企业战略规划的重要性篇1
关键词：互联网时代战略规划策略
前言：近年来，互联网的发展不但改变了人们的生活方式，还改变了企业的发展模式，因此为了应对互联网变化对企业带来的冲击，新兴企业要制定科学合理的战略规划，帮助企业树立更明确的战略目标，首先企业要认清战略规划的重要意义，并在制定战略规划的过程中充分的考虑互联网因素的影响，促进企业全面发展。
一、互联网时代下新兴企业战略规划的重要性
（一）战略规划是新兴企业经营的基础。战略规划是企业经营的重要基础，其能够帮助企业构建科学的发展制度，更为企业经营提供了重要的经营规则。首先，新兴企业要明确战略规划，充分的分析当前的政策和市场情况，并能够根据市场变化及时作出企业内部变动。其次，战略是企业的指导原则，同时也是收购部门的工作重心，良好的企业规划可以帮助企业从容面对市场环境变化，尤其在大事件的决策上面，战略规划会给企业一个明确的指导方向。
（二）战略规划能够提升新兴企业的稳定性。科学合理的战略规划能够显著提升新型企业的稳定性，由于新兴企业的发展方向往往受到创业者个人性格限制，如果创业者太过激进，很可能将企业置于高风险之中，因此新d企业需要借助可靠的战略规划来提升企业自身的稳定性，使企业能够从容的应对市场变化，避免创业孤注一掷的冒险行为，尽管许多研究也一直在强调创业领导者以及创业团队对于创业成长的关键作用，但是显然，一套良好韵战略规划机制对于拥有优良素质创业团队的企业来说或许意义不甚重大，但是对于创业团队整体素质尚存不足的企业来说则是企业稳定经营的有力保障。
（三）战略规划能够有效解决新兴企业经营中的问题和矛盾。新兴企业在制度上难免还有许多不完善的地方，因此在互联网高速发展的时代下这些问题将逐渐暴露，直接或间接地影响企业的发展，因此企业相关部门需要重视战略规划的制定，其能够有效的解决发展中组织之间的各项矛盾，提升企业的凝聚力，帮助企业内部调整资源分配，一旦出现部门意见不合时，战略规划能够明确企业发展的大方向，防止损害企业利益的事情发生，促使新兴企业在互联网时代下健康发展。
二、互联网时代下新兴企业战略规划的特性
（一）战略规划具有复杂性。随着社会高速发展，互联网时代的到来，企业的战略规划既享受了互联网飞速发展获取信息的便利也受到了互联网信息爆炸和安全风险的严重冲击，因此融合了互联网发展的企业战略规划具有复杂性。互联网的高速发展使市场经济出现了变化，再加上新兴企业面临的问题较多，其本身制度还有诸多不完善的地方，因此创业型企业战略规划的复杂性介乎于完全无规划和复杂规划之间，这种复杂性依赖于企业内部拥有的内部资源和战略目标，因此当前新兴企业要认清战略规划的复杂性，并根据企业的战略目标制定适合自身企业发展的战略规划。
（二）战略规划具有渐进性。战略规划涉及的时间较久，是一个长期的问题，因此在战略规划具体的实施中要考虑其具有渐进性。新型企业的战略目标并不是短时间内可以完全实现的，因此新兴企业要把握互联网时代的每个机遇，不断的完善企业的战略规划，将片面的理论逐渐转变成为全局性的战略目标。但是如果企业经常大幅度的调整其战略，那么它将很难有效地完成任务，而且这种剧烈变动的战略规划还会带来企业资源的巨大浪费，对于资源相对匮乏韵创业型企业来说，这是一种致命的威胁。
（三）战略规划具有独立性。企业战略规划具有独立性，它不依托企业任何组织和部门，是独立存在创业企业之中的。在互联网高速发展的今天，新兴企业要合理的把握战略规划的独立性，充分的考虑市场经营上的战略问题。
三、互联网时代下新型企业战略规划的可行策略
企业战略规划的重要性篇2
人力资源对于现在日益发展的企业来说越来越成为一种稀缺的资源，每个企业的发展都离不开人力资源的运用，合理的运用人力资源可以为企业带来巨大的收益和利润。因此随着企业对人力资源的重视，人力资源战略规划对现代企业发展的重要性已经不容忽视。而对于人力资源管理来说，如何对人力资源进行良好的战略规划面临着巨大的挑战。人力资源战略规划得当会成为企业发展扩张的助推器，而人力资源战略规划不当则有可能使企业错失人才，而导致失去重大的发展机遇，不利于现代企业的发展或者转型。而本篇论文，则通过对人力资源战略规划的研究和探讨，为现代企业的发展提供借鉴。使现代企业转变只注重视技术的观念，转而更加关注人力资源的发展和战略规划，让现代企业持续发展走向国际成为可能。
关键词：
人力资源;战略规划;现代企业发展;人力资源管理
一、概要
1.人力资源战略规划的概念人力资源战略规划不同于人力资源的规划，正是由于战略两个字的特殊性，导致两个名词概念之差。“战略”一词最先应用于军事行动上，而如今被引用到现代企业的人力资源管理上。战略本身指的就是对全局观念的把控和谋划，因此人力资源战略规划是对于整个现代企业来说，一旦企业的组织结构、企业的竞争环境、企业的发展定位发生较为巨大的变动，人力资源的使用也要随之变化，提供适合企业自身需要的人力资源。同时为了企业支出最大限度地减少，企业人力资源部门需要对企业的员工做出相应的评测，及时替换掉较差的员工及不需要的员工，较少人力资源的储备。2.人力资源战略规划的发展趋势人力资源战略规划并不是一成不变的，而是随着经济的发展和企业的扩张做出相应的改变。如今在学者的研究中，人力资源战略规划的发展趋势主要有以下四种:首先，现代企业已经不再需要繁多的员工来维持企业的发展，现代企业更加需要的是高精尖的人力资源来帮助企业发展，因此人力资源的战略需要更加精简的规划。其次，由于企业竞争环境的多变性和市场变化的多元性，企业通常需要不断改变自己的人力资源战略规划来适应自己的需要，这就要求人力资源战略规划需要关注企业组织的环境变化。第三，在制定人力资源战略计划的时候需要对企业发展过程中遇到的特殊情况或者不同的数据进行规划和整理。最后，人力资源战略不能只停留在规划的层面上，只有实施了人力资源战略规划，对现代企业的发展的益处才能显现出来。同时只有实施了人力资源战略规划才能对实施的结果进行有效的评估，为企业以后人力资源的使用带来启示，或者及时修改不合适的人力资源战略规划。
二、人力资源战略规划的问题及对策
1.人力资源战略规划面临的问题（1）人力资源激励方式单一。在现代企业中，对于人力资源的激励力度不足，其次，即使现代企业对人力资源有相应的激励，激励方式也过于单一。大多是以奖金的方式激励员工，但在管理学中可以知道，金钱等物质性的激励效果是最低的，一旦员工的生存需求得到满足，金钱激励将不再起到重要的作用。因此，现代企业应建立更加多员的员工激励方式，确保激励的有效性，以此来制定相应的人力资源战略规划（2）人力资源开发不足。现代企业大多只注重对人力资源的招聘，一旦招聘到较为优秀的人力资源，企业就很少再对人力资源进行后续的培训，很容易导致人力资源的技能退化。企业这种将投资培训看作企业成本的观念其实是错误的，投资人力资源的培训其实是为了企业和员工的共同成长，前期投资培训的费用，后期的人力资源不仅会补上费用，更会为企业创造更大的收益。假如现代企业没有培训，加上员工较大的流动性，很容易导致一些追求自我实现和价值的员工离开企业，这样一来不仅削弱了自身的竞争优势，也为其他企业白白送去的人才。（3）人力资源战略规划与企业文化建设不同步。企业的文化建设对企业人力资源的凝聚力和创造力来说十分重要，良好的企业文化建设对人力资源战略规划也有十分重要的启示。但是现代企业往往忽略了企业的文化建设，因此即使招聘到了良好的人力资源，在其进入企业工作后，往往缺少对自己的定位，而人力资源战略规划也无法较好的展开。（4）缺少对人力资源战略规划实施情况的评估。在企业的人力资源部门制定人力资源战略规划并实施后，往往忽略了对人力资源战略规划实施情况的有效评估。这样人力资源部门就无法有针对的进行下次人力资源战略规划，无法发现人力资源规划过程中的问题，也就不可能对人力资源有较好的把我和改造。
2.人力资源战略规划策略（1）树立人力资源战略规划意识。现代企业应当改变以往只顾企业自身发展而忽略人力资源发展的观念，树立以人力资源战略规划为重的理念，将人力资源的发展作为企业发展的重中之重，同时加强对人力资源部门的放权，保证人力资源部门的独立性。不止在招聘中如此，在员工的培训方面更应该加大投资力度，为企业的健康持续发展做出长远的计划。（2）加强企业文化建设。加强企业的文化建设，形成企业自己的文化理念，加强企业的文化凝聚力。文化建设不仅是对企业风气的健康发展有利，对企业经济的发展和人力资源的发展也有不可忽视的作用。有了企业的文化建设，在招聘到员工后，员工可以很快的融入企业，确定自己的定位。这样一来，人力资源可以得到最大程度的运用。（3）多元化人力资源激励方式。改变以往多以奖金激励员工的方式，使人力资源激励方式更加多元化。根据马斯洛需求理论来看，奖金是满足人力资源最低级的生存需求，而这种激励方式在人力资源生存需求不满足的情况下，必要的奖金激励可以为员工提供工作动力。但是一旦员工的生存需求被满足后，奖金激励将起到很小或者不再起到作用。这时的员工需要自我实现，因此对员工的肯定和认同将显得十分重要。（4）健全人力资源战略规划结果的评估机制。在人力资源战略规划阶段需要人力资源部门认真根据企业的发展状况进行规划，而人力资源战略规划实施后，需要对人力资源战略规划的实施结果进行快速有效的评估。遇到问题或者麻烦后及时的更正，以便在下一次的人力资源战略规划实施的时候能发挥更好的作用。只有人力资源战略规划不断进步和改进，才能适应不断变化的企业竞争环境和组织结构，为企业的发展提供不竭的动力。
