供应链管理的优势篇1
关键词：供应链管理；竞争优势；业务流程重组
一、供应链管理的思想
供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率和效益的最优化。
1．供应链是一个系统。供应链是一个整体，是由很多相互关联的不同的厂商组成的一个系统。系统的目标是追求整体的最优。系统的整体利益往往大于系统中各个部分的利益之和。供应链作为一个系统，同样也是这样的。供应链的整体的效益和效率需要供应链上的各个企业从整体的利益出发，而不是仅仅为实现本企业的利益最优出发。作为一个子系统，供应链上的每个企业有自己的运作方式。由于不同企业之间的差异的存在，需要对整个供应链进行整合。而每个企业则需要根据供应链管理的要求进行适当的调整。
2．供应链的基础是联盟。供应链强调企业与上游和下游企业之间的合作。作为上游企业的供应商，可以为企业的生产提供高质量的原材料和快捷的送达。作为企业的下游的批发商或零售商，可以为企业提供大量及时的销售信息，从而提高企业的市场预测能力，更好地满足消费者的需求。
3．供应链带来了管理上的变革。在供应链管理中，企业不但要管理企业内部的生产，还需要处理好与供应商、批发商、零售商之间的关系，并且把它放到一个很高的位置上加以对待。（1）企业战略方面：供应链管理可以为企业制定战略提供一定的依据。一方面供应链管理可以降低企业的生产的成本，实现低成本的竞争战略。另一方面，企业可以利用供应链管理实行差别化战略，为客户提供及时、快捷的服务。（2）组织设计方面：传统的企业组织结构的特点是集中式和层级化，这种组织结构适应了稳定且单一的市场需求下的企业大规模生产方式。但是，消费者需求的多样性以及市场竞争要求企业准确预测市场需求，及时、灵活地提供产品和服务。这种情况下，企业的组织结构也要进行调整以适应生产方式的变化。供应链管理下应该对传统的职能部门进行重组，根据生产的特点建立一些柔性灵活的组织单元。
二、供应链管理对企业竞争优势的影响
企业竞争优势是指企业通过实施特定地竞争战略而维持企业在市场上的有利地位的能力。20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（BernardH.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：（1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务；（2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；（3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；（4）速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；（5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。供应链对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。
1．成本优势。供应链管理可以降低企业采购成本、库存成本和销售成本。（1）采购成本的降低。在供应链管理中，通过加强供应商关系的管理，可以降低原材料的成本。首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少交易费用。市场的风险、不完全的信息往往使企业蒙受损失，失去许多商业机会。其次，大规模的采购以及长时间的合作，可以使供应商在价格上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的运输成本；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。（2）库存成本的降低。库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的预测能力的增强。在满足一定的服务水平的情况下，库存的降低可以减少存储费用、管理费用、运输费用。任何的成品和半成品都会增加仓库的管理费用。在制品的增加，会使其搬运费用增加。采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。最终半成品和产品的储存数量也会减少。（3）销售成本的降低。销售成本的降低得益于销售渠道成本的降低。供应链管理整合了批发商、零售商，在销售过程中降低了成本。首先，企业与批发商之间大规模的货物运输，利用了运输的规模效应，降低了销售费用。其次，减少了商品在销售过程发生的滞销带来的损失。
2．速度优势。在“拉动”方面，提高快速响应能力，进行及时快速的生产。（1）快速的订货和定单处理。信息技术的发展，例如：poS技术、eDi技术、Vpn，为客户快速订货提供了方便。各个零售商店根据库存的情况定期或者根据订货点进行订货。这些订货信息及时地传递到销售商和生产商手里。企业根据销售商传来的订货清单进行分类处理，以确定生产哪些产品，生产多少，以及在什么时候生产。（2）快捷制造。企业根据定单，在规定的尽量短的时间内，生产出符合要求的产品。实施供应链的企业，一般有两种生产方式：一种是基于mRpⅡ或者是eRp的制造；另一种是基于Jit方式的制造。前者的特点在于根据大量的定单，迅速地制定出生产计划，确定订货提前期、每天的生产安排、对实施结果进行控制，并修改主生产计划。后者是根据定单，马上进行生产，并要求供应商及时地送货。前者是利用大规模生产的特点，依靠严格的计划和控制，来提高制造的效率的。后者是依靠产品质量的控制，提高生产的灵活性，来缩短生产周期的。（3）供应商的及时的送货。原材料的供应对企业实现快速生产起了关键的作用。供应商推迟送货，会延误生产的时间，甚至会是生产发生停顿。而过早的送货，对基于Jit生产的企业来说，则同样是产生了负面影响。不但增加了存储的费用，而且影响生产的有序进行。
3．机动优势。在“推动”方面，提高企业对市场的预测和反应能力，加强客户关系，及时满足市场的需求。（1）获取相关的信息。企业需要对消费者的需求状况，消费者的层次，以及满意程度进行分析。要获取这些信息，需要对客户和市场进行调研。供应链在获取这些信息方面有很强的优势。通过与销售商、零售商共享信息，可以准确而快速地获取多方面的信息。在市场方面，通过统计各销售渠道每种产品的销售信息，从而可以分析销售增长状况，看出哪些产品受到消费者的欢迎，哪些滞销。在客户方面，可以通过商场poS机等获取消费者个人的消费偏好，消费者种类和消费层次。有些零售商店通过发放会员卡等方式，对消费者的消费状况进行跟踪，为消费提供个性化的服务。对这类信息的汇总，可以获取各消费层次的消费偏好，以及产品的不同层次的需求，为产品决策提供了依据。（2）通过信息进行市场定位，制定生产计划。通过对获取的信息进行分类、汇总，可以对市场的需求进行预测。对不同层次、不同区域、不同季节的需求进行预测，以确定市场的范围，对市场进行准确的定位，从而确定市场策略，进行生产计划。在此基础上，这一点在基于mRpⅡ的企业尤为重要。准确的市场信息是实行供应链生产计划的前提。
三、实施供应链管理的措施
1．处理好企业与供应链上其他企业之间的关系。企业与供应商和下游销售商之间的关系是供应链的重要连接点，保持与供应链上这些企业之间的关系对企业至关重要。要加强供应商关系管理，首先，要对供应商进行评价，并选择好的供应商。其次，积极与供应商合作，共同解决与供应商之间利益分配问题。要加强销售渠道管理，与供应链下游的企业共享销售信息，提高销售渠道的效率和效益。
2．企业组织结构调整和业务流程重组。供应链要求企业生产的柔性，对市场需求的及时反应。而传统的高度集中的层级组织关系，不能满足现代企业生产和经营的要求。因此供应链条件下的企业组织结构也应有所调整。扁平化是现代企业组织结构的趋势。扁平化的组织结构有利于部门之间的交流，从而提高信息的传递速度，获取快速反映的竞争优势。层级的减少以及由此带来的信息的通畅，可以使企业提高效率，减少浪费，保证产品的质量。例如：在Jit生产方式下，单元化的组织是有专家、技术工人和一般工人组成的，一个单元负责一个小车间的生产。这样的组织结构有利于实现小规模、多批次的生产。
业务流程重组是根据业务的要求对企业组织结构进行的调整。业务流程重组包括企业业务节点的合并、裂变，以及某些业务的外包。（1）业务的合并和精简。有些业务在供应链的环境下是不必要的，比如：很多基于Jit生产的企业就裁减了采购部门，因为原材料是由供应商直接送到车间。同时仓储部门的规模也锐减，在Jit下是尽可能地减少库存的。（2）业务的裂变。由于供应链对企业客户响应要求的提高，很多企业专门成立了物流部门，负责供应商管理、原料和产品的存储以及运输。这样基于供应链的物流部门的产生，提高了生产的效率和响应速度。（3）业务外包。企业业务的外包有利于企业将效率不高的部门分离出来，以集中精力发挥企业的核心竞争力。由于第三方物流的出现，很多企业将物流业务外包给专用性的物流公司，以减少成本，提高效率。业务外包要注意的问题是要有有效的方法对外包进行评价。另一方面的问题是企业不能过分依赖承接外包的业务的公司。
3．加强企业的信息化建设。企业信息化建设是企业实行供应链管理的重要的不可或缺的前提。企业通过通讯网络与供应商、销售商、零售商等进行联系。市场信息的共享、销售定单的传递，都需要企业有良好的通讯网络。首先，企业要建成良好的基础设施，包括内部网、外部网、企业的数据库、电子数据交换系统。一方面，可以保证减少传统商业交易带来的成本；另一方面，可以准确地收集信息，更快更好地满足消费者的需求。其次，企业要建立客户和供应商数据库，对他们进行专门的管理。另外，在企业允许的条件下，实施mRpⅡ、eRp等系统，提高企业生产和计划能力。
参考文献
1．迈克尔．波特．竞争优势．华夏出版社，1997．
供应链管理的优势篇2
【关键词】供应链供应链管理企业发展研究
一、引言
21世纪以来，随着信息技术的迅速发展、市场竞争日益激烈，供应链管理作为现代企业管理的思想和方法不断地发展。供应链管理是同一供应链上的所有结点企业，包括供应商、分销商、零售商等，将所处的供应链中各种资源进行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，从而形成高度竞争力，使得该供应链的产品在快速多变的市场中处于优势地位的一种管理模式。供应链管理得到国内外企业的广泛应用，成为企业发展的巨大推动力。
二、供应链管理战略
供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑管理的事关全局的核心问题。认识和制定供应链管理战略，就是要解决企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误。
2.1供应链管理从运作层向战略层的转移
供应链管理经过几十年的发展，现已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用，而且随着人们对供应链管理认识的不断深入，供应链管理本身也得到了发展。人们逐渐认识到，要想进一步发挥供应链管理的潜在作用，不能仅仅将其看作是一种操作方法，而应该将供应链管理作为企业的战略性问题来考虑。
目前虽然绝大部分制造企业将供应链管理列为关键或重要管理活动，但是只有极少数的企业达到了世界级水平，大约有75%的企业在平均及以下水平。一个主要的原因是，50%的企业虽然大多数有供应链的计划，但没有正规的供应链管理战略。其他原因包括：缺乏应用和集成技术的能力，改革关键流程的阻力，跨职能的障碍，缺乏有效测量供应链绩效的评价指标等。
