战略管理特点篇1
［关键词］研究型大学；战略规划；战略管理；战略控制
abstract:whetherstrategiccontrolisfitisthekeytostrategysuccessfulimplementation.Universityofwisconsin-madisonhasmadethreestrategicplanssolvetheproblems,suchasthelackofschoolfunds,thelowermanagementefficiency,theweakcompetitiveabilityandsoonsincetheendof1980s.themadison
Universityhaseffectivelyrealizeditsstrategictargetsandadvancedintothe
frontrowofamericanresearchuniversitiesforitsbrightgoalsystem,meticulousorganizationsystem,multi-dimensionalappraisalsystem,consummationplansystemandfineinformationsystem.theexperienceonstrategiccontrolinUniversityofwisconsin-madisonisworthstudyinganddrawingforourcollegesanduniversities,especiallyforresearchuniversities.
Keywords:researchuniversity；strategicplan；strategicmanagement；strategiccontrol
一、麦大战略实施与控制的背景分析
20世纪80～90年代，美国在全球竞争中所处的优势地位面临严峻挑战。1992年，美国贸易赤字从1982年的364亿美元上升到600亿美元；同期美国出口产品中高科技产品的比重仅增加4%，而进口产品中高科技产品的比重却跃升了20%［1］。1994年卡内基基金会对美国125所研究型大学的调查显示，美国本科教育与西欧发达国家相比，存在较大差距，甚至不如中国、印度等发展中国家。作为知识创新源头的研究型大学受到社会广泛质疑，公众认为，美国大学的国际竞争力正在下降。
麦迪逊威斯康星大学（以下简称“麦大”）是威斯康星大学系统的第一所分校，是一所有着近160年历史（该校建于1848年，次年2月开始招生）的综合性研究型公立大学。20世纪80年代末，麦迪逊威斯康星大学面临着一些更为具体也更为棘手的问题与挑战。从1988年开始，州经费在麦大所获全部资源中所占份额逐步缩减，20世纪90年代末，麦大成为“十强”（theBigten）大学联盟中获得州拨款最少的大学［2］。麦大与当时大多数研究型大学一样，也存在着系科分割严重、师资队伍涣散、学校管理效率低下的问题。1993年开始担任该校校长，时任教务长、副校长的戴维•沃德（Davidward）后来回忆道：“在我们的大学里，院系主任就像是封建诸侯，没有统一的目标来约束他们无休无止的要求。”［3］面对高校数量迅速增长和生源数量趋于稳定的矛盾，麦大努力寻求应对竞争、提高组织效能的新路径。
从20世纪80年代后期开始，麦大仿效60年代以来大企业在管理中采用的成本核算、建模预测等战略管理方法，立足全局、着眼长远，陆续出台了三部战略规划，即《未来方向：21世纪的大学》（1989），《未来目标：麦迪逊威斯康星大学未来十年的工作重点》（1995）,《麦迪逊威斯康星大学战略规划》（2001），在实施中加强战略控制，在控制中强力推进战略实施，有效实现了既定目标，使麦大脱颖而出，成为美国研究型大学中的佼佼者。
二、麦大战略控制的过程与特点分析
1.鲜明的目标系统
麦大始终将战略目标定位于巩固自身在美国乃至世界高等教育的领先地位上。三部战略规划实施与控制中都突出了研究、教学质量和“威斯康星理念”的重要地位，后两部还将国际化列为战略重点，既体现出战略的递进性和创新性，又保持了目标的具体性和操作性。
（1）以研究领先。卓越的研究工作是一流研究型大学的立身之本。1995年和2001年的战略规划在1989年“继续进行研究领域的超越”目标的基础上，相继提出了新目标：一是增加研究资源，促进研究基础设施建设；二是提高教育质量，为学生提供研究经历；三是使研究为社会的经济发展和福利服务。
（2）以质量取胜。卡内基基金会在1997年《重塑本科教育》报告中呼吁美国大学重视本科教育工作，提高教育质量。麦大1995年的规划指出，优质的教学涉及整个学习环境的全面革新问题，“学习环境不仅是传统的教室，还包含学生之间进行相互学习的宿舍和其它场所，现代技术是将课堂内外这些学习环境联结起来的手段”，并提出了三项目标：改善学习环境，使其向课堂之外延伸；提高对大学生学业支持的服务水平；改革教学设计和实践。2001年的战略规划提出了强化研究生和专业教育质量的四项目标：确保研究生掌握适应挑战和早期职业生涯所需的技能；拓展跨学科研究和教育项目；使研究生和专业学生生源更具多样性，更为优秀；促进对研究生和专业学生的学业支持和学生事务方面的帮助［4］(p14)。
（3）放大学校理念。“威斯康星理念”是麦大对世界高等教育作出的重要贡献之一。在1989年麦大战略“强化公共服务的责任”目标基础上，1995年的战略提出四项目标：与全球共享知识；巩固与合作伙伴的联系，形成新的合作伙伴关系；运用技术扩大为公众服务的途径；强化“威斯康星理念”的基础，将大学的信息、学习和服务拓展至全州乃至全球。2001年麦大战略进一步提出了四项“放大‘威斯康星理念’”的具体目标：促进威斯康星和全球经济发展；运用跨学科方法探索社会问题；促进远距离学习；扩大终身教育机会［4］(p30-32)。
（4）加速国际化进程。“国际化”是大学在经济全球化、教育国际化进程中提高自身竞争能力的必然选择。1995年麦大战略提出“加入全球社区”的五项目标：发展有关世界的新的知识形式；建立与国内外大学的良好关系；加强与本科生有关的国际研究的教学内容；与全球社区分享知识；运用技术手段扩大影响空间。2001年的麦大国际化战略目标更为明确和具体：保持学校在区域和国际研究中的领先地位；使各院系居于本专业领域国际领导地位；与国内外各种机构合作；促进教师参与跨学科的国际问题研究［4］(p33-35)。
2.缜密的组织系统
麦大在战略管理中形成了由威斯康星大学系统董事会、大学学术规划委员会、各种专门委员会或任务小组以及质量促进办公室构成的战略实施与控制系统。
（1）大学系统董事会（BoardofRegents）。依照威斯康星州的规定以及麦大的传统，大学系统董事会拥有学校重大事务的决策权。在战略管理中，董事会明确大学系统的宗旨，明确所属不同类别学校的核心宗旨，认可所属各大学富有自身特点的宗旨。
（2）大学学术规划委员会（UniversityacademicplanningCouncil）。它是麦大负责学科规划工作的常设机构，受教务长直接领导，隶属教务长办公室，学术规划与分析办公室（officeofacademicplanningandanalysis）为其提供行政支持。其主要职能是：在主要学科设置、长期学术规划、学校发展和预算政策等方面，为校长和教务长提供咨询。具体包括：审议新设专业、学位、院系及学院的申请，提出建立或停办院系的建议，对学科专业进行评估等，并对学校设施和校园规划机构所作的与学术工作有关的学校实体发展规划提出咨询意见。
（3）各种专门委员会和任务小组。人文学科、生物科学、自然科学、社会科学、人力资源与多样化、学生事务等六个专门领域委员会提出的本领域发展意见，是战略目标和具体措施确定的依据。为保证目标落实，围绕各战略重点，麦大还成立了由学校主管行政领导牵头的任务小组，进一步研讨具体战略的实施措施，制定相应的实施方案。
（4）质量促进办公室（officeofQualityimprovement，简称oQi）。它是目前麦大进行战略管理的核心运作机构，直接受教务长领导。oQi成立于1990年，是时任教务长戴维•沃德极力主张将在全校推进“质量促进”过程作为学校战略管理根本导向的结果。oQi不但通过组织协调，汇总来自学校各方面的意见，最终形成战略规划，而且协同多个任务小组，具体实施规划。它形成了一套战略规划模型，供校内各单位采用（图1）［4］(p53-70)；还设置了一个长期的信息互动平台，以便于全校师生员工与校长沟通意见。
另外，麦大的校长、教务长，校长办公室、教务长办公室，隶属行政副校长的规划与建设办公室，以及各个院系的院（系）务委员会等机构，都在战略管理中发挥了重要作用。
3.与高等教育认证的促进作用
美国高等教育认证体系（SystemofaccreditationinHighereducation）是一种民间性质的、以自我评价和同行评价为基础的高等教育质量保障体系，有六个区域性认证机构，麦大认证工作由中北部院校协会（northCentralassociation，简称nCa）负责。nCa对学校的发展方向、资源状况、实施绩效、可持续发展能力、内外部关系状况等进行认证。麦大每年向nCa提供一份年度报告，每五年提供一份详细评估报告，每十年接受一次综合情况审查，另外还要不定期地接受nCa来校视察。麦大战略正是在此过程中形成、实施并接受内外评价与监控的。正如美国学者安•多德（ann•H.Dodd）指出的那样：“认证是对战略管理的潜在投入；大学的自我评估往往被当作战略管理的催化剂。”［5］
4.营造氛围，引导、激励子系统实施规划
学校战略规划确定以后，麦大通过各种会议、学校网页、印制单行本等形式进行宣传，使全校师生知晓战略目标和内容，形成关注未来、关注发展的舆论氛围，为各个单位及其成员实施战略提供环境条件。学校还通过经费分配机制，鼓励子系统依据战略重点确定自身努力目标；通过专门机构如学校质量促进办公室等，指导和帮助子系统有效实施战略规划。
5.反馈信息，监控实施
为反映战略落实情况，麦大每年向全校师生和校外相关人士提供战略最新进展的报告，并通过网络、宣传册广而告之。质量促进办公室负责人每年要向教务长汇报各种举措的实施情况和效果。学校每两周举行一次院系负责人联席会议，交流经验，评价效果，为进一步实施学校战略重点校正方向。