三、人力资源战略规划对现代企业的重要意义
1.减少企业人力资源的成本投入利润是企业发展过程中离不开的词语，而利润与两项东西有关，一是收入，二是成本。企业如果想提升自己的利润，一方面要增加收入，一方面要控制生产成本。从企业竞争的角度来说，短期内大幅提高收入十分困难，但是，有了人力资源的战略规划，企业可以在成本方面尽可能的控制企业的生产成本。通过人力资源战略规划，可以更多的掌握每个企业员工的价值，对于发掘人力资源的潜能有很大的帮助。同时可以帮助企业尽早的发现缺少上进心的某些员工，及时的替换掉，减少企业的损失。加上进行人力资源战略规划，可以使企业减少人力资源的储备，降低企业的员工薪酬支出，从而使企业获得更大的利润。
2.调动企业员工的积极性人力资源战略规划，对于企业的持续发展来说是一个长远的计划，这个计划是从人力资源的招聘开始，一直到员工结束任职。良好的人力资源战略规划，从员工入职开始就会给员工一个明确的定位，同时由于人力资源战略规划对员工情况的充分了解和掌握，使企业能更好的在派发任务和分配职位方面任用员工。为员工制定适合自己的职业生涯发展规划，如此一来员工有了明确的发展方向和目标，对企业和自我的认同度会大大提高。员工的到合适、喜欢的工作职位，积极性被充分调动，可以更好的在企业发挥自己的才能，在企业的发展中发光发热。
3.方便企业的高效管理人力资源的战略规划事实上是对人事管理系统的条理化和规范化。人力资源战略规划在充分了解企业员工的情况后，不仅可以发掘员工的潜能，也可以让管理者了解员工在职业生涯中的发展难点，有针对的提供帮助。人力资源战略规划可以使企业人力资源部的管理目标更加清晰，提高了员工的工作效率，同时也提高了这个企业的运作效率。在现代企业的市场竞争中，人力资源规划可以使企业在人才竞争方面具有巨大的优势，提升企业的竞争力。
4.为企业决策提供智力支持在现代企业中企业决策要考虑到企业方方面面的情况，这其中就包括，企业的员工任职情况。在传统企业中，缺少对企业的全局把控，往往导致人力资源反面欠缺考虑，从而做出的一些决策影响企业的持续发展。人力资源战略规划就很好的解决了这一问题，人力资源战略规划不仅对企业的的员工情况有详细的梳理和分析，使企业在决策中充分考虑人力资源的情况，同时，通过对员工才华和潜能的发掘，也为企业的决策建言献策，提供了比较合理、全面的智力支持。往往企业职员才能发现企业潜在的问题，及时的提出建议，帮助企业进行决策，有利于企业更加稳定和良性的发展。
综上所述，现代企业是不断向前发展的，同时适合企业需要的人力资源战略规划也需要不断地改善。传统企业缺少对人力资源战略规划的认识，容易导致人事管理混乱，企业的运作效率也就十分低，不利于企业的持续发展。即使是比较成熟的现代企业，在人力资源战略规划方面也面临着很大的问题。这些问题的解决还有赖于对人力资源战略规划的不断探索和研究，这样才能使人力资源战略规划在企业发展中发挥更大的作用。当然，人力资源战略规划的制定，需要结合企业自身的组织结构以及外部竞争环境和企业员工招聘情况具体的制定适合本企业需要的人力资源战略规划。从企业的全局出发，对人力资源进行合理的规划，拉大与其他企业的竞争优势，保持本企业的人力资源的优秀性，帮助企业获得更大的利润，在竞争中获得最大优势.
参考文献
[1]陈燕.人力资源战略规划对现代企业的意义[J].当代经济,2015(15):14-15
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[3]张允松.论人力资源战略规划对现代企业的意义[J].现代经济信息,2011(14):42
[4]张芳茹.基于企业战略的集团公司人力资源规划研究[D].华北电力大学,2012
企业战略规划的重要性篇3
关键词企业it战略规划管理研究
一、引言
信息时代的到来给it行业的发展提供了一个良好的社会环境，在激烈的市场竞争中，企业需要与时俱进，通过it技术来帮助自身的发展，只有这样，企业才能在迅速发展的信息时代获得竞争优势，在市场竞争中处于不败之地。因此，企业在发展的过程中需要通过对it战略规划与管理进行探索从而促进自身的发展。
二、it战略规划与管理研究对企业发展的作用
在信息技术快速发展，it行业逐步成熟的今天，合理的it战略规划与管理对企业的发展具有很大的促进作用：
（一）有利于企业与时俱进
在it技术逐步发展的今天，企业通过it战略管理与规划来发展企业是企业与时俱进的重要表现。一个企业能否在现今激烈的竞争中生存下来，其中一个重要因素就是企业能否做到与时俱进，企业只有与时俱进，才能使自己的生产满足人们的需要，才能为自身的发展提供源源不断的动力。
（二）有利于提高企业效率
通过it技术、it战略规划与管理有利于企业提高工作效率。通过it技术的运用，有利于企业在进行市场调研与分析等工作时提高效率，在一定的时间内更快、更好地完成工作。在新经济条件下，时间就是金钱，提高企业的工作效率就是提高企业的竞争力。因此，it战略规划与管理有利于企业提高工作效率，提高企业的竞争实力。
三、企业发展现状
虽然it行业日益成熟，合理的it战略规划与管理对企业的发展有十分重要的作用，但是在我国的大部分企业中，it战略规划与管理的现状并不乐观，通过it战略规划与管理来提高企业的市场竞争力刻不容缓。
（一）社会外部环境阻碍了it技术的发展
外部环境对于it行业的发展具有十分重要的作用，一个良好的外部环境能够促进it行业的发展。但是，在我国，社会等外部环境并没有为it技术行业的发展提供便利，甚至在一定程度上阻碍了it行业的发展，这对于企业利用it战略规划与管理来提高市场竞争力是十分不利的。网络基础设施的不完善、网络安全问题难以得到保障、缺乏完善的法律法规等都是社会外部环境不完善的表现，要确保it战略规划与管理在企业中顺利开展，就需要国家和社会采取相应的解决措施。
（二）企业管理者没有认识到it战略规划与管理的重要性
虽然it技术在我国的发展比较迅速，但是仍有不少企业的管理者并没有认识到it战略规划对企业发展的重要性，在进行企业发展战略的制定时往往会忽视对it技术的战略规划与管理。管理者的不重视是it战略规划与管理在企业运营中没有发挥相应作用的重要原因。因此，要促进企业的发展，提高企业的工作效率，企业的管理者需要转变落后的管理理念，认识到it战略规划与管理在企业发展中的重要作用，重视it战略规划与管理。
（三）企业内缺少专业的it技术人员与管理人员
在我国许多企业，在进行it战略规划与管理时缺乏专业的部门和专业的工作人员，而专业人才的缺乏使得企业的it战略规划与管理很可能不适应企业发展的需要，在这样的情况下，it战略规划与管理很难发挥出其相应的作用，这对于企业的发展是弊大于利的。因此，企业在进行it战略规划与管理时需要重视专业人员的作用，只有专业人员做出的专业规划才能适应企业发展的要求，促进企业的发展。
四、促进企业发展的措施
鉴于it战略规划对我国企业的发展具有重要作用，本文针对企业发展中存在的问题提出了以下几点措施，希望对企业的it战略规划与管理有所帮助：
（一）为企业的it战略规划与管理提高良好的外部环境
环境能够影响一个行业的发展，企业运用it战略规划与管理来促进自身的发展离不开一个良好的外部环境，因此国家和社会需要为企业的it战略规划与管理提供一个良好的外部环境。
改善it行业发展的外部环境，首先需要完善网络基础设施，在我国由于地区发展的不平衡，农村的网络基础设施与城市相比仍存在着很大的距离，为了使企业的it战略规划与管理不受地区限制，国家就需要在农村等落后地区完善网络基础设施，为企业的it战略规划与管理提供一定的硬件设备。同时国家还需要完善相应的网络法规，减少网络犯罪对企业it战略规划与管理的影响。另外，企业的it战略规划与管理从某种程度上来说也就是电子商务的规划与管理，国家要注意防火墙、密钥等电子商务技术的发展，减少黑客等不良行为对企业经济发展的影响。
