退市更多取决于企业战略的考虑，因为若要实施重大战略调整，在经营管理中会遭受多方掣肘。其一，根据公司治理理论，企业在公开市场上市就具有了公共企业属性，部分控制权将会转移到市场当中，企业的创始人对公司的控制力会大为削弱；而且上市公司股权结构复杂，小股东众多，企业决策程序比较复杂；同时，战略的调整需要公司有足够的自由度和时间来实施，需要公司与资本市场沟通。而私有化则可以很好地解决这些问题，私有化后，公司控制权相对集中，治理结构将更加简单。从公司决策效率的角度考察，在非上市公司的组织形式下，公司管理层决策不受公众股东的影响，决策变得更有效率，同时也可免于各种股东集体诉讼。这些都有利于企业做出统一决策，有利于公司理顺股权关系，顺利实现战略调整。例如阿里巴巴的私有化退市，其中一个重要原因就是为了整合旗下电子商务业务，构建电子商务基础设施大平台，实现B2B业务的转型，实施“大阿里”战略。其二，从投资者价值偏好差异的角度分析，上市公司多受制于短期的业绩压力，在公司需要整合结构或制定新战略规划时往往也容易受到掣肘。公众持股者通常更注重短期收益，而对具有长期投资价值的公司缺乏投资兴趣，这种价值偏好会迫使管理层偏向于短视而忽略公司的长期战略，最终影响公司长期投资价值的实现。反之，公司进行战略调整和布局往往需要一定的时间来实施，而资本市场关注上市公司的短期业绩和回报，投资者需要看到的是企业的增长回报信息，这样就不可避免地会影响公司短期的盈利能力。所以，资本市场追求短期回报的特点与公司长期的战略调整是相互矛盾的。而且公司发展到一定阶段，资金已经不是迫切需求，长远竞争力才是考虑的重点。因此，从这个角度分析，资本市场会在一定程度上制约企业的长期发展。私有化之后，公司管理层决策就不受短期股价影响，可关注长期目标。盛大网络就是出于中长期战略的需要而选择私有化退市，私有化后重新调整公司战略，制定“瘦身计划”重新打造盈利模式。
四、严厉的监管是中国概念股私有化退市的制度动因
境外上市，看得见的是光环，看不见的却是资本的镣铐。作为一个公众公司，上市之后必须遵守上市有关的法律法规并接受严格的监管。由于各国均强调对资本市场的监管，往往在法律上针对上市公司的治理结构和信息披露等问题制定更为严格的监管标准。这种监管无疑是一把双刃剑，它虽然可以改善公司治理结构，提高公司效益，但监管本身同时也增加了上市公司的负担。首先，是针对公司治理结构的监管。上市公司必须构建一个复杂的公司治理结构：包括庞大的股东大会、由外部董事参加的董事会以及由利益相关者代表参加的监事会，并向外部董事、监事等人员支付巨额的报酬。其次，是针对信息披露的监管。公司上市后，要严格按照境外证券监管机构和交易所的规定进行信息披露，例如需要按期及时地披露季度报告、年度报告等名目众多的报告和相关文件，而一旦公司的业绩低于投资者的预期业绩，公司的大股东、董事会就会面临投资者的压力。而且为了披露信息，上市公司必须雇用独立的会计师和律师等专业人员，由此产生的巨额费用都须由公司承担。此外，大量的信息披露会在某种程度上增加公司的透明度，竞争对手可能从公司详细的信息披露中获取重要的、与竞争相关的信息，这将使公司在竞争中处于不利的位置。相反，如果公司进行私有化退市，则可以使公司在更加合理的股权结构和更加简单的法人治理结构下得以继续发展。私有化后的非上市公司决策会更有效率，也不用再考虑信息披露和股东业绩的压力的问题。
五、高昂的维护成本是中国概念股私有化退市的经济动因
中国概念股境外上市后，每年仍需承担高昂的上市维护费用，例如上市年费、投资者关系维护费、法律顾问费、审计费、信息披露费、公司高管的责任保险等。其中，为了吸引和维持投资者对新上市公司的注意力和兴趣，投资者关系管理是极其关键的，其费用也相对较高。此外，配合证监部门和交易所的监管也会有一定的支出。特别是在美国，安然事件发生后颁布的萨班斯法案对在美上市公司提出了极为严格的要求，大大提高了在美上市企业的上市维护费用。一是公司治理方面。法案要求上市公司必须建立审计委员会，并提出审计委员会的人员组成不能包含任何公司高级管理人员，以保证审计委员会的独立性，赋予审计委员会更多的责任，并增加高管人员及董事会的责任，但要组成此类审计委员会所需成本却非常高昂。二是在内控方面。法案要求公司管理层应该设计所需的内部控制，并保证首席执行官能掌握公司及其合并报表子公司的所有重大信息，尤其是报告期内的重大信息，并大幅增强了公司的财务披露义务。这些内部控制的设计和实施同样也需要很大的成本。英国、德国以及欧洲的其他国家没有颁布诸如萨班斯法案这么严格的证券市场监管法律，但这些国家也在上市企业的法人治理结构和内控方面作了很大的努力。在股价过低、融资无望的情况下，继续承担过高的维护费用，对中国概念股公司而言无疑是不小的负担。因此，维持上市的成本收益比不经济是中国概念股选择私有化的重要动因。