战略控制措施有效保障了战略目标的实现。2002～2003财政年度麦大研究经费总额高居全美大学第三位，2004年获得的联邦研究经费超过52亿美元；近几年的年度本科生问卷调查显示，90%以上的本科生对在麦大所受的教育“相当满意”或“比较满意”；麦大通过开办“十万个为什么”（thewhyFiles）网站，成为全州科普教育的中心；麦大研究园吸引了诸多高技术公司的加盟，研究优势迅速转化为产品优势，推动了本州的经济发展；通过设立跨学科教师岗位促进了交叉学科的发展，提升了其在生命科学方面的全球领先地位；国际化方面，麦大不仅有联邦政府资助最多的国际问题研究中心，被美国教育联合会（american
Counciloneducation）树为国际问题研究的模范之一，而且麦大商学院是受联邦政府资助、为美国企业进军海外市场提供帮助的30个咨询机构之一［6］。
三、借鉴与启示
1.建设与战略管理相适应的理念系统
战略管理是高校尤其是研究型大学应对内外环境变化树立的新思想、采取的新方略，是一种与计划经济时代“操作管理”截然不同的管理方式。研究型大学要建设具有全局意识、国际意识、经营意识、卓越意识等的新理念系统，以正确的思想保障战略沿着一致的方向健康快速进展。
2.设立具体的战略控制目标指标系统
麦大在战略实施中将宏观战略方向分解成诸多具体目标，使战略控制有的放矢。围绕战略目标，研究型大学需要设立可操作化的指标系统，以使战略控制具体可行。
3.健全战略控制组织系统
系列机构的设置是战略实施与控制的组织保障。麦大董事会、学术规划委员会、各种专门委员会、质量促进办公室等组成的组织系统，在战略目标实现中发挥了重要作用。研究型大学要结合国情、校情和属地情况建立健全组织系统，保证战略控制有效开展。
4.完善战略控制文本系统
文本是战略实施和控制的依据。研究型大学要围绕战略规划制订保证战略目标特别是战略重点实现的规章制度，约束和激励所属部门、单位及教职员工的行为；做好战略实施的文本记录和阶段小结，及时汇总分析，校正战略方向。
5.建立多维的战略评价系统
对战略规划、实施和控制情况进行的评价是确立战略控制措施、方法和手段选择的凭借。研究型大学要结合教育主管部门对大学开展的评价情况，建立多维的评价系统，与战略管理中的评价系统相互促进，保证战略有序稳步推进。
6.设置战略监控的信息反馈系统
信息时代的战略管理要突出信息的地位，发挥信息的作用。麦大战略管理中信息反馈回路的设置，增加了透明度，增强了互动性，为战略控制与调整提供了丰富可靠的一手材料。研究型大学要利用信息技术优势，整合力量，建设高效的战略监控信息反馈系统，为战略控制快捷有效开展提供重要的参考依据。
研究型大学是国家高层次人才培养和研究创新的重要基地，有着与企业不同的组织特点和文化特色。研究型大学战略控制要强化宣传和沟通，充分发挥文化机制的作用，运用多种激励手段调动人才的积极性和主动性，变外在控制为内在控制，形成富有特色的控制体系，使发展战略如同一块磁石，将人们引向理想的未来，确保战略目标如期实现，让战略管理真正成为研究型大学提升综合实力和核心竞争力的新思路和新举措。
［参考文献］
［1］puttingtechnologytoworkforamerica''''sFuture［eB/oL］..
［2］Universityofwisconsin-madison．newDirections：theReaccreditationproject，aSelfstudy［eB/oL］．.
［4］michael•J.Doris,John•m.Kelley,James•F.trainer．Strategicplanning
inhighereducation［J］．newDirectionsforHighereducation，2002，（11）．
战略管理特点篇2
战略管理会计(Strategicmanagementaccounting，简称Sma)是在当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。作为为企业战略服务的战略管理会计，它之所以产生并得到相应发展，既是当今科学技术突飞猛进和社会经济迅速发展而导致的企业管理(尤其是战略管理)理论和实践不断丰富和发展的产物，也是原有管理会计自身的基本理论和基本方法不断丰富和发展的产物。
一、战略管理会计的产生背景
（一）战略管理的发展需要战略管理会计的支持
随着企业内外环境的变化和战略管理的迅速发展，传统管理会计已不能满足战略管理的需要，必须进行革新，向战略管理会计过渡。传统管理会计不能适应战略管理发展的需要主要表现在:
1.所提供的成本信息同建立在当代高新科学技术基础上的新的制造环境不相适应，因而已在很大程度上失去真实性。近年来，企业面临的制造环境发生了很大的变化。以计算机辅助制造技术和计算机一体化制造系统为代表的高科技制造环境和适时生产系统(Justintime,Jit)成为世界制造业发展的新潮流，深刻动摇了管理会计的传统方法。
(1)成本计算方法亟需改进。在新的制造环境下，资金、技术密集化程度日益提高，活劳动在投入资本中所占的比重大幅度下降，这两方面综合作用导致企业成本结构发生很大变化:直接人工成本在产品成本中的比重日益下降，而各项间接费用则大幅度提高。成本结构变化了，而传统的成本计算方法仍采用工时等传统的间接费用分配方法，严重扭曲了成本信息，造成了成本信息失真。在高科技制造环境中，人工作业量己不再是企业整体生产经营作业量的主体，间接费用的发生多少与企业产品的生产量并无直接联系，而是受产品生产多样化、生产管理复杂化的直接影响。如果仍以日益减少的直接人工工时为基础来分配间接费用，其结果必然是高产量产品的成本被多计，低产量产品的成本被少计，从而使成本信息失真。因此，寻找真正的成本动因，改革间接费用的分配基础势在必行。
(2)预算编制需要重新审视。传统管理会计下，全面预算以历史数据为基础，这些历史数据发生当时企业所处的环境与现在或未来企业所处的环境往往差异较大，随着预测年限的延长，预测值的有效性逐渐减弱，因此，传统管理会计中编制的只能是短期静态预算。而短期静态预算往往会使经营者为了年终考核而追求企业短期效益，放弃某些有利于企业长期发展的机会，背离企业价值最大化的最终目标，削弱企业未来的发展能力。
(3)业绩报告系统需要加快更新。传统的业绩报告一般是一月、一旬或一周编报一次，时效性较差。在新的制造环境下，企业的制造周期一般是很短的，通常要求在问题发现之时或当天就能取得相关的信息。此外，传统的业绩报告中缺乏与企业战略直接相关的非货币性指标，如市场占有率、顾客满意度等等。
2.传统管理会计强调服务于企业的内部管理职能，对企业的外部环境则有所忽视，因而使其所提供的信息同企业的战略决策失去相关性。成功的企业管理战略就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业针对竞争进行战略调整的财务和非财务信息。但传统的管理会计却未能提供这种信息，例如，从市场占有率的变化中可以看出企业竞争地位的相对变化。如果管理会计报告中包括市场占有率等非财务信息，那么无疑会提高管理会计的相关性。此外，超出会计主体范围本身，联系竞争者来分析企业的竞争优势，通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化，这对实现企业的战略目标来说更有意义。但是，传统的管理会计却未能提供和解释这些有用的信息。
3.传统管理会计重点考虑的是成本问题，已经不能适应市场竞争的需要。在当今世界激烈竞争的环境中，衡量竞争优势除了成本指标之外还有大量的非财务指标。与企业战略目标密切相关的非财务指标如产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间等，传统管理会计系统没有能够提供，这就会使企业的管理者忽视市场、管理战略等方面的许多重要因素。
（二）信息技术的进步为战略管理会计的发展提供平台
一方面，信息技术的发展促进着企业实行战略管理会计。从技术发展看，信息技术的更新、传播速度己大大加快:新技术从研发到走向市场的周期大大缩短，快捷、多样化的传播渠道使新技术的普及周期大大缩短，又进一步促进了更新技术的产生和发展。相应地，从企业的发展看，新技术所能拥有的超额回报期缩短了，企业只有不断创新，才能保持竞争力。而创新方向的决策，要基于对客户需求和竞争对手的战略分析，这就要求管理会计系统提供更为及时的信息。因此，战略管理会计在企业中的运用势在必行。另一方面，信息技术的进步为战略管理会计的发展提供了技术支持。随着信息技术的普及，在实务中企业对软件(人、技术)和硬件(信息工具、网络)的管理和运用的不断加强。信息工具的大量使用，使信息收集、处理及传递速度和效率大大加强，传统的“维护财务会计和管理会计两个信息系统过于昂贵”的观点将会改变，建立并维护一个能同时提供财务会计和管理会计两个信息的系统，将普遍为各种规模的企业所接受。这种变化为战略管理会计的发展提供了一定的有利条件。
二、战略管理会计的特点
1981年，英国学者最早将管理会计与战略管理联系起来，提出“战略管理会计”。将“战略管理会计”定义为:“对企业及其竞争对手的管理会计数据进行搜集和分析，由此来发展和控制企业战略的会计”。强调管理会计与企业战略结合的重要性，特别是企业相对竞争者的成本竞争地位。人们沿用了这一名称，但对其定义却未达成统一的共识。英国特许管理会计师协会(theCharteredinstituteofmanagementaccountants，简称Cima)的正式术语将战略管理会计定义为“这样的一种管理会计形式，它不仅重视内部产生的信息，还重视非财务信息和与外部相关的信息”。虽然对战略管理会计的概念定义目前还没有统一的定论，但是各种理解、定义中都包含了战略管理会计的一些基本要素和特征，如:立足于战略的角度，不仅重视内部而且重视外部，不仅重视财务信息而且重视外部相关信息等。基于这些基本点，我们可以将战略管理会计定义为:战略管理会计是一种迎合战略管理需要的决策支持系统，它从战略的高度，收集并加工与企业相关的各方面的经济信息，帮助企业管理层对内进行战略审视，对外做出战略决策，最大限度地协调企业现实与经济环境之间的关系，以使企业保持并不断创新长期竞争优势。
战略管理会计具有以下四个明显的特点:
（一）关注外部环境