（二）企业管理者重视it战略规划与管理
it战略规划与管理在企业发展中所发挥作用的大小手企业管理者的影响，企业管理者重视it技术的运用，it战略规划与管理就能够在企业发展中发挥其应有的作用，否则，it战略规划与管理甚至有可能会阻碍企业的发展。因此，企业管理者需要转变管理观念，认识到it战略规划与管理的重要性。
在现今社会，企业的发展说到底就是企业营销战略的发展，企业要想获得长足发展，就需要转变传统的营销策略，将产品营销转换为顾客营销，即在进行产品的销售时以顾客的意愿为主。而随时了解顾客的意愿，则需要it技术的支持。企业可以通过电子网络将顾客的意见与建议收集起来，通过电子网络技术进行分析，使自己的产品更符合顾客的心意。因此，企业在发展时要重视it战略规划与管理。
（三）建立高素质的it技术团队
企业进行it战略规划与管理离不开专业的技术团队的支持，因此，企业需要建立一个高素质的it技术团队，利用专业人才来开展企业的it战略规划与管理。
企业在发展时要做到：重视在it技术方面的投入，购买专业的设施来开展it战略规划与管理；聘请专业的技术人员，让其发挥其专业知识制定一个符合社会发展需要与企业发展要求的it战略规划与管理；建立专门的it战略规划部门，只有将it战略规划与管理专门化、专业化，才能使企业的it战略规划与管理更加合理有序地进行。因此，企业在进行it战略规划与管理时要建立一个专业的团队，使自身的战略规划与管理更加合理。
五、结束语
如今是一个快速发展的社会，企业在发展时要重视效率的提高，而进行合理有效的it战略规划与管理则是提高企业工作效率的一个有效方法。因此，国家和企业需要认识到it战略规划与管理的重要作用，在发展的过程中重视it战略规划与管理。相信经过国家和企业的不懈努力，我国的it战略规划与管理在企业中一定能够发挥更加有效的作用！
参考文献
[1]何斌.企业it战略规划与管理研究[D].天津大学，2005.
[2]吴练.企业it战略规划及其管理方法探析[D].西南财经大学，2013.
企业战略规划的重要性篇4
关键词：企业战略；认识误区
战略就是为企业竞争优势定位，正确战略有效的执行可以创造和维护企业的竞争优势，错误的战略也可能使企业彻底陷入经营绝境。因而，战略管理已经成为保障企业可持续发展的主要手段。但是，部分企业在选择制定战略以及战略执行过程中依然存在许多认识误区，严重影响了企业的战略绩效。
一、重视战略的制定与选择，轻视战略的有效执行
在经济全球化的商业环境中，企业普遍认为，发展战略对于企业的长期发展方向以及塑造企业竞争优势具有重要的指引作用。因而，许多企业不吝花费重金进行项目咨询，聘请国内或者国际知名咨询公司为企业制定发展战略。但是，部分企业发展战略制定与选择以后就浅尝辄止，有些企业遇到困难就半途而废，还有部分企业甚至根本就没有去执行发展战略，只是把发展战略停留于设计与制定阶段。其主要原因在于企业过于重视战略的制定与选择，对于战略的有效执行则由于种种原因而淡化。第一种原因可能在战略制定与选择阶段就没有充分地顾及企业客观的资源与能力基础，使许多先进的战略方法与理论模型被硬生生地移植到企业的发展理念之中，战略执行绩效就可想而知了。第二种原因可能在战略制定与选择阶段就没有考虑发展战略与组织结构的匹配性。如战略选择是多元化，而企业组织还停留于职能性（U型）结构，使部门职能目标与企业战略目标的协调出现冲突，影响企业整体利益的实现。第三种原因是企业在战略执行与实施之前没有认识到战略的严肃性，执行过程随意改变战略。第四种原因是企业战略与发展规划脱节，企业战略没有与企业的中长期发展规划紧密衔接，影响了企业战略执行的有效性。第五个原因就是缺乏与发展战略执行配套的激励与监督措施，未能对偏离发展战略方向的生产经营活动进行及时的纠正，使企业行为与战略目标渐行渐远。
二、战略选择重视多元化，轻视专业化
多元化是企业发展到一定阶段扩张规模、规避经营风险的一种重要战略选择，它的实施对企业的资源配置管理、商业环境判断以及财务风险控制能力有着较高的要求，同时还要求企业具备一支高素质的企业家队伍。多元化战略可以有效利用企业内部资源，多元化产业之间必要时可以相互提供现金流支撑，规避部分经营风险。殊不知，把鸡蛋放在不同篮子规避鸡蛋全部被打的风险，同时却制造了另一种类型的风险，那就是要管理更多的篮子。许多企业由于没有充分认识商业环境变化趋势的不确定性，企业管理元素没有及时进行适应性变革，强调范围经济，盲目实施多元化战略，结果折戟沉沙，不慎陷入“多元化陷阱”，有些甚至连企业的主营业务也因为多元化业务单元被拖入困境。做大做强是企业发展的永恒主题。充分认识企业发展的偶然性与必然性，在发展战略选择上企业不妨先从专业化突围，做强主业，提高企业的资源配置与管理驾驭能力，培养与发展企业家队伍，再进行适度的相关多元化。欲速则不达，因而对于多元化战略选择问题，企业应当量力而为，择机而行。
三、发展战略选择忽视企业的资源与能力基础建设，强调规模优势
如果对一些典型企业的发展战略进行仔细分析，就会发现许多企业战略都习惯性地采用规模化战略思维，强调规模扩张的发展路径。国内部分企业对《财富》杂志评选的世界500强过于热衷就是一种典型的表现。由于世界500强评选标准主要依据企业的年营业收入指标，2008年入选的门槛营业收入为148.8亿美元，按照2009年1月7日人民币对美元汇率中间价6.8389计算，合计约1017亿元人民币。国内目前年营业收入超过千亿的企业集团已经不在少数，但是在品牌影响力、管理水平等方面无法与发达经济体的世界500强企业匹敌和竞争。可见，世界500强的营业收入评选指标容易引导企业进入单纯地追求生产规模扩张的发展方向误区。规模战略是一种基于产业环境的传统战略观念，依靠规模优势在市场结构中占领主导地位，通过限制竞争来保护企业利润。在经济全球化浪潮的影响下，企业的战略观念也从产业环境重心演化为以资源与能力为基础，强调企业通过战略实施构造企业的核心能力，通过企业核心能力去创造经济价值，即企业之间的经济过程是一个正和博弈，而不是简单的零和博弈。因而，资源与能力为基础的战略观念强调依赖人力资源、稀缺的知识和技术推动企业的产品与服务发展，企业应当重新审视战略思维，量身定做富有生产力的企业发展战略。
四、发展规划要与企业战略目标匹配
经常在许多企业样本中可以观察到一种错误的现象，企业的发展规划工作脱离企业战略目标中心，出现两张皮的现象，严重影响了企业战略的有效实施。其实，战略与规划是紧密相连的，不可分割的两个环节，规划是战略的延续，战略是规划的灵魂。部分企业的组织结构设计就专门设置有战略规划职能的专业部门，就可以看出两者之间存在较强的关联性。企业的战略目标具有宏观性和抽象性特征，它是对企业未来长期发展方向的一种理想设定，对企业的生产经营行为具有重要的指导作用。发展规划则是对企业宏观性和抽象性的战略目标从时间与空间维度上进行细化与分解，使其成为具体的可操作性的生产经营活动任务。从性质上来讲，发展规划是在战略目标与企业资源约束条件下的一种静态优化，它是发展战略的衔接与延续，战略目标是发展规划的标杆，因而就要求发展规划工作从对战略目标的认识和分解出发，以战略目标为中心开展发展规划工作。只有这样才能保证企业发展规划与战略目标相匹配，才能保证企业的战略蓝图在发展规划的实施中逐步实现。
五、企业战略不仅仅是高层管理者的责任，它也事关企业的每一位成员
一般人们对战略都存有一种敬畏之感，认为只有Ceo或者企业高级主管才有资格去思考企业战略，其他人与战略无关。其实不然，战略思维虽然是对企业未来发展的一种全局性思考，但是战略的执行与企业每位成员的利益攸关。只有企业全员理解战略，认识战略，才能认真地去执行战略，保证战略执行的有效性。企业战略事关企业的每一个成员。这就要求战略实施前要对企业管理层与员工进行战略意识教育。战略思维是自上而下的，“智者千虑，必有一失”，通过战略意识教育，可以充分吸收基础管理层与职工的群众智慧，形成一种自下而上的信息反馈回路，进而逐步完善战略，保证战略的科学性与可行性，这样才能使企业战略的执行更加有效与顺利。实施企业战略可能还要触及或者牺牲一部分人的利益去推进企业整体利益的实现，但是为企业战略实施牺牲利益的人如果不能得到及时和合理的补偿，就会成为战略实施的阻碍力量，就会影响企业长期增长绩效的可持续性。在战略实施过程中应当充分考虑相关利益群体的利益均衡问题，因此，企业战略不仅仅是高层管理者的责任，它也事关企业每一位成员的切身经济利益。
六、企业战略解决长期的增长绩效问题，而不能解决企业的短期经营困难
