战略实施的含义篇1
一、人力资源计分卡的含义
人力资源计分卡（HRSC，theHRScorecard）最初是由BrianeBecker、markaHuselid和DaveUlrich三位学者提出，主要有以下几个方面的含义：首先，人力资源计分卡通过平衡计分卡的思路来描述企业的人力资源管理所体现的战略价值和意义；其次，人力资源计分卡能够帮助企业理清人力资源管理各项实践之间的关系和逻辑，从而引导人力资源管理不断遵循着企业的战略方向；再次，人力资源计分卡能够运用Roi来衡量人力资源管理项目对于企业的实际贡献，为人力资源价值的计量奠定基础；最后，人力资源计分卡还可以帮助企业明确人力资源的胜任力模型，为员工的培训和发展提供依据。
二、人力资源计分卡的构建过程
结合近几年来学者的相关研究，有效的人力资源计分卡构建过程可以主要概括为以下几个步骤：
（一）明确组织战略和目标
明确了解企业的战略和目标是建立人力资源计分卡的基础，只有确定了组织的战略愿景，才能保证人力资源计分卡的有效实施。
（二）形成战略地图
构建战略地图，通过逻辑关系找到原因指标和结果指标之间的联系，形成“因果链条”，从而确定能够实现高绩效目标的关键步骤和要素，为人力资源计分卡的形成创造条件。
（三）确定人力资源绩效驱动力
将绩效驱动力所需要的人力资源内容提取出来，落实在人力资源方面，形成人力资源绩效驱动力，即找到为了实现这一战略目标所应完成的人力资源关键措施，使得绩效驱动力落在实处。
（四）构建人力资源匹配框架
为了保证人力资源绩效驱动力的有效实施，有针对性地构建起相应的人力资源框架，包括人力资源职能、人力资源体系和战略性员工行为。从这三个方面入手，使人力资源通过引导员工的态度和行为为企业带来绩效驱动力的落实和高绩效的实现。
（五）形成人力资源计分卡
在形成包含能力、体系和行为的人力资源体系之后，要保证人力资源关键措施的实施，便可以建立起人力资源计分卡的框架，包含以下五个方面：（1）人力资源经理素质模型。（2）高绩效工作系统：使得晋升机制与素质模型相联系；使得发展与晋升模型与商业目标相联系；建立绩效管理系统和薪酬体系用来吸引、选择和激励员工。（3）人力资源整合：包括人力资源各模块之间的功能协调以及人力资源与直线经理之间的目标相适应。（4）人力资源产出：包括技能、动机和工作环境三个方面。（5）人力资源效率：包括成本投入和时间的及时性。
（六）过程监督与反馈
在实施过程中，要进行实时监控，及时发现问题，及时沟通，使员工和企业达成一致的目标和愿景。同时，要进行充分反馈，在必要的时刻对人力资源计分卡进行调整和修改，保证人力资源计分卡能够长期有效地运行下去。
三、人力资源计分卡的角色及作用
（一）企业战略的传导者
在企业由上至下的视角来看，人力资源计分卡在企业的战略实施过程中扮演着传导者的角色，即将企业的战略一步步分解细化到人力资源的层面上，通过人力资源系统的运作改变员工的行为，从而保证企业战略和高绩效的落实。从这个方面来看，人力资源计分卡反映了如下关系：
因此，人力资源计分卡具有以下三方面的作用：
1.将企业战略落实到人力资源管理。人力资源计分卡能够将企业战略目标分解细化，落实到人力资源管理的关键措施上，从而能够纵向整合经营战略，横向整合企业内部各环节。进而能够使得人力资源管理更具有战略性，鼓励人力资源经理进一步系统地思考人力资源战略，而不是盲目随机地采用某种政策或措施，从而能够确保人力资源与企业战略之间相契合，保证企业战略目标的有效落实。
2.有助于衡量人力资源管理的实际价值。通过人力资源计分卡中的Roi这一要素，能够帮助企业在人力资源计分卡的推进过程中有效地收集各种反馈数据并加以分析，从而发现能够对企业战略执行有较大贡献的人力资源实践，而将那些没有突出贡献却占用了大量成本的人力资源项目予以调整或删减，一方面帮助企业降低成本，减少浪费；另一方面也可以帮助企业有目的性地对人力资源项目进行投资，获得潜在收益。
3.有助于人力资源管理获得企业高层的支持。人力资源计分卡通过清晰明确的形式帮助企业高层领导和全体员工了解到人力资源管理与企业战略之间的关联度，体现了人力资源管理的价值和对企业做出的具体贡献，使得企业高层能够认识到关键的人力资源传导机制在公司战略的实施过程中所发挥的重要作用，并将因果逻辑关系系统地展示出来，从而让企业高层认识到人力资源项目投资的意义和价值所在，改善了原来人力资源部门仅仅是成本消耗单位的看法。
（二）企业战略的支持者
在企业由下至上的视角来看，人力资源计分卡在企业的战略实施过程中还扮演着支持者的角色，即通过人力资源的系统和构架设置，改变员工的行为和态度，使人充分发挥其作用，建立起社会资本和组织资本，通过人力资源的有效运行使员工创造高绩效，进而推动部门绩效的发展，促进组织的有效运营，进一步支持企业的战略实现。从这个方面来看，人力资源计分卡反映了如下关系：
因此，人力资源计分卡又具有以下三方面的作用：
1.参与战略制定。企业的战略通常是由直线经理参与制定较多，人力资源部门主要负责战略执行，但人力资源计分卡的这一角色使得企业对于人力资源的认识越来越深刻，“将人才优势化为竞争优势”的意识逐渐深入，人力资源部门可以通过对于人的行为和态度的影响开始参与企业的战略制定环节。
2.发挥员工的自主能动性。人力资源计分卡充分授权给员工，增加了员工的主动性，有助于员工充分发挥自身的优势和创造力。同时，人力资源计分卡有助于企业鉴别不同员工的工作质量，有效实施奖惩，保证员工的工作绩效能够及时得到反馈，对于员工的行为起到约束和激励作用，从而能够促进员工做出组织所希望的行为，保证工作行为与组织目标的一致性，进而有利于组织的战略目标得以实现。
3.改善企业绩效。人力资源计分卡使得人力资源通过系统的运作，包括相关政策和实践等内容，来使得员工做出相应的行为和态度改变，带来员工产出，进而由员工产出引发组织各项活动中的相关绩效产出，即组织产出，最终实现企业的战略目标。在这个过程中，人力资源系统的有效运作充分提高了企业的效率，带来了绩效的改善和战略目标的有效达成。
战略实施的含义篇2
关键词：人力资源计分卡；组织战略；绩效；意义
中图分类号：F272.92文献标志码：a文章编号：1673-291X（2016）07-0132-02
一、人力资源计分卡的含义
人力资源计分卡（HRSC，theHRScorecard）最初是由BrianeBecker、markaHuselid和DaveUlrich三位学者提出，主要有以下几个方面的含义：首先，人力资源计分卡通过平衡计分卡的思路来描述企业的人力资源管理所体现的战略价值和意义；其次，人力资源计分卡能够帮助企业理清人力资源管理各项实践之间的关系和逻辑，从而引导人力资源管理不断遵循着企业的战略方向；再次，人力资源计分卡能够运用Roi来衡量人力资源管理项目对于企业的实际贡献，为人力资源价值的计量奠定基础；最后，人力资源计分卡还可以帮助企业明确人力资源的胜任力模型，为员工的培训和发展提供依据。
二、人力资源计分卡的构建过程
结合近几年来学者的相关研究，有效的人力资源计分卡构建过程可以主要概括为以下几个步骤：
（一）明确组织战略和目标
明确了解企业的战略和目标是建立人力资源计分卡的基础，只有确定了组织的战略愿景，才能保证人力资源计分卡的有效实施。
（二）形成战略地图
构建战略地图，通过逻辑关系找到原因指标和结果指标之间的联系，形成“因果链条”，从而确定能够实现高绩效目标的关键步骤和要素，为人力资源计分卡的形成创造条件。
（三）确定人力资源绩效驱动力
将绩效驱动力所需要的人力资源内容提取出来，落实在人力资源方面，形成人力资源绩效驱动力，即找到为了实现这一战略目标所应完成的人力资源关键措施，使得绩效驱动力落在实处。
（四）构建人力资源匹配框架
为了保证人力资源绩效驱动力的有效实施，有针对性地构建起相应的人力资源框架，包括人力资源职能、人力资源体系和战略性员工行为。从这三个方面入手，使人力资源通过引导员工的态度和行为为企业带来绩效驱动力的落实和高绩效的实现。
（五）形成人力资源计分卡
在形成包含能力、体系和行为的人力资源体系之后，要保证人力资源关键措施的实施，便可以建立起人力资源计分卡的框架，包含以下五个方面：（1）人力资源经理素质模型。（2）高绩效工作系统：使得晋升机制与素质模型相联系；使得发展与晋升模型与商业目标相联系；建立绩效管理系统和薪酬体系用来吸引、选择和激励员工。（3）人力资源整合：包括人力资源各模块之间的功能协调以及人力资源与直线经理之间的目标相适应。（4）人力资源产出：包括技能、动机和工作环境三个方面。（5）人力资源效率：包括成本投入和时间的及时性。
（六）过程监督与反馈
在实施过程中，要进行实时监控，及时发现问题，及时沟通，使员工和企业达成一致的目标和愿景。同时，要进行充分反馈，在必要的时刻对人力资源计分卡进行调整和修改，保证人力资源计分卡能够长期有效地运行下去。
三、人力资源计分卡的角色及作用
（一）企业战略的传导者