战略管理会计跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向了影响企业的外部环境中去。它不再满足于企业内部的零敲碎打式的管理方式，而是密切关注整个市场和竞争对手的动向，通过与对手的比较来发现问题，并适当调整和改变自己的战略战术。因此，战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析，如相对价格、相对成本、相对现金流量，以及相对市场份额等。在应用其他管理会计方法时(如量本利分析)，也强调应结合竞争对手进行。
（二）关注长期性
战略管理会计超越了单一期间的界限，着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。它更注重企业持久竞争优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益。因此，作为构成竞争地位主要因素的市场份额就成了研究的重点。战略管理会计不仅要取得市场份额信息，而且还要密切注视其变化情况，不仅要注意本企业的市场份额，还要注意竞争对手的市场份额，甚至在报表中予以列示。
（三）关注全局的整合
战略管理会计既重视主要活动，也重视辅助活动;既重视生产制造，也重视其他价值链的活动，如人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动;同时，它既着眼于现有的活动，即经营范围内的活动，还放眼于各种可能的活动，如扩大经营范围的前景分析等。因此，战略管理会计的视野更加开阔，善于从全局的整合效应出发，把握各种潜在的机会，回避可能的风险，增加盈利能力和企业的价值。
战略管理特点篇3
文章摘要：战略管理会计是一种以外部性和长期性为核心特征的管理会计形式，是管理会计的发展。随着知识经济的到来和经济全球化的加强，其理念将渗透到整个管理会计信息系统，为企业的管理提供信息，使企业获得持久的战略竟争力。
一、战略管理会计的特点
(一)战略管理会计具有明显的外向性
战略管理会计跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向影响企业的外部环境，这些外部环境主要包括政治形势、社会文化环境、自然环境、法律环境和经济环境。具体是指一国的政治形势变化对经济生活的影响;战略目标群体的教育水平、宗教、信仰、风俗习惯、社会结构和价值观念对企业战略目标的影响;新的法律的出台及原有法律的变更对企业战略目标的影响;以及整个经济市场、自然环境和竞争对手的变动对企业战略目标的影响。因此，战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析，如相对价格、相对成本、相对现金流量以及相对市场份额等。
(二)战略管理会计更注重长期、持续的发展战略
现代企业非常重视自身健康地可持续发展。国外研究表明，以下八个因素对企业的持续健康发展至关重要:顾客的满意程度;制造优良;市场占有率;产品品质;可信赖程度;敏感性;技术领先地位;优良的财务业绩。
(三)战略管理会计将提供更多的与战略有关的非财务信息
企业要想获得持续的竞争优势，单靠优良的财务业绩是远远不够的，它还必须依仗众多的非财务指标，因此，战略管理会计必须提供与战略有关的财务与非财务息，具体包括五大类信息:(1)战略财务信息和经营业绩信息。其中经营业绩信息主要是指与收人、市场占有率、质量等经营活动有关的信息;与战略成本有关的数据;与生产率有关的数据;与从事战略经营业务有关的数据;与包括人力资源在内的战略资源数量和质量有关的数据;与知识开发和创新有关的指标;员工的参与和满意度;与供货方的战略关系。(2)企业管理部门对上述战略财务与经营业绩信息的评价分析。(3)前瞻性信息。具体包括揭示机会和风险;揭示管理部门的计划，包括影响成功的战略因素;实际经营业绩一与以前披露的机会和风险进行比较，以及与计划的比较。(4)背景信息。一是企业的广泛目标和战略;二是企业经营业务、企业资产的范围和内容;三是产业结构对企业的影响。(5)竞争对手信息。具体是指:竞争对手是谁;竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;竞争对手的竞争优势和劣势;面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。
(四)战略管理会计是一种全面性、综合性的分险管理
战略管理会计既重视主要生产经营活动，也重视辅助活动;既重视生产制造，也重视其他价值链活动;既重视现有的经营范围内的活动，也重视各种可能的活动。因此，战略管理会计应高瞻远瞩地把握各种潜在的机会，回避可能的风险一包括从事多种经营而导致的风险;由于行业产业结构发生变化导致的风险;由于资产客户、供应商等过分集中而产生的风险;由于流动性差导致的风险等等，以便从战略的角度最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。
二、战略管理会计的发展与完善
(一)技术方面
首先，技术革新和传播的速度大大加快。技术革新速度的提高是与其传播速度的加快密切相关的。传播速度的提高起到了类似加速器的作用，促进了技术的不断更新。这种快速变化使产品的寿命周期缩短，市场竞争也更为激烈。这样，新技术所能拥有的超额回报期缩短了，厂商只有不断创新，才能保持竞争力。而创新的方向和决策的做出，要基于对客户需求和竟争对手的战略分析，这就要求管理会计系统提供更为及时的信息。
其次，随着知识经济时代的到来，人们更加强调知识对企业保持其持续竞争力的重要意义，并日益重视信息的价值，这在实务中表现为对软件(人、技术)和硬件(信息工具、网络)的管理和运用的不断加强。从其对战略管理会计的影响分析:一方面，信息工具的大量使用，使信息收集、处理及传递速度和效率大大加强，传统的”维护财务会计和管理会计两个信息系统过于昂贵”的观点将会改变，建立并维护一个能同时提供财务会计和管理会计两个信息的系统，将普遍为各种规模的企业所接受。这种变化为战略管理会计的发展提供了物质条件。企业管理人员将更有机会和能力从战略角度分析企业的经济状况。另一方面，人和知识要素对企业发展的重要性日益加强，将要求战略管理会计提供充分的信息，以使决策者确定是否对人力及技术进行投资，并评价所做出的人力及技术投资决策的投人一产出效率和效益。这些信息将要包括研究与处在同一技术革新方向的合作者或竞争对手的有关信息，并要结合分析决策前后客户需求的变化等战略信息，以判断投人是否有利于企业获取战略竞争力。
(二)经济全球化方面
战略管理特点篇4
论文摘要：知识经济的到来，使战略管理成为现代企业管理的中心。而财务管理是企业战略管理的核心战略，在企业战略管理中具有举足轻重的地位。这就要求企业的财务管理必须具有战略管理思想，支持和服从于企业战略管理的要求。
财务管理做为企业战略管理的核心战略，随着外部经济环境的不断变化，其在企业战略管理中的地位越来越显得举足轻重，所以，现代企业必须具有战略管理思想，支持和服务于战略管理的要求。
一、企业财务管理战略化的目标
以往，我们在财务管理上，通常把股东财富最大化作为自身的目标，其不足之处一是只考虑了硬资源而忽视了软资源；二是在资源配置上只追求狭隘的自身利益，只考虑股东的利益而忽视了其他相关利益者的需要和所要承担的社会责任；三是在传统的财务管理目标指导下，只注重财务指标的评价，而忽视了非财务指标的评价。在市场经济环境下，企业的财务主体朝多元化方向发展，财务主体不仅包括股东、经营者与员工、政府、顾客，还包括社会公众、环境保护组织、消费者权益保护组织及所在社区，这些利益相关者及其财务要求都是战略型财务管理的主要内容。
1 各相关利益主体的利益最大化。即不仅追求财务资本所有者的资本增值最大化、债务人的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化、社会公众的社会经济责任和绩效最大化的财务管理目标，更要追求人力资本所有者收入的最大化。
2 有关的社会责任。在知识经济时代，知识资源与物资资源之间的一个明显差别是知识资源具有可享性、增值性和可转移性，使得企业与社会的联系更加广泛而深入，企业对知识的要求和应用，更取决于社会对知识形成和发展所做出的贡献，从而也就要求企业更加重视其社会责任，如维护社会公众利益、维护生态平衡、防止公害污染、支持发展社区的文教和福利事业以及赞助社会的慈善事业等，这不仅有助于实现其经营目标，而且可在社会大众中树立良好的形象。
二、什么是战略型的财务管理观念
1 人本化理财观念。在泰罗制为代表的传统管理中，由于机器大生产是以机械为中心的，工人只是机器系统中的配件，因此，人被异化为物，管理的中心是物。随着人类社会的发展，特别是知识经济时代的今天，要求管理的中心由物转移到人。20世纪末，联合国的发展观认为，发展是人类的最终目标，人是发展的动力和最终体验者，从而把人类发展提到了经济和社会发展的中心地位。重视人的发展与管理，是现代管理发展的基本趋势，也是知识经济的客观要求。科技创新活动本身就是人的活动，企业的每一项业务活动又都是由人操作和管理的，其结果也是取决于人的知识智慧和努力程度，因此，战略型财务管理应贯彻“人本化理财观念”，增加人力资源投资，围绕人的价值管理来展开财务管理活动，协调以财务关系为表现的人的关系，充分调动人的积极性、主动性和创造性，提高财务人员的整体素质，这是最终实现战略型财务管理目标的根本保证。
2 竞争与合作相统一的理财观念。在知识经济时代，信息传播、处理和反馈的速度以及科学技术发展的速度越来越快，必然加剧市场竞争的激烈程度，谁在信息和知识上领先一步，谁就可能获得竞争的优势。因此，战略型财务管理要求财务人员在作出财务决策和日常管理中，必须善于抓机遇，灵活地处理和协调企业与其他企业之间的合作伙伴关系，促进竞争与合作相统一，使各方的经济利益达到和谐统一。
3 风险理财观念
(1)信息传播、处理和反馈的速度明显加快。如果企业的内外部对信息的披露不充分、不及时，或者企业的管理当局对来源于企业内外部的各种信息不能及时、有效地加以选择和利用，均会进一步加大企业的决策风险。
(2)知识更新的速度大大加快。有专家估计，人类可运用的知识有90％尚未创造出来，而今天的大学生到毕业时所学的知识就有60％～70％已经过时。可见，企业更需要的足创新型人才，如果一个企业及职工不能随着社会知识水平及结构的变化而相应地调整其知识结构，就会处于被动地位，就不能快速适应环境的发展变化，从而也会进一步加大企业的风险。