当企业出现原料供应紧张、产品销售迟缓等方面的短期性经营困难，部分企业领导就热衷于战略规划的变更与设计，试图通过战略调整来改变企业的短期经营困难局面。其实，这也是一种错误的思想认识，企业战略是用来解决企业的长期增长绩效问题，而不能希望它成为解决企业短期经营困难的制胜法宝。企业的短期经营困难只能通过策略性的市场行为与企业家的管理艺术加以解决。企业战略的执行是企业管理与资源配置方面的一种系统性变革，通过战略执行来保障企业的长期增长绩效，实现企业的战略蓝图。在战略执行过程中，企业原有的组织结构与管理思维会出现许多阶段性的不适应问题，只有不断地对企业价值链活动中的这些不适应问题进行渐进性的变革与改造，使企业的组织与结构要素适应战略执行的各种匹配条件，才能保证企业战略意图的真正实现。如果把解决企业短期经营困难问题比喻为救火行为，那么企业战略的执行就是要为其企业建立一种真正的长效防火机制。因而，要从思想上去充分认识理解企业战略的真正意图与战略的严肃性，不要遇到短期经营困难就随意改变战略和调整战略规划。
七、固化战略，忽视战略的动态属性
企业战略是根据企业外部环境与内部条件对企业未来发展方向与发展目标的谋划与设定。当企业战略选择确定以后，企业的生产经营活动就应当围绕战略中心而发展，不能轻意改变，不然战略有失严肃性与科学性。但是，强调战略的严肃性并不是就意味着要固化战略，忽视战略本身的动态属性。企业市场经营面临外部经济环境的不确定性，当市场结构、企业资源条件以及竞争对手的市场反应发生变化时，就相当于企业的发展规划参数相应发生改变，企业发展战略实施的风险程度提高。这时战略职能部门就应当对企业原有的发展战略与规划进行重新审视，针对各种环境因素变化及时对规划与战略做出调整和反应。首先要结合约束条件变更对发展规划进行必要的修改和调整，其次再系统地思考是否有必要重新选择与制定新的发展战略。只有这样充分考虑企业外部经济环境的变化与竞争对手的博弈思维反应，才能控制与降低企业的战略风险，才能在静态优化的规划基础上实现企业发展战略的动态优化，提高企业发展战略的执行绩效。tCL的国际化战略就是由于忽视国际化的制度体系建设，海外并购业务曾经一度陷入亏损的困局，企业经营经受了严峻的考验。
八、企业战略注重赶超增长，忽视有机增长
企业的赶超战略思维是指企业在发展过程中不顾资源与能力约束条件，过分追求高级化的产品结构或者盲目进入宽泛化的市场范围，试图通过规模扩张使企业到达一个更高层次的发展阶段。相对于赶超战略思维而言，有机增长战略思维则更加强调企业增长的质量与可持续性，它是一种基于企业现有资源（资金、人力资源、供应链、企业文化）基础上的存量增长，能够真正提高企业产品与服务的市场渗透能力，使企业的生产与供应链流程得到优化，不断突破企业阶段性的增长极限从而实现持续增长。企业战略如果过于注重赶超思维，进行没有竞争优势的规模扩张就可能会使企业的发展陷入同质化的竞争困局，而且为企业的后续发展制造许多经营难题。在世纪之交那场的钢铁产业投资热潮中，部分中小钢铁企业在融资环境相对宽松的背景下，盲目投资板带产品项目扩大产能规模，提高板带比，重复建设使目前国内的热轧带钢与热轧中厚板生产线产能出现相对的结构性过剩，部分产品的规格与品种还要依赖进口。这就是一种典型的赶超增长战略思维，依靠重复建设实现规模扩张，导致产品与服务没有差异化的市场竞争优势，最后结果无非是依靠价格战进行同质化竞争。当然，赶超战略思维并不是一无是处，它在某种程度上也可以帮助企业在短期内建立规模经济优势。有机增长的战略思维则更为注重企业的管理创新与技术创新，把它作为企业发展的基本动力，通过产品与服务的差异化不断地为企业创造市场机会，提高产品与服务的价格溢价，使企业的增长更为健康，更为持久。
九、强调企业家的市场直觉与个人能力，忽视企业战略决策机制建设
企业战略规划的重要性篇5
关键词：人力资源规划模式战略性
经济化社会背景下企业之间的竞争可以看作是人与人之间的竞争，以此能够看出企业人力资源架构的重要性，归根结底人力资源才是企业的核心竞争力，同时实施战略性人力资源规划也是构建企业核心竞争里的基础，在一定程度上也是规范企业经营管理体制的有效措施。
一、战略性人力资源规划原则
1.适应原则
人力资源规划首先要考虑的是企业所面临的内部环境与外部环境，只有将企业所面临的环境关系解析清除，才能够真正意义上为企业发展做规划。企业战略性人力资源规划模式中应将企业发展过程中可遇到的变化与风险考虑周全，并针对这些风险项做出应对策略。
2.目的原则
明确战略性人力资源的规划的目的所在，保证企业人力资源质量。企业战略性人力资源规划主要面对的问题是人力资源保障，这也是战略性人力资源规划的核心目的。若人力资源供给得到保障，那么将会对人力资源规划与开发产生更深层次的帮助。
3.发展原则
企业人力资源规划的目标实现员工与企业的共同发展，以达到企业持续发展的战略目标。所以企业人力资源战略性规划要从员工与企业两个方面进行考虑，以此能够看出企业的可持续发展是与员工自身的发展相辅相成的，二者相互促进的关系模式是人力资源规划的主要目标。企业切勿不能只注重自身的发展而忽视员工的发展，这将有损企业的战略发展目标。只有严谨的人力资源规划，才能够使企业员工得到发展，以此能够实现企业长期利益发展目标。
4.协作原则
战略性人力资源模式是否足够优质，可以从企业内部是否协同统一进行分析，人力资源部门单打独斗的工作形式是不能形成有效战略性人力资源规划的。至此，人力资源部门在实施人力资源规划时，需要将企业各个部门整合在一起，调动全体员工的积极性，以此才能将人力资源规划落实到实处。
二、战略性人力资源规划模式实施策略
1.针对企业发展各个阶段实施战略调整
社会经济在不断发展，企业面临的内外部环境也在发生变化，所以企业应针对不同环境调整发展战略。由此来看，战略性人力资源规划应以企业环境为核心，及时做出应对策略，以实现企业可持续性发展。
2.针对绩效管理与人才塑造构建平台
战略性人力资源规划应将员工绩效作为核心问题，有效的搭建员工绩效管理平台，可以在员工在自身岗位上不断成长，以此能够实现自身与企业的共同发展。战略性绩效管理实质上就是将个人、部门与企业的战略目标、持续经营相结合，以实现员工技能与个人绩效为核心，最终实现企业战略性发展目标。
企业绩效管理模式的构建应该将企业的经营目标与战略决策为核心，将目标分解与行动计划、责任分配和考核指标、绩效咨询与绩效辅导、业绩评估和薪酬激励作为主要的构建模块，以此实现了战略性人力资源规划的与企业战略性发展的结合，在这一过程中需要企业各个部门负责人明确人力资源规划的重要性，并利用自身的职能带动员工将战略性人力资源规划落实到实处。
3.针对人力资源规划构建相应开发机制
（1）创新机制。战略性人力资源规划应具顺应社会的发展而建立改革创新机制，要做到岗位留人、环境留人、待遇留人及制度留人，有效的创新机制可以在企业经营过程中不断纳入新型人才。人才应用机制应实现人才引进及人才匹配，以企业宏伟的发展目标来吸引并凝聚人才，并且还可以纳入有志之士在企业中实现自身理想。与此同时，企业应以健康积极的文化吸引人才，必要时可引进国外优秀企业的管理模式与企业文化，并针对自身的战略发展目标结合国外文化精华来实现人力资源规划，培养员工“爱岗敬业”、“团结一心”的精神底蕴。最终实现企业每一个员工都有公共的发展观、价值观，以主人翁的姿态为企业可持续经营做奋斗。
（2）竞争机制。企业竞争机制的形成需要具体的竞争制度、配套措施及相关政策做辅助，才能够在企业运行过程中成功运用。竞争机制的理念是企业不缺少人才，是要在企业每一个员工都是人才的情况下，将每一个员工自身的潜能与品质激发出来。有效的竞争机制可以为企业与员工自身带来持续性发展，员工在竞争机制的督促下能够在自身岗位上创造出更多价值，为企业可持续经营贡献一定的力量。为了实现这一理念，企业需要建立完整的竞争机制，激发员工的工作潜能，实现个人与企业的双赢。
综上所述，本文是对战略性人力资源规划原则的分析及企业可持续经营与发展的思考，从中能够看出战略性人力资源规划主体是人力资源规划模式构建中的主要因素，也是实施阶段的重要环节。所以企业构建战略性人力资源规划模式时应充分考虑内外部环境、经营资源条件，结合企业发展目标、员工发展状态构建企业人力资源平台，按照企业自身的供需为人力资源部门提供帮助，进而落实战略规划细则，促进企业愿景和企业目标的实现。
参考文献
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企业战略规划的重要性篇6
一、引言
迈进信息时代的中国企业在人力资源管理领域最急需解决的课题，就是如何根据不断变化、调整的组织战略进行动态的人力资源规划，而人力资源管理人才储备不足和观念陈旧对此形成挑战。