以上情况反映出一个问题，即供应链管理对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中表现出的绩效不成比例。产生这些问题的原因并不是供应链管理理论本身有什么大问题，而是企业没有将它看做企业战略的一个组成部分。因此，需要一个从全局的角度进行规划的战略性思考，才能彻底解决上述问题，因为所有这些影响供应链管理绩效的因素都不是哪一个部门能够解决的，也不是一蹴而就的。
2.2建立供应链管理战略系统的主要内容
2.2.1组织战略
供应链管理是一种不同于一般管理的模式。虽然这里用了“管理”一词，但是其含义与过去只在一个企业内部发生的管理行为不一样。供应链管理是同一供应链上的所有结点企业，包括供应商、分销商、零售商等，将所处的供应链中各种资源进行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，从而形成高度竞争力，使得该供应链的产品在快速多变的市场中处于优势地位的一种管理模式。供应链管理是一种合作企业间的协调问题，供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。如果发生在一个大的集团公司内，公司总部将起到计划和协调的作用。
2.2.2改革企业的经营思想
创立供应链优势、改变传统采购模式不仅是一种职能，而且是一种战略思想。认识到这一点是改革企业原有经营管理思想和模式的重要前提。供应链管理的实践已经表明，它不是一种单纯的操作性方法，而是一种改变人们对企业职能再认识的战略。传统企业管理模式和供应链管理模式的区别主要有：传统企业的目标是为了销售而制造，而供应链企业的目标是按订单安排生产；传统企业的管理目标是减少与优化库存，而供应链管理的目标是创新；传统企业提高生产效率的主要方法是增加批量，而供应链企业提高效率的主要方法是提高企业的柔性。因此实施供应链管理只有在经营思想上提高认识，才能制定出符合企业发展目标和供应链管理运行规律的战略。
2.2.3共享信息战略
企业能够共享信息是供应链的优势。通过共享竞争信息，使供应链上的企业及时制定及调整它们的生产策略，以便在市场上占据主动。制造商、供应商、分销商愿意彼此开放，并且愿意及早进入供应链。
2.2.4利用先进技术的战略
企业从物流过程自动化、企业资源计划系统等基本技术做起，把先进技术作为支持供应链协调运行的基础，随着技术的发展，向新的、更先进的技术推进，为供应链获得优势。
2.2.5绩效度量问题
系统运行绩效是执行层努力的结果，绩效度量是保持战略层和执行层迈向共同目标的黏合剂，绩效度量是实施任何一种战略主要内容之一。
2.2.6供应库战略
为了保持企业具有较大的选择余地，与供应商建立广泛的关系就成为战略。通过供应链创造优势的企业清楚地懂得每个供应商在资源组合中的应用，因而把与供应商关系看作是高度战略化的工作。
三、供应链的发展趋势
随着科技的进步和经济的发展，企业所面临的竞争环境已经发生了很大的变化。企业经营模式的进一步发展和通信技术、运输技术的不断进步，使得供应链及供应链管理也在不断的演变和发展。
3.1供应链管理绿色化
供应链管理绿色化，就是要发展绿色供应链。现在非常强调绿色化概念，因此，企业要从整个生命周期来考虑供应链，企业在设计、生产、物流等各个环节要考虑消耗的能源，要减少对环境污染。要让环保理念渗透到整个供应链管理中。
3.2差别化与定制化供应管理
按照顾客的需求来响应、定制化供应链，强调顾客或消费者差别化，企业生产产品定制化，差别化与定制化，把供应链跟别人区别开进行针对性管理。
3.3面向顾客的价值流管理
首先要从顾客考虑，提供给顾客价值是非常重要的，从供应链的时间和成本来考虑，关注顾客的价值流。
3.4集成化供应链动态联盟
在日益激烈的市场竞争中，单个企业难以取胜，往往要多个企业即与本企业经营内容相关的上下游企业结成“联盟”，“盟友”即是供应链上的成员。集成供应链就是这样的企业联盟。目的是在整个供应链中创建生产制造与物流功能的无缝连接，使其成为一个有效的竞争武器。企业要从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标组成的，通过实时信息的共享来实现集成。
四、结束语
随着科技的进步和经济的发展，供应链及供应链管理也在不断演变和发展。供应链管理得到国内外企业的广泛应用，加强和实施供应链管理，可使企业组织简化，提高管理效率，可从经营战略上加强企业的竞争优势。供应链管理能力已经成了企业的核心竞争力，成为企业发展的巨大推动力。
参考文献
[1]王凤山，叶素文.供应链管理[m].北京：机械工业出版社，2010.12
[2]Richardowens，供应链中的it应用[J].it经理世界，2011，15
供应链管理的优势篇3
有效的供应链管理必定能够给企业带来一系列的竞争优势，例如，它可以增强企业识别客户需求变化的能力，并提高对客户服务的反应速度，从而提高客户的满意度；优化链上节点企业的组合，强化响应市场的敏感度，创造竞争的时间优势与空间优势；有效消除重复、浪费与不确定性，降低库存，创造低成本的竞争优势；强调与供应链上的合作伙伴进行战略合作，充分发挥链上企业的专长优势，形成优势互补，增强企业核心竞争力。具体而言，供应链管理对企业有如下作用特性。
提高客户满意度
供应链管理是以客户满意为核心，以信息技术为基础，以客户满意指标和客户满意度为主要工具而进行的一种企业经营管理。它通过提高产品质量、优化服务水平、加强客户沟通和提供满意价格等途径，培育和提升客户满意度和客户忠诚度，从而最终实现企业与客户的双赢。
加快响应速度
传统管理是以生产企业为主的推动式管理，而供应链管理是以客户需求为主的拉动式管理，实行高效率的消费者反应（eCR）。一旦客户出现需求变化或者产生新的需求，供应链各节点企业通过高度集成化的信息平台和快速的信息交换，增强对客户需求变化的响应，快速地为客户提供高质量的产品服务，大大缩短了客户需求与生产供应之间的时滞。同时，当外部环境发生变化、竞争对手改变竞争策略或政策法令发生变更时，供应链企业都能够在最短的时间内产生应对策略，避免各种风险损失。
降低库存成本
传统管理是实行逐级库存制，以缓冲下游企业的不时之需，而供应链管理实行零库存制和准时制生产。企业通过供应商管理库存（Vmi）和共同计划预测与库存（CpFR）系统，一方面对市场需求规模和结构能够较为准确地预测，防止库存规模过度或库存结构失衡；另一方面通过供应链库存信息的集成和共享，实现库存支持和存量最小化，从而减少了库存成本，加速了资金运动增值。
增强核心竞争力
供应链管理对企业核心竞争力的强化主要通过联结效应、联动效应、整合效应和综合效应来实现。
联结效应 联结效应是通过信息网络将众多的市场主体相联结，建立新型的竞争协同关系，创造出既不同于规模经济又不同于范围经济的新经济效应，这种效应能带来低成本和乘数效应。
联动效应 由于供应链是企业集群，集成了巨大的存量与流量资源，同时又是各企业核心能力的集合，大大增强了抵抗外部风险的能力和提高了行动一致性的响应速度。
整合效应 供应链管理通过对整个供应链体系中的物流、信息流与资金流进行计划、协调与控制，优化了价值链，最大限度地创造了客户价值，实现了供应链的价值整合。
综合效应 供应链管理将企业内部专业化生产外部化，消除了专业流程之间的亚匹配和生产与消费之间的不匹配，通过供应链流程变革和企业业务重组，提高了供应链资源利用的综合效益。
供应链管理的风险特性
供应链管理虽然能够给供应链企业带来巨大的正面效应，但同时也带来了与之相伴随的不确定性或风险。这种不确定性或风险根源于供应链本身并没有改变各节点企业在市场竞争中的独立法人性质，即没有真正消除企业间的经济利益冲突。它们之间通过签订契约形成的战略合作伙伴关系只是一种暂时性的协同关系或制度安排，而非完全一体化的融合关系。因此，任何供应链及其管理都存在着不同程度的风险缺陷。
系统风险
供应链管理的系统风险是指由供应链自身系统结构决定的、使供应链系统不能有效发挥其功能并遭受损失的可能性。供应链由于是从供应商的供应商到用户的用户构成的首尾相连、环环相扣的非线性复杂系统。系统特性和动力结构决定了供应链存在系统内耗和系统约束的可能性。1.系统内耗。由于供应链节点企业利益的非一致性或排他性，各节点企业在追求利益最大化的有限理性指导下往往难以顾及其他企业的利益，甚至以牺牲其他企业利益为代价而抢夺有限资源，结果造成系统资源虚耗或者内耗。2.系统约束。供应链具有明显的“木桶效应”，即供应链系统运行效率的高低取决于系统中最弱的子系统。在缺乏指挥协调的情况下，各子系统在争夺资源中常常出现强者恒强、弱者恒弱的“马太效应”。一旦最弱的子系统缺乏资源无法维系供应链运行时，供应链系统将会分崩离析。
管理风险
由于供应链不像企业集团通过股权纽带将各企业捆绑在一起，而是通过契约联结成的战略联盟关系，客观存在的利益差别导致强势企业对弱势企业的支配效力大大降低。这给供应链管理造成了一定的障碍，具体有：1.“有限理性”的存在导致信息不对称，难以实现信息共享。2.企业自利动机与监督机制缺失驱使企业采取机会主义或不合作态度。3.“你对将来的选择仍然受困于过去的选择”造成节点企业的路径依赖，被“锁定”企业需要支付“可剥削性租金”。这都给供应链管理带来了较大的管理风险。
信息风险
信息共享是供应链运行有效的基础和关键，然而在具体的供应链操作中，却难以有效实现信息共享。各节点企业基于自身利益的考虑，往往相互封锁信息，形成“信息孤岛”。导致的结果是：1.上下游企业因为信息不对称而存在“逆向选择”或败德行为。2.出现“牛鞭效应”（Bulleffect）或“需求变异加速放大原理”。牛鞭效应是指当供应链中各节点企业只根据各自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的非真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，在信息传递到供应链的源头供应商时，其获得的消费市场中客户的需求信息发生了扭曲，其偏差远远大于销售给买者的零售商。
市场风险
市场风险是供应链管理最根本的风险。产品只有实现从商品到价值的“惊险的一跃”之后才会转化为供应链利润，然后才在供应链企业间实现公平的利润分配。然而，集成在供应链上的企业由于分工程序不同，对消费者的需求变化反应各异，最终会使供应链上的企业存在客户核心需求识别不准或反应速度放慢的可能性，从而使供应链产品难以或者根本就无法实现市场价值最大化。
供应链管理的优化策略
针对供应链管理的作用特性和风险特性，构建科学合理的供应链体系和适时地优化供应链管理是保证供应链发挥作用的根本策略。供应链体系构建的关键在于消除企业间的利益差别与实现价值分配的合理化，而供应链管理优化的关键在于通过现代信息网络技术强化供应链的一体化，提高供应链的反应速度和减少供应链资源内耗，实现供应链升级。
构建供应链体系实现业务流程重组