(3)产品的寿命周期不断缩短。目前，一般产品的寿命周期已缩短为5年左右，而像电子、计算机等高科技产业，其产品更新周期更短。这不仅加大了存货风险，而且也会加大产品的设计、开发风险。
(4)“媒体空间”的无限扩展性以及网上银行的兴起和电子货币的出现，使国际间的资本流动加快，资本决策可在瞬间完成，使得货币的形式及本质发生变化，如从有形形态演化为无形形态，从直接价值演化为间接价值，这些均有可能进一步加剧货币风险。
(5)无形资产投入加快，变化加大，且给企业带来很大的不确定性，从而使投资风险进一步加大。所以，为使企业在追求不断创造发展与有效防范、抵御各种风险及危机中取得成功，企业财务管理人员必须树立正确的风险观。
4 信息理财观念。知识经济时展最快的是信息产业，信息技术已成为经济发展的主要手段和工具，在当今国内生产总值(gdp)中已有2／3以上的产值与信息行业有关。市场中一切经济活动必须以快、准、全的信息为导向，信息成为市场经济活动的重要媒介。而且随着科学技术的发展，数字化技术成为先导，信息的传播处理和反馈的速度加快从而使交易决策可在瞬间完成，经济活动的空间相对变小，出现了所谓的媒体空间和网上实体。
5 知识化理财观念。知识是知识经济时代最主要的生产要素，是经济增长的主要源泉。因此，企业财务管理人员必须牢固树立知识化理财观念。
参考文献：
战略管理特点篇5
一、从企业战略的高度来看战略管理会计
1981年,英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合,提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法,是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上,以企业价值最大化为最终目标,旨在帮助企业管理层从长远利益出发,科学地审视、分析企业的经营现状,持续地降低企业经营成本,并把握各种潜在机会,回避可能的风险,从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。依据战略管理会计,企业管理者必须根据本企业自身情况,以市场为导向,从长远利益出发,全方位地制定动态的战略战术,才可避免企业经营中出现的成本浪费现象,时时为企业注入新鲜的活力,使企业保持长久的竞争优势。战略管理会计首先要协助高层文秘站:管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次,即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
二、战略管理会计的目标及特点
(一)战略管理会计的目标
传统管理会计的最终目标是利润最大化,利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理,但是,它不仅没有考虑企业的远景规划,而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷,战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展,权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此,企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面:(1)协助管理当局确定战略目标;(2)协助管理当局编制战略规划;(3)协助管理当局实施战略规划;(4)协助管理当局评价战略管理业绩。
(二)战略管理会计的特点
与传统管理会计相比,战略管理会计具有以下特点。
(1)战略管理会计具有明显的外向性;(2)战略管理会计更加注重长远目标和全局利益;(3)战略管理会计提供更多的非财务信息;(4)战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理;(5)战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性;(6)战略管理会计拓展了管理会计人员的职能范围。
三、战略管理会计的主要内容和方法
(一)战略管理会计的主要内容
战略管理特点篇6
关键词：战略人力资源管理；战略；战略类别；权变
中图分类号：F240文献标识码：a
战略人力资源管理（SHRm），是战略思想与人力资源管理的结合，也就是战略思想在人力资源管理中的应用。但是，我们注意到，到底什么是战略，至今仍未形成一个统一的概念（明茨伯格，2002；惠廷顿，2004）。在战略管理理论领域中，表现为众多流派的百家争鸣。而在管理实践中，随着技术周期的缩短、信息技术的发展，企业的内部和外部环境都呈现出越来越强的不确定性，相应的战略应用问题也日益突出。在这种背景下，如何把握战略人力资源管理和企业战略的含义，以及如何有针对性的将两者结合起来，将是本文试图讨论的问题。
一、什么是战略人力资源管理
资源基础理论源于20世纪50年代penrose的著作《企业增长理论》，80年代以后经过wernerfelt（1994）和Barney（1991，2001）等人的努力逐渐成为企业战略管理研究领域的一种理论。该理论依据企业的资源和能力是异质的观点，强调组织持续竞争优势的获取主要依赖于组织内部的一些关键性资源。这些资源必须是有价值的、稀缺的、难以替代和模仿的，以及不易移动的，这其中就包括人力资源。这一理论将人力资源管理理论和战略管理理论相结合，使管理研究者及实践者对“企业中的人具有重要战略意义”有了一定的了解。因此，资源基础理论是战略性人力资源管理研究的基础性理论。
而战略人力资源管理（StrategicHumanResourcemanagementSHRm）这个概念的真正提出，还是在Devanna的《人力资源管理：一个战略观》一文中，“战略人力资源管理”术语也得到了广泛的应用。
一般认为，战略人力资源管理采用的是wright&mcmanhan的定义，即企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为（刘凤英，江世英，2006）。这个定义突出了战略人力资源管理的四个基本内涵和特征：（1）战略性：战略的根本目的的创造并维持竞争优势，而人力资源管理活动可以成为企业的这种战略性资源；（2）系统性：各种职能活动的方方面面，政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统；（3）契合性：包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素之间的契合；（4）目标导向性：面向组织的绩效最大化的经营目标。
二、什么是战略
战略人力资源管理是战略思想与人力资源管理的结合，因此，我们必须明确一点，什么是战略。
战略的含义首次被学术应用于企业是由于两个数学经济学家冯•纽曼（Vonneumann）和摩根斯腾（morgenstern）在其《博弈论与经济行为》中做出的。
20世纪60年代，主要以企业史学家阿尔弗雷德•钱德勒（alfredChandler）和理论家艾格•安索夫（igoransoff）各自的著作为特征，企业战略作为一门综合科学才开始出现。许多战略管理领域的专家，纷纷就其研究对战略管理进行了定义和论述。但是随着管理实践的发展，战略的定义非但没有融合，反而不断地发展为不同的流派与观点。每一种流派都具有显著的优势，同时其缺陷也同样明显。因此，战略虽然是我们人所皆知、耳熟能详的管理名词，但对于战略，却还没有一个标准的、通用的定义。
面对“战略丛林”的现象，有些学者开始致力于将其归类，总结不同观点与企业经营环境的适应性。这方面比较典型的有明茨伯格和惠廷顿。
亨利•明茨伯格（Henrymintzberg）在其《战略历程－纵览战略管理学派》一书中，将众多战略学派划分为设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派十个学派。各种流派都从不同的角度分析了实践中复杂的企业战略。
理查德•惠廷顿（Richardwhittington）也在《战略是什么》中论述了其划分的战略的古典观点、进化观点、过程观点和系统古典四个类别。各种流派都从不同的角度、运用不同的方法分析了实践中复杂的企业战略。
三、不同战略类别下战略人力资源管理的运用
上述这些战略类别的存在，正说明在多样化的企业经营实践当中，存在着不同的战略制定和战略管理的方式。依据这些战略管理方式的不同，相应地，企业执行战略人力资源管理的重点和要点也不尽相同，必须因地制宜的选用。这里，我们基于惠廷顿（whittington）的战略分类方法，进行针对性的阐述。
（一）古典观点下的战略人力资源管理
古典观点认为，企业的经营环境是可以识别与预测的。也就是说，管理人员具有足够的能力，拥有充分的信息，并运用矩阵、公式和流程图这种技术，就可以对外部环境识别和进行相对量化的描述。因此，从安索夫（1965）到格朗特（1991a）的古典企业战略家认为，基于对外部环境识别，以及其后的精心的思考，企业战略家可以预见市场中的变化，从而抓住机会而规避威胁。
在这种观点下，企业战略是在理性分析的基础上被明确定义，并且详细的制定的。包括为实现战略目标的具体的战略实施计划，以及各项职能战略，都是企业战略制定过程中必须完成的工作。因此，战略人力资源管理者的重要工作典型有两点：
第一，企业战略的分析和制定。人力资源是企业最重要的经营资源之一，具有极强的战略意义。而人力资源的管理者，是企业中对于该项资源状况最为熟悉的人，具有对人力资源最为明晰的信息与了解。因此，在战略制定过程中，人力资源管理者必须参与其中，以其专业知识和观点分析该资源对于企业战略目标实施的影响力，并在战略企业家的指导下，与其他资源管理者协调，形成最大效率的组合。
第二，企业战略的执行与控制。战略制定后，长期性的、明确的战略目标和路径即被确定，相应的具体的职能执行计划也会制定出来，并被要求对总体战略的实现基于足够的支撑。所以，作为企业重要的职能管理者，人力资源的管理者必须坚定的执行好战略的分计划，控制人力资源管理子计划与公司整体战略计划的协调，保持两者的一致性。当人力资源的职能活动出现偏差时，其管理者需要按照战略计划的要求和事先制定的控制标准进行控制，要么实施纠正，要么允许例外，要么修订标准，以确保战略总体计划的顺利完成。当然，适当的灵活性，或称之为柔性，也是需要的。