在企业由上至下的视角来看，人力资源计分卡在企业的战略实施过程中扮演着传导者的角色，即将企业的战略一步步分解细化到人力资源的层面上，通过人力资源系统的运作改变员工的行为，从而保证企业战略和高绩效的落实。从这个方面来看，人力资源计分卡反映了如下关系：
因此，人力资源计分卡具有以下三方面的作用：
1.将企业战略落实到人力资源管理。人力资源计分卡能够将企业战略目标分解细化，落实到人力资源管理的关键措施上，从而能够纵向整合经营战略，横向整合企业内部各环节。进而能够使得人力资源管理更具有战略性，鼓励人力资源经理进一步系统地思考人力资源战略，而不是盲目随机地采用某种政策或措施，从而能够确保人力资源与企业战略之间相契合，保证企业战略目标的有效落实。
2.有助于衡量人力资源管理的实际价值。通过人力资源计分卡中的Roi这一要素，能够帮助企业在人力资源计分卡的推进过程中有效地收集各种反馈数据并加以分析，从而发现能够对企业战略执行有较大贡献的人力资源实践，而将那些没有突出贡献却占用了大量成本的人力资源项目予以调整或删减，一方面帮助企业降低成本，减少浪费；另一方面也可以帮助企业有目的性地对人力资源项目进行投资，获得潜在收益。
3.有助于人力资源管理获得企业高层的支持。人力资源计分卡通过清晰明确的形式帮助企业高层领导和全体员工了解到人力资源管理与企业战略之间的关联度，体现了人力资源管理的价值和对企业做出的具体贡献，使得企业高层能够认识到关键的人力资源传导机制在公司战略的实施过程中所发挥的重要作用，并将因果逻辑关系系统地展示出来，从而让企业高层认识到人力资源项目投资的意义和价值所在，改善了原来人力资源部门仅仅是成本消耗单位的看法。
（二）企业战略的支持者
在企业由下至上的视角来看，人力资源计分卡在企业的战略实施过程中还扮演着支持者的角色，即通过人力资源的系统和构架设置，改变员工的行为和态度，使人充分发挥其作用，建立起社会资本和组织资本，通过人力资源的有效运行使员工创造高绩效，进而推动部门绩效的发展，促进组织的有效运营，进一步支持企业的战略实现。从这个方面来看，人力资源计分卡反映了如下关系：
因此，人力资源计分卡又具有以下三方面的作用：
1.参与战略制定。企业的战略通常是由直线经理参与制定较多，人力资源部门主要负责战略执行，但人力资源计分卡的这一角色使得企业对于人力资源的认识越来越深刻，“将人才优势化为竞争优势”的意识逐渐深入，人力资源部门可以通过对于人的行为和态度的影响开始参与企业的战略制定环节。
2.发挥员工的自主能动性。人力资源计分卡充分授权给员工，增加了员工的主动性，有助于员工充分发挥自身的优势和创造力。同时，人力资源计分卡有助于企业鉴别不同员工的工作质量，有效实施奖惩，保证员工的工作绩效能够及时得到反馈，对于员工的行为起到约束和激励作用，从而能够促进员工做出组织所希望的行为，保证工作行为与组织目标的一致性，进而有利于组织的战略目标得以实现。
3.改善企业绩效。人力资源计分卡使得人力资源通过系统的运作，包括相关政策和实践等内容，来使得员工做出相应的行为和态度改变，带来员工产出，进而由员工产出引发组织各项活动中的相关绩效产出，即组织产出，最终实现企业的战略目标。在这个过程中，人力资源系统的有效运作充分提高了企业的效率，带来了绩效的改善和战略目标的有效达成。
四、结语
本文通过人力资源计分卡的含义、构建过程及其在战略实施过程中的角色，分析了其在战略实施过程中的重要意义。人力资源计分卡作为企业战略实施的传导者和支持者，可以帮助企业充分认识人力资源管理的重要意义，并视作投资内容加以发展和有效利用；同时还可以帮助企业员工充分发挥其自主能动性，改善企业绩效，通过影响人来影响企业的战略落地和战略制定过程，最终帮助企业实现其战略目标，创造更高的价值。
参考文献：
[1]贝克，等.人力资源计分卡[m].郑晓明，译.北京：机械工业出版社，2003.
[2]宋典，张伟炜.HR计分卡――计量人力资源管理价值的工具[J].经济师，2007，（11）.
[3]王重鸣，田茂利.战略性人力资源计分卡构建和实施框架研究[J].科研管理，2006，（7）.
[4]张建民，李先军.刍议人力资源记分卡的应用――从企业战略实施角度的思考[J].思想战线，2010，（1）.
战略实施的含义篇3
关键词：战略战略管理管理
一、战略的体认
1、战略管理经典作家关于“战略”的定义
关于“战略”，有多少战略研究学者，就有多少“战略”的定义。以下是四位战略管理经典作家关于“战略”的定义。
安索夫（ansoff）认为，经营战略是企业为适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动所进行的战略决策。
安德鲁斯（andrews）认为，战略是目标、意图或目的以及达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应该属于的经营模式。
波特（porter）认为，竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
明茨伯格（mintzberg）提出了战略的“5ps”定义，他认为：战略是一种计划（plan），是一种计策（ploy），是一种模式（pattern），是一种定位（position），是一种观念（perspective）。
2、关于战略本质的思考
从以上可以看出，研究者的背景、目的、视角、方法的不同都将导致他们对“战略”的定义不同。尽管“战略”的定义很多，但所有的定义都以不同的方式反映了战略的一个共同特征：战略是人的主观目的与客观条件协调的过程和结果。这就也战略的本质特征。
对战略本质特征的理解可从三个方面进行。首先，关于“人的主观目的”。战略是组织的战略，因此，“人的主观目的”中的“人”是指组织中的人，“主观目的”不是个体目的的加总，而是组织中的人共同作用而形成的“集体意志”。其次，关于“客观条件”。它既包括组织的外部环境（机会与威胁），也包括组织的内部环境（优势与劣势）。对“客观条件”的辨识既包括对目前内外部环境静态的分析，也包括对环境变化的动态分析。再次，关于“过程和结果”。从静态看，战略是在特定时间内组织的主观与客观协调的结果；从动态看，在长时间内，组织的内外部环境都在不断的变化，决策主体“人”也在不断变化，主客观的协调也随之不断变化。
抓住了“主客观一致性”这一战略的本质特征，再以此分析众多的战略定义，就可以十分容易地把握住各个定义特有的视角和强调的重点。
二、战略管理的特性分析
基于以上对战略本质的认识，必须紧扣“主客观一致性”这一本质特征来深入分析战略管理的特性。战略管理的重要特性应该有：主体性、情境性、动态性、前瞻性、系统性和平衡性。
1、主体性
这有两层含义，一是战略制定必然有其主体，二是战略包含着主体的目的性。首先，战略制定必然有其主体。这个主体可以是组织的高层管理者（最高管理者个人或整个高管层），也可以是组织的中层甚至是低层人员（如明茨伯格的“草根模型”所描述的），还可以是各层次人员的结合（权力学派所描述的）。其次，战略包含着主体的主观目的性。战略形成和实施是一个带有主观影响的、不完全理性的过程。主体的价值观、愿景势必投射到战略形成的过程之中。主体显性的和潜在的心理因素也会影响到战略的形成和实施。
2、情境性
战略活动离不开组织所处的特定的情境。这包括组织的内部环境和外部环境。战略管理是组织通过学习不断调适与其环境的关系的过程。从某种意义上说，战略管理过程就是组织不断适应环境，改造环境的过程。安德鲁斯的Swot模型和波特的“五力模型”都突出体现了战略管理的情境性。
3、动态性
首先，战略管理是一个过程。无论遵循怎样的战略管理程序，战略管理本身就构成一个完整的过程。其次，组织战略随着情境的变化而变化。战略的动态性决定了组织学习的重要性。正是从这个意义上，有人认为，战略是组织学习的过程。
4、前瞻性
战略管理是面向未来的，其根本目的在于通过管理组织活动的不确定性来谋求组织的长期存续与发展。组织既要对其所处的现实环境进行正确的辨识，还要对环境的发展趋势进行有效的预测。不仅如此，组织还要通过认真的策划，调动所能调动的一切资源去影响和控制环境变化的方向和节奏。
5、系统性
首先，战略是事关组织全局的决策活动。它以整个组织的生存和发展为关注的重点。虽然在某些特定的时期，它可能关注某些对全局具有重大影响的局部问题，但从根本上说，它关注的是组织的整体运行。其次，战略管理的一个重要任务就是协调组织内各子系统间的运行以求系统功能的最优。从安索夫系统地提出协同的思想开始，系统协调就一直是战略管理理论的一条主线。
6、平衡性
战略管理在很大程度上是在相互矛盾或制约的两个或多个因素中求取某种平衡。如：理想与现实（想干的与可干、能干的）、眼前与长远、局部与整体、形与势（现实的收益与潜在的趋势）等等。
三、战略管理的要求
战略管理的特性决定了战略管理必须遵循以下几方面的基本要求。