中国概念股私有化退市的实践说明上市并不是企业发展的唯一选择，而仅仅是其作为市场参与者进行资本运作的一种手段。无论是上市还是私有化，其本质都是市场机制选择的结果，最终还要看它能否帮助企业获取竞争优势。相对于维持上市地位，有时私有化反而更符合企业的根本利益。然而，私有化退市并不一定能取得成功，如像泛华保险和侨兴移动那样要么被迫撤销，要么接受私有化失败，因为私有化面临着代价过高、程序繁杂以及潜在诉讼等诸多风险。因此，中国概念股应结合企业实际，理性分析其私有化动因，谨慎决定是否私有化退市。同时，中国概念股私有化浪潮对完善我国资本市场具有一定的启示意义。面对中国概念股集体私有化的浪潮，我国应尽快研究出台相关政策，引导优质外商投资企业境内上市，适时推出国际板，释放a股相对海外市场的估值优势，促使海外红筹股顺利回归a股市场。Z
参考文献：
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战略管理的基本概念篇9
在工业经济里盛行的以物为中心、为根本的哲学思想几乎渗透到社会机制的每一个毛孔，会计系统亦不能例外。传统会计系统在这种思想的“侵害”下，构成了维护“物力资本决定论”的重要制度安排。这种陈旧的社会机制与注重知识、以人为中心的知识经济在某些方面是相冲突的，甚至由此导致了社会人文秩序的混乱，人类也因此面临诸多“危机”与现实问题。因此，如何实现会计理论的“转换”，使其适应知识经济内在要求进而促进社会人文秩序的修复是当下亟需解决的重要问题。在会计理论体系中，根据服务对象的不同划分为财务会计系统和管理会计系统。由于财务会计系统相对于管理会计系统来说具有外在制度的“刚性”，因此管理会计系统可以成为会计理论“转换”的突破口。
二、传统物本管理会计的困境与人本管理会计的提出
历史学证据暗示，促进组织成功实现目标的信息需求推动了管理会计系统的发展和演化（阿特金森等，2009）。目前的传统管理会计系统在知识经济里备受诟病。从内容的横向来看，传统管理会计一直被限定在成本管理会计的范畴，直到卡普兰（Kaplan）和约翰逊（Johnson）教授在1987年合作出版的专著《RelevanceLost：theRiseandFallofmanagementaccounting》中才揭开了行业大反思浪潮的序幕（李玉周，2008）。然而，这种“反思”又无意间导致目前的管理会计似乎成了各种管理会计工具的“合成词”，似乎管理会计就是一个“大杂烩”（阎达五，2004）。这正如余绪缨（2007）所言，由于这个学科的学术基础远未建立，因而无法取得“可敬重性”。近年来，有关管理会计工具的整合研究在国外极为盛行，国内学者也开始这方面的研究（樱井通晴，2001；王斌、高晨，2004等），但总把焦点集中于此，不免会使管理会计不断陷入“昙花一现”的怪圈。
本文认为，传统管理会计理论陷入困境，其根本原因在于传统管理会计秉持的理念或思想是“物”性的，即以“物”为中心、为根本的思想，强调的是物质资源的决定性作用。这在大规模、标准化生产的工业经济里是相适宜的，但是在以知识和智慧为主要特征的知识经济里就陷入困境。因此，本文提出，应构建以为人中心、为根本的价值创造的支持决策与管理控制系统，即人本管理会计。新的管理会计系统是与知识经济相适应，以促进人的知识和智慧更好地被使用或激发为目标的价值创造与管理控制的系统。与传统物本管理会计相比，具体的差异体现在：首先，人本管理会计立足于以“人”为中心、为根本，注重的是“价值”的增值，聚焦的是价值，讲究适度成本，而传统管理会计立足于以“物”为中心、为根本，注重“成本”的节约，聚焦的是成本；其次，在人本管理会计中把人作为第一资源、第一资本和第一目的，人力资源是价值创造的源泉，将人与价值联系起来进行管理，理顺了源与流的关系，而传统管理会计依托的是物力资本决定论，认为物力资本决定一切；最后，在人本管理会计中，追求的是转移价值（C）的最小化和附加价值（V+m）的最大化，而传统管理会计追求的是利润（m）最大化和物质与人工成本（C+V）的最小化，这种变化带来的是管理思路的彻底改变（如表1所示）。