二、企业战略和人力资源规划
1.企业基本经营战略
哈佛大学的迈克尔·波特教授在《竞争战略》一书中为商界人士提供了三种卓有成效的战略。成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略
（1）成本优势战略。企业在采取这种战略时，力求使自己的产品比竞争对手的产品在成本上较低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。
（2）差异化战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品保持独特性。为达到这一目的，企业可能生产创新性产品，或具有竞争产品所不具有的独特功能。
（3）缝隙市场战略。这种经营战略是指企业集中资源于某个行业细分市场中进行生产经营，努力使自己在一市场中缝隙中专门化，弥补他人产品的不足。
2.企业的发展战略
企业的发展战略主要分以下四种：
（1）成长战略。企业在市场中不本文由收集整理断扩大、业务不断成长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。主要类型有三种：第一种是集中式成长战略。第二种是纵向一体化成长战略。第三种是多元化成长战略。
（2）维持战略。当市场份额和产品结构相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持性战略。在企业管理运作中注重产品生产的低成本投入高价值的产出，强化生产效率的提高和生产过程的管理。对产品市场开拓的战略上，坚守自己的市场份额、客户和经营区域，防止新的竞争对手进入市场。
（3）收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，走出困境。
（4）重组战略。是指企业通过资产重组的方式寻求发展的战略。
3.人力资源规划
在现代的人力资源开发和管理中，人力资源规划被理解为：根据企业的战略目标，科学地预测企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源开发和管理策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益。
三、战略性人力资源规划
人力资源规划是决定一个企业成功与否的决定性规划，属于企业的人力资源战略的内容，而人力资源战略又属于企业的职能战略。每年度企业都要根据目前和将来的情况，对人力资源进行预测分析。在此基础上，依据企业发展趋势和可能提供的条件，对组织的未来发展所需要的人力数量、质量做出预测，并制定人力配置优化方案以获取最佳效果。因此，人力资源规划必须是根据企业的战略进行适时、动态的规划。
1.基于企业基本经营战略的人力资源规划
（1）成本领先战略。采用成本领先战略的企业，主要是通过低成本来取得市场竞争优势。因此，成本的考核及财务预算上的限制对人力资源规划具有十分重要的指导作用。为了控制人工成本，企业往往严格控制员工数量。在人员招聘上，企业往往采取从内部招聘的办法。企业对员工的培训投入少且强调与工作相关。在工资规划方面，强调以工作为基础的薪资。这种薪酬制度主要包括职务等级制和岗位等级制。
（2）企业差别化战略。采取这种战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手。这种企业的成败取决于员工的创造性，这就需要吸引有创造力和独立思考能力的员工。基于这种情况，在招聘时可采用外部招聘的办法。为了激发创造力，必须注重开发和培训，注意培育良好的劳动关系。在工资规划方面，强调以个人能力为基础的薪资。
（3）集中化战略。集中化战略的目的是很好地服务于某一特定的目标，它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效的服务。因此，在人力资源规划方面，也结合了上述两种企业战略中采取的人力资源规划方法。
2.基于企业发展战略的人力资源规划
企业发展战略对人力资源战略的影响主要体现在人员招聘、绩效管理、薪酬福利和员工发展等人力资源规划方面。所以，人力资源规划应与企业的发展战略相配合，这样才能实现企业的发展目标。
（1）集中式单一产品发展战略。企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制。在新酬上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式。在员工培训和发展方面，以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统。
（2）纵向整合式发展战略。采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型的运作机制，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。因此，企业在人员的挑选招聘时，较多依靠客观标准，并同时进行企业内部和外部的招聘。员工在培训时注重开展正规的技能培训，员工的发展仍以专业人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。
（3）多元化发展战略。采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用有相对独立的经营权事业部制。在人员招聘和选择上较多运用系统化标准，并尽量从内部招募。员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门的系统化开发。
四、结语
战略性人力资源规划比起传统的、静态的人员规划有着明显的优势。
首先，由于它是根据企业的战略目标而制定的，是人力资源需求的分解，它与企业的营销计划、生产计划、财务计划等共同构成企业总体目标的支撑体系。
企业战略规划的重要性篇7
【关键词】企业战略人力资源规划关系步骤
企业的人力资源战略和人力资源规划是相互协调的两个概念，前者是后者的前提，后者是前者的延伸。要实现人力资源战略必须要制定有效的人力资源规划，人力资源规划的作用就是将企业战略转化为实际计划，以此来对企业所需人员、类型、技能等做出要求。企业要把握企业战略的导向作用，建立起与其相适应的人力资源规划。
一、企业战略与企业人力资源规划的关系
学术界普遍认为，企业人力资源战略与人力资源规划是两个相互独立的概念，属于并列范畴。其中企业战略是人力资源规划的基础，而人力资源规划是企业战略的延伸。如果没有企业战略作为基础，那么人力资源规划就没有确定的目标与方向，而没有规划的战略也只能成为空谈，难以落实。两者在企业的人力资源发展中是相辅相成的，要按照先后顺序来进行安排。两者虽在概念上是并列的，但在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划。战略是要站在一定高度上制定的，是一种整体的、长远的、全局的谋划思想，而规划则是具体的实施方法，与战略相比，规划更注重可行性和操作性。这需要企业的战略者和规划者相互协作，以战略为前提，落实好人力资源规划，实现企业人力资源方面的长足发展。
二、基于战略的人力资源规划步骤
（一）明确企业的价值观和使命
每个企业的发展都必须有其内在的价值观作为精神支撑，为企业发展确定方向，提供动力。企业的使命则是战略家在企业成立之初就要建立的，它是企业的灵魂。明确了企业的价值观和使命，就迈出了人力资源规划的第一步。
（二）确定企业发展目标
企业在发展过程中都会对发展阶段和层次进行判定，进而制定一个三至五年，甚至更长远的发展目标。人力资源规划的制定是以企业整体发展目标为基础的，假如企业的战略目标不明确，那么也很难制定出恰当的人力资源发展规划。
（三）制定人力资源战略
以企业的发展战略为基础，对人力资源发展重点予以确定，找到人力资源管理方面的突破点，从而对企业内三至五年的人力资源管理工作进行全面把握，从而制定出与企业发展相适应的人力资源战略。
（四）制定人力资源规划
在对企业发展的战略全面把握之后，就要将战略中的重点工作落到实处，制定出具体的方案，将方案分配到企业内的各个部门和个人，对企业内人员进行必要的调整，形成完备的人力资源规划。
（五）执行战略与规划
人力资源规划制定后的主要工作就是执行，人力资源部门是规划执行的主力，同时也需要其他部门的配合。人力资源部门做的主要是招聘计划、培训计划等规划性的工作，而具体的员工培训、使用、评价等都需要业务部门来担任实施者。
（六）对执行结果进行评估