1、必须高度关注组织中人的因素
首先要重视战略形成过程中人的作用。战略形成的方式中的关键在于战略是否能为组织中大多数的成员理解和认同，必须在战略形成过程中充分考虑人的因素。这包括人的思想观念、认识水平、相互关系、利益诉求等因素。其次要重视战略实施过程中人的作用。一是要调动最大多数人的积极性，二是要有效控制组织内部政治对战略实施的影响，三是要把握好关键点，控制好关键人。
2、必须努力提高组织的学习能力
战略是人的主观目的与客观条件协调的过程和结果。组织一方面要敏感认识内外部环境的变化，另一方面要能及时对这些变化做出响应。提高组织学习能力不仅要求组织成员不断提高学习能力，还要能将隐性知识转化为显性知识，将组织内个体成员的知识转化成组织的知识，要着力营造好的组织文化。
3、必须胸怀全局
战略管理必须保证能够实现组织系统的最优。为了战略目标的实现，组织必须从组织结构、制度建设、组织文化等各方面保证组织内部能够围绕战略目标进行有效和高效的协调。组织内的每一个部门、每一个人都必须有强烈的整体意识，必要时愿意为整体利益放弃局部或个人利益。
4、必须面向未来
战略管理不仅要把握好现在，更要把握好未来。必须将现在与未来有机地结合起来。对于未来，不仅要能预见，还要在预见未来的基础上现在就采取行动以影响未来，使内外部环境朝着有利于组织目标实现的方向发展。
战略实施的含义篇4
(一)战略成本管理的内容
企业的战略成本管理主要是通过对企业的财务实施管理，主要包含两个方面的内容：首先是企业战略的制定，利用战略性的成本信息对战略进行挑选，企业战略一般来说是相互之间作用的总体战略、一般性质的竞争战略以及具体的竞争战略结合而成。明确企业的总体战略之后，通过三种方式开发出竞争优势，为:成本领先、产品优质以及目标集聚。根据一般性质的竞争战略的指导，制定进一步的产品开发战略、生产战略、规模扩张以及营销战略等。其次是战略的落实，在不一样的竞争战略下对成本管理进行科学的组织。以管理科学性和系统性的角度出发，要保证战略的有效实施，不同的战略应当与不同的管理控制系统相对应，这也是财务管理控制系统中战略成本与精湛战略相结合的必要性所在。不一样的战略选择需要不一样成本管理方法，最终企业形成特定的竞争战略下的成本管理战略。
(二)战略成本管理的含义
战略成本的管理也就是企业的战略思想在成本管理过程中的具体应用，是在提高企业综合竞争力同时实施的成本管理。将战略应用到企业的成本管理中能够有效的提高企业的核心竞争力。具体来说，是将企业的成本管理和企业制定的具体战略相结合、相匹配，综合分析企业内部与外部的各种因素，从战略的角度对成本实施管理。战略指的是企业对全局发展目标以及发展趋势作出的规划，是指导性的计划与策略、企业的战略确定，那么会在很长的时间之内对未来的整体格局起到指导性的作用，并引导企业获得长久竞争的胜利。
二、企业实施战略成本管理过程中出现的问题
(一)作业成本法的应用问题
当前有很多企业在实行战略成本管理的过程中使用作业成本法对成本进行核算，这种方式能够更为准确的将车间的间接成本合理的分配出来，核算出企业的最终的产品成本，但是同时存在着相应的问题。在实际的运用过程中，由于重新汇总的成本数据大、工作量也非常大，与理论中的数据存在一定的差异。使用作业法很容易专注于该方法的效率，而忽视了价值链整体的缺陷问题。
(二)信息有效性不足的问题
与传统成本管理方式相比较，战略成本管理需要处理的信息数据量大幅度上升，传统的技术方法如手工处理的方式也难以实现。比如作业的成本需要以大量的成本动因作为基础进行间接费用的分配，使用纯手工的方式处理繁琐的分配工作效率会非常低下。这也就导致我国的企业财务成本系统为企业提供的财务信息与战略成本管理中实际需要的信息有着很大的差异。所以，战略成本管理是在增强企业的综合竞争力的同时对企业的成本管理，仅仅依靠财务管理人员的双手是难以实现的，同时还需要企业管理者与决策者的关注和主动参与。
(三)价值链分析过程中的问题
企业运用战略成本管理方式的过程只能够只其中部分价值链进行分析，而没有系统的企业价值链进行分析。在对内部价值链包含的诸多要素进行分析的同时，对于外部的价值链如行业价值链、竞争对手的价值链等多个方面却没有考虑完全。比如我国相当一部分国企在经营过程中重视的是如何降低产品的生产成本，忽视价值链成本的外延。同时，企业经营过程中主要是对战略成本管理理念进行生搬硬套，在面对激烈的市场竞争中不能通过重构的方式提高价值链的竞争力，导致我国企业在实际运用战略成本实施管理期间空有其表，不能熟练地的运用，造成企业成本管理期间对价值链的分析过于片面、不全面，难以发挥出真正的效用，进而导致企业综合竞争力的提高幅度难以上升。
三、战略成本管理与企业财务管理的深化策略
(一)建立现代的成本管理理念
当前企业中还存在管理理念落后的现象，但是整个市场中企业成本管理方式不断发生的转变与更新。要提高成本管理在企业核心竞争力中的地位，应对现代成立管理理念和方式发生的变化，企业应当建立系统的管理观以及企业成本的管理观、成本的系统管理观、企业成本的控制观等新型的理念。通过这几种先进的成本管理理念能够得知，当前的成本管理观念中，企业不仅要注重短期的经济效益，更应当重视长远的发展。成本的降低并不意味着降低产品成本的绝对额，甚至对企业而言不一定是有利的，单纯的成本降低行为可能在一定程度上为企业带来更大的效益，但是其忽视了整个企业的远景规划发展，没有考虑到货币与风险在市场经济中产生的时间价值。所以，企业应当树立先进的成本管理理念，以提高成本的效率为核心，增强综合实力。
(二)利用价值链的分析工具
有效的利用战略成本的管理分析工作才能进一步的提升企业的竞争力，树立新型企业经营价值观，强调企业的上游与下游各个方向的重要性，如供应商、经销商以及顾客等等。将虚拟的企业看作为多个职能组织的价值链，以多智能为核心进行企业的管理，取长补短，使产品的价值与产品的成本实现最佳的组合，这也正是企业在激烈的市场竞争中的内在要求，是提升企业综合竞争力的必要途径。企业应当重视分析自身价值链成本的外延，透彻全面的分析之后积极投入到上游供应商和下游经销商、客户的价值链当中，通过自身的调节控制成本动因来获取在市场中的竞争优势。总而言之，利用价值链的分析工具能够确定企业是否需要实施纵向整合战略，通过与产品材料供应商和下游的经销商建立战略合作关系来降低成本，提高成本效率从而增加竞争优势。
(三)健全信息化管理手段
当前世界正处于经济一体化的驱使下，高新技术不断发展，计算机信息化技术在企业成本财务管理中的应用也越来越广泛。只有顺应时代的发展，应用信息技术充分发挥出企业、市场和政策的各项优势才能在日益激烈的市场竞争中生存和发展。健全企业的各项信息化手段，及时的掌握市场信息、了解企业的不足和弊端，顺应市场发展变化从而提高企业产品价值和服务价值，才能够真正意义上实现价值最大化，提高综合竞争实力。
(四)建立完善的成本激励与评价机制
激励机制在企业中的影响是不可忽视的，有效的激励机制能够充分调动员工的积极性，更好的实现企业生产经营目标，进而完成企业设定的战略目标，提高企业的竞争实力。因此，完整的企业战略成本管理体系中激励和评价机制不可或缺。
四、结束语
战略实施的含义篇5
［关键词］人力资源规划探析
人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。
一、人力资源规划的含义、目的和作用
1.人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。
2.人力资源规划的目的。人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
3.人力资源规划的作用。人力资源是第一资源，是企业最活跃的要素资源，人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。
二、企业人力资源规划存在的问题
1.规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。
2.人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去针对性和可操作性，造成企业所需的人才不能及时供应。
3.人力资源规划中缺乏沟通与协作。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，缺少深入调研与系统思考，其规划缺乏论证和可执行性。
4.缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够，缺乏系统的人力资源职业培训。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划。
三、制订实施人力资源规划的对策措施