（二）进化观点下的战略人力资源管理
进化观点类似于生物学中的进化与淘汰，其对于战略的理解很悲观，认为环境的可预测性并没有古典战略学者眼中的那么乐观。即便预测未来，也应不要投巨资于某项重要的单一计划，而是采用尽可能多的不同的小步措施进行实验，在等待中观察哪些办法会生根发芽，然后在成功的基础上前进，同时无情地淘汰那些失败的方法。所以，进化观点下的战略家，更多的是让环境，而不是经理人来选择战略。
在这种响应式的战略思想中，战略人力资源管理应该凸现出更多的灵活性和敏感性。因为这种战略观点往往适用于环境复杂而且变化迅速的经营情景，预先的长期分析往往是不可靠的。战略企业家，包括各个职能部门，都应该积极从所接触到的经营实践中去敏锐的发现环境的变化和市场的需要倾向，并以此为指导改进企业战略，包括整体战略和职能战略。
除了侦察的任务之外，战略人力资源管理者还必须建立起一套反应灵活的人力资源管理系统，以适应企业随机应变的整体战略。因为短期的战略意味着往往没有太多的时间来给企业做充分的调整，所以企业每个职能部门，包括人力资源管理，都必须能跟上企业战略调整的脚步。因此，对于人力资源管理职能来说，保持一个弹性的工作人员队伍是比较适宜的。在员工的构成上，可以结合企业员工与外包，以及临时团队；在组织结构上，矩阵结构和网状结构的团队构成也是典型的配置。这些措施都可以帮助企业购建一个弹性十足的人力资源基础，以配合随机应变的企业战略变革。
（三）过程观点下的战略人力资源管理
过程观点在理性这个问题上，与进化观点的思维比较类似，也对理性的战略制定保有怀疑。但是，其对于市场也没有那么大的信心。对于外部的缺乏信息，使得该学派的企业战略家将注意力转向了企业内部，通过对公司内部能力持之以恒的培养和提升，来达成长期持久性的竞争优势和企业绩效。
其典型的观点之一，就是产生超凡业绩的源泉在于公司内部的核心能力，而不是外部的机会。正如Hamel（1991）指出，“将焦点集中在产品――市场定位上的传统的”竞争优势“范式（如porter，1980）是将眼光集聚在一场建立技能的马拉松长跑的最后几百英尺。”缺乏所需要的资源和技能，或低估了从外部获取他们的困难，不管多么富有吸引力的市场机会，进入战略都将可能失败。在这种观点中，战略变成了一种耐心的向内的知觉过程。
公司的资源基础理论强调了一个公司包括隐含的技能、合作模式和无形资产在内的资源是如何花费很长时间，通过学习进行演化的。这些资源不能被轻易的交易、改变或者模仿。因此，一个公司的竞争优势在于他的资源中有哪些是独特的、隐含性的资源，这些资源构成了公司核心的、特别的竞争力（Grant，1991b）。这正是战略人力资源管理的理论渊源。
在这种战略观点下，战略人力资源管理者应将注意力大部分转向企业的内部，注重发现并培育公司在人力资源方面的核心竞争力。
首先，是在基本的员工层面上。通过对人才的遴选、提拔和培训等各个典型的人力资源管理环节，培养优秀的员工与人才，形成企业的竞争力。
其次，是在群体的层面上，包括工作团队的设计和企业文化的构建。优秀人才的简单加总并不意味着会构成一个优秀的群体。这方面，需要培养企业内部的凝聚力与向心力，构建和谐奋发的企业文化，才能实现1+1大于2的效应。
最后，企业应该将这种内部的核心竞争力固化，即制度化以保持其持久性。变传统管理的“人治”，为现代企业的“法制”，制度化规律化，制度面前遵守人人平等的原则，才能形成超越个人与群体而存在的核心竞争力。也就是说，企业的核心竞争力不应是“一朝天子一朝臣，一个大夫一个方”，而应该是相对稳定的，并能够在企业长久的经营寿命中保持下去，形成对竞争者的持续性的竞争优势（SCa）。诸如海尔的质量控制和服务理念，Sony的创新力，苹果电脑的工业设计能力等等，都不随着某个核心员工或团队的改变而改变的。
（四）系统观点下的战略人力资源管理
系统观点的核心原则，是决策者们不会仅仅被隔离在纯粹的经济交易中计算自己的影响，而是深植在浓密的相互交织的社会体系中。这一观点被Granovetter（1985）用“深植性（embeddedness）”所描述，即“社会网络既影响着行动的手段，也影响着行动的结果，他们为成员们界定了什么是合理的、适当的行为”。
系统观点主要强调战略目标和流程如何反映战略被制定出的那个社会系统。战略目标和战略制定模式取决于战略家的社会特征和他们经营时所处的社会环境。每一个战略家都需要分析自己的社会特征，直接贴近自己的社会系统特征，来把握社会资源的多样性和多种可行的行为规则（whittington，1992）。战略，必须具有社会敏感性。在这种战略思想中，战略人力资源管理应该追随企业整体战略，将相当的精力用在对于企业内部社会性的构建上。典型的如企业文化的建立、传播与影响，将企业战略所体现出来的社会文化特性融入组织文化中、员工的意识中。这样能够大幅降低企业战略实施过程中所消耗的阻力和出现的误差，而且，一个能被企业员工所接受、所理解的，并且符合其社会特性的战略，才能在实施过程中真正的获得成功。
尤其是在企业国际化浪潮的今天，当企业开展跨国经营时，人力资源管理者更应重视各国社会与人文系统的差异，以及由此导致的文化冲突。因为在系统观点下，这种冲突是会严重影响企业战略的执行的。因此，人力资源管理者应当具有国际化的视野，以及跨文化管理的能力，并能在全球范围内调和跨国企业各个部门间，或是各
个分支机构与当地的政府之间，形成文化社会系统的剂与传动轴，确保整体企业的良好运转与发展。
四、权变的应用
从上述的分析我们可以看到，战略人力资源管理是以战略为前提和基础的，因此，在不同的战略类别中，战略人力资源管理的实施重点也是不同的。相应的在经营实践中，推行不同战略方式的企业，其战略人力资源管理活动的方式也应对应的有所差异，并依据其战略的特质性修正与调整，实行“权变”（contingency）的应用。这样，企业的人力资源管理活动才能支持其战略的实施，这样的战略人力资源，才能给企业带来绩效的改善，而不是混乱与冲突。
参考文献
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战略管理特点篇7
关键词：企业战略;战略管理;动态竞争
关于企业战略,美国著名战略学家安索夫认为,战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责,通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划。自从安索夫的战略定义提出以后,西方战略管理文献一般便将战略管理分为两大类:企业总体战略和经营战略。
一、早期战略思想阶段在此阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括,总结了早期战略思想阶段的三种观点。
企业战略思想的第一种现点。20世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,将工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动,并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制,其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。
企业战略思想的第二种现点。1938年,美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中,首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来,认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外,他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率,其它的管理工作则应注重组织的效能,即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。
企业战略思想的第三种观点。19世纪60年代,哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素,即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源,形成独特的能力,
以获取竞争优势。
二、传统战略理论阶段1965年,安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》,成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后,很多学者积极地参与企业战略理论的研究,在这一时期出现了多种不同的理论学派。
1.设计学派。这一学派是以安德鲁斯教授及其同仁们为代表。设计学派认为,企业战略的形成必须由企业高层经理负责,而且战略的形成应当是一个精心设计的过程,它既不是一个直觉思维的过程,也不是一个规范分析的过程;战略应当清晰、简明,易于理解和贯彻。
2.计划学派。计划学派是以安索夫为杰出代表。计划学派认为,战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。
3.定位学派。其杰出代表人物是迈克尔·波特。定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作:一是企业所处行业的结构分析;二是企业在行业内的相对竞争地位分析。
4.创意学派。创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。
5.认知学派。认知学派认为,战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程———其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素,而在哪一阶段取得进展并不重要。