人力资源规划实施一个阶段之后要及时进行评估，对实施结果进行反思。企业可以请业内专家参与评估，能够对规划方向进行更好的把握，同时要尊重企业内负责人的反思意见，对人力资源工作进行科学调整。
三、基于战略的人力资源规划方案
（一）与防御者战略相适应的规划方案
当企业旨在维护内部稳定，采用集中化的控制系统，运作流程较为标准时采用的人力资源规划方案就应旨在求稳，运用培训来开发员工潜能，保持相对稳定的员工流动水平。通过内部流动来进行人员补充，为员工设立职业规划并制定周密的培训规划。
（二）与分析者战略相适应的规划方案
采用分析者战略的企业往往组织结构弹性较大，规划比较全面，企业拥有低成本的独特产品。企业对知识、能力较为看重，在团队结构和人员配备方面较为灵活。这种情况需采用周密的人力资源规划，将学习能力强的员工当作人员配置和培训的主体，企业要充分尊重个人的职业规划。
（三）与探索者战略相适应的规划方案
假如企业的组织结构不够正式，使用权力分割的控制系统，环境分析较为广泛，资源的配置速度又很快，这样的企业战略属于探索者战略。对于这种企业来说，就要选择相对灵活的人力资源规划方案，员工的补充和配置多依靠企业外部的提供，员工培训采用的往往是简单的上岗培训，在薪酬规划方面告别单一模式，以多元化为导向。
四、结束语
企业的人力资源规划必须以企业战略为导向，以企业战略作为实行各项规划的方向，保证规划的有效性。企业应该制定基于战略的人力资源规划，将战略的高瞻远瞩与规划的全面落实相结合，使人力资源工作在企业中的积极作用得以发挥。
参考文献
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企业战略规划的重要性篇8
论文摘要:企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的,是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,作出的带的长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是企业走向兴盛的生命力。
1“企业”、“战略”、“企业战略”的渊源
企业是从事生产、运输、贸易等经济活动的部门,企业的产生有力地推动了经济的发展,缓解就业压力,而在金融危机的今天,企业是人们值得探究的学科。美国的管理学家切斯特·巴纳德曾在他的代表作《经理的职能》一书中就道:“企业是一个物质、生物、个人、和社会几个方面因素构成的综合系统”。国外在企业经营管理领域中广泛使用战略概念是在1965年,是以美国学者安索夫的主要着作《企业战略》的问世为代表的。
“战略”一词早已存在,它源于战争和军事活动,它是战争实践、军事活动的理论概括,是指导战争全局的计划和策略,也就是克敌制胜的良策。早在我国的春秋时代、三国时代就成为我国历史上军事战略系统分析的典范,并被世界各国运用至今。
同志对战略含义的阐述更为深刻,颇有哲理。他在1963年末所着的《中国革命战争的战略问题》一文中指出:“一切带原则性的军事规律或军事理论,都是前人或今人做的关于过去战争经验的总结”、“只要有战争,就有战争的全局。研究带全局性的战争指导规律,是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律,是战略学和战术学的任务。”
企业战略就是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,力求得以生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制订中长期计划的依据。
在人类社会的不断发展中,人们逐步把战略应用于广泛的领域,引用、运用于政党和政府的某一时期的政治活动,为实现总体目标所作的力量部署、对策、措施等战略规划,在经济活动领域中,指导国民经济或某些主要产业的发展都用战略性来部署。人们总认为企业战略是偶然决定的,或者认为它是最高决策者的信念、直觉的产物。在理论中常常以、仅仅用内容相关的“企业家活动”、“企业政策”、“长期计划”等名称出现。20世纪50年代末期,美国学者安索夫针对企业规模扩大并转向多种经营的形势,以确定企业目标作为决策的出发点,建立了自己的企业战略规划理论。1979年他又推出了另一部力作《战略经营》,研究以战略计划推向战略经营,分析了环境、战略、组织三者间的对应关系,进一步发展了战略模式的理论。20世纪80年代,战略管理得到了较大发展,经产业结构分析为基础的竞争战略理论占据了主导地位,从而形成了以资源、知识为基础的核心竞争力理论。
2企业战略管理的含义及发展历史
根据理论和企业界多数人的看法,企业战略就是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,力求得以生存和发展而作出的带的长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制订中长期计划的依据。战略管理是一个包括战略制订(或规划开成)和战略实施的过程,也就是企业在制订和实施战略中作出的一系列决策和进行一系列活动,它由战略分析、战略选择和战略初稿三个主要部分组成。
企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的,有的学者将其形成过程分为四个阶段。
2.160年代:战略规划理论诞生60年代初期,安德鲁斯·克里斯滕森和安索夫奠定了战略规划的基础,他们重点论述了如何把商业机会与公司资源有效匹配,并论述了战略规划的作用。从60年代到70年代初,规划思想占据着战略的核心地位。
2.270年代:环境适应理论流行70年代是环境适应学源的年代。战略家越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容,激烈的国际竞争与不确定性使人们更多地关注企业如何适应环境,即假设各种不同的市场环境,从而设计出各种不同的对策、措施来应对这些变化。在这一时期,管理不确定性变成了企业核心能力。
2.380年代:产业组织理论与通用战略研究哈滕和库伯通过对美国酿酒业的研究来探索战略与经营业绩之间的关系,尤其是解释经营业绩与战略及环境的关系,并认为业绩是战略与环境的函数。波特将产业组织理论引入战略研究,将重点放在行业特征分析上,强调市场力量对获利能力的影响。看来,交易成本理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引入战略理论。80年代后期,许多学者把研究重点放在了跨国企业经营管理上。
2.490年代:资源基础论与核心能力说流行80年代后期人们越来越认识到,竞争无常规,没有通用战略,也没有万能灵丹,人们无法仅仅通过通用战略与企业特征来解释企业的优异表现,继而转向寻找企业竞争优势的源泉。80年代比较流行的产业理论被人们重新审视,甚至受到了普遍的批判。20世纪末,战略创新的理念,得到了深化,被人们广泛采用。由于经济全球化,技术信息化与知识经济时代的到来,企业界出现了一系列的战略创新。即大规模定制、虚拟组织、归核化、竞合等。
3企业战略的类型与构成要素
从企业为达到战略目标所采用的途径、手段来看,企业战略的构成要素有经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四种。
企业战略一般分为企业总体战略和企业经营战略两大类。企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务。经营战略考虑的则是企业一旦选定某种类型的经营业务,应该如何在这一领域里进行竞争或运行。
4企业战略的内容、特点及作用
一个完整的战略至少包含三个方面。
4.1为企业的经营方向描绘了一幅蓝图,因而必须具有前瞻性,必须用于指导企业的业务经营,而不应是业务经营的附属品。
4.2战略作为一种规划具有很强的策略性,它的目的在于赢得相对竞争对手的持续优势。而且,战略还应成为一种将企业各事业部门、各职能部门、不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一种覆盖全企业协调一致的决策和行动的策略方法。在战略框架下,企业内跨部门分散的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的
整体,个人的努力也将被汇聚成方向一致的团队力量。
4.3对于成功的企业而言,仅仅拥有完美的策略规划是远远不够的,根据战略合理配置企业资源,并确保在战略的指引下,自始至终采取协调一致的行动同样至关重要。