三、人本管理会计理论结构
人本管理会计是新提出的概念，它是为适应知识经济里拥有知识和智慧的人在生产活动中具有的支配作用而建构的新管理会计系统。新管理会计系统的建构，首先必须解决系统内在的结构。“结构”作为哲学上的范畴是指物质及其运动的分布状态，是事物各个组成要素之间相互稳定的排列顺序、组合方式和互相制约、互相联系、互相作用、互相依赖的关系总和。这种关系（结构）是系统保持整体性和具有一定功能的内在依据，是从系统内部对系统整体的描述（张文焕等，1989）。因此，人本管理会计理论结构是人本管理会计理论保持整体性和具有一定功能的内在依据，是从人本管理会计理论内部对人本管理会计理论这个整体的描述。
（一）人本管理会计理论结构的构建标准
根据系统论的观点，系统内部各要素之间是普遍联系的。因此，如何抓住系统内部各要素之间关系的实质是正确认识系统内部结构的关键。本文认为，为了保证研究结论的科学性和普遍适用性，理论结构本身必须有一个标准。这个标准是检验研究结论是否抓住系统内部各要素之间关系的实质、是否符合理论结构研究的根本目的。本文认为，就一般意义上来说，理论结构的构建标准应该包括如下三个方面：（1）构建的理论结构应能够使理论本身成为一个具有良好“新陈代谢”的系统。环境是不断变化的，实践在不断变化摸索的同时，内在需要理论不断的与时俱进，因此理论必须成为一个具有良好“新陈代谢”的系统。（2）构建的理论结构应能够指导理论本身各组成部分的发展，应能够对新出现的、处在萌芽状态的新理论进行反映和指导。理论的各组成部分作为单个主体也处在不断变化发展之中，其发展完善的程度受制于单个主体与系统其他部分的关系即整体的理论结构的好坏。（3）构建的理论结构应能够有效实现实践到理论的跨越，并能使理论更好地预测或展示实践的发展方向。理论的最终目的是指导实践，良好的关系机理能够更好地实现从实践到理论和从理论到实践的两次跨越。
（二）人本管理会计理论结构框架
基于前文的分析和人本管理会计结构的构建标准，本文认为人本管理会计理论包括人本管理会计概念框架、人本管理会计规则、人本管理会计工艺、整合性人本管理会计工艺制度四大部分。人本管理会计逻辑起点为人本管理会计概念框架，其承接于人本会计基础理论①；人本管理会计概念框架是人本管理会计规则制定的基础，起着指导和评价的作用；人本管理会计规则则是对人本管理会计工艺的具体指导；人本会计理论最终通过人本管理会计工艺作用于实践，从而完成理论到实务的整个过程。但这个过程必须落地于人本管理会计工艺与企业其管理系统的整合与衔接，完成这个整合与衔接则需要整合性人本管理会计工艺制度的构建。四者之间是一个逐渐“释放”的关系，越在前，稳定性越好；越在后，权变性越强，需要嵌入的情景也就越多（如图1所示）。
四、人本管理会计理论概念的框架
人本管理会计概念框架是人本管理会计与人本会计基础理论的接口，同时也是人本管理会计内部结构的基础，因此，构建科学、合理的人本管理会计概念框架具有重要意义。关于管理会计概念框架的研究，美国取得了阶段性成果，例如美国会计学会（aaa）下设的“管理会计学科委员会”确定八个概念作为管理会计的基本概念，它们分别是计量、传输、信息、系统、规划、反馈、控制和成本性态。我国在这一方面的研究非常少，孟焰为主持人的课题组（2007）认为管理会计的概念框架体系应由管理会计的目标、管理会计的假设、管理会计的原则和管理会计的要素四部分组成。本文认为，人本管理会计概念框架是将有助于指导、评估和发展人本管理会计规则的基本概念汇成一个连贯、协调和内在一致的体系，它既要体现从人本会计基础理论中“释放”所具有的衔接性，同时也要适应人本管理会计规则对实务指导所需要的相对灵活性和管理所具有的内涵，即它应该与传统财务会计的概念框架模式有所区别。因此，笔者构建的人本管理会计概念框架基本结构（如图2所示）由四大部分构成，即基础概念、核心概念、衍生概念和相关概念。