在构建供应链体系时，往往以一个核心企业为中心，以信息网络技术为支撑，通过契约或股权将供应商、生产商、批发商、零售商至最终客户联结成集成化的网链体系。在这个网链体系集合中，各企业严格按照关键业务内部化、非关键业务外部化原则实行业务重组。同时，通过建立企业间的战略协作伙伴关系，消除企业间的利益差别，实现资源共享与价值合理化分配，减弱供应链管理的系统风险和管理风险。在具体操作中，必须采用一系列现代科学管理技术工具和方法，可以利用eUoBFe建模工具，建立企业间业务流程模型；利用Quest仿真工具，预测变革对企业业务流程的正负效应；利用ServiceBlueprinting业务流程分析和设计工具，分析、协调与控制供应链业务流程；利用系统开发工具，使业务流程趋于自动化；利用供应商管理库存（Vmi）和共同计划预测与库存（CpFR）工具，计划、调控与优化供应链库存。此外，还可以利用人力资源分析和设计工具，设计和配置业务重组过程中的人力资源。通过一系列先进技术的应用，将实现由供应价值链确认、战略规划变革、组织文化变革、组织结构变革、物资管理变革、质量管理变革、生产计划变革、薪金制度变革等构成的企业业务流程变革重组。
供应链管理信息化实现供应链无缝连接
建立供应链体系只是供应链管理的前提和基础，而要真正提高供应链运行效率则需要进行供应链信息化建设，提升旨在强化信息共享的信息集成度。因为“供应链管理就是通过前馈的信息流和反馈的物流与信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的管理模式”。信息科技的发展为供应链信息集成化建设提供了物质基础。企业可以利用CoRea和weB技术对结盟企业的供应链或现有信息系统进行模块化封装从而实现结盟企业供应链系统的快速重组和供应链信息优化集成，利用分布对象技术和框架技术构建开放的和具有伸缩性的应用集成和运行环境，利用互联网技术实现企业内与企业间的信息集成和应用协作，最后利用企业资源计划模型（BRp）通过建立在供应链管理信息系统基础上的计算机集成实现供应链信息连接与共享，降低供应链的信息风险，从而最大限度地利用供应链资源。通过供应链信息化建设，可以有效地实现供应链内部集成与外部集成以及内外部之间的无缝连接，这将为信息、价值等资源无障碍流动创造条件，同时也为企业采用敏捷制造、精益生产、柔性管理等现代生产技术搭建了技术平台。
重构供应链实现向虚拟供应链升级
供应链管理的优势篇4
关键词：供应链供应链成本成本网络
供应链信息传递的流畅性和准确性以及信息传递对供应链运作的影响一直是供应链研究的热点（LeeandSo，2000、KangandGershwin，2004)。供应链企业之间存在着大量的物流交换活动，成员企业之间有与物流密切相关的信息流、资金流和知识流（CathonandFisher，2000)。供应链成员企业之间关系错综复杂，因此，从产品价值来看，供应链不仅是物料供应链，更准确地说，供应链是一种产品价值形成的成本网络。位于不同成本网络节点的成员企业所拥有的成本优势资源往往是各不相同而又互为补充的，由这些异质而又互补的成本竞争优势资源聚合而成的供应链成本竞争优势，显然要比供应链中的任何一个成员企业所拥有的成本竞争优势都更加丰富。因此，与其他类型的组织间关系相比，在供应链中进行组织间成本竞争优势转移和共享更加容易，而且后者的成本一般也将明显地低于前者。总之，供应链成本网络组织形式是一种有效分享供应链成本优势的快速手段。
供应链的流动结构
供应链中信息、资金、产品等信息要通过供应链要素的流动才能实现信息、资金和产品的交换。供应链管理就是组织好供需网络，建立跨企业的协作，覆盖产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程，使企业与企业之间、企业内部的物流、信息流、资金流顺畅流动。在企业供应链上，信息、物料、资金等要通过一定过程才能流动，过程决定了各种流的流速和流量，供应链成本的形成最终由流动的供应链构成所决定。为了企业能够预见供应链过程并响应内外环境的变化，及时控制供应链的成本形成过程，必须保证供应链过程的资源的敏捷畅通。
（一）供应链中信息动态流动
供应链中流动着物流、信息流和资金流。供应链作为一个大规模、复杂度高的集成系统，要提高供应链运营效率，就要让供应链管理者及时获得供应链中相关成本信息。供应链中信息主要分为需求信息和价格信息。需求信息直接影响生产计划、库存控制、配送价格等等活动的开发实施。同时，价格信息也直接影响企业采购计划的分配，然后间接影响需求信息的变化。因此，供应链企业必须动态、及时、准确地掌握需求信息，构建供应链的信息共享流动的平台。供应链成本信息动态流动的价值，在于其信息失真、信息共享和信息更新研究。
（二）供应链中资金流动
企业融资是一个推动经济发展的内在本源性动力。美国国家经济研究局（nBeR）的研究结果认为，融资是妨碍企业发展的主要经济因素。企业开展融资的关键点是资金额度、资金成本和融资过程周期，但大量企业要求最苛刻的却是融资时间。大部分企业割裂生产经营与投融资环节，通常等到资金问题凸现的时候，再在很短时间内提出融资需求，往往使得融资丧失融资的时间需求。因此，有必要有机结合企业融资与生产经营各环节，向供应链上游企业预先采购原材料，减少采购资金的大笔支出，向供应链下游企业预收购货款，增加核心企业的运营资金，从而整合融资供应链的过程，满足融资需求的时间要求。
（三）供应链中存货流动
库存是供应链成本的关键性衡量指标，供应链信息的传递极大的影响库存成本的高低（CathonandFisher2000），有必要在提高顾客满意率的基础上，弥补供应链中信息传递不畅的缺点，降低安全库存量，降低供应链管理成本。KangandGershwin(2004)以（Q，r）策略为例，分别在随机模型和确定性模型下对库存信息的准确度进行了讨论，并认为RFiD是提高库存信息的准确度最有效的解决方法。Lee，Cheng和Leung(2004)研究了基于RFiD的供应链的动态性，提出信息技术在提高库存准确度、确定货架补货策略以及库存的可视化方面可以大大降低供应链当中的动态性所增加的成本。供应链核心企业追求的零库存存货管理，如果上下游相关企业库存管理能力无法达到供应链库存的协同管理，其实质是把核心企业的库存成本变相转移到上下游企业。
供应链管理的运作管理思想关注的焦点是优化分销和制造过程、加速库存和信息在整个供应链的流动，改善有关的日常运作性能。从纵向上看，供应链是对企业内部业务和外部资源两方面的整合，由发挥不同作用和功能的企业形成合作机理。从横向上看，动态地配置存在着比较优势的企业所构成的企业资源。《1997年供应链绩效研究报告》中调查了165家离散型制造企业和流程型制造企业，认为供应链管理的应用使供应链总成本比1996年下降了10％，供应链企业的订货－生产周期缩短了25％－35％，供应链企业的生产率提高了10％。
供应链成本信息分布
在信息时代，信息资源和成本资源无疑是企业最重要的资源，拥有信息资源和成本信息控制能力，它就拥有了强大的核心竞争力和明显的竞争优势，就能为企业利益相关者创造最大价值。因此，供应链核心企业能否正确地选择外部成本信息源和外部成本优势，整合企业外部的成本竞争优势知识，以提高企业的成本竞争优势和创造价值。而供应链的成员企业是一种重要且有效的企业外部信息源和成本优势形成来源。
（一）供应链成本信息以不同的形态分布于企业各方面
信息是竞争资源要素之一，从信息论的角度看，供应链成本管理过程实质上就是成本信息的不断运动过程。供应链成本信息包括符号、传递、载体、反馈和需求要素。第一，符号。供应链成本信息是由反映成本活动情况及变化的某些符号组成的，包括语言、数据以及其他专用标记。第二，传递。成本信息具有可传递性，如纵横方向的交流、随时间变化的推移等。第三，载体。要完成供应链成本信息的传递、加工存储、利用等过程，信息必须依附于一定的物质载体。企业成本信息的媒介载体是多种多样的，主要表现为各种会计统计报表、会议记录、原始记录、领料单和支付凭证、计划和调度指令、定额、价格资料等等。第四，反馈。在供应链运转过程中不断产生和传递各种成本信息，其中不仅包括新生信息，而且包括反馈信息。第五，需求。供应链成本信息与一般成本信息的显著区别，必须按照相关性要求，满足供应链上下游企业的不同要求。
（二）供应链成本信息的流动可以测量
供应链信息是供应链活动中各个环节生成的信息，一般是随着从生产到消费的供应链活动的产生而产生的信息流，与供应链过程中的运输、保管、装卸、包装等各种职能有机结合在一起，是整个供应链活动顺利进行所不可缺少的。有供应链信息通畅，才能利用供应链信息对供应链成员企业的计划、协调、客户服务和控制活动进行有效供应链成本控制（张铎，2000）。按信息的特征，供应链成本信息可分为定量成本信息和定性成本信息。定量成本分析是以计量形式来表示内容的成本信息，能从量的方面来反映供应链成本的变化和特征。定性成本信息是以情况说明、问题反映等形式来表示内容的信息。供应链在成本控制实际工作中更应重视核心企业和成员企业的定性成本信息的收集和加工整理。
（三）成本控制跨越内外部企业边界
供应链企业倾向于采用合适的流程模式重组企业组织结构，但却忽略企业自身与外部企业的流程沟通和协调。企业必须认识和记录供应链流程，企业外包仓储业务交给第三方代劳，如果企业作业流程仅仅包括“把订单移交仓库”或“从仓库收到出货通知”，则不足以妥善管理网络化的供应链，无法与供应链伙伴所掌控的活动合作，从而形成信息上的缺口，导致企业无法改善流程的执行效率。另外，遵守有关法律法规的强制性规定的要求，如沙宾法案第404条强制性法规的影响。SoX要求企业对产生财务交易的所有作业流程，都做到能见度/透明度、控制、通讯、风险管理和诈欺防治，且这些流程必须详加记录到可追查交易源头的地步。供应链成本包括制造、供应链和零售活动的成本，也产生或影响众多跨边界的财务交易。SoX的核心要求是必须记录产生财务交易的流程，因此SCm必须符合SoX规定。而SCm流程又跨越多重的组织，所以企业必须构建立足于内部活动的向外延伸管理流程模型，涵盖交易的相关成员企业。
供应链中成本流动的信息失真后果
供应链需求决策是以顾客需求为基础，由供应商、生产商、分销商和零售商共同完成的。但传统供应链决策是以零售商为需求订单的起点，向分销商等供应链上游逐级传递。每个企业都是按照自身利润最大化作为决策的目标，从而就导致了需求信息在每一级的传递中产生信息失真。信息失真主要表现为牛鞭效应。Lee，padmanabhanandwhang（1997）认为价格信息变动、信息分享不充分、订购批量太大、需求信息处理过程单一等是牛鞭效应产生的主要原因。metters(1997)提出不同公司会因为不同行业而牛鞭效应强弱不同，认为需求预测和提前期是产生牛鞭效应的原因。
（一）需求预测精度低导致高库存
在传统的由供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次连接的供应链中，需求预测信息沿着供应链环节向上游移动，需求的不稳定性增加，预测准确度降低。零售商（或下游企业）管理库存（Retailermanagedinventory，简称Rmi）的方式，即补充订货的决策及相关信息管理由库存的使用者掌握，而库存的供应者只是被动接受信息，响应周期长、库存积压风险大，导致制造商和零售商库存增加。需求的不确定性和多样性是引发供应链管理问题的根源，而变化可能来自供应商、客户和自身。而且，上、下游企业生产率的不同，也容易在供应链上形成高库存。必须实现由Rmi向供应商（或上游企业）管理库存（Vendormanagedinventory，简称Vmi）的转变或扩展，这将大大减少信息失真和库存积压，降低总成本。
（二）信息分割导致供应链成本控制的不可视
可视供应链要集成相关物流、信息流、资金流、工作流和组织流。传统的供应链管理将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来而独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，易发生冲突，而且各个企业的供应链系统有一套自己的标准，互不兼容，影响了集成。供应链过程缺乏透明度，影响着核心企业监控供应链联盟关系、物流、订单执行过程、订货承诺的履行以及整个渠道库存的管理水平。