企业战略规划的重要性篇9
关键词：oGSm；年度预算；结合
中图分类号：F279.23文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）03-00-01
一、前言
现代企业的发展中，年度预算具有重要的企业价值。然而，年度预算是一项复杂的工作，其涉及的工作面较广泛。因而，基于oGSm的年度预算，凸显出预算的目的、目标、策略、测量等方面。这对于企业的现代化发展，提供了良好的战略指导。因而，基于oGSm，年度预算的企业价值更加地明显，也是企业市场结构调整、产能转变的重要依据。
二、oGSm与年度预算综述
oGSm是一种执行与计划的管理工具，旨在使企业的业务集中在具有战略性的目的与目标上，同时，其作为的一种战略策划手段，是企业未来发展的规划。oGSm在企业的年度预算的编制中，起到指导性的作用。其强调了预算的目的、目标、策略、测量的凸显，进而使得企业的发展方向更加地明确。
在目的方面，基于oGSm，企业年度预算可以很好地基于自己的业务，确定企业年度发展的“使命”，而且目的的指向性更加地多元化，可以指向企业的多个业务领域；在目标方面，基于oGSm，可以完善以达成的经营目的，进而对目标的年度量化进行“追求”，并且在实现的过程中，形成一定的报表，这对于目标的明确、可行量化都起到重要的影响；在策略方面，oGSm的策略性可以很好地针对已达成的目的、目标，对企业的战略策划提升到企业的日常经营之中，这对于企业的年度预算而言，丰富了年度计划的制定，具有实质的战略指导性；在衡量方面，基于oGSm，可以标准年度预算中，尤其是对于经营规划指标的明确与量化，实现了战略与目的的一致性，这点对于实现企业年度预算价值非常重要。
在以上的综述中，基于oGSm的年度预算，凸显了预算中关于策划目的、目标、策略、测量。这对于实现企业发展战略，具有深远的影响。企业在两者的结合下，明确的营销规划，拓展了企业的发展视野。这是新时期下，现代企业实现经济效应的重要举措。
三、基于oGSm下的年度预算综述
传统的年度预算，注重形式而忽视预算目的、目标、测量的体现。基于oGSm，实现了年度预算的经济价值。企业在经营发展的过程中，发展战略规划，是企业市场拓展的重要举措。因而，在oGSm之下，企业的年度预算的模式发生了本质性的转变，尤其是年度预算的战略性突出，打破了传统的年度预算模式。
基于oGSm，企业在年度预算的制定上，充分站在企业的经营角度，考虑企业的发展进程。而且，在企业年度预算中，关于企业的预算项目、经营规划都有着重要的战略意义。因而，基于oGSm，实现企业的年度预算，具有更强的战略意义，企业重要的市场调整，以及的产能变更，更加地明确和具体。
企业的年度预算是一项复杂的工作，而基于oGSm下的年度预算，创新性发展了预算的模式，尤其是对于预算项目的优化，使得企业的年度预算更加具有指向性。因此，基于oGSm下的年度预算工作，从本质上发生了转变，尤其是预算模式的创新性发展，对于企业发展而言，具有实质性的战略意义。
四、基于oGSm，明确企业年度预算项目
基于oGSm强大的计划于管理功能，尤其是战略策划功能，其在企业的年度预算中，使得战略指向性更加地明确。企业预算目标的制定，需要基于企业的总体战略，也就是说，企业的年度预算的目标制定，基于完善的oGSm作为基础。所以，在预算目标的制定中，需要基于oGSm，明确好企业的战略规划。企业在战略规划的过程中，需要对于企业的内外环境进行评估，尤其是内部环境，其经营模式、企业资源都是企业战略制定的关键因素。同时，外部因素中的竞争对手、行业市场分析，都是需要特别明确的，尤其是行业市场的分析，便于企业产业的调整，以及企业资源的分配。
基于内外环境的有效评估，企业可以制定完善的战略规划方案，对于企业的产业结构、市场潜力都有了清楚的认识。进而，企业可以在预算中，明确战略方针，以及具体的战略实施。企业的各职能部门都要成为预算的对象，对部门的市场营销、市场拓展、企业资源，进行明确的规划。在年度预算的过程中，企业经营的目标在于立足企业发展，赢取经济效益，因而年度预算的目标制定，需要利于企业的经济效益发展，尤其是企业的市场资源拓展，使其预算价值的重要体现。
企业资源的战略性规划，也是企业年度预算的重要部分。企业的资源包括：人力资源、市场资源等方面，尤其是人力资源的预算目标，影响着企业的产能调整，同时市场资源的有效预算，也是企业产业结构调整的重要依据。然而，基于资源的不确定性，造成了预算工作的复杂性。因而，组要基于oGSm的规划与管理功能，对于年度预算中的资源，进行全面的战略性预算。
五、基于oGSm，优化了企业年度预算的经营规划
企业年度预算工作中，企业的经营规划也是重要部分。企业的经营规划中，需要基于企业的市场环境，以及企业的业务领域，进行有效的归纳于年度预算的范畴之中。企业的经营规划中，要与预算的目标保持一致。基于oGSm，实现了企业经营规划的指标性，以及可测量性和实用性。这对于企业的业务市场的拓展非常重要。
在企业经营规划中，对于企业的内部财政预算十分重要，尤其是企业融资预算，是企业调整经营模式的主要依据。在企业年度预算中，经营带来的效益预算，需要基于oGSm明确的测量指标，把业务经营中的指标进行合理的参数化，进而便于预算测量的规范。
六、结语
企业的现代化发展，需要基于完善的年度预算。然而，年度预算是一项复杂的工作，进而需要基于oGSm，更加明企业年度预算的目的、目标、战略、测量。
参考文献：
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企业战略规划的重要性篇10
【关键词】销售团队管理战略与规划匹配实施
一、销售团队管理战略与规划的实质
1、销售团队管理战略与规划的内涵
传统的销售团队管理仅仅包括行政管理和事务管理两个方面，即只是在日常销售人员的招聘、培训、留用等程序性事务上，并不是企业的战略伙伴。在当今和未来的企业中，销售团队管理已经变得更加具有战略性，具有更深远的价值。销售团队管理战略与规划是有计划的销售团队使用模式以及旨在使企业能够实现其销售目标的各种活动的安排。销售团队管理战略与规划要求企业打破传统的销售“人事”定位，以更宏观的角度，思索企业内销售人力资源的布置与安排。从企业战略高度出发，一个企业的销售团队管理战略与规划可以是竞争优势的一个重要来源。销售团队管理战略与规划在企业经营管理实践中的作用表现为：企业中的“人”尤其是销售人员比其他有形的资源更有价值。这在组织间营销方式为主的企业表现出得更显著。因此，对于销售团队管理来说，发挥它在企业整体经营战略上的作用，就必要把目标确定在销售人力资源对企业战略的长期影响上，为此销售人力资源将从战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”，最终成为企业战略的“贡献者”。
2、销售团队管理战略与规划的特点
（1）不可替代性。在传统的销售管理中，销售团队管理的功用停留在作业性、辅上。然而随着知识经济和信息化时代到来，企业效益和效率的关键因素越来越多地要依赖脑力，人力已经成为企业获取竞争优势的关键性资源。销售人力资源更是如此。在一个企业中，优秀的销售人员可能只占全部销售人员的20%，但其业绩却可能占企业全部业绩的80%。如何选拔，留用优秀销售人员，不断培育出新的优秀销售人员在相当大层面上甚至关系到企业的兴衰存亡。因此，企业高层决策者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的销售人力配置，从战略角度来研究销售人力资源的开发、培养和使用，而不是让销售团队管理工作被动地做出反应，这样才能使企业的销售人力资源成为企业真正的核心资产之一。
（2）可发展性。传统的销售人事管理将人力视为成本，因此，企业想方设法降低销售人力资源的投入以降低销售成本。而销售团队管理战略与规划则将销售人员视为企业组织的核心资产之一，企业舍得对销售人力进行开发投资，以激发员工的潜能，发挥销售团队能力的影响辐射力，以赢得企业长久，持续的竞争力。其根源在于销售人员是企业中流动性最大的群体，企业往往投资于销售员工身上，只是为他人作了嫁衣，因此，很多企业尤其是中小型企业不愿意对销售人员进行培训，只是招收企业某个时期需要的销售专才以应付当前的销售问题，长此以往，企业在销售活动方面仅仅只是应付状态，很难跟上企业战略企图。开发销售人员的潜力，以促进销售人员的发展是销售团队管理战略与规划和传统销售人事管理重大区隔之一。