基础概念是关于人本管理会计中使用到的最基础、最一般的概念，这些概念的界定便于其他核心概念、相关概念、衍生概念乃至规则制定时进一步使用；核心概念，则是基于人本管理会计所承接的人本会计基础理论的直接释放而产生的，诸如人本管理会计环境、人本管理会计本质、人本管理会计目标、人本管理会计假设、人本管理会计对象、人本管理会计职能；衍生概念则是在核心概念的基础上进一步的拓展和深化，直接作用于人本管理会计规则的制定，诸如人本管理会计原则、人本管理会计信息质量特征；相关概念则是人本管理会计中使用到的除基础概念、核心概念、衍生概念之外的在人本管理会计规则、工艺中要使用到的基础概念，诸如伦理单元假设、道德共同体、商业伦理、人本管理会计师操守等。
五、人本管理会计规则的框架
（一）人本管理会计规则的含义与特征
人本管理会计拥有一个普遍理解的概念体系之后，其进一步的释放则是具体规则的制定。诚如前文所述，目前西方一些发达资本主义国家已制定管理会计准则（孟焰，2007）。本文认为，管理会计倾向与财务会计有所不同，其主要是为企业内部管理服务的，叫准则比较不妥，“规则”较为合适。“准则”和“规则”只差一字，区别也就在于此。“准”具有批准、照准、准许之意，而“规”《说文》曰，规有法度也，亦含模范、典范之意。因此，准则相对而言强调准许、允许，具有比较强的强制性，比如财务会计准则是相对具有外部强制遵循的效力。人本管理会计则不同，它是由群体共同制定或形成的模范或典型做法，即比较好的惯例。当然，规则也具有一定的要求遵循的效力，只是效力程度比准则弱一些。本文将人本管理会计规则界定为依据人本管理会计概念框架，结合人本管理会计实践环境制定的指导人本管理会计实务的可供参考的方法和制度规范。其主要特征有：（1）人本管理会计规则是指导性的，不具有法律约束力；（2）人本管理会计规则是以人本管理会计概念框架为基础，并受其指导；（3）人本管理会计规则是相对稳定的，它会随着现代管理学和现代组织学的发展而相应发展；（4）人本管理会计规则突出强调道德目的下的道德原则（公正、善、人道等），并将其作为仲裁和处理企业内部利益管理的基石；（5）人本管理会计规则是以一定的企业文化环境为适用标准的，即人本管理会计规则较好地适用于具有以人为中心、为根本的组织文化的企业；（6）人本管理会计要求适用的企业是处在完全竞争的市场中，对于其他市场类型中的企业仅具有参考意义。
（二）人本管理会计规则的结构框架
人本管理会计规则的制定目前几乎是个空白，国外一些发达的资本主义国家在传统成本管理会计准则领域有所涉及但只处于初步探讨阶段，国内在此领域目前还处在争论是否应该存在管理会计准则这一问题上。目前主张制定管理会计准则的代表有杨雄胜教授和孟焰教授带领的课题组。
杨雄胜教授在中国会计学会管理会计与应用专业委员会于1999年10月在南京大学召开的“管理会计与应用专题研讨会”上以《中国管理会计准则制定问题》为题作了主题报告，介绍了美国管理会计准则方面的情况，提出中国制定管理会计准则的必要性。其所设想的中国管理会计准则包括11个方面的内容：管理会计定义及基本活动、管理会计基础工作准则、单位内部实物控制准则、内部会计控制准则、会计预测决策准则、预算管理准则、成本会计准则、责任会计准则、会计政策制定及执行准则、会计组织职责准则和管理会计实务评估准则。孟焰所带领的课题组（2007）认为可以像制定财务会计准则那样，对较为成熟的准则加以制定，不太成熟或把握性不大的可以暂缓。他们认为管理会计准则主要包括作业管理准则、时间管理准则、责任管理准则、目标管理准则、成本管理准则和预算管理准则。
本文的观点是，准则的强制性色彩过于浓厚，定位为规则比较合适。对于一个企业来说，其管理是内部自己的事情，外人无权干涉，但是可以基于先进的理念、现代管理思想和现代组织学制定人本管理会计规则。如果我们制定的人本管理会计规则能够给企业带来价值和提高企业的核心竞争力，那么这种规则就可以逐渐以自己的品牌得到企业的青睐，一则可以用人本管理会计规则指导和规范企业管理，修复社会人文生态；二则可以促使人本管理会计规则自我更新走向完善。那么，人本管理会计规则到底应该如何构建呢？基于结构主义哲学观，本文依然从人本管理会计规则内部结构来论证。