企业在供应链成本流动管理过程中，无法清楚掌握供应链成本流动规律和供应链成员组织间成本优势的共享机制，而且成本挖掘与成本竞争优势获取能力明显不足，远未发挥出其供应链成本流动机制的应有价值和效能。本文研究了供应链的成本流动规律，以期为企业提供科学的理论指导和具体的行动指南。
参考文献：
供应链管理的优势篇5
一、企业供应链管理的概述
企业供应链管理之所以作为一种先进的企业管理模式被运用，是因为企业面对日益激烈的国际化竞争，寻求保持企业旺盛竞争力的管理模式迫在眉睫。因为对于企业来说竞争优势不是恒定不变的，只是暂时的。这一点不仅从国际企业界的发展中得到充分的体现，我国改革开放30多年的历程也得到了印证;如何保持竞争优势，成为现代企业面临的最关键的战略性问题。供应链管理即为解决这个问题提供了一种有效的战略选择。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。供应链战略是一种互补性的、高度紧密的企业联盟，这个联盟以核心产品、核心资产或核心企业(通常是最终产品的生产者和服务的提供者)为龙头、以价值链为纽带，将企业间的合作和协作拓展到原材料、技术、资本、设备、市场信息等各个方面，也就是将某一企业分散的生产资源、流通服务提供和市场营销等价值增值诸环节上具有特定优势的不同企业联合起来，实行分工合作、优势互补、强强联合、利益共享，使生产要素的流动扩张到企业一体化的范围。这个联盟的目标是通过联盟内各企业统一协调的工作，以价低质优的产品、及时供货和提供优质的售后服务来提高市场供应的有效性和顾客的满意度，让利益最大化。供应链管理是加强企业核心能力的战略———保持和发展竞争优势是企业核心能力的集中体现，它强调供应链上各企业及其活动的整体集成，从而可更好地协调供应链上各企业之间的关系，有效地协调和控制供应链上物料流、信息流、价值流，保持灵活和稳定的供需关系，使整个供应链上企业效益最大化。
二、我国煤炭企业供应链的现状分析
煤炭企业供应链主要包括煤源、流通、消费三大环节;产、运、销企业分散，流通商数量众多，规模偏小。具体表现为:我国煤炭资源集中在西、北部地区，而煤炭消费企业多处于东、南部地区，煤炭生产基地远离消费中心，同时煤炭企业的第三方物流仍以运输型物流为主，但能够提供整体物流运输服务的管理型物流服务比例仍然较低。产、运、销系统没有形成“链”，存在着部门主义障碍，易于形成天然壁垒;传统的铁路运输通道发展滞后，造成煤炭运力长期偏紧。目前的煤炭流通商发展历史较短，多数是依托资源起步的企业，基本是围绕生产企业、消费企业分布，通常掌握着客户、煤源或运力中的一种或几种资源，规模偏小，恶性竞争严重。根据国家发改委的《煤炭经营企业“十一五”结构调整与合理布局规划》，到2010年我国煤炭经营企业调控在4．7万户左右。基本淘汰年经营量在1万吨以下的煤炭批发、零售企业。由于利润空间较大，参与主体管理粗放，迅速出现的大量小规模流通企业效率低下，增值服务意识匮乏，业务重心仅集中在煤炭贸易层面，利润来源单一，主要通过传统的煤炭贸易价差来获取利润;业务经营和管理粗放，基础设施、设备简单、落后，基于互联网的it技术应用落后，大都处于作坊式的经营状态，缺乏大规模、长距离、多用户的综合服务能力;客户导向的增值服务意识严重匮乏，造成整个流通环节信息滞后、浪费严重、煤炭流通效率低下，并给环境带来严重污染。煤炭企业流通距离长，环节众多，流通商区隔严重，业务单一。
三、煤炭企业供应链管理的意义
一方面，随着世界统一大市场的形成，煤炭企业实行供应链管理有利于我国煤炭企业开展跨国经营活动;另一方面，在世界经济全球化的过程中，发展中国家由于其竞争力较差而在整体上往往处于不利的竞争地位。因此，面对经济全球化这一机遇和挑战，我国煤炭企业也必须不断提高自我适应能力，尽快与国际上先进的管理方法接轨，使世界经济全球化的进程成为促进我国煤炭经济发展的推进器。我国煤炭企业实行供应链管理具有以下意义:
(一)提升煤炭企业的核心竞争力。根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%;供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上;订货－生产的周期时间缩短25%～35%;供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上等等。这些数据说明，供应链企业在不同程度上都取得了发展。采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场。有效的供应链可以使煤炭企业成本降低，提高固定资产效率，缩短企业订单处理周期，整体库存减少，服务水平提高，现金循环周期缩短，使企业生产经营的全过程实现精确化、信息化、数字化、高效化的运行，从而提升煤炭企业的核心竞争力。
(二)提高煤炭企业整体经济效益。供应链管理模式在企业间的日益推广，为煤炭企业的运作与成长创造了广阔的市场空间，也带来了丰厚的综合经济效益。煤炭企业实施供应链管理可以有效降低不良资产，提高核心资产的使用效率，降低流通资金的占用，加快资金周转，增加煤炭企业在物流运营中的利润份额。有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体经济效益。
(三)拓展煤炭企业的市场，扩大生存空间。供应链管理有效地确立专业化的运行模式，立足服务于做强煤炭主业，也为产业的拓展延伸与再发展提供物流运作的保证。供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，能促进煤炭企业内部资源与外部市场资源的优化配置与有机结合，可以有效地扩大物流运行的空间。
(四)实现煤炭企业的长远可持续发展。随着煤炭企业集团化的建设，以及煤炭资源深加工、能源转化产业链的形成，使得资源整合与配置更加合理。建立有效地供应链战略，能够整合煤炭企业采购、物流、配煤、销售、资金、信息等流通服务能力，为煤炭企业拓展了广阔的空间，有利于实现煤炭物流产业的长远可持续的发展机遇。
四、煤炭企业供应链的设计思路
针对我国煤炭生产企业、消费企业集中度相对较低、供需网链结构松散，供应链环节分段割裂严重，网链间缺少对信息流、物流、资金流进行有效控制的手段等现状。推行供应链管理是煤炭企业在激烈的市场竞争中求得生存和发展的保障，根据构建科学合理高效的煤炭企业供应链，协调煤炭供应链相关企业的利益、提高煤炭企业的信息化水平，从多方面着手解决煤炭供应链人才严重匮乏问题的形势要求;构建适合中国市场的煤炭企业供应链的设计思路如下:
(一)供应链构建的前期准备工作。设计供应链首先要解决以下问题:一是确定供应链的成员组成，对煤炭企业来说主要包括供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制;二是如果原材料主要依靠煤，则供应商就是企业本身，但需要制订供应计划;三是生产设计(需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等);四是分销任务与能力设计(产品服务于哪些市场、运输、价格等);五是信息管理系统设计;六是物流管理系统设计等等。构建煤炭供应链之前应对本企业的现状和供应环境进行分析。首先要了解企业的管理现状、信息化程度、煤炭的市场需求预测、煤炭生产所需的材料设备供应情况、煤炭产品的销售情况、企业的经济实力、技术力量及合作伙伴的资信、实力等，这些都是影响供应链管理的重要因素。煤炭企业的采购、制造、仓储、运输和销售都有鲜明的特点，只有综合考虑才能构建一个高效、科学、合理的供应链。
(二)企业要构筑一体化物流战略。首先，企业应进行内部跨部门职能整合，企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。其次，进行企业外部供应链功能整合，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。最后，应将内部供应链与外部供应链相匹配，形成紧密的互动与链接。整合供应链上企业之间的核心竞争力，实现供应链整体的成本最低，效率最高，价值最大。
(三)缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争。在煤炭供应链中，整个供应过程的完成最终取决于三大方面:优势的煤源采集、通畅的物流通道、稳定的市场客户群。煤炭企业供应链各环节中的物流通道和市场客户就是最重要供应链环节。煤炭企业要不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，通过合作以供应链的整体优势参与竞争，同时又实现互惠互利。要积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。
(四)充分利用电子信息网络技术支撑平台。让煤炭流通服务网络的重要技术支撑平台给业务运营、管理和决策，为战略决策、管理决策、业务决策提供及时、准确、全面的信息化支持;并渗透到供应链各环节的企业，加快供应链节点企业间的信息沟通和传递，实现企业间高效协同的数字化商务平台;提供全面的煤炭贸易信息、物流信息，以煤炭交易中心为核心功能，结合供应链各节点企业的全信息化系统，依托电子商务模式下的客户开发与服务体系，实现煤炭供应链增值。开滦(集团)有限责任公司通过浪潮公司新开发的新一代企业管理软件GS5．0，达到了国际先进水平，支持多种管理模式，适应企业不同时期的管理需要;这个平台将使供应链涉及的各种资源得以合理有效的配给和充分的利用，同时使整个供应链具有了随需应变的自我调节能力，从而增强我国煤炭企业供应链抵抗风险的实力，促进企业的快速发展。
供应链管理的优势篇6
[关键词]供应链供应链管理系统成本转型成本交易成本核心竞争力
一.企业成本与供应链产生
诺贝尔经济学奖获得者道格拉斯•诺斯把生产的总成本划分为转型成本(transformationcosts)和交易成本(transactioncosts)两部分，前者即物质变换成本，人们通常称之为制造成本等等；后者包括获取市场信息的成本、订立合同的成本、执行合同的成本等等。
经济全球化的实质是生产全球化、消费全球化和规则全球化。生产和消费的全球化必然导致企业不得不在全球范围内展开竞争，导致转型成本和交易成本均极大上升。降低转型成本的基本途径在于深化分工。而随着分工的深化，人们之间不得不更加相互依赖，交易关系更加频繁，交易成本自然随之增长，特别在我国转型成本（制造成本）已经很低，下降空间比较有限，因而降低交易成本就成为关键。企业遵循统一的法律法规政策，并在生产、销售等方面遵循一定的行业标准，使各个环节的接口标准化可以一定程度上降低交易成本。而这种标准化可以称为规则全球化。
经济全球化直接表现为越来越多的国际贸易和国际参与，而这就意味着未来的竞争将会更加激烈，为了提供更优质和更廉价的产品，上下游企业必须合作形成一个整体以提高效率和效益。全球各国不同的企业要真正做到无缝链接必须制定全球化规则；各企业合作的最终目的当然是降低交易成本，提高企业的竞争力。这种上下游企业合作形成的整体就是一个供应链。
二.供应链内涵与企业核心竞争力
供应链是指由客户的需求开始，经过产品设计、原材料供应、生产、批发、零售等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动所形成的网链结构。
