战略计划的内容篇1
【关键词】人力资源；人力资源战略规划；国有企业
1.引言
随着知识和技术的不断创新，经济的飞速发展，经济全球化进一步扩大，国有企业将面临更加复杂的内外部发展环境。企业的健康可持续成长根本上取决于企业的竞争优势，而企业赖以获胜的竞争优势，本质上取决于人力资源的优势。当前，国内大多数国有企业都借鉴了国外先进企业的人力资源管理模式，把战略性人力资源发展规划置于企业发展战略的核心位置。理论与实践证明，战略性人力资源规划必须与企业的整体发展战略保持一致，为企业的整体战略服务，同时还要与企业各个层次的发展规划相互协调、保持平衡。战略性人力资源规划的实施，能有效促进企业的战略实施与组织变革，在企业的长期规划和持续性发展中起到关键性作用。
2.人力资源战略规划的含义
自20世纪70年代起，人力资源战略规划已经成为人力资源管理的重要职能，并与企业的战略发展规划融为一体。人力资源战略规划是在企业高层决策者的指导下，各部门管理人员共同参与制定的，是为实现组织战略而开展的系统性、全局性、长远性的人力资源规划。
人力资源战略规划是战略性人力资源管理工作的重要内容，是企业做好战略性人力资源管理工作的第一步，是其他人力资源管理工作的前提和基础，将对企业战略目标的实现产生重要影响。
3.人力资源战略规划的目的和作用
人力资源战略规划的目的在于规划人力发展，促使人力资源的合理运用，配合组织发展的需要，降低用人成本。人力资源战略规划确保了企业在生存发展过程中对人力资源的需求，为人力资源管理的其他工作提供依据，有利于调动员工的积极性，使组织充分有效地利用人力资源。人力资源战略规划使得国有企业能够应对复杂多变的外部环境，为企业经营战略目标的实现提供必备的人力资源，对企业人力资源管理起到纲领性的指导作用，促进现代企业制度的建立，为企业的重要人事决策提供依据。
4.人力资源战略规划的内容与流程
4.1人力资源战略规划的内容
人力资源战略规划的内容从层次和角度上看，可以分为战略层、战术层和技术层三个层面：
（1）战略层
国有企业要做好人力资源战略规划，首先要做好战略层的设计，也就是总体规划设计。是将企业的战略目标进行分解，根据企业的自身特点，制定与企业相符合的人力资源战略，确定企业人力资源战略规划的使命、目标、价值观、原则、指导思想、规划步骤、预算等。
（2）战术层
做好人力资源战略规划的第二步，就是进行战术层的规划，即分项规划。国有企业应以总体规划为指导，对企业进行各项人力资源分项规划，这些分析规划要包括：组织设计规划、外部人员补充规划、内部人员流动规划、培训开发规划、薪酬激励规划、职业生涯规划、退休解聘规划、劳动关系规划、企业文化规划等。
（3）技术层
人力资源规划的最后一步也是最重要的一步，就是技术层的规划，即规划基础。人力资源战略规划的制定与实施，应当以科学的方法为基础来进行。因此企业应该重视规划基础，这些基础包括企业战略分析、内外部环境分析、工作分析、人力资源需求预测、人力资源供给预测、战略规划执行中的动态修正等。
4.2人力资源战略规划的流程
（1）调查、收集和整理分析企业战略决策和经营环境的各种信息。
首先，要调查企业与人力资源相关的基本信息；其次，需要特别注意对组织内人力资源的调查分析；此外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结构、市场供给与需要情况、教育培训政策、劳动力择业心理等。
（2）企业人力资源需求和供给情况预测。
在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供需进行预测。企业内部人力资源规划包括三方面的预测：人力资源需求预测、内部人力资源供给预测、外部人力资源供给预测。
（3）企业人力资源战略规划的制定。
人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。
（4）企业人力资源战略规划的实施与监控
实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息。在针对人力资源战略规划的预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行控制的作用。
（5）企业人力资源战略规划评估
在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。
5.国有企业人力资源规划的制定与实施
5.1人力资源战略制定
依据人力资源战略规划思路，通过对国有企业人力资源数量、质量预测及平衡分析，制定出国有企业的人力资源战略规划方案。
5.2人力资源规划的具体实施
（1）人才招聘计划
在人力资源引进对策上，一方面通过公司增强自身吸引力的方式，引进高学历人才。其次，提供员工需要的就业的安全感和非货币形式的各种福利。再次，提升员工在企业参与管理等重要决策的程度，通过对年轻人提供更多的学习的机会，提升员工的未来价值，吸引优秀的、具有潜力的人才。最后，通过树立良好的企业文化和做好对外宣传，提升公司的美誉度和口碑，以及依靠企业在社会上的影响力吸引优秀人才。
（2）培训开发计划
健全面向全体员工的培训体系和素质提升计划，如制定核心人才培养计划，业务骨干培养计划，基层员工岗位技能培训，胜任素质提升计划，专、兼职培训师队伍建设，接班人计划，员工职业发展计划等不同层次人才的培养开发计划。
（3）考核与激励规划
通过四个目标、三个平衡的考核（见表1），使人力资源的发展及组织发展协调一致成为战略落地的核心推动力，并且通过绩效指标体系及衡量系统的建立能够提高绩效管理的精度及可操作性，有助于促进沟通、增进认同感，加强团队活力和加快问题解决，同时个人与组织的绩效将通过这个沟通工具很好的捆绑在一起，为企业战略目标的实现奠定基础。
通过薪酬福利满足员工个体需求，为给员工创造良好的工作环境，鼓励员工为公司创造价值，同时实现员工的自我价值，提升员工的满意度，工作激情和归属感，从而实现企业的经营目标。如建立高级管理人员薪酬管理办法，建立以胜任能力为基础的薪酬体系，建立基于员工需求的福利体系等。
（4）人力资源流动规划
根据企业内外环境变化和企业发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划，分为长期流动和短期流动。长期流动是指根据员工过去的工作表现，将其安排在更适合的岗位上。短期流动是指根据某种特殊需要，安排员工到其它岗位暂时工作一段时间，这种流动并非认为员工更适合新的岗位。
6.结语
一个企业为实现发展、储备人才资源的重要举措，是企业一切人力资源工作的方针，企业需要通过对人力资源进行合理的规划、出色的组织协调和先进的管理，最终使每个员工的潜力得到充分发挥，真正成为企业发展必要的智力保障。人力资源战略规划为国有企业实现战略目标提供组织保障，进行人力资源战略管理是现阶段国有企业提高人才竞争力的必然手段，人力资源战略规划是国有企业可持续发展的战略选择。
参考文献：
[1]赵赛赛.Gw公司人力资源战略规划研究[D].合肥工业大学，2012.
[2]孙凌超.央企并购过程中的人力资源战略研究——以中粮集团有限公司为例[D].北京交通大学，2012.
[3]钱爱芹.X公司人力资源战略规划[D].北京交通大学，2010.
[4]张丽.HC公司人力资源战略规划研究[D].兰州大学，2012.
[5]付昕.国有外贸企业人力资源战略规划研究[D].首都经济贸易大学，2008.
战略计划的内容篇2
关键词：英国；高校图书馆；战略规划；图书馆服务
中图分类号：G259.561文献标识码：aDoi：10.11968/tsyqb.1003-6938.2016025
1.引言
国际著名管理学大师德鲁克曾指出，战略规划是当今企业系统化制定、组织、执行决策以及获得未来最重要知识所需的各种工作，并且利用有效反馈对照原有预期测评决策成效的一种持续过程。在快速发展的信息服务领域中，人们逐渐对国家财政支出效率予以关注，包括地方公共和公立大学图书馆在内。20世纪80年代，国外图书馆界率先开始研究和制定战略规划，旨在实现自身作为公共文化产品的社会价值。1984年，美国研究图书馆协会（aRL）在其职业继续教育课程中开设了“图书馆环境下的战略规划”，利用图书馆发展和筹资活动的实例，具体阐述战略规划的各个阶段。20世纪90年代，战略规划在国外图书馆界的应用日渐成熟，有助于审视图书馆的内外部环境变化，阐明图书馆的价值、使命与愿景，向公众传达图书馆的服务理念和宗旨，推动图书馆更好地创新发展。Germanoma和Stretch-SteohensonSm曾指出，将图书馆战略规划和传统营销结合起来，确立竞争性图书馆战略计划，以鼓励图书馆的价值创造。目前，战略规划已经成为一种现代化和专业化的管理规划，并且在全世界范围内得到广泛应用。近年来，国内有关图书馆战略规划的研究成果不断产生，如陈昊琳等通过对30份美国图书馆战略规划的分析，提出了对我国图书馆战略规划制定的启示；张玲通过对国外15所高校图书馆现行或即将实施的战略规划文本的分析，展现了国外高校图书馆服务战略规划目标体系的具体内容：别立谦和刘晋伟分析了美国几所优秀大学图书馆最近战略规划中的先进经验与做法：张义龙等探讨了约克大学图书馆发展战略与大学发展之间的关系，指出了其战略文本所具有的借鉴意义。综上所述，当前国内学者对国外大学图书馆战略文本的解读，大多以西方发达国家为主，其中美国高校图书馆战略规划分析最多，其次涉及英国牛津大学、剑桥大学等高校，而尚未对诸多英国顶尖高校图书馆进行整体性分析，以考察英国高校图书馆战略规划的独特性和效用性。paciosaRe103通过对65所英国高校和公共图书馆战略规划文本的分组对比，发现战略规划要素分析有助于构建一个最佳的文本模板。鉴于此，本文以英国高校图书馆最新战略规划为样本进行分析，以探讨其对我国高校图书馆战略规划制定与研究的有益启示。
2.研究方法与思路
本文采用网站调研、统计分析、主观分析相结合的研究方法，综合分析英国大学图书馆战略规划与发展方向，进而归纳其战略目标和发展趋势。
根据2016年timeS公布的英国大学图书馆排名情况，笔者首先选取前20名英国知名大学图书馆进行网站调研，从中选择制定最新战略规划较为完善的15所大学图书馆，然后对其战略规划文本进行统计分析，以期获得相关研究结论和发展启示。
3.研究过程
3.1研究样本选取
根据2016年度timeS和泰晤士报公布的英国大学综合排名情况（2015年9月20日更新），本文选取排名前20位的英国知名大学图书馆进行网站调研（日期为2015年10月10日），进而选取其中最新年度规划或中期战略规划制定较为完善的15所大学图书馆作为研究对象，并将其战略规划文本作为研究样本（战略规划基本情况见表1）。
各馆战略规划时间在2-6年不等，大都以4年为主，占总数的33%，表明4-6年的战略规划期限既有利于图书馆战略发展思路的稳定执行，也有利于图书馆根据不断变化的发展环境进行及时反应与战略调整，同时能够保证图书馆的管理运行效率，因此被多数图书馆所采用。在此基础上，笔者从多个层面出发，针对这15所英国大学图书馆的最新战略规划文本进行统计分析。
3.2战略制定主体分析