在确定人本管理会计规则的结构之前，必须首先确定人本管理会计规则内部要素的组成。由于有人本管理会计概念框架，因此人本管理会计规则不需要设定类似我国财务会计基本准则的基本规则，而只需从具体规则开始。但是关于具体规则应该包括哪些部分，目前没有一个现存的观点。这可能与传统管理会计本身不成体系有关，但是本文要构建的人本管理会计是一个逻辑一致的完整框架体系。因此，人本管理会计规则的要素和结构的研究依赖于一般科学方法论中最核心的部分――“三论”，即系统论、控制论、信息论。这三论又以系统论最为基础，三者融合在一起。基于此，本文认为人本管理会计规则首先应具有系统完整性，即人本管理会计规则的要素内容应能够完整地包括企业全部管理实践。根据普遍接受的管理程序学派的观点，管理为一种程序和许多相互关联的职能。它可以被界定为通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程（徐国华等，2006）。因此，人本管理会计应涵盖从组织目标的形成，到组织目标实施的全部过程。整个过程中人本管理会计应实现通过信息的形成和信息的处理达到有效控制与管理的目的。本文认为被界定为以人为中心、为根本的价值创造的支持决策与管理控制系统的人本管理会计，其规则依据管理程序学派的程序化思想可以设定为：组织战略形成规则、战略具体行动化规则、战略行动单元的分解与行为单元链动态化成型规则、整合性行为单元链的资讯构面与价值管理规则、人本管理会计报告规则、人本管理会计报告分析与战略反馈规则六大部分。
这六大部分从具有组织统帅作用的组织战略开始，围绕如何实现组织战略进行由整体到局部、由先到后，一环扣一环的顺序展开，前一个阶段是后一个阶段的基础，体现了时间顺序和程序化的思想，完整地覆盖了企业行为价值管理（计划、组织、控制、激励和领导等管理环节）的全过程（如图3所示）。具体来说，组织战略形成规则是对组织战略形成的惯例和做法所进行的规定；战略形成之后，则要将战略转化为操作层面的具体化的行为，因此这个过程的制度规范和做法为战略具体行动化规则；战略具体行动化后，接下来最为核心的环节是将战略具体行动化形成的战略行为单元的战略性议题或目标进行分解，形成更具体的行为单元，这个行为单元具有动态的特点，根据时间维度进行动态的调整形成相对稳定的行为单元链；行为单元链成型之后，则进入最为关键的基础操作层面，这个层面是要围绕行为单元链进行成本、时间、质量、弹性、价值等顾客价值主张要素的整合与分析，这是一个最复杂、最繁琐的环节，它将产生大量行为价值信息和进行密集控制管理过程；对整合性行为单元链的资讯构面与价值管理中形成的大量人本管理会计信息，进行归集整理与分析形成人本管理会计报告；人本管理会计报告主要是面向整合性行为单元链的价值管理与资讯构面的信息集成，而完整意义的信息反馈，则需要在对人本管理会计报告分析的基础上进行整个流程的战略反馈，从而确认和修订组织战略形成的内容。这个过程是一个信息流转的完整的闭环（如图3所示）。
六、人本管理会计工艺的分析范式
人本管理会计规则的制定是对人本管理会计概念框架的“释放”，它为企业提供了运作的参考标准。有了参考标准之后，则是进一步的技术实施，这种技术实施概括来说，就是“程序与方法”――工艺。人本管理会计理论最终是通过人本管理会计工艺作用于实践。也正因为这样，人本管理会计工艺是人本管理会计理论框架构建中最核心也是最具有挑战的。它构建的好坏直接决定了人本管理会计理念是否能够得到实施，决定了管理会计是否能够获得应有的“敬重”。传统的管理会计就是因为这一部分无法有效驾驭各个要素而使整个管理会计呈现一盘散沙的局面。笔者认为管理会计要在面临其他学科的“挤压”时能立足，首先应确立一个能够得到普遍认可又能反映人本管理会计理论内涵的分析范式。
对人本管理会计分析范式的确定，必须首先立足于人本管理会计系统是一个人造系统这一本质属性。作为人造系统，它是人们为了企业管理这一复杂问题设计的复杂系统。因此，借鉴一种对所有系统都具有普遍意义的方法（钱学森等，1978）――系统工程的原理对人本管理会计系统进行构建，具有科学性和坚实的理论基础。在系统工程的研究与应用中，人们逐渐探索、积累和总结出多种模式的科学工作方法和程序。其中具有很大代表性的一种是“霍尔三维结构”即系统工程三维结构分析。它普遍被认为是解决硬系统工程的成熟的方法论，将硬系统的构建分解为时间维、逻辑维和知识维三个相互联系的维度。本文认为人本管理会计系统不仅是工程领域的硬系统，而且也是一个社会领域的软系统。因此，以此为借鉴，以三个相互联系的方面时间维、逻辑维和知识维（或空间维）作为一个三维立体结构的分析范式，融入硬系统方法论和软系统方法论的优秀元素展开对人本管理会计工艺的构建②。通过这三个方面用空间直角坐标系统形象地表示出来，不仅为人本管理会计系统的构建提供了一个三维立体的结构分析范式，而且也为系统构建之后解决复杂的人本管理会计系统问题提供了比较科学的思想方法。