供应链管理模式注重了外部环境对企业的关联和影响，强调相互间的协作和整合，是一种范围更广、更系统的概念。在买方市场的情况下，供应链的产生是由于客户（消费者）的需求驱动而形成的，如果客户对某种商品没有需求，也就不存在这种商品的供应链。因此，整个供应链的运作是以满足客户需求为目标的。从这个意义上我们称供应链为需求链。
拉式生产方式的源动力就是客户需求，利用先进的信息系统，使各环节更快速地获得客户需求信息和处理信息，及时就最新的市场变化做出适当反应，从而使整条供应链做到实时反馈，适应客户需求，因而供应链又是一条信息链。
供应链上企业通过加工、包装、运输等过程，对产品投入了物化劳动和活劳动，从时间和成本上增加了产品的价值，给相关企业带来收益，所以供应链还是一条价值增值链。需要强调的是供应链管理注重整个供应链上所有合作伙伴的整体价值增值和系统价值增值，体现了整条供应链上各个环节的整体竞争力，局部的低成本、优质产品、优质服务有时候甚至是一种浪费，一辆设计使用寿命为15年的轿车上安装一个可以使用30年的螺丝既不能提升整车的质量，又浪费了该螺丝的使用价值，也不能称为供应链的价值增值最优化。
法恩教授认为：供应链决定企业核心竞争力，供应链管理必须提出企业如何通过改善经营理念、业务流程、与上游供货商和下游客户之间的关系等软建设来提升效益，增强竞争力。从这个意义上我们也称供应链是一条关系链，它改变了固有的收益结构。上下游企业之间的关系由原来的互为对手的竞争关系转变为现在的互为依存的竞合关系。收益结构的变化能改变参与方之间的相互作用，从而改变博弈的地位情况。如果收益结构变化，就可能从不稳定合作转变为稳定合作，从非合作博弈变为合作博弈，最终实现变零和博弈为合作共赢。
核心竞争力是指企业的一种竞争优势，这种竞争优势在一个比较长的时间内保持，竞争对手比较难以模仿。供应链早期表现为企业内部操作层面，注重企业本身的资源利用，强调各部门之间的相互协调，现在则特别强调供应链的集成管理。从企业竞争战术的角度考虑，通过各种协议、契约而结成优势互补、风险共担和利益共享的松散型网络组织，从而整合供应链上各企业的资源、能力和技术，以便为顾客提供迅速、高效、低成本和人性化的持续的增值服务，加强合作伙伴间的供应链集成管理，从而提供一个综合的供应链解决方案。因而供应链保证了企业的连续统一性，提高了合作伙伴的资产专属性所衍生的转换成本，使供应链上的合作伙伴相对固定，甚至组成一个或紧密或松散的战略联盟，从而降低了交易成本，为最终客户提供更优质的产品和服务。这种供应链系统成本的降低是竞争对手难以模仿的，将为企业保持较长时间的竞争优势。正是在这个意义上，马丁•克里斯多夫才说：“21世纪的竞争是供应链和供应链之间的竞争。”
三.供应链成本最小化途径分析
供应链系统成本的降低将为企业带来持续的竞争优势，是供应链上下游企业特别是盟主企业的核心竞争力的来源。供应链成本最小化一般有以下途径：
1.横向集成降低供应链成本
由于经济全球化的迅速发展，跨国企业竞争实力日益壮大，企业的纵向扩展能力不再为企业增强竞争力，反而使企业分散有限的资源，不能形成企业的优势业务和核心竞争力。资源的横向集成强调集成外部相关企业的资源，形成强强联合、优势互补的战略联盟，结成利益共同体参与市场竞争，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。在保证服务质量、保证客户满意度的同时降低企业的成本，提升了企业的市场竞争能力。
2.Vmi降低供应链成本
库存控制是企业成本控制的重要方面，供应链管理强调核心企业发挥其战略联盟中的主导地位，协调供应链中上下游企业的库存，避免传统生产销售链中普遍存在的“牛鞭”效应。传统供应链中上游企业总是维持比下游企业更高的库存水平导致的需求放大是需求信息扭曲的结果，将使供应链高阻尼运作，不符合供应链系统整体最优原则。而供应商管理用户库存(Vmi)打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，降低了供应链整体库存成本，提高了供应链的整体效益。Dell的库存就是由供应商管理的。在Dell的组装车间，车间的起始端就是供应商的集装箱，只有从集装箱上拿下来的零部件才是Dell从供应商处采购的，未拿的产品产权归供应商。Dell本身不拥有库存。同时为了降低供应商的库存风险，Dell在某型号产品即将进入衰退期时，提前一定时间通知供应商，然后采用各种促销手段帮助供应商消化库存。最终实现了Dell与供应商的总体库存成本最低，提高了供应链的核心竞争力。
3.信息（实时）共享降低供应链成本
企业必须将有限的资源集中在核心业务上，所以企业必须将非核心业务交由在某一方面具有竞争优势的战略合作企业来完成，充分发挥各企业独特的竞争优势，从而提高供应链系统整体的竞争能力。而供应链合作则意味着管理思想与方法共享、资源共享、市场机会共享、信息共享、先进技术共享以及风险共担等等。信息共享是实现供应链管理的基础，供应链各节点企业准确可靠的信息及可靠传递使各节点企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免了信息特别是需求信息的失真，可以帮助企业作出正确的决策。而信息实时共享更实现了各节点企业之间的同步运作，保持了供应链各成员企业之间生产与销售节奏的一致性，减少了因信息失真而导致的过量生产和过量库存，真正做到整个供应链系统的运作与顾客需求一致。沃尔玛通过其自有卫星与其供应商之间的实时信息共享帮助其战胜了靠特快专递软盘才能汇总各分店库存的凯马特，正是这种信息实时共享使供应商更有效地预测沃尔玛在全球各门店的不同规格质量商品的需求情况，从而降低了供应商的采购生产库存及运输成本，特别是供应商生产与沃尔玛销售节奏的一致性，使供应商更有效地实现了敏捷制造与柔性生产，从而降低了沃尔玛的缺货和商品滞销积压等库存成本，最终极大地降低了整个供应链的系统成本，提高以沃尔玛为盟主的供应链的核心竞争力。
4.需求驱动生产降低供应链成本
需求驱动的供应链运作模式是一种逆向拉动运作模式，是以用户为中心，驱动力来源于最终用户，用户需求订单驱动下产生商品采购订单，商品采购订单驱动产品制造订单，产品制造订单驱动原材料和零部件采购订单，原材料和零部件采购订单再驱动供应商。这完全是以顾客为中心的供应链管理模式。显然，在这种模式下，供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求是供应链中信息流、产品流、服务流、资金流运作的驱动源泉。这种需求驱动的供应链运作模式使供应链系统得以准时响应用户的需求，提高了物流的速度和库存周转率，最终降低了库存成本。
转贴于5.快速响应降低供应链成本
由于市场竞争不断加剧，经济活动的节奏也越来越快，用户在供货方面的要求也越来越高。用户更多的要求多品种、多频次、小批量的交货方式。企业必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力，源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场，以赢得竞争。企业还必须按用户要求，在越来越短的交货期内准时交货。而且由于用户也需要降低库存风险，所以用户要求送货批量以满足一次需求为主，尽可能不出现库存，因而这种送货必然是多频次的，所以供应链必须具有灵活快速响应市场的能力。这种快速响应必须通过各节点企业业务流程的快速组合，强调准时化采购、准时化生产、准时化销售、准时化配送才能加快对用户需求变化的反应速度。这种快速响应可能会局部提高成本，但从整个供应链的角度看，由于用户满意程度最大化所带来的利润不但能够抵消这部分成本，还能带来额外利润，最终还是降低了供应链的综合成本。
四.供应链管理实施对策
如上所述，供应链成本最小化的实现可以降低企业的转型成本和交易成本，从而提升整个供应链的核心竞争力，而要实现有效地供应链管理，必须从理念上改变传统经济模式为现代供应链管理模式，具体可以从以下几个方面做起：
1.从交易管理向关系管理转变
传统的合作伙伴之间实际上是交易导向的，企业间缺少必要的信任各企业更注重眼前利益的摄取，存在大量的短期行为。因而几乎所有的企业都把自己利润的增加建立在合作伙伴成本增加的基础上，并随时准备寻找新的合作伙伴；而供应链管理强调供应链整体系统交易成本的最小化，从而提升了系统的竞争力。
2.从利润管理向绩效管理转变
传统企业局限于企业内部，特别注重利润指标，而忽略了企业的效率。而供应链管理认为高绩效必然产生高利润，尤其是某些关键过程的高绩效更是企业赢利的关键。所以，在实施过程管理时，应考虑采用什么手段和方法，这种手段和方法所产生的绩效如何，怎样确立绩效评价指标，绩效评价的标准如何。绩效评价指标不仅要评价某节点企业的运营绩效，还要考虑该节点企业的运营绩效对其上、下游节点企业或整个供应链的影响。
3.从库存管理向信息管理转变
传统的合作企业都是根据前一订单预测需求，导致需求预测逐级放大，不可避免地出现“牛鞭效应”，整个供应链的库存成本很高。采用“虚拟库存”就可以借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反应以尽可能的降低库存，用信息库存代替商品库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，来大大降低企业库存的风险。
4.从产品管理向客户管理转变
传统企业过度关注产品的生产和销售，采用推动型生产，生产好的产品再由推销人员推销出去，是一种以产品作为起点的管理活动。而现代供应链管理是以客户为导向的，采取订单式的拉动型生产方式，供应链起点为客户需求，客户的个性化需求、购买行为、潜在消费偏好、意见等客户信息成为供应链管理的重要内容。企业必须更好地识别客户服务成本和相应的利润率，并对关键客户提供特别服务；企业必须改善对客户要求的回应，大幅提高对客户的回复率，加强与客户的良性互动，奠定牢靠的客户关系。
五.总结
综上所述，在经济全球化的今天，供应链优化对于降低企业系统成本，包括转型成本和交易成本至关重要，系统成本较长时间保持在一个较低的水平，使整个供应链比竞争对手拥有更高的竞争优势并形成企业的核心竞争力，而实现这种竞争优势就更需要对供应链进行整合，采用更先进的理念管理供应链，发挥供应链的整合优势，赢得21世纪的供应链之战。
参考文献
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供应链管理的优势篇7
[论文摘要]现代企业的竞争已是企业所在供应链的竞争，本文提出了在供应链环境下企业进行经营创新的几个思考方向，旨在改善供应链的经营管理，提高供应链的整体竞争力。
一、序言
约瑟夫·a·熊彼特(J.a.Schumpeter，1912)提出，创新是现代经济增长的核心力量，认为创新是把一种从来没有的、关于生产要素的“新组合”引入生产体系。创新是企业竞争力的源泉，只有不断进行创新的企业能在激烈的市场竞争中保持竞争优势，不断发展。
随着经济全球化的飞速发展，企业之间的竞争已由原先单个企业之间的竞争发展为其所在的供应链的竞争。马士华等人在《供应链管理》一书中所给出的供应链定义是“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”即在供应链管理环境下，供应链中一般应存在一个核心企业，该核心企业是其所处供应链的管理者，在供应链中居于主导地位，核心企业具备使整个供应链具有竞争优势的核心能力，并且将其资源主要集中在核心业务上，而将非核心业务“外包”给供应链中的其他节点企业。同时，作为供应链中的节点企业同样需要拥有一定的资源优势，以弥补核心企业在竞争中的不足之处，这样才能使得整个供应链的稳定性更强，效率更高，从而在与其它供应链的竞争中获胜。