战略规划主体选择是整个战略规划制定的重要手段，而主体的个人意志或集体意志是衡量图书馆战略规划是否全面的重要标志。组建团队制定战略规划是未来图书馆制定战略发展规划的主要趋势，而群体意志代替个体意志是任何组织发展的必然选择。从15所英国大学图书馆战略规划制定主体统计结果（见表2）可以看出，包括高级管理团队、指导委员会、领导小组、董事会等在内的英国大学图书馆利用群体组织的所占比例为33.3%，已远远超过图书馆馆长的所占比例。尽管不少大学图书馆都未注明制定战略规划的组织，但是从团队合作完成战略规划制定的情况来看，图书馆战略规划方向不仅仅是个人意志的体现，而更多的是集体智慧的参与。在制定战略规划过程中，图书馆组建结构合理的工作团队，吸纳不同人员的有效意见，形成独有的集体决策和管理风格，有利于全方位考虑图书馆未来的发展动态和方向，以期实现战略规划的科学性和全面性。
3.3战略发展方向分析
多年来，英国大学在全球范围内的综合影响力非常强，其中世界排名前10位的大学不胜枚举。目前，英国大学已经形成了非常完善的战略规划制定机制和运行体系，对图书馆战略发展目标和使命具有清晰而全面的认识：拥有详细的战略规划实施策略与评价体系，并且设有专门机构负责战略规划的制定、、修订等工作，值得我国图书馆界广泛学习借鉴。从15所英国大学图书馆战略规划目标与发展趋势进行简要概括（见表3）可以看出，英国大学图书馆发展趋向主要涉及知识信息服务、教学与科研支持、强化用户体验、打造开放空间、创新工作理念、知识资源共享、加强资源建设、满足读者需求、开展社会服务、协同合作进取等多个方面。
从战略发展方向及其所占比例来看，英国大学图书馆战略发展方向的核心与重点是图书馆工作创新能力的提升以及集体创造力的发挥，如帝国理工学院图书馆灵活采用各种方式，积极探索工作创新：圣安德鲁斯大学图书馆不断推出服务新功能，以满足学生的多样化需求；其次，知识信息服务成为图书馆发展的前沿领域，如萨里大学图书馆鼓励知识创新和倡导学术自由，伯明翰大学图书馆提倡通过学习、知识、文化改变生活；此外，辅助大学开展科研与教学也是图书馆的重要工作使命和职责之一，如剑桥大学图书馆采取多种措施，提供优良的环境设施和信息服务，不断增强科研和教学服务能力，从而始终保持世界一流学术水平；牛津大学图书馆通过提供优良的服务，积极支持学习、教学和研究。
与此同时，空间开放与共享成为当前英国大学图书馆独具特色的创新发展趋势。如帝国理工学院图书馆提供一流的以用户为中心的专业化知识和信息空间：萨里大学图书馆正在打造温馨的开放空间，以激发广大师生的创造力和创新力。此外，互动学习、协同合作、用户体验、社会服务等也是图书馆发展的关键环节和基础课题。长期以来，用户第一和服务至上始终是图书馆服务的宗旨和目标，注重学习研讨、加强合作交流、建设特色馆藏等均是图书馆达到一流服务水平的前提和基础。在制定整体战略规划的基础上，图书馆根据当前it技术发展状况而制定具体的战略发展计划，充分体现了图书馆技术优先的工作理念。
3.4战略规划体例分析
战略性体例是图书馆战略发展规划最重要的组成部分，是指图书馆在规划文本中进行战略分析，确定战略目标并且制定战略过程的相关体例，是一个包含战略整体内容的分类聚合，具体分为核心的战略体例、辅战略体例、特色化战略体例等。本文综合15所英国知名大学图书馆战略规划样本的实际内容，将战略规划文本体例分为愿景、使命、目标、环境扫描、措施、指标量化、评价体系、价值观等8个方面（见表4）。
可以看出，使命、目标、措施是英国大学图书馆战略发展规划的核心内容，10个以上的战略规划样本均包含此部分，占总数的50%以上：其次是价值观、愿景和指标体系，占总数的32%；而环境扫描和评价体系占总数的13.8%。统计结果表明，英国大学图书馆非常重视自身工作职责和发展使命，将其发展目标视为最核心的价值，并且制定了可操作性较强的详细实施策略，以有效促成发展目标的及时调整和有序实现。
从横向考察来看，上述统计指标值居首位的是布里斯托大学图书馆，其战略规划文本内容比较全面，基本涵盖了上述各项体例内容，表明该校图书馆拥有丰富的规划制定经验，在规划修订完善方面已达到成熟水平。同时，利兹大学、约克大学、萨里大学、伦敦大学学院等图书馆战略规划文本涵盖了6个方面的内容，占整个内容总量的75%。由此看出，英国大学图书馆普遍比较重视战略规划制定的全面性和完善性，涵盖内容也比较丰富广泛。虽然部分大学图书馆战略规划文本涵盖内容体例不够多，但是大都紧抓核心体例进行概述，比较重视战略规划的实践性和准确性，以确保战略规划对象明确，具有明显的针对性，有利于组织管理和运行实施。
3.5战略规划内容分析
战略规划文本内容分析是探索大学图书馆战略活动常规方式特点和规律的重要途径。每个图书馆战略规划体例均与其内容紧密相关，并且服务于战略规划内容。本文综合了15所英国知名大学图书馆战略规划样本的实际内容，将战略规划文本内容分为环境分析、经费、服务、资源、技术、管理、合作等7个方面（见表5）。
可以看出，15所大学图书馆战略规戈0文本均涵盖了服务和资源两项内容，表明服务和资源成为英国大学图书馆发展战略的重点和核心内容。如帝国理工学院图书馆的使命为提供以用户为中心的专业化知识和信息空间，它制定了一系列的战略重点，“开放空间”和“信息资源共享”为重点内容和发展方向之一：它将更多地使用信息化物理空间，并满足用户不断变化的需求，设立以空间为中心的图书馆，将图书馆研究和学习的空间提供给整个校园，以适应不断变化的教学、学习和服务要求；同时，帝国理工学院图书馆希望通过将图书馆的90%的资源上网，以便达到信息、资源的真正聚合和共享。在信息资源服务方面，牛津大学图书馆制定了资源发现策略，包括设定参数等：为了响应读者的反馈，牛津大学图书馆还增强SoLo和其他资源发现工具的功能以增强用户体验，同时设计并实现了数字资源长期保存的基础设施和归档服务，以保存数字馆藏，满足不断变化的信息化数字资源服务和共享。而约克大学图书馆的战略重点将充分利用信息技术的发展，为图书馆提供先进设备和最先进的资源，为用户提供在线学术图书馆，促进知识、文化的开放获取，实现真正的开放化数字资源环境和自助服务空间。
数据统计也表明，80%以上的大学图书馆战略规划文本均涵盖了合作、管理、技术等内容，表明合作、管理、技术等都是为图书馆服务和资源提供基础保障的重要因素。由此可知，英国大学图书馆非常注重对外交流与合作，仅次于服务与资源：积极加强多领域工作交流和学术合作，借鉴其他大学图书馆的发展和管理经验，及时弥补自身发展的不足与缺陷，促使图书馆发展战略的日趋完善合理，均是英国大学图书馆发展的重要内容。而环境分析和经费保障作为一种战略服务内容，目前已逐渐开始在各大高校图书馆中广泛实施。尤其是图书馆环境分析，有助于明确自身的优势和劣势，对自身进行准确的目标定位，实时了解行业动态和用户需求，针对性地进行工作改革和调整。
从横向考察来看，英国大学图书馆发展战略制定所涉及的内容非常广，统计中的8所英国大学图书馆战略规划文本涵盖了5种及其以上的内容，占总数的53.3%。由此可知，英国大学图书馆在突出重点核心内容的基础上，同样重视战略发展规划内容制定的完整性，并且将所有构成要素均作为自身发展的充要条件，以期达到整个战略规划制定的周密性。
4.启示与思考
4.1重视战略规划的制定，提高战略规划的有效性和实用性
大学图书馆的发展使命之一就是为大学的科研和教学提供辅助，这也是英国大学图书馆发展规划体例中最核心和最重要的内容。重视战略发展规划的制定，需要集成多方面的参与和关注，吸纳不同组织的讨论和构建，加强管理层和基层组织力量，提高管理意识与服务意识，以期达到共同为大学图书馆创新发展服务的目的。英国大学图书馆非常重视战略规划的制定和组织，在抽样统计的排名前20位的知名大学图书馆中，有15所大学图书馆都制定了不同程度的战略发展规划，由此可见战略规划对于组织发展的必要性和重要性。在网络调查中还发现，每个英国大学图书馆都非常清晰地认识到自身的发展使命和社会价值，都在不断努力实现其奋斗目标：同时，大学图书馆在制定战略规划的过程中，都普遍强调战略规划组织结构设计的变量，以期达到战略规划制定的有效性和实用性。
目前，我国高校图书馆在制定各自的战略发展规划中，由于规划内容不够深入细致，尚未达到全面提升意识，致使制定的规划方案只是泛泛而谈，没有落到实处，缺乏较强的可行性和有效性。《基于实证的图书馆战略规划需求研究》一文中指出，我国图书馆界常以“年度工作计划”、“五年规划”为主要形式和战略规划的总体雏形，虽已形成一定的中国特色，但从不同群体对指定战略规划态度的频率调查显示，50%以上的群体对战略规划认识比较模糊，认为战略规划趋于形式主义，可见我国的战略规划的制定还没有真正深入人心和落到实处。因此，图书馆需要全面重视战略规划对于自身发展的重要性，只有及时把握行业趋势，坚持自身使命职责，实时关注用户需求，不断加强技术应用和对外合作，适时调整服务内容和服务模式，才能在社会中树立良好形象和增强认同价值。通过创新和合作，为用户提供优质的服务，不仅是满足读者的当前信息需求，而且要为用户提供更多样化和深层次的知识服务。知识服务是当今图书馆服务的主流，图书馆用户服务需要逐步上升到知识传播和文化普及层面上，在强化用户体验和实践过程中，不断渗透知识的传递共享和阅读的宣传推广，以利于实现图书馆战略发展的有效性和持久性。
4.2加强战略规划体例的完善和内容的丰富，并且突出重点
战略发展规划的制定是为图书馆最终发展服务的，战略发展规划的基本目的是研究图书馆内部的环境、资源、服务等一系列内容，对未来发展做好充分计划与准备，不断开发环境和发展思路。构建一个成熟稳定的发展空间。英国大学图书馆战略规划体例和内容制定相当完善，而且牢牢把握规划的核心内容，突出重点，从而达到战略规划制定的科学性和合理性。未来大学图书馆的发展趋势是在把握为大学科研和教学服务的职责和使命的同时，实现图书馆的全方位可持续发展。其中“全方位”包括图书馆的服务、资源、技术、管理、价值、地位、形象等要素。大学图书馆需要构建多元化、多集成、多方位的发展模式，促使自身在资源、服务、技术、形象、地位等方面能够紧跟时代步伐，不断向世界一流水平的大学图书馆发展目标而积极探索和努力进取。
当前，我国高校图书馆在制定自身战略发展规划中，还没有完全达到体例和内容的完整，邢杰、贾东琴对中国图书馆馆员进行调查，发现“资源建设”“人才队伍建设”和“服务理念”等战略规划内容是中国高校图书馆关注的重点，而“工资分配”“危机管理”等在人们心中重要性偏低。而英国高校图书馆战略规划则将“创新工作”“知识服务”等作为关注的重点，表现出现代性高校图书馆的关注特征。可见我国图书馆界需要强化规划制定的整体性和全面性，不断适时调整完善规划方案，突出重点与核心内容，如创新、服务、技术、管理等；在重点环节上做好重点规划，加强创新力量，同时强化学习、合作、定位等，以促进核心内容发展的完善和更新：制定合理可行的具体计划，重视计划实施的信息反馈和调整，使发展战略更加细致、丰富和全面。
4.3进行图书馆发展动因分析，对图书馆发展进行重新定位