6.学习学派。学习学派与以往学派的不同之处在于,它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的,可以在组织上下出现,并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。
7.权力学派。权力学派认为,战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素,而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。
8.文化学派。文化学派认为,企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念,其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发
挥作用的过程。
9.环境学派。环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展,其所起的作用不过起到了一种让人们关注环境因素。
10.结构学派。结构学派把企业组织看成是一种结构———由一系列行为和特征组成的有机体;把战略制定看成是一种整合———由其它各种学派的观点综合而成的体系。
三、竞争战略理论阶段(一)行业结构学派。行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔·波特教授。波特的杰出贡献在于,实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容,并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为,构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业,行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此,行业结构分析是确立竞争战略的基石,理解行业结构永远是战略制定的起点。为此,波特创造性建立了5种竞争力量分析模型,他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争,而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下,波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本战略:总成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。
(三)战略资源学派。战略资源学派认为,企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源,以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中,每个企业的资源和能力是各不相同的,同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样,企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异,就成为企业竞争优势的源泉。因此,企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源,而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力,即核心能力,而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后,企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源,才能获得和保持持续的竞争优势。
尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同,但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征,环境呈现复杂多样性的变化作为战略研究的时代背景,而将市场竞争作为战略研究的主要内容,以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标,我们可以将它们统称为竞争战略。
四、动态竞争战略理论阶段随着21世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,近年来一些管理学者提出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。
(一)动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识:过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的,而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面:第一,“动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力,当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时,就需要企业有特定的、对创新的反应。第二,“能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。
(二)竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上,通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素———企业之间的相互作用,参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析,来回答在动态的竞争环境条件下,企业应怎样制定和实施战略管理决策,才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。
近年来,竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注,而且有关这方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先,它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用,这种竞争作用产生的原因,以及竞争作用发生的可能性;第二,它研究和分析影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素;第三,它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比。
成熟的战略管理理论认为,战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程,这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是,在实际应用中,这几个步骤往往是同时发生的,或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性的设计、应用战略管理系统,并且,这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。以战略管理过程理论为依据,进行的动态企业战略管埋研究,在国内外开始的时间并不是很长,目前正处于发展阶段。我国企业应当高度重视战略管理理论研究,指导企业在激烈的竞争中立于不败之地。
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[3]耿弘.企业战略管理理论的演变及新发展[J].外国经济与管理,1996,(6).
战略管理特点篇8
公共部门战略管理研究的兴起
战略一词在我国古代是指指导战争的谋略，即克敌制胜的良策。比如，春秋时代，孙武的《孙子兵法》就蕴含着丰富的战略思想。在西方，战略（strategy）一词来源于希腊语strategos或演变出的stragia，前者意为将军，后者意为战役、谋略，均指指挥军队的艺术和科学。二战后，战略概念开始应用于工商管理领域。在20世纪60年代至70年代，西方的学者们主要强调战略计划的必要性，在70年代后，人们又在企业战略研究中引入了战略管理一词，战略管理的思想和方法随后得到了广泛地应用。战略管理能提高企业的经济效益，已成为不争的事实。
在20世纪80年代初，战略管理引起了公共部门的重视。自60年代末70年代初起，特别是1973年的第一次石油危机过后，所有西方发达国家无一例外地出现了经济停滞、高失业和高通货膨胀并存的滞胀现象。滞胀导致了政府的严重财政危机、人们对政府的信心受挫。然而，对于政府所面临的一系列社会、政治问题，传统的公共行政学根本无能为力。因此，为了提高政府行为能力，增强公众对公共权力效能和未来的希望，政府部门迫切需要采用新的管理技术或管理系统，以提高政府管理绩效，摆脱困境。新公共管理运动就是在这一历史背景下兴起的。
新公共管理运动以20世纪70年代末西方各国的政府改革为先导，迅速席卷了世界各国。尽管各国政府改革的起因、议程、战略、改革范围和改革力度等不尽相同，但都具有一个相同或相似的基本取向，这就是采用商业管理的理论、方法及技术，引入市场竞争机制，提高公共管理水平，例如，波立特（C·plitt）在《管理主义和公共服务：盎格鲁和美国的经验》一书中认为，新公共管理主义主要由本世纪初发展起来的古典泰勒主义的管理原则所构成，即它强调商业管理理论的理论、方法、技术及模式在公共部门管理中的运用。在这一时期，私营部门的大量的管理理论、方法和技术被应用到公共部门中，比如，绩效管理、目标管理、组织发展、人力资源开发和战略管理等。由于公共管理研究没有一个统一的研究角度，来自不同学科背景的学者通常从自己的学科角度来研究公共管理。布鲁得利、沃图勒和雷利指出，公共管理研究者主要来自三个领域：公共行政学、商业或管理学和公共政策学。其中，一些来自工商管理领域的学者从战略管理理论出发，试图将企业战略管理理论应用于公共部门；同时，一些公共行政学者、公共政策者也认识到战略管理理论对公共管理研究的重要意义，他们开始大胆地借用企业战略管理理论。正是来自于工商管理领域、公共行政学和公共政策学的学者们的推动，公共部门战略管理于20世纪80年代初在公共管理研究的浪潮中诞生了。比如，哈伯德（mHubbard）将管理主义模式（即新公共管理）的内容归纳为十大趋势中就提到战略管理，主管的战略角度和战略管理实践的强化；政策制定与执行的分离，即核心部门集中于战略管理和计划，设立独立执行机构来执行政策。