（3）整合性。传统的销售人事管理以单独，职能式的狭隘视角方式来开展工作，不涉及企业其他职能部门的工作。而销售团队管理战略与规划则要求以整体的方式统筹外部环境、企业战略及情景诸因素。对销售团队管理不再局限于人力资源部门和销售部门的事，而是从企业组织整体、跨部门的角度去思考这一问题。事实上，在现代企业管理中，管理者有义务从企业的整体战略和文化建设出发指导、培养、约束、激励下属人员，提升下属人员的职业境界与进取精神，提升下属人员的人力资本价值，尤其是企业内的销售人员是企业业绩实现的关键因素，同时也是经常代表企业风貌，体现企业形象的群体，销售人员对企业的认同与否及其程度直接关系到客户对企业的认知，因此很有必要从企业全局出发来对待销售团队管理工作。
（4）系统的观点。在传统的销售人事管理中，对销售员工管理的几个互相联系的阶段――招聘、使用、培训、考核、奖励等往往被分割开，孤立进行管理，其结果很可能使员工自我感觉原子化，缺乏自主和被工具化，从而使员工感到沮丧和士气不振，造成流失率高，忠诚度低，激励不足，损害企业的竞争力。而销售团队管理战略与规划则要求销售人力资源管理的各个部分有机地结合起来，进行系统化管理，以创造出一种协同效应。这样一来，由于销售团队管理目标及其方法得到统一，会使销售员工明确可以期望什么，得到什么回报，以及什么事是重要的，从而增强员工的身心投入，避免工作中的矛盾和纠纷，帮助企业利用自己的独特竞争能力来对付竞争对手。
（5）竞争的观点。传统的销售人事管理所做的工作大多是一些涉及细节性的单纯“技术”性的工作，活动和影响的范围有限，以短期业绩导向为主。而销售团队管理战略与规划的重点放在发展企业可持续竞争能力建设上，它的目的是利用销售团队管理在企业制定战略和执行战略中的战略伙伴作用，帮助企业制定竞争战略，并采取与企业竞争战略相匹配的销售人力资源管理制度和政策，使企业能有效地开发和利用销售人力资源，从而提高企业经营绩效和市场竞争力。
二、销售团队管理战略与规划和企业整体战略的匹配
企业的销售团队管理战略派生和从属于企业的整体经营战略，要制定有效的销售团队管理战略与规划，必须明确企业的整体战略，以及销售人力资源在其中的位置和作用。当将销售人力资源管理与企业战略管理之间不是作为一种按照先后顺序发生相互作用对待，而是一种动态的、多方面的、持续的一体化联系时，销售团队战略与规划就成为企业战略管理的战略伙伴。销售团队管理职能是直接融入企业战略的形成和战略的执行过程中的。在销售团队管理战略与规划中，销售人力资源的相关的高层管理者通过销售团队战略与规划的方式向企业战略规划者提供关于本企业及其行业的销售人力资源方面的信息，以帮助高层管理者作出最佳的战略选择；一旦做出战略选择，销售团队管理战略与规划的作用就是，通过分析销售人力资源系统所处的环境因素和内部条件，做出有关开发和形成销售人力资源的管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工。另外，通过有效的销售团队管理战略与规划来确保引发企业销售员工的相应行为，最终实现企业的战略目标。
如果采用总成本领先战略。那么采取这种战略的企业尽量在生产经营中降低成本，力图使企业用低价和高市场占有率来保持竞争优势。其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。销售团队管理的战略与规划为：强调销售人员技能的高度专业化；企业利用较高的薪资诱引和培养销售人才，形成高素质的销售团队；为稳定优秀员工，实行内部晋升制度；实行差别较大的绩效管理，与业绩挂钩的浮动部分比例大；为控制销售费用，在实行高薪的同时，严格控制销售人员人数。
如果实行标新立异战略，那么这种企业是要努力使自己的产品或服务在行业内具有独特性。其销售团队管理战略与规划为：更多以招聘外部销售人员为主，通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业销售活动的灵活性，并储备多种技能员工，视员工为投资对象，主要强调销售员工的合作能力；薪资水平更注重其与同行业的可比性和吸引力；实行以结果为导向的绩效管理，以团队考核为主。
如果企业以集中性战略为基本战略，那么企业将集中精力于某个特定顾客群体、某产品系列的一个细分区域。企业将依赖于员工的主动参与。其销售团队管理战略与规划的内容为：重视销售人员的归属感和合作参与意识，通过有效地授权，鼓励销售员工参与决策或通过销售团队建设让销售人员自主决策。
三、销售团队管理战略与规划和企业发展战略的匹配
1、集中式发展战略与家长式销售团队管理战略与规划的配合
企业采用集中式战略时，往往具有规范的职能型组织机构和运作机制；具有高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员之间有严格分工。因此，销售团队管理战略与规划的内容为：在销售员工的选择和培训上多注重销售员工的职位所要求的单一技能，较少考虑整个系统；薪资计划的重点也集中保留拥有这些技能的员工方面；绩效考核体系更注重行为的考核。这种家长式的销售团队管理战略与规划，在销售员工的选择招聘和绩效考核上较多从销售职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。多采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。
2、内部成长和纵向整合发展战略与任务式销售团队管理战略与规划的配合
采用内部成长发展战略的企业必须解决独特的有专长的销售人员的配备问题。企业在市场不断扩大，业务不断增长的情况下，要求企业持续不断地招聘、调动和提升销售员工，而向不同的市场进行扩张的结果又有可能会对员工所具备的未来技能提出新的要求。因此，任务式销售团队管理战略与规划的内容为：企业的招聘以企业特定的市场知识为依据，尤其是企业正在拓展的新的发展方向更是如此；对销售人员绩效评价主要注重员工的行为和结果两个方面考核；薪酬更强调对增长目标实现的部分的奖励。
如果企业采用纵向整合发展战略，在组织结构上较多实行规范职能型结构的动作机制，控制与指挥集中，企业更注重销售部门的实际绩效和效益。其任务式销售团队管理战略与规划为：销售人员的挑选、招聘和绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，薪资的依据主要是工作业绩和效率，销售员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养。
3、多元化发展战略和发展式销售团队管理战略与规划
采用这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其销售组织结构更多地采用战略事业单位或事业部制。这种事业部单位都保持相对独立的经营权，这类企业的发展变化频繁，其发展式销售团队战略与规划的内容为：在销售人员的招聘上，较多运用系统化标准；对销售人员的考核主要看销售员工对企业的贡献，主观和客观标准并用；薪资的基础是对企业的贡献和企业的投资效益；销售员工的培训和发展往往是跨部门、跨职能、甚至是跨事业部的系统化发展。
四、销售团队管理战略与规划的制定与实施
1、销售团队管理战略与规划的制定的过程
销售团队管理战略与规划的制定过程一般包括四个步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段。准备阶段的任务是收集企业内外部环境和条件的信息以及现有销售人力资源的信息；预测阶段的主要任务是选择有效的预测方法，对企业未来某一段时期的销售人力资源供给和需求作出预测；实施阶段的主要任务是制定并实施销售人力资源总体规划和业务计划，提出销售人力资源供给和需求的平衡措施，使企业对销售人力资源的需求得到满足。
2、销售团队管理战略与规划的实施
销售团队管理战略与规划的实施主要包括销售团队及其运作机制的建立和销售团队管理信息系统的建设。销售团队及其运作机制由以下六个方面组成：日常销售事务办公系统，包括销售人员人事档案管理、工资管理、销售人事费用管理、销售员工招聘管理、培训管理，考勤管理，考核管理、奖惩管理等；销售主管测评，包括领导测评、管理能力测评；心理测验，包括个性测验、智力测评、气质测验等；管理诊断，包括工作满意感调查等；职务分析；其他事务。销售团队信息系统通过应用计算机技术、通信技术、系统科学、行为科学等，不断使销售团队的管理中的部分办公业务活动借助于自动化办公设备并于办公人员构成服务于销售团队管理目标的人机信息系统。其目的是充分利用销售资源，提高销售效率与工作质量，辅助销售管理决策。
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