在供应链管理环境下，企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。这对单个企业来说，是一件可以增强其风险抵御能力的好事。而且节点企业之间可以实现“功能转移”，即将供应链中的基本活动(功能)转移到最适合这项工作的企业上，从而实现整个供应链的资源最优配置和协调有效运作，使供应链的产出和效率最大化。因此，通过进行经营创新，发现经营的新方法、新思路，并藉以获得供应链组织核心竞争力所需的策略优势及利润空间，提高整个供应链的竞争力，已成为现代企业发展研究的一个新的课题。
二、供应链环境下企业经营创新的必要性
（一）企业经营创新符合供应链管理发展的需要。
供应链管理是一种“横向一体化”的管理模式，与此相对应的是“纵向一体化”模式。在供应链管理产生之前，主导企业管理理论与实践的一直是“纵向一体化”模式，这种模式是在以产品生产职能为中心的环境下形成的。但是随着竞争环境的改变，这种“纵向一体化”的模式难以适应快速变化的市场竞争，核心企业花费太多的时间和精力在自己不具备优势资源的业务上，导致整个企业效率下降，反应迟缓。而供应链管理则是对这种传统模式进行扬弃而产生的一种先进的管理思想。它的精髓在于企业要将注意力集中于自己具有核心竞争力的业务上，而将非核心业务外包给其它具有相对竞争优势或独特资源的企业去完成，从而使各合作企业的优势资源整合于一体，形成一种扩展式的企业。
供应链中的节点企业具有双重身份，他们既是相对独立的经济体，又是拥有独特资源的节点，既是价值的创造者，又是资源与服务的享用者。一方面，节点企业独立开展经营活动，追求自己的经济利益，另一方面，又与其它的节点企业存在着供给与需求的关系，作为供应链整体中的一个要素而与其它企业的成长和发展息息相关，每一个节点企业的活动都要受到整个供应链游戏规则的制约。因此，通过企业经营创新，将各节点企业的资源与服务优势及价值优势统一起来，符合供应链管理的需要。
（二）企业经营创新有利于整合供应链上各节点企业的资源，提高供应链的竞争力。
供应链的形成是因为每个节点企业，包括核心企业都有自己独特的资源，其中核心企业的核心资源是形成整个供应链竞争优势的重要源泉，而且彼此之间的资源是具有互补性的，因而符合供应链对资源配置的要求。供应链成员之间通过企业的经营创新，可以整合资源，使供应链各节点企业的优势资源整合于一体进行资源共享，从而建立起合作伙伴关系，提高整个供应链的竞争力，使由原来的单个企业的输赢关系转变为供应链各节点企业多赢的关系。
三、供应链环境下企业经营创新思维的方向
我们以一个含供应商、生产企业、零售商的三级供应链为例（其中生产企业为该供应链中的核心企业），对供应链环境下企业经营创新的方向进行分析。
（一）在供应链环境下，企业经营管理职能要从单一的企业（生产企业）内部职能管理观念向供应链各节点企业协同经营管理观念转变。
在供应链管理环境下，一方面，要集成核心企业（生产企业）内部供应链，使内部各业务环节（包括采购、生产、物流及营销等）协调运作，另一方面要与外部节点企业（供应商和零售商）形成一体化的供应链网络，使成员之间的采购、生产、销售、财务等环节整合成为一个整体功能，资源共享，以使供应链中的商流、信息流、资金流、物流顺畅运行，从而真正做到以集成化的供应链管理实现经营创新。
（二）在供应链环境下，经营的目标要从核心企业（生产企业）单纯自身的利润管理理念向供应链各节点企业“共赢”管理理念转变。
在供应链竞争环境下，核心企业（生产企业）的利润实现不是以牺牲上下游节点企业（供应商和零售商）的利益为基础的，而是要在供应链成员企业之间的合作下谋求整个供应链的价值实现，只有得到最终消费者认可的商品价值增值过程才能作为企业利润的实现。也就是说，核心企业的利润是在供应链价值实现的基础上实现的，因此，必须经营管理思想转化为合作伙伴关系管理理念。
（三）在供应链环境下，要进行信息化、自动化管理，推进供应链的现代化进程。
供应链管理的基础是对计算机通信技术的应用，从商流方面的订货、发货、收货，资金流方面的货款结算处理，信息流方面的数据收集、分析、传递，到物流方面的货物进出库、分拣、分类、装、加工等，都需要应用计算机技术与自动化技术，因此不仅要在核心企业（生产企业）内部建立内联网，进行自动化管理，也要在核心企业（生产企业）与供应商、零售商之间建立互联网，以交换信息，实现协同作业，从而为实施供应链管理提供技术保证。为此，生产企业作为整个供应链中的核心企业，需要在软硬件方面进行较大的投资，以保证各节点企业（生产企业）能够实现与其的信息传递准确、快捷。这是供应链各节点企业融入供应链系统中的必然需要，而且这种投资是能给核心企业带来巨大回报的，因为它可以大大降低供应链节点企业之间的交易成本。
（四）在供应链环境下，核心企业（生产企业）要与供应链上各节点企业（供应商和零售商）实施基于信息技术基础上为满足用户需求服务系统化的出业务流程再造。
业务流程再造包括对供应链进行观念的彻底再造，建立扁平化组织，进行供应链业务合并与扩大授权，充分发挥各节点企业在整个供应链业务流程中的作用。面向零售商和供应商整合业务流程则利用it手段协调分散与集中的矛盾，把现代企业管理程序化，创造出新的工作方式。核心企业基于信息化的业务流程再造将企业资源计划系统将企业与市场紧密相联，保证信息流、物流、资金流高速畅通地流动，为企业与零售商和供应商保持零距离，使企业实现零库存、零流动资金，从而提高供应链运作的效率和在激烈竞争的环境下创造出新的市场、创造出顾客满意的产品，使整个供应链的生产和经营进入良性循环，从而提高整个供应链的核心竞争力。超级秘书网
（五）在供应链环境下，核心企业的技术创新战略规划要从单纯的企业内部创新向供应商参与创新的方向转变。
随着市场竞争的日益激烈，传统的产品开发方式不断受到挑战，企业为提高产品开发的竞争力，在设计阶段就开始发挥供应商的技术优势，并将产品设计纳入供应链管理体系。其中比较典型的是采用通用件和标准件，利用供应商的技术设计、制造有关的模具及设备等。如今，许多企业不仅满足于此，他们在产品开发的定义阶段、甚至概念阶段就通过采购将伙伴供应商联系起来，让他们共同参产品的设计，充分利用他们的专业知识和技术。供应商参与创新最初在日本兴起并取得巨大成功，如丰田公司最初采用供应商参与创新模式，后来引起西方国家的关注及重视，美国企业在20世纪80年代末期和90年代中期，如克莱斯勒引入这种方式，取得了很好的新产品开发成效，缩短产品开发周期和降低开发、制造成本。
（六）在供应链环境下，核心企业要从以生产导向到以营销导向、从关注企业到关注顾客的营销理念进行创新。
整个供应链要在核心企业以顾客为中心的营销理念指导下提出了基于顾客的营销策划：以需求为基础，主动地发现潜在市场，通过创造需求来制造流行；以客户关系为核心，坚持质量、服务、营销三要素有机结合的理念，为顾客提供经济的、社会的、技术的支持，建立和发展与公众的良好关系；以满意为目标，要能够向顾客提供超过服务本身价值和超过顾客的期望值的“超值服务”从而树立良好的企业形象，营造顾客高度满意的条件。
四、结束语
创新是企业永远不变的话题。没有了创新企业就没有发展的活力。但创新又是一件不容易的事情，面临着巨大的风险和不确定，使企业常常处于一种两难境地：一方面，不创新可能被争对手淘汰；另一方面，创新也可能因为种种不可预见因素而失败，最终导致企业的消亡。
本文主要探讨了在供应链环境下，作为企业创新中的经营创新的几种思考的方向，希望能通过其改进供应链的经营状况，提高供应链的竞争能力。
参考文献
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[5]吕彦儒、吕巍周颖：《从关注企业到关注顾客实现市场营销理念创新》，·市场营销导刊·2006年第6期
供应链管理的优势篇8
关键词：供应链产业集群竞争优势
引言
从20世纪90年代开始，产业集群已发展成为世界经济中颇具特色的经济组织，集群内的企业与企业之间、企业与机构之间通过互动的合作与交流，发挥集群不断创新优势，产生了强大的溢出效应，带动一个地区乃至整个国家经济的发展。2007年“中国百佳产业集群”的首次评选，说明产业集群在我国得到了政府和企业的高度重视，是区域经济寻求差异化发展空间、获取竞争优势的有效发展模式。在经济全球化的今天，运输成本的降低使得投入要素可以从不同的地区获取、市场需求的合并、产品生命周期的缩短及客户服务需求的提高等竞争环境的变化，使得企业与企业之间的竞争演变为供应链与供应链之间的竞争。产业集群如何增强在全球范围内的竞争优势，增强其国际竞争力，受到越来越多的关注。本文在分析产业集群与供应链关系的基础上，借鉴供应链管理强调专注核心外包非核心、强调供应商关系管理、强调企业之间信息的可视性等思想，提出产业集群全球竞争优势的发展策略。
产业集群与供应链的区别
（一）产业集群与供应链的网络结构不同
迈克尔·波特（2000）认为集群（Cluster）是指在某一特定领域内相关联的、在地理位置上集中的公司和机构的集合。刘友金（2004）认为产业集群是指众多按专业化分工的同类或相关产业的企业及其在价值链上相关的支撑企业、机构，以完善的组织方式在一定空间范围内的柔性集聚（flexibleagglomeration）。从以上定义可以看出产业集群强调一定的地域空间，同时强调相关产业的紧密结合。产业集群内形成了企业与企业、企业与其它机构之间错综复杂的关系网络，产业集群的网络可以分为集群核心网络和支撑网络（夏永红，2010），其中核心网络包括以价值链为基础形成的垂直关系网络和以竞争关系为基础形成的水平关系网络，支撑网络由中介机构、金融机构、地方政府及大学和研究机构等组成。马士华将供应链视为供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的网络结构。供应链系统强调的是一个跨地区甚至全球的网络结构，供应链节点上的企业可能部分或全部在一个产业集群中，也可以说，在一个产业集群中有可能存在若干个供应链条，或存在某个供应链的部分节点企业。
（二）网络内企业之间的关系不同
产业集群网络中的企业由许多相关产业的中小企业组成，他们之间存在着强烈的竞争关系，集群内相关企业的竞争大于合作。供应链是一种“延伸”的企业，强调了以顾客为中心，专注于企业核心业务，关注企业间的紧密协作，供应链中的行为主体是产业链中的技术节点，链内的竞争压力较小，强调的是节点企业之间建立长期的战略合作关系，关注供应商关系管理和客户关系管理。
（三）网络中信息交流与创新方式不同
在集群网络中更多的强调非正式的信息交流，这种交流主要依靠人与人之间的共同经历及彼此的相互信任为基础，通过人与人之间的非正式交流或频繁接触而有效地传递集群内的信息，形成一种内生的创新力，不断推动集群创新。供应链节点企业通过建立长期的合作关系，协同和利用供应链伙伴关系开展合作创新，供应链中的核心企业协同上游企业和下游企业共同开展创新活动，提高供应链的运作效率，创造更多的客户价值，提高供应链的竞争优势。供应链管理会因为整体战略和市场需求的变化，而对其成员进行动态的调整，因此也促使节点企业要不断的加强学习和创新意识。
（四）产业集群与供应链中行为主体面临的风险不同
蔡宁（2003）基于网络的视角认为相互依赖的网络在最初阶段是力量的源泉，但是由于社会政治经济环境变化可能成为产业集群僵化、失去弹性的源泉，继而集群中企业对外部市场需求的变化反应迟缓。而供应链管理最显著的特征就是对外部市场需求变化的快速响应，tangC.S.（2006）认为供应链风险主要由于不确定性，如：不确定的客户需求、不确定的供给以及不确定的成本等而产生的风险，在对供应链风险的治理过程中更加强调5R供应链的构建，即供应链的鲁棒性、可靠性、弹性、快速响应和相关关系（夏永红等，2011）。