图书馆的发展动因，从根本上是为图书馆本身存在的价值所驱使的。一所图书馆要明确自身存在的价值，就是为了整个民族文化的传承和全民知识的获取而服务的。图书馆要在不断变化的发展环境中，适时审视自身的社会价值和发展动因，了解自身存在的优势和劣势，对自身所处内外部环境进行监测分析，及时把握当前外界的机遇和挑战，分析自身的发展驱动力和竞争力，明确自身的发展定位，合理制定和规划自身发展方向，以期达到最大程度的社会认可度和价值认同感。英国大学图书馆非常重视自身定位，如牛津大学图书馆确定自身发展动因是拥有牛津大学独特的馆藏资源，基于为学术和社会服务的目的，明确自己的发展定位和目标，为学校、社会、企业开发和提供不同形式的高层次科研项目服务，而且通过每年的科研报告来审视自身的规划进度和效果，进而不断追求更新的发展定位。
在当今不断变化的信息与网络环境中，对于战略规划的制定我国图书馆还尚处于起步阶段，虽然国外的一些战略规划已经有部分被引进和借鉴，但国内图书馆仍然处于不断探索过程中，如一些图书馆已经开始对图书馆的战略规划制定进行尝试，但总体还不成熟，影响和普及面还不广泛。因此，图书馆界更应不断探索和实践，包括用户需求分析、发展动力分析、内部资源配置、社会价值及服务提升等，对自身的发展动因进行长期系统的分析和判断，了解自身的竞争优势和劣势，把握面临的各种机遇和挑战，全面审视自身内外部各方力量。同时，借鉴先进的国内外高校图书馆的发展经验，取长补短，逐步更新和完善战略规划，并且不断对发展模式进行多元化和多方位的革新。
4.4加强多方位合作，提供特色化服务，扩展图书馆发展功能
UlrichHofman认为美国图书馆将会有一种与用户服务领域高度整合的技术管理，这种技术管理将成为美国图书馆在战略时间框架中成功的关键。在精神文明不断发展的今天，图书馆承载着为国家精神文明传播和服务的重要职责，更应该不断扩展自身的发展功能和服务领域，在网络服务、移动服务、数字服务、智慧服务等领域更好地为用户提供主动性和人性化的信息知识服务，以达到与用户互动交流的目的。英国大学图书馆非常重视馆际之间及其与其他组织机构之间多方位的合作，以使大学图书馆能够获得内外部各方面的支持和协作，从而减少各种障碍和阻力来获得最大化的发展效率。如帝国理工大学图书馆通过与本校校友、医疗伙伴、nH等的合作，提供面向大众的特色服务，与公众共同分享学习和教研经验，营造公众参与图书馆的良好氛围，使自身更好地为学校和社会各界所认可，也极大地促进了图书馆自身快速发展。
我国图书馆在自我发展过程中，模式比较单一，图书馆常处于个体独立发展过程中，脱离了社会的其它组织，使得图书馆的整体发展比较缓慢和被动，从而对组织的可持续发展造成极大的阻碍，如，作为我国高校图书馆引领的北京大学图书馆，在制定图书馆中长期战略规划时，在全校范围内进行用户需求调查，调查对象并没有涉及到校外组织机构，不利于广泛合作。因此，我国高校图书馆在谋求自身发展过程中，需要强化以用户、市场需求为导向，实现客观分析为核心，结合国外图书馆发展经验和优势，加强与不同组织或机构的广泛合作，如教育机构、医疗组织、商贸组织等，获取他们的支持和服务，开发多种有效的服务模式，如多媒体服务、社交互动服务、图书馆联盟等服务模式，使自身的服务功能更加完善，形成独特的服务能力和服务体系，从而实现信息资源的共知共享和有效利用。同时，大力建设开发高校图书馆专业领域以及地方领域内独具特色的馆藏资源，不断增强特色化和专业化服务水平，吸引不同群体用户的参与和利用，以期稳固和提升高校图书馆的社会价值。
战略计划的内容篇3
关键词：澳大利亚；高校；战略规划
由国家外专局与教育部共同举办的“高校领导赴澳培训考察团”于2003年11月15日—12月20日，赴澳大利亚就高校战略规划问题进行了为期五周的考察。通过考察学习，深入了解了澳大利亚高校战略规划的特点及成因，这对我国高校战略规划的制定具有一定借鉴作用。
一、澳大利亚高校战略规划的主要特点
五周的学习，我们在悉尼大学、新英格兰大学学习培训两周，并考察了11所高校（约为澳洲国立高校之1／3)，先后与15位校长、副校长，近30位学校各级负责人和教授进行专题性的讨论和交流。在整个的学习、交流过程中，我们强烈地感受到澳洲高校战略规划对学校发展和各方面工作影响之深，作用之大。
1、学校战略规划的纲领性和普及性。
澳洲高校战略规划在学校发展和实际工作中，具有纲领性的至高地位，并成为学校管理层和教师、研究人员共同遵循的行动指南。战略规划一旦确定，学校无论哪方面工作，均须遵循战略规划制定的目标和举措而努力。战略规划成为每年年度计划的指南和年终报告（总结汇报性）的依据，考核评估全校各方面的工作业绩和质量的标准。
与战略规划纲领性至高地位相辅相承的，是它的普及性。无论是学校管理层或教授专家介绍和探讨学校的任何工作，他们都会与学校的战略规划加以联系。人人谈规划、人人具有强烈的战略规划意识。规划之普及性已使学校战略规划成为学校全体教职员工共同意愿的汇集和表征。
2、学校战略规划的自我分类定位和发展目标非常明晰。
澳大利亚有39所大学（国立37所、私立2所)，尽管这些大学在许多方面具有趋同性，但在学校战略规划的发展定位和发展目标方面却表现出多样性和独特性。
澳大利亚一流大学有一联合体，习称“老八所”（即“Groupofeight”)这类大学在近几年内先后制订了学校10—20年的长期计划，并共同提出了建设发展的远景目标，但其具体定位和目标追求则各有侧重。以研究著称，教师中诺贝尔奖获得者和英国皇家学会会员占全澳2／3的澳大利亚国立大学在2000—2005年的战略规划中明确提出：国立大学的科学研究要成为世界最优秀的；要塑造国际研究领域中的领导者，要取得国家研究中的领导地位。澳大利亚最早创建的悉尼大学、墨尔本大学则以更为宽泛综合的内容为其追求目标。悉尼大学1999—2004年战略规划中提出：悉尼大学在保持大学传统、提高创新能力和保证大学的教学科研质量方面起着领导作用，要争取被世界认为是澳大利亚高等教育水平的代表。而墨尔本大学则提出用15—20年时间把墨尔本大学办成世界最优秀的大学之一，远景目标是研究成果和教学质量达到世界领先水平，并以世界一流大学的水平为澳大利亚服务。三所大学的定位和目标均立足于追求世界优秀大学，但其侧重点明显不同，国立大学领导作用体现于学术研究，悉尼大学和墨尔本大学的领导作用则体现于大学的传统、大学的社会引导性及办学综合质量。
“老八所”之外的其它大学，大多立足于区域性服务，从而与“老八所”一流大学的定位出现明显的类型区分，但其目标追求则立足于某一方面的领导地位。我们考察的堪培拉大学、西悉尼大学、新英格兰大学、南昆士兰大学和澳大利亚教会大学均属于这一类型。位处阿米戴尔(armidal)镇的新英格兰大学立足于新南威尔士州西部区域，而以农业、畜牧研究和远距离教育为特色。位于昆士兰州山地小镇的南昆士兰大学的战略规划，在其发展目标和方向上开首即定位：一个区域性大学，一个教学的机构。区域性、教学型的定位非常明确。但该校在澳高校体系中最大的特色和优势是多种方式并用的办学模式，其2.5万学生中，住校生仅为25％，远距离教育（网络教育）学生约为3000余人，为学生总数的13％。该校战略规划的目标追求明确提出：我们的多种教学方式（包括在校的、离校的、网络的）是要在澳大利亚繁复多样的大学体系中确立独树一帜的地位，要在新世纪开首的几年内确立在澳大利亚多种教学方式并用的大学的领导地位。不仅定位明确，发展目标的追求（领导地位）植根于办学的特色塑造（多种教学方式并用）。
澳大利亚高校战略规划形成以上主要特点的原因是多方面的，但就其主要原因而言，与高校内部管理及联邦政府、州政府外部因素有直接的关系。
二、澳大利亚高校内部管理与战略规划的关系
澳洲大学战略规划的制订和每年一次的年终报告及每五年一次的大学质量评估，对澳洲高校的有序发展和质量保证起到了很好的作用。从高校内部的管理而言，战略规划在高校纲领性的至高地位和普及性地全面实施主要得益于三个方面的因素。
1、制订战略规划要广泛发动，博采众议，逐级论定。
对战略规划的制订，各高校均视为学校工作的头等大事，不仅有专门的工作班子，并有一整套严格的操作程序。首先，由校长任命和组建一个制订战略规划的工作小组。该小组的成员需从各个层面抽取，特别要考虑不同学科背景的教师、研究人员和一定数量青年教师的进入。其次，战略规划要包含以下几方面的内容，如教学、科研、社区（社会）服务等分别向学校各方面（乃至公开上网）征求意见。某些学校管理部门、各院系将为此召开两天的研讨会。在此基础上工作小组提出初步草案，提交校长、副校长审阅、讨论，提出意见予以修改。修改后的方案，学校校长将邀请全校教职工展开讨论，然后才提交学校管理委员会审定。这一程序的完成，一般要耗时8—10个月。显然，学校战略规划的编制过程不仅是集思广益、博采众议的过程，也是广泛发动和宣传、统一全校教职工思想的过程。经过这一程序的进行，奠定了学校战略规划普及性特点、群众基础，而学校定位的准确，特色的明晰亦得以保证。
2、战略规划的内容周全、具体，长期、近期规划与年度计划有机衔接。
澳大利亚大学的战略规划有两类：一类是10—20年的长期规划，如墨尔本大学于1997年就开始研究和制订跨世纪的15—20年的战略规划，而悉尼大学的跨世纪战略规划则跨越1994—2004年的10年;另一类是常规性的五年近期战略规划。此外，学校每三年必须编制财务预算计划，每年制订年度计划，并报联邦政府。
悉尼大学1999—2004年战略规划有“改变计划”的专节：“悉尼大学制订的战略发展目标覆盖的时间包括从现在直至150年校庆(2000年)或更远。本战略规划以各院系水平的发展计划作为补充，而在这些计划中将学校的战略发展目标转化为可操作的具体措施。”“本战略规划以原有的1994—2004年的发展规划为基础，强调新的重点。”可见，学校长期战略规划是各院系长期发展计划的指南，而学校5年常规战略规划的制订不仅以长期战略规划为基础，亦必须补充将学校发展目标转化为可贵的“可操作的具体措施”的院系计划。这样的5年战略规划，不仅充分体现了学校的发展目标，更全面深入到学校工作的各个方面，与学校各院系、各部门的工作和发展直接联系了起来，它的纲领性指导意义的基础得以建立。
于是，联邦政府要求的为期三年的学校财务预算计划和年度工作计划都只能以战略规划为依托和基础，亦可根据实际情况的变化加以调整和变通。学校战略规划纲领性的导向作用不仅通过这两个具备可操作意义的计划而逐年传承，更通过因时而变的修订而加强其实际的指导意义。
3、战略规划成为学校质量评估和年度考核的依据。
澳洲高校办学质量的评估始于20世纪60年代的自我评价活动，至2000年澳大利亚质量评估局(aUQa)的成立，澳大利亚高校质量评估形成了一套内部自评和外部评估相结合的完善体系。该项工作的基础是对学校自我评估报告的审查，而学校自我评估的基础则是每年进行的年度（总结）报告。无论是五年一评的质量评估，还是学校提交联邦政府的年度总结报告，均须以战略规划和年度计划作为参照来考核和评价学校工作业绩和质量水平。而评估的结果，质量报告将公诸于世，关系着学校的社会声誉；年度总结上报联邦政府，成为政府确定下一年度经费划拨之依据；年度报告总结是对全校工作的业绩考核。于是，以战略规划为参照的质量评估与年度总结不仅关系到学校发展之根基（社会声誉、经费来源），亦与学校每个教学、科研、管理部门，以及每个人的工作业绩考评联系起来。