（一）人本管理会计过程设计：时间维
诚如前文人本管理会计规则的论述，对于人本管理会计来说，应涵盖从组织目标的形成，到组织目标实施的全部过程。因此人本管理会计过程以时间为维度设定为：组织战略形成、战略具体行动化、战略行动单元的分解与行为单元链动态化成型、整合性行为单元链的资讯构面与价值管理、人本管理会计报告、人本管理会计报告分析与战略反馈。
（二）人本管理会计工作方法步骤设计：逻辑维
人本管理会计过程设计是按时间的进程将人本管理会计活动分为六个阶段，而每一个阶段的处理可以按逻辑关系将活动分为六个方法步骤，即三维分析范式的逻辑维。这六个方法步骤依次为：明确议题或领导意图、形成目标、广义建模、优化方案、形成结论或建议、效果评价（如图4）。这六个方法步骤反映的是时间维中任一阶段的全部思维过程。
（三）人本管理会计知识结构或空间设计：知识维（或空间维）
人本管理会计工艺过程的实现，离不开人本管理会计系统所在环境的知识结构或空间设定。对于企业来说，人本管理会计系统工艺活动分布在企业组织行为单元链的各个部分，每一个部分即是其空间设定。人本管理会计工艺的时间维与逻辑维都可以与各个空间匹配组合。与此同时，时间维与逻辑维的各个阶段或步骤也都需要一些共性或与具体企业所在行业相关的知识和各科专业知识。这里知识有些是共性的，诸如商业、法律、心理、管理学等；也有些是与企业所在行业相关的，比如建筑行业的企业需要建筑知识、医药行业企业需要医药知识等等。这些知识在人本管理会计工艺流程中是必须具备的，没有这些知识的配备是无法系统解决各项议题和高效完成企业价值的增值的。
综合以上三个维度，时间维、逻辑维、知识维（或空间维）构成了人本管理会计工艺构建的三维立体结构分析范式（如图4所示）。在这个分析范式中，以系统思想为指导，用时间维分解了人本管理会计的工艺过程，然后以时间维分解下来的每一个过程段为议题基于逻辑步骤展开解决，而在此过程中每一小部分都置放在特定的知识域或空间域中，如此相互交错、彼此互联将人本管理会计工艺清晰地分解，从而组成一个具有立体思维和系统解决问题的人本管理会计工艺的有机框架。在这个三维分析框架中，实体空间反映的是人本管理会计工艺的某个程序阶段进行的某个方法步骤所需的相应专业知识或所处的空间位置，从而清晰形象地构建出人本管理会计解决系统问题的工作程序与方法。如在图4中，实体a反映的是在人本管理会计工艺中整合性行为单元链的资讯构面与价值管理阶段进行优化方案活动所需的管理知识或在销售行为单元进行整合性行为单元链的资讯构面与价值管理的方案优化。
战略管理的基本概念篇10
关键词：国有集团；公司治理；公司管理
中图分类号：F276文献标识码：a文章编号：1006-4311（2012）05-0116-02
0引言
为了加强对国有资产的管理，确保国有资产保值增值，2003年4月，我国成立了直接隶属国务院的国有资产监督管理委员会（简称国资委），国资委成立8年来，充分行使出资人职责，通过一系列行至有效的管控措施，国有资产运营情况良好，经营实力稳步提高。但在看到成绩的同时，也要看到我国国有集团还存在着不少缺陷，造成国有集团在运营中出现不少问题。因此，很有必要对国有集团治理与管理的概念、两者的区别与联系以及联结国有集团公司治理与管理的组织体制等进行深入探讨。
1国有集团公司治理与管理的概念