1.明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪酬福利等与之相配套。人力资源部门要清楚企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。
2.建立统筹规划的工作机制。人力资源规划是一项系统工程，需要企业全员上下协同，上至经理下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、部门经理等协同工作，分工负责完成。企业决策层负责人力资源战略规划，与人力资源部门共同制订规划方案并组织实施；人力资源部门负责人力资源工作分析和预测，协助决策者制订规划方案，并做好方案评价，支持一线部门实施规划等；部门经理负责人力资源的核心业务，具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等，参与决策层和人力资源管理部门工作。
3.完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。
战略实施的含义篇6
[关键词]名牌名牌战略名牌战略实施
随着人们生活水平的提高，消费者开始崇尚名牌，并同名牌产品紧密联系在一起。名牌给人们带来了荣耀。它象征着财富，标志着身价，装点着生活，引导着时尚。名牌产品能给企业带来了声望，并增进企业的财富。基于此，本文首先对名牌及名牌战略的含义进行界定，接着分析了我国企业在实行名牌战略中存在的问题并提出了相应的对策。
一、名牌的内涵
名牌是一种商品标志，是产品质量、性能、文化内涵满足顾客效用程度等方面的综合体现，它代表企业的实力、质量、信誉、创新能力和服务特色。名牌是供应商借助其产品和服务的信誉名称和标记，使之同竞争对手的产品和服务相区别的一种手段。因此，名牌是企业素质、质量、信誉、形象的集中体现，是市场经济条件下产品竞争的锐利武器。所谓名牌战略，就是在从全局的角度来谋划经济发展或企业经营时，以名牌产品为中心，靠名牌竞争，靠名牌发展的计划或重大决策选择。从时间上看，它是对企业创名牌的长远谋划，而不是短期措施。从内容上看，它是企业从技术、生产、经营、组织、管理等诸多方面采取的重大措施、是相互配套的系统工程。
二、实施名牌战略的必要性
企业与企业之间的竞争是商品之间的竞争，而产品之间的竞争是产品名牌之间的的竞争。严酷的市场竞争迫使企业塑造名牌，走品牌化策略，它是企业在市场竞争中不被淘汰的基本手段和正确选择。实施名牌战略势在必行。具体而言主要有以下几点：
1.实施名牌战略是发展社会主义经济，参与市场竞争的需要。建立社会主义市场经济体制，是在国家宏观调控下，对资源优化配置的经济运行机制，其目的是，促进经济布局的合理化。随着对外开放的不断扩大，国内外市场竞争日益激烈，名牌竞争已成为市场竞争的核心。科技、质量、效率和效益的较量，已成为国际竞争的热点，抓住了名牌就抓住了市场竞争的导向，制定、发展和保护名牌，是引导企业走向市场、占领市场的主要举措。
2.实施名牌战略，是优化产品结构，是增强企业活力，提高企业经济效益的需要。由于当前大部分国有大中型企业都是在计划经济条件下组建起来的，产品结构极不合理。大路产品多，名优产品少；重复低挡的产品多，高科技高技术含量的产品少；耗能源、耗资源的初级产品多，高市场容量、高附加值的深加工产品少。致使企业的市场竞争力不强，经济效益不佳。因此企业应充分利用创名牌的契机，加快产品结构调整，带动整体发展，从而满足经济增长、质量效益的提高。
3.实施名牌战略关系到企业的兴衰成败。正因为名牌战略能够确定企业的发展方向，合理部署人力、财力、物力资源，以实现企业的总目标。所以它关系到企业的兴衰成败。具体地说，制定正确的名牌战略，是完成企业的根本任务并在激烈的市场竞争中求得生存和发展的根本保证；实施正确的名牌战略，可以协调企业内部各职能部门之间的关系，使企业一切经济活动有条不紊地进行；名牌战略在考虑当前利益的基础上，着眼于未来和长远目标，从而对企业管理水平、技术水平和人员素质水平的提高具有重要意义；正确的名牌战略还能保证企业各方面的平衡发展。
三、我国企业在实施名牌战略过程中存在的问题
我国企业在实施名牌化的战略过程中还存在不少问题，具体如下：
1.我国企业的资金短缺，自主创新的技术较少。如今企业之间的竞争已经进入资本竞争的时代，资本的多少之间关系着企业产品的质量，大企业相对来说有更多的资本来进行研发和技术更新，有更雄厚的资金来研发品牌产品，推广品牌产品。相反，小企业缺乏自己的专利技术，没有足够的资金来实施品牌战略，也很难有资金来进行技术的自主创新和品牌的推广。资本和技术是制约我国企业实施品牌化策略的根本原因，严重制约了我国企业规模的扩大和国际化进程。
2.我国企业管理体制相对落后，与国际市场脱轨。如今，多数企业已经建立了现代企业制度，表面上看企业已经走向了规范的管理时代。然而，不少企业依然是换汤不换药，没有按照现代企业制度的要求来经营企业，还是在原来思维模式下经营企业。滞后的管理体制严重制约了企业的发展与创新，在这种体制下是难以产生世界名牌。同时，企业对国际规则不熟悉，企业的法律意识不够强，在打击假冒伪劣商品上还存在无法可依、有法不依、执法不严、违法不究,以及地方保护主义等行为，名牌产品的利益得不到合理的保护，严重挫伤了企业创名牌的积极性。
3.我国国内市场不规范，严重束缚了名牌产品的发展。我国目前的财政制度，在一定程度上使得地方政府产生地方保护主义。地方政府为地方政府的财政收入，就会鼓励本地区品牌的发展，对其他地区的品牌进行打压，限制其他地区品牌在本地区的发展。当地政府制定了种种政策，支持本地品牌的发展，对当地的名牌产品加大推荐，进入市场不受限制，而对外地的名牌产品百般刁难。这会阻碍名牌事业发展，还美其名曰是保护本地区的经济利益。我国的很多企业是自己人搞跨的，在市场竞争中互相拆台，在困难面前缺乏团结精神，总想独占市场。因此“价格战”在我国是最常见的现象。这种不计成本的价格战，拖跨了中小企业，拖伤了大企业，但并没有产生世界名牌。因此当务之急是强化市场建设，规范无序竞争。
4.国外品牌对国际市场及我国市场采取限制我国品牌发展的策略。国际品牌进入我国市场的策略通常是低成本策略占领我国的市场，以此来击垮国内的品牌，随后采取提升品牌产品的价格来获得超额的利润。同时，国外品牌对其本土市场采取策略迫使国内企业放弃进占国外市场。外国名牌企业往往有着雄厚的资金和技术优势，且他们熟悉本行业的游戏规则，必然会千方百计地阻碍我国的名牌走向世界，这些企业会利用专利技术、行业法规，甚至政治力量向我国企业施加压力，我国企业的产品要想成为世界名牌产品必须要过这道坎。
四、推动我国企业实施名牌战略的对策
结合上述问题，本文认为我们可以采取以下对策来解决上述问题，具体如下：
1.树立品牌意识，提高产品质量。我国的企业要在思想上认识到，实施名牌战略是扩大开放，参与竞争，提高国民经济整体素质的需要，是促进两个文明建设，振兴地方经济，提高经济效益的有效途径.。同时，还要认识到名牌不是“炒”出来的，而是消费者“选”出来的，要确立“民牌”意识。众所周知，名牌的基石是质量，质量是产品的生命，也是人们衡量名牌的主要标准。因此，我们的企业生产的商品要严格按国标和部标组织生产，并积极采用国际标准或国外先进标准；要深化企业全面质量管理；三是要狠抓现场管理，强化工艺质量，严格工艺纪律，提高工艺水平；四是要广泛开展关键工序一次合格率和废品减半活动，节能降耗，降低成本，靠价廉物美赢得用户。
2.加大技术创新力度，加大对自主品牌的研发投入。依靠科技进步，开发品种新、高附加值的产品。所谓高附加值，通常是指“投入产出比”较高的产品，其技术含量、知识密集度、魅力价值等比一般产品要高出许多，因而市场升值幅度大、获利高。开发高附加值产品是企业创造高生产效率和高经济效益的一条捷径。技术改造要以开发名牌产品为导向来安排技改项目，要加大投资力度，提高贷款比重，坚持高起点、高标准、高科技、高市场占有率的原则，推动产品更新换代，真正实现名牌产品上规模、上水平、上档次、上质量、上效益。
3.加大政府的支持力度，破除地方政府的地方保护主义。政府在企业产品走向国际化的道路上有着至关重要的作用，政府能为企业提供资金、政策上的支持，同时还能为企业提供必要的信息和技术支持。而且要保护名牌企业合法权益，进一步完善和规范市场。同时政府应加大打击力度，严厉打击假冒名牌，从而确保名牌企业的合法权益。还应进一步完善和规范市场，反对不正当竞争，反对投机倒把，努力消除价格联盟、无休止的价格战和地方保护主义等现象。国家要进一步完善相关法规，使企业在一个公平，规范的市场内发展。
参考文献：
[1](英)彼得・切维顿:品牌实施要点.北京:北京大学出版社，2005年版
战略实施的含义篇7