产业集群与供应链的相互联系
产业集群和供应链管理思想在降低交易费用、提高柔性方面的理念不谋而合，首先，产业集群和供应链是由于20世纪90年代社会竞争环境发生了变化，而产生的一种特殊的经济组织，二者能从不同层次上提升企业及地区的竞争优势。产业集群和供应链管理能有效地降低交易费用，所谓交易费用主要是指完成一笔交易时，交易双方在买卖前后所产生的各种与此交易相关的费用，如搜寻成本、比较成本、订购付款成本、传递成本等相关费用。由于产业集群内的企业在地理上的靠近和信息在集群内的共享，所以能有效降低企业在完成交易时发生的搜寻成本、比较成本等交易费用。供应链管理的思想强调企业之间的战略协作及信息共享，同样有利于降低交易费用。其次，产业集群是相关企业、机构在地理空间上的柔性集聚，供应链管理强调对客户需求的快速响应，其中包括柔性和敏捷性。
由于产业集群和供应链系统中的行为主体的交叉性，产业集群与供应链组成了一个紧密联系的共生发展体。一方面，在集群内上、下游配套企业可以共享集群内网络资源、基础设施，实现企业之间在信息流、物流、资金流等方面的通畅，因而产业集群为供应链的发展提供了良好的发展环境。另一方面，供应链为产业集群嵌入全球竞争网络指明了方向。产业集群网络中行为主体的经济行为一般嵌入于当地社会关系中，与集群外部发生的经济联系较少，而供应链系统则突破地域界限，向全球范围延伸，有利于整合全球资源，因此通过发展供应链有利于使产业集群嵌入到全球竞争网络中去，同时能及时把脉全球市场的需求动态，为产业集群的发展指明方向。
提升产业集群全球竞争优势的发展策略
供应链管理和产业集群是从不同的层次上提升竞争优势的有效途径，随着全球经济的发展，利用供应链管理思想，可以进一步提升产业集群的竞争优势，提高产业集群在国家乃至全球竞争中的竞争地位。
（一）鼓励企业专注核心业务，强化核心竞争优势
首先，加强相关产业集群间的合作，发挥各自的优势，例如徐州工程机械产业集群与长沙工程机械产业集群内的核心企业的合作，有利于增强在全球市场中的竞争优势。其次，产业集群内的企业可以通过专注核心业务，外包非核心业务，提升竞争优势。集群内的企业要放弃“大而全，小而全”的思想，放弃“纵向一体化”的管理模式，形成“横向一体化”的管理模式，即从供应商到制造商再到分销商、零售商的供应链管理模式。在集群内培育供应链企业，鼓励以核心企业为中心的供应链条向集群外延伸，鼓励供应链系统中的企业参与国际分工，发展全球供应链，促使产业集群嵌入到全球供应链系统中，随着全球供应链的发展，新的技术、信息、理念不断融入产业集群，进一步加强产业集群内企业对外部市场变化的快速响应，同时加强了产业集群的集聚效应，提升集群竞争优势。
（二）加强供应链伙伴关系管理，提高产业集群的辐射能力
建立供应链伙伴关系，强调供应链节点企业之间的合作与信任，有利于降低供应链的总成本、降低库存水平，增强信息共享，产生更大的竞争优势。加强供应链关系管理包括供应商关系管理（SRm）和客户关系管理（CRm）。SRm和CRm作为一种管理理念和软件系统，是供应链节点企业建立战略合作伙伴关系的基础。卡特彼勒为了满足某客户的紧急需求，与经销商建立了存货共同管理，通过存货搜索系统能够在公司自身以及经销商网络中自动搜索备件，降低备件存量，同时又进一步提高客户服务水平。卡特彼勒以高于原价10%的价格从经销商那里购回备件，并且支付运输费，再以正常的价格出售给需要的经销商，卡特彼勒将这10%的费用计入服务中，避免了多余而又极少需要的备件成本。存货搜索系统使存货的风险汇聚，帮助卡特彼勒和经销商减少存货，提供了处理紧急订单的灵活性，提高了组织的柔韧性。在加强集群内上、下游企业之间关系的同时，需要更加关注产业集群外部供应链的各节点企业之间的关系，通过企业间的合作与联盟，建立战略合作伙伴关系，降低交易费用，缩短前置时间，加强对客户需求的反应。随着供应链的全球发展，供应链系统在地理空间上的覆盖面越来越广，客户的要求越来越高，不确定的因素越来越多，及时把握供应链上的节点企业的发展情况，对整个供应链的发展至关重要。
（三）构建网络信息平台，提高信息共享的透明度
随着电子商务采购模式在全球供应链系统中的应用，产业集群要想融入到全球供应链系统中，就要在集群内构建网络信息平台，及时与全球供应链系统发生联系，紧跟全球产品的市场需求。在产业集群内可以由企业、政府或行业协会出面构建网络信息平台，众多相关企业可以及时了解行业动态和产品市场需求。通过加强网络信息平台的管理，完善信息传递渠道，提高信息共享的透明度，增加集群内相关行为主体信息的可视性。通过供应链条上相关企业的业务流程的重组，加强企业之间的资源整合，缩短前置时间和订货提前期，以适应快速变化的市场需求。通过共享资源信息、市场需求信息，能较好的规避短缺情况下的博弈行为，最终减少或消除牛鞭效应，避免行业资源的浪费。
（四）整合物流资源，发展第三方、第四方物流
物流是企业获取利润的第三利润源泉，通过库存管理、配送、运输、搬运、装卸、包装等处理，以尽可能低的总成本实现既定的客户服务水平。通过整合产业集群内物流资源，合理规划物流配送中心，大力发展第三方和第四方物流，提高物流配送效率。产业集群内单个企业的规模较小，物流能力较弱、业务需求较少，但是产业集群作为一个整体，就会产生大量的物流需求，有了物流需求就会促使集群内第三方、第四方物流的发展，同进吸引先进的第三方、第四方物流企业将其业务延伸到产业集群内，随着物流技术的发展，物流成本的降低，更多的集群内企业将其物流业务外包，形成了一个良性发展的环境。
（五）加强产业集群支撑网络的联结，为其嵌入全球竞争网络提供有力保障
在产业集群的发展中，大学和科研机构、中介机构、金融机构及地方政府起着重要的支撑作用。其中，大学或科研机构作为知识、技术和人才的重要提供者；中介机构如：行业协会、咨询公司、会展中心等为产业集群内的企业发展提供维权、服务、咨询、交流的平台；金融机构为企业的发展提供了资金支持；地方政府通过优惠政策提供一个良好的投资环境。这些都有利于集群内的企业做大做强，提升产业集群的竞争优势，为产业集群嵌入全球竞争网络提供有力的保障。
参考文献：
1.[英]马丁·克里斯托弗著.何明珂等译.物流与供应链管理—创造增值网络[m].电子工业出版社，2006
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6.蔡宁，杨闩柱，吴结兵.企业集群风险的研究：一个基于网络的视角[J].中国工业经济，2003（4）
供应链管理的优势篇9
关键词：供应链管理；绩效；体系优化
中图分类号：F279.23文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）05-00-02
企业在实施供应链管理时其对于公司绩效有着极大的影响，如何在不同的供应链管理中执行相关的管理策略以达到较高的企业效能是值得深入探讨的课题。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。因此企业不能片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化，而应该从总成本的角度考察企业的经营效果。
一、供应链管理概述
供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。
供应链管理(Supplychainmanagement，SCm)是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
因此，一条完整的供应链应包括供应商(原材料供应商或零配件供应商)，制造商(加工厂或装配厂)，分销商(商或批发商)，零售商(大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店)以及消费者。近年来随着全球制造的出现，供应链管理在企业运营中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。由于目前国际市场竞争激烈、顾客需求等的不确定性因素的增加，技术迅速发展等因素的影响，供应链管理日益成为业界关注的热点。供应链管理能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后一刻。因此供应链管理能提供进一步的有效决策支持信息，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。
二、供应链管理的重要性
供应链管理的主要目标是为了以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品，让存货降至最低，但仍旧能够提供给客户优异的服务，并缩短产品生命周期，以适应环境的快速变化。
应用供应链管理会给企业带来非常大的实际效益，很多企业在实施供应链策略后，企业得到了长足的发展。随着产业的竞争加速、产品的周期变短、信息技术带来的冲击，供应链管理重要性越来越明显。面对激烈的市场竞争，企业如果不采用快速流程方法，很有可能面临被时代淘汰的命运。所以需要有效的管理方式来解决时间上和弹性变动上的问题。美国是最早提出供应链管理的国家，企业注意到除了降低制造成本之外，还需要提升开发能力才能促使企业成长。无论在运输、仓储流通上，都必须结合各厂商、客户，形成快速的生产业务流程，形成应付信息时代的管理方式。因此，供应链管理可为消费者、制造商、供应商等创造价值，它会使消费者在规定的时间内及时收到货物；对制造商而言可以最小化由于产品库存短缺造成的销售损失，最小化库存和相关成本，并使制造商为顾客和分销商提供最好的服务水平；它更能提高供应商的满意度，使之更好地与制造商的物流周期协调一致，以避免库存过多或短缺，减少原料报废，并向制造商提供更高的服务水平，获得较高回报。
现在，越来越多的企业重视供应链管理的重要性，并逐步加大步伐，对供应链管理的支出逐年增长。一方面是信息技术的发展为供应链管理提供了有力的通信和优化工具；另一方面很多大型企业、知名公司在企业实践中证实了供应链管理的价值，因而出现了其他公司竞相追随的发展形势。尤其在目前国内的经济发展氛围中，游戏规则的改变，更日益强化了供应链管理的重要性。
三、供应链管理体系的优化
供应链管理对于企业来讲，是一种价值创造的手段。供应链管理的目的是要使整个供需体系产生最大的价值。供应链的价值与赢利能力紧密相关，赢利越高，表明供应链管理也就越成功。事实上，供应链中所有的信息、商品和资金的流动都会产生成本，因此，对这些流动元素的有效管理是供应链管理成功的关键。供应链管理本质上就是通过对供应链各节点之间信息流、商品流和资金流的管理来获得最大价值。
供应链管理与企业主要业务密切相关，优化企业业务并创造价值。据有关调查表明，对于从未实施过供应链管理的企业，如果实施供应链管理可以带来大约20%的成本节约。在节约成本的同时，企业的供应链管理能力已经为公司带来了各种各样的经济利益，一方面这些利益包括传统供应链的职能如库存控制、采购和订单履行；另一方面能在整个公司的范围内提高效率和节约成本。供应链管理的正确实施更是要贯穿于整个公司的战略活动，范围从产品的销售和设计部门到财务部门。而供应链管理的成功基础在于必须在公司之间实施供应链管理，因为优化整个供应链需要各公司之间的信息共享和协作。优化供应链的方式方法是多种多样的，为达到主要的营运目标，应积极采取措施，以保证供应链管理发挥应有的重要作用。
(一)实施新的经营管理模式