1.1国有集团公司治理的概念尽管公司治理这一术语今天已被广泛使用，但还没有统一的定义，不同的学者在使用这一术语时，所指的范围、含义及强调的重点和目标有很大出入。狭义地讲，公司治理仅涉及股东、董事会及经理之间的权责利关系，目的在于将由于两权分离而产生的成本降到最低。广义地讲，公司治理涉及到公司体系内部各种正式和非正式关系网络及公司活动对社会的一般影响，不仅要考虑董事会构成及其与股东和经理之间的关系，还要考虑与之对应的管理体系的设计和运作；不仅要考虑股东的利益，还要考虑其他利益相关者，如债权人、职工、顾客（消费者）、社区的利益及公司的社会责任。国有集团公司治理包括内部的治理结构和外部治理，前者是以产权为主线的内在制度安排，主要是指国有集团公司内部股东大会、董事会、监事会、经理层的权力和责任及其相互制衡关系；产权归属是否清晰、配备是否合理，在很大程度上决定着这种制度安排及其有效性。后者是以竞争为主线的外在制度安排、公平的竞争环境、充分的信息、客观的市场评价以及优胜劣汰机制构成了国有集团公司外部治理的主要内容，此外，还包括政府和社区对国有集团公司所进行的治理。随着市场经济的深入发展，国有集团彼此的竞争必将越来越激烈，因此，我国国有集团公司应该对外部治理加以特别重视。
1.2国有集团公司管理的概念要确定国有集团公司管理的概念，首先就必须明晰管理的概念。对于管理，不同时期的学者从各个层面出发给出了自己的定义，下面是一些典型的定义或描述：最早系统提出管理职能的是法国的法约尔。他提出管理的职能包括计划、组织、指挥、协调、控制五个职能。他认为，组织一个企业，就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。指挥的任务要分配给企业的各种不同的领导人，每个领导人都承担各自的单位的任务和职员。协调就是指企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合，是否与下达的指示及已定原则相符合。20世纪60年代以来，随着系统论、控制论和信息论的产生以及现代技术手段的发展，管理决策学派的形成，使得决策问题在管理中的作用日益突出。西蒙等人在解释管理职能时，突出了决策职能。他认为组织活动的中心就是决策：制定计划、选择计划方案需要决策；设计组织结构、人事管理等也需要决策；选择控制手段还需要决策。他认为，决策贯穿于管理过程的各个方面，管理的核心是决策。
综合以上各学者的观点，笔者认为所谓国有集团公司的管理是指国有集团公司的领导者根据企业内外部环境的变化，在理性决策的基础上，通过行使计划、组织、指挥、协调、控制等职能，对国有集团资源进行有效配置，以实现国有集团组织目标的活动。
2国有集团公司治理与管理的区别与联系
2.1国有集团公司治理与管理的区别国有集团公司治理与管理的区别起源于公司治理理论中的法律模型。这一模型认为，股东由于向国有集团公司提供资本，因而成为所有者，拥有法定的权力。其中最基本的权利就是选举董事会作为其人来进行国有集团公司的重大决策，再由董事会来选择和监督经理，进行日常的经营。这样，国有集团公司治理与管理的区别在公司法关于董事会与经理之间权责关系的界定上得到反映。具体来说，国有集团公司治理涉及到国有集团公司战略方针的制定、控制和监督，以及国有集团公司与外部的社会、经济和文化联系；国有集团公司管理则是国有集团公司运用一定的方式来指导或监督某一活动，以达到特定的目标。具体讲，国有集团治理和国有集团管理的差别在于：①国有集团治理的焦点在国有集团外部，国有集团管理的焦点则在国有集团内部；②国有集团治理假定一个开放系统，而国有集团管理假定一个封闭系统；③国有集团治理基于战略考虑，国有集团管理基于任务考虑；④国有集团治理讲的是董事会借以监督经理的程序、结构和关系，重点强调利益关系的调整，而国有集团管理讲的是为了达到国有集团公司的目标，经理应做什么及怎样做，重点强调为达到特定目标应选择的手段、方法和管理技术。因此，从狭义的国有集团治理结构来讲，治理是董事会的工作，而管理则是总经理的事情。
2.2国有集团公司治理与管理的联系国有集团公司治理与管理尽管存在很多区别，但也存在十分紧密的联系，或出现一定的交叉：
2.2.1联系国有集团公司治理与管理的第一个纽带是战略管理国有集团战略管理是一个过程，可以分为以下五个阶段：①战略方向与使命的确定；②战略方案的提出与选择；③战略实施；④战略实施中的控制；⑤实施效果的评价。从这复杂过程可见，如果指挥管理体系运作的经理层只负责战略实施，便自然进入到战略管理过程，即由国有集团管理进入到国有集团治理层面。