自从我国实施改革开放政策后，人们的生活水平发生了翻天覆地的变化，并且空闲时间也越来越多，给旅游带来巨大的发展，新兴的旅游饭店也日益增加，由此给饭店的发展带来一系列的挑战。面对新形势如此严峻的竞争，各大饭店对使用战略不断进行改革，因此而造成情感战略和形象战略使用范围被加大。但是在我国当前旅游饭店经营的过程中，虽然应用了上述两种战略，可以实际上还存在不少问题，本文主要对造成战略使用不足的原因进行详细分析，同时提出旅游饭店该如何有效实施情感战略和形象战略的措施。
一、形象战略和情感战略的含义
（一）关于形象战略含义的研究
形象战略在内容上主要指企业通过合理的设计与媒体传播，给企业树立一个独具一格的形象，同时提高企业的宣传力度，目的在于吸取更多注意力，从而为企业带来利益的战略。此战略可以使企业将本身的文化与理论结合为一体，引起社会各界的注意，在视觉上形成具有特的饭店招牌，使饭店形象进一步深化，在为饭店赢得更多竞争优势的同时，还可以对饭店开展有效的内部管理。
（二）关于情感战略含义的研究
情感战略在内容上可以理解为，企业为了获取更多的效益，以顾客的心理要求为出发点，使用有效的交流方法，使顾客消费时心灵上也可以得到满足，进一步认定企业的战略。此战略的产生离不开消费和经济的影响，根据时间来划分，情感战略可以划分为3个阶段，分别为理性消费时代、感觉消费时代以及情感消费时代，每个时代均以顾客心灵上的满意为重点。旅游饭店通过实施该战略，打出情感牌，可以使顾客产生满意的感觉，从而认可饭店，提升饭店的形象，为饭店的发展带来跟多的效益。
二、旅游饭店实施形象战略与情感战略存在不足的原因
尽管我国大部分的旅游饭店在经营过程中纷纷实施形象战略以及情感战略，在一定程度上可以为饭店带来效益，可实际上我国的旅游饭店存在很多不足之处，不仅品牌经营意识不强，同时还缺乏大量的人才。旅游饭店在战略经营存在弊端的原因可以分为受到内部环境和外部环境的影响，下面就对其进行详细的阐述。
（一）饭店形象蕴含文化低
我国大部分旅游饭店在构建以及发展过程中，饭店只重视投资从而忽略对饭店进行文化建设，甚至还有一些饭店连基本的文化内涵也没有。大多数饭店过度追求奢侈豪华，将旅游饭店构建得金碧辉煌，只注重外表上的构建，不注重饭店的形象，将其应该具备的文化内涵完全忽视，不注重增加饭店的文化，由此而导致旅游饭店不能够树立优质的形象，顾客对其没有形成强烈的吸引力。
（二）饭店管理一味追求效益
饭店管理者过于追求效益，不注重职工效益，忽视职工的实际需要，一味要求职工遵照组织的安排，在很大的程度上影响职工的积极性，从而使得工作效益不断呈现下降的趋势。另外，饭店进行管理时，忽视职工的参与，只是遵从上级给下级下达命令的管理模式，但是不注重下级给上级反馈，由此造成职工被动地开展工作，从而使得饭店的人才流失越来越大。
（三）市场竞争激烈
随着经济市场的形成，旅游饭店之间的激烈越来越严峻，再加上国际交流的深化，大量优势的外国旅游饭店不断涌进，增加了我国旅游饭店的竞争对手。另外，随着我国经济的发展，不断推动旅游业发展，越来越多的旅游饭店被构建起来，由此而造成当前旅游饭店的总量已经远远大于顾客需求，形成供大于求的现象，使得饭店面临的竞争不断
增大。
三、旅游饭店实施经营战略需要注意的事项
（一）战略需要具有继承性
随着消费时代的不断发展，导致消费价值取向发生了巨大的改变，已经从过去的单元化发展成为多元化，虽然饭店的经营战略需要和消费潮流相互适应，可这并不是指社会大众已经完全摒弃旧标准。顾客对产品的喜欢度主要以产量质量高低为基础，而形象从根本上可以定义为质量的附加值；顾客对产品的满意度主要以其对产品喜欢度为基础，心灵上的满足是形象的附加价值。对此，饭店在应用情感战略时，需要和形象战略相互结合，确保饭店可以得到可持续的发展。
（二）战略需要具有创造性
对于饭店经营来说，其战略的实施和经营环境息息相关，如果环境发生变化，那么战略也应该根据其变化而进行有效的调节，每个阶段的成功战略不可以一直都取得成功，我国饭店完全照搬外国成功战略时，也不可以一定取得成功。由此，饭店应该根据实际情况对经营战略做出合适的调整，而不是一味地坚持经营守则，完全照搬照抄成功例子，而是对战略进行创新。特别在面对我国目前的国情，旅游饭店在应用象战略和情感战略的过程中，必须坚持开展合理的创新，创造出符合饭店经营需要的战略，才可以确保在激烈的市场竞争中立于不败的地位。
四、旅游饭店实施形象战略和情感战略的措施
（一）保护饭店拥有的美誉度
对于旅游饭店来说，进行饭店美誉构建需要花费大量的人力、物力以及时间。美誉度深受企业形象的影响，一旦企业成立的形象质量过差，那么其拥有的美誉度也较低。由此，饭店需要仔细分析市场供求的发展，爱护和珍视其拥有的名牌，在经营过程中，坚持对名牌进行创新和保护。如果饭店只重视对名牌进行创新，而忽视保护，存在极大导致形象战略前功尽弃的可能性；而只重视开展保护，忽略创新，也会致使名牌流失。所以，饭店应该在对原有名牌开展保护的前提下，坚持对其进行创新，研究出新产品，不断为饭店注入新力量，从而确保饭店经营可以得到可持续的发展。
（二）不断培养职工的名牌意识
旅游饭店在实施形象战略的过程中，必须充分体会到，构建名牌是树立形象的有效策略，而名牌并不专属于高档饭店，各种层次和规模的旅游饭店也能够创建属于自己的名牌。所以，旅游饭店需要主动地对职工进行培训，使其掌握更多的名牌意识，然后不断培养职工的名牌意识，致力于构建一支综合素质高的名牌队伍，给饭店的发展做出贡献。若职工树立浓厚的名牌意识后，其就会在工作上投入大量的精力，能够取得更高的工作效益，不仅可以出现一流的事业，形成高品质的产品，同时还能够给客户提供优质的服务，构建一流的名牌，从而确保饭店可以将形象战略具体落实
到位。
（三）提高形象宣传力度
对于旅游饭店来说，形象对其影响很大，并且在当今被称为第四大资源。所以旅游饭店必须提高企业形象的够钱，为饭店争取更多的利益和在市场竞争中取得胜利。由此，饭店应该主动应用且充分推广Ci战略，增加开展媒体宣传资金，在包装设计与媒体广告提供的帮助下加深顾客对饭店的印象。饭店在经营过程中，实行有效的宣传，能够增加饭店的知名度，从而使形象战略得到合理的实施，并且给饭店带来大量的声誉以及效益。
（四）构建一支综合能力强的服务队伍
对于旅游饭店来说，职工是其实施情感战略的重要保障，因此其需要坚持以人为本原则，重视员工的效益。拥有一支综合能力强的服务队伍，能够促进情感战略具体落实的速度，所以，饭店应该做到以下几个方面：（1）尊重职工。面对当前的知识经济不断发展的形势，职工个人价值得以实现越来越受到重视。所以，饭店内部管理者为职工安排适当的位置后，还需要在一定程度上授予职工权力，不断为其可以参加饭店的管理而制造大量机会，确保职工的真实感受得到反馈，使职工在精神方面的需要得到满足。（2）选择合格的职工。饭店每天的工作量很大，尤其是基层职工需要承受较大的工作压力，由此，饭店应该招牌和选择素质合格的人员，并且重视职工的服务职能，确保其可以做到从业素质与从业意愿相互联合成一体的效果。（3）对职工进行培训。职工工作效益的高低能够对饭店效益造成影响，由此饭店需要对职工开展适当的培训，并且将该项活动当做经济收入不可缺少的一个环节，从而使得职工掌握更多的专业知识，娴熟地开展工作，推动饭店的
发展。
（五）对饭店进行文化构建
文化对于形象战略的实施影响很大，对饭店进行有效的文化建设，可以帮助旅游饭店快速构建起名牌产品。根据相关的研究可以知道，名牌文化的内容可以分为两个部分：（1）商标文化。商标可以被定义为社会大众对饭店认识和美誉的联合体。饭店拥有一个独树一格的商标不仅可以加深人们对饭店的印象，同时还能够给人们带来文化上的享受。（2）企业文化。一般来说，高质量的饭店都会拥有浓厚的企业文化，因此职工可以尽最大的努力满足顾客的各种需要，而为顾客提供高质量的服务是旅游饭店的主要追求宗旨。形象可以充分地将饭店职工在思想文化方面的职业精神以及道德涵养反应出来，而名牌的构建也在很大程度上受到企业文化的影响。所以，饭店对企业文化进行大力的推广，可以帮助顾客对饭店树立好形象，并且和一样质量饭店竞争过程中，增加顾客对饭店的好感，提高其对饭店的相信度。
战略实施的含义篇8
关键词：管理；重要性
1 战略在企业中的作用
①指引企业在同行业的竞争里取得胜利。一个企业在复杂且竞争激烈的市场中想要取得胜利，就需要一个好的方向方法来指引如何的经营和管理，并且使一个企业内部上下能够相互配合，为争取竞争胜利而付出努力，从而取得胜利。
②企业想要定出一个好的战略，就必须先对国内外同行业的生产、经营方式、管理及市场的变化，相关国家的政策及客户的喜好进行深入的了解，同时对同行业竞争对手的各方面和本企业的优势、不足之处以及管理进行对比。这样才能做出好的策略，修正自身经营的盲区。
③加强企业的信息管理。企业的外部环境及内部的情况，是经常变化的，这些变化就会使得原来制定的战略及策略会失去原来效用，因此，企业就必须建立自己的信息系统，随时掌握企业的内部信息以及对外部的信息掌握，以便灵活地调整战略。