在这样的高校管理系统中，战略规划的纲领性、普及性特点自然确立。而学校定位的准确，发展目标的明晰也从宏观的方向性指导转化为可供操作的举措。
三、澳大利亚政府对高校战略规划的影响
澳大利亚大学大多为国立大学(仅2所私立），政府对高校战略规划的制定和实施有着极大的影响。但是，由于高校经费拨款由联邦政府承担，而学校办学的注册批准及其它事务又由州政府依法实施。所以，澳大利亚联邦政府和州政府对高校以及高校战略规划的影响是不相同的。具体而言，大致为经费、法律、政策（行政）三个方面的影响，而以经费和法律手段的影响最大。
12月5日，我们在悉尼大学考察时获悉，澳大利亚众所关注并引起长期争论的联邦政府高等教育拨款改革方案于前一晚(4日)在议会终获通过。议会批准的方案具有法律效力，而该方案的核心内容则是大学的收费与拨款。应该说，就此次教育方案的内容而言，它是1988年达金斯(J·Dawkins当时任教育部长）改革的延续。当时以教育白皮书宣布的改革方案的核心内容有四：一是高校大合并，原70多所各类高校，经合并、调整后形成目前38所大学的格局；二是扩招，明确提出了“政府致力于高等教育学生数量的扩充”；三是实施“高等教育成本分担制度”（简称“HeCS”)，以取代免交学费的政策，即允许高校收取学费，凡无力支付或不愿支付者，政府贴息贷款，学生毕业后视其收入高低逐年偿还；四是成立澳大利亚研究委员会，担任研究经费的分配以促进研究活动及成果。各高校正是在达金斯改革推动下的高校大合并和扩招的背景下，于20世纪90年代中后期先后制定了学铰10—20年的长期战略规划，前引悉尼大学1999—2004年的十年战略规划，墨尔本大学1997年制定的15—20年的战略发展规划，均属此类。由学院提升为大学的堪培拉大学、南昆士兰大学等无不遵循这一发展轨迹，通过战略规划的制定以理清发展思路，明确发展目标，顺应这一巨大的变革，以谋求更大、更好的发展。显然，我们目前所感受到的澳大利亚高校战略规划中，高校分类定位的准确，发展目标和发展思路的清晰，与联邦政府多年来充分利用法律和经费的调控手段，引导澳大利亚高等教育的发展所施加的强大影响直接相关。此次联邦政府通过的教育拨款方案的核心内容：一是“HeCS”费用提高25％;二是全日制自费生比例提高到30％。实际上，这是1988年达金斯改革方案中谋求保证和提高高校办学经费思路的进一步完善和丰富。显然，随着该方案的出台，各高校战略规划的修订和三年财务预算及年度计划的制定亦将随之而动(12月5日的考察中，西悉尼大学伍宗福副校长告诉我们，该校正在制订未来15年的长期战略规划，并将于近期完成和出版）。
此外，联邦政府也通过拨款的分配方案，对高校战略规划的内容和实施施加影响，以贯彻其国家、政府的意志和导向。据悉，近几年澳大利亚政府下拨给高等教育的经费每年约为70亿澳元。其分配方案是，学生人头费（生均约1—1.1万澳元）和研究经费。其中研究经费数额确定主要根据三项内容：一是研究类学生人数及毕业生数，数和通过竞争获取的研究项目数。而政府拨款的经费在“老八所”一流高校中，一般为学校年度预算的50％左右（以前可高至80—90%)。悉尼大学、墨尔本大学、昆士兰大学的年度预算，科研经费一般为学校预算之40％左右（如昆士兰今年预算7.5亿元，科研为40％。以研究为主的澳大利亚国立大学，研究经费所占比例更高）。显然，各高校年度预算的科研经费的来源有二：一是政府据其研究业绩的拨款，二是学校通过竞争和横向合作获取的政府公开招标之竞争项目经费和工业企业的合作研发项目费。在政府投入的每年两委员会（即“澳大利亚研究委员会”、“澳大利亚卫生与医疗委员会”）10亿澳元的招标项目中，首先保证国家优先发展的领域。而政府划拨给学校的研究经费，各校一般依据政府的分配方案自拟一经费分配模式。此外，各个学校根据联邦政府、所在地政府及工业企业的需要，确定本校优先发展的研究领域，并预留一定比例经费（一般为20％左右），用于有潜力的研究项目和研究人员的前期启动费用。高校内各院系研究经费的分配亦按此模式进行。以上两种来源的经费，互为补充，激活了澳大利亚高校所有内在的研究能力，且相互竞争，明暗比试、较劲，使澳大利亚高校的科学研究持续、健康发展。
这样的拨款方式和高校经费来源的多样化，也要求高校战略规划必须有一定的前瞻性和预见性，包括学校办学规模的确定、自我研究能力和业绩的评估预测、影响学校发展的内外部环境因素的分析、学校战略发展重点的确定等等。
总之，澳大利亚高校办学的自主权甚大。但是，政府通过经费和法律（规）的两种手段有效地贯彻国家的意志，引导高等教育的发展，规范高校的内部管理。在这一运行系统中，高校战略规划的制定和实施发挥了非常重要的作用。
四、借鉴与启示
1、我国政府对高校的指导和管理，资金投入和法律（法规）的两种行为应予加强。对高等教育的投入，应以立法方式确定其比例，以保持其连续性、稳定性。高等教育经费的分配、划拨，应适度考虑一定比例的研究经费，并按其研究业绩和发展需要形成既定分配模式。
2、应借鉴澳大利亚高校在进行大规模的结构性调整（合并）后，于20世纪90年代进行高校长时期战略规划制定，以明晰发展目标，分类定位，突出特色的经验，对中国高校的战略规划给予一定的引导，从而避免定位、目标的雷同，鼓励和支持中国高校的多样化发展，塑造特色鲜明的个性。
战略计划的内容篇4
第二条本办法所称中央企业，是指国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）履行出资人职责的企业（以下简称企业）。
第三条本办法所称企业发展战略和规划，是指企业根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。
第四条企业发展战略和规划的管理，是指国资委根据出资人职责依法对企业发展战略和规划的制订程序、内容进行审核，并对其实施情况进行监督。
第五条国资委对企业发展战略和规划进行管理应当坚持以下原则：
（一）依法履行出资人职责；
（二）尊重企业的合法权益；
（三）推动国有经济布局和结构的战略性调整,指导企业进行结构调整；
（四）客观、公正、科学、统筹；
（五）提高工作效率，遵守职业道德，严守国家机密和商业秘密。
第六条企业要明确负责发展战略和规划编制的工作机构，建立相应的工作制度并报国资委备案。
第七条企业应当按照本办法规定，制订本企业的发展战略和规划。有条件的企业可以设立发展战略和规划决策委员会。
第八条企业发展战略和规划包括3-5年中期发展规划和10年远景目标。编制重点为3-5年发展规划，并根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时滚动调整。
第九条企业发展战略和规划应当包括下列主要内容：
（一）现状与发展环境。包括企业基本情况、发展环境分析和竞争力分析等；
（二）发展战略与指导思想；
（三）发展目标；
（四）三年发展、调整重点与实施计划；
（五）规划实施的保障措施；
（六）需要包括的其他内容。
第十条企业在制订发展战略和规划时，可参照国资委编制的《中央企业发展战略与规划编制大纲》，并可根据实际情况进行适当调整，但应当涵盖其提出的内容。
第十一条企业应当按照国资委要求在规定时间内报送发展战略和规划草案。报送内容包括企业发展战略和规划草案文本及编制说明。
第十二条国资委组织对企业的发展战略和规划草案进行审核，在规定时间内将审核意见反馈企业。
第十三条国资委对企业报送的企业发展战略和规划内容的审核主要包括：
（一）是否符合国家发展规划和产业政策；
（二）是否符合国有经济布局和结构的战略性调整方向；
（三）是否突出主业，提升企业核心竞争力；
（四）是否坚持效益优先和可持续发展原则。
第十四条国有独资企业、国有独资公司应当根据国资委的审核意见，对企业发展战略和规划进行修订。
第十五条国有控股、国有参股企业中国资委派出的股东代表、董事，应当在企业股东会或董事会上充分表述国资委对企业发展战略和规划的审核意见。
第十六条企业按照内部决策程序对发展战略和规划修订后，应当将企业发展战略和规划正式文本报国资委备案。
战略计划的内容篇5
【摘要】本文从上市公司管理层股权激励行权条件指标与公司战略拟合度角度研究股权激励行权条件指标的设计。首先，文章从指标内容和指标数值两方面分析了我国股权激励行权条件指标设计的现状。其次，文章提出股权激励行权条件指标设计应以公司战略为导向。最后，文章对以公司战略为导向的股权激励行权条件指标的设计提出建议，以期对上市公司在公司战略指导下制定合理的股权激励方案提供理论参考。
【关键词】上市公司；股权激励；公司战略；行权条件
一、股权激励行权条件指标设计现状
1.指标内容以财务指标为主，未能充分考虑非财务指标
本文以截至2013年5月13日深交易所主板上市公司和上交易所a股上市公司为总体，通过对这1422家上市公司研究得出有133家上市实施过股权激励计划，其中5家上市公司的股权激励计划草案未能搜集到，所以本文的样本量为128家上市公司。
从上市公司公布的股权激励草案中可以看出规定的行权条件主要包括两方面：一方面是对公司层面的行权条件要求；另一方面是对高管人员自身的行权条件要求。公司层面行权条件主要包括公司合规性要求和公司层面行权业绩条件要求。从表1可以看出：加权平均净资产收益率使用次数为103，净利润（增长率）指标的使用次数为115，绝大多数上市公司都选择了这两项指标且两者经常搭配使用。然而，每股收益（增长率）、营业收入/主营业务收入增长率（比例）、营业利润/主营业务利润增长率（比例）、股价等指标的使用次数很少，且与加权平均净资产收益率、净利润（增长率）使用次数的差距很大。另外，通过统计还得出上市公司指标选取个数的平均值为2.10。由以上分析可知，我国上市公司股权激励草案中行权条件指标内容设计单一且以财务指标为主，未能充分考虑非财务指标，如此的指标内容设计未能体现公司战略。
高管人员自身行权条件要求方面主要包括个人合规性要求和个人层面业绩考核要求。上市公司已公布的股权激励计划实施考核办法对个人层面业绩考核主要包括三大方面：工作业绩、工作能力和工作态度。绝大多数上市公司对个人的业绩考核都是从这三大方面进行的，也有少数上市公司的方案中除了这三大方面还包括了创新及额外工作加分、重大失误和违纪减分这两项（如伟星股份第二期股票期权激励计划实施考核办法）。例如：伟星股份工作业绩占50%；工作态度、职业道德占30%；领导和管理能力、团队精神和企业文化占20%。广州国光工作业绩占60%；工作能力20%；工作态度20%。苏泊尔工作业绩占80%；能力及态度占20%。由此可见，虽然采用定性与定量相结合的方法进行工作业绩考核，但财务指标（工作业绩）在考核中仍占据主导地位。
2.指标数值的设定缺乏规范性标准
上市公司股权激励草案中行权条件指标数值的确定局限于公司自身的历史数据。有些上市公司股权激励方案行权指标数值远远低于公司前几年已经实现的水平，很明显，这样的股权激励方案不能起到股权激励应有的激励作用。同样地，数值偏低的指标也不能激起管理层更进一步的决心，这样的方案对公司的长远发展意义不大。目前上市公司股权激励行权指标数值的设定有很大的自由空间，这就需要上市公司在设定指标数值时要拓宽视野以公司战略为导向，综合考虑股东和管理层利益、中小投资者的利益和相关法律制度，同时参照行业平均值，制定出一个既能对管理层起到激励和约束作用又能有利于公司战略目标实现的合理的股权激励方案。