公共部门战略管理研究内容的发展
20世纪80年代初，战略计划在公共部门中出现。和私营部门相同，公共部门采用战略管理的最初阶段旨在计划而非管理，即形成战略计划。在最初阶段，战略计划被当作政府中的冒险行为，人们对能否将产生、成长于军队、工商部门的战略计划模式运用到公共部门中持怀疑态度。学者们集中讨论的是：战略是什么？如何形成战略计划？私营部门战略计划能否适用于公共部门？
对于战略概念的理解，主要来自于企业战略概念。这一时期的战略观点，大致可以分为四类。第一类，战略是一种模式。战略是一系列的活动，它是组织为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对资源进行分配的一种模式。第二类，战略是一种计划。战略是有意识、有预计的行动程序。第三类，战略是一种决策，是一种关于组织方向、性质的决策。第四类，战略是一种组合，即战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）、观念（perspective）等的某种适当组合。
在这一时期，侧重于战略计划，忽视战略执行是政府中的一种普遍现象。战略计划被当作是涉及高层管理者的根本决策，它弥补了传统的公共行政学关注中低层决策，而忽视高层决策的缺陷。比如，奥尔森和伊迪认为，战略计划是在宪法规定范围内，为确定政府计划性质和方向的基本决策所进行的专业性努力。战略计划过程被认为是正式的、程序化的管理过程。比如布莱森认为，战略计划是一整套用来协助领导和管理者完成任务的概念、程序和工具。并且，学者们参照私营部门战略计划模式，提出了公共部门战略计划模式。比如，布莱森的八步骤计划模式。这八个步骤是：开始制定战略计划过程并取得一致意见；明确组织权限；阐明组织任务和价值；对外界环境进行评价（机会和危机）；对组织内部状况进行评价（优势和劣势）；确定组织面对的战略性问题；制定战备处理问题；制定有效的、未来的组织蓝图。
对私营部门战略计划能否适应、在多大范围内适应于公共部门的问题，学者们争论不休。对于这个问题，通常的回答是是，但是。原因就在于：一方面，公私部门存在着相似之处，某些私营部门的管理方法、技术能为公共部门所借用。比如，波兹曼和史陶斯曼认为，所有的组织都是公共的，公共性是理解组织方式的关键。虽然这种将所有组织都称为公共组织的观点有点极端，但不可否认，所有组织都具有公共特征，受到公共因素的影响。从某种意义上来说，战略管理既适应私营部门，同样也适应公共部门。另一方面，公共部门在目标、运作方式、组织结构、资源获取等方面存在着差异。比如，与私营部门相比较，公共部门战略管理涉及到法律、法规、管辖权限、稀缺资源、政治因素、客户和委托人的利益等因素。因此，不能将私营部门战略管理完全照搬到公共部门中。
20世纪80年代后期，学者们发现，许多成功的战略并未产生预期的结果。与私营部门一样，学者们再次把注意力投向战略执行行为，并引入了战略管理一词。对战略执行行为的关注，意味着公共部门战略研究已经由战略计划阶段进入了战略管理阶段。在战略管理阶段，由于受公共管理运动和企业战略管理研究的发展的影响，公共部门战略管理研究在方向、内容、方法等方面都发生了一系列的变化。杰克·科廷（Koteen，Jack）认为，为适应严重的财政紧缩时期的迅速、急剧的环境变化，公共部门战略管理开始不断地演进、调整。它主要有六个方面的新变化。一是出现了大量用于重塑政府或变革非赢利组织的备选战略方案；二是从侧重于战略计划，转向关注战略执行；三是战略计划过程分权化，许多项目管理者参与战略制定；四是战略过程变得灵活；五是在传统的战略计划的有限的、但为所有战略所共有的组织部分上，增加了新的战略特征；六是政府和非赢利组织间的相互依赖和合作。
综合而言，近10多年来，公共部门战略管理研究的变化主要表现在以下方面。
（1）在战略概念的理解上，增加了新的内容。在这一时期，人们进一步加深了对战略的认识，代表性的观点大致有三类。第一类，战略是一种意象（intent），即战略是组织渴望得到的远大前程和领先地位。这种观点要求组织更加注重未来，寻求发展机会。它强调的是组织的突破和创新。第二类，战略是一种选择（choice），即战略是对组织方向、服务对象等的选择。这种观点要求关注战略分析、战略决策。第三类，战略是一种革命（revolution），即组织应当以战略为杠杆，进行组织变革，以适应环境的变化。这种观点认为，在当代社会，公众需求不断变化、科学技术飞速发展、公共部门环境变得更加复杂和不确定，公共组织应该积极进行战略性的思考，以战略为杠杆来变革组织，从而适应环境的快速变化。这种观点最终引发了学者对战略变革的研究。
（2）战略管理被作为既包括战略制定，又包括战略执行、战略执行过程的控制和战略结果评价的全面、动态的管理过程。比如，有的学者认为，从某种角度来看，战略管理包括战略计划的两个方面，并把战略扩大到包含战略执行和战略控制在内的更大范围。在这一时期，学者们逐渐加强了对战略执行、战略控制、战略结果评价的研究。比如，杰克·科廷在《公共部门和非赢利组织的战略管理》的修订版中，特别增加了战略执行、战略控制、战略评价三节。
（3）强调对特殊战略的研究。一些普遍适用的特殊战略引起了学者的兴趣，比如公私合作战略、政府间合作战略、顾客导向战略等。学者们从不同角度对这些战略的内容、运作过程、方法、成效等进行了详细地研究。比如，奥斯本和普拉斯特里克提出了政府再造的五项战略：核心战略、后果战略、顾客战略、控制战略和文化战略。
总的来说，战略计划阶段和战略管理阶段在时间上并没有明确的界限，主要差别就在于它们的研究内容不同。在战略计划阶段（20世纪80年代初80年代后期），学者们侧重于战略计划的形成过程，而在战略管理阶段（20世纪80年代后期），其研究的内容更广，包括战略计划、战略执行、战略控制、战略评价等一系列功能活动。
公共部门战略管理研究的几点建议
公共部门战略管理是新公共管理运动中涌现出来的新的研究内容，也是公共管理的核心主题。学者陈振明认为，公共管理实现了由公共行政的内部取向向外部取向的转变，由重视机构、过程和程序转向重视项目、结果和绩效，这使公共管理的政治环境、战略管理、绩效评估、公共责任制等成为公共管理的核心主题；可以说，在传统的公共行政学中，战略性思维是没有地位的，政治官员被假定为制定战略和对其负责。然而，随着社会的迅速变化、信息技术的迅猛发展、全球竞争的日益激烈和顾客需求的多样化，传统的公共行政存在的只考虑组织内部和短期目标的倾向，已完全不适应管理的需要。公共部门迫切需要加强对组织外部环境的管理，而战略管理的外部取向和未来导向的特征恰恰迎合了公共部门的需要。在实施战略管理的公共部门中，公务员不再只是简单地接受政治官员的政策，他们可以通过分析组织外部环境和内部能力，自己确定组织目标、愿景和任务，战略性地配置组织资源，以有效地实现组织目标。例如，伽森和欧弗曼指出，公共管理中的战略管理主要涉及通过一个有意识的理性决策过程使组织形成自己的目标，执行目标并进行监督，当环境和组织条件需要时进行适应。目标是根据组织资源及内部的能力与弱点，以及外部环境中的存在的机会和威胁而制定的。
在西方国家，战略管理过程正在被应用于无数的非赢利组织和政府组织中，例如，商会、教育机构、医疗机构、公共设施、图书馆和政府机构。在1993年，美国国会通过了《政府绩效与结果法案》，该法案要求不迟于1997年9月30日，每一个机关的首长要向管理和预算局局长和国会提交计划活动的战略规划。自此以后，各政府机构纷纷制定、实施和评价自己的经营战略，以证明自己能更好地提供服务，以最高的成本效率使用纳税人的金钱。学者们也纷纷展开了对公共部门战略管理的研究，并对战略管理在公共部门管理中的正面效果给予了充分的肯定。布莱森提出，就最好的情况而论，战略计划要求大范围收集信息，研究预备方案，强调决策对未来的作用。它可以促进沟通与参与，协调利益与价值差异，推动有序决策的制定和开展。然而，由于公共部门的特殊性质，在发展公共部门战略管理研究时，应考虑以下因素：
1．加强对公共部门的战略分析和战略选择研究。一个组织要变得有效，就必须了解组织内外部环境，因此，也就必须对公共部门进行战略分析。在进行战略分析时，除了充分运用战略分析工具，包括Swot分析、peSt分析和利益相关者分析外，还应该考虑公共部门特殊的环境因素，包括公共权力的设立依据和范围、预算拨款、利益相关者的需求和影响力以及政治形势的变化等因素。在对公共部门进行战略分析之后，接下来就是战略选择阶段，即制定备选方案和评估备选方案。战略选择实质上也就是对战略分析中识别的大量压力和影响因素作出回应。在战略选择阶段，公共部门要广泛地制定备选方案，并客观、公正地评估备选方案，以有利于最终作出决策。并且，公共部门在进行战略抉择时，必须慎重考虑效率和公平。
2．关注公共部门战略执行行为。战略管理是指包括战略制定、执行、监督和控制的全面、动态的管理过程。在公共部门中实施战略管理，不仅要关注战略计划的形成，更要关注战略执行行为。战略制定过程所形成的战略计划只不过是一纸文本，它不会自然地付诸实现。在战略执行过程中，公共部门战略将受到一系列因素的影响。在研究公共部门战略执行时，除了考虑影响战略执行的一般因素外，还应该考虑公共部门的特殊的影响因素，包括如何获得和分配预算资金，如何按程序规范地执行战略，如何抵制组织内部员工、政治家、政府官僚和公众舆论的干扰以及如何应付政治突变等因素。
战略管理特点篇9
关键词：竞争战略战略管理竞争情报
strategicmanagementofenterprisesandcompetitiveintelligence
abstract:strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,petitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.