④加强企业内部管理，使企业部门之间的配合及领导阶层对自身部门做到了如指掌。一个企业要实施战略管理，就得了解企业各个部门的真实情况，做到以下几点：严格做好企业管理的基础工作；建立健全的企业规章制度；培养各部门能执行制度的管理人才；建立健全的企业信息网络。
2 战略在企业中的重要性
①战略方向。确定企业战略方向是为了明确企业的宗旨。企业的宗旨、战略经营领域和战略目标是构成企业从事生产活动的发展方向。
②战略部署。战略要部署得当首先要确定战略方案，战略方案是用于实现既定的企业宗旨和战略目标的基本部署，当企业宗旨、战略目标和主要战略经营领域确定之后，选择具体的战略方案，是落实企业宗旨、战略目标和战略经营领域的关键步骤。因此，选择战略方案就存在必要性。无论是刚创办的企业，还是经营多年的企业，合适的战略方案，将直接关系到企业的兴亡盛衰，这是十分重要。选择战略方案成为当前每一个企业都必须认真考虑的大课题。选择战略方案的重大措施是对企业现在的环境进行分析和对未来环境进行预测。认识了选择战略的必要性，拟订和评价战略方案是进行战略选择不可缺少的前提条件。战略评价过程是提供决策者的应该是多个可行方案，大量实践调查表明，决策者在决策过程中，有些因素对决策起着关键性的作用。如企业使用的决策、企业高层对战略风险的态度、企业所处行业的竞争格局等。
③体现战略优势。战略优势就是指企业在较长时间里，在关系到经营成败和带根本性的方面，所拥有的优势地位及优势实力。因此，在确定战略方案时就要先了解企业的优势地位，如所处环境。产业是否是需求旺盛；在当地或是国家的政策方面是否处于有利的地位。优势实力指的是企业的资源积蓄情况、资源的组合状况和资源的运用状况三个方面所表现出来的竞争实力。资源积蓄状况包含人力、物力、财力三个方面；而资源包含有形实物形态和无形实物形态。而企业员工的素质、企业的文化和企业的凝聚力企业人源质量的标志。资源的组合状况是以一定的资源积蓄状况和一定的资源组合状况为基础，表现出来的企业经营管理能力。而组合好、配置好、使用好、营运好才最终表现为市场竞争的优势实力。准确地认识战略优势，才能更好地判断企业目前在市场的竞争地位，发展的趋向，从而做出建立战略优势，巩固战略优势，发展战略优势的战略部署。
④制定战略方针。企业战略方针，是针对企业各个战略经营要素为对象制定的。即制定产品方法、市场方针、技术方针、财务管理方针和人才开发方针。制定战略方针，是为了落实战略方向、战略部署和战略优势项目的要求。因此科学地，有效地制定企业战略方针，是构成一个良性的，不断实现优化的企业战略经营结构。
⑤战略的实施。一个无法实施的战略对企业来说只能是没有实际意义的“纸上谈兵”，如果没有有效的实施，则也将导致战略的失败，反过来说，一个并不算太好的战略，如果实施得当，则有可能变成一个成功的战略，所以说，实施比制定不要困难。
3 结语
在现代企业中，企业的发展和壮大离不开战略管理，有效地制定战略、运用和实施是在复杂的市场下提升自身经济利益、增加自身实力和财富的有效方法。
战略实施的含义篇9
【关键词】物流战略；武汉；影响物流战略因素
武汉物流战略是什么？主管物流行业的政府机构――武汉物流局未必讲得明白，究其原因，给战略下定义是很困难的：重要原因之一：战略有多种含义。在军事领域使用的“战略”是一种含义，在企业领域使用的“战略”是另一种含义。在军事领域使用的“战略”用其本义，在企业领域使用的“战略”已经有了引申义。重要原因之二：是在企业界不仅存在竞争战略，也存在发展战略、技术开发战略、市场营销战略、人才战略等其它战略。迈克尔・波特反对“营销战略”、“技术战略”等提法，说“一个企业只有一个战略，不能有很多的战略”，也就是说只有竞争战略，没有其它战略。重要原因之三，战略的本义是战争谋略，是对战争的大计谋，是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。计谋有大有小，小计谋是战术，大计谋是战略。大计谋就是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。在企业领域使用的“战略”其实就是谋略。
武汉“十二五”物流业发展战略描述：以服务武汉市制造业、商贸业的现代物流业为基础，以服务武汉城市经济圈产业供应链物流发展为依托，以服务于中部地区产业链和连接区域间货物中转的区域物流业为发展方向，通过构建武汉市现代物流业的网络体系、物流信息平台和基础设施平台，建立起武汉市现代物流业的体系结构，培育武汉现代物流服务品牌和有国际竞争力的现代物流产业群，确立武汉市在中部区域物流的中心城市及全国物流网络重要城市的地位。
一、影响物流战略的因素
1．经济发展模式是制订物流战略的内在因素。内在因素是指事物内部所具有的，决定事物的原因或条件。经济模式是一个国家或地区选择经济发展的方式，是由该国家或地区经济发展的不同阶段和历史条件所决定的。我国当前经济发展的总体模式是由出口导向型向内需型转变的经济模式，针对不同地区地理条件、经济发展水平、发展阶段等因素，有的以出口导向型经济为主，有的以内需型经济为主。物流战略指为适应和促进经济发展，所寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。
一旦采用了某种经济发展方式，为适应其发展的需要，制订物流战略的先决条件就基本确立。如，以外向型经济为先决条件的物流战略，是围绕国际航运物流和国际航空物流全局性发展的一种规划。这种物流战略规划自然包括国际航空中心、港口码头、深水港，集装箱、保税仓库等基础物流设施，及配套设施的系统规划。
2．区位优势是选择物流战略的决定因素。一个地区所处的地理区位决定着该地区物流通道的建设，以及物流通道所发挥的作用。物流通道是指连接物流园区、物流基地、物流中心等之间，以及它们和外部交通基础设施之间的货运通路系统。物流通道主要是构建快速畅通的货运通路体系，保证物流中心与物流园区、物流节点等各节点之间的各项物流功能顺利实施，达到货畅其流的目的。物流战略的选择必须根据本地区所处的地理位置来确定。如果把武汉选择为国际海运中心，或把上海、深圳选择为国内货物集散中心，都是没有优势可言。
沿海地区的区位优势给发展外向型经济提供了自然先决条件，同时决定着物流战略选择。外向型经济条件下的物流通道，需要发达的国际海运和国际航运。上海浦东国际机场和广州白云机场连接着世界每个角落，一般在5天内，可以将货物空运至全球任何一个城市；同样，海运可以在一个月左右时间，可将货物发至全球各大城市，非常方便快捷。广州白马批发市场、义乌批发市场等，外商购买的货物，可以直接“扔”上轮船、飞机，或直接扔到外贸仓库。同一世界，同一市场，在这里体现的淋漓尽致，生产车间在中国，店面在南非、美国、新加坡等。物流战略的选择与实施决定于该地区所具备的区位优势。
3．国家物流战略是实施物流战略的管理因素。在一定经济模式及具备区位优势的条件下，明确的国家物流战略直接影响和制约着某地区物流战略的实施。我国物流业是十大振兴产业中唯一的服务性产业，振兴物流业的发展，其意义不仅在于促进物流业自身的发展，同时也是促使物流业更好地配合及服务于我国经济发展。物流产业振兴规划内容，可以理解为我国物流战略规划内容。其主要任务包括：扩大物流市场需求、推进物流服务的社会化和专业化；加快物流企业兼并重组、推动重点领域物流发展；加快国际物流和保税物流发展、优化物流业发展的区域布局等。几乎涵盖了物流行业发展的重大问题。同时，还提出九大重点工程：包括多式联运、转运设施工程；物流园区工程；城市配送工程；大宗商品和农村物流工程；制造业与物流业联动发展工程；物流标准和技术推广工程；物流公共信息平台工程；物流科技攻关工程；应急物流工程。这九大工程也是一个立足全国物流战略实施的优先建设方向，这些重点工程的建设将会进一步完善我国主要集疏运体系及国际国内物流综合运输网络软硬件的建设。政策配套方面，继续深化物流各领域的体制改革，完善健全行业法规体系，另一方面，对列入我国物流战略规划的重点基础设施建设项目，建议金融机构、中央及地方财政给予一定的融资帮助或财政扶持。
二、影响武汉物流战略的三因素分析
1．武汉的经济发展模式。改革开放以来，在全球经济一体化的背景下，和比较优势说等国际贸易理论盛行，为求得经济的高速发展，我国逐渐坚信出口导向战略是带来经济腾飞的惟一出路，不遗余力地推行以出口创汇为主要目的的对外贸易政策，以实现经济增长。经过30多年的发展，中国商品几乎充斥全球市场。在以外向型经济的带动下，中国经济取得了举世瞩目的成就。在外向型经济模式背景下，国际海运、国际航空物流得到了高速发展，同时带动了以华东地区和华南地区为龙头的物流行业的快速发展。这里聚集着面向国际市场的生产基地，大量的原材料、半成品要运进来，同时要把制成品发往全球各地。外向型经济模式是华东和华南地区物流发展的内在驱动力。