二、股权激励行权条件指标与公司战略拟合度研究
1.股权激励行权条件指标设计应以公司战略为导向
本文研究股权激励行权条件指标与公司战略拟合度是基于公司战略层次。股东对公司的未来发展通过公司战略体现，公司战略针对企业整体，以明确企业目标以及实现目标的计划和行动。公司战略立足于未来，为公司的长远发展进行了全面规划，具有长远性。而现实中管理层与股东的利益并不总是一致的，这就需要管理层主动与股东沟通以减少信息不对称，从而有利于股东及时了解公司信息并适时调整公司战略。同时，也需要股东采取激励机制激励管理层实现公司战略目标，激励机制是解决管理层与股东之间问题的基本途径，股权激励机制是一种长期且稳定的高管薪酬激励机制，关注企业的长期发展和战略目标的实现。所以，股权激励草案的制定对激励管理层实现战略目标至关重要，而行权条件指标的设计对股权激励能否起到应有的激励效应起着本质性的决定作用，因此，要使股权激励计划真正起到使得管理层和股东的利益趋同的作用，股权激励行权条件指标设计必须以公司战略目标为导向。只有在设计行权条件指标时以公司战略为导向，关注长远利益，才能最终使得管理层和股东利益一致，从而有利于公司战略目标的实现。
2.股权激励行权条件指标与公司战略拟合度
股权激励行权条件指标与公司战略的拟合度是指行权条件指标的设计是否以公司战略为导向，以及有利于公司战略目标实现的程度。本文对股权激励行权条件指标与公司战略拟合度的研究从指标内容和指标数值两个方面为切入点。指标内容方面应体现公司战略发展方向，鉴于每个公司的公司战略不同，所以上市公司在设计行权条件指标内容时要同时考虑共性指标和特性指标。由于公司战略具有整体性和长远性，任何单一方面的指标内容都无法体现公司战略，所以在共性指标设计时应同时考虑财务指标和非财务指标。财务指标应同时包含反映股东回报、盈利能力、收益质量、现金流量方面的指标内容，以全面反映公司财务状况。由于财务指标是对公司已实现经营成果的事后计量且容易被操纵，所以，在共性指标设计时必须考虑非财务指标。非财务指标，如股价，相对于财务指标不易被操纵，且能反映公众投资者对公司未来发展前景的态度，对公司未来业绩具有一定的预测能力。除共性指标之外，公司还可以根据具体公司战略设计符合战略目标的行权条件指标，例如，若公司的战略目标是扩大市场份额，则设计行权条件指标时应考虑市场占有率等指标；若公司的战略目标是实现成本领先，则设计行权条件指标时应考虑毛利率等指标。指标数值的设定要以公司的战略目标为依据，参考公司历史水平和行业平均水平，设置的指标数值水平既不能偏低导致起不到激励作用，又不能偏高使得管理层觉得只是一个空想。另外，通过阅读上市公司已公布的股权激励计划草案，我们发现只有少数上市公司对指标数值设定的合理性进行了说明，大部分上市公司在行权条件中只给出了行权条件指标具体的数值，并未在下部分内容中对为什么设定这个数值予以说明。所以，上市公司在股权激励计划草案中应增加对指标数值设定合理性的说明，通过列出公司行权条件指标的历史水平和行业平均水平以证明指标数值设定的科学性和合理性。
三、以公司战略为导向的股权激励行权条件指标设计
1.指标内容应做到财务指标和非财务指标并重，体现公司战略
公司战略是企业整体战略，规定了企业使命和
目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策。公司战略的整体性和长远性使得单一的行权条件指标内容设计不能全面体现公司战略，因此，以公司战略为导向的行权条件指标设计应做到财务指标和非财务指标并重，也只有二者同时使用才能全面反映公司战略，真正实现企业价值最大化，使得股东和管理层利益趋同。同时，在特性指标设计时应根据公司具体的公司战略，设计符合公司具体战略的行权条件指标内容，并同时考虑财务指标和非财务指标。
2.指标数值的设定既要有突破又要切合实际
从上市公司已经公布的股权激励计划草案可以发现，有的上市公司制定的行权条件指标数值明显偏低，对管理层来说根本不具有挑战性。因此在指标数值设定时，既要有突破又要切合实际。上市公司一方面应结合自身实际情况，在公司历史数据的基础上有所突破。另一方面，也要参考行业的平均水平，以避免制定的行权条件指标数值只是一个空想值。另外，上市公司应主动在股权激励计划草案中对指标数值设定的合理性予以说明，这样可以使得公众投资者对上市公司行权条件指标数值的设定进行监督。
3.建立科学的业绩考评办法
科学的业绩考评办法是使得股权激励计划顺利进行的保障，也是衡量股权激励计划是否达到既定目的的工具。在公司层面的业绩考评中，应确保财务指标的公正性、准确性，避免被操纵。非财务指标的衡量应综合考虑几种方法的结果，必要时应该利用相关专家的工作。在个人层面的业绩考评中，应综合考虑考核对象直接上级、直接下级、其他相关人员和考核对象自己的业绩评价结果。其中，对工作能力和工作态度方面的评价牵涉到很多定性因素，上市公司应加强对参与评价人员的教育，提高员工对评价工作的重视，以保证评价过程和结果的公平、公正。
参考文献
[1]杨有红，刘佳.高管人员股权激励机制中的业绩考评指标设计[j].会计之友，2008（12）：96-100.
战略计划的内容篇6
英国的高等教育在世界上享有盛誉，关http://键之一在于其对高等教育质量的重视和完善的外部质量保障机制。英国对高等教育质量的关注可以追溯至进入高等教育大众化阶段的20世纪60年代。之后随着英国高等教育体制从“二元制”向“一元制”的转变，高等教育外部质量保障机构历经变革，最后至1997年，高等教育质量保障署（thequalityassuranceagencyforhighereducation，以下简称qaa）成立，担负起向英国高校提供质量保障服务的重要责任。自成立以来，从初期的“延续工作”到2002年改革后的“院校审查”，英国高等教育质量保障署实现了新的跨越与发展，为英国高等教育标准的维护和质量的保障发挥了重要作用。[1]
qaa一向都很重视战略规划工作，自2002年进行改革以来，已先后制定了《2003-2005年战略规划》及《2006-2011年战略规划》，且这两项规划都已顺利完成。为了指导新一阶段的质量保障工作，qaa于2011年9月了《2011-2014年战略规划》，其中确立了新时期的四大战略目标，并据此制定了《2011-2012年度计划》，部署了9个工作重点，以此来规划、指导新一年度的高等教育质量保障工作，进而保证战略目标的顺利实现。
一、制定依据：
2011-2014年战略目标的内容[2]
为了指导新一阶段的工作，qaa于2011年9月23日了新时期的发展战略——《2011-2014年战略规划》，其中确立了新时期英国高等教育质量保障工作的四大战略目标：
（一）满足学生的需求并得到他们的尊重
学生是高等教育最重要的参与者，是所有质量保障工作的出发点和落脚点，保障学生的权益并得到他们的认可对于qaa的发展具有重要意义。因此，规划指出，qaa应努力工作以尽可能确保每一位学生都能获得最好的教育体验，并应为那些旨在满足学生各种期望的高校提供支持。此外，qaa要在高等教育标准和质量方面与学生建立清晰、畅通的沟通机制，并把他们当作工作伙伴。同时，对于学生提出的各种观点及多样化需求，qaa应及时做出回应，充分保障他们的权益。
（二）在国际化及国内日益多元化的背景下捍卫高等教育标准
捍卫英国高等教育的标准是qaa的重要使命，是其义不容辞的责任，不管在何种情况下，不管遇到何种挑战，qaa都应做到这一点。因此，规划要求，作为一个独立的、受信任的组织机构，qaa应捍卫高等教育标准，以赋予学生、雇主及更广泛的公众一种信心——英国的高等教育资格证书具有被普遍认可的价值。在国际化及国内日益多元化的背景下，qaa要采取积极措施来应对各种新的挑战，改革英国的质量保障体系以使之保持有效性和适应性。据此，qaa要对各种全国性的问题做出回应，如规避风险，支持差异化和促进增长等。总之，不管是在英国国内还是在国外就读，qaa应保障每一位为取得英国高等教育资格而努力的人的权益。
（三）推动英国高等教育取得进步
质量保障可看作是一种措施，其最终的目的是使英国的高等教育取得进步，作为英国高等教育质量保障的关键组织机构，qaa应积极、全面发挥自己的作用。因此，规划指出，qaa的评估报告要对其调查结果进行清楚的、权威的解释。同时，qaa要对做得好的方面以及需要改进的地方做出判断，并广泛传达这一信息，以不断改善学生的学习体验。特别是，qaa应保持和更好发挥其作为“高等教育标准、质量和发展方面独立专家”的作用，这是整个高等教育界对它的评价，更是它的职责和努力的方向。因此，qaa应更广泛地提供服务，公开分享专业知识，并鼓励争论和积极的变革，以此建立良好声誉。此外，qaa还要对公众的投诉迅速展开调查，并期望大学和学院依据其调查结果采取行动。
（四）增进公众对高等教育标准和质量的理解
英国高等教育质量保障工作的顺利开展离不开社会公众的理解与支持，他们是决定qaa工作成败的重要因素之一。因此，规划要求，qaa应以公众可以理解的方式来介绍和讨论高等教育的质量和标准。qaa的出版物应向不同的读者（包括学生、未来的学生以及对此感兴趣的社会公众）开放并提供相关帮助。qaa应积极努力在判断大学和学院所提供信息的真实性上取得进展。此外，qaa要加强科研基地建设，引导政策发展，并促进公开讨论的开展。
二、九个工作重点[3]
为了更好地开展具体工作，更好地实现目标，以《2011-2014年战略规划》制定的战略目标为依据，qaa于2011年9月27日了《2011-2012年度计划》，确立了新一年度的9个工作重点，每个工作重点都有具体的战略目标指向、工作项目、工作评价指标，来保证工作的顺利开展和战略目标的成功实现。
（一）工作重点一
此工作重点针对1、3项战略目标，工作内容是继续进行具有权威性的评估，并且逐步采用能够更好地迎合学生、院校机构以及其他利益相关者需要的评估方法。具体工作项目包括：①在英格兰和北爱尔兰实
转贴于http://
行新的院校审查方法；②在英格兰、北爱尔兰、苏格兰和威尔士实施评估项目；③确保各院校的行动计划得以实施，使它们能够根据得以确认的关注点和建议采取适当的纠正措施；④基于存在的协同有效性和通用性，考虑不同评估方http://法之间的集合范围，以开发评估英格兰高等继续教育的新方法，并安排合作性的评估，包括跨国高等教育等；⑤在全英范围内，指导私立高等教育机构实施教育监管评估项目。该工作重点的评价指标有：①评估项目在预算内按时完成；②院校机构和评估者对评估进行积极评价；③各个院校的行动计划按时完成；④学生、院校机构以及其他利益相关者支持新的评估方法；⑤更多的学生参与到评估活动中来。
（二）工作重点二
此工作重点针对1、2、4项战略目标，工作内容是积极参与到国内或国际上高等教育的发展中，为学生、院校机构和其他利益相关者提供更优质的服务。具体工作项目包括：①推动苏格兰的质量评估工作并适时参与效果评价；②考虑威尔士高等教育管理评估的具体内容；③广泛而有效地与公务员、智囊团及公共事务领域的其他参与者进行交谈，且对“以学生为中心的高等教育”做出积极有效的回应，包括开发质量保证中应对风险的方法等；④确保英国高等教育的发展为欧洲所深刻理解，以求更广泛的国际发展。该工作重点的评价指标有：①在全英范围内，qaa继续发挥质量保障工作中心的作用；②qaa的组织结构、管理方式具有充分的灵活性，且与以学生为中心的方法取向相适应；③qaa有效地参与高等教育未来发展的公开探讨；④英国在高等教育质量保障方面的做法在国际上得到肯定。