2.2.2联系国有集团公司治理与管理的第二个纽带是国有集团董事会中的执行董事如果把国有集团治理看成是国有集团董事的工作，国有集团管理是经理层的工作，那么执行董事则兼俱二者的职能。他们大多是国有集团公司内部的高层管理人员（如正、副总经理），既参与国有集团治理，同时又参与国有集团管理，并在自己所负责的岗位具体执行董事会的决议。
2.2.3联系国有集团公司治理与管理的第三个纽带是战略管理与日常经营管理的不可或缺性及其内在联系从第二个纽带可明显看出，国有集团公司执行董事比重较大和总经理与董事长兼任的董事会构成，有利于董事会决议的执行，治理与管理之间的联结纽带也就越紧密。但退一步来讲，即使董事会绝大多数由非执行董事构成，国有集团公司运作中的治理与管理仍旧会联系很紧密。治理决定着国有集团公司的发展战略，缺少它，国有集团公司的长期发展就失去方向。同样，管理决定着怎样实现国有集团公司的发展战略、如何实现预定的目标，缺少它，发展战略也就会落空。因此，二者虽然有不同的使命、侧重及实现方式，但对国有集团公司的长期运作来说都不可或缺，且具有内在的层次和联系，即治理驾驭管理，管理实现治理。
2.2.4联系国有集团公司治理与管理的第四个纽带是企业文化国有集团公司重要的经营理念，如为用户创造价值、创造温馨企业等，必须在国有集团治理与管理中得到同样重视和体现，才能以无形的纽带将国有集团公司的运作连为一体，形成企业整体的价值观念和灵魂，增强企业的凝聚力。
2.2.5联系国有集团公司治理与管理的第五个也是十分重要的纽带，就是国有集团公司的组织体制它体现着国有集团公司组织原则和组织结构，用制度和体制的方式将国有集团公司的的治理与管理连为一体。
由此可见，上述联接纽带在一定程度上模糊了治理与管理的区别，从而使二者具有统―性，共同作用于国有集团公司的运作。
3联结我国国有集团公司治理与管理的组织体制
在明确了国有集团公司治理与管理的关系后，下一步是如何从组织体制上实现我国国有集团的良好治理和管理。综合国内外成功的企业集团模式，笔者建议我国国有集团应实行“母公司―子公司―各基层作业单位”这种既简单又有效的三级组织结构形式【简写为“母公司―子公司―各基层作业单位”三级组织结构】。
在“母公司―子公司―各基层作业单位”这一形式中，母公司是国有集团的最高权力和协调机构，由负责国有集团战略决策和发展规划的董事会、执行决议的经理层、以及各业务管理部门组成。国有集团母公司实际上是一个控股公司，主要从事国有集团的发展方向和重大问题决策，旨在实现国有集团公司总体的利润最大化，并负责下属子公司的管理及整个国有集团的资本运作，在集团中起到投资中心的作用。
国有集团子公司作为一个独立法人，拥有生产经营上的自主性，包括发展战略、生产经营计划及人财物的制定和调配权，同时以其财产承担责任。另外，国有集团子公司按照其与母公司在产权和其他联络纽带上的紧密程度，在发展战略的制定及人财物上的自主性出现较大差异。其中全资子公司和控股子公司在财务及主要的人事安排上要受国有集团母公司统一管理，在经营范围和规模上，受母公司发展战略的限制；在利润上对母公司负责，按时完成母公司下达的有关指标，且独立核算、自负盈亏，是集团的利润中心。而对于国有集团参股子公司，母公司一般只是参加其董事会，对其战略产生影响，并不参与其直接管理，因而影响有限。
各基层作业单位为国有集团子公司直接领导的生产单位，和母公司联系较少，只对国有集团子公司负责。其主要任务是完成生产和服务任务，加强本单位的生产管理，提高生产效率并控制成本，是国有集团的生产和成本中心。
可见，在大型国有集团“母公司―子公司―各基层作业单位”组织结构中，母公司负责集团的发展战略决策，子公司负责经营管理决策和少量的计划决策，各基层作业单位只负责服务与生产。
由于大型国有集团公司内部存在着很强的产权和契约纽带，使得国有集团母公司有可能采用一种组织体制将成员企业连为一个有机整体，将治理与管理统一起来，并借助这种组织体制和各种联接纽带，实现集团公司的高效运作。
4结论
本文结合现代管理学和经济学知识，对国有集团治理与管理的概念、两者的区别与联系，以及为达到有效治理与管理，建议我国国有集团公司采用的三级组织体制进行了深入分析，希望能使广大国有企业的管理者及政府单位能厘清有关概念，明晰有关职责，进一步推动国有企业改革，为打造更有活力、更加强大的国有集团有所参考。
参考文献：
[1]王春华,侯春晓.国有集团公司财务内部控制问题研究[J].中国乡镇企业会计,2008,(12).