随着经济的发展，在以出口导向型经济增长方式引领下，对国民经济的发展带来了诸多的问题和弊端。为了赚取更多外汇，经常出现的价格倒挂，以及压制劳动者福利水平等问题。国家“十二五”规划提出“以加快转变经济发展方式为主线”。扩大内需提升到战略位置。内需主导型经济是与出口导向型经济相对应的一种经济发展模式。它是指在现代市场经济条件下，主要依靠国内需求特别是国内消费需求的不断扩大来实现经济增长的经济发展模式。
中部崛起、两型社会、“1+8”城市圈等武汉社会、经济发展的提出与实施，就是实现国家“十二五”新要求，武汉站在发展内需型经济的前沿。把珠三角和长三角立足为：面向世界，而武汉则立足于：面向国内。就像当年珠三角和长三角物美价廉商品源源不断运往世界各地一样。把武汉定位为内需型经济的脉搏器，把物美价廉的商品源源不断运往全国各地。武汉的经济发展模式――内需型经济是武汉物流快速发展的内在驱动力。
2．武汉区位优势。武汉地处我国经济地理中心，以武汉为中心的500公里范围内，覆盖45个中等以上城市，共计1.83亿人，占全国城市总人口的21.25%；在半径约1200公里范围内，涵盖了中国14个GDp超千亿元城市中的12个。物流业务以中心城市为基点呈放射状向周边辐射，可形成最经济的集散规模效应，最有利于物流供应链一体化的运作。在交通方面，武汉地区有着天然的区位优越性。
公路：至2010年底，武汉公路总里程达到1.2万公里，公路密度达149.5公里/百平方公里，在全国10个副省级省会城市中居第3位。等级公路达到11633公里，其中高速公路615公里、一、二级公路1870公里、三、四级公路9148公里。武汉境内环形加放射状的“一环十二射”高速公路主骨架形成，武汉至城市圈内城市实现“一小时交通圈”。至2010年底，湖北省高速公路总里程达3673公里，跃居全国第六位、中部第二位，“四纵四横一环”高速公路骨架网基本形成。“十二五”期间，湖北省要全面建成6500公里的高速公路骨架网，构筑“七纵五横三环”、7069公里的大格局。
民航：天河国际机场，空运航线达103条，5条国际航线和至全球各地的虚拟专线。架起武汉与国内57个大中城市和联系日本、韩国、香港、澳门的空中通道。有24家航空公司的飞机参与营运，每周发出航班583次。
铁路：武汉铁路是全国的枢纽之一。京广、京九、武九、汉丹、武合等五条铁路干线在武汉交汇，使武汉铁路形成“米”字形网络构架。
水运：武汉位于长江黄金水道中游的港口城市，有着得天独厚的航运条件。长江是武汉市对外物资商品运输的重要水上通道，通过长江水系航道支流，形成对沿江经济带的运输辐射。2010年底，武汉内河航道通航里程合计804.4公里，拥有生产性码头泊位415个，港口综合吞吐能力10400万吨。随着阳逻港和黄石深水港的建成，武汉地区水运能力将得到大幅度提升。
3．武汉在国家物流战略的位置。随着中部崛起等国家战略的实施，武汉成为中部崛起的重要战略支点，在全国的交通枢纽地位更加凸显。2007年，国务院批准《综合交通网中长期发展规划》，决定在全国8个城市进行综合交通枢纽衔接试点，武汉成为率先启动试点的城市之一。
把武汉建设成为全国性综合交通枢纽，首先，是国家发展战略的需要。其次，是各种交通运输方式快速发展的内在要求。长期以来，武汉铁路、水路、公路、航空等各种运输方式规划发展相对独立，缺少一体化综合枢纽整体规划，不利于相互间畅通衔接。建设全国综合交通枢纽，有利于减少运输成本，提高运输效率。第三，是物流自身快速发展的需要。国家计划在全国范围内建21个一级物流节点和17个二级物流节点。其中，湖北就占了两个。把国家战略的物流节点发展好，对武汉乃至国内整个物流界都有重要意义。
三、总结
根据以上分析，笔者把武汉物流发展战略重新描述为：以发展内需型经济为背景，以国家物流战略规划为基础，依托武汉区位优势，在5～7年内，把武汉建设成为国内生活消费品市场份额50%以上货物的集散中心和物流信息服务中心。
参考文献
[1]中华人民共和国国家统计局．stats.省略
战略实施的含义篇10
论文摘要:企业财务战略的定位和实施与战略管理者决策的正确与否息息相关。本文拟对影响企业财务战略定位和实施的外生因素——战略管理者进行分析，旨在寻找战略管理者与财务战略定位和实施的内在联系，进而从容应对战略管理者对企业财务战略管理所产生的影响。
引言：企业竞争优势、生命周期和财务战略环境是决定和影响企业财务战略定位和实施的客观因素，决定和影响企业财务战略定位和实施的主观因素则是战略管理者。一个企业的财务战略定位是否恰当取决于战略管理者的抉择是否正确，企业财务战略的实施是否及时到位，也取决于战略管理者的行为措施。战略管理者需要有战略性思维，是一种以“事情发展逻辑”为中心的管理，战略管理者需要的是一种专业化的“职业能力”。[1]
一、战略管理者不等于企业家或市场政治家
企业战略管理者是指企业战略的制定者、战略实施的领导者和控制者。根据美国学者的一项研究，按照逻辑思维和思想观念的不同，可以把企业战略管理者划分为稳定型、反应型、预期型、探求型和创造性五种类型，[2]它们有着各自不同的变革意识、管理思想、目标意识、行为准则和驱动意识。实证研究表明，财务战略实施的效果取决于战略管理者的素质、管理方式、观念及其能力等，但决不能把战略管理者等同于传统意义上的企业家。正如姜汝祥博士在其新著《差距：中国一流企业离世界一流企业有多远》一书中所说，随着中国加入wto后，中国企业已经全面进入战略管理者时代，主宰企业命运的企业家分成了两个阵营：一个是以“权威谋略为中心的市场政治家阵营”，另一个是以“事实和数据为中心的战略管理者阵营”。到目前为止，中国几乎所有优秀的企业家都是在计划与市场“双轨制”下产生的，将他们称之为“市场政治家”再恰当不过了。他们为中国市场经济和企业的发展立下了汗马功劳。但市场政治家不等于战略管理者，他们需要实现对自我的否定和超越，才能由市场政治家跨入到战略管理者行列。这里有两个含义：第一，如果市场政治家不能够带领员工去完成自我否定和创新，就应该退位，退不意味着你不伟大，联想集团柳传志的“急流勇退”就足以说明这一点。第二，如果你还想带领企业继续往前走，那就必须完成自我否定与超越。在战略管理时代，企业家要把自己的基准放在国际级的企业上。差距的存在意味着我们拥有一个很大的发展空间。像张瑞敏、李东升等第一代企业家已经开始在职业化和国际化上做出努力。
二、战略管理者的构成
企业战略管理者是企业战略管理的主体，一般包括企业的董事会、高层管理者、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导和企业智囊团。其中最主要的是董事会和高层管理者。董事会是企业最高权力机构和决策机构，它包括股东在内的所有利益相关者的代表，是确保公司长期发展目标得以实现的核心机构。从企业战略管理的角度来说，战略性决策权归董事会所有，但董事会成员能否获得关于公司战略决策所需的各种信息和董事会成员是否具备做出战略决策的能力却是一个需要认真考虑的问题。高层管理者一般指企业正副总经理，他们凭借自己的职权、影响力和专业能力领导战略管理。高层管理者领导和组织企业战略管理的程度取决于公司的权力结构和他们的职位高低。在一般情况下，高层管理者应是战略方案付诸实施的最高执行负责人。从财务管理角度看，一个企业的财务经理应从企业的使命和目标的高度来理解财务管理是企业管理的中心这个观点。它不仅要精通会计专业，更为重要的是应具有以财务经营为轴心总揽企业全局的高层管理者的素质。财务经理担当战略管理者角色，这是战略制胜时代对财务管理工作者提出的一种必然要求。因为财务经理比其他部门经理更全面综合地掌握企业内部的经营情况，财务经理的独有信息优势和视角使其衍生了一个战略管理者角色的条件。作为财务经理，就是要从财务资料的搜集者和提供者转变为对财务信息能量的释放者和推动者；从以提供多项任务和交易信息为主，向为董事会和有关业务部门提供更多决策支持的信息分析转变。实证调查表明，许多企业的总经理或总裁都出自财务经理岗位，这大概并非是偶然现象。
三、战略管理者的能力
企业战略的制定和有效实施，不仅需要战略管理者追求卓越、永不言败，而且需要他们具备优良的素质和卓越的能力。
国内学者解培才（1999）将战略管理者应具备的素质归纳为5个方面，即：⑴品德高尚、志向高远；⑵思维敏捷、知识渊博；⑶心理健康、个性优异；⑷足智多谋、能力超群；⑸身体健康、精力充沛。美国学者克雷格·赫克曼和麦克尔·斯尔瓦（g.r.hickmanandmm.ela.silra）在其合著的《创造卓越》一书中，提出战略管理者要具备以下四项能力：⑴思考能力；⑵想象能力；⑶应变能力；⑷体贴能力。
当人类社会步入21世纪后，企业面对市场的竞争，尤其是经济由工业化时代迅速地转向信息化时代，对传统的等级式组织结构不得不重新进行构造，授权式的组织结构将越来越受到企业战略管理者的重视。此时战略管理者的主要责任，正如组织变革问题专家马克·扬布拉德所说：明确共同愿景；丰富企业文化；促进不同部门之间和共同愿景、战略、组织设计及人力资源之间的合作和协调；加深组织成员在共同愿景背景下对信息和事件的理解。马克·扬布拉德通过对19家公司的研究发现，不同公司在战略管理能力方面存在着高度一致性，而这些公司又将这些战略管理者能力看成是未来发展和成功的关键之所在，这些公司都十分强调“软”技能。