实施新的经营管理模式，包括企业管理要实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，注重整体流程最优的系统思想，建立扁平化组织，充分发挥每个人在整个业务流程中的作用，面向客户和供应商整合企业业务流程，利用it技术协调业务分散与管理集中的矛盾。实施新的企业管理模式可以帮助企业在正确的时间、正确的地点，以最低的成本提供正确数量的合格原材料、零部件和产品。这是一种“共赢”的局面——供应商、生产商、销售商、顾客等可使信息快速、准确地流动，从而使各方都获得最大效益。企业实施新的经营管理模式后，可以提高企业整体经营决策水平，从而使企业能在激烈的市场竞争中把握机会。
(二)建立战略合作伙伴关系
在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上。关键在于将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系，是集成化供应链管理的关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理，管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。企业应通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。
(三)有效降低企业运营成本
在市场经济形势下，产品的价格是由市场来决定，由消费者来决定，而不是由商品制造商和供应商来定，但是在企业运营的过程中成本是可控制的，利润的产生来源于价格和成本的差价，因此企业想提高利润，只能是降低成本，而不可能依靠提高价格。企业想降低成本可通过生产环节、原材料环节、运输环节等加以控制。
(四)适当并适时减少资金投入
企业运营应尽量减少投入资本，集中存货，减少库存。企业如果能够根据市场需求快速生产，合理销售，具有很低的存货，对于企业来讲能够使销售策略稳定，保持较好的品牌形象，使企业获得长久的收益。如果企业通过大量库存的方式来满足市场需求，不仅占用了大量的企业运营资金，还会使企业承担一定的市场销售风险，也许大量的库存会带来商品的滞销。
(五)合理增加收入
企业增加收入，可以通过改善计划的制定减少库存短缺，缩短发货时间改善服务水平等途径获得。尤其是通过供应链管理可以使企业改善服务和降低库存水平这两个目标同时实现。企业通过实施供应链管理，可以极大程度地缩短满足消费者需求的时间，进而提升有效的提升与改进服务水平，通过时间管理的变化，快速满足消费者的需求，获得市场竞争优势。
企业通过实施供应链管理，可以获得多方收益。据有研究表明，实施供应链管理后企业内部总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，相应的这种类型的企业生产率提高超过10%，对一般企业而言订单满足提前期缩短25－35%，如果对于绩效良好的大型企业其资产运营业绩提高15－20%，中型企业的库存降低3%，绩效良好的大型企业的库存降低15%，在现金流周转周期上比一般企业保持40－65天的优势。
企业之间的严峻竞争，加速了供应链之间的竞争，谁能以最快捷的速度、最低廉的成本将定制化的产品送交顾客手上，谁就能赢得市场。尤其对于一个囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节的多重业务和关系的企业，供应链管理对于企业提升整体竞争力的作用是不言而喻的。供应链管理作为一种新型的管理模式，从提品、服务和信息来为用户及股东提供价值，并且能够出色的管理从原材料供应商到最终用户关键业务过程的全部业务流程。随着企业之间竞争逐步转化为供应链管理之间的竞争，完善与反映迅速的企业供应链体系将是决定企业未来命运的主导因素。
著名企业如联想、海尔等在供应链管理实践中取得的巨大成绩，有力地证明了供应链管理是目前全球经济一体化形式下，适应市场竞争的有效途径。随着供应链管理的不断发展，供应链管理将越来越显现对企业绩效的影响作用。有效的供应链管理除了会给企业带来效率与效能上的变化之外，还会因此形成企业的核心竞争优势，提高企业对客户服务的反应速度，有效提升客户满意度，增强企业识别市场需求变化的能力，以及应对市场的敏感度等。因此，积极优化供应链管理，使企业不断完善和发展，最终能有效提高企业的总体竞争能力。
参考文献：
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供应链管理的优势篇10
［关键词］价值链；价值链会计；成本管理
［中图分类号］F230.9［文献标识码］a［文章编号］1005-6432（2011）5-0065-02
价值链会计是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究,即收集、加工、存储、提供并利用价值信息,实施对企业价值链的控制和管理,保证企业的价值链能够合规、高效、有序运转,从而为企业创造最大化的价值增值和价值分配的一种管理活动。
传统的成本管理只是力求企业内部成本的节约,着眼于公司内部成本管理，是一种注重短期效益的成本管理方法。对于现代企业而言,企业不能再将眼光放在短期利益的增加之上,而是要着重培养企业的核心竞争力,保持长久的竞争优势。这就使得传统的成本管理模式难以满足现代企业管理的需求。所以将价值链会计相关理论运用于成本管理是现代企业所寻求的新型成本管理模式。
1价值链会计与成本管理结合的优势
当代价值链成本管理改变了企业成本管理的空间范畴和时间观念,并在方法和手段上有所创新,它将企业生产经营活动过程中的作业分解成既分离又相关的活动,并对影响这些活动的动因进行解剖分析,根据分析结果,从顾客价值出发,消除不增值作业,增强差异化的作业,使企业明确自身及竞争对手的优势及劣势。价值链会计下的成本管理从企业内部扩展到整个价值链,包括企业内部价值链、行业价值链、竞争对手价值链。
与传统成本管理模式相比,基于价值链会计的成本管理能适应内部和外部环境的变化,能更好地对供应商、分销商和最终客户之间的物流、资金流、信息流实施有效控制。能够使企业较好地管理由物料到产品加工再到成品销售过程中与整个价值链相关的成本，更好地优化核心企业业务流程,提高客户满意度,增强企业的竞争力。这种把传统静态的成本管理发展成为对动态流程的管理思想,有利于实现整个价值链产业增值的目的,提高成本的利用效益,也将为管理者提供更加准确、可靠的成本信息。
2价值链会计在企业成本管理中的应用方法
价值链会计通过以价值管理为中心,进入价值链条上的各作业环节,提供它们的价值增值情况,为成本管理提供支持。
2.1企业内部价值链
企业内部价值链是指企业内部的产品设计、生产、市场策划、市场营销、售后服务等全部过程的价值作业活动的集合。每个价值链在产生价值的同时也在消耗资源,通过对企业内部价值链成本分析可以找到最基本的价值链,消除那些不增值环节,明确企业内部价值链分布情况,做到有的放矢。
进行企业内部价值链成本分析可以分三步进行：①找到企业价值产生的主要作业活动。找出企业的主要作业环节,剔除低效、无效的作业环节,组织、协调各种有效作业,使其紧密相连、环环相扣,形成符合企业需求的作业链,以便高效完成每项作业,保证企业的竞争优势。②对每项主要的作业活动进行成本动因分析。企业应该对每个主要的作业活动进行分析,记录其成本和收入,并对成本动因加以分析,及时地获得成本控制所需要的各种信息,为管理者提供信息的同时也有助于增强管理者的成本意识。③进行竞争优势分析。竞争优势分析是为了寻找各种降低成本的可能性以达成竞争优势,具体的做法就是通过识别企业内部的优势和劣势、企业外部面临的机遇和威胁,采取相应的战略决策和措施来巩固企业的地位,使企业在与对手的竞争中赢得竞争优势。
2.2行业价值链
行业价值链也叫纵向价值链,是指从最初原材料到最终产品到达目标消费群的整个过程,包括企业与上游供应商和下游顾客之间的相互影响和关系。企业旨在通过将有价值的生产作业活动和企业的供应商和购买商联系起来,明确企业在整个行业价值链中的地位,通过前向和后向整合,以达到扩大企业竞争优势的目的。价值链理论认为,顾客是价值链的一部分,对上游供应商、下游顾客价值链进行分析的最终目的还是帮助企业降低成本,以获取成本优势。
进行行业价值链成本分析,首先,确定行业价值链环节,找到行业价值点；其次,分析各种活动之间的联系,尽可能地解决或化解合作企业之间存在的问题,帮助企业与其上、下游企业建立战略合作伙伴的关系,使得企业价值链合理对接,从而形成一条稳定的供销渠道,包括企业各价值活动对供应商、客户价值活动的影响及供应商、客户价值活动对企业各价值活动的影响。
2.3竞争对手价值链
竞争对手价值链也叫横向价值链,主要解决企业的竞争优势问题,即企业与相同地位的竞争对手相比,如何提高竞争能力。竞争对手价值链成本分析的目的是为了明确企业较竞争对手而言所具有的相对成本劣势或优势。通过对竞争对手情况的深入调查、具体分析、模拟测算等,掌握竞争对手产品的成本水平和成本构成及成本各个项目支出情况,将这些情况与本企业产品进行对比,找出差距,采取有效措施,以保持企业的竞争优势。
进行竞争对手价值链分析,首先,识别和找到竞争者的价值链,并对该价值链具体价值活动进行分析,总的来说就是要知道竞争对手在“做什么”和“怎么做”；其次,企业通过了解竞争对手在生产价值链的每个环节上的成本情况及完成任务情况,将结果同本企业的价值链分析结果进行对比,了解本企业与竞争对手相比所处于的地位,挖掘出可降低价值活动成本的有价值的信息和方法,从而采取一定的战略行动,消除成本劣势,创造成本优势。
3价值链会计在企业成本管理中应用的保障措施
目前,价值链会计在成本管理中的应用还不是很普遍,大多数企业仍处于关注和筹划的阶段。一些先行企业在对其进行应用时不可避免的会出现很多问题,这就需要采取一些措施保障其运行成效,为今后价值链会计在成本管理中的广泛应用提供条件和保证。
3.1建立完善的价值链会计理论体系
自从阎达五教授在2003年第一次提出价值链会计理论后,我国学术界对其展开的讨论和研究多集中于一些基础概念和基础理论,一直没有建立起一套完整的价值链理论框架。通过对价值链会计的应用可以帮助企业找到适合其生存、发展之路,最大限度地发挥企业的资源优势,以获得独特的竞争优势。这就需要进行大量的研究工作来不断地完善价值链会计的理论体系,使其更加有效的指导实际工作,只有这样才能使价值链会计理论在企业成本管理中得到更好的发挥和运用。
3.2转变成本管理的传统观念
传统的成本管理只注重企业内部成本的减少而没有深入到价值链活动、作业及成本动因层次的管理,使管理者很难发现成本发生的真正原因,难以实施有效控制。
基于价值链会计的成本管理方法不再是盲目的降低成本,而是通过对企业内部价值链、行业价值链、竞争对手价值链进行详细分析,对企业发展进行长期的谋划,创建持续发展的竞争优势。所以只有转变了成本管理的传统观念,才能使价值链会计理论在企业的成本管理中得以顺利应用。
3.3提高企业员工的整体素质
若将价值链会计理论在成本管理中进行广泛应用就意味着对企业员工的素质提出了更高的要求,无论在工作态度上还是在业务水平上。如果员工素质未达到一定程度,企业成本价值链上的很多有用信息可能会被忽略,这就会阻碍企业管理目标的实现。所以,进行有针对性的员工培训、形成有效的激励机制、提升员工的整体素质以便更好地适应实践需要是当务之急,也是价值链会计在成本管理中广泛运用的人才保障。
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