（三）工作重点三
此工作重点针对1、4项战略目标，工作内容是以一种对学生、院校机构、其他利益相关者及更多公众有价值的方式来传达qaa的工作。具体工作项目包括：①通过各种媒体qaa的出版物和通讯，从而提供有用的公共信息，以兑现qaa对公众的承诺；②以可理解的方式公布所有关键的通讯信息，特别是评估报告；③开发和维持有效的内部沟通渠道。该工作重点的评价指标有：①公众对qaa总结、出版物和通讯的需求增加；②公众对提供有用信息的出版物和通讯给予积极的反馈；③在学生及他们的顾问中间增强qaa的作用意识。
（四）工作重点四
此工作重点针对1、3、4项战略目标，工作内容是编写和实施“新的英国高等教育质量代码（2011年）”，增强在制定和维护标准方面的框架作用，提高质量，从而改善英国高等教育中学生的学习、生活体验。具体工作项目包括：①开发和推广英国质量代码；②确保英国质量代码与评估方法相整合从而与欧洲的发展相一致；③在英国质量代码中开发公共信息的部分。该工作重点的评价指标有：①为学生和利益相关者的参与提供机会；②确保高等教育院校机构和评估者在评估过程中使用英国质量代码；③对英国质量代码后续的开发及评价工作及时做出回应。
（五）工作重点五
此工作重点针对2、3项战略目标，工作内容是增强qaa提供可靠资源和服务的能力，帮助高等院校为学生带来更好的学习和生活体验。具体工作项目包括：①出版、宣传和推广总结性的、评估性的和主题明确的报告，以增强提供可靠资源和服务的能力；②继续增加主题项目和出版物。该工作重点的评价指标有：①对qaa所提供的服务、出版物及各种资料的需求不断增长；②qaa的努力在实践中确实发挥了积极作用的其他证明。
（六）工作重点六
此工作重点针对1、3、4项战略目标，工作内容是对公众关心的任何有关高等教育标准和质量的问题进行调查研究并予以解决。具体工作项目包括：①根据已的程序安排、时间表及有关标准进行有关询问及调查研究；②就相关调查研究的结果报告，最后整理到年度报告中。该工作重点的评价指标有：①在预算内按时完成有关调查；②按时调查报告且要能够应对各种质疑；③对于学生与各利益相关者的关系要有更强的意识。
（七）工作重点七
此工作重点针对1、2、4项战略目标，工作内容是检查qaa所提供的服务范围是否足够支持当今不断变化的高等教育格局——继续教育学院和私立教育机构发挥着越来越重要的扩展作用。具体工作项目包括：①根据不断变化的外部需求随时检查qaa的“学位授予资格与大学头衔”条件标准（degree－awardingpowersanduniversitytitlecriteria），详细审查标准应用情况并向政府提出建议；②不断更新qaa高等教育准入认可方案的管理和财务状况，包括准入认可
转贴于http://
机构审查和授权工作的安排；③必要时检查组织管理和捐献工作；④确保qaa拥有适当的结构和系统来提供多样化的服务；⑤在全英范围内对私立高等教育开展教育监管工作。该工作重点的评价指标有：①提供多样化的服务，吸引更多的客户；②管理工作的不断进行，“学位授予资格与大学头衔”条件标准以及高等教育准入方案的持续更新。
（八）工作重点八http://
此工作重点针对2、4项战略目标，工作内容是积极加强、扩展qaa的外部关系，在国内外寻找有影响力的并认可qaa在质量保障方面所作承诺的合作伙伴。具体工作项目包括：①评估与目前国内外合作伙伴合作的有效性；②开展或评估与利益相关者的合作及所参与的一些国际战略和活动；③增强与国内外合作伙伴的协同增效效应。该工作重点的评价指标有：①邀请qaa参加共同活动的组织数量和范围的增长；②与利益相关者合作战略及最新的国际战略的实施；③作为英国、欧洲甚至全世界质量保障的关键组织，qaa得到广泛认可。
（九）工作重点九
此工作重点旨在进行有效的资源配置和管理，巩固所有的工作，以实现qaa的组织目标。工作内容是管理qaa的资源，充分拓展资金收入的来源渠道，以保证其能够提供持续性的全面服务，尽可能地实现资金的价值。具体工作项目包括：①实行qaa“绩效管理制度”和“单一平等计划”；②完成过程反思与组织变革计划，为雇员成功实现转变提供支持；③完善qaa信息管理系统以支持新的评估方法的应用，公共信息的提供及最佳实践经验的共享；④采取适当的方式拓展新的收入来源，包括在全英范围内对私立高等教育机构实施教育监管等；⑤根据财务状况的变化不断调整qaa资源管理方式。该工作重点的评价指标有：①qaa更好地实现了资金的价值；②第三方收入来源得到扩展；③通过外部审计获得了积极的反馈。
三、评价与思考
战略规划始终是qaa的工作重点之一，在相继完成《2003-2005年战略规划》及《2006-2011年战略规划》之后，qaa又制定了新的《2011-2014年战略规划》。战略规划对于指导阶段性的工作具有重要意义，是其把握方向的行动指南。《2011-2014年战略规划》与先前的规划相比内容较少但简洁明了，体现了qaa更加注重战略规划的实效性及实际指导意义。战略目标是战略规划的重要内容，是这一阶段所有工作所要实现的预期成果。《2011-2014年战略规划》中制定了四个战略目标，从学生、高等院校、社会公众、国内、国际等角度阐明了其要实现的目标。与2006-2011年的战略规划确立的九大战略目标相比，在具体内容上，2011-2014年战略目标更加简练、注重相关内容的整合与提炼；在目标角度上，总体上同样是学生、高等院校、社会公众、国内、国际等方面；在改革与发展趋势上，可以体现出更加注重学生的权益、更加注重强调qaa在推动英国高等教育进步上的作用，更加注重应对国际化的挑战等趋势。[4]
战略计划的内容篇7
折子工程首现于北京，具体制定思路为:首先由上级部门根据本地战略发展需求提出申报要求，然后由下级部门根据上级要求和自身实际情况制定折子工程草案并报上级审批。折子工程必须要在特定的时限内被保质保量完成，否则会追究相关部门和个人的责任，具有相当的严肃性。延庆县地处北京市西北部，是北京的直辖县。延庆县制定折子工程的思路完全是遵照北京市制定折子工程的指示和要求进行的。该县自实施折子工程以来，顺利的贯彻了政府的战略思维，提升了政府的办事效率，加强了政府自身建设，促进了社会和谐发展，被誉为民心工程、系统工程。但是，笔者在对延庆县折子工程相关问题进行文献研究和实地调研的过程中，在发现其成效的同时，也找出了折子工程在具体制定和实施过程中存在的一些问题。这些问题如果不能得到及时有效的处理，折子工程就有变为政绩工程、形象工程的可能性。具体来说，折子工程在具体制定和实施过程中存在的问题有以下几点:
第一，折子工程的制定与政府战略联系不够密切。折子工程在制定时虽然体现了政府的战略思维，但是并没有使政府的战略真正落地，其原因在于折子工程没有有机的与政府五年规划和年度工作计划等战略规划联系起来。折子工程在最初实施时以项目为分类标准，其主题多是有关经济社会发展所急需的、老百姓迫切需要的一些实事，内容是离散型的，缺乏战略的概念;后来开始以类别作为分类的标准，但在制定折子工程时仍然没有明确与政府发展战略密切结合的思路(从政府发展的战略需求中推导出折子工程)，导致了折子工程在制定时缺乏逻辑性和系统性，难以看出完成一项折子工程对政府战略目标的实现起到了多大程度的支撑作用。更有甚者，个别部门完全不顾本地战略发展需要随意制定折子工程，导致出现了用折子工程倒推本地的五年规划或年度工作计划的情况，使相对动态的折子工程(每年都变)指挥了相对静态的政府战略(五年规划)，完全颠倒了制定思路，因此有些地方干部戏称“如此规划，成了鬼话”。
第二，折子工程制定时的路径存在问题。一般来说，年末地方党委和政府会把下一年度的工作计划和工作重点下发给下属各部门，各部门会根据年度工作计划和要求并结合自身工作的安排上报下一年度的折子工程，然后由上级部门审核通过后安排各部门实施，并在实施中由相关部门进行督察。这个制定路径是合理的，但问题出现在下级部门自身制定并上报折子工程的环节中。折子工程是要被按时按质完成的责任工程，如果不能被及时有效完成，相关部门领导是要承担责任的，所以下级各部门在制定折子工程时非常谨慎，往往会综合考虑自身能够支配的人、财、物力情况，并以此为基础决定今年可以上报几项折子工程，然后从中选择出最稳妥的、最容易完成的一项或几项作为下一年度的折子工程。可见，在这个环节中折子工程的制定出现了一些问题，如部分折子工程是相关部门在本年度应该完成的本职工作(即使不制定折子工程也要完成)，部分折子工程设定的任务简单易行、没有任何挑战性等等。如此一来，反而导致一些真正能够支撑政府战略需要的折子工程可能会被相关部门有意抹去。通过上述路径制定的折子工程可能会打乱政府制定折子工程时应有的系统性和逻辑性，使得折子工程的制定过程由有序的管理模式变为零散的填空方式，导致折子工程与政府战略脱节，使折子工程失去了自身存在的价值。
造成上述问题的原因是多方面的，如下属部门领导为了追求政绩故意减低折子工程的标准和要求，怕承担责任不报或少报折子工程，为了保护部门利益而牺牲上级的战略目的等。但笔者认为其主要原因是以下两点:一是政府战略意识不强，政府对折子工程支撑战略目标达成的重要作用认识不够，政府在制定折子工程时并没有刻意地把组织战略与折子工程紧密的结合在一起。二是战略管理工具缺失，政府缺乏使组织战略实施与折子工程制定有机结合在一起的战略管理工具，造成政府在制定自身的战略规划(五年规划)和年度工作计划时把目标、指标、重点工程、项目、计划等混杂在一起，没有有效体现出他们之间的逻辑关系。战略意识不强和战略管理工具的缺失致使折子工程的制定思路和要求不够明晰，给下属各部门提供了“偷工减料”的空间和机会，降低了折子工程的质量，甚至使有关部门制定出了与政府战略严重脱钩的支离破碎的的折子工程。为了解决这些问题，我们必须引入平衡计分卡这个战略管理工具，站在战略管理的高度重新梳理折子工程。
二、基于平衡计分卡视角在战略管理高度重新整合折子工程———以延庆县为例
(一)有效的战略管理工具———平衡计分卡平衡计分卡是美国人罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿于1990年代创立的一种战略管理工具。平衡计分卡的顶层设计包括组织的使命、核心价值观、愿景和战略。使命是组织存在的理由，核心价值观是指导组织成员行动的根本原则，愿景就是未来几年组织要实现的战略目标，战略是追求组织使命、实现组织愿景的手段和措施，是平衡计分卡的核心。平衡计分卡的设计重心在顶层设计之下的三个层面(对公共部门而言)，即利益相关者层面、实现路径层面和保障层面。利益相关者是指组织服务的主要对象，主要解决组织提供什么样的服务和产出能让利益相关者满意的问题，是组织一段时间内活动所要达成的结果。组织战略的分解主要体现在实现路径层面，如组织在具体活动中采用了何种策略、组织活动主要包括哪几个方面、每个方面侧重做了哪些事情等。保障层面对组织战略活动起支持保障作用，为组织活动提供人力资本、财务支撑、管理指导和信息保障。［4］平衡计分卡的顶层设计和三个层面具有极强的逻辑关系，顶层设计对三个层面的活动起引导作用，从上往下是一个战略逐步分解，化战略为行动的过程;反之，三个层面从下往上环环相扣、逐次支撑，保障层面支撑实现路径层面、实现路径层面支撑利益相关者层面、三个层面共同支撑顶层设计。简言之，从上往下引领，从下往上支撑。平衡计分卡的引领和支撑关系主要体现在目标上，战略分解也体现在目标的承接和分解上。在实践应用中，为了实现既定战略目标，要对各个层面的目标实现情况进行衡量，衡量的内容就是指标(包括目标值)，为了实现目标和指标的既定要求还必须要有具体的行动方案，即重点工程、项目、计划等，为了支持这些行动方案还要做相应的财务预算。