四、战略管理者的价值观
“价值观”听上去好像是很玄的东西，然而它对于一个组织的影响却是无所不在的。从个人层面来看，一个管理者的价值观处处影响着他“管理”下属的方式。杰克·韦尔奇之所以令人敬佩，并不在于他的见解和实践有多么正确，也不在于他使ge公司取得了多少的成功，而在于他找到了一条自己认为能够通向成功的路径之后，多年以来坚持不懈地在ge公司内外推销自己的观点，影响并改变了很多人的思维方式和工作方法。从公司政策层面来看，价值观对于整个公司有着更深远的影响。成立于1850年的利维公司，自1984年罗拔哈斯（roberthaas）掌舵以来所确立的公司价值观，即“利维理想宣言”（内容包括新行为、多元性、确认、伦理管理手法、沟通和授权等六个方面）便是一个很好的例证。[3]可见，战略管理者的价值观影响和决定着企业的价值观念。当多种目标或利害关系发生冲突时，战略管理者的价值观念往往是决策的标准，也是他们行为的导向。美国学者威廉姆·哥斯和雷纳托·坦格维对许多企业管理者进行调查之后提出，企业管理者有六种不同的价值导向：①理论导向——对追求真理、事实和原因特别感兴趣；②经济导向——对物质财富的积累很感兴趣；③美学导向——重视生活美，为寻求美而重视事件本身；④社会导向——热衷社会交际和公益活动，为社会作出贡献而自豪；⑤政治导向——追逐权力，在权力的竞争中寻求乐趣；⑥宗教导向——执着地追求一种天人合一的信仰而得到精神满足。在他们调查的企业管理者中，大多数的价值观都是以经济、政治和理论为主要导向。战略管理者在抉择企业战略和策略时，实际上是同时受多种价值观的影响，而非仅受一种价值观所影响。
五、战略管理者对风险的态度
美国管理学者丹尼·米勒经研究指出，战略管理者对于风险的态度会对一个企业的战略选择及战略实施成功与否产生重大影响。而战略管理者对于风险的态度可以分为三种类型：风险爱好者、风险规避者和风险中立者。风险爱好者喜欢冒险，喜欢大得大失的刺激；风险规避者则希望在预期收益既定的情况下，不确定性越小越好，最好没有任何风险；风险中立者对风险毫不关心，在考虑任何决策活动时，他们只问预期收益是多少，即使灾难性损失与巨额盈利的可能性并存时，他们也无动于衷。
持有不同风险观的人，意欲承担的风险不同，因而得到的效用也不同。从财务层面看，任何财务战略决策都不能消除隐含其中的风险。不管哪一种财务战略类型，如稳健型、快速扩张型或收缩型等，战略管理者的管理意识、价值判断标准与风险态度都会在财务战略中体现出来。其中，风险意识最为重要。如风险爱好管理者勇于承担风险(这种勇气或来自企业自身的实力，或来自于管理者自身的能力)，比较乐意选择激进型的财务战略，大举债务、快速扩张、采用超过正常投资能力以外的投资增长速度等。而风险规避管理者往往会选择稳健型的财务战略，他们对企业的资本结构有着自己的理解与判断，对企业的扩张速度有着自身的分寸把握，对企业的投资政策与利润分配政策有着自己的导向等。
六、战略管理者的道德和社会责任
1.战略管理者的道德
尽管道德行为的历史相当悠久，但至今为止，人们对“道德”的认识仍未取得一致的共识，主要有三种不同的观点：[4]⑴道德的功利观；⑵道德的权利观；⑶道德的公正观。实证研究表明，大部分战略管理者对道德行为持功利态度。这不足为奇，因为这一观点与效率、生产力和高利润等目标是相一致的。随着管理领域正在发生变化，为大多数人的利益牺牲少数人的利益的功利主义观点也需要改变。强调个人权利和社会公正的新趋势，意味着管理者需要以非功利标准为基础的道德准则。而依据个人权利和社会公正等标准来制定决策，要比依据效率和利润的效果等功利标准制定决策含有更多的模糊性。这对管理者来说，无疑是一个严峻的挑战。美国学者斯蒂芬·p·罗宾斯认为：一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度的调节之间复杂地相互作用的结果。缺乏强烈的道德感的人，如果他们受规则、政策、工作规定或加之行为之上的强文化准则的约束，他们决策失误的可能性很小。相反，非常有道德的人，可以被一个组织的结构和允许或鼓励非道德行为的文化所腐蚀。此外，管理者更可能对道德强度很高的问题制定出符合道德的决策。
企业作为一个“道德人”与自然人是有区别的。在世界500强企业中，无一例外都拥有企业自身的道德行为规范，而且都对企业道德建设和实施非常重视。作为一个“道德人”的公司，国外学者托马斯·唐纳森提供了一个分析框架，来衡量一家公司如何构建以制定“道德的”决策。为了具有道德性，公司需要包含一个道德决策过程。这一过程似乎至少要具备以下两点：⑴在决策中使用道德原因的能力；⑵在决策过程中，不仅控制公司行为，而且控制政策和规划的能力。上述两点是十分必要的，它使公司超过了纯粹机器的意义。显然，公司无法像自然人那样思考，但它们可以找到某类理由，通过事实显示出它们能从道德上负有责任。这也就是说，公司像自然人一样，有责任说明它们的行为，这种说明规定了哪个道德原因导致了它们的行为。事实上，企业道德水准归根到底取决于战略管理者的道德水准、他对企业道德的认识及为提高企业道德水准所付出的努力。战略管理者的行为决定着员工的道德选择。而战略管理者的行为是否合乎道德又取决于其道德素质的高低。
2.战略管理者的社会责任
20世纪的商业大丑闻中，无不与企业有关。有人认为，这些企业的失德行为，均由于企业没有严肃地看待自己的社会责任所引致的。文献检索表明，企业社会责任是20世纪50年代提出来的一个新概念。近年来这一思想广为流行，连《财富》和《福布斯》这样的商业杂志在企业排名时都加上了“社会责任”标准。尽管学术界对其含义论争了几十年仍众说纷纭，莫衷一是。米尔顿·弗里德曼认为：“企业仅具有一种而且只有一种社会责任——在遵守游戏规则的前提下，利用它的资源和从事旨在于增加它的利润的活动”。[5]这一传统的社会责任观有其合理的内核，但由于现实世界经济完全自由竞争还缺乏很多条件，市场制度虽然是不可替代的，但仍有不足之处，而且整个社会的各项制度也不可能是十全十美的，制度间的闭合链条关系更重要。因此传统的企业社会责任观有待补充和扩展。后来有学者从商业伦理的角度总结企业社会责任，但是在现实经济生活中又缺乏普适性，只能倡导而不能形成制度约束。有学者着眼于企业利害关系人的利益，从法人治理的法学视角来分析和总结企业的社会责任问题。还有学者也试图通过细化的办法对社会责任进行归纳，但由于表象化，缺乏内在的逻辑关系。事实上，在市场经济下，企业所扮演的角色既是一个“经济人”，同时也是一个“社会人”，企业与社会有着千丝万缕的联系。[6]企业来自社会，也必须回馈社会，这是一种全新的社企关系。只有从企业的性质、企业的产权特征以及企业行为对社会环境的影响角度来分析，才能比较准确地把握企业社会责任的内涵。正如国内学者闻新国所言：“企业社会责任是指企业自主性的行为对利益相关者、社会及环境造成或可能造成不利的影响时，应持有的公正倾向和自省纠偏意识，从而要求企业给予补偿、履行行为或不行为的义务。”[7]目前国际上普遍认同csr理念：企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等。时至今日，应该说没有一个战略管理者会否认财务战略的经济性。问题是，如果只认可和关注财务战略的这一属性，财务战略就只能成为一个封闭的而不是向社会开放的系统，战略管理者所关注的“社会责任”问题也将被隔离在企业财务战略之外，所谓的财务战略管理目标——可持续盈利成长能力最大化也只能成为一句空话。[8]
国际和历史经验证明，如果一个社会没有责任感，任何社会都不会长期繁荣和可持续发展。一个和谐社会应该是一个有责任感的社会。对企业来说，增加利润或追求利润最大化并非是其惟一目标，不讲道德的盈利不是真正的盈利，长期的生存与发展才是最重要的。因此，企业除了履行经济和法律责任外，还应该保护社会大众的利益并在改善社会的活动中发挥积极的作用。“看今朝，数风流人物”，这一伟大而艰巨的使命将历史地落在企业战略管理者的身上。
参考文献:
[1]赵春明:企业战略管理——理论与实践[m].北京:人民出版社，
2003
[2]迎接国际化的战略管理时代
[3]叶保强:商业伦理启示录[m].北京：中国友谊出版公司，1998
[4](美)斯蒂芬·p·罗宾斯:管理学[m].北京:中国人民大学出版
社，1997
[5]卢代富:企业社会责任的经济学与法学分析[m].北京:法律出
版社,2002
[6]曹风月:企业道德责任论[m].北京:社学科学文献出版社,2006
[7]闻新国:企业社会责任与相关会计问题的探讨[j].财务与会
计导刊，2005，(11).