keywords:competitivestrategystrategicmanagementcompetitiveintelligence
在日益激烈的市场竞争环境中，企业竞争战略的选择和制定关系着企业参与市场较量的成败，所以，关于竞争战略制定和实施的现代管理模式——战略管理受到现代企业的关注。竞争战略的选择和制定是竞争情报研究的核心问题，竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。
1企业竞争战略和竞争战术及其特点
随着商品经济的发展，来源于军事术语的战略一词逐渐用于经济领域。70年代，以哈佛商学院为渊源的一股战略研究热潮风行美国，80年代，michaele.porter等学者的开拓性工作不仅推进了战略理论和方法的研究，而且受到了全世界的瞩目。迄今，战略及战略管理在理论界的研究成果日益丰厚，在实践界的认同和应用越来越广泛，尤其受到企业界的热烈反映。
在军事上，战争的胜利既有赖于战略又有赖于战术，良好的战略和高超的战术都是必要条件，仅有其中之一是不行的。在商业经济活动中，战略和战术同样是互不可缺的。但战略与战术是有区别的，为了更好地理解竞争战略情报研究的具体内容，我们将首先讨论两者的概念、区别和特点。
1．1竞争战略和竞争战术的概念和区别
在经济界关于战略和战术的概念有多种提法，如战略表示重要决策，战术表示次要决策；战略是长期的，战术是短期的。这些观点虽然在一定程度上表明了两者的区别，但在实际操作上难于鉴别，因此，我们采用将军事上的概念移植到商业中的作法来界定竞争战略和竞争战术的概念。在军事上竞争战略是关于战役的地点、时间和条件的决策，而竞争战术是在战役过程中有关兵力的分组、行动的决策；或者说竞争战略指明的是在哪里（where）与敌人作战（竞争），竞争战术指明如何（how）去实施。那么，用在经济活动中，竞争战略就是关于企业在何处的选择，包括地域、产业和部门的选择的决策；竞争战术就是关于企业战略实施如何具体执行的决策，包括有关职能部门的各种事情：管理、科研、生产、营销、会计等等。例如：tcl欲进入新的产业——it产业的决策就是竞争战略决策。而进入后，在广告宣传上，是通过电视还是通过报纸进行产品推销的决策就是竞争战术决策。
竞争战略要解决的核心问题是企业如何凭借实力进入某地、某产业和某个部门并在其中确定自己的竞争目标与方针，以指导企业在竞争中取胜；竞争战术解决的核心问题是企业如何在战略性竞争策略指引下，制定出能够捕获市场机会的能够发挥其竞争优势的一系列措施与计划，最终赢得竞争市场。
1．2竞争战略和竞争战术的特点
竞争战略的特点是：战略不仅受环境力量和资源可得性影响而且受战略的决策者价值观和期望的影响，作为企业的关键管理资源要素影响着企业的长期发展方向，并直接决定和影响着战术的选择或制定。
竞争战术的特点是：战术可以是灵活而多样的，在不断变化的竞争环境中，通过战术的创新，不仅可以很好地使企业的竞争目标得以实现，而且可以增强企业的竞争优势。作为企业的动态管理资源要素，连接着企业的竞争目标与竞争市场，影响着战略实施的结果，而且影响着企业的生产经营过程。
2战略管理
2．1战略管理的含义
随着市场竞争环境的复杂多变和竞争战略理论研究及实际应用的深入，出现了战略管理的概念，70年代开始，美国的一些大公司着手重视战略管理，学术界也积极探索战略管理的理论和技术。战略管理的提出和运用，不仅使战略研究更加科学、全面、系统，而且标志着现代企业管理的发展进入了一个崭新的阶段。
对于来讲，战略管理则是研究企业高层管理者如何在特定的环境下有效地制定、实施和评价企业竞争战略和战术，以使企业能充分利用自身优势，抓住外部机会和避开外部威胁，达到企业竞争目标的动态过程。
2．2战略管理的阶段
战略管理过程（strategicmanagementprocess）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。
战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”
战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。
3战略管理与竞争情报
战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。
3．1战略管理的情报研究过程
战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。图1是竞争情报的过程和竞争战略管理的关系。
3．2战略管理的情报研究的主要问题
战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：
（1）在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？
（2）在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？
（3）在战略制定过程中有哪些战略可以选择？
（4）在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？
（5）在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？
战略管理特点篇10
关键词：竞争战略战略管理竞争情报
StrategicmanagementofenterprisesandCompetitiveintelligence
abstract:Strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,isnewstageofmodernenterprisemanagement.Competitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.Basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.
Keywords:CompetitivestrategyStrategicmanagementCompetitiveintelligence
在日益激烈的市场竞争环境中，企业竞争战略的选择和制定关系着企业参与市场较量的成败，所以，关于竞争战略制定和实施的现代管理模式——战略管理受到现代企业的关注。竞争战略的选择和制定是竞争情报研究的核心问题，竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。
1企业竞争战略和竞争战术及其特点
随着商品经济的发展，来源于军事术语的战略一词逐渐用于经济领域。70年代，以哈佛商学院为渊源的一股战略研究热潮风行美国，80年代，michaele.porter等学者的开拓性工作不仅推进了战略理论和方法的研究，而且受到了全世界的瞩目。迄今，战略及战略管理在理论界的研究成果日益丰厚，在实践界的认同和应用越来越广泛，尤其受到企业界的热烈反映。
在军事上，战争的胜利既有赖于战略又有赖于战术，良好的战略和高超的战术都是必要条件，仅有其中之一是不行的。在商业经济活动中，战略和战术同样是互不可缺的。但战略与战术是有区别的，为了更好地理解竞争战略情报研究的具体内容，我们将首先讨论两者的概念、区别和特点。
1．1竞争战略和竞争战术的概念和区别
在经济界关于战略和战术的概念有多种提法，如战略表示重要决策，战术表示次要决策；战略是长期的，战术是短期的。这些观点虽然在一定程度上表明了两者的区别，但在实际操作上难于鉴别，因此，我们采用将军事上的概念移植到商业中的作法来界定竞争战略和竞争战术的概念。在军事上竞争战略是关于战役的地点、时间和条件的决策，而竞争战术是在战役过程中有关兵力的分组、行动的决策；或者说竞争战略指明的是在哪里（where）与敌人作战（竞争），竞争战术指明如何（How）去实施。那么，用在经济活动中，竞争战略就是关于企业在何处的选择，包括地域、产业和部门的选择的决策；竞争战术就是关于企业战略实施如何具体执行的决策，包括有关职能部门的各种事情：管理、科研、生产、营销、会计等等。例如：tCL欲进入新的产业——it产业的决策就是竞争战略决策。而进入后，在广告宣传上，是通过电视还是通过报纸进行产品推销的决策就是竞争战术决策。
竞争战略要解决的核心问题是企业如何凭借实力进入某地、某产业和某个部门并在其中确定自己的竞争目标与方针，以指导企业在竞争中取胜；竞争战术解决的核心问题是企业如何在战略性竞争策略指引下，制定出能够捕获市场机会的能够发挥其竞争优势的一系列措施与计划，最终赢得竞争市场。
1．2竞争战略和竞争战术的特点
竞争战略的特点是：战略不仅受环境力量和资源可得性影响而且受战略的决策者价值观和期望的影响，作为企业的关键管理资源要素影响着企业的长期发展方向，并直接决定和影响着战术的选择或制定。
竞争战术的特点是：战术可以是灵活而多样的，在不断变化的竞争环境中，通过战术的创新，不仅可以很好地使企业的竞争目标得以实现，而且可以增强企业的竞争优势。作为企业的动态管理资源要素，连接着企业的竞争目标与竞争市场，影响着战略实施的结果，而且影响着企业的生产经营过程。
2战略管理
2．1战略管理的含义
随着市场竞争环境的复杂多变和竞争战略理论研究及实际应用的深入，出现了战略管理的概念，70年代开始，美国的一些大公司着手重视战略管理，学术界也积极探索战略管理的理论和技术。战略管理的提出和运用，不仅使战略研究更加科学、全面、系统，而且标志着现代企业管理的发展进入了一个崭新的阶段。
对于来讲，战略管理则是研究企业高层管理者如何在特定的环境下有效地制定、实施和评价企业竞争战略和战术，以使企业能充分利用自身优势，抓住外部机会和避开外部威胁，达到企业竞争目标的动态过程。
2．2战略管理的阶段
战略管理过程（Strategicmanagementprocess）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。
战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”
战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。
3战略管理与竞争情报
战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。
3．1战略管理的情报研究过程
战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。图1是竞争情报的过程和竞争战略管理的关系。
3．2战略管理的情报研究的主要问题
战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：
（1）在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？
（2）在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？
（3）在战略制定过程中有哪些战略可以选择？
（4）在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？
（5）在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？