(二)平衡计分卡表述语言与折子工程表述形式在分类上的耦合平衡计分卡的表述语言主要有三种形式:第一种是目标，一般为动宾表述;第二种是指标，一般为名词或名词短语，且有衡量数值，即目标值;第三种是行动方案，包括工程、项目、计划等。依此为标准，可以把所有折子工程分为三类。以北京市延庆县2012年制定的折子工程为例:第一类如折子工程“抓好外埠生产基地建设”和“确保八达岭高速公路二期工程年内通车”等，都属于典型的动宾式目标表述形式。第二类如折子工程“空气质量二级和好于二级的天数占全年比重达到84%以上”和“城镇登记失业率控制在2.5%以内”等，都属于名词短语表述式的指标表述形式。另外，也有目标加指标的表述形式，在具体分类时，可以把它分别划入第一类和第二类表述形式中。第三类如折子工程“香营万达有机循环农业园区项目”“八达岭开发区园区基础设施改造工程”等都属于工程、项目、计划等，都属于典型的行动方案表述形式。依此分类，可以穷尽延庆县2012年所有的折子工程。
(三)平衡计分卡战略管理思想与政府“国民经济与社会发展五年发展规划”的契合政府制定的《国民经济与社会发展的五年规划纲要》(简称五年规划)是政府对未来五年经济发展和社会建设的战略布局，凸显了政府下一步发展的重点方向和重要领域，其章节划分一般都有固定的逻辑。以北京市延庆县的十二五规划为例，全文共分为8章。第一章题目是“战略机遇期的科学选择”，共分三节，第一节是对过去五年发展成就的回顾，第二节是讲未来五年的发展形势，内容是对未来五年发展的内外部环境进行分析，第三节是本章的重点部分，指出了发展的指导思想、指导原则和主要目标，从这部分可以提炼出平衡计分卡战略管理模式所要求的使命、核心价值观、愿景、战略和结果层面所要求的主要目标。例如，可以把北京市延庆县的使命提炼为“贯彻落实市委市政府的路线方针政策，全面建设环境优美、生态宜居、富裕文明、幸福和谐的绿色新延庆”;核心价值观提炼为“绿色发展;高端一流;以人为本;开放创新”;愿景总结为“到2016年，建成国际一流的旅游休闲名区、低碳经济社会示范区、宜居城市和美丽乡村”;战略归纳为“以加强绿色环境建设为基础，以加快绿色产业发展为核心，以推广绿色生产生活方式为切入点，以绿色发展成果惠及民生为出发点和落脚点，建设绿色北京示范区”;根据北京市延庆县的十二五规划，可以把结果层面的目标设定为为“经济又好又快发展”“人民生活明显改善”“社会更加和谐稳定”“城乡建设不断加强”“生态环境品质进一步提升”“文化更加发展繁荣”“改革开放更加深入”，这与十二五规划中规定要完成的主要目标及其内容完全一致。从第二章到第七章题目依次为“绿色引领发展”“发展惠泽民生”“建设秀美妫川”“打造宜居典范”“构建和谐家园”“激发创新活力”，这些章节阐述的是北京市延庆县十二五规划的重点发展领域，相当于平衡计分卡的战略主题(组织想要有所作为的关键绩效领域)。十二五规划里每章中的每节都可以作为每个战略主题下相应的目标，例如在“绿色引领发展”这个战略主题下共有六个目标，分别是“构建合理的产业空间布局”“以旅游休闲为主导大力发展第三产业”“聚焦新能源环保产业努力做强第二产业”“积极发展都市型现代生态农业”“促进产业融合”“加大招商引资力度”，这些都与十二五规划中每节的标题相吻合。同时，在每一个目标下都有相应的衡量指标及行动方案等，这些都与十二五规划中每节的具体内容或北京市延庆县2012年折子工程相契合。十二五规划中的第八章“实现绿色发展的行动保障”，其内容也与平衡计分卡保障层面对内容的要求基本符合，共涉及到人力保障、组织保障、财政保障三个类别和“动员全社会共同行动”等十个目标以及相应的指标和行动方案等。
战略计划的内容篇8
一、从企业战略的高度来看战略管理会计
1981年,英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合,提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法,是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上,以企业价值最大化为最终目标,旨在帮助企业管理层从长远利益出发,科学地审视、分析企业的经营现状,持续地降低企业经营成本,并把握各种潜在机会,回避可能的风险,从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。依据战略管理会计,企业管理者必须根据本企业自身情况,以市场为导向,从长远利益出发,全方位地制定动态的战略战术,才可避免企业经营中出现的成本浪费现象,时时为企业注入新鲜的活力,使企业保持长久的竞争优势。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次,即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
二、战略管理会计的目标及特点
(一)战略管理会计的目标
传统管理会计的最终目标是利润最大化,利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理,但是,它不仅没有考虑企业的远景规划,而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷,战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展,权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此,企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面:(1)协助管理当局确定战略目标;(2)协助管理当局编制战略规划;(3)协助管理当局实施战略规划;(4)协助管理当局评价战略管理业绩。
(二)战略管理会计的特点
与传统管理会计相比,战略管理会计具有以下特点。
(1)战略管理会计具有明显的外向性;(2)战略管理会计更加注重长远目标和全局利益;(3)战略管理会计提供更多的非财务信息;(4)战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理;(5)战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性;(6)战略管理会计拓展了管理会计人员的职能范围。
三、战略管理会计的主要内容和方法
(一)战略管理会计的主要内容
战略计划的内容篇9
关键词：企业；战略性沟通；管理模式
中图分类号：F24文献标识码：a文章编号：1672-3198（2012）12-0086-02
1企业战略沟通概述
1.1企业战略沟通的原则
战略沟通需要企业将战略意图和目标清楚的传递给员工，使企业内部的所有成员了解企业的发展方向和目标并朝这个目标共同努力。为了让战略沟通能顺利实施，并发挥出它应有作用，战略沟通需要遵循这些原则：一是持续性、长久性原则。企业的战略沟通应该具有长期指引的作用，为企业的发展指明方向，并引导全体员工朝这个方向迈步前进。因此，沟通需要具有持续性和长久性；二是沟通要深入到各个层面，不能局限于管理层，而是要让整个企业都了解企业的战略方向和目标，将战略沟通深入到企业的各个层面和部门；三是战略沟通结合企业绩效评测工具来执行。战略沟通的实施需要相关的绩效管理评测工具来辅助，比如说结合平衡记分卡中的内容，指导员工如何运用测评工具来衡量战略执行的效果，以此来提高企业员工对绩效测评方法的认知；四是要将非正式沟通和正式沟通结合起来，实施战略沟通之前需要制定科学完整的规划，并按照计划来执行战略沟通，非正式沟通是对正式沟通的补充；五是要提供持续的信息。企业在战略沟通的过程中需要定期提供企业经营过程中的组织业绩和进度信息，确保战略的实施不至于偏离市场的变化。
1.2战略沟通的内容
首先要明确企业的战略是什么。据相关的调查研究表明，大多数企业有10%的员工不了解企业的战略，以及企业战略和自己工作之间的管理。尤其是处于企业底层的员工，尽管他们充分掌握了客户和业务以及经营决策的相关信息，但他们很难把这些信息和企业的战略联系到一起。只要让员工了解企业的战略，才能给他们指引正确的工作方向，才能将自己的行为和企业的战略目标相结合。其次要明确战略制定的依据。选择和制定企业战略是一个非常复杂的过程，在制定过程中企业管理者要向员工说明企业的实际情况、外部环境、技术实力以及市场状况等。使员工了解战略制定的由来，知道为什么要这样做，而不仅仅知道是什么。要增强员工的参与意识，调动员工的工作积极性，积极的参与到企业的发展中来。最后要指导如何实现企业战略。了解实现企业战略还需要达到什么样的目标，要达到这个目标需要弥补哪些不足，需要做哪些。通过平衡计分卡将目标具体化，使企业目标和员工的日常工作相结合，这样就可以使企业目标更加地具体和明确。
2战略性管理沟通在提升企业战略中的作用
在企业的管理中，企业的战略执行力如何与很多因素有关。执行不力或是执行力低下主要是由执行战略的控制、执行战略的共识以及执行战略的协同这几个原因造成的。只要将这三个方面的缺陷消除就可以有效的提升企业的战略执行力。通常战略执行力是由战略共识、战略协同以及战略控制这几大因素构成的。而战略沟通则是为这三个因素而服务的，它在这三大因素中充当着强化剂、粘合剂的角色，使战略共识、战略协同以及战略控制这几个因素更加的牢固。
2.1通过战略沟通形成企业战略共识
所谓的战略共识，指的是企业部门和员工对企业使命、价值观以及发展前景等重大战略问题形成的共同认识。如果一个企业内部没有就战略目标、战略执行等形成统一的认识，不利于企业行动的向心力和凝聚力。缺乏秩序和统一方向的战略行动只会浪费企业的各种宝贵资源。长期下去，会使企业在市场中逐渐失去自身的竞争优势。在如今这个强调以人为本的知识经济时代，传统的战略管理方式已无法激发员工执行企业战略的积极性和主动性，更谈不上创造性，也很能长期的留住员工。这在一定程度上阻碍了企业战略的顺利执行。建立企业战略沟通渠道和机制有利于促进企业各部门之间战略信息的传递。可以在管理层和员工之间、员工和员工之间、部门之间达成共识，统一方向，共同致力于企业的发展。
2.2通过战略沟通，促进战略执行的协同
战略协同简单的说就是“一起工作”。企业中的战略协同是指企业内部多个部门或员工联合创造出比单个部门或员工更大效益的能力。如果企业的管理层能运用好战略协同，在现有资源的帮助下，可以为企业创造出更大的效益。战略沟通是战略协同的粘合剂，通过战略沟通可以促进企业的经营活动与企业的战略目标保持一致，明确员工在企业行动的方向，使企业的战略目标和短期的目标能紧密的相连，将企业的宏伟蓝图付诸于实际行动。
3企业战略性管理沟通的设计
企业战略性管理模式必须以管理沟通的设计为指南。企业战略性管理沟通的设计的内容包括：一是企业的战略管理沟通设计要以企业的基本组织结构和日常管理不能分离开来。三者要相互配合，融为一体。企业战略性管理沟通设计主要指的是设计管理模式的沟通渠道。二是对管理沟通方式、方法的设计，并不是有了通畅的沟通渠道就得取得良好的沟通效果。在具体的沟通活动中，要想取得良好的沟通效果，必须要掌握一定的沟通技巧，并且要对具体沟通进行沟通方式、方法的设计。三是对企业管理沟通内容的设计。设计详细的沟通内容有助于沟通的信息按照原本的沟通渠道有条不紊的进行。此外，企业战略管理沟通模式设计还包括对企业战略管理沟通的监督和支持体系，并建立管理沟通评价体系，以便更好的维护和管理企业战略管理沟通模式。
4实现企业战略性管理沟通的管理模式
4.1管理层要制定战略沟通计划
企业的管理层要为正式的战略沟通指明方向，通过一定程序制定战略沟通计划。战略沟通计划可以通过构建平衡计分卡的方法来制定。平衡计分卡由四种绩效评价指标构成，即客户、财务、企业内部业务流程以及学习和成长方面。要在企业内部宣扬平衡计分卡的好处，并鼓励员工参与和支持平衡计分卡的实施。这样有利于企业员工在工作中树立一种高度的责任感，能给予员工更多的归属感。正式的沟通计划包括制定战略目标、沟通的主客体、方式、内容以及时间等。通常由企业的高层管理者来作为沟通计划的责任指定人，由其他的管理者来配合并落实。企业的外部环境不可能一成不变，通常都是动态变化的，所以沟通的内容和要传递的信息也应该不断的变化，并不断的调整沟通计划。可以采用滚动计划法以及pDCa循环法这两种方法进行调整。
4.2构筑有效的沟通渠道
可以根据不同的标准来划分企业内的沟通方式，根据沟通方式的正式程度可以分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通是指在传递信息时有正式的、规范的路线。这种沟通方式包含各种定期或不定期举办的企业会议、企业对外的数据、报表和文件等。它通常是由管理层预先安排好的。可以从上行、下行以及横向的这几个方向来传递信息。非正式沟通具有沟通速度快、时间短的特点。它是非正式的，大部分是基于员工之间进行情感交流的方式，多具有随机性，比如随意的聊天、座谈、建议以及谈话等，多数是在非正式沟通的网络中进行。员工通过网络这一平台去用自己的语言来解读企业的各类信息，从而从各个方面来解读企业。通常正式沟通和非正式沟通之间是互补的。前者比较正式、可靠、权威和系统，但不利于传递员工感情化、情绪化的信息。而非正式沟通则正好能弥补这一缺陷。但非正式沟通也有自己的缺陷，其信息的可靠性和完整性容易受到主观因素的影响。所以管理者在构建企业的战略沟通渠道时，要建立依附于企业组织结构中的正规合理的正式沟通体系，以确保完整、正确的传递和反馈信息。除了要构建正式沟通体系，还要构建一个比较合理、负责的非正式沟通体系。这样可以促进企业内部人员的的情感交流，使信息传递和反馈的可靠性进一步提高。让正式和非正式沟通能共同发挥出积极作用。在构建沟通体系时，管理者还应该在制度上确保战略沟通的无界限性和双向性，根据执行战略的需要灵活的使信息流动，从而最大限度的发挥整体大于局部的协同作用。管理者还应鼓励企业员工和利益相关者参与到集体会议中来，与企业管理者和决策者进行面对面的交流。
4.3应用必要的沟通技巧，提高沟通效率
管理者在沟通的过程中应该注重沟通内容和沟通技巧，并要求成员要实事求是，如实的表达出自己的想法和意见，同时也认真的听取他人的看法。这样企业内部成员在会议中探讨某个问题时就可以坦诚的交流各自的观点，表达自己的想法，互相理解、倾听，从而加深对问题的理解，有助于建立企业发展的新认识，有利于更好的解决问题。另外，企业有意识的组织全体员工进行沟通技能的培训，
使员工能够掌握沟通技巧，提高员工人际沟通的能力，以便能在战略沟通产生冲突时发挥作用。企业管理者最好不要简单的运用经济或其他的奖惩方法来强迫员工去参与和接纳战略沟通，而是要通过社会学、心理学的方式使企业成员的道德水准得到提高。建立科学的激励机制，以绩效考核为基础。建立高层次的价值诉求，以薪酬为标准强化员工参与战略沟通的意愿。通过一些激励方式比如说福利待遇、奖金、培训以及工资、职务晋升等来鼓励员工参与和支持企业战略沟通。
4.4成立专门的的企业管理沟通部门
企业应该成立专门的沟通部门并安排专人负责企业的内外沟通事务，以确保沟通战略目标的顺利实现。这一沟通部门应该纳入到企业的职能部门当中来，主要负责企业对内、对外有关全局性的沟通活动。制定和沟通战略相关的政策和制度，并配合相关的部门执行沟通战略，有计划、有组织的实施和控制企业管理沟通活动，为各个部门或企业的沟通战略制定者提供有关的决策资料。然后评估和反馈信息沟通的效果，提出进一步完善战略沟通的对策和建议。企业的管理沟通部门可在原有的信息部、沟通部的基础上整合，重新命名这些部门，并根据新形势的需要赋予这些部门新的内涵和职责，必要时可按照需求对人员进行增减。通过设立专门的部门，指派专门的战略沟通负责人，有利于改善企业管理沟通不畅、沟通事务没有落实到位的现状。
4.5制定和完善管理沟通的各项政策制度
企业的沟通政策直接影响着沟通的深度和广度，影响着沟通氛围，影响着战略沟通的效果，也从一定程度上反映出企业对待战略沟通的态度。沟通制度是针对沟通制定的相关规定，沟通制度的完善与否直接影响到管理沟通目标的实现。目前我国企业在战略沟通的政策制度上还存在着很多的弊端，如果不采取相应的措施去改善，就不利于企业沟通战略目标的实现。所以企业必须要落实沟通政策和制度的制定，制定明文的规定。并结合实践中的经验逐步完善各项政策制度。要想使沟通政策促进组织内部的交流，可以从这几点做起：一是培养管理者正确的沟通意识；二是采取有效的行动，向全体的企业成员表明他们改进沟通的决心；三是通过各种沟通渠道为员工提供必要的信息，并积极的鼓励员工参与到沟通中来，诚恳的听取他们的意见。
总而言之，企业的生存和发展离不开良好的企业战略性管理沟通模式，它可以将企业科学战略规划转化为企业执行力，确保企业经营目标的顺利实现。因此企业在经营管理中，应该制定战略沟通计划、构筑有效的沟通渠道、制定和完善管理沟通的各项政策制度，从而有效的提高沟通效率，增强沟通效果，有效的促进企业的发展。
参考文献
［1］郭瑞建.对实现企业战略性管理沟通模式的探讨［J］.China＇sForeigntrade,2011,（12）.
［2］高可勋.浅析企业战略管理沟通模式［J］.现代经济信息,2010,（11）.
［3］郑文斌.企业战略管理沟通设计［J］.中国人力资源开发,2005,（5）.
战略计划的内容篇10
关键词：战略人力资源规划
随着社会的不断发展，市场经济的竞争也愈演愈烈，企业想要更好地发展就要重视人才的管理。生产力的竞争就是人才的竞争，人才是促进科技发展、社会进步的最主要的资源，所以人们也逐步意识到人力资源管理的重要作用。
一、人力资源规划与企业发展的必然联系
人力资源规划，就是指企业对未来发展所需要的人才进行分析和评估，按企业的实际需要对人才进行具体的分配。人们普遍认为，企业的人力资源战略和人力资源规划不是一个概念，它们具有自己的独立性。人力资源的规划不是随意制定的，它的建立是以企业战略为基础的，是对企业战略的进一步延伸。想要有一个很好的人力资源规划，就必须以企业战略为基础，明确人力资源规划的方向和目的，使人力资源规划的战略更好地落实在现实应用中。人力资源规划和企业战略在发展中的作用是相互的，但是在工作上，两者的发展高度却是不同的，规划相比于战略有更好的可行性，它是运用到实际的，操作性非常强，战略则是要从全局出发，设定更高、更长远的发展目标。
二、基于战略的人力资源规划特点
第一，企业的内部发展比较稳定，对企业的管理模式也比较单一，制定的人力资源规划就比较标准，对员工的流动性把握较好，通过培训把员工的内在潜能激发出来，通过内部的考核对员工的工作内容进行调整，为员工制定专业的培训计划，进一步的维护企业的内部稳定。
第二，企业的人力资源规划比较全面，企业内部的工作内容有很大的灵活性，对员工的工作能力非常重视，对人力资源规划有着很详尽的计划，将培训重点放在了有能力的员工身上。
第三，企业的整体结构不够完整，使各个部门的权利比较分散，这样的企业员工流动性较高，所以制定的人力资源规划也相对比较灵活，对于员工的培训也没有具体的规划，在待遇方面也比较灵活，容易出现空岗的现象，对企业发展也会产生不良的影响。
三、基于战略的人力资源规划方法
1.明确企业的发展核心使命。企业想要进步就要有一个明确的目标，为企业的发展提供正确的方向；企业想要发展就要有一个精神支柱，为企业提供源源不断的动力。明确企业的发展使命，是人力资源规划能否正确制定的重要因素。
2.正确地制定企业发展目标。企业在发展过程中，会对每个发展阶段进行总结和分析，再根据发展的需要制定三年或是五年的企业发展目标，也可根据企业的实际情况设定更长远的发展计划。想要制定更符合企业的人力资源规划，就要有企业的战略目标，以企业战略目标为基础，这样才能制定出恰当合适的人力资源规划。
3.企业发展战略的正确制定。根据企业的发展需要，全面把握人力资源管理的工作，正确认识人力资源在管理方面的优缺点，依据企业的发展方向，正确地制定人力资源的战略重点，使其与企业的发展相适应。
4.人力资源规划的正确制定。企业的发展战略制定后，要据此正确地制定人力支援的规划，全面把握企业发展战略，制定符合要求的规划方案，根据规划方案调整部门和人员的具体工作内容，对企业各个部门的工作落到实处，结合实际情况调整企业内部的人力资源，更好地完善人力资源规划的正确性。
5.人力资源规划的正确执行。在制定人力资源规划后，根据规划对企业进行正确的规划实施，实施措施的最主要的执行者就是人力资源部门，人力资源部门的主要职责就是对人员的招聘及培训等计划执行。但是人力资源部门的工作需要其他部门的全力配合，像对员工具体的上岗培训和具体评价等都需要业务部的支持，所以人力资源规划的正确执行需要企业其他部门的配合。
6.人力资源规划的调整。人力资源规划的制定要符合实际情况，所以在制定人力资源的规划后，要随时对规划进行评估。可以请一些专业的规划师对评估的结果进行分析，与企业的负责人对分析结果提出更好的意见或建议，对规划进行一定的修改，才能使人力资源工作更好地进行。
总之，企业应该制定基于战略的人力资源规划，正确认识战略与规划的特点，将企业战略和人力资源规划全面结合起来，使人力资源管理工作在企业中更好地进行。
参考文献
[1]邢周凌，周文斌.基于高校战略的人力资源规划研究[J].现代教育科学，2008（7）：109-111，146
[2]曹静.tZS项目的人力资源规划研究[D].电子科技大学，2013
[3]张艳，倪金祥.构建有效的人力资源战略规划体系[J].中国人力资源开发，2008（12）：18-21